Kelompok 3

Aa Amrullah
Hasbi Hasidiki H
Restya Yenuary P
Sayekti Kinanti W
Sri Aryani

Mengatasi Masalah Proses Pengambilan Keputusan

Saat ini banyak keterampilan manajerial spesifik berdampak pada efektivitas
laboratorium

administrator

atau

supervisor,

yang

paling

penting

adalah

kemampuan pengambilan keputusannya. Keputusan adalah inti dari tindakan

administratif.

Setiap

administrasi

kegiatan

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan, atau pengendalian memerlukan manajer untuk menjadi pembuat

keputusan.
serangkaian

Bahkan,

semua

keputusan

aktivitas

besar

untuk

organisasi
semua

dapat

manajer

dipandang
yang

sebagai

mengandalkan

pengalaman masa lalu dan akal sehat sebagai dasar untuk mereka dalam
pengambilan keputusan. Sayangnya, cara ini tidak selalu cukup, karena manajemen
dalam kedokteran laboratorium berkembang dengan cepat dari kemajuan teknis di
lapangan.
Keputusan tentang administrasi per-personil, pengolahan data elektronik, dan
evaluasi metode, untuk nama hanya beberapa, adalah daerah yang memerlukan
keterampilan

khusus

penghakiman

baru.

'

manajer

laboratorium

saat

ini

menghadapi selalu berubah lingkungan. Scanlon merangkum keprihatinan ini

dengan menyatakan bahwa "keputusan berdasarkan solly intuisi dan pengalaman
masa lalu menjadi kurang efektif dalam menangani masalah organisasi karena halhal yang berubah di terlalu cepat kecepatan dan karena pengalaman kemarin tidak
selalu

mencerminkan

masalah

besok."

Untuk

menentukan

berarti

untuk

memberikan penilaian dan menentukan tindakan. Mungkin paling lengkap adalah

bahwa manajerial pengambilan keputusan adalah pemilihan kursus disukai tindakan
dari dua atau lebih alternatif setelah menimbang efek dari berbagai alternatif dalam
terang tujuan organisasional. Definisi ini menambahkan dua fakta penting:
1. Pertimbangan hasil jika salah satu Alternative dipilih lebih dari yang lain, dan

2. Dampak yang alternatif yang dipilih akan memiliki dalam mencapai tujuan
organisasi. Konsep-konsep ini lebih lanjut digambarkan kemudian dalam bab
ini ketika kita membahas proses pemecahan masalah.
A. WILAYAH KEPRIHATINAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Sebelum mencoba untuk membuat keputusan manajemen, ada beberapa daerah
umum yang menjadi perhatian yang manajer laboratorium harus peka.
1. Kualitas Putusan
Dalam rangka untuk membuat keputusan yang berkualitas, manajer
harus menentukan apakah ia memiliki semua informasi tersedia. Seringkali
bakat kreatif dari beberapa orang yang bermanfaat dalam menghasilkan
kemungkinan alternatif. Manajer mungkin perlu mencari informasi mengenai
keterampilan khusus yang diperlukan untuk alternatif yang diberikan. Praktek
"memantul ide off" rekan-rekan, bawahan, dan Supervisors merupakan
praktek yang sangat baik untuk mendapatkan titik yang lebih luas pandang.
Penerimaan dan Komitmen Keputusan perhatian ini merupakan dasar
untuk manajemen yang harus menyelesaikan sesuatu melalui orang. Hal ini
penting untuk mempertimbangkan tidak hanya tingkat penerimaan oleh
bawahan terpengaruh secara langsung oleh keputusan tetapi juga tingkat
penerimaan di tingkat lain dari manajemen dalam organisasi. Hal ini harus di
ingat bahwa sekelompok penerimaan karyawan dari keputusan (dengan atau
tanpa reaksi verbal dan nonverbal) tidak menjamin komitmen. Komitmen pada
bagian dari orang-orang yang harus melaksanakan keputusan penting.
Kadang-kadang

