UNIDAD III: SISTEMA DE PRODUCCIN ESBELTA Y JUSTO A TIEMPO.

3.1 Conceptos Fundamentales.

La productividad ha sido un tema muy estudiado y
aplicado en las empresas manufactureras, ya sea
que fabriquen un producto o que entreguen un
servicio. El objetivo de las empresas, adems de
ser rentables, es ser productivas, esto quiere decir,
aprovechar al mximo los recursos disponibles. Los
japoneses Eiji Toyota y Taiichi Ohno fueron pioneros
en el concepto de Lean Manufacturing en la fbrica
de automviles Toyota. Rpidamente otras industrias copiaron este notable
sistema a sus operaciones, logrando excelentes resultados.
Definicin
La palabra lean en ingls significa magra, es decir, sin grasa. En espaol no
combina mucho la definicin de manufactura magra, por lo que se le ha llamado:
Manufactura Esbelta o Manufactura gil, pero al igual que muchos otros trminos
en ingls, se prefiere dejarlo as.
Es un conjunto de tcnicas desarrolladas por la Compaa Toyota que sirven para
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compaa industrial,
independientemente de su tamao. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este
conjunto de tcnicas incluye el Justo A Tiempo, pero se comercializ con otro
concepto, con el de minimizar inventarios, y no es ese el objetivo, es una tcnica
de reduccin de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos,
transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas.
Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento
continuo) y el Poka-Yoke (a prueba de fallos). Estas tcnicas se estn utilizando
para la optimizacin de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener
tiempos de reaccin ms cortos, mejor atencin, servicio al cliente, mejor calidad y
costos ms bajos. Al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad.

Reduccin de costos mediante una eliminacin a fondo de las ineficiencias

Para materializar esto, Toyota ha dado especial importancia a la produccin Just
in Time y al Jidoka. Produccin Just in Time: Con el fin de evitar problemas tales
como desequilibrio de existencias y exceso de equipos y operarios, se han creado
sistemas flexibles que puedan adaptase a las modificaciones debidas a problemas
y fluctuaciones de demanda. Con el Just in Time todos los procesos producen las
piezas necesarias en el tiempo necesario y se deben tener disponibles nicamente
las existencias mnimas necesarias para mantener unidos los procesos.
Con esto se aprovecha plenamente las capacidades de los operarios.
Jidoka: significa hacer que el equipo o la operacin se detenga, siempre que surja
una situacin anormal o defectuosa. La caracterstica distintiva est en el hecho
de que cuando tiene lugar un problema de equipo o un defecto de mquina, se
detiene el equipo o toda la lnea y stos pueden parar cualquier lnea que tenga
operarios. Jidoka es muy importante, ya que evita fabricar demasiado y resulta
fcil controlar las anormalidades.
Plena utilizacin de las capacidades de los operarios.
Este es el segundo concepto bsico de Toyota para aprovechar al mximo el
entorno laboral favorable del Japn y sus excelentes operarios. Ha creado un
sistema que respeta la dimensin humana, subrayando los puntos siguientes:
a) Eliminacin de movimientos intiles por parte de los operarios
b) Consideracin de la seguridad de los operarios
c) Auto manifestacin de las capacidades de los operarios, al confiarles mayor
responsabilidad y autoridad.
Distribucin en masa versus distribucin gil
El enfoque de Lean Manufacturing hacia los clientes es muy diferente al enfoque
de la produccin en masa.
Primero: El sistema de ventas de los japoneses es activa no pasiva, de hecho la
llaman venta agresiva. En lugar de que el concesionario espere a los clientes

atrados por la publicidad y anuncios de los descuentos, el distribuidor hace visitas

