UNIVERSIDAD ANDINA

NSTOR CCERES VELSQUEZ

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
C.A.P. ADMINISTRACIN Y MARKETING

MONOGRAFIA:
Que Estrategias de Ventaja Competitiva y Elementos
de Gerencia Estratgica emplea ALICORP SAA Para
el Incremento de sus utilidades?
CURSO:
Gerencia Estratgica

DOCENTE
Mg. Juan Mauricio PILCO CHURATA

PRESENTADO POR:
Claudia YARESI ALCCA

SEMESTRE:

VIII B"

Juliaca C.U. Setiembre 2016

Se trata de trascender como empresa, de dejar una huella positiva, de trabajar por un
propsito mayor. En Alicorp hacemos las cosas para generar un bien
Alfredo Prez Gubbins
CEO Alicorp SAA

Dedicatoria:
En

el

presente

trabajo,

quiero

expresar

un

preclaro

reconocimiento a todas las personas que contribuyen en mi

formacin profesional a lo largo de mi trnsito por la universidad;
por su paciencia, perseverancia y disciplina y el apoyo

incondicional de mi familia para seguir adelante. Muchas gracias

Maestros y familia

AGRADECIMIENTO
-

A nuestros padres. Por su cario incondicional.

A la prestigiosa Universidad Andina Nstor Cceres Velzquez, a los docentes
que conforman nuestra facultad y a todo el corporativo de la C.P. de
Administracin de Marketing, por cuanto es la cohesin de inteligencias que

nos encaminarn a ser los mejores profesionales y competitivos en la regin y

la macro regin y el pas.
INTRODUCCION
Para contextualizar el trabajo sobre la ventaja competitiva y los elementos de la
gerencia estratgica en nuestro pas sudamericano y en proceso de encaminar al
primer mundo debemos entender que toda empresa tiene ventaja competitiva cuando
cuenta con una mejor posicin que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse
contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: desde la elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes,
lograr menores costos en las empresas e la competencia, tener una mejor ubicacin
geogrfica, disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una compaa para tratar de
desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de
una compaa puede ser bsicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posicin
a otra segn las condiciones del mercado. En el mundo las compaas han tratado de
seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja
en el mercado.
En el primer captulo se esboza una resea histrica de la empresa Alicorp SAA, su
visin, misin y los valores corporativos,

as mismo

se recoge conceptos de

Estrategia para entender el crecimiento de utilidades.

En el segundo captulo se trata de explicar los conceptos y alcances de la ventaja
competitiva, se menciona algunos ejemplos y finalmente;
En el tercer captulo se trata de la gerencia estratgica y las apreciaciones de los
autores que sugieren sobre el tema.
Finalmente se mencionan las conclusiones y se consignan algunas propuestas para
que se pueda tomar en cuenta para el mejoramiento progresivo de la empresa
podamos decir con estndares internacionales.

Este trabajo es un humilde aporte para que podamos conocer la ventaja competitiva y
su aplicacin de la gerencia estratgica para posicionar a ALICORP SAA, se posicione
como una compaa que estn el acelerado proceso de crecimiento en otros pases.

NDICE
Dedicatoria
Agradecimiento
INTRODUCCIN pg. (04)
CAPITULO I
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

Resea histrica de ALICORP SAA pg. (06)

Datos generales de ALICORP SAA pg. (07)
Valores Corporativos pg. (07)
Principios Bsicos pg. (08)

1.4.1 Orientacin al Mercado pg. (09)

1.4.2. Compromiso con la Calidad. pg. (09)
1.4.3. Trabajo con Eficiencia pg. (09)
1.4.4. Compromiso con Nuestros Accionistas pg. (09)
1.4.5. Desarrollo del Recurso Humano pg. (09)
1.4.6. Compromiso con la Comunidad y la tica pg. (09)
1.5.
1.6.

Estrategias de Alicorp SAA pg. (09)

Conceptos bsicos de Estrategia pg. (11)

Capitulo II
2.1. Definicin de Ventaja competitiva pg. (13)
2.2. Ejemplos de ventaja comparativa y ventaja competitiva pg. (14)
2.2. Ventajas competitivas de la economa peruana pg. (14)
2.2.1. Las prioridades del Per Para el 2016 pg. (15)
2.3. Experiencias de ventaja competitiva en Alicorp SAA pg. (16)
Capitulo III
3.1. Conceptos y definiciones sobre elementos de Gerencia estratgica pg. (19)
3.1.1. Importancia de la Gerencia Estratgica pg. (21)
3.1.2. Beneficios de la gerencia estratgica pg. (22)
3.3. Aciertos en la Gerencia estratgica aplicados por Alicorp SAA pg. (23)

3.4. Cuadro directivo y cifras de metas financieras pg. (24)

Conclusiones pg. (25)
Propuestas pg. (26)
Referencias pg. (27)

CAPITULO I
1.7.

