1. ASPECTOS GENERALES SOBRE MERCADOTECNIA.

La mercadotecnia es la funcin empresarial que identifica las necesidades y

los deseos de los clientes de una organizacin, determina cuales mercados puede
atender mejor y disea los productos, servicios y programas para servir a dichos
mercados. Pero la mercadotecnia es mucho ms que una funcin empresarial
aislada: es una filosofa que gua a toda una organizacin;

la meta de la

mercadotecnia es lograr la satisfaccin de los clientes , de manera rentable, creando

relaciones llenas de valor con ellos.
1.1. ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA.
La historia de la mercadotecnia se ha dado en tres etapas, estas son:
a) Etapa orientada a la venta de la produccin: en esta primera etapa, lo normal
es que la empresa se oriente hacia la produccin. La funcin principal es
simplemente fabricar los mejores

productos y venderlos a un precio razonable

establecido por los ejecutivos de produccin y de finanzas.

b) Etapa orientada a la comercializacin: en esta etapa la produccin de buenos
productos ya no era el punto central, el verdadero reto era la de comercializarlos. Las
empresas comenzaron a comprender que la venta de los productos requera de
actividades promocionales y de venta agresivas.
c) Etapa orientada al consumidor: Durante la segunda guerra mundial las
empresas comenzaron a producir grandes cantidades de bienes de consumo para

su atencin en las necesidades de sus clientes y llevar a cabo una gama ms amplia
de actividades de marketing.

21

1.2. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA.

Es un proceso social y administrativo mediante el cual individuos y grupos
obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con
otros. 22
Los aspectos clave de este concepto son :
a) Necesidades: La experiencia de un estado de carencia.
b) Deseos : La forma que adopta una necesidad humana tal como lo configura la
cultura y la personalidad del individuo.
c) Demandas : deseos humanos respaldados por un poder adquisitivo.
d) Productos : cualquier cosa que puede ofrecerse al mercado para su adquisicin,
utilizacin o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo; incluye objetos
fsicos o intangibles (servicios).
e) Intercambio : El acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofrecindole algo
a cambio.

___________________________________
21 Stanton, William. Fundamentos de Marketing. Edit. McGrawHill. Mxico 1997.
22 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6 edicin. Edit. Prenice Hall. Mexico. 1994.

de vida en la sociedad.
El rango de las utilidades que crea el marketing es otra indicacin de su
importancia. El marketing es la causa de cinco tipos

de utilidades: de lugar, de

tiempo, de posesin, de imagen y de forma., que a continuacin se detallan:

1. Utilidad de lugar: cuando un producto est fcilmente disponible para los
consumidores.
2. Utilidad de tiempo: Hacer que un producto est disponible para los
consumidores cuando lo desean.
3. Utilidad de posesin: cuando un cliente compra el producto, es decir,

la

propiedad se transfiere al comprador

4. Utilidad de imagen: es el valor emocional que le atribuye una persona a un
producto debido su posicin social. La publicidad y otros medios de promocin
contribuyen a la creacin de la utilidad de imagen.
5. Utilidad de forma: se da cuando

existen cambios fsicos

que hacen ms

valioso a un producto. La investigacin de mercados ayuda en la toma

de

decisiones relacionadas con el diseo, el color u otros aspectos del producto.

La importancia de la mercadotecnia para las empresas se debe a que sta
forma parte integral de toda la planeacin a corto y largo plazo en cualquier
compaa.

La compaa debe analizar los mercados de clientes. Hay cinco tipos de

mercados que se definen a continuacin:
a) Mercado de consumidores: individuos que compran bienes y servicios para el
propio consumo.
b) Mercados industriales: organizaciones que compran bienes y servicios para
procesarlos o utilizarlos en sus procesos de produccin.
c) Mercado de revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios para
revenderlos con una ganancia.
d) Mercados

gubernamentales: agencias de gobierno que compran bienes y

servicios para producir servicios pblicos, transferir estos productos y servicios a

otros que lo necesiten.
e) Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo los mercados
anteriores.
1.5 LA MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA.
La

mezcla de mercadotecnia es el conjunto de variables controlables

que

prepara la empresa para producir la respuesta que desea en su mercado meta.

Estas variables controlables tambin se conocen como las cuatro P: producto,
precio, plaza y promocin: 24
____________________________
23 I dem 21.
24 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mexico.1994.

c) La plaza representa lo que hace la compaa para que el producto est al alcance
de los consumidores.
d)

La promocin representa las actividades que comunican las ventajas del

producto y convencen a los compradores para que lo adquieran.

1.6. REQUISITOS PARA QUE EXISTA LA MERCADOTECNIA.
Para que el concepto de mercadotecnia sea de utilidad en el desempeo de la
organizacin, es necesario que se cumplan los tres requisitos siguientes:
a) Examinar las necesidades y deseos de la gente como base para decidir lo que
debe hacer la empresa. Hay dos puntos clave: primero, identificar las
necesidades de los consumidores y, segundo, determinar cul es el grupo de
personas haca quienes la compaa decide dirigir la comercializacin de su
producto o servicio (mercado objetivo).
b) El segundo requisito consiste en seleccionar la mejor forma de satisfacer las
necesidades y deseos del mercado meta, que sern la base del diseo y
ejecucin del programa de mercadotecnia.
c) Alcanzar los objetivos de la organizacin, atendiendo satisfactoriamente las
necesidades. Es esencial que los esfuerzos de la empresa por satisfacer al
consumidor se planeen de modo que los ingresos menos
proporcionen un margen de utilidad aceptable para la compaa. 25
_______________________________________________
25 Wesley, Addison. Mercadotecnia en accin. Volumen I . Edit. Iberoamericana. USA.1991.

los costos

servicio no se refieren slo a los de la Industria de servicio (Hoteles, Lneas Areas,

Bancos y otros ms), sino tambin a empleos de servicios en Industrias productivas,
por ejemplo Abogados Corporativos, personal Mdico y Capacitadores de
vendedores.
La empresas de servicios son muy variadas, el sector gubernamental ofrece sus
servicios por medio de tribunales, oficinas de empleo, hospitales, organismos
crediticios, servicios militares, cuerpo de policas y bomberos, servicio de correo,
organismos reguladores y escuelas.26

a) CONCEPTO DE MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.