personales peridicamente a los hogares cercanos al rea de servicio del
distribuidor. Cuando las ventas bajan, la fuerza de venta trabaja horas extra y si
las ventas bajan hasta el punto en que la fbrica no tiene rdenes suficientes para
sostener la produccin total, el personal de produccin puede ser transferido
temporalmente al sistema de ventas.
Segundo: El fabricante gil trata al comprador (o propietario) como parte integral
del proceso de produccin. La recopilacin de datos se hace con base a las
preferencias de los propietarios de los vehculos nuevos, y esto alimenta
sistemticamente a los equipos de desarrollo de nuevos productos. La compaa
llega a extremos insospechados con tal de no perder nunca a los propietarios de
sus vehculos.
Tercero: el sistema es gil. Todo el Sistema de Distribucin consiste en tener tres
semanas de suministro de unidades terminadas, la mayora de las cuales ya est
vendida.
Este sistema ofrece un alto nivel de servicio. La industria est mucho ms
concentrada, hay un total de 1,621 concesionarios en Japn, comparados con los
16,300 que hay en EEUU, un mercado 2.5 veces ms grande que Japn. Casi
todos los concesionarios japoneses tienen mltiples puntos de venta y algunos
pueden compararse con los megaconcesionarios que pueden encontrarse en
EEUU. Siguiendo el sistema gil, los fabricantes tienen un nmero limitado de
proveedores, los cuales trabajan con un reducido nmero de distribuidores y en
conjunto con parte del sistema de Manufactura gil.

Justo a Tiempo JIT.

Numerosos investigadores coinciden en apuntar

que los inicios del JIT surgen en las funciones de
aprovisionamientos de los astilleros japoneses
(Shonberger, 1982). El exceso de capacidad de los
fabr icantes de acero permita entregas muy
rpidas a los constructores de barcos.
Dichos constructores aprovecharon la situacin
haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor
frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de
materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a
otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a
tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas.
Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad
total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes
prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas JIT actuales.
Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas
que luego se conocieron con el nombre genrico de JIT, el sistema de produccin
de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin JIT ms avanzados,
con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.
Desde el punto de vista de los objetivos de la gestin de produccin, la filosofa
JIT que se puso en prctica en el sistema de fabricacin de Toyota se traduce en
un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con
excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.
Aunque existe cierta controversia, la mayora de los investigadores actuales de
gestin de produccin coinciden al afirmar que el JIT es una metodologa de
organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema
productivo.
Con esta afirmacin se intenta reforzar la idea de que el JIT, adems de
proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en

muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el
diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la
calidad.
Si bien existen numerosas definiciones para describir el objetivo de partida de un
sistema JIT, aqu se prefieren las proporcionadas por Monden (1996) y
Schonberger (1982) que, en esencia, son la misma: Producir los elementos que
se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se
necesitan.
Este objetivo, muy general, se puede concretar introduciendo el concepto de
eliminacin del despilfarro, definido por Suzaki (1987) como: cualquier cosa que
no sea utilizar o consumir el mnimo imprescindible de equipo, materiales,
componentes, espacio y tiempo del trabajador para aadir valor al artculo que se
produce.
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del
despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones
para la supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos), operaciones
innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de productos o
procesos), desplazamientos (de personal y de material), inventarios, averas,
tiempos de espera, etctera.

3.2 Impactos en la Capacidad.

La primera decisin importante que debe tomar la
empresa, cuando decide fabricar un nuevo producto
o atender un mayor nmero de clientes con los
productos existentes, es incrementar la capacidad.
Por el contrario, cuando la demanda de los
productos disminuye o cuando un sector entra en
crisis, es posible que tenga que disminuir la capacidad. Esto unido al hecho, del

