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Declaramos que este documento ha sido elaborado de acuerdo con los principios ticos
de la Pontificia Universidad Catlica del Per
GRUPO # 11
____________________
Tabla de Contenidos
Lista de Figuras.....................................................................................................................4
Lista de Tablas.......................................................................................................................4
Captulo 1: Situacin Actual................................................................................................5
Definicin y caractersticas del Sector y subsectores relacionados...................................5
Plan Estratgico de la Industria siderrgica del Per.......................................................5
Anlisis de la Oferta..............................................................................................................6
Anlisis de la Demanda.......................................................................................................11
Conclusiones........................................................................................................................14
Captulo 2: Visin, Misin, Valores y Cdigo de tica.....................................................15
2.1. Antecedentes.................................................................................................................15
2.2. Visin.............................................................................................................................17
2.3. Misin............................................................................................................................17
2.4. Valores...........................................................................................................................17
2.5. Cdigo de tica.............................................................................................................18
2.6. Conclusiones.................................................................................................................20
Captulo 3: Evaluacin Externa.........................................................................................21
3.1. Anlisis del Entorno PESTE.......................................................................................21
3.1.1. Anlisis poltico, gubernamental y legal..................................................................21
3.1.2. Anlisis econmico y financiero...............................................................................22
3.1.3. Anlisis social, cultural y demogrfico....................................................................24
3.1.4. Anlisis tecnolgico y cientfico................................................................................24
3.1.5. Anlisis ecolgico y ambiental..................................................................................25
3.2. Matriz EFE...................................................................................................................27
3.3. La industria y sus competidores.................................................................................28
3.3.1. Anlisis Competitivo (5 fuerzas de Porter).............................................................28
3.3.1.1. Poder de Negociacin de compradores................................................................28
3.3.1.2. Poder de negociacin de los proveedores.............................................................28
3.3.1.3. Bienes sustitutos.....................................................................................................29
3.3.1.4. Potencial entrada de competidores.......................................................................29
3.3.1.5. Rivalidad Interna:.................................................................................................29
3.3.2. Estructura de la industria........................................................................................30
3.3.3. Ciclo de vida de la industria.....................................................................................31
3.3.4. Anlisis competitivo de la industria.........................................................................32
3.3.5. Anlisis de la atractividad de la industria...............................................................33
3.3.6. Matriz de Perfil Competitivo...................................................................................34
3.4. Conclusiones.................................................................................................................35
Captulo 4: Evaluacin Interna.........................................................................................36
4.1. Anlisis Interno AMOFHIT........................................................................................36
4.1.1. Administracin y gerencia........................................................................................36
4.1.2. Marketing y Ventas...................................................................................................36
4.1.3. Operaciones y logstica.............................................................................................37
4.1.4. Finanzas y Contabilidad...........................................................................................38
4.1.5. Recursos Humanos....................................................................................................40
4.1.6. Sistema de informacin y comunicaciones..............................................................41
4.1.7. Tecnologa e investigacin y desarrollo...................................................................41
4.2. Matriz EFI....................................................................................................................43
4.3. Conclusiones.................................................................................................................43
Lista de Tablas
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Tabla
Lista de Figuras
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
Figure
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Figure
Figure
Figure
1 - Proceso Productivo.............................................................................. 5
2 - Evolucin crecimiento principales exportadores...............................11
3 - Origen importaciones........................................................................11
4 - Estructura Sider Per........................................................................12
5 - Estructura Corporacin Aceros Arequipa...........................................13
6 - Perfil Estratgico............................................................................... 15
7 - Fuerza Impulsora............................................................................... 16
8 - Produccin Mundial de Acero............................................................23
9 - Ciclo de Vida de la industria..............................................................31
11 - EBITDA y Margen EBITDA................................................................39
10 - Evolucin de las Ventas...................................................................39
12 - Ratios de Rentabilidad Promedio.....................................................40
13 - Trabajadores CAASA........................................................................40
14 - Matriz IE.......................................................................................... 52
15 - Matriz GE......................................................................................... 53
Anlisis de la Oferta 2
Nuestro pas, al registrar un incremento productivo de 30% (el mayor de Amrica Latina),
logr superar el milln de toneladas, y desplazar as a Colombia, que registr una
disminucin productiva y descendi al sptimo puesto.
Hasta fines del ejercicio 2002, el precio internacional del acero se mantuvo estable,
luego de lo cual mostr un importante aumento hasta llegar a un precio promedio de US$
415 por TM a diciembre del 2004. Ello fue producto de la creciente demanda del acero en
el mercado mundial, impulsada por pases como China que iniciaron el desarrollo de
programas de viviendas masivos y la construccin de grandes obras de infraestructura, as
como al alza que experiment el precio de la materia prima, lo que se vio reflejado en el
incremento de los precios de los productos finales.
Tras la significativa alza en los niveles de precios del acero durante el ejercicio
2004, y el aumento de los stocks de materia prima, motivado por las previsiones de una
tendencia similar durante el ao 2005, el ejercicio 2006 se caracteriz por una cada en los
precios spot de los productos siderrgicos (alrededor de 10%), motivado por un fenmeno
de reduccin de stocks. A ello se le sum el mayor dinamismo de las operaciones logsticas
de las grandes corporaciones internacionales, que ampliaron su capacidad productiva
(muchas de ellas mediante alianzas y fusiones) y mejoraron su oferta para abastecer
grandes mercados.