Es un proceso que busca satisfacer las necesidades de los clientes a travs de la
promocin de los servicios de la empresa, ya sea esta propiamente de servicios
como industriales y de comercializacin.
Con el objeto de presentar un concepto de mercadotecnia de servicios
ampliar el concepto de servicio el cual consiste en

se

la actividad o beneficio que una

parte puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible y no resulta en la propiedad

de nada.25 Tambin se dice que es

una actividad que se puede identificar por

separado, que es intangible y que es el principal objeto de una transaccin diseada

para proporcionar la satisfaccin de los deseos de los clientes.27
_________________________________
26 Willingham, Ron. Escchame soy tu cliente!. Edit.Prentice Hall.Mxico 1996.
27 Pie de pg. Joseph P. Guiltiman, Administracin del MercadeoEstrategias y Programas.

consumidores o usuarios adquieren para la satisfaccin de sus necesidades, deseos

o preferencias.29
b). CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS.
Intangibilidad : los servicios no pueden verse, probarse, sentirse u oirse antes
de ser adquiridos.
Inseparabilidad : los servicios se producen y consumen al mismo tiempo y no
pueden ser separados del vendedor.
Variabilidad o heterogeneidad: indica que los servicios son diferentes, ya
que depende de cundo, dnde y cmo se proporciona.
Caducidad o imperdurabilidad: caracterstica que indica que los servicios no
se acumulan ni tampoco pueden ser almacenados para venderlos o usarlos
posteriormente. 30
2. ESTRATEGIAS
El trmino Estrategia (derivado del vocablo griego Strategos, que significa
General) tiene muchos usos.

Los expertos difirieren en al menos un aspecto

primordial de las estrategias . Algunos autores consideran como parte de ellas tanto
los puntos terminales (propsitos, misin, metas, objetivos.) como los medios para
alcanzarlos ( polticas y planes ) .
____________________________________________
28 Idem 27
29 Ralph L. Dorf Mercadotcnia para empresas pequeas. Editorial Trillas, 1. Edicin,1990.
30 Willingham, Ron. Escchame soy tu cliente!. Edit.Prentice Hall.Mxico 1996.

2.1. CONCEPTO
Consiste en determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,
adoptar las polticas correspondientes y asignar los recursos necesarios para llegar a
esas metas. 32
Se supone que la estrategia realmente abarca todas las actividades crticas de una
empresa; partimos tambin de la hiptesis de que ofrece un sentido de unidad,
direccin y propsito, y de que al mismo tiempo facilita a la empresa asimilar los
cambios del entorno siendo esto as, cualquier concepto de estrategia incluye seis
dimensiones crticas.
2.2. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA.
a) La estrategia como pauta coherente, unificadora e integradora de las decisiones.
La estrategia es la fuerza principal para un plan detallado, completo e integrador;
estrategia da origen a planes que garantizan el logro de los objetivos bsicos de la
empresa. Esto supone que la estrategia es proactiva.

b) La estrategia como medio para establecer objetivos a largo plazo, programas de

accion y prioridades en la distribucin de recursos. La estrategia define los
principales programas de accion que se necesitan para alcanzar sus objetivos y
de asignar los recursos necesarios.

campo de accin, es decir, dnde y cmo va a competir la empresa.

d) La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas, a las

fortalezas y debilidades internas, para alcanzar la ventaja competitiva. Segn esta
perspectiva, el propsito bsico de la estrategia es alcanzar una ventaja sobre los
competidores claves, sostenible a largo plazo. El papel de la estrategia no se
considera simplemente como una reaccin pasiva a las oportunidades y
amenazas que le presenta el entorno, sino ms bien como un proceso de
adaptacin continua y activa de la organizacin, para satisfacer las exigencias de
un entorno continuamente cambiante.

e) La estrategia como un sistema lgico para diferenciar las tareas gerenciales en

los niveles corporativos, empresarial y funcional. Los diversos niveles jerrquicos
de la organizacin tienen responsabilidades gerenciales muy diferentes que la
estrategia debe reflejar:

unidad empresarial frente a un medio ambiente y la competencia.

3) El nivel funcional, desarrolla capacidades en reas claves como Finanzas,
Administracin, RRHH, Mercadeo, Ventas y Servicios. Adems es el responsable
de integrarlas armoniosamente.
f) La estrategia es la expresin de los beneficios, econmicos y no econmicos que
la empresa pretende dar a los grupos de inters. La estrategia se encarga de los
que tienen intereses en esa Compaa. En una organizacin con fines de lucro, el
resultado financiero es un objetivo importante.

2.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Para una empresa de negocios (y quiz tambin, aunque con ciertas
modificaciones, para otros tipos de organizaciones ), las principales estrategias para
la orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas
de: crecimiento, finanzas organizacin personal Relaciones pblicas, productos y
servicios y mercadotecnia se estudiarn estas dos ltimas.
a) ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS.
La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En
realidad, las utilidades son sencillamente una medida (aunque importante) del grado
de servicio que una compaa presta a sus clientes. Pero por encima de cualquier
otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa.

Cunto nos compran los clientes y a qu precio.?

Nos interesa ser lderes de productos?
Cul es nuestra ventaja competitiva?
Nos interesa desarrollar nuevos productos propios ?
Qu ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes?
Cmo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial?
Qu ms podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los clientes?
Qu utilidades podemos esperar?
Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia?
b) ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Las estrategias de Mercadotecnia

son diseadas para orientar

a los

administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la

persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias

estn

estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben

entrelazarse con ellas y apoyarse una con otras. De hecho, Peter Drucker asegura
que las dos funciones empresariales bsicas son la innovacin (creacin de bienes y
servicios, por ejemplo ) y la Mercadotecnia. Difcilmente una empresa podra
sobrevivir son contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es
que lleve a cabo las dos.
Estas son las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de

Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?

Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia?
Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte ?
Cules son las mejores estrategias y poltica de precios para nuestra operaciones ?
Cmo podemos atender mejor a nuestros clientes.?33
2.4. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MERCADEO.
Hoy en da tanto las Compaas grandes como las pequeas deben disear
estrategias que las posicionen eficazmente en contra de los competidores en su
mercado. Michael Porter, en su obra Competitive Strategy, presenta tres estrategias
genricas que las compaas deben seguir, estas son:
a)Liderazgo en costos.
Aqu la compaa trabaja para lograr costos ms bajos de produccin para poner un
precio ms bajo que sus competidores y ganar una porcin grande de mercado; las
compaas que sigan esta estrategia deben ser buenas en adquisicin, fabricacin y
distribucin fsica.
b) Diferenciacin.
Es crear una lnea de productos diferenciada, de modo que se convierta en el lder de
la Industria, las compaas que siguen esta estrategia tienen sus principales puntos
fuertes en investigacin, desarrollo, diseo, control de calidad y mercadotcnia.
_____________________________________
33 Koontz, Harold. Administracin.Una perspectiva Global.11.Edicin.1998

de productos o ambas cosas, dentro de cada segmento. 34

2.5. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS.
La

mercadotecnia de servicios exige ms que las cuatro P tradicionales;

tambin son necesarias la mercadotecnia interna y la mercadotecnia interactiva .

a)

La mercadotecnia interna se da cuando la empresa capacita a

sus empleados para que sepan establecer contacto con los clientes y
trabajen en equipo para lograr la satisfaccin del consumidor.

b)

La mercadotecnia interactiva es aquella que reconoce que la

calidad percibida del servicio depende en gran medida de la calidad
de la interaccin entre comprador y vendedor. 35

2.6. JERARQUIA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.

La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas pueden
constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la estrategia corporativa.
En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa
diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compaa
desea competir. Asimismo , por lo general se selecciona un portafolio de negocios
con el propsito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios,
usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
___________________________________
34 Idem 33
35 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mexico.1994.

caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales,

como finanzas, produccin comercializacin, servicios, personal, etc. El objetivo es
apoyar las estrategias de negocios y corporativa.36
GRAFICA No. 1
GRAFICA DE LAS JERARQUIAS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

ESTRATEGIAS CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Fuente :

Koontz, Harold. Administracin 1998

comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz

de informacin administrativa, un sistema de presupuestacin
cumplimiento de objetivos estratgicos

que facilite el

y un sistema de premios en apoyo a la

estrategia.
2.8. DEFICIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS Y RECOMENDACIONES
ADICIONALES.
Algunas fallas en elaboracin de estrategias, que se pueden mencionar son las
siguientes :
Inadecuada preparacin de los administradores en la formulacin de estrategias.
Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.
Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles.
Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades
de negocios.
Insuficiencia de recurso humano capacitado para llevar a cabo las estrategias.
La elaboracin de estrategias est a cargo de los administradores de lnea, en
particular de quines ocupan los niveles ms altos de la organizacin. Estos
administradores deben apoyarse en el equipo de planificadores, sobre todo en el
caso de grandes empresas. Sin embargo, a fin de que sus labores en este rengln
sean

verdaderamente eficaces, es

esencial que los administradores de lnea

obtengan asesora en planear estrategias.

produccin, comercializacin , finanzas y personal ) para planear con la mira puesta

en las personas que habrn de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fcil integra
diversos grupos funcionales. Por lo tanto en muchas compaas se han creado
equipos de trabajo, con amplia representacin de administradores intermediarios,
para atravesar las barreras funcionales.
Para dotar de significado a metas y objetivos es preciso trascender obviedades,
como la de alcanzar la excelencia. El grado de especificidad depende del nivel en la
jerarqua de objetivos
Cuando la organizaciones crecen demasiado , se les suele dividir en Unidades
Estratgicas de Negocios, de ellas se espera que opere como empresas
relativamente independientes. An as es importante que la delimitaciones entre
diferentes sean correctamente trazadas.
Los planes son la base
Estrategias

del control. Sin ello

esto es

imposible. El planear

suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que

premian los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la

organizacin.
De esta argumentacin se desprende claramente que el planear estrategias debe
integrarse al proceso administrativo total : la estructura organizacional , el sistema de
evaluacin, premiso y motivaciones y los controles de empleados par la medicin del
desempeo con base a los objetivos. Esto confirma que la administracin eficaz
requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la
interdependencia de las actividades administrativas.37

continuacin se hacen 8 recomendaciones para la puesta en prctica de las

estrategias.
1.Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de
tomar decisiones.
Formular las estrategias significativas posee valor si stas no son dadas a conocer a
todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y
sobre los planes diseados para aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el
receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.
2.Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
Ms adelante se insistir en la importancia de las premisas de planeacin. Los
administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones,
explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar
instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo
con aquellas. Si las premisas no contienen supuestos bsicos sobre las condiciones
en las que

operarn los planes, las decisiones se basarn probablemente en

supuestos y predilecciones personales.