Resea histrica de ALICORP SAA

En 1971 el Grupo Romero adquiri la Compaa Industrial Per Pacfico S.A.

(CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir aceites, grasas
comestibles y jabn de lavar. En 1993 se fusion absorbiendo otras dos empresas del
grupo, Calixto Romero S.A. en Piura, empresa productora de aceites vegetales y
molienda de algodn; y Compaa Oleaginosa Pisco S.A. en el sur, empresa
productora de aceites comestibles y jabn de lavar.
En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el Per del grupo
Bunge & Born de Argentina y que haba fusionado en 1993 a las empresas COPSA,
Molinera Santa Rosa (en Lima) y a SIDSUR (en Arequipa). En marzo CIPPSA
absorbe a CODISA, empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero para
comercializar productos de consumo masivo.
En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbindola y dando lugar a la
creacin del Consorcio de Alimentos Fabril Pacfico (CFP).
En octubre de 1995 CFP compr la fbrica de galletas de Molinera del Per S.A.
(MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusion absorbiendo a otras 2 grandes
empresas peruanas NICOLINI Hnos. y Molinera del Per S.A.; ambas productoras de
harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A.A.

En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha

S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.

El primero de junio del 2004 se llev a cabo la fusin de Alicorp y Alimentum S.A que produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que
significa nuestro inicio en el segmento de helados.1

1.8.

Datos generales de ALICORP SAA

RUC: 20100055237
Razn Social: ALICORP SAA
Pgina Web: http://www.alicorp.com.pe
Nombre Comercial: ALICORP
Tipo Empresa: Sociedad Annima Abierta
Condicin: Activo
Fecha Inicio Actividades: 16 / Julio / 1956
Actividad Comercial: Elaboracin de Aceite y Grasas.
CIIU: 15142
Direccin Legal: Av. Argentina Nro. 4793 Zona Industrial (entre Av. Argentina y Av.
Elmer Faucett)
Distrito / Ciudad: Carmen de la Legua Reynoso
Departamento: Provincia Constitucional del Callao2
1.9.

Valores Corporativos

VISIN
"Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor
agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en
cualquier mercado"
MISIN
1 http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/cual-es-nuestra-historia.html
2 http://www.razonsocialperu.com/empresa/detalle/alicorp-saa-20100055237
7

Somos una empresa dedicada a la produccin y comercializacin de alimentos y

derivados, integrada por personas con espritu de empresa, comprometidas en fijar
nuevos estndares de excelencia en la satisfaccin de los clientes. Queremos lograr
nuevos niveles de xito competitivo en cada categora de negocios en los que
competimos para beneficio de nuestros accionistas, de nuestros clientes y
consumidores, de nuestros trabajadores y de las comunidades en las que operamos"3
Nuestra visin nos permite alcanzar un crecimiento sostenido para nosotros y con
quienes trabajamos. De esta manera vamos a triplicar el valor de la compaa
Lideramos con pasin
Somos Lderes apasionados en todo lo que hacemos. Somos personas
emprendedoras. Con espritu ganador y coraje, lo que nos moviliza a innovar y
transformar mercados.
Estamos conectados
Sentimos los objetos de la organizacin como propios y los cumplimos con
altos estndares de excelencia y responsabilidad. Trabajamos siempre como un
equipo y nos desafiamos al mximo sabiendo que con nuestro trabajo
contribuimos a generar valor y bienestar para personas.
Actuamos con agilidad y flexibilidad
Somos un equipo gil y flexible. Sabemos tomar riesgos aprendemos de
nuestros errores y celebramos nuestros xitos con humildad.
Confiamos
Vivimos en un ambiente en el cual las personas se sientan seguras de expresar
lo que piensan. Confiamos genuinamente en nuestra gente y su talento, y los
empoderamos para la mejor toma de decisiones.
Respetamos
Somos ntegros y honestos. Respetamos a nuestra gente, clientes,
consumidores, medio ambiente y la comunidad en la que vivimos. Acogemos
diferentes puntos de vista y nos dedicamos de manera clara.
1.10.

