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FUNDAMENTOS DE GESTIN
PARA PEQUEOS PRODUCTORES

AGROPECUARIOS
VERSIN 2 AGOSTO 2005
o PRESENTACIN
o ADMNISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO

DEL PREDIO
o CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIN
45
o COMERCIALIZACIN AGROPECUARIA
85
o FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS

AGROPECUARIOS
160
PRESENTACIN
A partir del ao 1990 se han implementado en Chile importantes iniciativas en orden a
consolidar a la agricultura campesina como una realidad relevante del sector agrcola y rural de
nuestro pas. De esta manera se reconoce que ella tiene recursos, capacidades y un conjunto
valioso de experiencias que constituyen un inapreciable activo de cara a su aporte al desarrollo
local y nacional.
En esta lgica, los Acuerdos de la Mesa para el Desarrollo de la Agricultura Familiar
Campesina, suscritos en Octubre del ao 2001, constituyen un hito indiscutible del compromiso
de la poltica agrcola con este importante segmento del sector silvoagropecuario chileno. En
tales Acuerdos se explicita una visin estratgica de su desarrollo y entre otros aspectos se
precisa que para lograrlo se debe avanzar complementariamente en la ampliacin y
mejoramiento de sus activos productivos y en el fortalecimiento de sus capacidades
empresariales, sociales y asociativas.
En este mbito de las capacidades empresariales se inscribe la tarea de avanzar en la
construccin de un Programa Nacional de Profesionalizacin Campesina. Es as como a partir
de la firma de un Convenio de Colaboracin entre la Subsecretaria de Agricultura, el SENCE e
INDAP, se define el primer programa de profesionalizacin campesina de Chile, que incorpora a
travs del Fondo Nacional de Capacitacin, FONCAP, cursos de gestin agrcola, buenas
prcticas agrcolas y computacin agrcola. Todas herramientas necesarias para insertar de
manera sostenible a la agricultura campesina en los dinmicos y cambiantes escenarios
sectoriales.
Hoy la agricultura chilena presenta oportunidades inditas, como nunca antes. Que stas sean
para todos depende no slo de las polticas y programas estatales, sino del firme
convencimiento que el desarrollo del pas y de su sector agropecuario reconocen en la
incorporacin de la agricultura campesina una oportunidad de construir no slo un mejor sector
rural, sino que tambin una agricultura ms moderna y equilibrada.
En este sentido, el Programa de Profesionalizacin Campesina representa un paso significativo
que es necesario destacar y reconocer, pues abre nuevas e insospechadas ventanas en la
perspectiva de dotar a la agricultura campesina de competencias y habilidades para emprender,
innovar y gestionar de mejor manera sus empresas familiares y sus organizaciones.
El presente libro, Fundamentos de Gestin para Pequeos Productores Agropecuarios, es
producto de un largo trabajo de muchas instituciones y organizaciones que bajo la coordinacin
de esta Subsecretaria han sabido, en el marco del Acuerdo N 64 de la Mesa Campesina,
recorrer un camino de acuerdos y resultados. Entre ellas destaca el Programa de Agrogestin
de Fundacin Chile, el Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura, IICA,y la
Fundacin para la Innovacin Agraria, FIA. Dentro de las organizaciones campesinas:
MUCECH, Voz del Campo, Red de Centros de Gestin y CAMPOCOOP.
Finalmente, agradezco el trabajo del editor coordinador, Sr. Hugo Ortega Tello, Director de la
Escuela de Ingeniera en Agronegocios de la Universidad Central y a todo el equipo que apoy
la redaccin y presentacin final de este documento.
ARTURO BARRERA MIRANDA

SUBSECRETARIO DE AGRICULTURA
Administracin de una Empresa

Agropecuaria y Manejo del Predio
Franco Di Biase De Lillo
Hugo Ortega Tello
ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA
MANEJO DEL PREDIO
Contenidos
Caractersticas de la Empresa Agrcola Campesina
Teora Empresarial
2.1
Qu es una empresa?
2.2
Variables que Inciden en Toda Empresa
2.2.1
Conceptos Bsicos de Economa
10
2.2.2
El Macroentorno
11
2.2.3
El Microentorno
13
2.3
reas de Accin de la Empresa Agropecuaria
15
2.3.1
Produccin
15
2.3.2
Gestin de Recursos Humanos
15
2.3.3
Finanzas
16
2.3.4
Comercializacin
16
2.4
Gestin Empresarial
17
2.5
Organizacin Empresarial
20
2.5.1
Unidades bsicas
20
2.5.2
Unidades de apoyo
21
2.6
3
Organigrama de la Empresa
Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos
22
23
3.1
Sistemas y Procesos Productivos
24
3.2
Diagramacin de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria
26
Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas (BPA)
29
Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial
31
5.1
Conceptos de Planificacin y Gestin de Operaciones
32
5.2
Consideraciones Generales para la Elaboracin de un Plan Predial
33
5.3
Etapas para la Elaboracin de un Plan Productivo Predial
35
FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGRCOLAS VERSIN 2
MANEJO DEL PREDIO
5.3.1
Anlisis de situacin
35
5.3.2
Plan predial
36
5.3.3
Estudio de alternativas
36
5.3.4
Fichas tcnicas
38
5.3.5
Programa general de actividades
39
5.3.6
Flujo de caja
41
ANEXO: Estudio de Caso
42
MANEJO DEL PREDIO
1 Caractersticas de la Empresa Agrcola Campesina
Cualquier predio agrcola es la base de una empresa agropecuaria de productos primarios,

animales o vegetales, y como tal, cuenta con varias caractersticas que la hacen diferente a
cualquier empresa no agrcola. La primera, es la de ejecutar procesos productivos con seres
vivos, utilizando para ello mayoritariamente la energa solar como factor energtico primordial
en el desarrollo de sus distintos rubros.
Otra caracterstica es depender cien por ciento de los recursos naturales, especialmente clima,
agua y suelo, lo que obliga al productor a conocerlos y respetarlos al mximo para as poder
manejarlos adecuadamente y conservarlos, pudiendo as subsistir como tal. Efectivamente, los
recursos naturales conforman el medio ambiente que da estabilidad a las condiciones naturales
para la produccin agrcola, ganadera y forestal.
Esta dependencia de los recursos naturales provoca la imperiosa necesidad de acompasar o
equilibrar la gestin predial al ritmo de las estaciones climticas del ao, imponiendo tiempos
que varan segn las condiciones especficas del ao, para sembrar, regar, controlar plagas y
enfermedades y cosechar.
El factor humano tambin est muy presente en toda empresa agrcola, sobre todo aquella de
pequeas dimensiones, donde la fuerza de trabajo principal proviene de la familia propietaria.
Quien dispone de una empresa agropecuaria tiene obligadamente que tratar y trabajar con el
ser humano en una gran medida. Esta caracterstica impone una exigencia de buen trato, de
comprensin y claridad de mando de quienes son responsables de la empresa. El aspecto
humano en la empresa agrcola campesina es especialmente distinto al resto de las empresas,
dado que en ella se suele trabajar con la propia familia, estableciendo una empresa de tipo
familiar, lo cual establece condiciones diferentes a la gran empresa agrcola tradicional.
Otra caracterstica de este tipo de empresa de productos primarios consiste en que todos los
procesos productivos del rea son extremadamente dinmicos en las tecnologas de
produccin. En otros trminos, las tcnicas de produccin van cambiando permanentemente,
obligando al empresario campesino a hacer un esfuerzo constante por ponerse al da con las
innovaciones tecnolgicas para los diferentes cultivos que explota.
Tal vez, todas estas condiciones impongan una ltima, cual es la necesidad de permanecer y
dedicarse personalmente a la empresa, a lo menos, durante el tiempo suficiente como para
poder reflexionar en torno a un plan de trabajo, ejecutarlo, controlarlo y evaluarlo
peridicamente. La agricultura no funciona cuando el responsable mximo solo asiste algunos
das de la semana al predio explotado.
En base a estas caracterstica generales, el perfil de un buen empresario agricultor campesino
deberamos entenderlo como aquel que cumple, como mnimo, ocho condiciones bsicas:
Saber producir. Dominar el manejo adecuado de varios rubros de produccin,

logrando rendimientos y calidades suficientes para acceder a los mercados en
forma rentable.
MANEJO DEL PREDIO
Disponer de una estructura productiva compuesta por ms de un cultivo, con la

intencin de diversificarse y aminorar los riesgos propios de toda empresa.
Tratar bien al personal con quien se trabaja, tanto en aspectos remunerativos
como de capacitacin, ms an cuando estos puedan ser familiares como suele
ocurrir en la Agricultura Familiar Campesina, AFC.
Cumplir con todas las responsabilidades de tipo legal, tributarias y/o crediticias.
Llevar los registros necesarios como para poder evaluar la gestin econmica y
productiva del predio. Saber, por ejemplo, cuanto cuesta la unidad producida (qq,
Kg, Ton., lt, etc.) para as poder saber las utilidades que se pueden lograr.
Saber acceder a los mercados. Disponer de contactos, condiciones, calidades
exigidas.
Saber negociar. Lograr los mejores precios posibles.
Saber invertir. Terminado un ao agrcola y dependiendo de sus resultados, saber
invertir en maquinaria, riego tecnificado, rubros permanentes u otros.
Con estas condiciones, la Agricultura Familiar Campesina, AFC, debera tender a ordenar su
predio de manera de explotar el mximo posible de la superficie disponible, con rubros de
mayor rentabilidad, incorporando una cantidad de rubros factibles de manejar adecuadamente y
donde se complementen entre s en mano de obra, disponibilidades de agua, fertilizaciones y
pocas de cosecha y venta.
Desde un punto de vista mas integral y en comparacin con empresas agropecuarias
netamente econmicas, las Empresas Agrcolas Familiares se caracterizan por ser empresas
que presentan aptitudes productivas muy variables dependiendo de su localizacin geogrfica,
el clima, el riego, el suelo y el medio ambiente local.
La produccin se realiza en base a sistemas biolgicos (plantas, animales, bacterias, hongos,
insectos, etc.), cuya principal fuente de energa es la solar: Esto lo diferencia de las
producciones industriales donde todos los elementos son controlables.
Los ciclos productivos (siembra, cosecha, etc) estn regulados por la naturaleza propias de las
plantas y animales (perodos de madurez, tiempo de parto) y por la localizacin geogrfica de la
empresa (clima, suelo, agua). Sin embargo, es posible realizar producciones forzadas,
incorporando tecnologa y modificando las condiciones ambientales (invernaderos,
championes).
Los productos generados son primarios y con destinos comerciales diferentes (consumo fresco,
agroindustria, etc.). Por lo general los productos no reciben agregacin de valor en el predio
(embalaje, clasificacin, secado, etc.).
Estas empresas, para generar sus productos e ingresos, mantienen de forma permanente una
estrecha relacin con el mbito local (sector, comunidades, etc.). A travs de la cual se contrata
o arrienda el trabajo, se regulan los turnos de riego, se realizan servicios y se tranzan productos
(venta de servicios y otros).
La empresa agrcola familiar representa para el productor un medio de vida, un lugar de
habitacin permanente o temporal para la familia, un espacio social donde se construyen
relaciones y cultura, un entorno comercial donde se transan productos y se contratan insumos.
Las empresas agrcolas familiares, son empresas que presentan atributos especiales tales
como los sealados; sin embargo su gestin en lo principal, se orienta a generar beneficios
MANEJO DEL PREDIO
econmicos va un uso intensivo y sostenible de los recursos naturales que controla, realizando
negocios en torno a los productos generados.
En sntesis, las empresas agrcolas familiares casi siempre son ms que una empresa, son una
forma de vida, y por eso, el productor campesino no le agrada el riesgo, porque si pierde la
empresa pierde todo.
Teora Empresarial
2.1
Qu es una empresa?
Empresa es toda entidad donde convergen recursos humanos, financieros y materiales, con el
fin de entregar un producto o servicio a la comunidad, en forma eficaz y eficiente.
Algunas otras definiciones:
-
Producto: Quintales de trigo, litros de leche, cajas de fruta o atados de verduras, etc.
Servicio: Servicio de maquinarias, servicio contable, etc.
Tanto un producto como un servicio son lo que la empresa produce para terceros y es, cada
uno de ellos, el elemento vital que no se puede descuidar, y de este modo, conseguir que
los clientes mantengan la preferencia por la empresa. Si se trata de un producto, por
ejemplo, una caja de tomates, tiene que ser de la mejor calidad posible para mantenerse en
el mercado. Si se trata de un servicio, supongamos el arriendo de una maquinaria, ste
tiene que ser bien hecho para que sigan contratndolo.
Eficiente : relacin entre un resultado obtenido y los recursos utilizados. Ejemplo: Conseguir
la cosecha esperada con los recursos programados.
Eficaz: actuar oportunamente. Ejemplo, prevenir las plagas y enfermedades en forma
oportuna en el predio.
Comunidad: son los posibles clientes de la empresa, los que le compran los productos a la
empresa, los cuales pueden ser nacionales como de fuera del pas.
Recursos materiales: son todos los bienes tangibles que se necesitan en la operacin de
la empresa y que se materializan, en la forma de: fertilizantes, pesticidas, tractores,
muebles, mquinas, oficina, bodegas, etc.
Recursos financieros: es el capital necesario para que la empresa opere
Recursos humanos: son los trabajadores que producen, comercializan y administran el
producto o servicio, que realiza la empresa.
Toda empresa agropecuaria se trabaja en el largo plazo, de manera de permanecer en el

tiempo, y que con los aos sean los hijos quienes continen la tarea. Para esto se debe trabajar
teniendo buenos resultados, manteniendo y si es posible mejorando sus condiciones de trabajo,
como son los suelos, las bodegas, las maquinarias, etc. En otros trminos, la empresa debe ser
exitosa en su quehacer.
La permanencia de una determinada empresa en el tiempo es ya un xito. Para lograr esto es
necesario trabajar adecuadamente para lograr productos de calidad, innovando
MANEJO DEL PREDIO
permanentemente en cuanto a tecnologas, reduciendo costos, aprovechando las

oportunidades que se presentan y sabiendo enfrentar las amenazas del entorno como son las
plagas, enfermedades u otras.
xito est formada por cinco letras, las cuales si las analizamos una por una, nos da la pauta
para la explicacin. En efecto:
E
X
I
T
O
Excelencia
Innovacin
Tecnologa
Oportunidad
Es importante destacar que en Chile existe una estructura de tenencia de la tierra donde la
mayora de las explotaciones agrcolas pertenecen a la categora de pequeas propiedades, es
decir, menores de 12 Hectreas de Riego Bsicas. En efecto, segn la publicacin Panorama
de la Agricultura Chilena de la Oficina de Estudios y Polticas Agrarias, ODEPA, 2002, de un
total de 329.705 explotaciones existentes en el pas, el 84,6 % de ellas entran en la categora
de subsistencia (31,2%) y pequea empresa (53,4%). Esto significa que 278.930 predios tienen
menos de 12 HRB.
Este sector es apoyado en diversas lneas de fomento productivo, capacitacin, gestin y otras,
por el aparato pblico, especialmente el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, quien
establece entre sus usuarios a empresas prediales individuales y Empresas Asociativas
Campesinas, EAC.
2.2
Variables que Inciden en Toda Empresa
Para que toda empresa agropecuaria campesina tenga alternativas de mantenerse en el tiempo
con resultados de xito es absolutamente imprescindible incorporar la disciplina de la
Planificacin Estratgica de Desarrollo. Esto significa tomar opciones de rubros y apuntar al
logro de productos especficos, destinados a mercados especficos, intentando mrgenes de
rentabilidad predeterminados.
Los dueos de las empresas agropecuarias campesinas o la parte directiva de ellas, al
enfrentarse a esta actividad de planificar, deben tener en cuenta que la empresa no es una
instancia que est sola en la sociedad. Por el contrario, est inmersa en un medio donde hay
una infinidad de aspectos, variables o procesos, que inciden o influyen en el accionar de la
empresa.
En este universo complejo que rodea a toda empresa podemos distinguir dos escenarios
diferentes. Uno que podramos denominar de macroentorno y otro de microentorno.
El primero, el macroentorno, es aquel donde el agricultor no tiene influencia sobre ellos, y el
segundo, el microentorno, es donde el agricultor tiene cierto grado de influencia. Para analizar
MANEJO DEL PREDIO
10
el entorno es conveniente conocer algunos conceptos bsicos de economa que permiten

explicar el sistema econmico actual.
2.2.1 Conceptos Bsicos de Economa

La economa (eco: casa; nomos: administracin) es la ciencia social que estudia la forma cmo
los individuos y las sociedades asignan recursos limitados para satisfacer necesidades mltiples
y jerarquizables.
Los problemas econmicos que toda sociedad debe resolver son:
Qu producir?
Cunto producir?
Cmo producir?
Para quin producir?
Para ello, cada sociedad debe instaurar sistemas econmicos que den respuestas a estos
problemas. Un sistema econmico se define como el conjunto de relaciones que caracterizan
la organizacin econmica de una sociedad y condicionan el sentido general de sus decisiones
y actividad.
En teora, existen dos sistemas econmicos alternativos principales: El sistema de economa
de mercado y el de planificacin centralizada. En la actualidad, el sistema econmico de
mercado es el ms difundido a nivel mundial, aunque con distintos matices, segn cada pas.
El sistema econmico de mercado o economa de mercado es aquel en que las decisiones
respecto de los problemas econmicos fundamentales son tomadas principalmente por los
agentes privados, a travs del sistema de precios. Estos agentes privados corresponden a los
consumidores, que constituyen la demanda, y a los generadores de bienes, que constituyen la
oferta.
La demanda es la relacin entre el precio de un producto y la cantidad de este bien que los
consumidores estn dispuestos a comprar. A su vez la oferta indica la relacin entre el precio
de un bien y la cantidades que los productores estn dispuestos a ofrecer. En general, a mayor
precio los consumidores estn dispuestos a comprar menos y los oferentes estn dispuestos a
ofrecer ms.
Cuando los consumidores y productores acuerdan un precio, se logra el precio de equilibrio.
Esto se ilustra en la Figura 1.
Precio
MANEJO DEL PREDIO
11
Demanda
Oferta
PRECIO DE EQUILIBRIO
Cantidad
Figura 1. Formacin del precio por el equilibrio entre la oferta y la demanda