komitmen

bergantung

pada

sikap

karyawan

tentang

bagaimana keputusan itu dibuat. Ada saat-saat yang tepat untuk melibatkan
staf laboratorium dalam proses pengambilan keputusan karena memberikan
kualitas tambahan untuk keputusan dan meningkatkan penerimaan dan
komitmen terhadap alternatif yang dipilih. 'Akhirnya, pertimbangan harus
diberikan untuk penerimaan keputusan di luar organisasi: Bagaimana
departemen lain di rumah sakit akan terpengaruh?
2. Kecepatan Putusan
Waktu harus dipertimbangkan. Jika keputusan perlu dibuat segera, tidak
mungkin bahwa staf dapat terlibat. Bahkan jika itu tidak penting bahwa
keputusan

menjadi

sesuatu

yang

cepat,

manajer

laboratorium

harus

mempertimbangkan lamanya waktu yang diperlukan untuk melibatkan pihak

yang tepat. Jika proses pengambilan keputusan harus dipercepat, umumnya

ada trade-off dalam kualitas dan penerimaan keputusan.
Sifat dari Putusan Nilai keputusan, semua keputusan

melibatkan

pertimbangan nilai dalam hal apa yang bermanfaat atau nonbeneficial dan
penting atau nonimportant dalam memproyeksikan kemungkinan hasil dari
keputusan tersebut. Bab 9 menjelaskan ini agenda sebagai tersembunyi bagi
orang-orang
mengakui

yang
dampak

menghadiri

pertemuan.

kekuatan-kekuatan

Manajer

laboratorium

tersembunyi

mungkin

harus
pada

penerimaan dan komit-ment keputusan. Ada kalanya tujuan individu dan

tujuan organisasi tidak mesti karena perbedaan penilaian. Pada kali ini
manajer harus mempertimbangkan sifat dari pertimbangan nilai ketika
membuat keputusan.
3. Biaya Putusan
Penggunaan sumber daya organisasi untuk membuat keputusan biaya
uang. Ini harus dipertimbangkan ketika keputusan tercapai, karena saat orang
yang terlibat dalam keputusan merupakan komponen penting. Seringkali sulit
menduga jumlah biaya yang tepat yang akan menghasilkan keputusan terbaik
dalam hal kualitas, penerimaan, kecepatan, dan nilai-nilai alat kuantitatif
untuk pengambilan keputusan
B. PENGAMBILAN KEPUTUSAN PENDEKATAN DAN EFEK

Ada berbagai macam "ragam pengambilan keputusan manajemen" pengukuran jarak dari
jumlah andikasi. Di sini dibahas sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan,
karenaharus menunjukan hasil yang benar dankonsistensi.
Manajemen dalam laboratorium medis adalah sebuah keputusan, beberapa pengawasyang
memilikiperan manajerial,dari keputusan mereka akan dianggap benar. pada kenyataannya,
semua keputusan yang mereka buat adalah untuk situasi rutin. Dan karenanya mereka
memiliki urusan tentang pendekatan kepengambilan keputusan, supervisor membutuhkan
setiap orang untuk proses pengambilan keputusan,efek, kecepatan, nilai, dan biaya.
Pengambilan keputusan manajemen yang bijak bukan merupakan keterampilan intuitif.
Posisi supervisor yang baruak anterlihat meyakinkan. Untuk supervisor pemula itu akan cepat
goyah ketika menghadapi tanggung jawab perusahaan baru. Skil ini bukan sekedar
keterampilan, skil manajemen memerlukan pengalaman. beberapa manajer laboratorium tidak
membuat keputusan yang baik. Seorang manager dianggap sebagai pengambilan
keputusanyang berbahaya karena dia telah diamanati menjadi manajer laboratorium.