Principios Bsicos

1.4.1 Orientacin al Mercado

Nuestros clientes y el mercado son la fuerza que gua todo lo que hacemos. Buscamos
satisfacer sus necesidades e impresionarlos, hacindoles fcil el trabajar con nosotros,
3 http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-vision-mision-yvalores.html
8

entregndoles los productos y servicios que desean y desarrollando una excelente

relacin con nuestros proveedores.
1.4.2. Compromiso con la Calidad
Somos una organizacin que cree que el xito se alcanza trabajando con
responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por mejorar
constantemente la calidad y el valor de los bienes y servicios que producimos.
1.4.3. Trabajo con Eficiencia
Operamos con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la
efectividad y la eficiencia, eliminando errores, reproceso y prdidas de tiempo.
Pensamos y actuamos con impaciencia constructiva y con sentido de urgencia.
1.4.4. Compromiso con Nuestros Accionistas
Estamos orientados a los resultados. Medimos nuestro xito en la satisfaccin de
nuestros clientes y en el valor que les retribuimos a nuestros accionistas.
1.4.5. Desarrollo del Recurso Humano
Promovemos un ambiente de trabajo desafiante y productivo. Reconocemos logros y
estimulamos la participacin y el trabajo en equipo. Fomentamos la capacitacin y el
desarrollo del recurso humano y alentamos a la gente a trabajar con alegra.
1.4.6. Compromiso con la Comunidad y la tica
Trabajamos por la salud y la naturaleza. Mantenemos un alto estndar de integridad y
conducta tica y un buen comportamiento como ciudadanos de las comunidades donde
operamos. Queremos ser un activo de la comunidad.

1.11.

Estrategias de Alicorp SAA

En el 2014, la estrategia de Alicorp SAA se enfoc en el crecimiento orgnico y

durante el 2T14 ha sido muy activo en innovacin de productos, teniendo una
variedad de lanzamientos y relanzamientos: En Per, en el negocio de consumo
masivo, Alicorp SAA lanz su primer suavizante bajo la marca Bolvar. En la
categora de harinas domsticas, lanz una nueva lnea de pre-mezclas listas para
cocinar bajo la marca Blanca Flor. En el negocio de productos industriales, dentro
9

de la categora de Harinas, Alicorp relanz 2 productos bajo la marca Blanca

Nieve y 1 bajo la marca Inca. Dentro de la categora de mantecas industriales, se
lanzaron 2 nuevas presentaciones de la marca Famosa. En Argentina, Alicorp
lanz una nueva sub-lnea de pastas bajo la marca Nutregal Energa, una nueva
lnea de galletas bajo la marca Okebon, una nueva variedad de cuidado del cabello
bajo la marca Plusbelle Kids y un nuevo formato del detergente Zorro. En Brasil,
se lanz una nueva variedad de harina domstica bajo la marca Santa Amalia, una
nueva sub-lnea de pastas, Santa Amalia Speciale Romance; queso rallado bajo la
misma marca y 3 nuevos sabores de pasta lista para comer bajo la marca Santa
Amalia Lamen.
As mismo se recogen algunas estrategias empleadas por Alicorp est slidamente
posicionada para enfrentar la volatilidad de los precios de las materias primas,
debido a:
1) la estrategia de compras y coberturas la cual brinda flexibilidad en la estrategia
de precios;
2) permanente manejo de programa de eficiencias en costos y gastos, con el
objetivo de incrementar la competitividad y
3) continuidad en la diversificacin del portafolio hacia productos de mayor valor.
Estas estrategias permitieron a Alicorp reducir los costos 5 de ventas en sus 3
-

unidades de negocio.
Crecer de acuerdo a una estrategia de plataformas, priorizando el crecimiento en

categoras core y adyacencias.

Consolidar un slido portafolio con oportunidades de crecimiento tanto orgnico
como inorgnico que cumplan las expectativas de retorno sobre el capital invertido

(ROIC).
Fortalecer nuestras capacidades en compras de commodities, distribucin y ventas,
gestin de marcas y adquisiciones, como palancas principales que sustenten

nuestras operaciones en cada geografa.

Enfocar nuestro crecimiento en Latinoamrica basado en escala, con plataformas

de mltiples categoras (que sigan la estrategia de plataformas) en cada geografa.

Acceder a nuevas geografas mediante adquisicin de alguna compaa relevante
que asegure presencia significativa, sobre la cual podr construirse un negocio de
escala. Ampliar agresivamente nuestro portafolio, de acuerdo a la estrategia de
plataformas y del conocimiento del consumidor

1.12.