Si el precio es ms alto que el precio de equilibrio se produce una situacin de excedente,
porque hay una parte de la produccin que no se vende. Si en un mercado el producto se
vende a un precio ms bajo que el precio de equilibrio se produce una situacin de escasez en
el mercado, ya que hay consumidores dispuestos pagar por el producto pero muchos se
quedan sin l.
El sector agrcola es un sector inserto en el conjunto de la economa. Su comportamiento
responde a las acciones de los agentes privados que interactan dentro de l y a lo que sucede
en otros sectores econmicos o en otros pases. As, las medidas que adopten algunas
instituciones, como el Banco Central y el Gobierno, y que tengan impacto en uno o ms
sectores de la economa, terminarn afectando al sector. Por ello, es necesario tener una visin
de lo que sucede en el entorno, tratar de estimar sus consecuencias y tomar las medidas
necesarias para ajustarse a los cambios que se presenten.
2.2.2 El Macroentorno
Entre las caractersticas o procesos propios del macroentorno, donde el agricultor solo puede
adecuarse de la mejor manera posible, se encuentran las siguientes:
a) Globalizacin: el mundo hoy no distingue de fronteras econmicas. Esto significa que las
empresas pueden extender sus actividades o trasladarse de un lugar a otro sin mayor dificultad.
Hoy da, cualquier empresario local, al fijar la vista en el horizonte haciendo planes, puede
aspirar a vender sus productos en cualquier mercado del mundo, es decir, que su empresa
puede saltar las fronteras de los pases, competir con empresas extranjeras, llegando a
cualquier parte del propio pas o, incluso, a pases extranjeros. Esto significa que los
agricultores de nuestro pas tendrn por un lado la oportunidad de poner sus productos en el
extranjero pero, al mismo tiempo, competirn no solo con los nacionales, sino con cualquier
agricultor del mundo. Es decir, por un lado, la oportunidad de ms mercados donde vender
pero, al mismo tiempo, ms competencia que enfrentar. En consecuencia, dado que la
globalizacin es una realidad fuertemente asentada en el mundo entero, slo queda tratar
de aprovechar la oportunidad, haciendo un esfuerzo por competir con ms y mejores
productos.
MANEJO DEL PREDIO
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b) Mercados: Los consumidores, gracias a la tecnologa de comunicacin que hoy da se

dispone y que crece a gran velocidad, conocen de nuevas costumbres, formas de ser,
lenguajes diferentes, etc. Esto significa que productores y consumidores se enfrentan a nuevas
culturas y que muchas de sus caractersticas empiezan a mezclarse con las propias. Las
personas, que son los consumidores de los productos o servicios de las empresas, en ltima
instancia, estn permanente y constantemente exigiendo nuevos productos, que las empresas
se esfuerzan por procurarles. En otros trminos, actualmente, los mercados estn
permanentemente cambiando. Por lo tanto, la oferta debe estar acorde con las exigencias
de los cambios de hbitos y costumbres que sufren los consumidores, lo que obliga al
empresario o agricultor a pensar permanentemente en la innovacin de su producto o
servicio. Por lo tanto, el empresario, en su pensar estratgico, debe considerar esta variable,
de lo contrario, la competencia lo va a ofrecer.
Otros factores que influyen en los mercados son los precios al cual se transan los productos, los
que dependen fundamentalmente de las cantidades de productos ofertados. Si en una regin
tradicionalmente productora de granos, por ejemplo, variara su oferta por algn factor climtico
adverso, la oferta disminuira y el precio, por consiguiente, tendera a aumentar.
c) Economa competitiva: Los pases, hoy por hoy, se organizan de modo de poder cada cual
desarrollar sus mejores competencias y, para ello, firman alianzas de cooperacin o tratados de
libre comercio, tanto bilaterales (entre dos pases) como multilaterales (entre varios pases).
Chile tiene convenios con Mxico, Canad, pases Centroamericanos, Comunidad Europea y
con EE.UU. y otros pases asiticos. Esto significa que las fronteras de ellos se abren entre s
para favorecer sus respectivas economas de exportacin y de importacin. Para enfrentar esta
nueva poltica internacional y aprovecharla en trminos empresariales, todo empresario debe
preocuparse de ser ms competitivo e innovador, y para ello tiene que analizar sus costos y
mejorarlos, debe preocuparse de la calidad de sus productos y de sus servicios, debe tender a
algn tipo de diferenciacin entre ellos, de modo tal de lograr mantener su participacin en los
mercados. Esta competitividad tambin se manifiesta en los mercados nacionales y locales,
donde los agricultores estn haciendo esfuerzos enormes por conquistar los mercados
mejorando la calidad e incorporando valor agregado a sus productos.
d) Tecnologa: Se ha observado en las ltimas dcadas el avance vertiginoso de la tecnologa,
tanto de produccin agropecuaria como de comunicaciones. En cuanto a produccin aparecen
permanentemente variedades nuevas de cultivos, frutales y otros, productos sanitarios,
fertilizantes. Esta constante modernizacin de la tecnologa de la produccin obliga al
agricultor a estar permanentemente atento para as poder aplicar las nuevas tcnicas y
lograr altos rendimientos y ptimas calidades.
En materia de comunicaciones, existe una tecnologa dura (maquinarias automticas para
generar productos y servicios) como para el procesamiento de datos y comunicacin. Esto hace
que el empresario, al visualizar su estrategia, deba considerar esta variable en la modernizacin
de su empresa, lo que significa introducir TIC (Tecnologa de Informacin y Comunicacin) en
sus procesos productivos y administrativos, de modo que cada vez ms la oferta llegue a su
comunidad correspondiente teniendo incorporada las ventajas de esta variable, porque si no
lo hace, la competencia lo har. La computacin y la informtica, deben estar presente en
la empresa, sobre todo en aquellas de mayores dimensiones como las cooperativas,
sociedades de agricultores y otras.
MANEJO DEL PREDIO
13
e) Mercado de capitales: Est representado por las instituciones financieras que captan y
colocan recursos financieros, como son los bancos comerciales o instituciones crediticias. Ellos
ofrecen a las empresas de productores para que stas ocupen sus servicios y recursos. Como
en el mercado chileno hay una amplia oferta de servicios financieros, por ejemplo la Bolsa de
Productos, crditos para la microempresa, los empresarios campesinos deben conocer muy
bien cuales son las condiciones y ofertas del mercado, tanto para colocar los excedentes
en depsitos de la empresa, como para cuando sta necesita obtener financiamiento
para sus operaciones. De este modo podr optimizar los recursos financieros de la empresa.
f) Sector fiscal e instituciones previsionales y otras: Toda la institucionalidad fiscal tiene
relacin directa sobre todas las empresas, desde su normativa, legal y previsional. Solo en
materia de fomento productivo y apoyos sociales existen ms de 70 lneas o programas de
apoyo gubernamental dirigido al sector campesino. El campesino empresario, como todo
empresario, debe conocer las posibilidades de apoyo gubernamental, as como tambin
sus normativas y leyes a respetar y cumplir, principalmente aquellas de tipo tributarias. Es por
ello que al momento de hacer cualquiera proyeccin es tratgica, el pequeo empresario debe
considerarlas, porque un proyecto y/o plan de negocio, puede ser factible antes del impuesto (y
los otros factores obligatorios) y no serlo despus de ello.
g) Medio ambiente y sustentabilidad: Este componente, relativamente nuevo en el quehacer
empresarial y que hoy son de consenso universal, responsabiliza a todo empresario por
preocuparse de conservar el medio ambiente, como asimismo, velar en su estrategia por su
desarrollo, por una economa sustentable (preservando los recursos naturales), y solidaria
(distribuyendo el ingreso ms equitativamente).
La agricultura puede ser una actividad fuertemente contaminante con los suelos, con el aire y
las aguas, si es que no se toman los cuidados debidos. Los deshechos qum icos, la quema de
rastrojos, las excretas de animales y otros, deben ser cuidadosamente manipulados para
preservar el medio ambiente y los recursos naturales.
En sntesis, los aspectos o variables del Macroentorno, an cuando no pueden ser manejadas
por los agricultores, stos los deben considerar para sus Programas Estratgicos
Empresariales.
2.2.3 El Microentorno
Toda empresa que tiene un objetivo claro y preciso, debe satisfacer las expectativas de
aquellos que estn directamente relacionados con ella. Estos son los aspectos o elementos del
Microentorno. Se trata de los proveedores, los trabajadores de la empresa y, principalmente, los
compradores o consumidores del producto generado por la empresa. Los consumidores, por
ejemplo, esperan de la empresa recibir lo que ellos estiman que es lo justo y presionan para
que aquello se cumpla. Es por ello que un campesino empresario agropecuario exitoso, debe
administrar su empresa y desarrollar su estrategia de desarrollo, teniendo presente quienes son
los posibles y potenciales compradores de los productos que su empresa ofrece.
Estos elementos, que estn relacionados con la empresa o pueden estarlo, son los que
constituyen los aspectos del Microentorno. A diferencia de los aspectos del macroentorno,
MANEJO DEL PREDIO
14
stos pueden estar sometidos a las influencias de los agricultores, es decir, los empresarios
agricultores tienen control o influencia sobre ellas y por lo mismo, al momento de hacer las
proyecciones de sus empresas, deben considerarlas.
Los principales elementos de esta categora, son:
h) Clientes: Se tiene claro que los clientes o compradores de los productos de la empresa,
son los que le dan sustentacin a la empresa y, gracias a ellos, la empresa se mantiene en
el mercado. Es por lo mismo que el empresario agrcola campesino debe ser proactivo o
estar conciente, respecto a las necesidades y expectativas de los clientes. Debe
disponer de una base de datos que le proporcione informacin relevante y oportuna para tomar
las decisiones de desarrollo empresarial.
i) Canales de distribucin: La mercadera o productos que se venden llega a los clientes a
travs de diferentes medios o canales, como son los distribuidores directos o indirectos,
los vendedores propios. La variable ms interesante sobre este elemento es la comisin que
se entrega por este servicio. Es por ellos que la definicin de la misma debe estar en la
preocupacin directa del empresario campesino, en el momento de definir un plan comercial.
j) Proveedores: Toda empresa agropecuaria necesita adquirir elementos para poder preparar,
producir y ofrecer el producto final al mercado. El empresario agrcola necesita adquirir insumos
como semillas, abonos, fertilizantes, pesticidas, etc. El campesino empresario debe
preocuparse y colaborar con los proveedores de estos y otros insumos, para que puedan
ofrecerle un mejor precio, una mejor calidad y entregas oportunas. A su vez, el proveedor
necesita de la empresa para sobrevivir. Es por ello que se debe buscar la colaboracin y
tratarse como verdaderos socios, que persiguen una misma causa. El empresario
campesino debe velar por su plan de desarrollo estratgico para que los proveedores puedan
cumplir sus propios objetivos, sin que ello vaya en contra de los intereses de la empresa.
k) Trabajadores: Todos los que trabajan en una empresa forman un equipo de trabajo y todos
se necesitan para que la institucin consiga su objetivo. Es por ello que los intereses de los
trabajadores, que se vern representados por variables como remuneraciones, bienestar,
capacitacin, entre otros, deben estar siempre presente en el momento de la proyeccin de un
plan de desarrollo estratgico. Esta es una de las fortalezas de la empresa agropecuaria
campesina, dado que sus trabajadores estn constituidos por familiares, donde se puede
trabajar con mxima confianza y cohesin.
Adems, la empresa agropecuaria campesina, a diferencia de la grande, estratgicamente est
obligada a asociarse con otras similares, con el fin de enfrentar tanto las variables del macro
como del microentorno. Deben actuar bajo alguna forma de asociatividad y cooperacin, de
modo de potenciar sus esfuerzos y buscar economas de escalas para las diferentes funciones
que debe realizar.
2.3
MANEJO DEL PREDIO
15
reas de Accin de la Empresa Agropecuaria
Las principales reas de accin a realizar en toda empresa agropecuaria son principalmente
cuatro: Produccin, Gestin de Recursos Humanos, Finanzas y Comercializacin.
2.3.1 Produccin
La produccin es la actividad central de toda empresa agropecuaria, que tiene como meta
lograr un producto que pueda ser vendido y as generar un ingreso. Es la actividad o funcin
que condiciona a las otras tres funciones. En efecto, impone necesidades de mano de obra,
financiamiento y una determinada comercializacin.
La produccin lograda, en otros trminos, es la resultante de varios factores. En primer lugar,
pone exigencias de recursos naturales, como son el uso de los suelos, el agua y el clima. En
segundo lugar, necesita del recurso financiero, como son los insumos, semillas, fertilizantes,
pesticidas y otros. Finalmente, es imprescindible la mano de obra, para ejecutar las tareas de
manejo de suelo, aplicacin de insumos, etc. A todos estos factores, el hombre tiene que
agregarle la tecnologa, que es la manera de cmo combinar en la mejor forma los factores
anteriormente indicados.
En otros trminos:
Produccin = Tecnologa (recursos naturales + recursos financieros + mano de obra)
El Gerente o Administrador del predio o empresa, debe conocer la situacin en detalle de cada
uno de estos fac tores, as como de los productos generados, sus procesos, condiciones,
volmenes, calidades, etc.
Debe preocuparse de todas las condiciones fsicas y de infraestructura que sirven de apoyo al
proceso productivo como, por ejemplo, la red de riego y su mantenimiento, la maquinaria,
equipos y sus condiciones, las bodegas que permiten almacenar tanto los insumos necesarios
para los procesos como los productos obtenidos en el campo. Todo esto, sumado a los
caminos, pasadas de agua, tranques acumuladores y otros, tienen que estar en buenas
condiciones para apoyar el plan productivo predial.
2.3.2 Gestin de Recursos Humanos

El empresario agrcola campesino tambin debe saber manejar al personal que trabaja en la
empresa o predio que posee. Tiene que saber con exactitud cundo y cuantas personas
necesita para llevar a cabo una determinada faena en la agricultura. Tiene que saber dar
rdenes, tiene que saber conocer cada una de las situaciones y capacidades de cada uno de
sus trabajadores. Al dar las instrucciones tiene que quedar totalmente claro para ambos,
empresario y operario, cules fueron stas y los resultados que se esperan. Debe conocer sus
niveles de productividad, eficiencia, clima social, promocin y seguridad, as como tambin sus
MANEJO DEL PREDIO
16
remuneraciones. En la medida que los trabajadores de la empresa estn trabajando a

satisfaccin, la eficiencia y compromiso de ellos aumenta significativamente.
Los trabajadores, sobre todo en una AFC, tienen que contar con los estmulos necesarios para
irse perfeccionando, de tal manera de beneficiarse tanto desde el punto de vista personal como
empresarial. Resulta importante, en consecuencia, que los hijos de empresarios campesinos se
eduquen en funcin de las necesidades de la empresa familiar, sea en aspectos productivos,
administrativos, contables, computacionales u otros.
2.3.3 Finanzas
Un aspecto central y clave es conocer y dominar, por parte del empresario agropecuario
campesino, la situacin financiera de la empresa, conocimientos que son imprescindibles para
saber tomar buenas decisiones. El agricultor campesino o empresario campesino tiene que
estar seguro, por ejemplo, de con cuanto capital propio cuenta para la explotacin de su
empresa. Tiene que saber si necesita algn apoyo crediticio en cantidad y oportunidad. Para
esto debe llevar registros de compras, ventas, del saldo de sus cuentas, etc. Es aconsejable
que todo agricultor, por pequeo que sea, debe contar con una Cuenta Corriente en algn
banco o, por lo menos, una Libreta de Ahorro, que le permita manejar con claridad sus
capacidades financieras.
El empresario campesino, por ejemplo, debe conocer el patrimonio de su empresa, es decir,
cul es el valor de todos sus bienes. Esto es importante desde el punto de vista del
endeudamiento que pudiera comprometer, como para as responder adecuadamente frente a
una institucin financiera. Necesita conocer sus costos de produccin, los costos de mantencin
de los equipos y maquinarias, as como tambin la rotacin de activos, los mrgenes de venta,
las rentabilidades, etc.
Cualquier pequeo empresario que no conozca estos antecedentes, difcilmente podr tomar
decisiones adecuadas en beneficio de una buena gestin de su empresa.
2.3.4 Comercializacin
La funcin de comercializacin es aquella que logra concretar en ingresos todas las acciones
anteriores, es decir, produccin, uso de mano de obra y manejo financiero.
Sin embargo, es una de las reas mas desconocidas por parte de los empresarios agrcolas,
aquella que corresponde a las etapas de post cosecha, es decir, al mercadeo y la venta de los
productos generados en la empresa. Precios de venta, alternativas de mercados, valor
agregado a sus productos, mrgenes obtenidos, exigencias y gustos de los consumidores son
aspectos inherentes a las responsabilidades de cualquier empresario, por modesto que este
sea. Si no conoce estos aspectos, no sabe para quien est produciendo.
Todo este esfuerzo desplegado por el agricultor o ganadero al interior de su predio, regando o
desinfectando bien, pagando razonables salarios y cosechando oportunamente, termina
decidindose fuera del predio, por factores de precios del producto, de gustos de los
consumidores o simplemente por alternativas de venta que ocurren en los mercados.
MANEJO DEL PREDIO
17
Tradicionalmente la agricultura chilena se caracteriz porque primero se decida qu producir y

despus a quien vender. Hoy da, sin embargo, la competencia nos recomienda ver a quien le
vamos a vender primero, para despus decidir su siembra y produccin.
2.4
Gestin Empresarial1
Gestin empresarial es el conjunto de procesos y acciones que se realizan para planear,

organizar, dirigir y controlar todas las actividades que se desarrollan en las diferentes reas de
accin de la empresa, y que conducen a la produccin de bienes o servicios con la finalidad de
obtener ingresos y ganancias para el productor. La gestin empresarial se relaciona
directamente con la toma de decisiones y su implementacin, para lo cual es indispensable
disponer y manejar informacin.
Cuatro son las funciones bsicas de toda empresa agropecuaria
a) Planear: Es proyectar, partiendo de lo que se tiene, lo que se quiere lograr (objetivos) en
un tiempo dado (un semestre, un ao, dos o ms aos) y establecer una estrategia o
camino para alcanzarlo. Todos los productores realizan esta funcin cuando deciden
qu cultivos?, cunta superficie?, para qu mercado?, etc. Sin embargo, en la
mayora de los casos, la planeacin no se representa en un plan escrito ni en un
presupuesto de lo que se requiere para aplicar lo planeado.
b) Organizar: Es decidir y coordinar como se combinan los recursos materiales (tierra,
agua, semillas, agroqumicos, etc.) con los recursos humanos (trabajo, habilidades, etc.)
con los recursos de mquinas (tractor, fumigadora, etc.) los recursos financieros
(crditos, recursos propios) y tecnolgicos (asesoras, conocimientos). En sntesis es
ordenar recursos y tareas para todos los mbitos de trabajo de la empresa con el fin de
realizar lo planeado.
c) Dirigir: son todas las funciones que realiza el empresario para conducir, motivar,
negociar y manejar informacin, para ejecutar las diferentes tareas y trabajos de forma
oportuna con calidad y eficiencia. La direccin puede tomar distintas formas,
especialmente en las empresas familiares (impositiva, participativa, etc.).
d) Controlar: son las tareas que realizan los agricultores para evaluar y supervisar los
avances de las actividades de la empresa y determinar en que medida se estn
logrando los resultados programados. Un sistema de control permite al empresario
corregir oportunamente errores y anticiparse para remover dificultades. Las acciones de
control se vinculan directamente con lo planeado y tienen como base la existencia de
informacin.
En otros trminos, el control de gestin se refiere a disponer de la informacin necesaria que
permita determinar si tal o cual accin del programa fue realizada por los diferentes
responsables, cumpliendo as sus metas con eficacia y eficiencia. Ejecutar una adecuada
Fuente: Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestin de Empresas Agropecuarias. Fundacin Chile.
MANEJO DEL PREDIO
18
gestin involucra muchos aspectos y cada uno de ellos posee diferentes metodologas y a las
que el empresario agrcola debe recurrir para hacer su actividad ms competitiva.
El control de gestin en las operaciones corresponde a la medicin y correccin del desempeo
de los diferentes reas de accin al interior de una organizacin, de forma que se cumplan los
objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. Para esto es necesario contar
con informacin que nos permita tomar decisiones, planificar, dirigir y controlar.
Producto de lo anterior las actividades que debe impulsar un productor son;
Tomar decisiones que permitan estimar las relaciones de costos y beneficios de las
diferentes alternativas disponibles.
Planificar con una informacin ordenada que permita una descripcin financiera y
operacional de las actividades a ejecutar.
Dirigir dando instrucciones y metas para el quehacer diario de la empresa
Controlar permitiendo asegurarse que la empresa trabaje de la forma preestablecida, de
manera de alcanzar sus metas o que contribuya a tomar las medidas correctivas
oportunamente.
Aumentar la eficiencia y competitividad de la empresa significa, por ejemplo, llevar un estricto
control de los costos, de las actividades, de los ingresos y la rentabilidad de la empresa. Para
esto es necesario llevar registros productivos y econmicos, y manejar sistemas de control de
gestin de la empresa.
Los sistemas de control de gestin requieren identificar la informacin que se desea recoger,
capturarla para luego ordenarla y procesarla y as poder conocer la eficiencia de la
administracin que estamos ejecutando. Podemos conocer, por ejemplo, si estamos ganando
plata con la venta de un determinado producto, si estamos produciendo a niveles razonables
por unidad de superficie, si estamos cumpliendo con las metas que nos fijamos, etc.
Los sistemas de control de gestin estn centrados en controlar las actividades realizadas y los
resultados obtenidos. Al controlar la gestin, los productores como administradores se aseguran
que las cosas se estn haciendo tal y como se haban planificado. En caso que no fuese as el
productor deber buscar las causas y corregirlas con prontitud.
Para un control de gestin se usan informes de gestin, es decir, documentos que permitan
contar con informacin confiable y oportuna acerca de lo que se est haciendo. En rigor,
cualquier mecanismo puede ser til como informe de gestin: una conversacin telefnica o
personal, un fax, un grfico o cualquier otra forma de comunicacin en que se indique qu est
pasando y cules son las diferencias entre lo que se haba planificado y lo que efectivamente se
est haciendo.
Los sistemas de control de gestin buscan sistematizar y estandarizar los informes de gestin,
de manera que se conviertan en una de las bases de la administracin de la empresa. Para
estos efectos, el informe de gestin habitualmente contempla tres tipos de informacin: (1)
informacin relativa al estndar deseado o meta (plan de trabajo), (2) informacin relativa a lo
que efectivamente se ha hecho, y (3) indicacin entre las diferencias de (1) y (2).
En materia financiera podemos hacer un control riguroso si contamos previamente con
estndares estipulados en el presupuesto inicial, llevando durante la gestin, un registro de los
19
MANEJO DEL PREDIO
gastos reales como, por ejemplo, ingresos por venta de productos, margen bruto, gastos
generales, etc.
En materia de funciones empresariales y confrontndolas con las reas de accin de toda
empresa agropecuaria, podemos identificar una serie de actividades que conformarn nuestro
plan estratgico predial y que ser til tambin para el control de gestin correspondiente.
Ejemplo de funciones por reas de accin
reas de
Accin
Funcin de
Planeacin
Funcin de
Organizacin
Funcin de
Direccin
Funcin de
Control
Comercializacin Aprovechar
oportunidad de
mercado.
Establecer ventas.
Ordenar la cosecha
segn el plan de
produccin y
comercializacin
Seguir variacin
en los mercados,
negociar
condiciones
Produccin
Elegir qu
productos, qu
calidad, qu
cantidad, cundo
se produce.
Establecer qu
superficies por
cultivo, semillas,
mquinas, labores,
insumos.
Finanzas
Qu fuentes
Financieras.
Que costos, qu
beneficios.
Establecer
flujos de costos e
ingresos,
financiamiento
necesario.
Manejo ndices
financieros,
negociacin de
crditos.
Los recursos
presupuestados
estn disponibles,
son suficientes?
Recursos
Humanos
Destrezas
necesarias,
cantidad y
oportunidad.
Asignar
responsables,
fechas, plazos.
Motivar, dar
ejemplo,
incentivar,
promover.
La productividad
y calidad de las
labores es la
programada?
El plan de
ventas se est
cumpliendo en
cantidades,
calidad y
precios?
Coordinar
El plan de
actividades,
produccin se
manejo directo de cumple de
los trabajos.
acuerdo a lo
Comunicar
presupuestado?
informacin.
Nota: Las reas de accin sealadas se estiman son las ms importantes en la empresas
agropecuarias de carcter familiar.
2.5
MANEJO DEL PREDIO
20
Organizacin Empresarial
Una empresa para operar se debe organizar funcionalmente, donde cada unidad tiene un
objetivo claro y preciso y debe interactuar con otras, para que en conjunto, permitan que la
empresa cumpla con su objetivo final, que es entregar un producto o servicio a la comunidad.
En todas las empresas se pueden distinguir dos grupos de unidades: las bsicas y que tienen
como objetivo principal desarrollar la actividad por lo cual se constituy y existe la empresa; y
las unidades de apoyo, cuya funcin, como lo dice su nombre, prestan servicio a las primeras,
para que stas puedan a su vez ser administradas eficiente y eficazmente en el logro de sus
objetivos.
2.5.1 Unidades bsicas