No se observaron cambios drsticos en el precio internacional del acero durante el
ejercicio 2009, mientras que para el ejercicio 2010 se espera que el precio del acero se
incremente como consecuencia de la mayor demanda de mercados emergentes,
especialmente China, y en menor proporcin la India. A ello se suma el mayor precio de
algunos insumos utilizados en la fabricacin del acero, como es el caso del mineral de
hierro y los pellets.
A diciembre del 2006, el mercado peruano demand aproximadamente 1.2 millones
de TM anuales de acero (1.1 millones de TM a diciembre del 2005 y 0.9 millones de TM a
diciembre del 2004), de las cuales 896 mil TM fueron producidas por la industria
siderrgica local y las restantes 416 mil TM fueron importadas, con lo que se satisface
adecuadamente la demanda nacional. Durante el ejercicio 2006, los volmenes de las
importaciones crecieron a un mayor ritmo que la produccin local, debido a la fuerte
demanda de productos especializados no fabricados localmente, y a la de otros semi
fabricados, cuyos procesos fueron acabados por la industria local.
Anlisis de la Demanda3
Precio: Las empresas siderrgicas son tomadoras de precios, es decir, los precios
establecidos en el mercado local estn en funcin de los precios internacionales,
para cada variedad de producto. Esto es as por la relativamente amplia facilidad de
ingreso de las importaciones, de modo que los precios externos tienen una gran
influencia en la formacin de los precios locales. As pues, el precio pierde en este
sector su importancia a la hora de ser un factor decisivo.
Servicio postventa: Un factor que est cobrando importancia en los ltimos aos. En
los casos en que este servicio sea requerido por el comprador, cuantas ms
facilidades ofrezca el vendedor ms fcil le resultar a este ltimo tomar la decisin
de compra y fidelizarlo.
1.3.
Conclusiones
Producto:
Producto
Derivados Acero
Segmento:
Segmento : Construccin, minera
Otros segmentos
Mayor
nfasis
Clientes:
Clientes:
Constructoras, mineras
Otros clientes
Menor
nfasis
Mercado Geogrfico:
Mercado Geogrfico:
Per
Internacional
Figure 6 - Perfil Estratgico
Fuente: Propia
Fuerza Impulsora:
La fuerza impulsora de la industria siderrgica del Per esta sealada por la fuerza
de CAPACIDAD INSTALADA esto debido a que su principal inters en comn que
presentan las empresas de la industria est dada por ofrecer diferentes productos derivados
del acero para satisfacer las diferentes necesidades de los sectores a los cuales atiende en el
Per con la finalidad de optimizar su capacidad instalada
Producto
Derivados del acero
Cliente
AG
AG
Sectores Industri
Per
minero, construcc
Necesidad
Satisface necesidades de diferentes indus
Figure 7 - Fuerza Impulsora
Fuente: Propia
reas de excelencia:
Segn el modelo nos indica que las reas de excelencia que presenta la industria
estaran dadas por:
-
para
Concepto de Negocio:
La estrategia del sector siderrgico en el Per es explotar al mximo la capacidad
instalada de las plantas de fundicin de acero de las empresas que forman parte de la
industria siderrgica para responder al requerimiento de todos sus clientes de los diferentes
sectores a los que se dirige.
transferencia del conocimiento utilizando para ello una metodologa que se aplique a cada
nivel de experiencia.
Solidaridad
La relacin con los stakeholders se ve fortalecida a travs de la solidaridad que se
practica con cada uno de ellos. Ser solidarios no solo a nivel econmico si no tambin en
poner a disposicin todo aquel recurso del cual se dispone y hacer los esfuerzos necesarios
a fin de involucrar y motivar la participacin en otros agentes.
Responsabilidad
Ser conscientes de las prioridades y ordenarlas con la finalidad de cumplir con los
plazos establecidos. Comunicar oportunamente ante cualquier inconveniente a fin de
optimizar el desenvolvimiento de las labores y as controlar el riesgo de incumplimiento de
los compromisos.
Honestidad
Para formar equipos de trabajo eficaces es indispensable que las relaciones humanas
se desenvuelven en un ambiente de confianza y armona pues garantiza respaldo, seguridad
y credibilidad entre los trabajadores y nuestros colaboradores.
Fraternidad
Valorar las relaciones con los diversos stakeholders pues se consideran como parte
esencial que influye positivamente en el desarrollo pues permite potenciar las capacidades
en el desarrollo de las actividades. De igual forma estar atentos a las necesidades que
dichos stakeholders pudieran presentar y sobre los cuales se esta dispuesto a participar en
su solucin. Empresa, clientes, proveedores y otros stakeholders.
2.5. Cdigo de tica
Comunicacin
Comunicamos oportunamente y con responsabilidad nuestras ideas y aportes en
forma clara y honesta, mediante la participacin constructiva que haga ms eficiente
nuestras relaciones y procesos. Todos tenemos la necesidad de encontrar las mejores formas
y canales para lograr y asegurarnos de que nuestros mensajes han sido recibidos y
entendidos. Incentivamos y respetamos las opiniones de los dems, y con ellas
enriquecemos las propuestas de soluciones y mejoras en nuestro trabajo.