Conceptos bsicos de Estrategia

10

El concepto de estrategia en el ao 1944 es introducido en el campo econmico y

acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos
casos la idea bsica es la competicin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe
una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores,
aparecen definiciones tales como:
-

conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa

un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios
la dialctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)
una forma de conquistar el mercado
la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a

los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse

la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno

K. J. Halten: (1987) Es el proceso a travs del cual una organizacin formula

objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va,
es el cmo para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de
entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia
exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo
derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica.
Henry Mintzberg, en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy, cinco
definiciones con p. Plan. Curso de accin definido conscientemente, una gua para
enfrentar una situacin. Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o
competidor. Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una
organizacin, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. Posicin,
identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con su
entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso
en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la
planeacin tctica.4
4 http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2012/03/14/el-concepto-deestrategia/
11

CAPITULO II
2.1. Definicin de Ventaja competitiva
El concepto de ventaja competitiva ha estado en el centro de las discusiones de la
estrategia empresarial por ya cerca de dos dcadas. Sin embargo, y como lo dicen
diferentes autores (por ejemplo, Hoffman, 2000, Klein, 2001 y Rumelt, 2003) el
trmino ventaja competitiva no tiene una definicin precisa, existiendo ms bien
una serie de opiniones particulares basadas en la experiencia de cada autor.
A modo de ejemplo, Michael Porter (1985) plantea que para que exista una ventaja
competitiva el valor que una firma es capaz de crear para sus consumidores debe ser
12

mayor al costo que tenga para la firma la creacin de dicho valor, argumentando que
el valor es lo que los consumidores estn dispuestos a pagar. Peteraf (1993), por su
parte, plantea que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando la
heterogeneidad de sus recursos y capacidades le entrega la posibilidad de tener un
desempeo superior al de sus competidores, mientras que Barney (1991) establece que
una firma posee una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de
creacin de valor no ejecutada simultneamente por otro competidor actual o
potencial, y cuando estas otras firmas son incapaces de duplicar los beneficios de esta
estrategia. En un trabajo posterior, Barney (2001) define una ventaja competitiva
como una situacin donde las acciones de una firma en una industria la llevan a crear
valor econmico. Ghemawat y Rivkin (1999) definen una ventaja competitiva como la
obtencin de un resultado financiero superior dentro de su industria o grupo
estratgico, mientras que Besanko et al. (2000) dicen que una firma tiene una ventaja
competitiva cuando obtiene una tasa de utilidades econmicas mayor al promedio de
la tasa de utilidades econmicas de las otras empresas de ese mercado. Estos autores
entran en mayores detalles, definiendo utilidades econmicas como la diferencia entre
las utilidades obtenidas por invertir recursos en una actividad particular y las
utilidades que podran haber sido obtenidas por invertir los mismos recursos en la
actividad alternativa ms lucrativa. Saloner et al. (2001), por su parte, plantean que
existe una ventaja competitiva, ya sea cuando una empresa produce un producto o
servicio que sus clientes valoran ms que aquellos producidos por sus competidores o
cuando producen sus bienes o servicios a un costo menor al de sus competidores.
De las definiciones anteriores se concluye que el concepto de ventaja competitiva est
asociado con valor agregado, pero dichas definiciones parecen ser muy generales
como para proveer herramientas claras a los administradores de empresas para evaluar
su existencia, y algunas de ellas pueden estar no considerando, al menos
explcitamente, ciertos elementos centrales relacionados con los determinantes de la
creacin de valor. As es como la definicin de Porter, que argumenta que el valor
creado por una firma corresponde a lo que los consumidores estn dispuestos a pagar,
falla en reconocer que la disposicin a pagar por un bien o servicio no es
necesariamente equivalente al precio que la empresa es capaz de obtener por dicho
bien o servicio en el mercado, que es lo que finalmente importa para la empresa. Entre
las dems definiciones se puede distinguir entre aquellas que basan la existencia de
13

una ventaja competitiva en la comparacin de resultados con otras empresas dentro de

la misma industria (por ejemplo, Ghemawat y Rivkin; Besanko et al. y Saloner et al.)
y aquellas que no necesariamente se basan en la comparacin con otras empresas de la
misma industria (por ejemplo, las definiciones de Peteraf).5
2.2. Ejemplos de ventaja comparativa y ventaja competitiva
-

Celular Nokia 5800 tctil ventaja competitiva la marca y la garanta del celular
mientras una ventaja comparativa seria el mismo celular pero marca china

con las mismas caractersticas peo su costo es ms bajo y sin las garantas.
Aceite girasol ventaja competitiva con omega 3 y con menos colesterol su
costo mselevado mientras que la ventaja comparativa aceite la favorita un

poco menos econmico y sin esas caractersticas.