Esto derivar casi indudablemente en una serie de planes sin coordinacin entre s.
3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejos de ellos.
Los planes de accin son programas y decisiones tcticos u operativos presentes en

Existen varios medios para comprobar que los planes de accin contribuyen a las
metas principales. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden
verificar que las recomendaciones de los asesores ejecutivos y de los subordinados
de lnea contribuyan realmente y sean congruentes con ellas. Incluso sera buena
idea que las decisiones importantes fueran revisadas por un pequeo comit creado
para este efecto. Tambin los presupuestos deben revisarse en funcin de objetivos.
4. Revisar regularmente las estrategias.
Incluso las estrategias ms cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas
en caso de un cambio de condiciones. Por lo tanto se les debe revisar de cuando en
cuando, al menos una vez al ao si son estrategias primordiales, y quiz ms a
menudo. Por s solo el desempeo financiero es insuficiente, y an engaoso, como
indicador del xito de una Ca. La revisin de estrategias puede implicar el examen
de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la
reevaluacin de las fortalezas y debilidades internas. En lo que se refiere a las
condiciones externas, por ejemplo, nuevos competidores pueden incorporarse al
mercado o pueden introducirse productos o servicios sustitutos. Adems, pueden
ingresar al mercado, nuevos proveedores, o desaparecer los tradicionales. De igual
forma, los compradores tradicionales de bienes y servicios podran dejar de existir, y
aparecer otros nuevos. En pocas palabras, la situacin competitiva puede cambiar a
Causa del surgimiento de nuevos factores, lo que impone la necesidad de una

evidente que nadie puede permitirse esperar a que las condiciones futuras tengan
cierto grado de certidumbre para hacer planes. Incluso frente a una incertidumbre
considerable y ante la posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoletos un
conjunto dado de objetivos, estrategias o programas, un administrador no tiene otra
opcin que la de proceder sobre la serie de premisas mas verosmil que sea capaz
de producir en un momento dado. Pero an en estas condiciones es necesario
prepararse ante la posibilidad de ocurrencia de ciertas contingencias. Los planes de
contingencia requieren un buen grado de preparacin.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin.
La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegacin, debe
disearse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y
la toma de las decisiones necesarias para la puesta en prctica de los planes. De ser
posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para
alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso
identificar las reas de resultados finales y las tareas claves y asignarlas a puestos
especficos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel ms
bajo posible. Pero dado que no siempre es factible realizar asignaciones de esta
manera quiz no haya ms alternativa que recurrir a alguna modalidad de la
organizacin matricial, tipo de estructura organizacional.
As, debe definirse el papel del equipo de analistas en una estructura organizacional,

una labor sin valor para la planeacin.

7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de
estrategias. Aun si una organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y
estrategias y de su instrumentacin, este fallara a la primera

oportunidad si los

administradores responsables no permiten en la necesaria reiteracin acerca de la

naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e
intilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de
este sistema por parte de los miembros de la organizacin. La enseanza a este
respecto no significa necesariamente la imparticin de seminarios; por el contrario,
ocurre en gran medida en la interaccin diaria entre superiores y subordinados.
8.Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.
La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfiera en la
planeacin del maana. La nica manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es
desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos
necesarios para instrumentarlas.38
3. PROGRAMA
Los programas son parte del xito en la aplicacin de las estrategias, un
programa de accin requiere la reunin de todas las personas para definir las
actividades a seguir .
_______________________________
38 Idem 37

Es la aplicacin de polticas, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y

otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada lnea de accin.
Debe sealar en trminos generales lo que debe hacerse y cuando deber estar
hecho. 39
Un programa deber contener los puntos siguientes:
a) Lo que debe hacerse.
b) Cuando debe hacerse.
c) Que normas o reglas debern observarse en la ejecucin del trabajo.
d) Que personal ser necesario y cuales sern sus funciones .
3.2. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA.
El programa sirve de orientacin para las acciones y procedimientos de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos, indica
los pasos a seguir, los recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar
a cabo un curso de accin dado.
3.3. PASOS DE UN PROGRAMA.
Para asegurar un desarrollo sistemtico de los programas, es necesario tomar
cuatro medidas especficas: el establecimiento de los objetivos, definir las estrategias,
la distribucin conjunta de recursos y un mecanismo de retroalimentacin y control.
_____________________________________________________________
39 Stanton, Willian. Fundamentos de Marketing. Edit. McGrawHill. Mxico. 1997.

actualmente y qu tipo de negocios queremos en el futuro.

Paso 2
Deben identificarse los planes de accin a seguir para alcanzar los objetivos.
Paso 3
Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribucin de recursos tanto a corto
como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante los programas previamente
definidos.
Paso 4
El paso final en la implementacin de cualquier programa es el establecimiento de un
mecanismo de control de retroalimentacin y de control. Esto sirve como un sistema
de informacin para la direccin y as se pueda facilitar una gran cantidad de datos
para las soluciones necesarias.

3.4. TIPOS DE PROGRAMAS.

Los programas pueden ser generales y particulares, es decir si se elaboran
para toda la empresa o para un departamento en particular. Los trminos general y
particular, son relativos: as los programas de produccin sern particulares en
relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas
de mantenimiento, etc.

No deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo y los
particulares con los de corto plazo. Puede un programa particular relativo al
adiestramiento, ser para un mes o para dos aos.

3.5 FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA.

Un programa debe de contar
a) Una declaracin escrita, y difundida, del seguimiento de las polticas.
b) Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y autoridad para
llevar a cabo el programa.
c) La publicacin de las medidas que tomar la organizacin para hacer realidad el
programa.
d) Establecer los objetivos y un calendario para la consecucin de los mismos.
d) Un sistema de control y presentacin de informacin para inspeccionar y
evaluar el grado de avance en cada una de las facetas del programa.40
4. EL EMPOWERMENT
En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas
concepciones del Empowerment.

Empowerment significa que los empleados,

administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder

para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores.
_______________________
40 Idem 39

propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los

empleados.
4.1. ANTECEDENTES DEL EMPOWERMENT
La naturaleza de los equipos autodirigidos se da en la dcada de los cincuenta, el
psiclogo Rensis Likert formul lo que, para las posteriores generaciones de expertos
organizacionales, se convirti en la explicacin clsica de los equipos cohesivos de
trabajo. Likert dijo para muchas empresas la situacin ideal es organizar el trabajo
en torno a pequeos equipos de trabajo, cuyos objetivos son altos y cuyas metas son
las mismas que las de la empresa

41.

Tambin deca

que el liderazgo y otros

procesos de la organizacin deben ser tales que aseguren que cada empleado
considerar que la experiencia es la que construye y mantiene su sentido de vala e
importancia personal.