Relaciones interpersonales
De otro lado, cabe destacar que China registr una produccin equivalente al 37.6%
de la produccin mundial (36.4% a diciembre 2007), siendo as el principal productor a
nivel global.
Oportunidades
1. Incremento de la expansin urbana a nivel de todos los segmentos
2. Crecimiento de la economa, lo que origina mayores inversiones por parte del gobierno, nuevos
proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector autoconstruccin
3. Mercados extranjeros importantes con dficit de acero al que se podra vender
4. Acuerdo de TLC con otras economas
5. Mejoramiento de procesos
6. Disponibilidad del gas de Camisea
7. Elevado potencial de crecimiento del consumo per cpita comparado con pases de la regin y
el mundo
8. Posibilidad de tercerizar procesos ajenos al giro del negocio
9. Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas lo que impulsa la autoconstruccin
Amenazas
1. Escasez de los principales insumos debido a que la demanda mundial supera la produccin
2. Posibilidad de ingreso de empresas mundiales al mercado peruano
3. Mayor incertidumbre poltica que podra devenir en contraccin de la economa local
4. Alta penetracin de productos importados en segmentos de mayor margen
5. Tamao de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa
6. Mayor regulacin por aspectos ambientales
7. Riesgo de desabastecimiento por la intervencin de terceros en la gestin de compra de materia
prima e insumos estratgicos
8. Poltica monetaria expansiva podra volverse contractiva debido a la inflacin originando en
ms altas tasas de inters
Pes
Puntaj
Valor
o
e
Oportunidades
1. Incremento de la expansin urbana a nivel de todos los segmentos
0.04
0.16
0.07
0.28
0.08
0.24
0.07
0.21
5. Mejoramiento de procesos
0.08
0.24
0.03
0.12
0.21
0.01
0.03
0.10
0.40
0.55
1.89
Amenazas
1. Escasez de los principales insumos debido a que la demanda mundial
supera la produccin
0.14
0.14
0.01
0.02
0.08
0.16
0.07
0.07
0.05
0.05
0.03
0.06
0.08
0.09
Total
Tabla 4 - Matriz EFE
0.03
0.45
0.67
1.00
2.56
Fuente: Propia
3.3. La industria y sus competidores
3.3.1. Anlisis Competitivo (5 fuerzas de Porter)
3.3.1.1. Poder de Negociacin de compradores
Considerando el alto grado de dispersin de los clientes de la industria siderrgica
local (Empresas manufactureras, constructoras, mineras, usuarios finales orientados a la
autoconstruccin, etc.), el poder de la negociacin de stos es bastante bajo. Sin embargo,
la fcil transaccin de los derivados bsicos del acero a nivel internacional hace que las
compaas siderrgicas sean tomadoras de precio respecto a las cotizaciones
internacionales o los precios de importacin. Esto subordina los mrgenes de los
participantes del sector a los precios internacionales, aunque existe cierto nivel de manejo
en el mercado local.
La principal debilidad del sector radica en que los clientes pueden cambiar muy
fcilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente estandarizados,
lo que obliga a los proveedores a buscar soluciones adicionales para retenerlos.
3.3.1.2. Poder de negociacin de los proveedores
Tomando en cuenta el consumo explosivo de Asia, especialmente de la China en los
ltimos 5 aos tanto de productos de acero, como de los insumos ms importantes del
sector como por ejemplo: Chatarra, Coque, Mineral de Hierro, etc. que ha generado una
fuerte demanda y por tanto un fuerte incremento de los precios internacionales es que
podemos afirmar que el poder de negociacin de los proveedores extranjeros es muy alto.
Es importante mencionar que la industria es fuertemente dependiente de los insumos
importados. Por otro lado el poder de negociacin de los proveedores locales es bajo debido
a la importancia del volumen de compra que las empresas siderrgicas representan. Habra
que considerar que los insumos ms crticos para la industria son extranjeros.
Por otra parte, es preciso considerar que estos insumos requieren un tratamiento
especializado para su manejo (caso de la chatarra) y que el costo que representa este sobre
el costo total del producto final es muy importante, con lo que concluimos que el factor
proveedores es una de las debilidades ms importantes del sector.
Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones
que les permitiran autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas de
reduccin para la fabricacin de hierro esponja. Estas inversiones reduciran la dependencia
respecto a los proveedores y diversificara los riesgos asociados al abastecimiento. Con
relacin al uso de energa elctrica, existe una abundante oferta, disponible a travs del
Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de los proyectos contemplados
muy intensa, especialmente en el mercado de Productos de Aceros Planos, del cual tambin
participa CAASA.
Dentro de esta fuerza analizamos las barreras de salida para los participantes
actuales; stas son altas debido a la fuerte inversin que representan sus activos, con los
cuales no sera muy fcil penetrar en otras industrias o incluso liquidarlos. De todos modos,
el sector por ahora se muestra en crecimiento y las probabilidades de enfrentar una decisin
de salida son bajas.