Shampo ego ventaja competitiva solo para hombres y el shampo familiar
menos costoso.6

2.2. Ventajas competitivas de la economa peruana

Las ventajas comparativas que nuestra tierra y clima brindan a la agroindustria
peruana se reflejan en un aumento anual de ms de dos dgitos en nuestras
exportaciones de frutas y verduras, especialmente aquellas que se dirigen a los
mercados de Asia-Pacfico. El problema no est tan relacionado a los aranceles y
certificados aduaneros, como lo est en el campo de las barreras no-arancelarias,
especialmente aquellas de naturaleza sanitaria.
El esfuerzo realizado por los sectores pblico y privado para expandir los efectos
ventajosos del desarrollo de la agroindustria y su valor agregado en nuestro pas,
mediante programas tales como la Diversificacin Productiva y Sierra Exportadora, es
notable y trata de explotar la posicin favorable de esta industria debido a los nuevos
niveles de afluencia y consumo de las sociedades asiticas.
Promoviendo la agenda regional de la integracin econmica y el crecimiento

5 http://www.jorgetarzijan.com/wpcontent/uploads/2011/04/PaperAbantedef1.pdf
6 https://es.scribd.com/doc/59251993/Ejemplos-de-Ventaja-Comparativa-yVentaja-Competitiva
14

Per ofrecer la continuidad de la agenda central de APEC relacionada a la integracin

regional, profundizacin en los niveles de liberalizacin del comercio y la inversin en
la regin, y las reformas estructurales que deberan acompaar este proceso.
La Presidencia del Per debe revisar el avance colectivo hacia las Metas de Bogor
orientadas a la liberalizacin total de las economas de APEC en cuanto al comercio y
la inversin en el ao 2020 y promover la adopcin del Estudio Estratgico para la
realizacin del Tratado de Libre Comercio del Asia-Pacfico (TLCAP) durante el ao
2016, as como los asuntos clave relacionados a la Integracin Econmica Regional.7

2.2.1. Las prioridades del Per Para el 2016

Dentro de este marco conceptual y dando continuidad a las prioridades elegidas por el
gobierno filipino durante su presidencia, Per eligi cuatro reas prioritarias:
a. Invertir en el desarrollo del capital humano
b. Hacia la modernizacin de las PyMEs
c. Fomentar el sistema regional de alimentos
d. Avanzar en la integracin econmica regional y en la agenda de crecimiento
Invertir en el desarrollo del capital humano
Invertir en los recursos humanos de forma tal que permitamos a nuestras economas
dar un salto cualitativo de una economa basada en los recursos naturales a una
economa sofisticada, orientada a los servicios y a la informacin y que sea capaz de
utilizar las nuevas tecnologas y la innovacin.
Hacia la modernizacin de las PyMEs en el Asia-Pacfico
Las MIPYMES, prevalentes en la estructura econmica del Per y que tambin estn
ampliamente extendidas en la regin, deben participar en la cadena de valor agregado
regional con el apoyo y la aplicacin de las nuevas tecnologas y la innovacin. Esto
permitir que progresen en competitividad, productividad y beneficien la economa
por su impacto positivo en la tasa de empleo.
7 http://www.apec2016.pe/es/prioridades-de-peru-para-el-2016/
15

Promover el mercado regional de alimentos

La opcin de promover un mercado regional de alimentos que sea fluido, funcional y
transparente est orientada a abordar las restricciones comerciales detrs de la
frontera que aparecen en algunas economas de la regin APEC, sin una justificacin
clara. Nuestra opcin se basa en el concepto de la seguridad alimentaria, entendida
como la habilidad de una sociedad para acceder a unos insumos amplios y predecibles,
ciertos alimentos que son necesarios para su desarrollo.
La propuesta promueve y motiva a tomar conciencia sobre el potencial de crecimiento
de las exportaciones agroindustriales para el Per, debido a su impacto en el empleo,
el desarrollo social y rural, a la vez que aborda el impacto negativo de las barreras no
relacionadas a los aranceles que limitan este desarrollo cuando no se implementan
adecuadamente.

2.3. Experiencias de ventaja competitiva en Alicorp SAA

El plan estratgico de Alicorp ha sido confeccionado en funcin a los lineamientos
sobre los cuales se est encaminando el crecimiento de la compaa y el planteamiento
de sus objetivos de largo plazo. La estrategia de Alicorp se enfoca en consolidar su
posicin como lder en los mercados en los que opera, continuar con el lanzamiento de
nuevos productos de mayor valor agregado y expandirse en el mbito internacional a
travs de adquisiciones. De esta manera, la compaa busca ubicarse en el puesto 250
dentro de las empresas ms grandes de Latinoamrica para el ao 2015. As, la
estrategia de crecimiento de Alicorp se basa en cuatro pilares:

Incrementar la participacin de la compaa en el gasto familiar a travs de la

innovacin en nuevos productos, reforzamiento y consolidacin de marcas.
b) Replicar el modelo de distribucin en la regin.
c) Exportacin a nivel mundial de productos comprendidos en el rubro Nutricin
Animal.
d) Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin de lograr sinergias de
manera exitosa.
16

Respecto al ltimo punto, cabe destacar que desde el ao 2001 la compaa ha

adquirido participacin en distintas empresas y rubros a nivel internacional como en
Ecuador, Argentina y Colombia. Muestra de ello es la adquisicin de la empresa The
Value Brands Company, la cual empez a operar en marzo de 2009 bajo el nombre de
Alicorp Argentina; y The Value Brands Company de San Juan S.A., bajo el nombre de
Alicorp San Juan. En junio de 2010, Alicorp Argentina S.A. adquiri el 100% de las
acciones de la empresa Sanford S.A.C. I. F. I. y A., la cual es una empresa dedicada a
la produccin y venta de galletas ubicada en Buenos Aires y que cuenta con prestigio
y gran tradicin en el mercado argentino.
Un hito para el negocio fue el ingreso a China, que se logr en el segundo semestre
del ao 2010, bajo la marca Li Ke Wei Da. La estructura de la empresa para el inicio
de las operaciones estuvo respaldada por la participacin de importantes grupos
empresariales, as como de distribuidores locales. Las pruebas que finalizaron en
octubre, superaron ampliamente los resultados de la competencia.
Otro punto importante es la inauguracin de la planta de produccin de aceite de
pescado con alto contenido de Omega 3 y derivados en Piura (mayo 2010), la cual
permitir atender la demanda de los mercados de Estados Unidos, Canad, Europa,
Asia, India y Australia, conjuntamente con la empresa Ocean Nutrition Canad
(ONC).
La ltima adquisicin de Alicorp fue realizada el 21 de junio de 2011, en que se dio la
compra del 100% de las empresas argentinas Italo Manera S.A. y Pastas Especiales
S.A., por parte de Alicorp Argentina S.C.A.
Estas empresas se dedican a la venta y produccin de pastas, jugos y queques.
Destaca tambin la venta a nivel local de los activos de Alicorp S.A.A. vinculados al
negocio de helados, transfirindolos a Nestl Per S.A. Esta venta, llevada a cabo en
setiembre de 2011, marca la salida de Alicorp del negocio de helados, aunque la venta
slo incluy la maquinaria y los equipos relacionados con las actividades de
produccin y comercializacin de dicho negocio, ms no las marcas relacionadas al
mismo (a saber, Lamborgini y Eskimo).
Es importante sealar que los esfuerzos y decisiones a nivel corporativo ms
importantes que viene tomando Alicorp se encuentran adecuadamente encaminados
17

dentro de los lineamientos de su plan estratgico. Esto se constituye en una seal clara
de asimilacin del mismo por parte de los directivos de la empresa, y en una seal al
mercado de que las decisiones a tomarse en el mediano y largo plazo siguen un
objetivo definido.

CAPITULO III
3.1. Conceptos y definiciones sobre elementos de Gerencia estratgica
Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
18

establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos, el desarrollo

de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cules
escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee
polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias
comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin.
Ms detalladamente, la gerencia estratgica es el proceso de especificar los objetivos,
las polticas que se convierten y los planes de una organizacin para lograr estos
objetivos, y la asignacin de recursos para poner los planes en ejecucin. Es el nivel
ms alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro
superior de la compaa (CEO) y ejecutivo. Proporciona la direccin total a la
empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus
recursos, condiciones econmicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las
ventajas estratgicas de sociedades al ambiente de negocio que la organizacin hace
frente. Un objetivo de una estrategia de la corporacin total es poner la organizacin
en una posicin para realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia de la corporacin debe integrar metas de las organizaciones, polticas, y las
secuencias de la accin (tctica) en un entero cohesivo.
T. Strickland define la estrategia de una empresa como el plan de accin que tiene
la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado,
competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del
negocio. 8Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los
directivos deben implantar para obtener el xito de la organizacin, permitiendo
establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin fundamentales segn las
caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de
la empresa. Sin estrategia no existe direccin que seguir, ningn mapa que consultar,
ningn plan de accin coherente que produzca los resultados deseados y la adaptacin
de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es
aquella que desarrolla su capacidad de reaccin ante un entorno que cambia con gran
velocidad, no slo en lo econmico sino tambin en lo social, en lo tecnolgico y en lo
poltico.
8 http://www.elalmanaque.com/gerencia/art7.htm
19

De acuerdo a esto, la Gerencia Estratgica, tal como se seal al inicio de esta

seccin referida a la definicin, es el arte y ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organizacin logre sus
objetivos. La Gerencia Estratgica incluye los elementos de la administracin
tradicional, pero concede ms importancia a seis elementos fundamentales:
-