uso que se hace en planificacin, de las previsiones de fabricacin, en

comparacin de las correspondientes a las ventas, indica la necesidad de
dimensionar correctamente el sistema productivo de la empresa.
La obtencin de la dimensin ptima de la empresa, lleva a plantear la existencia
o inexistencia de dicha dimensin ptima, centrndose la determinacin de la
misma en torno a la bsqueda de una situacin inmejorable de los costes, en el
sentido de lograr definir una estructura productiva cuyo coste medio de produccin
coincida con el mnimo de la curva de costes totales medios a largo plazo.
Dimensin ptima significara, pues, alcanzar la dimensin ms conveniente para
la empresa en el sentido de ser la ms eficaz del sector correspondiente,
produciendo, por tanto, con costes ms reducidos y obteniendo beneficios
superiores a las dems empresas. En otras palabras, se tratara de determinar la
capacidad productiva capaz de permitir a la empresa obtener el liderazgo
monetario, como ventaja competitiva fundamental.
La capacidad se define como el output por perodo que puede obtenerse con los
recursos actuales en condiciones de operacin normales. Un error comn en la
medicin de la capacidad es ignorar el tiempo. Por ejemplo, el nmero de cajas de
un supermercado representa el tamao de las instalaciones y no la velocidad de
produccin. El nmero de cajas debe combinarse con una duracin estimada de
estancia en la cola para llegar a una medida de la capacidad, por ejemplo, clientes
por hora. Tambin se suele confundir la capacidad (constante), con la capacidad
pico y con el volumen. El volumen es la velocidad real de produccin durante
cierto perodo; la capacidad (constante) es la mxima cantidad de produccin que
puede obtenerse en condiciones normales de funcionamiento.
Es

conveniente

hacer

algunos

comentarios

adicionales

respecto

de

la

administracin de capacidad en la produccin esbelta. Anteriormente se mencion

que los administradores de los sistemas de produccin esbelta deben tomar en
cuenta la capacidad desde un punto de vista ms flexible. Ese anlisis se realiz
en el contexto de una capacidad de fuerza laboral que excede las necesidades de
la produccin, pero existen tambin otros factores que provocan que el

responsable de un sistema JIT administre la capacidad de manera diferente a

como lo hara en un sistema normal.
En el anlisis referente al inventario, se afirm que una forma de concebir dicho
activo es como una capacidad almacenada. En un sistema de produccin esbelta,
donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos
de capacidad en tiempo real, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad
almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de produccin la
demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a
pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla (de las
que ya hemos hablado).
Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es
importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el
producto necesario para satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a
partir del inventario).Gracias a todos los esfuerzos realizados para reducir la
incertidumbre, incrementar la flexibilidad y reducir los tiempos de espera, la
capacidad de respaldo no tiene que ser excesiva. Sin embargo, es preciso que se
le planifique de manera cuidadosa, reconocindola como uno de los costos de
tener un programa JIT efectivo.

3.3 El Sistema Jalar-Jalar (Pull).

Es un sistema de produccin donde cada operacin
estira el material que necesita de la operacin
anterior. Consiste en producir slo lo necesario,
tomando el material requerido de la operacin
anterior.
Un sistema de fabricacin o reposicin en Pull es un sistema totalmente orientado
al cliente donde solamente se fabrica lo que el cliente (interno o externo) nos
solicita. Adems de esto, se busca maximizar el aporte de valor al producto, el

flujo continuo frente a la gestin de stock de seguridad y la flexibilidad en la

fabricacin.
Los sistemas jalar se definen como sistemas de produccin para fabricar el tipo de
unidad necesaria en el momento requerido y en las cantidades adecuadas. Creci
de una tcnica de control de produccin, Kanban, a una filosofa de administracin
de la produccin, que integr al sistema productivo a los proveedores y a los
clientes; expandindose del control de flujo y material en proceso al control de flujo
con eliminacin del desperdicio.
El concepto jalar es la administracin de las interdependencias recprocas de las
operaciones; lo cual constituye la mdula espinal del sistema Kanban, y la raz de
la filosofa Justo a Tiempo (Just in Time) o JIT como es conocido. Justo a tiempo
aport estrategias importantes para las empresas; no slo en la manufactura sino
tambin en la administracin de la base de proveedores y en la administracin de
la distribucin, y cuyos principios y caractersticas las podemos resumir en los
siguientes puntos:

Reduccin al mnimo del inventario en proceso, cuya cantidad es una

medicin de la estrecha sintonizacin del sistema, el cual requiere un mejor

balance de las diversas etapas del proceso.