Adems : la fuente de satisfaccin ms importante para este

deseo es la respuesta que obtenemos de las personas que estn cerca de nosotros,
en quienes estamos interesados y cuya aprobacin y apoyo estamos ansiosos de
obtener. Los grupos con quienes pasamos frente a frente la mayor parte de nuestro
tiempo son en consecuencia, lo ms importante para nosotros. Por tanto la gerencia
har un uso total de las capacidades potenciales de sus recursos humanos slo
cuando cada persona de la organizacin sea un miembro de uno o ms grupos de
trabajo que funcionen con eficiencia y que tengan un alto grado de lealtad al grupo.42
_______________________________________________
41 Desler, Gary. Administracin de Personal, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1996.
42 Werther, William B. Administracin de Personal y Recursos Humanos, 4 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1998.

las investigaciones de carcter conductual que se haban

llevado a cabo en

industrias y universidades estadounidenses. El esfuerzo se inicio como un programa

para el mejoramiento de la calidad, pero despus se integro a procedimientos
comunes de toda la empresa. 43
En 1980, la mayora de empresas japonesas y estadounidenses haban
puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la
dcada de 1990, se aplicaron con xito en diversos pases asiticos, en el occidente
industrializado, y en varias corporaciones que estn logrando notables xitos en
pases como Chile, Mxico y Colombia.44
Para muchas empresas la situacin ideal, como afirmaba Likert, es organizar el
trabajo en torno a pequeos equipos de trabajo cuyos objetivos son altos y cuyas
metas son las mismas que las de la empresa. Y esto es lo que cada vez ms
empresas realizan en la actualidad.
Los

equipos

autodirigidos

reciben

diversos

nombres

como:

equipos

automanejados, equipos de alto rendimiento, grupos autnomos de trabajo o,

simplemente, superequipos. Cualquiera que sea su nombre todos tienen elementos
en comn. Por lo tanto se puede decir que el origen de los equipos de trabajo con
empowerment se debi a la formacin de los crculos de control de calidad que fue el
primer mtodo en los programas de mejoramiento laboral a travs de grupos.
___________________________________________________
43 Idem 42
44 Desler, Gary. Administracin de Personal, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1996.

- Es la manera de lograr que todos hagan eficientemente su trabajo.46

- Filosofa de trabajo que faculta a los empleados a hacer pleno uso de sus
capacidades para la toma de decisiones en determinado problema, y as

poder

responder ms rpidamente a los clientes.

- Es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de
todos los empleados de la empresa, permitindoles que desarrollen la totalidad de
sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y sus
propias metas de trabajo y desarrollo profesional.47
Para efectos de este trabajo, se entender por Empowerment

Estratgico

El

proceso que busca crear una cultura nueva a travs de la conformacin de equipos
de trabajo capacitados y facultados para tomar decisiones oportunas mediante la
formulacin de estrategias a largo plazo.48

4.3 IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT

La importancia del empowerment consiste en que es un proceso que mejorar la
efectividad y el desempeo en los negocios, introducir cambios significativos en la
cultura y el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes
capacidades de la gente. El empowerment se centra en cambiar la cultura de una
_________________________________________
45 Rusell D. Robinson. Cmo crear Empowerment. Edit. Mac Graaw Interamericana. Colombia. 1998
46 ASPM, Revista Mercadeo.
47 Ison, Terry. Manual del Empowerment. Edit. Gestin 2000. Espaa. 1996.
48 Concepto de autoras de este documento

4.4 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EMPOWERMENT .

Para Ken

Blanchard deben existir tres elementos bsicos para lograr

empowerment, estos son:

compartir informacin con todos, crear autonoma por

medio de fronteras y reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos. 49

a) COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS.
Esto significa que se debe compartir toda la informacin sobre el
comportamiento de la compaa con toda la organizacin, an aquella informacin de
tipo reservada. Los gerentes que no estn dispuestos a compartir informacin con sus
empleados nunca los tendrn como socios para manejar con xito la compaa y no
tendrn jamas una organizacin facultada. Este acto de compartir informacin es
absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por eso es el primer
elemento.
Cuando la informacin de tipo reservada no se retiene en pocas personas, se
demuestra que existe confianza con todos los empleados, y esto contribuye a tomar
decisiones correctas.
Beneficios de compartir la informacin.
Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros.
Es la manera de crear confianza en toda la organizacin, y la confianza es crucial
para una organizacin facultada.
______________________________________________
49 Idem 47

Las fronteras para crear autonoma se refiere al desarrollo de guas de accin que
permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, as
como tambin para que no vuelvan a los viejos hbitos de cuando no estaban
facultados. Dichas fronteras se traducen en una misin, visin, y metas bien
definidas; como tambin las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo
siempre enfocado al desarrollo de una organizacin facultada y con poder de
decisin.
Beneficios de crear autonoma por medio de fronteras.
Aclara la visin de la empresa con retroinformacin de todos.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y
autonoma.
Da seguridad y facilita la toma de decisiones.
Se tiene la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin ( la visin ).

Desarrolla procedimientos que facultan a las personas.

c) REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
Equipos autodirigidos : grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la
toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus
actividades.50
_____________________________________________
50 Werther, William B. Administracin de Personal y Recursos Humanos, 4 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1998.

responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo. Estos grupos

comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento

continua

del proceso de

trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con los mtodos de trabajo y

resuelven los aspectos que representan dificultades.52
Beneficios de equipos autodirigidos.
Aumento de satisfaccin en el empleo.
Cambio de actitud de tener qu hacer una cosa a querer hacerla.
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre los empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Una organizacin ms rentable.
Caractersticas de los equipos con empowerment.
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y
el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia del negocio.
El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las
metas de los equipos y la organizacin.
__________________________________________________
51 Idem 50
52 Desler, Gary. Administracin de Personal, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1996.