La visin de la organizacin
La actuacin prospectiva de la organizacin
La capacidad de definir la direccin de la organizacin
El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin
La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo
James Stoner, en su libro Administracin en 1989 seala: los autores emplean
distintos trminos: planeacin a largo plazo, planeacin general, planeacin
estratgica. Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la
planeacin estratgica.9

Se ocupa de las cuestiones fundamentales;

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones

ordinarias;
Supone un marco temporal ms largo;
Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de

alta prioridad, y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La
planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos
de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de
darle a la organizacin una direccin unificada. H. Koontz. Estrategia, planificacin
y control (1991).10
Como se puede apreciar todos los autores citados coinciden parcialmente en sus
definiciones;

no

obstante,

se

pueden

percibir

claramente

dos

tendencias

fundamentales.

9 http://cosaslibres.com/search/docs/administracion+stoner
10 http://ri.ufg.edu.sv/jspui/bitstream/11592/8073/6/680-C212d-BGA.pdf
20

La primera se refiere a la dinmica de la empresa con su entorno; la segunda, defiende

el arte de generar objetivos, programas y polticas y la forma de alcanzarlos como va
para cumplir la misin de la misma.11
3.1.3. Importancia de la Gerencia Estratgica
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas, El proceso de
gerencia estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas.
Desde el momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque
ella tenga origen nicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su
naturaleza, as como tambin, el por qu estn all, y a quien le sirven, los principios y
los valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser.
As como tambin necesite evaluar la direccin en la que avanza para determinar si
esta ser la ruta ms efectiva para desempear la visin y la misin empresarial;
permitiendo responder interrogantes como Qu cambio de direccin pueden ser
tomados ahora? Cmo y cundo sern tomadas las decisiones futuras con respecto a
la direccin de la empresa?
Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los
cambios de los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia
son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus
acelerados cambios. Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear sus
estrategias ya que ests al estar claras les permite:
-

proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una
direccin adecuada

le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino

refuerza la misin y la visin

lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que contribuyen en
su empresa

ahorra tiempo y esfuerzo

incrementa el ingreso sobre la inversin

11 http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2012/03/14/el-concepto-deestrategia/
21

aumenta el inters por parte de los depositarios

proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes

3.1.4. Beneficios de la gerencia estratgica:

- Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de
-

reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de
recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente

la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer

las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms rentables y

exitosas que aquellas que no los usan.

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor
productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las

relaciones desempeo / recompensa.

La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,
mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria

a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia
eficiente y efectivo.
3.3. Aciertos en la Gerencia estratgica aplicados por Alicorp SAA
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor
las condiciones ms favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse
siempre evaluando correctamente los lmites del combate.

La organizacin y

estrategia empresarial ha tomado mucho de la organizacin y estrategia militar y

viceversa. En esta era de la nueva economa ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre anlisis o informacin fragmentaria o parcial. En ste caso si las
cosas salen bien ser por una simple cuestin de suerte o de intuicin. El verdadero
estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para
escenarios estticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las
discontinuidades. Si as fuera, la estrategia sera un asunto meramente administrativo,
22

pero no lo es porque no es algo predecible, cuantificable o controlable. La estrategia

tiene una lgica paradjica, es un fenmeno objetivo que nace del conflicto humano,
las condiciones o las situaciones surgen involuntariamente de sus participantes, hoy
da puede ser favorable, pero maana puede ser un peligro. La estrategia en la empresa
es un tema importante hoy en da y lo seguir siendo y, aunque el objetivo no es igual
que la de los militares, es decir, aniquilar al enemigo, hay que anticiparse al
competidor y/o enfrentarse con una rpida contramaniobra. La estrategia hoy en da es
aplicada no slo por los militares o por los hombres de negocios sino tambin por los
deportistas, diplomticos, polticos y por el comn de los mortales en su dura vida
diaria. Cuando la cabeza defina la estrategia en forma democrtica deber considerar:
bsqueda de nuevas ideas, configurar escenarios dinmicos, ser audaces, desterrar
mayor participacin de mercado, crear oportunidades de negocios, ver la empresa
como parte de un panorama ms amplio, tener conciencia de los cambios tecnolgicos
y ambientales, conocer las necesidades de recursos, negociar para que los socios y
clientes no deserten y, dirimir el conflicto a su favor.