Traccin del flujo de materiales en cada etapa de la produccin, que slo se
inicia cuando se solicita, donde el flujo de la informacin procede en forma

secuencial, de nivel a nivel.

Extensin ms all de los lmites de la fbrica, lo que demanda la existencia
de relaciones especiales con los proveedores para asegurar que las
entregas se hagan.

En general, su origen se atribuye a Ohno y Shingo, quienes trabajan en Toyota en

ese tiempo. La tcnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El
objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de
entrega y el trabajo en proceso. Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un
concepto administrativo mucho ms amplio. Con frecuencia se le da el nombre de
justo a tiempo (JIT) o sistema JIT integrado. Esto ya no es un sistema de

produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y

en las cantidades necesarias" (Monden, 1981), ms bien es un concepto que debe
adoptarse

Abarca no slo los sistemas de produccin sino los clientes y los

proveedores junto con el control de la calidad y del flujo del trabajo.

El alcance se ampla para incluir la eliminacin del desperdicio de cualquier tipo o
forma (inventario, productos defectuosos, tiempos de entrega largos, entregas
retrasadas y ms). Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia
de negocios corporativa al igual que una herramienta de PCP integrado.
stos

sistemas

acaban

con

la

fabricacin

tradicional

basadas

en

las

planificaciones (MRPs I y II, y otras tcnicas frecuentemente utilizadas en

Occidente durante la poca de los 90 para el control de la produccin), de
manera que cada fase fabricaba empujando los productos a los procesos cliente,
sin atender a eventualidades. Con estos sistemas, ya cada vez ms en desuso,
las variaciones en la demanda, las averas de mquinas o paradas de procesos
internos provocaban desajustes en los procesos anteriores y, lo que es uno de los
sntomas ms frecuentes, cantidades no controladas de stock en curso.

3.4 El Sistema Kanban.

Es un sistema de control de produccin para la
produccin Just in Time y para aprovechar plenamente
las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema
Kanban, los talleres de Toyota ya no dependen de un
ordenador. Los motivos para utilizar el sistema Kanban
en lugar de un sistema por ordenador son los
siguientes:
1. Reduccin de costos en el proceso de la informacin.
2. Conocimiento rpido y preciso de los hechos.
3. Limitacin del exceso de capacidad de los talleres anteriores.

Qu es el Sistema Kanban?
a. Se utiliza una forma de tarjeta de pedido llamada Kanban. Estas son de dos
clases, una de las cuales se llama Kanban de transporte y que se lleva al
pasar de un proceso al proceso siguiente. La otra se llama Kanban de
produccin y se utiliza para ordenar la produccin de la parte retirada por
el proceso posterior. Estas dos clases de Kanban van siempre unidas a los
contenedores que llevan las piezas.
b. Cuando comienza a utilizarse el contenido de un contenedor, se retira el
kanban de transporte del contenedor. Un operario lleva este kanban de
transporte y va al punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger
su pieza. Entonces une esta Kanban de transporte al contenedor que lleva
esta pieza.
c. A continuacin se retira el Kanban de produccin unido al contenedor, y se
convierte en una informacin de orden de produccin para el proceso. Este
produce lo antes posible la pieza para reponer la que ha sido retirada.
d. De esta manera las actividades de produccin de la lnea de montaje final
estn conectadas en forma de cadena con los procesos anteriores o con los
subcontratistas, materializando la produccin.

3.5 Uso del Sistema Kanban para la mejora de procesos.

Kanban es una herramienta basada en la

manera

de

supermercados.

funcionar
Kanban

de
significa

los
en

japons etiqueta de instruccin.