Diferentes factores contribuyen al xito de cualquier esfuerzo dirigido a organizar

el trabajo entorno a los equipos autodirigidos. Estos incluyen un compromiso hacia el
principio del trabajo en equipo, instruir a los empleados en su terminologa y tcnicas
y divulgar continuamente los logros de los hroes del trabajo en equipo.
Se debe hacer nfasis en dos ingredientes para el xito del trabajo en equipo, estos
son :
1- La Capacitacin :

el trabajo en equipo no se da por s solo; sino que los

empleados, deben ser capacitados para ser buenos miembros de su equipo.

Dar a los empleados el empowerment en forma individual o en equipo, requiere de
mucha capacitacin. No es suficiente con decir a los miembros de un grupo que estn
autorizados para tomar decisiones; en vez de esto, se requiere de una amplia
capacitacin para asegurar que tienen las capacidades para realizar sus funciones.
En la capacitacin se emplean ejercicios

cortos para ilustrar ejemplos de

buenos y malos trabajos en equipo y para moldear las actitudes de los nuevos
empleados en relacin con lo que significa un buen trabajo de equipo, tambin se
emplea la capacitacin externa que consiste en llevar aun equipo administrativo de la
empresa a un terreno montaoso en el que se aprende

el espritu de equipo y

cooperacin y la necesidad de confiar y depender unos de otros para solucionar

obstculos fsicos.

eficientes.
2- La Comunicacin : la comunicacin entre la gerencia y los equipos debe
ser abierta y de libre flujo si los equipos van a realizar sus trabajos.
Cuando los empleados tienen mayor acceso a informacin sobre las operaciones
corporativas se mejora la eficiencia en la toma de decisiones. Es difcil sentirse socio
si el jefe no dice a sus empleados lo que esta sucediendo.
Las empresas que quieren lograr el compromiso de sus empleados deben comunicar
a las personas datos completos sobre el desempeo de sus operaciones. 53
4.6 ETAPAS PARA ALCANZAR EL EMPOWERMENT.
Las etapas que atravieza una organizacin antes de alcanzar el empowement son:
a) Etapa tradicional : en esta etapa la organizacin tiene una estructura jerrquica
tradicional, significa un lugar de trabajo autocrtico en donde la administracin ejerce
autoridad incontrovertible en los miembros del equipo. La administracin
asigna tareas a cada miembro, y el papel de cada uno de ellos consiste en cumplir las
rdenes. En la actualidad muchas empresas presentan esta estructura.
b)Etapa participativa : en esta etapa el gerente es an el centro de las dinmicas
del grupo pues sirve de facilitador de las actividades y el desempeo. No obstante,
en este escenario comienza el desplazamiento descendente del liderazgo, cuando
el Gerente empieza a compartir el control del grupo y a ejecutar con este las
________________________________
53 Desler, Gary. Administracin de Personal, 6 edicin. Edit. Prentice Hall. Mxico. 1996.

comienza el entrenamiento interfuncional. Se destaca por la aplicacin del liderazgo

compartido entre el gerente y el equipo. El gerente cambia su papel al de entrenador
y coordinador del desempeo, las actividades y las habilidades del grupo, y sirve
como mediador entre la jerarqua de la empresa y el equipo.
En estas etapas

el Gerente tambin puede explorar otros aspectos estratgicos

organizacionales, tales como el aumento de la capacidad del equipo. El liderazgo

compartido con los miembros del equipo se convierte en una funcin de
entrenamiento

compartida

entre

los

miembros,

en

las

reas

tcnicas

administrativas.
d) Etapa de integracin: el gerente en esta etapa tiene menos contacto con los
miembros del equipo pero todava es responsable del desempeo general de este. El
gerente evala los datos del desempeo y suministra apoyo y retroalimentacin para
emprender una accin correctiva, si es necesaria. Un aspecto importante del papel
del gerente es la interfaz que desarrolla con la organizacin y otros equipos. Los roles
individuales de los miembros del equipo, asi como sus habilidades, se integran
formalmente para optimizar su desempeo a medida que asume la responsabilidad
de las actividades diarias, solucin de problemas y respuestas.

La influencia o

autoridad del gerente sobre el equipo continua diminuyendo.

e) Etapa de implementacin del empowerment: Es la quinta y ltima etapa de la
evolucin del equipo. Cuando el equipo con empowerment llega a esta etapa,

El cambio de roles de los gerentes y los miembros del equipo en la evolucin

hacia el empowerment de los equipos de trabajo puede originar una gran confusin
de papeles en cada uno de los interesados. En consecuencia, es necesario definir las
funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante ste.54

4.7. REA DE APLICACIN DEL EMPOWERMENT.

El campo de aplicacin del empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a
cualquier tipo de empresa y en sus diferentes reas funcionales. Esto se debe a que
el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en
ninguna de las organizaciones.
Muchas empresas no tendrn xito sin la participacin de la gente, por ello
es importante el involucramiento de los empleados, para que tomen la iniciativa y se
comprometan ms con el xito o el fracaso de la empresa. Para que esto se lleve a
cabo est el empowerment, el cual es el proceso que asegura tal involucramiento y la
creacin del cambio.
El factor humano no puede ser secundario a ningn factor dentro de la empresa,
ya que el xito depender del desempeo de sus trabajadores sin importar el tamao
de la fuerza laboral.

______________________________________
54 Blanchard, Ken. Empowerment. Ediciones Norma. 1996.

4.8.TIEMPO DEL PROCESO DEL EMPOWERMENT.

La pregunta acerca de cuanto tardar el proceso de empowerment deber
formularse con frecuencia. La respuesta depender de variables como: el alcance de
la misin y visin del equipo, la voluntad de la organizacin para permitir la
implementacin del cambio y la cantidad de tiempo que los equipos dediquen a
implementarlo. Las anteriores son slo unas cuantas de las variables clave.
La implementacin del proceso de empowerment tarda entre quince meses y
cinco aos. Cuanto ms tiempo se dedique a la iniciativa de cambio, mayor ser el
ritmo y menor el tiempo requerido para complementar el proceso.55

4.9 RELACIN DEL EMPOWERMENT CON LA MERCADOTECNIA.

Para el empowerment el cliente es el punto central, al cual se debe satisfacer y
el mercadeo busca satisfacer las necesidades y deseos del cliente por lo que el
empowerment se convierte en gran ayuda para el mercadeo creando estrategias que
mejoren las relaciones, productos y servicios que ofrece la empresa.
Con la aplicacin del empowerment el personal puede tomar decisiones acertadas y
rpidas en beneficio de los clientes ya que stos cada da son ms exigentes y
demandan productos y servicios ms competitivos.