Factores Claves de xito
1. Participacin de Mercado
2. Capacidad financiera
3. Eficiencia de produccin del sector
4. Capacidad instalada
5. Calidad del producto
6. Canales de venta
7. Medios de comunicacin con los clientes
8. Capacidad tecnolgica
9. Competitividad de precios
10. Costo de materias primas
11. Lealtad del cliente
12. Diversidad de productos
13. Cobertura de mercado
14. Gestin empresarial
15. Rentabilidad
16. Niveles de inversin
17. Apoyo del gobierno
18. Personal capacitado
Pocas organizaciones
Barreras importantes
Diferenciacin de productos
Informacin
Fuente: Propia
Curva del
ciclo de vida
de
la
industria
Etapa
Tipo
de
lder
apropiado
Sector
siderrgico
del Per
Inicio
Desarrollo
Crecimiento
Madurez
Declive
Inventor
Organizacin
Constructor
Administrado
r
Reorganizador
Fuente: Propia
1 Nivel de capacidad
0 gerencial
Muchos gerentes
muy capaces
Tabla 6 - Anlisis competitivo de la industria
Fuente: Propia
normas de la industria
Competitivo, bajo costo, alto costo
Oportunidad, confiabilidad,
garantas
Liderazgo, ser nicos
Vertical, horizontal, facilidad de
control
Barreras
Total
Punt
aje
8
9
6
3
2
8
3
5
8
6
8
7
9
8
3
93
Fuente: Propia
Segn la tabla de Rowe sobre la atractividad de la industria nos da un total de 93
sobre 150, lo que nos indica que la industria todava sigue siendo atractiva para incursionar
en la misma.
Importadores de Acero
Posible inversionista
entrante
Prefabricados
Peso
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
Valor
Ponderacin
1. Participacin de Mercado
0.06
0.24
0.12
0.06
0.06
2. Capacidad financiera
0.06
0.18
0.24
0.18
0.18
0.06
0.18
0.24
0.18
0.18
4. Capacidad instalada
0.08
0.32
0.16
0.16
0.24
0.05
0.20
0.15
0.10
0.10
6. Canales de venta
0.06
0.18
0.06
0.12
0.12
0.04
0.08
0.04
0.08
0.08
8. Capacidad tecnolgica
0.07
0.21
0.21
0.28
0.21
9. Competitividad de precios
0.03
0.09
0.12
0.09
0.12
0.07
0.14
0.21
0.21
0.28
0.03
0.03
0.06
0.06
0.06
0.05
0.10
0.15
0.10
0.10
0.08
0.32
0.08
0.16
0.24
0.04
0.12
0.08
0.12
0.08
15. Rentabilidad
0.06
0.12
0.24
0.12
0.18
0.05
0.10
0.15
0.10
0.15
0.04
0.08
0.04
0.16
0.12
0.07
0.28
0.07
0.21
0.14
Total
1.00
Fuente: Propia
2.97
2.42
2.49
2.64
3.4. Conclusiones
En cuanto a la evaluacin externa se ha realizado el anlisis PESTE sacando las
principales influencias en el sector de los factores externos y como afectaran para poder
determinar nuestras oportunidades y amenazas del sector.
Se realiz el anlisis competitivo de la industria, el sector es un oligopolio que tiene
un atractivo interesante que los ltimos aos est teniendo un crecimiento mayor, con
respecto al ciclo de vida este se encuentra en un periodo de madurez por las barreras de
entrada que existen y los pocos competidores de la industria y la alta especializacin que se
necesitara para ingresar a competir en este mercado.
Con respecto a la Matriz PC la industria peruana se encuentra en una ventaja
comparativa mayor que el resto de sus competidores dado que el posicionamiento que tiene
la industria peruana por el gran crecimiento de la demanda permite afianzar los puntos
crticos de xito de la industria.
que abarca la generalidad de todas las necesidades del mercado que pudieran presentarse
por parte de los clientes. Estos procesos se van a ver reducidos en cuanto al costo una vez
se empiece a utilizar el gas de Camisea como fuente de energa para la produccin del
acero.
4.1.4. Finanzas y Contabilidad
En lnea con lo esperado para el sector manufacturero, la industria siderrgica
nacional se encuentra recuperndose del prolongado perodo crisis financiera internacional
del 2008. Asimismo, la industria ha sido afectada por las bajas cotizaciones de los
productos de acero en los mercados internacionales, as como por el descenso en la
demanda global registrado en 2008
En este sentido, gracias a las mejoras realizadas en sus procesos productivos y a una
mejor administracin de la deuda de largo plazo, los ingresos y la utilidad neta han
mejorado en el 2009 respecto al ao anterior, y se espera que en el presente ao se
experimente un nuevo crecimiento, impulsado por la recuperacin de la demanda tanto
interna como externa. En este contexto, la mayor amenaza ser el eventual aumento de las
importaciones y un posible efecto negativo sobre los mercados de exportacin como
consecuencia del desvo de los flujos comerciales a causa de las nuevas medidas
proteccionistas.
Por su parte, debe resaltarse compra de Sider Per por parte del grupo brasilero
Gerdau por medio del cual la deuda de largo plazo ha sido reestructurada y se otorga un
mayor respiro financiero a la empresa para los prximos aos.- Al igual que en el caso de
Aceros Arequipa, Sider Per se beneficiar de la reactivacin de la demanda domstica y
externa, y compartir como amenaza principal los efectos que tengan los cambios en los
flujos comerciales sobre las importaciones con las que compite y las exportaciones que
realiza.