Keputusan setengah-setengah, seperti namanya, dapat memicu keputusan yang

kontroversi. Sedangkan supervisor laboratorium tidak selalu dapat mencegah keputusan yang
terburu-buru yang akan membuat pertanda buruk. Ini adalah perencanaan kegagalan, ini dapat
menghasilkan krisis manajemen. Keputusan karakteristik merupakan penyederhanaan dari
fakta-fakta dan upaya untuk mendatangkan alternatif, yang akhirnya menjadi keputusan.
Berbeda dengan keputusan yang setengah-setengah dengan keterampilan dan kebiasaan
pengambilan keputusan. supervisor laboratorium yang praktek terbiasa dengan tidak
mempekerjakan staffnya. untuk memecahkan masalah yang mudah, dan menemukan solusi
yang jelas, tapi untuk mengesampingkan nya mereka menundanya sehingga pengawas dapat
menghindari kontrofersi. kebiasaan inimerupakan upaya untukmenjaga semuanya selaras
dengan perdagangan.
Keputusan yang mudah untuk keberhasilan atau bahkan kegagalan. supervisor yang
praktek menunda keputusan terlihat pada kebiasaan trade off dan mengusulkan bahwa
kegagalan pada masalah yang sulit tidak diperlukan. jika keputusan tidak dibuat, maka situasi
akan baik menyelesaikan sendiri atau alternatif yang baik jelas akan muncul. supervisor ini
bekerja sangat keras menunda pengambilan keputusan dengan menghasilkan alternatif
dangkal tak berujung, rasionalisasi ini taktik penundaan cenderung untuk mengumpulkan
begitu banyak data yang bahkan fakta yang relevan menjadi tersembunyi di massa yang tidak
relevan. semua ini berbahaya pengambilan keputusan kebiasaan merupakan ciri khas dari
pembuat keputusan yang lemah.
Otoriter
Beberapa

manajer

laboratorium

menggunakan

otoriter

pengambilan

keputusan

pendekatan dengan keteraturan. Manajer ini memandang dirinya sebagai otoritas pusat, lebih
berpengetahuan lebih dari staf karena ia memiliki pengalaman lebih di bidang laboratorium.
komunikasinya adalah salah satu cara turun struktur organisasi. Dia menjauhi kesempatan
untuk berinteraksi dengan staff dan kurang memperhatikan ide-ide mereka, proposal. atau
saran.
Demokratis
Dalam masyarakat demokratis, manajer laboratoriummerasa paling nyaman berusaha
untuk mencapai keputusan dengan suara mayoritas. Ini tidak berartibahwa pendapatmanajerdi
laboratorium untuk menentukan keputusan, melainkan bahwa kepribadian mereka membuat
keputusan setelah mengambil suara dari para staff. ia melihatbahwa ini adalah yang terbaik

karena mengambil mayoritas,maka manager berkomitmen untuk melaksanakan keputusan

tersebut.
Persetujuan umum
Ketika manajer laboratorium menggunakan pendekatan persetujuan umum untuk
pengambilan keputusan, dia bekerja keras mendapatka nsemua anggota staf ini untuk
sebagian setuju dengan keputusan yang dibuatnya. ia mendekati staff dari sudut pandang logis
dan menghindari perdebatan. semua anggota staf didorong untuk menyuarakan suaranya.
perbedaan pendapat yang dilihat oleh manajer sebagai bantuan, dari pada halangan, dalam
pengambilan keputusan. Ia juga menghindari konflik mengurangi teknik seperti suara
mayoritas, averaging, atau perdagangan.
Laissez Faire
Manajer laboratorium yang menggunakan pendekatan ini hampir melepas kan tanggung
jawab administratifnya. ia melihat perannya hanya sebagai mengasih saran ke dalam
keputusan

upaya

mendukung,

tetapi

meninggalkan

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian.prosesdari awal sampai akhir diambil alih oleh staffnya. Dari
pengambilan keputusan pendekatan, ini akan menimbulkan bahwa manajer laboratorium itu
hanya boneka, dengan stafnya sebagai pengontrolnya.
C. FAKTOR MANUSIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Manajer tidak membuat keputusan mengikuti pola tunggal, tetapi mereka
menanggapi berbagai faktor yang kompleks termasuk ekonomi, sosial, budaya,
dan tekanan politik. Kelompok lain menyebutkan bahwa terdapat faktor manusia
yang mempengaruhi manager dalam membuat keputusan. Berikut penjelasan
Robbins

mengenai

faktor-faktor

manusia

tersebut

beserta

dampak

yang

dibawanya:
1. Sistem Penilaian Pribadi Manajer
Sikap administrator, bias dan keyakinan pribadi, tanggapan benar atau salah
dari masyarkat, akan memberikan dampak yang signifikan dalam membuat
keputusan utama maupun dalam menciptakan keputusan alternative.
2. Presepsi Manajer
Persepsi manajer terhadap suatu situasi akan berperan dalam pengambilan
keputusan,

karena

penilaian

dan

kreativitas

manajer

mencerminkan

bagaimana ia melihat masalah atau situasi yang memerlukan pilihan.