Las funciones bsicas se materializan en tres unidades, que son:
-
Abastecimiento: cuyo objetivo es proveer a la empresa de todos aquellos insumos que son
necesarios para la operacin.
Transformacin: cuyo objetivo es desarrollar un proceso que partiendo de los insumos, los
transforma y genera un producto o servicio. Esta unidad, dependiendo del tipo de empresa,
toma el nombre de fabricacin, produccin, operacin. En el caso de una empresa
agropecuaria es produccin.
Comercial: cuyo objetivo es realizar las acciones para que el producto o servicio que se
haya preparado llegue a la comunidad a la que la empresa se debe.
En trminos empresariales, estas tres unidades son como los eslabones de una cadena, estn
ntimamente relacionados y unos dependen de otros. Primero, hay una Cadena de Suministro
de insumos, segundo existe la Cadena de Operacin que son los procesos productivos
propiamente tales, como sembrar, regar, podar, cosechar y tercero y ltimo, viene la Cadena de
Distribucin de los productos generados.
Esto significa que para la primera y la ltima cadena, Suministro y Distribucin, la accin y las
decisiones estratgicas de la empresa se extienden, en consecuencia, ms all de los lmites
de la empresa. En un caso, se extiende hacia los proveedores y afines (transporte, entre otros)
y en el otro, con los diferentes canales de distribucin (directos y/o indirectos).
Esto tiene que ver tambin con la trazabilidad del producto, es decir, conocer de donde
provienen los insumos y por donde pasa lo que se fabrica y entrega.
MANEJO DEL PREDIO
21
2.5.2 Unidades de apoyo

Todas las acciones que se realizan en las unidades bsicas, para poder operar y administrarse,
requieren de apoyo, como los siguientes: disponer de sistemas de registros para todas la
operaciones que dan origen a todos los movimientos que se producen tanto fsicos como
econmicos; disponer de elementos que les permita realizar las operaciones (insumos,
tractores, bodegas, plantas de procesamiento, etc.); preocupacin por la innovacin, tanto de
los procesos como de los productos y servicios; y mantener a la fuerza laboral con una alta
moral y autoestima.
Es por lo anterior, que en toda empresa, las funciones descritas en el prrafo anterior, se
pueden agrupar en las siguientes unidades de apoyo:
-
Contabilidad y Finanzas: cuyo objetivo es ir registrando todos los movimientos econmicos

que son propios de las transacciones que se producen en las unidades bsicas. Asimismo,
se deben preocupar de registrar los movimientos fsicos. Para esto, se utilizan sistemas de
informacin computacional, que facilitan la tarea de registrar, procesar y generar
informacin, para la toma de decisiones.
Infraestructura: cuyo objetivo es disponer y mantener en buen estado todo los elementos
que son necesarios para realizar las funciones bsicas. Se incorporan en esta unidad
elementos tales como red de riego, caminos, bodegas, etc. En esta unidad recae tambin
todas las herramientas necesarias para hacer procesamiento de datos y comunicacin, esto
es la red computacional, las lneas de comunicacin y otros elementos afines para optimizar
la operacin.
Investigacin y Desarrollo: cuyo objetivo es preocuparse de la innovacin, la cual puede

ser acumulativa (se mejora y perfecciona lo existente) o radical (se piensa y se hace todo de
nuevo).
Recursos Humanos: cuya funcin es preocuparse que la empresa disponga del mejor
personal, que ste se sienta motivado y parte integrante de la organizacin. Por lo mismo,
no es una funcin de solamente pagar las remuneraciones, sino que es mucho ms que
aquello y empieza con la seleccin de los colaboradores, sigue con la preocupacin para
que estos permanezcan en la empresa y termina con el anlisis del por qu se produce la
rotacin de trabajadores.
Estas unidades de apoyo se caracterizan, en las grandes empresas, hoy por hoy, en que la
mayora de sus funciones se pueden externalizar, es decir, que son ejecutadas por empresas
externas, tendindose a que la empresa en cuestin se dedique y se perfeccione en aquellas
funciones que s sabe hacer bien y stas son las bsicas, en cambio las de apoyo, lo ms
probable es que lo hagan mejor terceros, que a su vez se han especializado para desarrollar
mejor dichas actividades.
Ejemplos tpicos en grandes empresas son la ejecucin de todas las faenas de aseo interno,
hecha por terceros, al igual que la mantencin de cierta maquinaria o infraestructura. Un buen
ejemplo para las pequeas empresas agrcolas de ello es la contabilidad, apoyada por
profesionales que atienden varias empresas al mismo tiempo. Sin embargo, en el caso de las
22
MANEJO DEL PREDIO
empresas campesinas agropecuarias, es recomendable que la gestin sea en su totalidad

realizada por sus empresarios y equipos de apoyos propios. En otros trminos, parece no ser
conveniente tercerizar aspectos de gestin en la empresa campesina dados sus tamaos y
volmenes productivos implicados
2.6
Organigrama de la Empresa
La estructura organizacional u organigrama de toda empresa muestra la dependencia jerrquica

y funcional de los diferentes cargos que se desempean en ella. Hay varios modelos que se
pueden aplicar a las empresas segn sea su organizacin productiva, comercial y territorial.
Pero la genrica y ms universal, es la llamada estructura jerrquica piramidal, donde se
destacan las funciones principales de cualquier empresa y cmo es la dependencia entre las
unidades que se van definiendo e identificando.
En la figura siguiente se muestra este tipo de estructura:
Gerencia
General
Recursos
Humanos
Comercial
Frutas
Conservas
Operacin
Administracin
y Finanzas
Predios
Embalajes
Bodega y
Despacho
Este Organigrama que se muestra corresponde a una gran empresa del sector productivo, dado
que, como se puede observar, cuenta con varios predios e, incluso, dispone de una unidad de
Conservas, lo que la califica tambin como una agroindustria. Un campo destinado solo a la
produccin primaria muestra una organizacin ms sencilla, donde hay una autoridad mxima
23
MANEJO DEL PREDIO
que es el dueo o propietario de la empresa, un administrador, un Encargado de Campo y los

obreros, disponiendo de algunas unidades de apoyo como son la parte administrativa,
comercial y de finanzas. Sin embargo, vale la pena destacar que en algunas empresas
asociativas campesinas como, por ejemplo, algunas cooperativas, disponen de organigramas
complejos ya que cuentan con actividades diversas como procesamiento de productos, acopio
de los mismos, equipos tcnicos de apoyo y otros, que los obliga a disponer de organizaciones
como la indicada en la figura anterior.
Una empresa catalogada como de Agricultura Familiar Campesina (AFC), sin embargo, dispone
de un organigrama an ms sencillo, pues destacan en l, el dueo del predio, que
generalmente es tambin el administrador, un encargado de campo en los momentos de mayor
trabajo como en siembras o cosechas y los obreros, sean permanentes o de temporada.
Dispone, adems, de dos unidades de apoyo que son contabilidad y asesoras tcnicas, ambas
tradicionalmente ejecutadas a tiempo parcial, es decir, que no son personal permanente de la
empresa.
Un organigrama de este tipo sera el siguiente
APOYO
TECNICO
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR
CONTADOR
ENCARGADO DE
CAMPO
TRABAJADORES
3 Mejoramiento de la Productividad en Sistemas Productivos

Productividad significa relacionar un factor de produccin con otro. Por ejemplo, la productividad
del trabajo es el rendimiento de este por cierta cantidad de tarea realizada. Tantos metros de
acequia limpiada por da de trabajo es una productividad del trabajo. Tanto dinero por litro de
leche producido es una productividad de capital. Tantos kilos por hectrea es la productividad
de la tierra.
La productividad de una gestin empresarial puede mejorarse a travs de mejores diseos de
instalaciones fsicas, mejores diseos del trabajo, mejores diseos de procesos, entre otros.
MANEJO DEL PREDIO
24
Un diseo ptimo de instalaciones fsicas y de campo optimiza el transporte y movimiento de las

actividades productivas, pensando en el movimiento de animales, maquinaria, forraje,
distribucin de potreros, caminos, puertas, etc.
El buen diseo del trabajo significa una determinada organizacin de faenas, ubicacin de
herramientas e implementos, equipos o cuadrillas de trabajo. La productividad del trabajo es un
factor decidor en los rendimientos finales. Decisiones, por ejemplo, de usar caballo en vez de
tractor, o ambos segn las circunstancias, pueden establecer mejores rendimientos en
productividad del trabajo y/o el suelo.
El anlisis y diseo de procesos tambin es fundamental en el mejoramiento de la
productividad. Hay que tomar en cuenta que todas las actividades productivas en la agricultura
tienen un grado de interrelacin entre s. Hay que eliminar las ineficientes o riesgosas. Una
buena rotacin de cultivos, por ejemplo, conserva la fertilidad del suelo, evita la erosin,
controla las malezas y plagas. De la misma forma, al visualizar la cosecha de un frutal,
podemos descubrir que el cosechador ya puede hacer una pre-clasificacin del fruto,
ahorrndole un cierto trabajo en la etapa del packing, evitando al mismo tiempo menos
deterioro del fruto.
Una actitud de bsqueda permanente de una mayor eficiencia y eficacia en la gestin
productiva significa a la larga un proceso permanente donde los productores en conjunto con
los trabajadores pueden empezar a tomar decisiones positivas para el proceso, condicin que
orienta a la empresa hacia un camino de calidad total. Cuando la empresa entra en esta
orientacin, el trabajador mejora sustancialmente la calidad de su trabajo, por estar mejor
preparado para ello y termina por fijarse ms en resultados que en cantidad elaborada o
realizada. El agricultor se compromete en la formacin y desarrollo de s mismo y de las
personas que trabajan con l.
Por lo tanto, una buena manera de me jorar la productividad en el campo es que el
productor pueda identificar y manejar los sistemas y procesos productivos que tiene en
sus manos, utilizando para ello herramientas simples como las que se indican en los
puntos siguientes.
3.1
Sistemas y Procesos Productivos
Es corriente encontrar en la agricultura campos o predios agrcolas donde se explotan varios

rubros sin una debida coordinacin entre s. Las empresas agropecuarias eficientes deben
explotar tres, cuatro o ms rubros a la vez, con una debida coordinacin entre ellos, utilizando
la mano de obra o las maquinarias o los insumos perfectamente sincronizados entre las
diversas tareas que los cultivos van exigiendo en sus procesos. Cada uno de los rubros
constituyen procesos aparte e independientes que van demandando cuidados especficos bajo
un solo sistema de trabajo.
Un Sistema Productivo, en consecuencia, es la suma de una estructura organizativa, de
provisin de insumos, de procedimientos de accin, de procesos productivos especficos y de
recursos necesarios para lograr una gestin determinada.
25
MANEJO DEL PREDIO
En general, un sistema productivo es un conjunto organizado amplio de partes que interactan

y que son interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario, entre las que se
pueden distinguir las entradas, los procesos y las salidas. Un predio agrcola es la base para un
sistema productivo, es una unidad que requiere, para su buen funcionamiento, un conjunto
organizado de todas sus partes o componentes.
El proceso, en cambio, es el conjunto de actividades y recursos que interactuando transforman
los elementos de entrada en elementos de salida.
Las entradas son los ingresos o necesidades del sistema como, por ejemplo, los recursos
materiales, los recursos humanos, la informacin y muchos otros.
Los procesos transforman las entradas en salidas o resultados. Los fardos de pasto, los litros
de leche o los quintales de cualquier producto son salidas o resultados.
Ejemplos de sistemas de procesos en general:
Un sistema productivo
Entrada ----------------------------- Proceso productivo -------------------------Salidas
Insumos, suelos
Vino, trigo, leche
Un sistema educativo
Profesores, escuelas, libros -----Proceso educativo -----------------Ingenieros, Contadores,
Tcnicos
Un sistema judicial
Jueces, polica, leyes--------------Proceso judicial--------------------Convivencia, Orden, Seguridad
Un predio agrcola puede tener como estructura productiva uno o varios procesos productivos.
Tomemos el ejemplo de un predio o empresa cuyo plan de explotacin sean la siembra de una
superficie de trigo, la explotacin de una huerta de hortalizas, la engorda de animales y la
existencia de un pequeo bosque de eucaliptos. Sera un predio con cuatro procesos, bajo un
solo sistema de trabajo.
La representacin esquemtica de este sistema productivo predial, producto del plan predial
descrito, sera el siguiente:
Entrada
PROCESO
Salidas
Produccin de Trigo
Sueldo, mano de obra
Agua, fertilizantes,
Semillas, maq., equipos
Infraestructura, etc
Produccin de hortalizas
Engorda de Animales
qqs. de
trigo
unidades de hort.
kgs. de
carne
varas de eucaliptus
Produccin de madera
MANEJO DEL PREDIO
26
Cada uno de estos procesos estar compuesto por una serie de pasos a realizar, insumos a
utilizar, decisiones a tomar, gastos que incurrir. En el caso del trigo, por ejemplo, el proceso
consistir en preparar el suelo, sembrar la semilla, etc. Incluso, al interior de cada proceso hay
procesos secundarios a ejecutar. Por ejemplo, siempre en la produccin de trigo, que en s es
un proceso, se realizar una operacin de siembra con tractor y sembradora, que tambin es un
proceso aparte pero complementario, donde habr que preocuparse de que el tractor est en
buenas condiciones mecnicas, al igual que la sembradora, y que el da programado para la
siembra est la maquinaria disponible, con la semilla adecuada, etc.
En otros trminos, habr procesos segn cuantos rubros se estn explotando, donde la gestin
empresarial adecuada consistir en ir complementando entre s cada uno de ellos para lograr
las metas que la empresa agropecuaria se ha propuesto, cual es llegar con determinados
productos a los mercados en las mejores condiciones posibles, en cantidad, calidad y
oportunidad.
En consecuencia, las responsabilidades de un empresario agrcola campesino van desde saber
qu va a producir y cmo va a conseguir esa produccin, contratando a la gente adecuada,
disponiendo de los equipos y herramientas suficientes, sabiendo manejar los diferentes
procesos productivos, de tal manera de lograr las metas o resultados propuestos.
Para comprender y poder ejecutar en la mejor forma posible los diferentes procesos, se han
diseado una serie de diagramas que indican los pasos a seguir frente a diversas tareas, de
manera de lograr los resultados que se desean.
3.2
Diagramacin de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria
Los diagramas que a continuacin se explican son como manuales de procedimientos o

diagnsticos para operar adecuadamente segn las diferentes circunstancias que el empresario
campesino enfrenta.
Diagrama de bloque: Este diagrama sirve para realizar en buena forma cualquier inversin en
una empresa como, por ejemplo, la adquisicin de un tractor. Se construye identificando las
etapas que toda inversin necesita cumplir, como son los estudios tcnicos iniciales, las
condiciones y ofertas del mercado, los anlisis comparativos de precios del producto en el
mercado y las condiciones de financiamiento.
Para esto es necesario disponer de una especie de manual a seguir, de pasos a dar para
realizar en buena forma una tarea o actividad. Por el contrario, cuando no se dispone de estos
diagramas, suelen saltarse u omitirse pasos importantes que perjudican el resultado de lo que
pretende lograrse.
27
MANEJO DEL PREDIO
Inicio
Reconocer la necesidad
de Adquirir un tractor
Estudiar las caractersticas

del tractor requerido (potencia
Accesorios, etc)
Estudiar el capital disponible y/o

Alternativas del financiamiento
Realizar cotizaciones
Decidir y concretar compra
Fin
Diagrama de flujo funcional: Este diagrama se utiliza para describir las diferentes
responsabilidades que tienen diferentes personas en la realizacin de determinadas actividades
dentro de la empresa. En efecto, generalmente hay actividades donde participan ms de una
persona. Por ejemplo, a una persona le corresponde informar de una determinada situacin, lo
que conduce a que otra persona decida comprar un producto, lo que provoca a su vez a que un
tcnico estudie qu tipo de producto es el mas indicado, para que finalmente, una ltima
persona ejecute la adquisicin. Este diagrama muestra, por consiguiente, la secuencia de
responsabilidades que sirve, por ejemplo, para comprar un insecticida. Primero: el
Administrador toma la decisin de controlar una plaga recin aparecida. Segundo, el
Administrador pide ayuda al asesor tcnico para saber que producto qumico comprar. Tercero,
el Administrador le da la orden de comprar un determinado producto al capataz. Cuarto, el
Capataz cumple con la instruccin de comprar un determinado producto y quinto, informa de la
gestin al Administrador.
Administrador
Inicio
1
3
Fin
Asesor
Capataz
2
4
28
MANEJO DEL PREDIO
Diagrama Geogrfico: Este diagrama sencillamente es un plano del predio, que sirve para
visualizar la distribucin de los potreros o cultivos en un campo. Es un diagrama que ayuda
visualmente a identificar diferentes reas del predio, para determinar tareas, para ubicar faenas,
etc.
Potrero 2
Potrero 3
Potrero 1
Potrero 4
Diagrama Causa Efecto: Este diagrama sirve para revisar las posibles causas de un bajo o
mal rendimiento en un proceso productivo agrcola. Se construye haciendo un listado de
posibles causas o factores que influyan en un mal rendimiento y una vez que se logran los
resultados, se analizan las principales causas que lo produjeron. Para ello, lgicamente, es
necesario registrar cada una de las actividades que involucran esas causas. Se analizarn, por
ejemplo, las fertilizaciones realizadas, sus dosis y pocas de aplicacin, las desinfecciones,
riegos y manejos en general. Esto ayuda a revisar las posibles causas que influyeron en un
rendimiento final.
Polinizacin
Exceso de Viento
Exceso de micronutrientes
Bajo nmero de colmenas