No obstante, y dados los planes de inversin que llevaran adelante ambas empresas,
en caso que el efecto negativo de los cambios en los flujos comerciales sea significativo y
que no se produzcan las condiciones necesarias para una reactivacin de la industria, el
sector podra experimentar un mayor exceso de capacidad instalada en los prximos aos,
lo que podra afectar su eficiencia y su estructura de costos.
Se puede observar en el grfico la evolucin de las ventas del sector como se ha ido
incrementando en funcin de la empresa Aceros Arequipa para realizar este anlisis
Fortalezas
1. Procesos productivos con certificaciones internacionales ISO
2. Slido sistema integral de distribucin
3. Alto control de calidad en producto final
4. Capacidad de generacin de fondos para necesidades de corto y largo plazo
5. Experiencia directiva y gerencial
6. Contratos de largo plazo con proveedores de energa
7. Capacidad de ingresar a nichos de mercado y satisfacer necesidades de este mercado
8. Recurso humano capacitado y motivado
9. Plantas con tecnologa de avanzada comparada con Latinoamrica
Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin
2. Baja penetracin de mercados extranjeros
3. Limitada capacidad de produccin lo que origina importacin de dficit
4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a ser abastecido por recolectores locales
Pes
Valor
o
Puntaj
e
Fortalezas
1. Procesos productivos con certificaciones internacionales ISO
0.04
0.16
0.07
0.28
0.03
0.09
0.06
0.24
0.05
0.15
0.05
0.15
0.05
0.15
0.06
0.24
0.06
0.24
0.47
1.70
Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin
0.08
0.16
0.08
0.08
0.08
0.08
0.12
0.24
0.07
0.14
0.03
0.06
0.04
0.08
0.03
0.03
Total
0.53
0.87
1.00
2.57
4.3. Conclusiones
En cuanto al anlisis interno se puede observar que el sector siderrgico peruano
mantiene fortalezas slidas luego de haber analizado a travs de los criterios del
AMOFHIT, en cuanto a la capacidad gerencia tiene un alto grado de compromiso y
gerencia por parte de sus directivos. El marketing esta basado en la venta directa lo que
representa un alto costo por el personal requerido, las operaciones son constantes y en lnea
a la tecnologa requerida para ser competitivos en el mercado. En cuanto a los recursos
humanos la alta especializacin del sector influye en que muchas veces sea difcil en
encontrar personal calificado para desempear el puesto
La matriz EFI cuenta con 17 factores determinantes de xito, 9 fortalezas y 8
debilidades. El valor de 2.57 indica que se tiene algunas fortalezas necesarias para
desarrollar estrategias competitivas. Se requiere un trabajo creativo para desarrollar
estrategias internas que mejoren las capacidades de las organizaciones del sector
siderrgico. Las debilidades mayores deben ser optimizadas para mejorar el
posicionamiento de la industria as como visualizar la entrada a nuevos mercados.
Fuente: Propia
Importante
Perifrico
X
X
5.5. Conclusiones
El sector siderrgico en el Per tiene como intereses del sector principalmente la
proteccin del capital de los accionistas, la creacin de valor para el accionista y aumentar
la capacidad instalada, estos intereses son de supervivencia dado que la industria debe
abocarse a poder realizar estos intereses dado que la supervivencia como sector depende del
cumplimiento de estos intereses.
As mismo se ve que la alianza con los stakeholders, el aumento del retorno de la
inversin son de vital importancia para el mantenimiento de la industria dado que si su
realizacin se da afectara en gran medida a la empresa pero no la supervivencia del mismo.
El aumento de la participacin de mercado en el exterior es importante dado que
incrementara el nivel de ventas pero depende de la capacidad instalada as como el
compromiso con el medio ambiente es importante pero no vital en el corto plazo.
Captulo VI: El Proceso Estratgico
FO. Explote
1. Mantener el enfoque de excelencia operativa
2. Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con
nuevos productos y a nuevos mercados locales
3. Introducir principales productos en el mercado de
exportacin principalmente
4. Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones
FA. Confronte
1. Establecer condiciones de financiamiento a largo plazo
2. Realizar contratos de largo plazo con proveedores
3. Inversin en tecnologa de acorde al requerimiento legal
vigente
4. Ingresar a nuevos mercados desatendidos
Debilidades
1. Mayor concentracin en el sector construccin
2. Baja penetracin de mercados extranjeros
3. Limitada capacidad de produccin lo que origina importacin de
dficit
4. Alta dependencia de la chatarra que no alcanza a ser abastecido por
recolectores locales
5. Falta de contratos de largo plazo con proveedores de materia prima
6. Falta de personal operativo capacitado
7. Alto costo de venta directa mayormente
8. Monto de inversin alto - barrera de salida
DO. Busque
1. Desarrollar contratos de largo plazo con proveedores de materia
prima
2. Desarrollar un plan de marketing para incursionar en nuevos
mercados desabastecidos
3. Utilizar cazatalentos para buscar profesionales a nivel internacional
4. Buscar inversionistas extranjeros para invertir en el Per
DA. Evite
1. Ubicar mercados extranjeros a los que se puede ingresar
2. Realizar contratos de largo plazo directamente con los productores
3. Realizar campaas publicitarias en medios de comunicacin
masivos
4. Incrementar la inversin en planta
Fuente: Propia
Valor
5
5
6
4
6
2
3
4
6
Valor
-2
-1
-4
-2
-3
-3
-2
-2
-4
Valor
-2
-1
-4
-2
-1
-2
-3
-1
Valor
6
5
6
4
5
5
5
6
Vector
direccional
FF
41
4.56
Eje X
2.55
VC
-23
-2.56
Eje Y
2.56
EE
-16
-2.00
FI
46
5.11
Fuente: Propia
Se puede deducir de la matriz PEYEA que se tiene una fortaleza financiera fuerte, con una
fuerte tambin estabilidad del entorno, la fortaleza de la industria es muy buena y una muy
buena ventaja competitiva. Se debe utilizar estrategias de diversificacin e intensivas.