En la actualidad, si una empresa no es lo
suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podra decir
que estar fuera de competencia en muy
poco tiempo. Pero, qu es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es: que
se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la direccin de otro, esto aplicado
a manufactura se traducira, que se acomoda a las necesidades y demanda del
cliente, tanto de diseo, calidad como de entrega. Una de las problemticas ms
comunes respecto a la planeacin de la produccin es producir lo necesario en el
tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan,
un plan flexible, un plan para ser modificado, un plan que se pueda modificar
rpidamente.
Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente.
Las condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos
cambios, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado que
queremos producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo
deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variado. La
informacin ms importante en el rea de trabajo es: cunto debemos producir y
de cul producto en ese momento.
Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es
conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, as
como no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer
rdenes de lotes pequeos. Este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu caractersticas

tendr. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de

un producto como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin
de ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el
corazn de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente
desarrollado por Toyota en la dcada de los 50`s como una manera de manejar el
flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Durante las pasadas dcadas el proceso Kanban, que se define como un sistema
de produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de
ptima manufactura envuelto en competitividad global.
Qu es KANBAN?
Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT (Justo a tiempo Just In Time) o
Kanban = control de inventarios, esto no es cierto, pero si est relacionado con
estos trminos. Kanban funcionar efectivamente en combinacin con otros
elementos del JIT, tales como la calendarizacin de produccin mediante
etiquetas, la buena organizacin del rea de trabajo y el flujo de la produccin.
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japons etiqueta de instruccin.
La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, sta es
su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante
qu medios y cmo trasportarlo.
Funciones de Kanban.
Son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la produccin y mejora de los procesos: Por control de la
produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema JIT, en la cual los materiales llegarn en el tiempo y calidad requerida
en las diferentes etapas de la fabricacin, incluso de ser posible incluyendo a los
proveedores. Por mejora de los procesos se entiende facilitar la optimizacin en

las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace

mediante tcnicas de ingeniera (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea
de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria versus utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, Poka-Yoke, mecanismos a prueba de
error, manteniendo preventivo, mantenimiento productivo total, etc. ) con la
consecuente reduccin de los niveles de inventario.
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Movimiento de material: la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material,

si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos:

Priorizar la produccin. EL Kanban con ms importancia se pone primero

que los dems.

Facilitar el control del material.

Implementando Kanban.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y
compras comprenda como un sistema Kanban va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia, mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los
sistemas Kanban pueden aplicarse en plantas con produccin repetitiva. Antes de
implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin que suavice el flujo
actual de material. Esta produccin deber ser practicada en la lnea de ensamble
final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos el
Kanban no funcionar y por el contrario se crear un desorden. Tambin tendrn
que ser implementados sistemas de reduccin de set-ups, de produccin de lotes
pequeos, Jidoka, control visual, Poka-Yoke, manteniendo preventivo, etc., todo
esto es prerrequisito para la introduccin del Kanban. Adems se debern tomar
en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar Kanban:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles

finales que permita desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.

Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de

materiales. Debe ser obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern

ser tratados diferentes.

Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a
produccin para aquellos artculos cclicos o de temporada que requieren

mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipacin.

El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.

SET-UP : Parte de un ciclo de produccin en que una mquina, centro de trabajo

o lnea de montaje est preparado para pasar de la produccin de la ltima pieza
buena del ltimo lote a la primera pieza buena del nuevo lote.
JIDOKA: Trmino japons que implica el uso de procesos automticos o
semiautomticos para reducir la carga fsica y mental en los trabajadores.
POKA-YOKE: Enfoque japons de A prueba de errores en fabricacin. Seales
visuales que destacan errores claramente del resto, o dispositivos que paran una
lnea de ensamble o proceso si una parte o etapa se pasa por alto.

Implementacin de Kanban en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios
de usar Kanban.

Fase 2. Implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para

facilitar su

manufactura

y para

resaltar los problemas escondidos.

El

entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.

Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su rea.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que ste no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.