Calor excesivo
Deficit de K
Fertilidad
Mala Calidad
Deficit de N
Dficit de P
Presencia de malezas
Presencia de Plagas
Problemas sanitarios
MANEJO DEL PREDIO
29
Diagrama de Pareto: El Diagrama de Pareto se construye para determinar las causas

principales de estado de un huerto o plantacin. Parta esto, se utiliza un sistema de
coordenadas donde en el eje horizontal se colocan las diferentes situaciones irregulares que
podemos encontrar en un huerto, como enfermedades, baja fertilidad, plagas, daos fsicos,
etc., y en el eje vertical, el nmero de rboles por causa identificada. Al final se tiene, el nmero
de rboles totales segn los daos detectados, para as poder proceder segn la importancia
de las causas presentes. En el grfico correspondiente se ejemplariza, por ejemplo, un huerto
con una mayora de dao qumico y dao fsico, provocado tal vez por algn producto qumico
mal empleado y por daos fsicos propios de presencia de animales o daos por golpes de
tractor o coloso. Estos anlisis permiten tomar las medidas exactas como para no volver a
cometer los mismos errores.
N de
plantas
25
20
15
10
5
0
Virosis
Fertilidad
Plagas
Dao Fsico
Dao Qumico
Causas de
prdidas de
plantas
Estos diagramas son, en consecuencia, instrumentos que ayudan al empresario productor a

diagnosticar diferentes situaciones. A seguir los pasos necesarios como para llegar a buenos
resultados. A conocer, a posterioridad, dnde estuvieron las posibles fallas de ejecucin.
4 Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas (BPA)
Toda empresa tradicional, hasta hace pocos aos atrs, tena como preocupaciones centrales
el tener una alta productividad de sus factores trabajo y capital y, al mismo tiempo, el lograr
altos ndices de eficiencia. Hoy da se ha agregado una tercera preocupacin fundamental, cual
es la de lograr en sus productos una alta calidad, sobre todo tratndose de productos
alimenticios.
An ms, la calidad no slo se refiere al producto final, sino a la mejora permanente de toda la
empresa, en donde todos sus miembros (desde el productor-administrador al trabajador) se
MANEJO DEL PREDIO
30
comprometen con los objetivos empresariales. Un producto de calidad solo lo produce una
empresa de calidad. A esto se le llama calidad total.
La gestin de calidad total requiere, en consecuencia, la educacin y capacitacin de sus
trabajadores, su predisposicin y capacidad para asimilar los problemas de calidad debido a
una permanente observacin y comprensin de los procesos.
Llegar a una calidad total no es fcil. Una primera dificultad est en la de disponer de
estndares de calidad. Es decir, saber qu entendemos por determinadas calidades. Cuando
no existen especificaciones bien determinadas, como ocurre en la mayora de los casos, es un
proceso de mediano y largo plazo el establecerlas. Es un proceso complicado.
En efecto, hay veces que el sistema de calidad total tiene problemas para su desarrollo e
implementacin debido a que no se encuentra definido lo que se entiende por calidad y se
desconoce lo que el cliente opina y lo necesario para que est satisfecho.
En trminos generales y refirindonos a los productos finales, Calidad se puede definir como
aptitud para el uso o consumo.
Hay dos mbitos definidos de calidad:
1. Lo que piensa el mercado o el consumidor. Es la opinin del consumidor con
respecto a la calidad de un producto.
2. Lo que piensa la empresa que produce el producto, es decir, el mbito interno
al sistema productivo.
La calidad, en general, est dada por las caractersticas organolpticas de los productos
agrcolas como la apariencia, color, olor, sabor, frescura y su inocuidad al consumo humano.
Existen algunos rubros donde estn estipuladas las caractersticas que identifican una gestin
adecuada como para lograr productos de alta calidad. Sin embargo, existen muchos otros
donde no hay especificaciones que delimiten lo que es de calidad y lo que no es de calidad. El
caso de las hortalizas y frutas en supermercados, por ejemplo, es un grupo de productos donde
el consumidor est empezando a reconocer lo que es bueno o de calidad, de lo que no lo es.
Son productos de alta competencia y los clientes exigen conocer aspectos como excesos de
agroqumicos, falta de madurez, sobre madurez, etc.
Para asegurar que la calidad del producto llegue al consumidor, se recomienda que el control
de calidad se realice en todas las etapas del desarrollo del producto, desde el levantamiento de
informacin acerca de los diferentes tipos de calidades existentes en el mercado y la definicin
del nivel de calidad al que se aspira, hasta la implementacin de los controles correspondientes
en las etapas de produccin, distribucin y comercializacin de los productos.
El concepto de calidad de los productos agrcolas ha variado con el tiempo. En efecto, hasta
ahora la calidad se entendi como las caractersticas fsicas y agroindustriales que posee el
producto. Ahora se entiende como un producto inocuo e inofensivo al medio ambiente y al
consumidor.
MANEJO DEL PREDIO
31
Esto ha significado trabajar especificaciones tcnicas de Buenas Prcticas Agrcolas, BPA2,

para asegurar la inocuidad de las cosechas, donde aparte de las labores propias de los cultivos
se incluyen como parte integral de stas, temas referidos a medio ambiente, a la salud y
seguridad de las personas que intervienen durante el proceso productivo. Esto significa que las
BPA, son una serie de medidas que los productores deben considerar desde el momento en
que toman la decisin de explotar un rubro hasta la cosecha o almacenaje de ste.
El aseguramiento de la calidad no pasa con decir que se produjo tal cultivo o rubro siguiendo
las BPA, sino que adems se debe respaldar a travs de registros la correcta ejecucin de
stas. Por esto, cada productor debe llevar al da y mantener los registros de todo lo que ha
realizado durante la temporada de produccin, ya que estos forman parte del historial que tenga
cada unidad productiva. Es as como cada cultivo o rubro tendrn especificaciones tcnicas de
BPA.
En el caso del cultivo del trigo, por ejemplo, existen especificaciones para la seleccin del
terreno, para el manejo del mismo, para los sistemas de riego, siembra, control de malezas,
fertilizaciones, control de enfermedades y plagas, cosecha, almacenaje. En cuanto al uso de
productos fitosanitarios, se especifican sistemas de eleccin de los productos, almacenamiento,
equipamiento de proteccin personal, el transporte, la capacitacin del personal, la aplicacin
de los productos, la eliminacin de los envases y el registro correspondiente a cada una de
estas actividades. Lo mismo ocurre con el uso de los fertilizantes, el uso y manejo de las aguas,
la presencia de animales en el predio, el transporte de la produccin, el control de vectores y
plagas y las condiciones de trabajo de los obreros del predio, donde se deben detallar la
seguridad, capacitacin, servicios bsicos higinicos, etc.
Las reas ms sensibles a detectar por las BPA son el Agua, el Estircol animal o deshechos
orgnicos presentes en el predio, la Salud e higiene de los trabajadores, las Instalaciones
sanitarias, la Sanidad en general del campo, la limpieza en instalaciones de empaque y el
transporte de los productos.
5 Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial
A continuacin se establecen las condiciones y factores mnimos necesarios como para

elaborar e implementar un Plan de Negocio Predial Agropecuario. Suponemos un predio
determinado en el cual tenemos que decidir un plan de produccin, disearlo, ejecutarlo y
controlarlo. Para ello se tratan los temas de conceptos de planificacin y gestin de
operaciones, condiciones generales para la elaboracin de un plan predial, y etapas para la
elaboracin de un plan productivo predial.
En el sitio web de Comisin Nacional de BPA (www.buenaspracticas.cl) se puede acceder a las especificaciones
tcnicas de BPA para los principales rubros agropecuarios a nivel nacional (trigo, maz, arroz, papas, frutales y
packing, hortalizas, bovinos de carne, bovinos de leche, cerdos, ovinos, caprinos, gallinas de postura, berries, miel).
5.1
MANEJO DEL PREDIO
32
Conceptos de Planificacin y Gestin de Operaciones
La planificacin de operaciones o procesos consiste en el diseo e implementacin de un

sistema de trabajo para generar los productos deseados en las cantidades requeridas en los
tiempos previstos y a costos razonables.
Teniendo clara la estructura de operaciones, la estructura organizativa, los procedimientos,
procesos y recursos, toda empresa debe llevar a cabo un proceso de planificacin de su parte
operativa.
Esta tarea consiste en programar todas las actividades que se desarrollarn en el predio,
durante el ao agrcola, detallndolas mes a mes y semana a semana. En otros trminos,
consiste en prever qu suceder y como se cumplirn cada uno de los pasos que se
ejecutarn. La planificacin puede ser de largo plazo (ms de un ao), mediano plazo (seis a
dieciocho meses) y de corto plazo (un da a seis meses).
La planificacin de largo plazo busca delimitar lneas de productos, niveles de calidad y
precio, y metas de penetracin de mercado. Ejemplo: Establecer una nueva variedad frutcola y
plantar y establecer un huerto es una planificacin de largo plazo.
La planificacin de mediano plazo consiste en desarrollar la planificacin agregada de la
produccin, buscando encontrar la combinacin ptima de tasa de produccin, nivel de fuerza
de trabajo e inventario disponible. Ejemplo: Fechas de labores, cantidad de mano de obra,
insumos, maquinaria, etc. El programa de un ao agrcola es planificacin de mediano plazo.
La planificacin de corto plazo establece requerimiento de insumos y labores necesarias para
realizar un determinado trabajo. Hacer un programa de poda o de cosecha es planificacin de
corto plazo.
La planificacin promueve el desarrollo de la empresa, disminuye riesgos y maximiza el uso de
sus recursos y del tiempo.
Adems, considera los objetivos, las estrategias, las polticas, la programacin, los
presupuestos y los procedimientos.
Dentro de la planificacin y la gestin de operaciones, uno de los aspectos ms importantes es
la reduccin de los costos de produccin, siendo su seguimiento, anlisis y control, una
estrategia de gran utilidad para lograr mejores niveles de competitividad.
Importante es, por ejemplo, tomar en cuenta los costos en la distribucin y uso de los equipos y
maquinarias. El criterio central es disminuir el costo de traslado de materiales. Hay que situar
las reas de procesamiento en puntos tales que resulte mnimo el costo de traslado de
materiales que estn involucrados en las diferentes faenas a realizar.
Costo de materiales = distancia x nmero de cargas
El traslado de productos o materiales como la leche a los centros de acopio, la maquinaria para
servicios mecanizados, bandejas o envases, pesticidas, insumos en general, mano de obra,
fertilizantes, etc., deben tener el costo mnimo en sus traslados. Es tan relevante el tema del
MANEJO DEL PREDIO
33
traslado y las distancias recorridas, que muchas veces un mal manejo en este aspecto implica
que las empresas generen utilidades negativas en determinadas unidades de negocio.
Igualmente importante, en cualquiera gestin de operaciones, es la distribucin de tareas por
lnea de produccin, donde debe existir un llamado balanceo de lnea. Pongamos un ejemplo.
Supongamos una cosecha de papas donde hay varias tareas secuenciales y donde se requiere
un balanceo o equilibrio entre ellas. Primero, extraer el tubrculo del suelo, que podra hacerse
a mano o mecanizadamente, en seguida una limpia que permita lograr una papa sin tierra ni
tallos ni hojas, posteriormente un ensacado, luego un coser el saco para, finalmente, trasladar
el producto a bodega. Esta lnea de produccin debe tener, en su funcionamiento, un equilibrio
en su interior, es decir, que cada una vaya al mismo nivel de rendimiento que las otras. Si los
rendimientos de las operaciones sucesivas que forman la lnea son iguales, se habla de
simetra de produccin o equilibrio perfecto.
Si, por el contrario, los rendimientos son desiguales, la produccin mxima de toda la lnea
estar determinada por la operacin ms lenta de la secuencia. A esta situacin, se le llama
cuello de botella, lo que restringe el flujo del proceso. Cuando ocurre esto hay desequilibrio en
la lnea y se est desperdiciando capacidad en todas las operaciones.
Para solucionar esto hay que balancear la lnea de produccin. Para esto hay que conocer los
tiempos necesarios para realizar cada una de las tareas y reasignar, muchas veces, la cantidad
de trabajadores por tarea, donde cada una de ellas se va equilibrando con la siguiente.
Una faena que dure semanas o incluso meses y que funcione de manera desequilibrada puede
significar una muy baja productividad del trabajo y, por consiguiente, un fuerte impacto negativo
en los costos de operacin de dicha faena.
5.2
Consideraciones Generales para la Elaboracin de un Plan Predial
Cualquier manejo predial agropecuario, de mediano y largo plazo, requiere un mnimo

ordenamiento en determinadas reas. Su infraestructura de oficina, bodegas y galpones, por
ejemplo, deberan ubicarse de tal manera de no ocupar los mejores suelos agrcolas del predio
y, al mismo tiempo, apoyar los procesos productivos de la empresa. En otros trminos, la
distribucin de los potreros es el factor determinante para ubicar la infraestructura restante.
En cuanto a los equipos y maquinarias, el ideal es que estn relativamente cerca de sus lugares
de trabajo. Las bodegas de insumos y productos cosechados cerca de los accesos al predio.
Los lugares de acopio de residuos o desechos de productos de las diferentes faenas lejos de
las fuentes de agua. Es necesario, por otra parte, disponer de lugares para la recepcin de los
trabajadores, con duchas y servicios completos para su aseo y servicios. An cuando estas
exigencias aparecen lejos de la realidad actual, hay que pensar que es necesario incorporarlas,
si es que queremos modernizar la empresa.
Es muy necesario disponer, adems, en la oficina del predio, de un plano de la propiedad,
donde se especifiquen claramente los diferentes puntos y reas importantes, como reas de
circulacin, nombre de los potreros con sus superficies, cultivos actuales, pozos de agua, reas
de proteccin, etc.
MANEJO DEL PREDIO
34
Es interesante tambin resaltar el concepto de que la empresa agropecuaria, siendo una sola y
en funcin de fines y objetivos muy claros y especficos, est generalmente compuesta en su
interior por varias unidades de negocios diferentes. En efecto, una sola propiedad puede
explotar y desarrollar paralelamente negocios diferentes como son, por ejemplo, engorda de
animales con cultivos anuales y hortalizas, todos al mismo tiempo. Es una sola empresa y
varias unidades de negocios diferentes a la vez, todo lo cual obliga a una estricta organizacin y
coordinacin entre ellas en distribucin de trabajadores, uso de la maquinaria, pocas de
cosecha y muchas otras.
La Unidad de Negocio en la Empresa Agropecuaria

Uno de los objetivos centrales de la gestin es determinar el desempeo econmico de la
empresa agropecuaria. Sin embargo, tener esta informacin en forma agregada para la
empresa no es suficiente. Por el contrario, es conveniente contar con informacin desagregada
para las diferentes unidades de negocio que conforman la empresa. Slo de esta forma el
productor - administrador podr saber qu proporcin de los ingresos, costos y utilidades se
origina en cada rubro, y cules son las actividades productivas que ms aportan a los
resultados totales de la empresa.
Para definir las unidades de negocio de la empresa es importante determinar las actividades
relevantes para el desempeo econmico. Sin embargo se debe tener en cuenta que dentro de
una empresa pueden existir unidades de negocio, necesarias para las operaciones de la
empresa, pero que no generan ingresos por s mismas.
Por ejemplo, en una empresa ganadera las praderas y cultivos forrajeros proveen de
alimentacin a los animales. Es conveniente que tanto las praderas como los cultivos se
manejen como unidades de negocio distintas, de modo de conocer en forma separada la
magnitud de los costos de produccin de forrajes y as poder analizar la alternativa de comprar
los alimentos y destinar los suelos disponibles a otros cultivos.
Esta forma de administrar la empresa permite al productor conocer las fortalezas y debilidades
de cada etapa del proceso productivo, y as decidir si realmente le vale la pena realizar dichas
actividades. Asimismo, proporciona la informacin base para detectar y controlar el proceso de
mejoramiento de productividad y calidad.
Es importante, en consecuencia, tener claramente diseado un sistemas de planificacin,
organizacin y programas de gestin de operaciones, procedimientos claramente informados a
cada una de las personas que trabajen en l.
Es necesario que cada uno de los trabajadores tenga claro los procedimientos, los horarios de
las jornadas, las formas de remuneraciones segn sean las faenas, a salarios diarios o a trato
segn las actividades, las sanciones, las dependencias jerrquicas, etc.
Todo plan productivo predial tendr dos preocupaciones centrales y permanentes: la
productividad de la gestin y la calidad de sus resultados. La primera se refiere al rendimiento
de un factor sobre otro, tal como se dijo en captulos anteriores. Por ejemplo, el rendimiento del
capital, cuanto retorna a finales de la temporada por cada peso gastado o invertido.
Rendimiento de la mano de obra, cuantos fardos de pasto se elaboraron por jornada de trabajo.
Rendimiento de la tierra, cuantos quintales por hectrea se cosecharon. La preocupacin sobre
MANEJO DEL PREDIO
35
la calidad, tambin ya mencionado, no slo se refiere a la calidad del producto cosechado, sino
a cada una de las actividades e insumos utilizados. Qu calidad tena la semilla utilizada, con
qu calidad se prepar el suelo para la siembra, con qu calidad se podaron los rboles
frutales, etc.
5.3
Etapas para la Elaboracin de un Plan Productivo Predial
A continuacin, se describen los pasos o etapas que todo empresario agrcola debe seguir para
elaborar un plan productivo predial. Estos son un anlisis de la situacin del predio, los fines y
propsitos que se pretenden, el estudio de diferentes alternativas productivas y la formulacin
de los diferentes programas. Estos programas incluyen las Fichas Tcnicas, los Programas
generales de actividades, los programas especficos de compras, de maquinaria y equipos, de
mano de obra, de ventas, para terminar con el Flujo de Caja mensual y anual, que concentra
todos los datos de Ingresos, Egresos y Saldos.
5.3.1 Anlisis de situacin

En primer lugar hay que considerar, para efectos de elegir entre posibilidades productivas
determinadas, estudiar las capacidades de uso de los suelos prediales, los climas
prevalecientes en el rea del predio y la disponibilidad de agua de regado, es decir, los
Recursos naturales y su entorno.
Una estrategia adecuada para aproximarse a ello es observar y, si es posible, conversar con los
otros agricultores del rea. Esto nos permite tener evidencias de lo que se da productivamente
en el predio que nos interesa.
Teniendo ya las posibilidades productivas aproximadas, corroboradas por consultas a
especialistas y de observado los alrededores, debemos afinar nuestra puntera por medio de
algn anlisis en base a informacin oficial de climas, suelos y aguas, sea a travs de informes
o anlisis existentes, lo que nos permitir saber con exactitud qu grupos de rubros podemos
explotar en el predio.
Una segunda variable a averiguar, son las perspectivas de mercado y rentabilidades de

nuestras aspiraciones productivas. Profesionales del agro pueden colaborar en analizar las
tendencias de precios de los cultivos que nos interesan.
Conocidas las alternativas ms atrayentes desde el punto de vista econmico, debemos saber
sus costos de produccin, dado que rubros de alta rentabilidad generalmente son de altos
costos de produccin, aspectos que pueden ser limitantes para el campesino empresario.
Otro aspecto digno de analizar, en consecuencia, son las alternativas financieras del campesino
agricultor, para poder ejecutar la explotacin de determinados rubros. Tambin se da en estas
circunstancias que rubros de alta rentabilidad ameritan la bsqueda de fuentes de
financiamiento, las que permiten cancelar los crditos y dejar incluso una buena utilidad.
MANEJO DEL PREDIO
36
Finalmente, un aspecto importante en los anlisis de situacin, que generalmente no se valora

en su real dimensin, son el grado de conocimiento y manejo que el agricultor tiene del rubro o
rubros a explotar. Generalmente se tiende a subvalorar este aspecto que, en muchos casos,
son el real obstculo para llevar a buen trmino un proceso productivo determinado.
5.3.2 Plan predial

Todo Plan predial consta de Fines, Propsitos, Componentes y Actividades.
Como producto del anlisis de situacin, anteriormente analizado, deben salir los fines,
propsitos, componentes y actividades del plan. Estos tienen que estar diseados de tal
manera que el empresario campesino pueda examinar, durante el transcurso del tiempo, el
desempeo del programa en cada una de sus etapas y as poder concluir si se han alcanzado o
se alcanzarn los objetivos buscados. El ideal, por consiguiente, es trabajar con indicadores
factibles de medir y con sus correspondientes medios de verificacin.
Los fines son las metas de largo plazo como, por ejemplo, mejorar por medio de la explotacin
predial, la calidad de vida de la familia campesina. Los propsitos son los resultados directos de
la explotacin del predio en sus diferentes componentes como kilos o toneladas de frutas,
quintales de determinados cultivos anuales, kilos en engorda de ganado, etc., todos los cuales
pasan a ser los componentes del plan. Finalmente, las actividades, que son las principales
tareas que se deben realizar para el logro de cada uno de los componentes del programa.
Tambin pueden ser ejemplos de fines el mejorar la situacin econmica de la empresa, lo que
permitira con posterioridad hacer inversiones de mayor envergadura. Puede ser un propsito
tambin el mantener un cultivo, pero aumentando su produccin y productividad. Tambin
puede ser un propsito capacitar la mano de obra de la empresa, adquirir maquinarias o
equipos o invertir en infraestructura de riego.
5.3.3 Estudio de alternativas

Teniendo claro los posibles componentes o posibilidades de rubros, en base a fundamentos
fsicos o climticos, financieros, de rentabilidad y de manejo tecnolgico, solo queda por
comparar en forma detallada las distintas posibilidades de estructura productiva del plan, para
lo cual hay que comparar, en una simulacin lo ms real posible, de lo que son sus costos de
operacin, precios de venta y rentabilidades, para lo cual se recomienda la utilizacin de una
ficha denominada Estudio de Alternativas (Cuadro 1).
37
MANEJO DEL PREDIO
Cuadro 1: Ficha para el Anlisis de Alternativas