Se debe tener en cuenta que la industria debe explotar su posicin favorable, a travs de las
estrategias de diversificacin concntrica, integracin vertical, concentracin y liderazgo en
costos dada las construcciones de instalaciones eficientes, una reduccin agresiva de costos,
reduccin de gastos en I&D, ventas y publicidad.
Divisin
Ingresos
% de Utilidad
Ingres
es
os
Brutas
Participacin
de Mercado
Crecimient
o
de la
Industria
1. Industria siderrgica
del Per
268,800,000.
68.29%
00
13.00%
75.00%
8.00%
2. Importadores de
acero
124,800,000.
31.71%
00
20.00%
25.00%
5.00%
Total
393,600,000. 100.00
00
%
Tabla 14 - Matriz BCG
Fuente: Propia
6.4. Matriz IE
Figure 14 - Matriz IE
Fuente: Propia
Nos ubicamos en el cuadrante V que nos indica que se debe retener y mantener, y las
estrategias deben estar sealadas por penetracin del mercado y desarrollo de productos.
6.5. Matriz GE
RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
Cuadrante I
Plan Estratgico de la
Industria siderrgica
del Per
Cuadrante III
Cuadrante IV
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
Fuente: Propia
El cuadrante I nos indica que se debe desarrollar mercados, penetracin de mercados,
desarrollo de productos, integracin vertical hacia adelante, integracin vertical hacia atrs,
integracin horizontal, diversificacin concntrica
FODA
PEYEA
BCG
IE
GE
Total
Fuente: Propia
1
x
2
x
4
2
x
x
2
2
Pes
o
TP
A
P
A
TP
A
0.0
4
0.1
6
0.0
7
0.2
8
0.0
3
0.0
6
PA
Desarrollar
Desarrolla un plan de
Ampliar r contratos marketing
la
de largo
para
Establecer
Realizar
capacidad plazo con incursionar condiciones contratos
de planta proveedor
en nuevos
de
de largo
mediante
es de
mercados
financiamien plazo con
inversion
materia
desabastecid
to a largo
proveedor
es
prima
os
plazo
es
Realizar
Ubicar
contratos
mercados
de largo
Ingresar a extranjer
plazo
nuevos
os a los directamen
mercados
que se
te con los
desatendid
puede
productore
os
ingresar
s
PA TPA PA
PA
PA
TPA
TPA
PA
TPA
PA
TPA
0.1
6
0.16
0.16
0.2
8
0.28
0.0
9
0.0
9
0.09
0.1
2
0.1
2
0.0
5
0.2
0
0.1
5
0.0
5
0.1
0
0.0
5
0.1
5
0.0
6
0.0
6
PA TPA
TPA PA TPA PA
TPA
0.08
0.16
0.12
0.16
0.16
0.12
0.16
0.14
0.07
0.28
0.21
0.28
0.28
0.28
0.21
0.12
0.06
0.12
0.12
0.12
0.12
0.12
0.12
0.12
0.24
0.24
0.18
0.24
0.24
0.24
0.24
0.24
0.15
0.20
0.20
0.20
0.20
0.20
0.20
0.20
0.15
0.1
0
0.15
0.20
0.15
0.20
0.15
0.20
0.20
0.20
0.15
0.2
0
0.20
0.20
0.10
0.20
0.15
0.20
0.20
0.20
0.15
0.1
2
0.1
8
0.18
0.24
0.06
0.24
0.18
0.24
0.24
0.24
0.24
0.2
4
0.2
4
0.24
0.24
0.0
8
0.0
8
0.1
6
0.12
0.24
0.24
0.24
0.24
0.24
0.24
0.08
0.08
0.08
0.24
0.08
0.08
0.16
0.24
0.08
0.0
8
0.1
6
0.0
8
0.32
0.16
0.32
0.24
0.08
0.08
0.24
0.32
0.16
0.0
8
0.0
8
0.0
8
0.08
0.16
0.16
0.08
0.08
0.08
0.08
0.08
0.16
0.1
2
0.1
2
0.1
2
0.12
0.12
0.12
0.12
0.24
0.12
0.12
0.12
0.24
0.0
7
0.0
7
0.0
7
0.07
0.14
0.28
0.14
0.07
0.14
0.21
0.21
0.07
0.0
3
0.0
6
0.0
3
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.09
0.03
0.06
0.0
4
0.0
4
0.0
4
0.04
0.04
0.04
0.04
0.08
0.04
0.04
0.04
0.08
0.0
3
0.0
3
0.0
3
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.0
4
0.1
6
0.1
6
0.12
0.16
0.16
0.16
0.16
0.16
0.16
0.16
0.12
0.0
7
0.2
1
0.2
8
0.21
0.28
0.28
0.28
0.28
0.28
0.28
0.28
0.21
0.0
8
0.3
2
0.3
2
0.32
0.32
0.32
0.32
0.32
0.32
0.32
0.32
0.32
0.0
7
0.2
1
0.2
8
0.28
0.28
0.28
0.28
0.21
0.28
0.28
0.28
0.21
5. Mejoramiento de procesos
0.0
8
0.2
4
0.2
4
0.32
0.32
0.24
0.24
0.24
0.32
0.32
0.24
0.32
0.0
3
0.1
2
0.0
9
0.12
0.09
0.09
0.12
0.12
0.12
0.12
0.09
0.12
0.0
7
0.2
8
0.2
8
0.14
0.28
0.14
0.28
0.28
0.28
0.28
0.28
0.28
0.0
1
0.0
2
0.0
2
0.04
0.01
0.03
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.03
0.1
0
0.4
0
0.4
0
0.10
0.40
0.20
0.40
0.40