Regla 2. Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedir el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida
si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que requiere. La

prdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario y la perdida en la inversin de nuevas plantas
sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida
ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario por estar
produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a proveer con productos defectuosos al proceso
subsiguiente y que este proceso va tener la capacidad para encontrar sus propios
errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes:
el proceso puede proveer buenos materiales. Sin embargo, si el proceso no tendr
la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta
informacin tendr que ser obtenida de otra fuente. De tal manera que
cambiaremos la forma de pensar de se suplir a los procesos subsiguientes a
los procesos subsiguientes pedirn a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado este mecanismo deber ser utilizado desde
el ltimo proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalarn o requerirn arbitrariamente del proceso anterior:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban

admitidos.
Una etiqueta de Kanban debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir ms que el nmero de Kanbanes.

Producir en la secuencia en la que los Kanbanes son recibidos.

Regla 4. Balancear la produccin. De manera en que podemos producir

solamente la cantidad necesaria requerida por el procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal
manera que pueda producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso, si el proceso subsiguiente pide material de una manera incontinua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth,
equalizad).
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones. De manera que para los
trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin
y transportacin, ya que dependern de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el
balance del sistema de produccin adquiere gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material
la prxima vez, tampoco el proceso subsiguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano, ninguno de los
dos puede mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en las
tarjetas Kanban. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.

3.6 Produccin Esbelta y Programacin Maestra

Normalmente abreviado con sus siglas en ingls MPS,

el programa maestro de produccin es un plan que
determina la cantidad de tems a producir y en qu
tiempo. Los documentos de esta seccin incluyen sus
aspectos generales,

su

comparacin

con

otras

herramientas y una forma de lograr su optimizacin.

Confeccionado el plan maestro de produccin que contiene el conjunto de
acciones para tomar a medio plazo se debe pasar a corto plazo. En l, se
programarn a corto plazo las rdenes de produccin. El documento empleado
para planificar la produccin es el programa maestro.
El programa maestro determina la produccin que hay que realizar en el corto
plazo y deriva del plan maestro. Su alcance temporal es relativo y depende del tipo
de proceso y de su duracin (en la prctica se suele tomar dos o tres meses). El
mnimo viene determinado por el tiempo de procesado del producto, es decir, no
se puede hacer un programa de produccin en el que se considere una semana si
el tiempo de procesado es de dos.
El plan agregado de produccin (PAP) es una herramienta para adoptar
decisiones tcticas respecto a los niveles adecuados de fabricacin, inventarios y
recursos que deben utilizarse en fabricacin, habitualmente con objeto de
minimizar los costes de fabricacin necesarios para atender la demanda prevista a
medio plazo.
Por otra parte, el plan maestro de produccin (PMP) es una decisin operativa de
la direccin respecto a los artculos y cantidades que deben ser fabricados en el
siguiente perodo de planificacin. Suele incluir un anticipo de los siguientes
perodos de planificacin bsicamente para asegurar la disponibilidad de los
materiales y utillajes necesarios.
Algunos autores afirman que el plan maestro de produccin se obtiene
desagregando el plan agregado de produccin de acuerdo con los principios de la
planificacin jerrquica de la produccin. Sin embargo, otros autores sostienen

que la relacin entre ellos es indirecta, sin que pueda obtenerse uno de ellos a
partir del otro.
El plan maestro de produccin (master production scheduling, MPS) es un enlace
entre las estrategias generales de la compaa y los planes tcticos que le permite
alcanzar sus metas. El MPS proporciona informacin esencial para reas
funcionales, tales como operaciones, marketing y finanzas. En este suplemento,
se discute el proceso MPS, la necesidad de coordinacin funcional, la forma de
desarrollar un MPS, la informacin que proporciona un MPS para ayudar a
negociar fechas de envo, y las consideraciones gerenciales para establecer y
estabilizar el MPS.