Estimados
Rubro
Rubro 1
Rubro 2
Rubro 3
Rubro 4
TOTAL
Hectreas
Rendimiento por H.
Rendimiento total
Precio de venta
Venta Total (A)
Costos Directos
Semilla
Abonos
Pesticidas
Maquinaria
Agua
Mano de Obra
Otros
Total Costos Directos (B)
MARGEN BRUTO (C=A-B)
Gastos Generales (D)
TOTAL COSTOS
OPERACIONALES
(E=B+D)
RESULTADO
OPERACIONAL O
REMANENTE (C-E)
En cada uno de los cultivos alternativos se anotarn las posibles superficies, los posibles
rendimientos, precios de venta y entradas brutas correspondientes, para luego calcular los
costos directos y los gastos generales, pudiendo conocer, en consecuencia una estimacin de
los resultados operacionales o remanentes.
Se entiende por gastos generales todos aquellos gastos que no estando directamente
relacionados con los procesos productivos como son los insumos y mano de obra por cada
rubro, el productor campesino tiene que cancelarlos de todas maneras como, por ejemplo, la
cuota del agua de regado, luz elctrica, honorarios del contador, bencina y mantencin de la
camioneta si la hubiere.
El estudio y anlisis de este cuadro de simulacin de alternativas permitir, a su vez, decidir en
definitiva cules sern los componentes o estructura productiva del Plan a realizar.
Finalmente, la importancia de este instrumento de simulacin de alternativas permite al
campesino empresario, al final del perodo, conocer la participacin econmica de cada rubro
de su explotacin en el resultado final de la gestin operativa. Podr constatar, en muchas
38
MANEJO DEL PREDIO
ocasiones por ejemplo, como un rubro que muestra algunas prdidas puede ser cubierto por
otro rubro que muestra mejores ingresos. Queda generalmente demostrada la importancia de
tener un plan diversificado, es decir, con varios rubros a la vez.
5.3.4 Fichas tcnicas

Una vez decididos los rubros a explotar, se procede a elaborar las Fichas Tcnicas rubro por
rubro (Cuadro 2). Es interesante agregar que estas fichas no solo incorporan antecedentes
tcnicos, sino que tambin tienen datos de valores, tanto de jornadas hombre, jornadas animal
y jornadas maquinarias, as como tambin de insumos y, adems, las pocas en que se
realizan esas labores y pocas de aplicacin de los insumos. Todas estas estimaciones se
calculan por hectrea, con su valor correspondiente. Es necesario sealar que en estas fichas
se anotan los valores de estos insumos sin el IVA incluido, tema que es tratado en el captulo
siguiente, sobre Contabilidad.
Cuadro 2: Ficha Tcnica
Labores
poca
J.H.
Jornadas por Hectrea

J.A.
J.M.
Valor
Valor Unitar.
Total
Subtotal (A)
Insumos
poca
Cantidad
Subtotal (B)
Jornadas ms insumos (A+B)
Imprevistos
(C)
Costo total
(A+B+C)
39
MANEJO DEL PREDIO
El ideal es que la Ficha Tcnica sea elaborada por el profesional correspondiente, ficha que le
sirve al empresario o administrador para seguir a cabalidad las actividades a realizar, manejos
y tratamientos tcnicos que el cultivo amerita, en los das o pocas indicados, los costos que
van a incurrir en las actividades y las pocas de cada una de ellas.
El empresario manejar, por lo tanto, tantas Fichas Tcnicas como rubros o componentes tenga
incorporados al Plan productivo.
Es necesario recalcar que la Ficha Tcnica dice relacin con el proceso productivo de cada
rubro, a los cuales el empresario debe agregar una serie de procesos secundarios que
colaboran con el proceso principal: Como ejemplo, podemos citar el proceso de contratacin de
personal adecuado para cada una de las faenas a realizar, el proceso de revisin y adecuacin
de todas las maquinarias e implementos que el programa requerir, como una bomba de agua,
una bomba de espalda para fumigar, un tractor, etc. Todos estos procesos secundarios, por as
llamarlos, apuntan a apoyar el plan operativo central.
5.3.5 Programa general de actividades

Elaboradas todas las Fichas Tcnicas, una por cada rubro que se explotar en el predio, se
vacan sus actividades en los meses correspondientes a su ejecucin a un Programa General
de Actividades (Cuadro 3). El Programa General de Actividades es un marco o referente
ordenador que, en el transcursos del perodo de gestin del Plan, debe irse ajustando
peridicamente para ir incorporando las distintas variables que van apareciendo en el perodo,
variables que pueden ser de tipo climtico, sanitario, de precios, etc.
Esto nos permite, al final del perodo programado, disponer de dos situaciones diferentes, una
de lo programado y otra de lo efectivamente realizado, lo que nos permitir ir incorporando a
futuro ajustes de perfeccionamiento.
Cuadro 3: Programa General de Actividades
Rubro 1
Preparacin
suelo
Siembra
Mayo JunioJulioAgosto SeptiembreOctubre Noviembre DiciembreEnero Febrero Marzo Abril
Riegos
Fertilizacin
Control
sanitario
Control
malezas
Cosecha
xxx
xxx
Xxx
Xxx
xxx
Xxx
Xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Xxx
40
MANEJO DEL PREDIO
Rubro 2
MayoJunio JulioAgosto SeptiembreOctubre NoviembreDiciembreEnero FebreroMarzoAbril
Preparacin
suelo
xxx
Siembra
Xxx
Riegos
xxx xxx
xxx xxx
Fertilizacin
xxx
Control sanitario
xxx
xxx
Control malezas
xxx
Cosecha
xxx
Rubro 3
Riegos
Poda
Control sanitario
Fertilizacin
Cosecha
xxx
xxx
xxx xxx
xxx
xxx
Xxx
xxx
xxx
El Programa General de Actividades, en otros trminos, corresponde a todas aquellas

actividades concretas que debern ejecutarse para los distintos procesos productivos que se
ejecutarn en el predio de la empresa. Incluyen, por consiguiente, el establecimiento del o los
cultivos, el manejo y desarrollo de ellos y sus cosechas correspondientes.
En esta etapa se deber anotar, en consecuencia, desde la preparacin del suelo, siembra del
producto, riegos, controles sanitarios, manejo del suelo, podas en el caso de frutales, hasta la
cosecha misma. Cada una de stas actividades se ubican en los tiempos que corresponda
ejecutarlas dentro del ao agrcola, de manera tal de que en cada cultivo se ejecuten las
recomendaciones tcnicas que as lo exijan, en los tiempos adecuados y preparando cada una
de sus faenas con la debida anticipacin. As, por ejemplo, si a comienzos de un mes
determinado hay que fumigar contra una plaga determinada, habr que prepararse con la
adquisicin del insumo o pesticida oportunamente, preparar la mquina o pulverizadora de
manera que est en buenas condiciones, aplicar las dosis correspondientes, para as hacer una
faena sin problemas.
Tambin, el Programa general de actividades nos indica las labores a realizar y cuando
realizarlas, lo que nos determina a su vez las necesidades de mano de obra en cada una de
ellas, actividades que nos obliga a programar la contratacin de mano de obra con la debida
anticipacin.
El Programa general de actividades, en definitiva, sirve para coordinar las actividades y tareas
entre todos los cultivos o rubros que constituirn el Plan predial.
MANEJO DEL PREDIO
41
5.3.6 Flujo de caja

El Flujo de Caja no es sino la representacin monetaria de todas las actividades realizadas
durante el perodo comprendido en el Plan productivo del predio, tanto ingresos como gastos,
pudiendo, en consecuencia, calcular los saldos resultantes (Cuadro 4).
Es necesario, como un aspecto importante de la gestin empresarial agropecuaria, programar o
proyectar en la seccin Ingresos del Flujo de Caja diversas situaciones alternativas de venta de
productos. Para esto se recomienda simular, adems de las fechas de cosechas y ventas de
productos, los rendimientos y precios probables a obtener. Se recomienda tres alternativas de
rendimiento y precios, alto, medio y bajo, logrando con ello nueve alternativas de ingresos
brutos por cada rubro, anotndolos en el Flujo de Caja, en el mes que corresponda.
La diferencia mensual entre ingresos y gastos puede resultar positiva o negativa, segn sean
las cantidades involucradas. Los saldos negativos suelen anotarse entre parntesis. La ltima
lnea, de Saldo Acumulado, va mostrando, en consecuencia, el saldo que se va arrastrando a lo
largo del ao, pudiendo terminar al final de este, un resultado positivo o negativo.
Cuadro 4: Flujo de Caja
INGRESOS
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPT.OCTUBRE NOV. DIC. ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
TOTAL
INGRESOS (A)
EGRESOS
TOTAL
EGRESOS (B)
SALDO
MENSUAL (A-B)
SALDO
ACUMULADO
MANEJO DEL PREDIO
42
6 ANEXO: Estudio de Caso
Parcela 34
Comunidad Los lamos
Comuna de Hijuelas
V Regin.
Descripcin de la parcela
El Seor Carlos Aranda es dueo de la parcela N 34 de la Comunidad de Los lamos en la

Comuna de Hijuelas en la V Regin. Dicha propiedad tiene una superficie de 7 hectreas de
suelo agrcola de Capacidad de Uso III de Riego, cuyas aguas provienen del canal Las Perdices
del Ro Aconcagua.
La parcela consta de una casa habitacin principal donde vive el matrimonio Aranda ms un
hijo de 18 aos de edad, y de otra casa donde habita el hijo mayor (25 aos), casado, con dos
nios menores de edad. La parcela dispone, adems, de un galpn ms herramientas menores.
La parcela cuenta con luz elctrica y agua potable. El predio est estructurado en base a tres
potreros ms un canal de riego que pasa por uno de los deslindes del cual se abastece de agua
de regado.
Hay tres potreros: uno de 2 hectreas con un huerto de naranjos, otro de 3,5 hectreas y un
tercero de una hectrea, ambos ltimos para todo tipo de cultivos anuales.
La trayectoria de la familia propietaria del predio ha tenido, durante los ltimos aos, grandes
restricciones econmicas. Sus planes de explotacin contemplan, adems del naranjal, explotar
rubros hortcolas y de chacarera, primando los ajos, cebollas, porotos y el maz.
Los trabajos han estado permanentemente a cargo del padre del grupo familiar, que contrata
trabajadores y recibe la colaboracin espordica de ambos hijos, dado que uno estudia en la
escuela y el mayor trabaja fuera del predio. Por estas colaboraciones los hijos no reciben
salario formal de parte del padre, sino solamente algunas ayudas de vez en cuando. La
esposa de don Carlos se dedica a labores de casa y a la mantencin de una pequea huerta y
gallinero para el autoconsumo.
La organizacin del trabajo se ha caracterizado por enfrentar el da a da sin ninguna
planificacin y con muy poco inters de parte de la familia por colaborar en las tareas agrcolas.
Identificacin de problemas
Dos parecieran ser los problemas centrales de la propiedad indicada. El primero es de tipo
econmico ya que los rendimientos y las ventas apenas alcanzan para pagar los insumos,
salarios y los gastos mensuales de la familia Aranda. El segundo, consecuencia del primero, es
un desanimo generalizado entre los miembros de la familia.
MANEJO DEL PREDIO
43
A la luz de las superficie cultivada, los rendimientos y los precios obtenidos en los ltimos aos
han sido los siguientes:
Cultivo (hectreas)
Naranjas (2 Hs)
Trigo (3,5 Hs)
Maz (1 H)
Total
Produccin
15.000 Kgs/H
45 qq/H
100 qq/H
Precio venta
$ 50 c/Kg
6.000 c/qq
5.000 c/qq
Ingreso
$ 1.500.000
$ 945.000
$ 500.000
$ 2.945.000
Este ingreso bruto anual muestra la resultante de un proceso productivo de bajos rendimientos
y tambin de bajos precios de venta, todo lo cual alcanza apenas para cancelar salarios y
algunos insumos. Algunos ingresos extra suelen ser ventas menores de hortalizas y algn
animal vacuno engordado en laderas de cerro en sistemas de medieras locales.
Principales componentes del Plan
El predio Parcela 34 de la comunidad Los lamos debera manejar tres procesos o

componentes principales bajo un slo sistema: los dos cultivos anuales y el huerto de naranjos.
Esto plantea la posibilidad de insistir con los mismos cultivos anuales ms el huerto de naranjo
a niveles de rendimientos ms razonables o cambiar los cultivos anuales por otros rubros ms
rentables. Igualmente, separar estos componentes permite una organizacin especfica de la
empresa en funcin de los procesos a administrar.
Desde el punto de vista organizativo, una alternativa sera un responsable mximo que sera el
propietario de la parcela, otro (uno de los hijos) encargado de todos los trabajos de
abastecimiento de insumos, registros y cuentas en general, y el tercero (el otro hijo) una
especie de encargado de campo, a cargo de las tareas o actividades a realizar en los tres
rubros.
Preguntas y temas de discusin

1. Estructure un organigrama que distribuya razonablemente las reas y niveles de
responsabilidad.
2. Estime los ingresos que la Sociedad est dejando de percibir por el hecho de tener
como resultado bajos rendimientos por unidad de superficie y bajos precios por cantidad
vendida.
3. En funcin de los problemas de nimo de los trabajadores socios, establezca algunas
medidas de incentivos dentro de la empresa.
4. Llene los formularios trabajados para un Plan Productivo Predial
Marco de Anlisis
La parcela 34 de la Comunidad Los lamos necesita un anlisis riguroso bajo tres proyecciones
principales. Primero, desde el punto de vista estrictamente econmico y financiero, segundo,
para mejorar los indicadores de productividad de la empresa y, por ltimo, causas y posibles
mejoras en el estado de nimo de los trabajadores.
El aspecto econmico financiero dice relacin con la elaboracin y ejecucin de tres proyectos
o unidades de negocio, un huerto de naranjos y dos cultivos anuales .
MANEJO DEL PREDIO
44
Ser necesario, en el aspecto tcnico productivo, estudiar o identificar cules han sido las fallas
tecnolgicas que han causado los bajos rendimientos, aplicando para ello el Diagrama Causa
Efecto. Al mismo tiempo habr que estudiar las alternativas para obtener mejores precios para
los mismos cultivos o, en caso contrario, reemplazarlos por otros ms rentables. Para esto
habr que utilizar la Ficha de Alternativas de cultivos. Una alternativa atractiva podra ser algn
rubro hortcola.
Tambin pareciera oportuno estudiar la posibilidad de engordar animales con rastrojos
producidos en la misma parcela y as desprenderse de la engorda a medias y aumentar los
ingresos por esta va.
El aspecto de productividad de los factores pasa por una mejor organizacin y control de las
actividades a todo nivel. Horarios de trabajo, incentivos remunerativos, adquisicin de insumos,
registros de entradas y salidas, etc.
Un ltimo aspecto importante a considerar es revisar los planes y estrategias de negocios:
cundo, dnde y cmo se venden los productos.
Contabilidad General y de Gestin

Alicia Moena Jaa
Anexo desarrollado por:
Rosalba Parra
Alejandro Navarrete
FUNDAMENTOS DE GESTIN PARA PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS VERSIN 2
C ONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIN
46
Contenidos
La Planificacin y el Control de una Empresa Agrcola
1.1
Presupuestos para la Planeacin de Utilidades
48
48
1.1.1
Presupuesto de operacin
49
1.1.2
Presupuesto de caja
50
1.1.3
Control de las desviaciones
51
La Contabilidad y la Toma de Decisiones
2.1
Distintos Tipos de Costos
2.1.1
Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto
51
52
53
2.2
Elementos del Costo
53
2.3
Inversiones
54
La Contabilidad Financiera
3.1
Balance General
55
56
3.1.1
Activo, Pasivo y Patrimonio
57
3.1.2
La ecuacin contable o igualdad del inventario
57
3.1.3
Tipos de Balance General
58
3.1.4
Valoracin de los activos y pasivos
59
3.1.5
Activos fijos y depreciacin
59
3.2
Estado de Resultados
62
3.3
Principios Contables
63
4
4.1
5
Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros

Tipos de ndices Financieros
Algunas Situaciones
63
63
66
5.1
Caso 1
66
5.2
Caso 2
69
FUNDAMENTOS DE GESTIN PAR A PEQUEOS PRODUCTORES AGROPECUARIOS VERSIN 2
ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera
6.1
6.1.1
6.2
Formalizacin
47
70
70
Porqu optar por la formalizacin
70
Tipos de Empresas o Entes Formales
71
6.2.1
Persona Natural
71
6.2.2
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)
71
6.2.3
Sociedades de Responsabilidad Limitada
71
6.2.4
Sociedades Annimas
71
6.3
Proceso de Formalizacin - Inicio de Actividades
72
6.3.1
Rutinas que se deben cumplir
73
6.3.2
Responsabilidades asociadas
74
6.4
Tributacin Agrcola
74
6.4.1
Ley del I.V.A.
75
6.4.2
Impuesto a la Renta
76
6.5
El Proceso Contable
78
6.5.1
Flujo del Sistema Contable
78
6.5.2
Deberes del contribuyente y el contador, por etapas.
80
48
1 La Planificacin y el Control de una Empresa Agrcola

La empresa moderna debe cumplir con el mandato de adaptarse a los cambios del mercado
externo e interno, conociendo y respondiendo a las regulaciones cada vez ms exigentes de la
globalizacin del comercio y la economa mundial. Los cambios tecnolgicos y comerciales
obligan a las empresas a estar ms alertas. Para ello las organizaciones deben repensar sus
estructuras organizativas, cambiar la mirada y pararse en el mercado, observando su
comportamiento para dar satisfaccin al cliente, siendo ste el punto de inicio y el objetivo final
del trabajo de la empresa.
En este contexto, la informacin que dispone la organizacin debe ser completa, oportuna y
veraz y en tiempo real. La informacin contable pasa a ser un elemento de gestin que ayuda a
la planificacin y el control de las actividades. Siendo esto vlido para la contabilidad histrica
que resume hechos pasados con fines tributarios y de gestin, para la contabilidad que ayuda a
tomar decisiones financieras usando indicadores actuales, como tambin para la contabilidad
que se requiere para planificar el maana a travs de presupuestos.
1.1 Presupuestos para la Planeacin de Utilidades

Un presupuesto (maestro) completo, es un estado formal de las expectativas de la
administracin, considerando ventas, costos, produccin y otras transacciones financieras de la
empresa para el periodo(s) venidero(s). Es un conjunto de estados financieros proyectados.
Bsicamente es un estado de resultados proyectado, un presupuesto de caja y un balance
proyectado. Se utiliza para la planificacin y el control.
La elaboracin de un presupuesto completo permite planear los requerimientos de insumos de
produccin, planear las ventas, los balances y estados de resultados de la empresa. En
definitiva, permite planear los niveles de operacin, los requerimientos expresados en trminos
monetario y las necesidades de financiamiento para llevar a cabo lo planeado.
Por otra parte, los presupuestos se convierten en patrones de comparacin entre lo planeado y
lo realmente ocurrido, permitiendo de esta manera la evaluacin de las actividades, la
realizacin de ajustes y la determinacin de responsabilidades.
Las principales actividades necesarias para construir un presupuesto completo son:
Preparar un pronstico de ventas.
Determinar el volumen de produccin.
Estimar costos de produccin y gastos de la operacin.
Determinar los flujos de caja y otros efectos financieros.
Formular estados financieros proyectados.
49
Por su naturaleza y finalidad, el presupuesto completo se puede clasificar como se indica:

Presupuesto de Operacin
Presupuesto Financiero
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de insumos y materiales
directos
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de costos indirectos de
produccin
Presupuesto de inventario final
Presupuesto de gastos de
administracin y ventas
Estado de resultados proyectado
Presupuesto de Caja
Balance General Presupuestado
1.1.1 Presupuesto de operacin

Las empresas agropecuarias, por lo general desarrollan dentro de un ao agrcola diversas
actividades productivas, razn por la cual el presupuesto debe formularse por cada rubro
generador de productos y teniendo presente las siguientes recomendaciones:
Indicar el rubro o actividad involucrada en la planificacin.