_________________________________________
55 Russell D. Robinson. Cmo crear empowerment. Colombia. Edit. Mc Graw Hill. 1998

clientes es la mercadotecnia interna la cual funciona cuando una compaa capacita y

motiva a sus empleados que tienen contacto con los clientes para que se trabaje en
equipo y as satisfacer a los clientes.
En conclusin se puede decir que la relacin entre empowerment y mercadeo se
basa en los dos aspectos siguientes:
Para la mercadotecnia y el empowerment el cliente es lo ms importante.
Ambos buscan fomentar el trabajo en equipo. Para que estos equipos
autodirigidos sepan tomar decisiones acertadas.

4.10. VENTAJAS DEL EMPOWERMENT.

a) A nivel organizacional : las empresas siempre estn buscando nuevas ideas y
conceptos para ser competitivos y el empowerment ayuda a lograr eso; el
empowerment es el concepto ms nuevo y ms novedoso. La palabra encaja
perfectamente con teoras que usan las organizaciones en la actualidad como la
calidad total, la mejora continua, clientes satisfechos etc. El empowerment
organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organizacin al
hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en
sus respectivos trabajos.
b) A nivel individual: a la hora de examinar el empowerment en el individuo suele
encontrarse que las personas que solan ser malhumoradas, sin espritu y que

sino que deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de soportar los
cambios que van a tener lugar.
Cuando el proceso es efectivo los resultados pueden ser muy inspiradores.
Cuando grupos de individuos trabajan juntos, se consigue una especie de
sinergia mgica. 56

5. SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente es una forma de proporcionarle valor agregado a las
personas que buscan que se les sirva.. La palabra CLIENTE tiene un atractivo
popular. Por eso se adopta para designar aquellas personas sobre las que repercuten
los procesos, productos, y el servicio que se les prestan incluso aunque no sean
compradores y/o usuarios del mismo.57
LA EXPRESION SERVICIO
Hasta no hace mucho , la expresin entrar a servir era utiliza habitualmente para
indicar que se trabaja como sirviente domstico. La palabra servicio posee todava
una fuerte conexin con sirviente y servilismo trminos estos que a la mayora nos
repelen.
Por esta razn , muchas empresas han rechazado en el presente contexto la
palabra servicio, sustituyndola por atencin, como en la frase atencin al cliente.
_____________________________________________
56 Wilson, Terry. Manual del Empowerment. Edit. Gestin 2000. Espaa. 1996.
57 Folleto de capacitacin de FEPADE. 1999.

tambin para evitar la palabra servicio, ejemplo satisfaccin al cliente.

5.1 CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE.

El servicio al cliente es una filosofa en que todos los empleados sienten y actan
para crear clientes satisfechos. 58
En demasiadas organizaciones, servicio al cliente es un departamento, un
grupo de personas o una seccin a donde se acude con un problema o queja. El
servicio al cliente debe ser una actitud dentro de la organizacin.
Debe ser un aspecto fundamental de la filosofa de la empresa, no un
departamento. Demasiadas empresas, demasiados jefes y demasiados empleados
hablan de proporcionar servicio al cliente. Este debe de ser algo muy importante: una
pasin por servir. Es un compromiso para asegurar que los clientes salgan ms
contentos que cuando llegaron. Tambin es una forma de asegurar futuros negocios.
El servicio al cliente es una oportunidad nica para los empleados. Pocos
puestos en una organizacin tienen el impacto de un empleado que crea clientes
satisfechos. El trato que el empleado le d al cliente es ms poderoso que toda la
publicidad existente. La publicidad slo lleva a los empleados a la organizacin. Es el
desempeo lo que hace que regresen o se retiren. Servir al cliente es lo mejor que se
puede hacer. Al hacerlo con simpata y clase, el empleado hace que el cliente se
sienta bien y siente la satisfaccin de un trabajo bien hecho.
_____________________________________________
58 Reilly, Tom. Cmo darle al cliente servicio con valor agregado. Edit. Panorama.Mxico 1999.

empresa durante la realizacin de la operacin comercial tanto se lleve a termino

como no, si bien puede hablarse de cliente eventual o habitual, segn sea el tipo de
transaccin (de una sola compra o repetitiva; o tambin, el grado de fidelidad del
cliente a la empresa). Por su parte, consumidor se aplica al cliente que adquiere
productos de consumo,

y usuario al que compra los servicios, en general

estandarizados y ofrecidos al pblico.

Los, consumidores y usuarios se han hecho notar en los ltimos aos dando lugar
a los movimientos que han originado las legislaciones y asociaciones que los
protegen. Este ha sido el nico factor

que ha promovido la importancia

continuadamente creciente del servicio al cliente.

5.3. TIPOS DE CLIENTES

Dentro de los diversos tipos de clientes se encuentra la siguiente clasificacin:
a) CLIENTES INTERNOS.
En una gran empresa hay muchos clientes internos. Los departamentos
internos son clientes de otros departamentos internos. La relacin clientes-proveedor
tambin se extiende a todas las personas de la empresa:
Los oficinistas del departamento A suministran datos a los empleados del
departamento B. Los operarios del departamento C suministran componentes a los
operarios del departamento D. Y as sucesivamente hasta los supervisores, gerentes
y altos ejecutivos.

PROVEEDORES

PRINCIPALES

INTERNOS.