3. Keterbatasan manusia dalam memproses informasi

Manajer yang berbeda tentu memiliki kapasitas yang berbeda dalam

menyimpan dan memilah berbagai potongan-potongan informasi. Pembuat
keputusan jarang mengumpulkan seluruh informasi specifik di awal karena
akan menghabiskan banyak waktu.
4. Kekuatan Politk
Pembuat keputusan juga sadar dan responsive terhadap perilaku politik dan
kekuatan relatifnya untuk setiap pilihan yang diberikan. Sehingga memungkin
manajer peduli terhadap kondisi yang bertentangan untuk melindungi
kepentingannya sendiri.
5. Keterbatasan waktu
Keterbatasan waktu yang tersedia untuk manajer menilai dan mempelajari
situasi sebelum membuat keputusan adalah karakterisitk dari lingkungan
adminstratif hari ini.
Dari sini jelas bahwa keputusan yang optimal tidak selalu dapat berhasil dibuat,
karena terkadang faktor yang mempengaruhi keputusan begitu kompleks
sehingga analisis secara rasional menjadi mustahil. Fenomena ini telah banyak
dibuktikan dimana dalam setiap keputusan yang kompleks di mana faktor
pribadi atau perilaku berlaku, preferensi individu akan mendominasi hasil.
D. TEKNIK KUANTITATIF UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN
Mencari alternatif terbaik kadang-kadang penuh dengan kesulitan. Ada
beberapa teknik kuantitatif untuk mengambil keputusan yang lebih baik dari
setiap alternatif. pembaca didorong untuk mencari tambahan formasi jika teknik
muncul sesuai untuk situasi tertentu. teknik lain tidak dibahas di sini, seperti laba
atas investasi (Rol), analisis margitul, dan impas model.
Antrian Teori Teknik ini sering disebut sebagai menunggu digaris teori.
Tujuannya adalah untuk menyeimbangkan biaya memiliki garis tunggu terhadap
biaya personil yang cukup untuk menghilangkan garis. teori antrian dapat
digunakan untuk menentukan jumlah phlebotomists diperlukan untuk mengambil
darah di klinik rawat jalan saat arus pasien bervariasi sehingga garis terjadi pada
waktu-waktu tertentu.
Linear Programming Ketika terdapat masalah linear hubungan dan obyektif,
grafis

tertentu,

aljabar,

atau

teknik

simpleks

dapat

digunakan.

Linear

programming sering digunakan ketika ada kembali dua kegiatan bersaing untuk
sumber daya yang terbatas. Teknik ini dapat digunakan dalam menentukan
beberapa instrumen kimia-profil akan dia terbaik untuk beban kerja laboratorium
diberikan.

Teori probabilitas
Teknik ini umumnya digunakan untuk membantu pengambil keputusan dalam
mengurangi risiko atas dasar statistik. Di laboratorium bank darah, probabilitas
statistik dari jumlah spesimen yang membutuhkan penggunaan identifikasi panel
anti-tubuh

dapat

digunakan

untuk

memprediksi

persediaan

reagen

yang

diperlukan untuk menghindari saham keluar atau kelebihan pasokan.