3.7 Sistemas Kanban versus MRP.

Hay ms que la distancia que separa Japn y
Amrica. En el campo de la planificacin de la
produccin y gestin de inventario, los dos
pases van en diferentes direcciones. Al este, es
Kanban; al oeste, Es MRP.
Los objetivos de cada uno son idnticos - para ayudar a las empresas de
fabricacin para mejorar el servicio al cliente, rotacin de inventarios, y la
productividad. Resultados espectaculares pueden ser citados por las empresas
que emplean a cada uno. Sin embargo, las herramientas utilizadas por Kanban
son drsticamente diferentes de las herramientas que se utilizan MRP adis.
Despus de visitar Japn para comparar los pros y los contras de Kanban con los
de MRP, llegu a dos conclusiones:

Kanban slo puede tener xito donde el usuario elabora productos

altamente repetitivos. MRP, sin embargo, funciona igual de bien para la alta
ingeniera uno de unos entornos amables, hacen de productos de stock, y
termin hacer pedidos de productos.

MRP tiene mejores herramientas que Kanban pero estas herramientas son
ms costosos, es muy importante para una empresa para evaluar
adecuadamente no slo el costo, pero lo que los reembolsos sern.

A menos que el director general y su personal pueden visualizar un retorno

considerable, no van a invertir lo suficiente de su tiempo y energa para garantizar
que la empresa obtendr un usuario con xito.
Lecciones para aprender de Kanban.
Hay al menos tres lecciones que se pueden aprender a travs de la comprensin
del sistema Kanban:
Leccin nmero uno: es evidente para cualquier observador de la historia de
xito japons. Se llama trabajo en equipo. Las empresas japonesas operan con
una enorme cantidad de esfuerzo de equipo. Tiran juntos. Se dan cuenta de que
como equipo la y ser ms fuerte.
La segunda leccin: es que la educacin es el denominador comn. Esto es tan
cierto para el xito del sistema Kanban Toyota como lo es para todos los sistemas
MRP exitoso. Es mejor tener un sistema tcnicamente imperfecto que los usuarios
entienden y quieren hacer el trabajo, que uno tcnicamente correcta sin
comprender usuario.
La tercera leccin: es que no debemos copiar sus herramientas. Ms bien
debemos continuar en la direccin de la utilizacin de MRP a su mximo potencial.
El xito que Toyota ha logrado no es el resultado de sus herramientas, ni es la
forma en que los utilizan, a pesar de que los usan muy bien. La clave est en lo
que hacen antes de usar su sistema que permite que funcione tan bien.
Sin una clara distincin entre estas herramientas kanban frente a la actitud y la
filosofa de los usuarios kanban, nos fro importar fcilmente el mensaje
equivocado de Japn.

La mecnica: Kanban vs MRP

Cada empresa de fabricacin tiene ciertas funciones que debe realizar. Ocho de
estas funciones que debe realizar. Ocho de estas funciones se resumen en la
tabla, cosa que tambin enumera las herramientas que tanto el sistema Kanban y
MRP utilizan para ayudar a estas funciones.
En la revisin de la tabla, es importante tener en cuenta que las tarjetas Kanban tarjetas de papel real - simplemente representan un elemento clave dentro del
sistema Kanban. De una manera similar, MRP es simplemente un elemento clave
dentro de MRP II. Ni MRP ni Kanban tarjetas es un sistema autnomo. En ambos
casos, si se instalan por s mismos, produciran pocos o ningn beneficio.
Repasemos estas ocho funciones que componen los dos sistemas operativos y las
herramientas utilizadas en ambos sistemas:
Tarifas establecidas de salida. Con el nfasis de Toyota en "empleo de por vida"
gran cuidado y esfuerzo t entra en la determinacin de las tasas de salida para sus
instalaciones. Es responsabilidad del top managment para determinar estas tasas.
El objeto es el "nivel" para el sistema la fuerza de trabajo. Slo con gran renuencia
sera Toyota expandir o contraer su fuerza de trabajo.
En los EE.UU., sin debatir si los ejecutivos de fabricacin americana poner la
misma cantidad de nfasis en los despidos evitando, el proceso de "planificacin
de la produccin" es exactamente el mismo. Los objetivos son idnticos. En las
empresas con MRP, la alta direccin de la compaa est estableciendo tasas de
salida se convierte en su poltica para las otras funciones de planificacin de
recursos para llevar a cabo.