Finanzas

Reportes Financieros

Gerentes

Recursos Humanos

Contrataciones

Todos los empleados de

los departamentos

Compras

Ordenes de compra

Todos los empleados de

los Departamentos

Servicios de Oficina

Departamento Jurdico

Suministros-

Todos los empleados de

Mantenimiento

los Departamentos

Consejo Legal

Todos los empleados de

los departamentos

Fuente: Capacitacin de Servicio al Cliente. FEPADE.1999

b) CLIENTES EXTERNOS.
El termino cliente externo se utiliza para indicar las personas que no forman
parte de nuestra empresa, pero sobre quienes repercuten nuestros productos y
servicios. La tabla siguiente registra algunas categoras importantes de clientes
externos, lo que necesitan de noso0tros y lo que nosotros necesitamos de ellos.

Clientes

Productos y/o servicios Ingresos, respeto.

que

satisfagan

una

necesidad.
Accionistas

Ingresos, estabilidad.

Trabajos,

Amplio apoyo.

impuestos, Servicios.

Las comunidades

buena ciudadana.

Organismos

Conformidad

gubernamentales

reglamentos

con

los Proteccin frente a la

competencia desleal, paz
y tranquilidad.

El pblico

Producto

seguro, Respeto, apoyo.

proteccin ambiental.
Fuente: Capacitacin de Servicio al Cliente. FEPADE.1999

Sea cual fuere el trabajo que se realice, o venda lo que le venda al cliente, lo
ayudar ms si se concentra en tres recomendaciones:
1. Satisfaga sus deseos o necesidades.
2. Resuelva sus problemas
3. Proporcinele un valor extraordinario.

Algunos de los motivos por los que una persona comprara algo:
1. Por entretenerse.
2. Por puro gusto.
3. Por tranquilidad mental.
4. Por merecer reconocimiento.
5. Por economizar o ahorrar dinero.
6. Por impresionar a los dems.
7. Por disfrutar de mejor salud.
8. Por propiciar la unin familiar o la amistad.
9. Por gratificar su ego.
10. Por prevenir prdidas en el futuro.
11. Por adquirir o poseer.
Estas necesidades son la razn por la que alguien compra algo; son los motivos
dominantes de una compra. Entenderlos ayudar a tener xito.59
Los clientes tienen su propia forma de ver las cosas. La nica manera de
asegurar que se les ofrece un excelente servicio es hacerlo siguiendo las
percepciones del cliente, no las propias.
Un buen servicio slo se convierte en excelente cuando el cliente dice que lo es.

________________________________________________________
59 Willingham, Ron. Eschame soy tu cliente!Editorial Prentice Hall,S.A.Mxico 1996.

ventajas e ingresos radica en establecer y perfeccionar la asociacin estrecha con los

clientes. Sin importar el producto o el servicio que se venda, todas estn en el
negocio de crear nuevos valores para sus clientes. La asociacin estrecha no
significa incrementar la satisfaccin del cliente sino Hacerse corresponsable de los
resultados del cliente. No impone una basta dosis de buena voluntad, sino solidaridad
en el trabajo diario, intercambio de informacin til y cooperacin en la bsqueda de
resultados. Las empresas partidarias de la asociacin estrecha con los clientes
aportan

una

perspectiva

completamente

nueva.

Descubren

problemas

insospechados, detectan potencial desaprovechado y crean una sinergia dinmica

con los clientes. En la integracin de sus operaciones, los proveedores convierten en
algo ms que prcticos: se vuelven indispensables.60
GRAFICA No. 2
BENEFICIOS DE SERVIR AL CLIENTE.
BENEFICIOS TANGIBLES
Reduce el riesgo de decision de compra

Servicio al Cliente

Amplia el desempeo del producto

Ayuda para las operaciones de los clientes

BENEFICIOS INTANGIBLES
Aumenta el amor propio de los clientes
________________________________________________________
60 Wiersema, Fred. El mejor socio es su cliente.Editorial Prentice Hall,S.A.Mxico 1997.

significa esperar a que algo suceda y despus responder. Cuando la empresas

proactiva, se anticipa y acta. Esto es vital para el servicio al cliente, porque es
posible evitar muchas crisis al desarrollar
mentalidad

una mentalidad ms proactiva. Una

proactiva, de servicio al cliente con valor agregado supone tomar la

iniciativa para resolver los problemas antes de que surjan. Ser proactivo demuestra
preocupacin por el cliente y evita consecuencias ms serias, como un problema que
se sale de control.61
Servicio proactivo al cliente con valor agregado es no tener nunca que decir lo
siento al cliente. Cuando las empresas son proactivas, buscan formas de servir al
cliente antes de que comiencen los problemas. Estos est muy cerca del antiguo
dicho: Una onza de prevencin equivale a una libra de curacin. Se anticipa y se
acta.
5.7. LA COMUNICACIN : LA CLAVE EN EL SERVICIO AL CLIENTE.
Si se comunica a todos los miembros de la organizacin que es nuestro
cliente, todos se siente ms comprometidos a servirlo. Uno se beneficia de manera
directa, pero ms importante, el cliente se beneficia de toda esta filosofa.
Y en ltimo trmino es por esa razn que las empresas estn en el negocio:
para servir al cliente.

________________________________
61 Reilly, Tom.Como darle al cliente servicio con valor agregado.Edit. Panorama.M{exico.1999.

de servicio que observaron los clientes dentro de la organizacin. Con frecuencia, los
aspectos de la satisfaccin de los clientes se reducen a la simple comunicacin o la
carencia de la misma.
Otra manera de desarrollar la satisfaccin de los clientes es ni prometer en
exceso. Ciertamente, es posible prometer mucho si siempre es posible cumplir ms
de lo que se promete. Pero las personas de adentro de la empresa se quejan de que
los vendedores prometen ms de lo que la empresa puede cumplir. Asegurarse que
las promesas son razonables para la organizacin. Y asegurar que los miembros
internos del equipo sepan lo que se prometi.
Dar crdito y reconocimiento a las personas de adentro que lo merecen. Esto
es parte del liderazgo. Tambin son buenas relaciones humanas.62

___________________________________________________
62

Reilly, Tom.Como darle al cliente servicio con valor agregado.Edit. Panorama.Mexico.1999.