0.40
0.40
0.30
0.30
0.1
4
0.1
4
0.1
4
0.14
0.14
0.14
0.14
0.14
0.28
0.14
0.14
0.28
0.0
1
0.0
1
0.0
1
0.01
0.01
0.02
0.01
0.01
0.01
0.03
0.03
0.02
0.0
8
0.0
8
0.0
8
0.08
0.08
0.08
0.08
0.08
0.08
0.16
0.24
0.24
0.0
7
0.0
7
0.1
4
0.07
0.21
0.07
0.07
0.07
0.07
0.07
0.21
0.07
0.0
0.0
0.0
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.05
0.15
0.10
0.05
0.0
3
0.0
6
0.0
3
0.03
0.06
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.0
4
0.0
4
0.0
4
0.04
0.04
0.12
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.04
0.0
3
0.0
6
0.0
3
0.03
0.03
0.03
0.03
0.06
0.03
0.03
0.03
0.03
2.0
0
Total
4.5
7
4.7
2
4.44
5.26
4.42
5.31
4.83
5.27
5.70
5.72
5.21
Consistenci Consonanci
Factibilida
Se
Ventaja
a
a
d
Acepta
2. Ampliar la cartera de
clientes a travs de la
incursin con nuevos
productos y a nuevos
mercados locales
SI
SI
SI
SI
SI
4. Ampliar la capacidad de
planta mediante
inversiones
SI
SI
SI
SI
SI
6. Desarrollar un plan de
marketing para
incursionar en nuevos
mercados desabastecidos
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
NO
NO
Neutral
X
X
X
X
X
X
Viola
Neutral
X
X
X
X
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a la
2 propiedad
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho de libre
3 pensamiento
2
4
6
10
12
13
Promue
ve
X
X
Viola
Neutral
X
X
X
X
X
X
Viola
Neutral
X
X
X
X
X
X
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a la
4 privacidad
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Promue
ve
Promue
ve
Promue
ve
Neutral
X
X
X
X
X
X
Viola
Neutral
X
X
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho a hablar
6 libremente
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
Impacto en el derecho al debido
7 proceso
X
X
Viola
Justo
X
2
4
6
10
Neutral
X
X
X
X
X
X
Neutro
Promue
ve
Injusto
X
X
X
X
X
Justo
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Promue
ve
X
X
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
8 Impacto en la distribucin
Estrategia 2
Estrategia 4
Estrategia 6
Estrategia 10
Estrategia 12
Estrategia 13
9 Equidad en la administracin
Promue
ve
Neutro
X
X
X
X
Injusto
Estrategia 12
Estrategia 13
X
X
1
0 Normas de compensacin
Justo
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
2
4
6
10
12
13
Neutro
X
X
X
Injusto
X
X
X
1
1 Fines y resultados estratgicos
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
2
4
6
10
12
13
Excelen
tes
X
X
X
X
X
X
Neutro
Perjudi
cial
Neutro
Perjudi
cial
1
2 Medios Estratgicos empleados
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
2
4
6
10
12
13
Excelen
tes
X
X
X
X
X
X
Primer Grupo
1. Realizar contratos de largo plazo directamente con los productores
Segundo Grupo
1.
2.
3.
4.
Tercer Grupo
1.
2.
3.
4.
5.
Posibilid
ades
Importa
dores
Acero
Seguimie
nto al
lder
Expectati
va de
producci
n
Penetraci
n
Liderazgo
en costos
Penetraci
n
Aventura
conjunta
Posibilid
ades
Prefabri
cados
Reducci
n de
precios
Diferenci
acin
Diferenci
acin
Seguimie
nto
Diferenci
acin
Penetraci
n
Posibilid
ades
empresa
extranje
ra
Ataque a
segmento
s
Reevalua
cin de
proyecto
Seguimie
nto a
lder
Liderazgo
en costos
Penetraci
n
Aventura
conjunta
6.13. Conclusiones
Se ha realizado el proceso estratgico determinando las posibles estrategias a seguir
en la etapa de emparejamiento se ha realizado la matriz FODA. PEYEA, BCG, IE, GE, en
las cuales se determinaron las estrategias genricas, especficas que se deba seguir para
poder aprovechar las oportunidades, reducir las amenazas, afianzar las fortalezas y subsanar
las debilidades. Es as como se determinan 16 estrategias especficas derivadas de la matriz
FODA, y principalmente la estrategia de liderazgo en costos, penetracin e integracin de
las dems matrices.