Tamao de la actividad que se planifica.
Enumerar los temes de gastos e ingresos esperados.
Determinar las unidades de medida utilizadas
Calcular el margen del rubro, restando a los ingresos presupuestados de esa actividad
los gastos necesarios para generar esos ingresos
Es importante que el presupuesto refleje todos los gastos, incluyendo las remuneraciones del
propietario o cualquier otro costo directo o indirecto. Se entrega a continuacin, un ejemplo de
presupuesto de operacin para el cultivo de trigo:
Presupuesto de cultivo de trigo (10 hectreas)
DETALLE
Unidad Cantidad
$/Unidad
SEMILLAS
kg
200
180
FERTILIZANTES
Urea
Mezcla
Enmiendas
kg
kg
kg
400
350
500
155
175
30
PESTICIDAS
Herbicidas
Insecticidas
Fungicidas
litros
kg
litros
1,05
0,1
0,7
93.200
175.634
44.077
Total/ha ($) Valor total ($)

36.000
360.000
138.250
1.382.500
62.000
61.250
15.000
620.000
612.500
150.000
68.379
683.788
29.400
17.563
20.215
294.000
175.634
202.154
50
Otros
unidades
1,00
1.200
1.200
12.000
MAQUINARIA
Arrendada
labor
90.000
124.000
1.240.000
100.000
1.000.000
JH
JH
5
0,5
24.500
245.000
22.500
2.000
225.000
20.000
29.000
290.000
8.000
1.250
8.000
16.000
5.000
8.000
160.000
50.000
80.000
11.000
INGRESOS
420.129
660.000
660.000
4.201.288
6.600.000
6.600.000
MARGEN
239.871
2.398.712
MANO DE OBRA
Permanente
Temporal
OTROS COSTOS DIRECTOS
Riego
Fletes
Otros
riegos
fletes
total
2
4
1
qq
60
4.500
4.000
TOTAL COSTOS DIRECTOS

VENTA DE TRIGO
El presupuesto anterior, realizado para una actividad se puede preparar para todas las
actividades de la empresa y no slo eso, dado que la cifra denominada margen representa el
saldo disponible, a partir de ese saldo es que se deben cancelar impuestos, pagar deudas, y
solventar los requerimientos de nuevas inversiones.
1.1.2 Presupuesto de caja

En el proceso de planificacin es crucial determinar (pronosticar) las necesidades de caja,
tambin llamado de efectivo o fondos. Esta determinacin de efectivo formar parte del
presupuesto general de la empresa.
En l se detallan las cantidades de dinero que se espera ingresen o egresen de caja cada mes,
indicando el total de ingresos, total de egresos de caja, saldo mensual y saldo acumulado.
El objetivo de este informe es determinar si la empresa se autofinancia con los ingresos
esperados o requerir fondos de terceros para el financiamiento de las actividades o la
necesidad de recurrir a la venta de algunos bienes o activos fijos, repactar deudas de corto
plazo, etc.
Primero se presupuestan las necesidades de produccin, segn las metas de ventas, las
necesidades de mano de obra y de gastos generales, entre otros.
Se determinan as las necesidades de pago y sus fechas, las probables fechas de cobro a los
clientes, fechas de pago de los impuestos as como el IVA, los Pagos Provisionales Mensuales,
el impuesto de timbres y estampillas, etc., fechas de pago de intereses, dividendos y otros.
Todo esto se resume en un PRESUPUESTO DE CAJA O DE EFECTIVO.
Entonces, el Presupuesto de Efectivo muestra los flujos proyectados de entradas y salidas de
caja en un periodo de tiempo.
El periodo de tiempo puede involucrar un presupuesto anual, mensual y hasta diario,
dependiendo de las necesidades de inform acin de la empresa y de los costos que est
dispuesta a cancelar para obtenerla.
51
1.1.3 Control de las desviaciones

La confeccin de presupuestos tiene sentido en la medida que estos informes sean la hoja de
ruta de las actividades de la empresa. Al final del ejercicio, se debe comparar esta hoja de ruta
y compararla con lo que realmente ocurri. En esta comparacin se generan desviaciones entre
lo presupuestado y lo realmente ocurrido. Una gestin profesional requiere el anlisis de
tales desviaciones, comprender el origen, el monto y las responsabilidades.
Respecto de las causas que generan las diferencias, stas se pueden deber a:
Desviaciones en cantidades de insumos utilizados: una desviacin por menos insumos
utilizados respecto de lo presupuestado puede deberse a utilizacin menor justificada o a un
error que puede generar un problema en calidad de la produccin. Una desviacin ocasionada
por un uso mayor al presupuestado puede ser ocasionado por un uso excesivo o falta de control
y vigilancia o por un hecho imprevisto como puede ser una sequa, un invierno demasiado
lluvioso, etc.
Desviaciones en los precios: puede deberse a un manejo con proveedores y clientes,
diferentes a los presupuestados, ya sea por uso de descuentos, manejo de descuentos por
volmenes, variabilidad en los mercados, entre otros.
2 La Contabilidad y la Toma de Decisiones

El objetivo fundamental de la informacin contable, es ayudar a quien toma decisiones en una
empresa, a que estas decisiones se respalden en valores medibles y parmetros lo mas
objetivos posible. La toma de decisiones por lo general es realizada por el dueo de la empresa
especialmente si esta es pequea, o por un administrador o gerente si es de mayor tamao. Lo
fundamental es que la informacin se comprenda, para que la toma de decisiones sea mejor y
ms fundamentada.
Tomar decisiones implica, planificar, dirigir, gestionar y controlar las actividades de la empresa.
En cada una de estas actividades la contabilidad de gestin entrega informacin y criterios
tiles para mejorar su desempeo.
Actividades Involucradas en la Gestin de Empresas Agropecuarias 1
Tomar decisiones: tener informacin y datos que permita estimar las relaciones de
costos y beneficios de diferentes alternativas
Planificar: tener informacin ordenada que permita una descripcin financiera y
operacional de las actividades a ejecutar.
Dirigir: dar instrucciones y metas para el quehacer de la empresa.
Controlar: contar con informacin que permita asegurarse que la empresa trabaja de la
forma preestablecida de forma de alcanzar sus metas, o que contribuya a tomar la
medidas correctivas oportunamente.
Fundacin Chile. 2002. Manual de Criterios Comunes para el Control de Gestin en Empresas
Agropecuarias
52
La contabilidad de gestin proporciona no solamente el costo de producir y vender un bien o

servicio, sino que tambin ayuda a evaluar las actividades, a controlarlas y colabora con la
consecucin de los objetivos al mximo de la eficiencia, dadas las restricciones fsicas, de
capital y financieras que tenga la empresa.
En sntesis la Contabilidad de Gestin o Administrativa tiene como objetivo:
Planificar las actividades tanto en el corto como en el largo plazo, haciendo uso
de presupuestos financieros y de actividad tales como: presupuestos de caja, de
cuentas por cobrar, de ventas, de produccin. de materias primas y suministros.
Evaluar el desempeo de la organizacin.
Identificar los problemas de operacin, defectos, deficiencias y oportunidades.
Cuantificar los resultados probables de diversos cursos alternativos de accin.
Determinar los costos de produccin de los productos o servicios, o de una
actividad especfica.
Aplicar un control de costos para reducirlos o hacerlos ms eficiente en una
cierta actividad.
Comparar los costos de produccin con los precios de venta.
Elaborar y entregar informes relevantes para la toma de decisiones.
2.1 Distintos Tipos de Costos

Existen distintas clasificaciones de costos segn sea la decisin a tomar o segn la necesidad
de informacin que se requiera.
Segn la naturaleza de las operaciones

de produccin
Costeo por producto
Costeo por procesos
Segn el comportamiento de los costos

en relacin al producto.
Costos fijos
Costos variables
Segn la fecha o mtodo de clculo

Costos histricos
Costos estimados o estndares
Costos diarios, semanales o
mensuales
Segn la funcin del negocio

Costos de produccin
Costos de distribucin
Costos generales o costos
administrativos
Costos financieros
Otros costos
Costos directos e indirectos
Costo primo
Costo de conversin
53
2.1.1 Algunos acercamientos a los conceptos de costo y gasto

Gastos: son desembolsos que se llevan a resultados hoy, en este periodo. Son desembolsos
necesarios para que el predio funcione pero no estn necesariamente directamente
relacionados con el proceso productivo, ms bien se relacionan con las actividades de
administracin y de ventas.
Costos: Son recuperables ya que estn en incorporados en el valor del producto, los costos de
un producto agrcola son el resultado de un proceso de integracin de costos de insumos,
materiales, maquinaria, mano de obra y los costos indirectos de produccin.
2.2 Elementos del Costo

Los elementos del costo de produccin de un producto son:
Insumos; maquinaria; materiales

Mano de obra y servicios especficos (podas, fumigaciones, etc.)
Costos generales de produccin, otros costos indirectos
As, el costo de produccin de un producto agrcola se obtiene por la suma de los costos
asociados a la obtencin del mismo.
Segn sea el objetivo que se tenga es el tipo de costo a determinar, en el caso de la empresa
agrcola los costos que interesan son los costos de produccin, de distribucin y a su vez
reclasificados por costos directos e indirectos.
Son costos directos de produccin los conformados por: insumos (pesticidas, semillas,
fertilizantes y otros similares); materiales (puntales, amarres, y otros) mano de obra
(permanente u ocasional, por tiempo definido o por trato para realizar una labor especifica);
maquinaria y equipo (tractor, fumigadora y otros, sean contratados o propios). Es decir los
costos directos de produccin son aquellos que forman parte del producto y que fcilmente se
identifican con l y, a su vez, son fcilmente medibles y asignables a un producto definido.
Sern costos indirectos de produccin aquellos que formando parte del costo del producto no
son tan evidentes ni fciles de asignar a una unidad de producto, por ejemplo: el combustible de
la camioneta que se utiliza para el transporte de materias primas o de los productos
cosechados, la depreciacin del tractor si es propio y que se utiliza para la preparacin del
terreno donde se sembrarn semillas para distintos productos. El problema en este ltimo
ejemplo es determinar cunto de la depreciacin del tractor se carga o se agrega al costo de los
productos que se cosechan en el predio.
Otra forma de clasificar a los costos es en funcin de su comportamiento ante variaciones en
los niveles de produccin. As entonces aparecen los costos fijos y variables:
Costo Variables: son aquellos que varan ante cambios en los volmenes de produccin. Los
costos variables totales van aumentando en la medida que aumenta la cantidad producida
54
Costos Fijos: son aquellos costos totales cuyo valor no vara ante cambios en los niveles de
produccin. Esto es cierto para rangos determinados de produccin, fuera de estos los costos
tienden a aumentar o disminuir.
Ejemplo de este tipo de costos es el arriendo de una bodega para los productos que estn para
la venta por un total mensual de $1.200.000 y con una capacidad mxima de 40 toneladas del
citado producto. Este es un monto a pagar mensual, independiente de las cantidades de
productos que all se guarden que puede ser desde 0 toneladas hasta 40 toneladas.
Sin embargo, si la produccin aumenta y supera la necesidad de guarda a las 40 toneladas,
seguramente se arrendar una bodega ms grande y por un canon de arriendo ms alto pero
soportando una cantidad de productos mayor.
$
Costo fijo total para distintos rangos de produccin
1.200.000
40
Toneladas de producto
Sin embargo la situacin no es la misma si se analizan los costos fijos por unidad. Si se divide
el costo fijo total por la cantidad de unidades producidas, ste va disminuyendo. Esta es una de
las razones por que las empresas maximizan la cantidad a producir y vender puesto que estn
repartiendo un cierto valor de costo fijo en un mayor nmero de unidades, generando de esta
manera economas de escala por los grandes volmenes y disminuyendo los costos medios .
Lo anterior le permite a la empresa manejar ms eficientemente los precios, mejores tratos con
el cliente y mayor holgura para definir descuentos o mayores plazos para el crdito.
2.3 Inversiones
Las inversiones son asignaciones de recursos en las distintas reas de la empresa cuyo
objetivo es el progreso de ellas y el logro de sus objetivos. As es como se puede decidir
efectuar:
a) Inversiones de reemplazo, que no es ms cambiar algo que ya estaba funcionando y
que se deterior, pero que no implican necesariamente una mejora tecnolgica, de
capacidad, de factores econmicos, de formas o de estrategias de operacin.
b) Inversiones de expansin, stas estn orientadas a crecer la capacidad productiva, a
generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado.
c) Inversiones de modernizacin, se orientan a buscar una mejora tecnolgica, una
mayor tasa de produccin, mejora en la calidad de los productos, entre otras.
d) Inversiones estratgicas, el objetivo de stas es fortalecer a la empresa en el largo
plazo, por ejemplo las relacionadas con los costos de investigacin y desarrollo, las
55
integraciones verticales y horizontales, las del desarrollo del recurso humano, entre
otras.
Independientemente de sus objetivos las inversiones presentan caractersticas comunes que
vale la pena tener en cuenta desde la perspectiva de los datos a utilizar para su anlisis como
de los criterios de decisin:
Se dan hacia el futuro por lo tanto implica efectuar pronsticos de la situacin de
mercado, tcnica, legal, econmica, financiera y de gestin en que la inversin se llevar
a cabo.
Las decisiones de inversiones se llevan a cabo en ambientes econmicos por lo general
cambiantes, razn por la cual es necesario hacer anlisis para distintos escenarios .
El planteamiento de las inversiones generalmente son de largo plazo, lo que
compromete recursos de la empresa por periodos prolongados
Los efectos son duraderos y de una irreversibilidad relativa, a veces nula.
Las inversiones de capital son aquellas que distraen recursos de la empresa en el largo plazo
e involucran la adquisicin de bienes de larga duracin para responder a las necesidades de
inversin. Es posible identificar dos tipos de inversiones de activos fijos:
Inversin en activos fijos tangibles:
Terrenos necesarios para la actividad productiva, derechos de agua
Infraestructura de construcciones necesarias para el funcionamiento del predio,
Instalaciones de riego, posos profundos, bombas y otros
Equipamiento y maquinarias, arados, tractores, computadores, etc.
Inversin en activos fijos intangibles:
Patentes Marcas de los productos
Costos de investigacin y desarrollo.
3 La Contabilidad Financiera
La contabilidad es un lenguaje, ya que tiene como objetivo proveer de informacin a las

personas que deben tomar decisiones relacionadas con una empresa, con una organizacin.
El tipo de decisiones vara dependiendo del usuario de la informacin, como tambin de los
datos e informes que cada usuario requiere.
Un tipo de usuario son los administradores de la propia empresa, que toman decisiones dentro
de ella y para ella. As por ejemplo, en una gran empresa el gerente de produccin puede estar
interesado en la productividad de los trabajadores para asignarlos de la forma ms eficiente
posible. El gerente de ventas, por su parte, requerira informes de produccin y de ventas para
fijar precios de ventas; a la vez que el tesorero pedira los presupuestos de caja para decidir en
qu invertir los excedentes de caja. Estos usuarios hacen uso de la contabilidad
administrativa, gerencial o de gestin. En una pequea empresa agropecuaria, el productoradministrador cubre los roles descritos anteriormente, por tanto requiere de este tipo de
contabilidad para apoyar su proceso de toma de decisiones.
56
El segundo tipo de usuarios son aquellos que son externos a la empresa, a saber:
1.- Dueos de la empresa
2.- Bancos y acreedores
3.- Trabajadores
4.- Fisco
5.- Otros
Rentabilidad de sus inversiones

Decisiones de crditos
Por sus participaciones en las utilidades
Por los tributos
Estos usuarios requieren de informacin preparada en forma estandarizada para que no exista
la posibilidad de errores de interpretacin. Esto es la contabilidad financiera.
La contabilidad financiera produce informes que resumen la actividad de una empresa, estos
informes son estndares y cumplen con ciertos acuerdos y normativas para que puedan ser
comparables, y aquel que toma decisiones haciendo uso de esta informacin no cometa errores
de interpretacin.
Principales Estados Financieros:
Balance General
3.1 Balance General

El balance general es un informe financiero que muestra todo lo que la empresa tiene de valor a
una fecha determinada, como tambin las obligaciones o deudas de la empresa a esa misma
fecha. Se afirma que el balance General es una fotografa de la empresa.
Entonces, el balance es un listado de bienes y de deudas de la empresa a una fecha
determinada.
Ejemplo de Balance General de la empresa :
Balance General al 31 de Diciembre del 2004
Empresa: Juan de Dios Carmona y Ca. Ltda.
Activos
Pasivos
Caja
$ 3.500.000
Proveedores
Fertilizantes
$ 4.000.000
Letras por pagar
Semillas
$ 15.000.000
Cosechas pendientes
$ 1.200.000
Instalaciones de riego
$ 400.000
Prstamo bancario
Capital
$ 35.000
$ 400.000
$ 1.200.000
$ 25.000.000
Utilidades ret.
$ 4.000.000
$ 3.500.000
Tierras
$ 10.035.000
Utilidades del Ej.
Total Activos
$ 34.135.000
Total Pasivos
$ 34.135.000
57
3.1.1 Activo, Pasivo y Patrimonio

Activo: son los bienes que posee la empresa, son las cosas de valor de propiedad de la
empresa y tienen la caracterstica de poseer el potencial de generar beneficios futuros a la
empresa. Por ejemplo la Caja sirve para comprar un tractor o las materias primas las que una
vez elaboradas se convertirn en productos terminados listos para ser vendidos con un cierto
margen de utilidad.
Pasivo: son las obligaciones o deudas que tiene la empresa con terceras personas, son los
derechos que tienen terceras personas (proveedores por ejemplo) sobre los activos de la
empresa. Indican la forma en que se han financiado los activos del empresa.
Patrimonio: Son los derechos que tienen los dueos sobre los activos de la empresa. El
patrimonio est compuesto de:
a) Capital: es el aporte que los dueos hicieron al iniciar la empresa ms aportes
adicionales ocurridos a lo largo de la vida de la empresa.
b) Utilidades: corresponden a los resultados obtenidos por la empresa en su operacin
normal. Pueden ser utilidades obtenidas en periodos anteriores y que no se han
repartido o utilidades obtenidas en el periodo en anlisis.
3.1.2 La ecuacin contable o igualdad del inventario

Al observar el Balance al 31 de diciembre del 2003 se encuentra que el total de activos es igual
al total de pasivos ms el patrimonio
ACTIVOS = PASIVOS + PATRIMONIO
ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL + UTILIDADES
Esta igualdad se deriva del hecho que los bienes de la empresa (activos) se le adeuda a
terceras personas que a su vez pueden ser terceras personas externas (proveedores por
ejemplo) o los dueos. Grficamente:
58
Pasivos
Activos
Patrimonio
3.1.3 Tipos de Balance General
Los balances generales de una empresa presentan distinta forma dependiendo del usuario y del
objetivo, a saber:
Balance General Financiero: es el informe que tiene como finalidad presentar la situacin
financiera de la empresa para usuarios externos o internos y que deben tomar decisiones de
tipo econmico y financiero. Por tanto, su ordenamiento debe permitir el anlisis de las distintas
cuentas que lo conforman, generando relaciones entre ellas que permiten obtener informacin
necesaria para la toma de decisiones.
Balance General al 31 de Diciembre del 2004
Empresa: Juan de Dios Carmona y Ca. Ltda.
Activos
Pasivos
Circulantes
Circulantes
Caja
$ 3.500.000
Proveedores
Fertilizantes
$ 4.000.000
Letras por pagar
Semillas
$ 10.000.000
Cosechas pendientes
$ 1.200.000
$ 35.000
$ 400.000
Largo Plazo
Prstamo bancario
$ 1.200.000
Fijos
Instalaciones de riego
Tierras
$ 400.000
$ 10.035.000
Otros
Derecho de Llaves
Total Activos
$ 5.000.000
$ 34.135.000
Patrimonio
Capital
$ 25.000.000
Utilidades retenidas
$ 4.000.000
Utilidades del ejercicio
$ 3.500.000
Total Pasivos
$ 34.135.000
Se puede observar que los activos estn clasificados en Circulantes, Fijos y Otros,
considerando que los circulantes son aquellos bienes que se convierten o se pueden convertir
59
en dinero en efectivo ms rpidamente que los dems activos. A esta caracterstica se le

denomina liquidez de lo activos, entonces los activos estn ordenados de mayor a menor
liquidez.
Los circulantes se convertirn en efectivo en un plazo no superior a un ao, en cambio los fijos
se espera que se conviertan en un lapso mayor a un ao.
Respecto de los intangibles son activos incorporales tales como los derechos de llaves, los
derechos de marcas y los costos de investigacin y desarrollo, entre otros.
Los pasivos estn clasificados en circulantes, largo plazo y patrimonio. Los pasivos circulantes
son aquellas deudas de la empresa que tienen vencimiento a menos de un ao, los de largo
plazo tienen vencimiento de ms de una ao. Las obligaciones relacionadas con el patrimonio
(con la deuda que la empresa tiene con los dueos por los aportes y por las utilidades
obtenidas) son residuales, es decir, se pagar esta deuda despus de haber cancelado las
deudas que se tiene con terceros.
La razn de clasificar los activos y los pasivos en funcin de la liquidez y de la exigibilidad,
respectivamente, dice relacin con la estructura en el tiempo de dichos activos y pasivos.
Balance General Tributario: Es el formato que exige el Servicio de Impuestos Internos, su
finalidad principal es tener un documento que respalde la utilidad calculada para la
determinacin de los impuestos a los que est afecto el contribuyente.
3.1.4 Valoracin de los activos y pasivos