E. LANGKAH LANGKAH DALAM PROSES MENGATASI MASALAH
Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan bukan kegiatan identik.
Namun mereka serupa, pemecahan masalah memiliki beberapa aspek yang
memisahkannya sebagai keterampilan manajerial dari pengambilan keputusan
yang khas. Perbedaan utama adalah dalam menentukan keputusan yang tepat
yang harus diberikan. Tujuh langkah pendekatan yang dijelaskan di sini
memungkinkan manajer leluasa untuk memodifikasi (bila diperlukan) tetapi
masih memiliki beberapa pedoman dasar untuk diikuti.
1. Pendefinisian Masalah dan Peluang
Masalah dan peluang harus diidentifikasi ketika menggunakan pendekatan sistem. Gejala
harus dipisahkan dari masalah. Gejala adalah tanda-tanda yang didasari atau disebabkan oleh
suau sebab atau masalah. Sebagai contoh fakta bahwa penurunan penjualan adalah sebuah
gejala, bukanlah sebuah masalah. Masalah dapat didefinisikan sebagai kondisi dasar yang
menyebabkan hasil yang tidak diinginkan. Peluang adalah kondisi dasar yang
menggambarkan potensi untuk hasil yang diinginkan.
2. Pendefinisian Masalah dan Peluang
Masalah dan peluang harus diidentifikasi ketika menggunakan pendekatan sistem. Gejala
harus dipisahkan dari masalah. Gejala adalah tanda-tanda yang didasari atau disebabkan oleh
suau sebab atau masalah. Sebagai contoh fakta bahwa penurunan penjualan adalah sebuah
gejala, bukanlah sebuah masalah. Masalah dapat didefinisikan sebagai kondisi dasar yang
menyebabkan hasil yang tidak diinginkan. Peluang adalah kondisi dasar yang
menggambarkan potensi untuk hasil yang diinginkan.
3. Perancangan Solusi Alternatif
Ada beberapa cara berbeda untuk mecahkan masalah. Terjun langsung dari suatu
permasalah bukan merupakan ide yang baik. Hal tersebut akan membatasi pilihan dan
membuat anda tidak menyadari keuntungan dan kerugian dari beberapa alternatif. Selain itu
juga akan kehilangan kesempatan untuk mengkombinasikan hal-hal terbaik dari beberapa
solusi alternatif.

Dari mana solusi alternatif datang ?, pengalaman sering merupakan guru terbaik. Sumber
terbaik lainnya adalah saean dari yang lainya termasuk konsultan, dan sistem pakar. Anda
juga harus mengunakan intuisi anda dan ketajaman pikiran secara kreatif. Hal ini termasuk
apa yang sedang anda pikirkan. Sumber-sumber lainnya berasal dari sebagaian besar dari
organisasi-organisasi yang harus dibuat. Juga, jangan lupa bahwa tidak melakukan apa-apa
mengenai suatu masalah atau peluang adalah sebuah solusi dengan keuntungan dan kerugian
masing-masing. Akhirnya paket-paket pendukung keputusan dapat digunakan untuk
mengembangkan dan memanipulasi model-model dari sebuah operasi bisnis. Proses simulasi
ini dapat menyediakan beragam solusi alternatif
4. Pengevaluasian Solusi Alternatif
Sekali solusi alternatif dikembangkan, alternatif-alternatif tersebut harus dievaluasi sehingg
solusi terbaik dapat diidentifikasi. Tujuan dari evaluasi adalah untuk menentukan seberapa
baik setiap solusi alternatif membantu perusahaan dan setiap sub sistem yang terseleksi
mencapai tujuannya.
5. Pemilihan solusi
Memilih solusi alternatif yang terbaik yang memenuhi kriteria evaluasi. Pertamatama, harus anda membangun kriteria evaluasi, lalu menentukan
seberapa baik setiap solusi alternatif berhadapan dengan kriteria-kriteria
ini. Kriteria yang anda bangun harus merefleksikan kenyatan-kenyatan
penguasaan yang anda definisikan ditingkatan pertama dari proses solusi.
Kriteria boleh dirangking atau diberi bobot berdasar pada
kepentingannya dalam meraih kenyataan sistem. Akhirnya, tiap solusi
alternatif

harus

dievaluasi

berdasar

pada

seberapa

baik

hal

itu

berhadapan dengan kriteria evaluasi.

6. Gambaran Penempatan Implementasi
Langkah akhir dari pendekatan sistem mengakui bahwa sebuah solusi implementasi dapat
gagal dalam memecahkan masalah hasil pelaksanaan sebuah solusi dapat diawasi dan
dievaluasi hal ini disebut sebiah proses peninjauan ulang implementasi.
Fokus dari langlah ini akan ditentukan bila solusi implementasi dapat benar-benar
membantu perusahaan dan menyeleksi unit-unit bisnis yang sesuai tujuan mereka jika tidak,
tujuan pendekatan sistem yang diambil akan kembali kelangkah sebelumnya dan membuat
solusi lain yang dapat dikerjakan.
7. Mengevaluasi keberhasilan dari solusi yang telah diterapkan
Mengawasi dan mengevaluasi seberapa baik solusi yang diterapkan
memenuhi tujuan sistem.