En la etapa de decisin se ha realizado las matrices de Decisin, CPE, Rumelt y
tica, en las cuales se fueron eliminando algunas estrategias que pasaron a los grupos de
contingencias es as como al final nos quedamos con 6 estrategias retenidas y 10 estrategias
contingentes en caso no se pudiera realizar las estrategias retenidas.
Como punto final se emparejo las estrategias retenidas con los objetivos de largo
plazo de la industria donde coincidieron todas las estrategias con los objetivos de largo
plazo, luego se trazo las posibilidades de los competidores donde se determin que
estrategia podan seguir los competidores en el caso que se realizar cualquier estrategia de
las determinadas.
Para hacer este proceso de cambio se ha utilizado lo planteado por Kotter (2006)
para la visin triunfadora para el cambio la cual esta dada por:
1. Ser simples, en cuanto a los objetivos que se pretende trazar y alcanzar
2. Usar metforas, analogas y ejemplos para poder explicar todo el proceso de
cambio y las repercusiones que tiene en la industria, as como para que sea
entendible por todos
3. Repetirla, repetirla y repetirla para que se pueda grabar en la mente de cada uno
de los miembros
4. Predicarla con el ejemplo tiene que ser aceptada por todos los niveles de la
industria y de arriba hacia abajo
5. Elimine inconsistencias aparentes, a travs de demostrar que todo tiene
coherencia
6. Escuche y que lo escuchen que no quede duda del cambio que se presenta
Se plantea el siguiente esquema para poder transformar la industria a travs del
siguiente plan de accin planteado por DAlessio (2008):
1. Plantear la estrategia del cambio:
a. Desarrollar un plan de accin
2. Establecer un sentido de urgencia
a. Examinar el mercado y la competencia
b. Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales
c. Identificar las oportunidades
3. Conformar un grupo director facultado
a. Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio
b. Conseguir que el grupo trabaje en equipo
4. Crear una visin para el cambio
a. Desarrollar una visin que haga exitoso el cambio
b. Desarrollar una estrategia para alcanzarla
5. Comunicar esta visin del cambio
a. Usar todos los medios posibles para comunicar la visin y estrategias
6. Facultar a otros para lograr la visin de cambio
a. Eliminar los obstculos al cambio
b. Cambiar los sistemas y estructuras que afecten la visin
c. Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no
tradicionales
7. Usar la tecnologa de la informacin y comunicacin como facilitadores
8. Usar permanentemente la referenciacin
9. Tercerizar cuando sea posible, oportunidad inmejorable para aligerar la
organizacin
10. Planear resultados y crear xitos tempranos
a. Planear para conseguir mejoramientos visibles en la performance
b. Crear esos mejoramientos
c. Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos
11. Consolidar mejoramientos y producir ms cambios
ROE de la industria
Ventas e ingresos
Margen de utilidad por producto
Anlisis del punto de equilibrio
Flujo de caja
Retorno financiero
Participacin de mercado
Retencin de los clientes
Captacin de nuevos clientes
Rentabilidad por tipo de cliente
Perspectiva interna
-
Aprendizaje de la organizacin
-
8.2. Conclusiones
En cuanto a las perspectivas de control se ha planteado desde diferentes puntos las
diferentes medidas y ratios de control que se tienen que plantear para determinar que los
objetivos se estn logrando, se ha planteado estos ratios de control en funcin a cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la interna y la de aprendizaje de la organizacin.
Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
9.1.
Conclusiones
analizaron los recursos humanos y la gestin del cambio que se tendra que manejar para la
elaboracin del plan a seguir para la implementacin de la estrategia.
Las perspectivas de control estn orientadas por el aspecto financiero, cliente, interno y
aprendizaje de la organizacin teniendo diferentes ratios y medidas que se debe tener para
completar el planeamiento estratgico y poder controlar que los objetivos se estn
alcanzando.
9.2. Recomendaciones
Como recomendacin para la industria siderrgica del Per se seala que la industria
debera enfocarse en no solamente desarrollar el mercado local a travs de la penetracin
hacia nichos de mercado que no estn atendidos en el mercado sino enfocarse en atender el
mercado exterior y tratar de volverse competitivo a nivel internacional.
Un limitante para poder llegar a nuevos mercados es la capacidad instalada con la que
se cuenta en la industria, la cual tiene que ser ampliada necesariamente si es que se quiere
llegar a ser competitivos a nivel internacional.
As tambin la negociacin con los proveedores estratgicos de la industria permite
crear una ventaja competitiva para poder incursionar, los contratos a largo plazo es una
prioridad que debera tener la industria para poder afianzar estas alianzas estrategias y
poder adoptar la nueva capacidad de plante requerida para el logro de los objetivos de largo
plazo
Se debe aprovechar la calidad de gerencia que se tiene y la experiencia en el mercado
para poder incursionar en nuevos mercados con las mismas caractersticas y que presenten
un dficit en su produccin de acero.
Adems de aprovechar este factor, la calidad del producto y las certificaciones
internacionales con lo que cuentan las industrias del sector siderrgico son un factor que
crea una ventaja competitiva sobre el resto del mercado.
Bibliografa