Todos los activos y pasivos del Balance deben valorarse en unidades monetarias, pesos,
dlares u otra moneda, siendo esta unidad monetaria el comn denominador para registrar los
eventos ocurridos en la empresa.
Pero, qu valor monetario le asignamos a una maquina trilladora, a la camioneta, a los
fertilizantes, por ejemplo?
El criterio comn que se utiliza en contabilidad financiera es el de costo histrico. Es decir, lo
que cost el bien en el momento de adquirirlo.
Activos como la Caja se registra al valor monetario que representan, y las cuentas por cobrar y
pagar al monto que se espera recibir al momento de su vencimiento.
3.1.5
Activos fijos y depreciacin
Los activos fijos son aquellos bienes de la empresa que tienen larga duracin y que han sido
comprados no con el nimo de ser vendidos, sino para que ayuden en la produccin.
Ejemplos:
Maquinarias y equipos
60
Construcciones (galpones, bodegas)

Animales reproductores
Plantaciones frutales
Terrenos
a) Tipos de Activos Fijos
Activos Fijos no depreciables: el suelo, el terreno. No pierde valor en el tiempo (en el supuesto
de uso racional), es eterno.
Activos Fijos depreciables: su potencial productivo va disminuyendo a travs del tiempo.
Ejemplos: maquinarias, equipos, animales reproductores, entre otros.
61
b) Depreciacin de los Activos Fijos

En la produccin agrcola se utilizan recursos de dos tipos: aquellos que tienen una duracin en
general menor a un ao (por ejemplo semillas y fertilizantes) y recursos cuya duracin es de
ms de un periodo.
El consumo de los materiales e insumos es fcilmente valorizable e identificable para un
periodo productivo. As, un productor conocedor de su rubro sabe exactamente cuanta semilla
(y tambin su valor) debe sembrar para obtener los quintales de producto que se ha definido
como meta.
Pero, la utilizacin de los activos de larga duracin como son las maquinarias que ayudan a la
cosecha, por ejemplo, genera un cierto desgaste por uso de aquella maquinaria. Por otro lado,
como el objetivo es hacer una correcta determinacin del valor del producto, ste no solamente
debera considerar los insumos o materiales utilizados sino tambin el desgaste de los activos
fijos que intervienen en la produccin.
La determinacin del desgaste y uso en un

periodo de produccin de estos activos de
larga duracin (activos fijos) es lo que se
denomina DEPRECIACIN.
Los activos que se deprecian son aquellos que
pierden valor en el tiempo ya sea por uso o por
obsolescencia.
Clculo de la depreciacin:
La depreciacin de los activos fijos se puede calcular de diversas maneras segn como se
quiera reflejar la prdida de valor que ocurre en el tiempo. El mtodo de depreciacin ms
utilizado es el lineal por su simpleza de clculo. Este consiste en distribuir el valor del activo a
travs de los aos de vida en una misma proporcin.
Depreciacin Lineal (anual) =
Valor del activo fijo

Aos de vida til
Ejemplo:
Se compra una mquina por $3.000.000. Se estima que tendr una vida til de cinco aos.
Entonces el clculo de depreciacin para cada ao es: $3.000.000/5 aos.
Cada ao se reconocer como gasto, y por lo tanto se agregar al costo de la produccin anual,
$600.000 por concepto de desgaste de maquinara o depreciacin.
62
c) Revalorizacin de los Activos Fijos

Segn la Ley de Impuesto a la Renta tanto los Activos Fijos como su depreciacin acumulada
deben ser reajustados segn la variacin del I.P.C.
3.2 Estado de Resultados

Es un informe que muestra las prdidas y gastos incurridos en el periodo as como las
ganancias obtenidas en ese mismo periodo.
Los ingresos obtenidos se pueden definir como los aumentos de activos producidos por ventas
de bienes o servicios a clientes, mientras que los gastos sern las disminuciones de activos (o
aumentos de pasivos) usados en generar ingresos. El resultado del periodo es la diferencia
entre ingresos y gastos del periodo.
Ejemplo de Estado de Resultados.
Estado de Resultados para el ao terminado el 31 de Diciembre del 2004
(en miles de pesos)
Ingresos de Explotacin (Ventas)
Costo de Explotacin (Costo de lo vendido)
Margen Bruto (Utilidad Bruta)
Gastos de Administracin y Ventas
Resultado Operacional
Otros Ingresos
Otros Gastos
Resultado antes de Impuesto a la Renta
Impuesto al Renta
Utilidad Neta
2.277.505
(636.132)
1.641.373
(291.612)
1.349.761
168.597
(117.490)
1.400.868
(238.148)
1.162.720
La utilidad neta del Estado de Resultados es el mismo monto que se muestra en el Balance, en
el Patrimonio como Utilidad del Ejercicio.
As es como se genera la estrecha relacin entre el Activo y Pasivo del Balance y el Estado de
Resultados.
Variacin en Activos= Variacin en Pasivos + Variacin del Capital + Variacin en las Utilidades
Gastos de Administracin y Ventas:
Son elementos que no participando directamente en la produccin ayudan al desarrollo del giro
del negocio. Son necesarios para el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, son las
remuneraciones del personal administrativo y de ventas, transporte, evaluacin de nuevos
proyectos, insumos de oficina, materiales de aseo, entre otros.
63
3.3 Principios Contables

Son los criterios que emplean las empresas para registrar activos y pasivos y reconocer las
ganancias y prdidas.
Estos criterios se basan en la aceptabilidad generalizada de quienes los usan para preparar los
estados financieros o quienes los interpretan.
Algunos de ellos:
1. La moneda comn denominador: en contabilidad slo se registran los hechos que
pueden ser expresados en trminos monetarios.
2. Entidad mercantil: la contabilidad se lleva para la empresa que es distinta a los dueos,
por ello existe en el Balance General cuentas de Patrimonio las que reflejan la deuda
que la empresa tiene con los dueos.
3. Empresa en marcha: se asume que la empresa continuar operando un tiempo
indefinido en el futuro. Suponer lo contrario obliga a valorizar los activos y pasivos al
valor de realizacin o de venta y no al costo histrico.
4. El costo como base de valuacin: los activos se registran al precio que se pag para
adquirirlos (este concepto se relaciona con el principio de empresa en marcha). Es decir,
la contabilidad de la empresa muestra los activos a su precio de adquisicin, no muestra
el valor al que se podran vender.
5. Partida doble: toda transaccin que se refleje en la contabilidad se har analizndola de
dos posiciones, del origen de los recursos, pasivos o patrimonio, y desde la forma que
toman esos recursos una vez invertidos o activos.
6. Principio de realizacin: las utilidades o ganancias se reconocen en el periodo contable
en el que se realizan. La realizacin ocurre cuando las mercaderas o bienes se venden
a clientes a cambio de dinero efectivo o de cuentas por cobrar.
4 Anlisis e Interpretacin de los Estados Financieros

Obtenido el Balance y el Estado de Resultados de la empresa, comienza el proceso de anlisis
e interpretacin de los datos que all se entregan para ayudar a la toma de decisiones.
Responder a dudas tales como: es conveniente endeudarse?, podr la empresa conceder
crdito a sus clientes?, a qu plazo se otorgar el crdito, hay dinero para cumplir con las
obligaciones de corto plazo?, en cuanto ayudan los activos a generar utilidades?, cuantas
veces al ao rotan los productos (o insumos)?, cun endeudada est la empresa?. Responder
a estas preguntas requiere un anlisis exhaustivo de las cuentas de los informes financieros, de
sus relaciones y de la comprensin del medio externo.
4.1 Tipos de ndices Financieros
ndices de Liquidez
ndices de Endeudamiento
ndices de Rentabilidad
64
ndices de Rotacin
Los ndices de liquidez buscan en general, evaluar la capacidad de los recursos de corto
plazo de la empresa para enfrentar adecuadamente los compromisos de pago.
Liquidez Corriente =
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Mide la relacin existente entre el activo circulante y el pasivo circulante, como medio para
evaluar la capacidad que tienen los activos de corto plazo para cubrir los compromisos o
deudas de corto plazo. Mientras ms alto sea el ndice significa que la empresa tiene mayor
capacidad para cubrir sus compromisos de corto plazo. Se esperara que este indicador fuese
mayor que 1. Es decir, los activos circulantes deben ser mayores a los pasivos circulantes para
que esta relacin sea superior a 1. Esta situacin genera holgura de pago de los compromisos
de corto plazo.
Pero, se debe tener cuidado con obtener ndices muy altos porque podra estar mostrando,
entre otros factores, excesos de dineros en la cuenta Caja o Banco ociosos, insumos
empozados en bodega u obsoletos, o valores en el activo circulante que no tienen capacidad de
pago como, por ejemplo, letras por cobrar entregadas en garanta, deudores morosos y gastos
anticipados.
Por la situacin descrita, al indicador anterior se le restan las partidas menos lquidas o ms
difciles de transformar en dinero, como por ejemplo los insumos. As, surge el siguiente
indicador:
cido =
(Activo Circulante Inventarios)

Pasivo Circulante
Mide la capacidad ms inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo. Mientras ms bajo sea el ndice, mayor es la probabilidad que la empresa tenga
problemas para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
Liquidez de las cuentas por cobrar (CxC):
a) Plazo promedio de cobro =
(CxC * 365)
Ventas totales
b) Rotacin CxC =
Ventas anuales
CxC
La Liquidez de las Cuentas por Cobrar evala la velocidad de recuperacin de las ventas. Este
dato ayuda a planificar los ingresos de efectivo en la empresa y entrega informacin sobre el
necesario manejo de cuentas por pagar con proveedores. Se requiere de un cierto equilibrio
entre el plazo promedio de cobro y el plazo promedio de pago de las cuentas por pagar.
65
Liquidez del Inventario:

a) Permanencia del inventario =
(Saldo Existencias* 365)

C.M.V.
b) Rotacin Inventario =
C.M.V.
Saldo Existencias
Los ndices de endeudamiento buscan evaluar el grado de compromiso que existe sobre las
inversiones y sobre el patrimonio
Sobre Patrimonio =
(Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Patrimonio Neto
El ndice muestra la capacidad del patrimonio para obtener fondos ajenos o de terceros. Si
resulta por ejemplo el indicador ser igual a 50%, significa que por cada peso que aportan los
dueos, la empresa puede obtener de terceros cincuenta centavos de financiamiento adicional.
Sobre la Inversin =
(Pasivo Circ. + Pasivo Largo Plazo)

Activo Total
Este indicador mues tra el grado de compromiso con terceros de la estructura de inversiones.
Indica el porcentaje de activos que se adeuda.
Los ndices de rentabilidad buscan evaluar rendimientos sobre distintas bases como
inversin, ventas y patrimonio, por ejemplo.
El indicador siguiente mide el rendimiento de los activos totales. Es una sugerencia para el
productor sobre cmo estn usando los activos:
Retorno de activos o rentabilidad de los activos =
Utilidad Neta
Total de activos
El mismo anlisis se puede aplicar para conocer el retorno del patrimonio, es decir, de lo que
aportaron los dueos:
Retorno o rentabilidad sobre el patrimonio =
Utilidad Neta
Patrimonio
66
Los ndices de rotacin muestran cuantas veces en el ao se alcanza a rotar una inversin
determinada.
Buscan medir cuntas veces se le alcanza a dar vueltas a la inversin total o los activos fijos,
con relacin a los ingresos por ventas.
Rotacin de Activos Fijos =
Ventas
Activos Fijos
Rotacin total de Activos =
Ventas
Total de Activos
Cabe sealar que en general no existen indicadoresbuenoso malos, depender de los

indicadores de la empresas similares o del rubro y, por sobre todo, de los indicadores de la
propia empresa a travs del tiempo. Es decir, una vez obtenidos ol s resultados de los
indicadores financieros, se deben comparar con los de la industria y con los de la misma
empresa en periodos anteriores.
5 Algunas Situaciones
Se presentan dos situaciones de empresas agrcolas que se deben resolver con los elementos
conceptuales desarrollados en este documento.
El caso Predio Agrcola requiere de la aplicacin de los elementos de costos desarrollados. El
segundo caso es la aplicacin y comprensin de los elementos bsicos que conforman un
estado financiero y del anlisis financiero propiamente tal.
5.1 Caso 1
El predio de don Segundo Carmona Cceres, ubicado en Pirque, Regin Metropolitana, se
dedica a la crianza de ganado, cultivos varios y rboles frutales en las 300 hectreas de terreno.
Posee 100 vacas lecheras de excelentes caractersticas. La demanda de forraje es constante
durante el ao. Para las pocas de dficit en los campos, el agricultor suplementa el ganado
con heno de alfalfa, concentrados, sales minerales, maz de grano, entre otros.
Cuenta adems con construcciones tales como bodega de insumos, galpones donde se cran
terneros, entre otros.
67
Antecedentes de la situacin:
a. Tiene contratados a 4 trabajadores permanentes, sueldo base de 120.000 mensuales.
b. Leyes sociales e imposiciones previsionales se pagan mensualmente un total de
$24.000 por trabajador.
c. Honorarios veterinario: 65.000 mensuales bruto
d. Adems don Segundo tiene un depsito a plazo en el Banco por $10.000.000 que le da
un inters del 5% anual.
e. La ordea se realiza en forma mecnica, dos veces al da
f.
Siembra anual: 10 hectreas de trigo, utiliza la mano de obra permanente.
g. Valor del qqm de trigo $9.000, el rendimiento es de 66 qqm/ha, total del ingreso bruto:
$5.940.000
h. La plantacin de frutos que tiene don Segundo ya tiene 5 aos, y produce 6 toneladas
aproximadamente.
Egresos e ingresos anuales del Predio Segundo Carmona:
Egresos
Concentrados
Heno de alfalfa
Sales minerales
Melaza
Harina de pescado
Maz de grano
Productos veterinarios
Gastos de inseminacin
Mantencin equipo de ordea
Ropa de trabajo
Salarios de mano de obra
Reparaciones varias
Honorarios veterinario
Combustible y lubricantes
Imposiciones
Electricidad
Depreciacin Construcciones
Depreciacin Instalaciones
Depreciacin maquinarias
Contribuciones
Intereses por crdito
$
21.342.450
4.100.000
2.100.000
4.500.000
1.600.000
5.800.000
2.370.000
500.000
600.000
150.000
5.760.000
1.000.000
780.000
1.200.000
1.152.000
1.200.000
2.000.000
600.000
1.500.000
1.340.000
2.989.000
Ingresos
68
Venta de vacas desecho

Venta de terneros
Venta de leche
5.500.000
4.500.000
125.970.000
Costos al ao de la produccin de trigo:

Insumos
Costos $
Semilla de trigo
Fertilizantes
Costo tractor
Implementos
Arriendo maquinaria
Imprevistos
430.000
1.900.000
320.000
90.000
250.000
165.000
Costos e ingresos de la plantacin de frutos:

Costos
Mano de obra
Tractor e implementos
Pesticidas y fertilizantes
Imprevistos
Ingresos
Ventas
$
700.000
550.000
230.000
55.000
$
12.000.000
Don Segundo tiene dificultades para determinar las utilidades del ao, y se pide asesorarlo en
esta tarea. Para lo anterior, primero se determinarn los costos directos y los indirectos de
produccin. Posteriormente se prepararn los estados de resultados por rubros y de esa
manera determinar cual producto o rubro de actividad es ms rentable. Por ltimo, preparar un
Estado de Resultados global o consolidado desde donde se obtendr la utilidad del ao
obtenida por don Segundo.
69
5.2 Caso 2
La empresa agrcola presenta el siguiente Balance:
BALANCE DE EMPRESA AGRCOLA
(al 31 de Diciembre del 2004)
Activos
Pasivos
Caja
Bancos
Documentos por cobrar
100.000
1.500.000
3.000.000
Documentos por Pagar (C.P)

Proveedores
Crdito Banco del Estado (C.P)
Clientes
Fertilizantes
Semillas
Terneros
6.000.000
2.000.000
1.500.000
6.000.000
Otros Prstamos L.P.

Deuda Indap L.P.
Capital
Utilidades acumuladas
Avances a cultivos
Vacas en produccin
Maquinarias
Construcciones
Tierras
Equipos
Depreciacin Acumulada
Total
8.500.000
15.000.000
13.000.000
Utilidad del Ejercicio
4.000.000
1.600.000
8.500.000
25.000.000
16.000.000
20.000.000
123.000.000
3.150.000
27.000.000
120.000.000
3.500.000
-5.850.000
201.250.000
Total
Ordene y clasifique las cuentas de Activo y Pasivo segn criterios financieros

Determine la solvencia de la empresa
Si la empresa presentara problemas de solvencia, qu informacin adicional usted
necesita para enfrentarlo?
201.250.000
70
6 ANEXO: Normativa Tributaria de la Contabilidad Financiera
6.1 Formalizacin
La formalizacin es un proceso, una serie de pasos, trmites y gestiones que debe realizar un
empresario para adquirir existencia legal.
6.1.1 Porqu optar por la formalizacin
Se puede producir, transportar y vender sin riesgo de multas, es decir se puede trabajar
tranquilo.
Elimina los riesgos e irregularidades que sufren los no formalizados frente a sus
proveedores y clientes, en cuanto a precio tranzado y plazos de pago.
La formalizacin es una carta de presentacin ante nuevos clientes y los ya existentes. Es

una imagen de seriedad, responsabilidad y garanta a los ojos del Cliente.
Con la formalizacin se abren posibilidades en cuanto a la obtenc in de crditos, con

distintas instituciones financieras.
Abre posibilidades para realizar negocios mayores( Exportaciones, por ejemplo)
Permite aprovechar el Impuesto al Valor Agregado de las facturas de Compras.
Por ltimo la formalizacin obliga al empresario a mantener cuentas claras y llevar

registros, lo que se traduce en la posibilidad de evaluar la marcha de la empresa y planificar
su futuro.
Habiendo tomado la opcin de formalizarse, el paso siguiente es la Iniciacin de Actividades,

para lo cual cabe tener presente que el SII ha definido la Actividad Agropecuaria como
aquella que engloba a la actividad agrcola y la actividad ganadera o pecuaria. Ambos sectores
constituidos por una actividad productora o primaria, que se lleva a cabo en tierra o sin ella y
una actividad elaboradora o transformadora que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar.
Dentro del sector agropecuario se incluye la produccin de cereales, fruticultura, cultivos
industriales, vias y ganadera, entre otras.
71
6.2 Tipos de Empresas o Entes Formales
6.2.1 Persona Natural

Corresponde a la forma ms simple de constitucin de una MIPYME. Desde el punto de vista
del patrimonio este tipo de empresas responde con todo el patrimonio de la persona natural.
6.2.2 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)

Toda persona natural se encuentra autorizada para el establecimiento de empresas individuales
de responsabilidad limitada. De esta manera, cabe destacar en primer lugar que slo las
personas naturales, y no las jurdicas, pueden constituir tales empresas.
Las empresas individuales de responsabilidad limitada (E.I.R.L.), son personas jurdicas, con
patrimonio propio, distinto al del titular, siempre de carcter comercial y estn sometidas a las
normas del Cdigo de Comercio cualquiera que sea su objeto; pudiendo realizar toda clase de
operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las sociedades annimas
(Art. 2 Ley N 19.857).
Para constituir este tipo de empresas debe tener presente los costos de la escritura notarial, la
publicacin en el Diario Oficial y la Inscripcin en el Registro de Comercio. Desde el punto de
vista patrimonial, ste queda limitado al sealado en la respectiva escritura.
6.2.3 Sociedades de Responsabilidad Limitada

Este tipo de empresas est constituida por varias personas naturales o personas naturales y
jurdicas.
6.2.4 Sociedades Annimas

Persona jurdica formada por capitales provenientes de personas naturales o jurdicas,
denominados accionistas, res ponsables slo por sus respetivos aportes y administrada por un
directorio.
72
6.3 Proceso de Formalizacin - Inicio de Actividades

Realizado el proceso de Iniciacin de actividades ante el SII, el productor, ya sea
individualmente o como parte de una sociedad nace a la vida tributaria y con ello queda
obligado a cumplir con la normativa tributaria (que se explica ms adelante) y a la vez habilitado
para timbrar facturas y aprovechar el IVA Crdito de las facturas que reciba. Este proceso se
indica en la tabla siguiente:
Tabla N 1:Etapas y documentos necesarios para la obtencin de RUT e inicio de actividades
ETAPA
1 INSCRIPCION DE
RUT Y/O INICIO
ACTIVIDADES
FORMULARIO
SII
4415
DOCUMENTOS
PERSONA NATURAL:
ACREDITACION DE DOMICILIO CON ESCRITURA
PBLICA, CONTRATO DE ARRENDAMIENTO O
COMODATO.
(PLAZO DE 2 MESES
UNA VEZ
EMPEZADO EL
FUNCIONAMIENTO U
OPERACION)
FOTOCOPIAS LEGALIZADAS DEL RUT DEL