F. MEMILIH GAYA KEPUTUSAN MANAJEMEN BERDASARKAN PADA SITUASI

Ini harus jelas pada titik ini bahwa pengambilan keputusan merupakan
bagian integral dari praktek sehari-hari manajer laboratorium. Selain itu, ada
sedikit keraguan bahwa efektivitas manajer laboratorium sebagian besar
berdasarkan sejarah masa lalunya membuat keputusan yang tepat.
Laboratorium klinis adalah lingkungan yang sangat kompleks di mana gaya
keputusan manajemen dapat mempromosikan atau mengurangi efektivitas
organisasi. Meskipun tidak mungkin untuk membuat formula yang benar-benar
handal atau menentukan gaya keputusan untuk menggunakan pada saat, Vroom
telah mengusulkan model normatif berdasarkan pada kompleksitas situasi
tertentu.
Konsep dasar model terletak membedakan antara tiga kelas dari hasil, yang
dikenakan pada efektivitas akhir dari keputusan. Ini termasuk kualitas atau
rationaly keputusan, penerimaan dan komitmen pada bagian dari bawahan untuk
melaksanakan decisin, dan jumlah waktu yang diperlukan untuk membuat
keputusan. Manajer bekerja melalui pohon keputusan (Gbr. 3-4) menjawab
serangkaian pertanyaan yang akan berdampak pada efektivitas keputusan. Hasil
akhirnya adalah gaya keputusan manajemen deskriptif berdasarkan pada situasi.

Soal Atribut Penilaian

Model Vroom membutuhkan manajer laboratorium untuk mengevaluasi situasi
dan kemungkinan efek yang berbeda gaya keputusan dengan menggunakan
tujuh parameter atribut yang disebut masalah.

1. Kualitas - pentingnya kualitas mempengaruhi keputusan yang dibuat.

Manajer harus memutuskan apakah ada perekrutan yang berkualitas agar
menjadi salah satu solusi cenderung lebih rasional daripada yang lain.
2. Informasi Manajer - sejauh mana pemimpin memiliki informasi dan
keahlian yang cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi dengan
dirinya sendiri.
3. Masalah struktur - sejauh mana masalah terstruktur. Manajer memutuskan
apakah ada pendekatan yang direncanakan berdasarkan pengalaman
sebelumnya. Jika demikian, ini jadi mungkin menyediakan peta untuk
memecahkan masalah yang dihadapi.
4. Penerimaan - sejauh mana penerimaan atau komitmen pada bagian dari
bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif dari keputusan
tersebut.
5. Probabilitas Sebelum penerimaan - sejauh mana keputusan otokratis
pemimpin dapat diharapkan untuk menerima penerimaan oleh bawahan.
Manajer mengevaluasi situasi untuk menentukan apakah itu dapat cukup
yakin bahwa keputusan akan diterima oleh hi bawahan jika ia membuatnya
sendiri.
6. Goal kongruensi - sejauh mana bawahan termotivasi untuk mencapai
tujuan organisasi yang diwakili dalam tujuan eksplisit dalam pernyataan
pada masalah. Pada dasarnya, manajer menentukan apakah bawahannya
ingin memecahkan masalah dan apakah mereka akan mencapai beberapa
tujuan pribadi dalam proses.
7. Konflik - sejauh mana bawahan cenderung berada dalam konflik solusi
disukai.
Jenis Styles Manajemen Keputusan
Ketika manajer selesai melakukan evaluasi situasi dengan menggunakan
pohon

keputusan

(Gbr.

3-4),

ia

telah

mengidentifikasi

jenis

masalah.