No debemos confundir la

Gerencia Estratgica con la Planificacin, que es solamente uno de sus componentes.12

3.4. Cuadro directivo y cifras de metas financieras

12
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/content/inversionistas/pdf/eeff/2Q14_Not
a_de_Prensa_ESP.pdf
23

CONCLUSIONES

Primera.- En el proceso de la realizacin del trabajo se ha asimilado que la ventaja

competitiva de Alicorp SAA Incrementar la participacin de la compaa en el gasto
familiar a travs de la innovacin en nuevos productos, reforzamiento y consolidacin
de marcas. As mismo replicar el modelo de distribucin en la regin le ha sumado
ms dividendos. Tambin la Exportacin a nivel mundial de productos comprendidos
en el rubro Nutricin Animal.

24

Segunda.- La acertada gerencia estratgica por el corporativo de Alicorp expresado en

Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin de lograr sinergias de
manera exitosa.
Tercera.- El servicio altamente de calidad, tanto como el personal y sus productos.

Ha sumado adicionalmente los reconocimientos y certificados que acreditan como

una empresa de prestigio. La existencia de competidores en este rubro es limitada, ya
que cuenta con ms de 50% de participacin en el mercado peruano.
Cuarta.- Tambin ofrecer productos a personas naturales, empresas corporativas,
desde personas naturales, Mypes hasta grandes Empresas, y ofrecer productos segn
las necesidades del cliente, el nivel socioeconmico y la innovacin del producto.
Quinta.- En el rea de Recursos Humanos, se percibe que mejor el sistema de
evaluacin del desempeo de nuestro personal a todo nivel y se hizo un gran esfuerzo
por analizar a profundidad el ambiente de trabajo, llevndose a cabo un estudio
("Clima Organizacional y Estilos Gerenciales") y talleres de capacitacin dirigido a
niveles de gerencia medios. Otro programa, "Conversando con la Gerencia", fue
concebido con el fin de fomentar la comunicacin directa entre el personal, dndole la
oportunidad al trabajador de conversar con el jefe de su jefe para beneficio de ambos.

PROPUESTAS

Primera.- Uno de los temas que generan mayor preocupacin en las inversiones y
desembolsos de las empresas es la determinacin de la rentabilidad que se est
obteniendo por el capital invertido. Por ello ALICORP SAA ha desarrollado una serie
de estrategias de ventaja competitiva que genero ms indicadores con la finalidad de
estimarla y para todos los aos analizados, muestra un comportamiento positivo al
igual que la Liquidez. Actualmente sigue manteniendo la participacin de los
accionistas de manera que se asegure la Autonoma Financiera y por el lado de la
25

Gestin. Se propone establecer las polticas correspondientes en materia de rotacin

de la Cartera y los Inventarios, a fin de obtener un mayor dinamismo en las
Inversiones.
Segunda.La expansin de la variedad de productos a un contexto internacional le dio solides
esto gracias a un gerenciamiento estratgico de su staff de profesionales que tenan
un objetivo en comn de generar ms utilidades como es Consumo Masivo (alimento
y cuidado personal y del hogar) en el Per y en las regiones Mercosur, y Andino y
Centro Amrica. Adems de Productos Industriales (alimentos industrializados para
panaderas, pasteleras, cadenas de restaurantes y otras empresas de Consumo Masivo)
tambin de Nutricin Animal (alimento balanceado para el sector acucola)
Tercera.Para generar mayor valor y bienestar en la sociedad. Se sugiere la implementacin de
cadenas productivas, con el objetivo de desarrollar y articular al mercado a pequeos y
medianos productores agrcolas. Incrementar sus ventas hasta los US$ 5 mil millones
al 2021, por lo cual planea enfocarse en los sectores socioeconmicos D y E, sectores
donde las familias gastan la mayor parte en bienes de consumo.

REFERENCIAS
-

http://gestion.pe/empresas/especial-ema-diez-empresas-mas-admiradas-peru-

2143868
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja

%20competitiva.pdf
http://www.razonsocialperu.com/empresa/detalle/alicorp-saa-20100055237
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-vision-mision-y-

valores.html
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/cual-es-nuestra-historia.html

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http://blog.pucp.edu.pe/blog/freddycastillo/2012/03/14/el-concepto-de-

estrategia/
http://www.monografias.com/trabajos63/gerencia-estrategica/gerencia-

estrategica2.shtml#ixzz4LODG8bkE
http://www.jorgetarzijan.com/wpcontent/uploads/2011/04/PaperAbantedef1.pd

f
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/libros/historia/dialogos_inst_i/ventaj

as.pdf
http://download.rincondelvago.com/gerencia-estrategica_2
http://es.slideshare.net/hectorrivera1232/gerencia-estrategicca
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/content/inversionistas/pdf/eeff/2Q14_Nota_
de_Prensa_ESP.pdf

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