Menggunakan (tabel 3-2), ia kemudian dapat menentukan metode pengambilan

keputusan diterima (s). Ada proses pengambilan keputusan yang bersemangat
atas dasar otokratis (A), konsultatif (C), atau keterlibatan kelompok (G), dengan
teh variasi berikut.
Al - Manajer memecahkan masalah sendiri, menggunakan informasi yang
tersedia pada saat itu. Semua - Manajer memperoleh informasi yang diperlukan
dari bawahannya, kemudian memutuskan pada solusi untuk masalah sendiri. Dia
mungkin atau mungkin tidak memberitahu bawahannya apa masalahnya dalam

mendapatkan informasi dari mereka. Peran yang dimainkan oleh bawahan dalam
pengambilan keputusan yang jelas salah satu yang menyediakan informasi yang
diperlukan untuk manajer, daripada menghasilkan atau mengevaluasi solusi
alternatif.
Cl - Saham manajer masalah dengan bawahan yang relevan secara individual,
mendapatkan ide-ide dan saran-saran mereka tanpa membawa mereka bersamasama sebagai sebuah kelompok. Manajer kemudian membuat keputusan, yang
mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahannya.
Cll - Saham manajer masalah dengan bawahannya sebagai kelompok, secara
kolektif memperoleh ide-ide dan saran-saran mereka. Dia kemudian membuat
keputusan,

yang

mungkin

atau

mungkin

tidak

mencerminkan

pengaruh

bawahannya.
Gll - Manajer saham masalah dengan bawahannya sebagai sebuah kelompok.
Bersama-sama mereka menghasilkan dan mengevaluasi alternatif dan berusaha
untuk mencapai kesepakatan (konsensus) dari solusi. Peran manajer jauh seperti
itu dari Chaiman a. Dia melakukan nit mencoba untuk mempengaruhi kelompok
untuk

mengadopsi

solusi,

dan

dia

bersedia

untuk

menerima

dan

mengimplementasikan solusi thet memiliki dukungan dari seluruh kelompok.

Pertimbangkan kasus berikut sebagai contoh bagaimana Model Vroom dapat ia
diterapkan untuk situasi pengambilan keputusan di laboratorium: Table

G. MENGATASI

MASALAH

&

MENGAMBIL

KEPUTUSAN

DENGAN

DATA

PROFISIENSI
Uji profisiensi sering dapat mambantu dalam mengatasi masalah-masalah
procedural dan meningkatkan proses seleksi instrumen dan prosedur. Uji
profisiensi

dapat membantu baik dalam definisi masalah dan langkah-langkah

pengumpulan fakta. Sayangnya, sebagian besar manajer laboratorium

ingin

mengetahui data ini dengan cepat untuk memastikan bahwa tidak ada masalah
yang jelas tanpa mendapatkan nilai maksimum pengambilan keputusan ini dan
sumber daya pemecahan masalah. Dengan adanya sekitar 7000 laboratorium di
AS yang berkontribusi terhadap data base CAP, sumber ini dapat berfungsi
sebagai alat teknis dan manajerial yang berharga untuk pemecahan masalah.
Laboratorium harus membandingkan hasilnya yang tidak dapat diterima
dengan hasil survei sebelumnya untuk melihat masalah apakah yang sedang
berlangsung. Bila hasil tidak dapat diterima juga, maka harus dibandingkan
dengan catatan quality control setiap hari untuk menentukan apakah ada
kesalahan sistematis. Karena CAP sering masuk dalam nilai normal yang sangat
rendah sampai nilai normal yang sangat tinggi untuk setiap konstituen, maka
laboratorium harus memverifikasi linearitas setiap prosedur.
Laboratorium dapat menggunakan hasil survey CAP untuk membandingkan
instrumen

saat

ini

dengan

produk

yang

sedang

dipertimbangkan

untuk

pembelian. Hasil rata-rata memberikan satu ide yang masuk akal dari akurasi
masa depan suatu instrumen, dan koefisien variasi akan mengungkapkan
kehandalan masa depan atau presisi.
Satu chemistry analyzer secara konsisten menunjukkan akurasi dan presisi
untuk Blood Urea Nitrogen (BUN) ketika profisiensi sampel berada di kisaran
normal. Ketika BUN abnormal 51 mg / dL diuji, bagaimanapun, kisaran diterima
yang dianggap (+ 2 SD) adalah 36-64 md / dL.
Jika kita berencana pembelian, kita harus secara pribadi memeriksa produk
track record terhadap orang lain dalam survei.