ARRENDADOR O QUIEN ENTREG EN COMODATO
CEDULA IDENTIDAD DE LA PERSONA QUE EFECTA EL
TRAMITE.
COPIA DE RUT LEGALIZADA Y, PODER NOTARIAL, EN
CASO DE SER MANDATARIO.
PERSONA JURDICA:
2 SOLICITUD DE
VERIFICACION DE
DOMICILIO
ESPECIAL DE
VERIFICACION
DE DOMICILIO
ESCRITURA NOTARIAL DE CONSTITUCION

PUBLICACION DIARIO OFICIAL
INSCRIPCION EN EL CONSERVADOR
ACREDITACIN DE DOMICILIO SIMILAR AL ANTERIOR.
RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL
TRMITE
SE LLENA Y FIRMA POR EL AUTORIZADO PARA DICHO

TRMITE.
POSTERIOR A VERIFICACION POSITIVA DE DOMICILIO
3 : PRIMER
TIMBRAJE DE
DOCUMENTOS
3230
4 TIMBRAJES
POSTERIORES
3230
DOCUMENTOS Y LIBROS A TIMBRAR

RUT Y PODER DE LA PERSONA MANDATADA PARA EL
TRMITE.
LO MISMO DEL PRIMER TIMBRAJE, MS:
LTIMO FORMULARIO 3230 PRESENTADO Y
RELACIONADO A LOS DOCUMENTOS DE LOS CUALES
SE SOLICITA TIMBRAJE
LTIMA DECLARACION MENSUAL FORMULARIO 29
Toda la documentacin debe presentarse en la unidad del SII correspondiente al domicilio comercial, en
la seccin RUT e iniciacin de actividades.
73
6.3.1 Rutinas que se deben cumplir

Una vez realizada la iniciacin de actividades el contribuyente (agricultor o empresa agrcola)
deber cumplir peridicamente a lo largo de su vida tributaria con la Declaracin de impuestos
(mensual y anual), timbraje de documentos y notificacin de modificaciones de datos asociados
al contribuyente.
a) Declaracin de impuestos
Las declaraciones de impuestos que deben hacer las microempresas que se acogen al rgimen
general de tributacin son las siguientes.
Impuestos mensuales:
Simultneamente a travs del Formulario 29 se procede a la declaracin de:
Impuesto al valor agregado (IVA), por concepto de Dbito Fiscal (Ventas), Crdito Fiscal
(Compras), Ventas Exentas y de Exportaciones.
Pagos Provisionales Mensuales obligatorios (PPM), correspondiente a un pre-pago de la

renta estimada del ao.
Retenciones, de 2da Categora (Honorarios) e Impuesto nico a los Trabajadores.
Impuestos anuales:
A travs del formulario 22 se procede a la Declaracin de Renta, correspondiente a la
declaracin de rentas anuales, que debe ser presentada por empresas y personas en el mes de
Abril de cada ao. Dependiendo de la diferencia entre las provisiones (ppm) pagadas durante el
ao y el monto a pagar en impuestos por dichas rentas, el contribuyente pagar al fisco u
obtendr una devolucin por la diferencia.
b) Timbraje de documentos y libros
El Timbraje es un procedimiento que legaliza los documentos y libros necesarios para respaldar
las diferentes operaciones que los contribuyentes realizan al llevar a cabo sus actividades
econmicas, y que consiste en la aplicacin de un timbre seco en cada documento y sus
copias. Los documentos a timbrar corresponden principalmente a boletas de ventas y servicios,
facturas, guas de despacho, notas de dbito y crdito. Los libros a timbrar corresponden a los
libros de compra y ventas, remuneraciones, diario, mayor y FUT. Dependiendo del tipo de
tributacin y contabilidad en ocasiones se timbra slo algunos de stos libros.
c) Actualizacin de modificaciones
El contribuyente tiene la obligacin de mantener actualizada toda la informacin administrativa
del mismo. Esto es, notificar cambios de domicilio, de razn social, giro, ampliaciones de giro;
apertura, cambio o cierre de una sucursal; ingreso, retiro o cambio de socios; cambio de
representante legal, conversin de empresas individuales en sociedades, cambios en el capital,
fusiones, transformaciones y divisiones de sociedades.
74
6.3.2 Responsabilidades asociadas
EL CONTRIBUYENTE (AGRICULTOR O EMPRESA AGRCOLA) ES EL UNICO

RESPONSABLE EN DAR CUMPLIMIENTO A LA NORMA EN TODOS LOS ASPECTOS
QUE ESTA INDICA, Y POR LO TANTO NO DEBER COMETER LAS SIGUIENTES
INFRACCIONES:
NO INFORMAR ACTUALIZACIONES ADMINISTRATIVAS

EXTRAVO DE DOCUMENTOS (FACTURAS, BOLETAS, LIBROS, ETC)
PRESENTACIONES ERRONEAS
RETARDO U OMISIN EN LA PRESENTACION DE DECLARACIONES
IMPLIQUEN O NO DETERMNINACION DE UN IMPUESTO
DECLARACIONES MALICIOSAMENTE INCOMPLETAS O FALSAS
LA NO EXHIBICION DE LOS LIBROS Y DOCUMENTO EL MOMENTO DE LA
FISCALIZACION DEL SII
NO LLEVAR LIBROS DE CONTABILIDAD AL DIA
NO OTORGAMIENTO DE BOLETAS, FACTURAS, NOTAS DE DEBITO O
CREDITO, GUIAS DE DESPACHO O USO DE CUALQUIERA DE ESTOS SIN
TIMBRE.
EL INCUMPLIMIENTO DE LO ANTES EXPUESTO IMPLICA LA APLICACIN DE MULTAS

Y SANCIONES. ESTAS ESTAN TIPIFICADAS Y VAN DESDE 1 UTM A 1 UTA EN
ALGUNOS DE LOS CASOS Y EN OTRAS HASTA EL 300% DE MONTO DEL IMPUESTO
COMPROMETIDO.
POR OTRO LADO LAS SANCIONES EN ALGUNOS CASOS CONTEMPLAN EL
PRESIDIO DESDE 5 A 10 AOS, PARA EL CONTRIBUYENTE, QUE EN EL CASO DE
LAS EMPRESAS ES EL REPRESENTANTE LEGAL.
6.4 Tributacin Agrcola
En la estructura chilena, las empresas agrcolas y los agricultores individuales como personas
naturales estn acogidos al Rgimen general de tributacin, como se indica en la Tabla No 2.
75
Tabla N 2: Estructura tributaria chilena

Estructura Tributaria Chilena
Impuestos Indirectos
IVA
Timbres y estampillas
(Impuesto a los actos
jurdicos)
Aranceles aduaneros
(Impuesto al Comercio
Exterior)
Impuestos Directos
Impuesto a la Renta:
a) Impuesto 1ra. Categora
b) Impuesto de 2da. Categora
(Impto. Global Complementario
Impto. Adicional)
Impuesto territorial:
a) Contribuciones de bienes races
Impuesto a las Herencias
Asignaciones y Donaciones
Para los agricultores y empresas agrcolas los impuestos por concepto de IVA, Renta y
Territorial, son los que inciden cotidiana y mayoritariamente en sus operaciones.
6.4.1 Ley del I.V.A.

El impuesto al valor agregado (IVA), es un impuesto indirecto, que grava con una tasa pareja
del 19% a todas las operaciones de venta de bienes y servicios.
Existen excepciones al pago de este impuesto, que en el caso de los agricultores se refieren a
las ventas de bienes muebles o inmuebles, que no sean de carcter habitual, ni correspondan al
giro.
El contribuyente deber pagar un monto equivalente al IVA dbito generado por todas las
ventas y tendr la posibilidad de restarle a dicho monto, el IVA crdito generado en las
compras, cuando el monto de IVA por concepto de ventas es superior al de las compras, se
pagar entonces dicha diferencia. En caso contrario esta diferencia se considerar como un
crdito para el clculo del mes siguiente.
76
6.4.2 Impuesto a la Renta

El Impuesto Renta es aquel tributo que grava las rentas, es decir, la suma de las ganancias
obtenidas. Estas pueden provenir de:
La operacin de las empresas y la explotacin del negocio agrcola (rentas de capital), sea
como propietario, como arrendatario o usufructuario. En este caso corresponden al 17% de
las utilidades.
Ganancias obtenidas de su trabajo, ya sea como empresario independiente (retiros de

utilidades o dividendos), empleado dependiente, o como profesional a honorarios.
Otras fuentes, tales como intereses por cuentas de ahorro, dividendos por acciones, u
otros. Lo anterior puede resumirse en el Diagrama No 1.
Diagrama N 1: Estructura del impuesto a la renta
IMPUESTO RENTA
RENTAS DEL CAPITAL
RENTAS DEL TRABAJO
IMPUESTO DE
PRIMERA
CATEGORIA
Empresarios
Individuales y Soc. de
Personas (tasa 17%)
Utilidades retiradas
IMPUESTO DE
SEGUNDA CATEGORIA
Sociedades
Annimas (tasa
17%)
Profesionales y
Sociedades de
profesionales
Empleados con
contrato de
trabajo
Dividendos
repartidos
Retencin del
10%
Impuesto nico
(es progresivo,
depende del
sueldo)
Personas
Naturales
Impuesto global
Complementario
(es progresivo
depende de las
rentas globales)
77
a) Forma de determinacin de la renta

Renta Efectiva: renta real que se determina mediante contabilidad completa (todos los libros
contables) o simplificada (slo libro de compras y ventas).
Renta presunta: es una presuncin de la renta que se establece considerando ciertos
antecedentes o circunstancias, se determina aplicando una tasa especial sobre un monto. En el
caso de los agricultores se presume que la renta anual es del 10% del avalo fiscal del predio
que explota. Cuando se trata de un predio arrendado la base fiscal para el clculo corresponde
al 4% del avalo.
Los requisitos generales (salvo excepciones) para acogerse a este sistema son:
Los contribuyentes que no sean sociedades annimas
Sus ventas sean inferiores a 8.000 UTM.
No perciban otras rentas de 1 Categora.
Opcionalmente el agricultor que actualmente tributa bajo el rgimen de renta presunta y por
ende no est obligado a llevar contabilidad (pero s el resto de las obligaciones tributarias),
puede optar por cambiarse al rgimen de renta efectiva si as lo desea. Lo anterior puede darse
porque el agricultor simplemente desea determinar su renta efectiva o porque el incremento de
los avalos fiscales le impliquen un clculo mayor de impuestos respecto clculo obtenido por
renta efectiva.
Diagrama No 3: Regmenes de rentas y contabilidad.
AGRICULTOR CON
RENTA EFECTIVA
(Ventas mayores a
8000 UTM)
CONTABILIDAD
COMPLETA
RENTA EFECTIVA
AGRICULTOR CON
RENTA PRESUNTA
CONTABILIDAD
AGRCOLA
SIMPLIFICADA
AVALO FISCAL
RENTA PRESUNTA
78
b) Tipos de Contabilidad
Dependiendo principalmente del rgimen de tributacin al cual se est afecto y al tipo de

informacin que requiera, el contribuyente puede optar por dos tipos de contabilidad:
Contabilidad Completa
Es aquella que comprende llevar los libros Caja, Diario, Mayor e Inventarios y Balances,
adems de los libros auxiliares que exija la ley, tales como Libro de Ventas Diarias, de
Remuneraciones, de Impuestos Retenidos y libro FUT.
Contabilidad Agrcola Simplificada
Para el registro de las operaciones se deber llevar libro de compras y ventas, el cual se llena
diariamente.
Adicionalmente, deber confeccionar una planilla especial, diseada por el SII, en donde se
anotar la suma anual de todas las operaciones de ventas (afectas o exentas de IVA),
prestaciones de servicios y otros ingresos; as como tambin, todos los gastos incurridos.
6.5 El Proceso Contable

Todo emprendimiento debiera utilizar un sistema contable que le proporcione la mayor
informacin a sus dueos y administradores para la toma de decisiones. Lo anterior es ms
preciso con la implementacin de una contabilidad financiera completa; pero, la normativa
tributaria, plantea esta exigencia slo a cierto tipo de contribuyente, como se indic
anteriormente.
Dado que la contabilidad simplificada es una parte del proceso de la contabilidad completa, en
el presente captulo se presentar el proceso contable centrndonos en esta ltima.
En la Contabilidad completa se debe mantener al da los registros contables de la Empresa, ya
que a travs de ellos se obtendr todos los datos de la operacin. En la medida que la empresa
cambie por crecimiento se requiere actualizar el sistema contable incorporndole todo lo
referente a los nuevos negocios que sea necesario desarrollar y controlar. Adems es necesario
actualizar el sistema con las modificaciones a la normativa tributaria.
6.5.1 Flujo del Sistema Contable

El sistema contable se basa en la implementacin de los registros (comprobantes contables) de
ingresos y egresos de dinero, en la centralizacin de los libros de compra, venta,
remuneraciones, honorarios y en la implementacin de tarjetas de existencia.
En un sistema de registro manual, los comprobantes contables son traspasados al libro caja
americano (incluye diario y mayor) y su resultado final al libro inventario y balance. En un
sistema de registro computacional, los comprobantes son ingresados al software contable, en el
cual se generarn el libro diario, mayor y balance tributario o general, balance clasificado y
estado de resultados.
79
Diagrama N 4: Flujo del sistema contable

Documentacin
aportada por el
productor
Proceso contable desarrollado por el Contador
Otros gastos :
Pagos de servicios
Pago de cuotas sociales
Pago de movilizacin
Facturas de
compra
Notas de
dbito
Libro de
compras
Comprobante
de egreso
Facturas de
venta
Notas de
crdito
Libro de
ventas
Software contable
Libro caja americano
Comprobante
de traspaso
Boletas de
venta
Liquidaciones
de sueldo
Libro de
sueldos
Boletas de
honorarios
Libro de
retenciones
Comprobante
de ingreso
Libro Diario
Libro Mayor
Balance Tributario
Balance clasificado
Libro de Inventario y Balances
Otros ingresos :
Cuotas sociales
Crditos y subsidios
NOTA: Todos los libros y documentos deben estar timbrados en el SII.
80
6.5.2 Deberes del contribuyente y el contador, por etapas.

1 Clculo de Remuneraciones: El Agricultor mensualmente antes del da 10 de cada mes
debe informar al Contador cualquier modificacin que afecte las liquidaciones de sueldos. Esto
es, contrataciones, bonos, despidos.
Paralelamente en aquellos casos en que el contribuyente (el agricultor o empresa agrcola)
cambie algn dato administrativo o jurdico de la razn social, deber informar al contador y
cerciorarse que se notifique formalmente (formulario 3239) al SII.
2 Pago de Imposiciones: El contador debe entregar las liquidaciones de sueldo al agricultor y
cuando se pacte con el contribuyente, el contador podra encargarse de hacer llegar el pago de
imposiciones de cada trabajador, a la institucin correspondiente. En dicho caso, se recomienda
que el contribuyente emita cheques nominativos y cruzados para cada institucin. El pago de
imposiciones corresponde al pago de AFP y seguro de cesanta (se pagan en la AFP con
Formulario respectivo), salud y aporte patronal (se pagan en el INP con Formulario respectivo a
cada Institucin). Las imposiciones deben declararse y pagarse, frente a lo cual queda una
copia del formulario con los timbres respectivos, indicando declarado, en caso de haberse slo
declarado y con el timbre pagado, cuando se han declarado y pagado simultneamente.
La documentacin de los trabajadores

como sueldos, contratos de trabajo, planillas
de imposiciones, etc. deben estar al da y en
la oficina donde opera la empresa.
3 Clculo y Pago del Impuesto Mensual: El Agricultor mensualmente antes del da 12 de
cada mes debe entregar al Contador la documentacin para el clculo del impuesto a pagar por
concepto de IVA. Para ello debe entregar todas las facturas , boletas, notas de crdito y/o dbito
si las hubiere
.
Paralelamente al clculo del IVA, en esta misma declaracin debe informarse de las retenciones
de honorarios, por ello se requiere las boletas respectivas. Adems, en el mismo Formulario 29
se declaran los impuestos nicos (impuesto de 2 categora, relativos a las liquidaciones de
sueldos) y los pagos provisionales mensuales (ppm), que son los pre-pagos de la declaracin
de renta que se realizar en abril del prximo ao. En este caso la nica posibilidad es que la
copia del formulario quede con un timbre pagado.
La ley indica que cuando el clculo del Impuesto Mensual (IVA, retenciones, impuesto nico y
ppm) implica pago, ste puede presentarse en formulario de papel y cancelarlo en bancos, slo
hasta el da 12 de cada mes; pero, cuando no implica pago, debe presentarse va Internet hasta
el da 28 de cada mes. En este caso, el contribuyente deber contar con una clave que se
obtiene en la misma pgina del SII, previa autorizacin con el Carn de Identidad directamente
en las oficinas del Servicio. Es importante que tanto el Contador como el Contribuyente
conozcan la clave. El Contribuyente tiene la posibilidad de controlar va Internet si stas
operaciones se estn realizando correctamente.
81
4 Entrega de Documentacin Contable no Contemplada en el Impuesto Mensual: En

estas mismas visitas al contador deber aprovecharse de entregar toda documentacin que
indique otros ingresos o egresos de dinero, como los observados en el Diagrama 1, estos
podran ser, gastos de servicios, movilizacin, crditos, subsidios y en general todos aquellos
movimientos de dinero que no impliquen directamente los documentos antes mencionados
como las facturas.
5 Confeccin Libro de Compras y Ventas: El Contador confeccionar el Libro de Compras
(En este libro se registran todas las compras realizadas en el mes, factura por factura, adems
de las Notas de Dbitos o Crditos recibidas segn corresponda. Permite determinar al final del
perodo, el total del IVA por compras para confeccionar el formulario N 29 de IVA) y el Libro de
Ventas (En este libro se registran todas las ventas efectuadas en el mes, con boletas o
facturas), el de Retenciones, Remuneraciones (en caso de empresa con menos de cinco
trabajadores se requiere slo una planilla, la cual no requiere ser timbrada en el SII). Estos
libros son obligatorios y deben estar al da, en la medida que llegan los documentos. A la vez
deben estar en el Domicilio del contribuyente, y slo podrn estar temporalmente en la oficina
del Contador.
6 Confeccin de Comprobantes Contables: El Contador confeccionar los comprobantes
contables los que deben ser numerados y detallar en forma clara y precisa el origen del ingreso
o egreso y se archivan junto con la boleta, factura o gua correspondiente. Deben tener adems
la fecha y estar firmados por el Administrador, como forma de control. El uso de estos
comprobantes est reglamentado por el SII; pero, no es un documento que se timbre. Se
recomienda su uso porque permiten darle mayor control a los movimientos de dinero dentro de
la empresa.
7 Ingreso de Comprobantes: Diariamente estos comprobantes se registran en libro
americano (si la contabilidad es manual) o se ingresan al software contable (contabilidad
computacional).
8 Centralizaciones de los libros auxiliares: Mensualmente se realizan las Centralizaciones
de los libros auxiliares que consisten en contabilizar y clasificar todos los movimientos en
cuentas contables (conjunto de movimientos afines). Como producto de la Centralizacin se
generan los comprobantes contables de traspaso, que tienen por objetivo detallar el gasto o
el activo y los ingresos. Posteriormente este comprobante de traspaso se registra en libro
americano, o software contable. Adems, mensualmente, se realizan otros comprobantes
contables de traspaso tales como la contabilizacin de costos de las mercaderas vendidas.
9 Emisin de informes mensuales: Con toda esta informacin ingresada al libro americano,
se pueden confeccionar algunos Estados Financieros, como el Estado de Resultado mensual o
Balance General mensual. Si la Informacin es ingresada al Software contable, se pueden
emitir todos los estados que este pueda generar.
10 Emisin de Certificados y Declaraciones Juradas: El contador debe confeccionar dentro
de los tres primeros meses del ao, los certificados que sern la base para enviar las
declaraciones juradas respectivas, siendo entre otras: honorarios, sueldos, retiros, dividendos.
11 Emisin de informes anuales: Anualmente el Contador debe confeccionar los Estados
Financieros, para el clculo de la base imponible del Impuesto a la Renta, que obligatoriamente
se debe presentar a ms tardar el da 30 de abril del ao siguiente.
82
Tabla N 3: Pauta de control de la contabilidad

ETAPA
FRECUENCIA Y
FECHA
1 Clculo de
Remuneraciones
1 semana del mes
DOCUMENTACION E
INFORMACIN
REQUERIDA
Contratos de trabajo
FORMULARIO SII
U OTRO
REQUERIDO
No existe
Informacin de
asignaciones (bonos)
Das trabajados
Licencias mdicas
Anticipos
Finiquitos y
contrataciones
Cambios en AFP e
Isapre
Horas extras
Seguros de Cesanta
Cargas familiares
Crditos sociales
Informacin de
modificacin de datos
del contribuyente.
Formulario 3239
2 Pago de
Imposiciones
Hasta el da 10 del
mes
Libro de remuneraciones
Formularios de
AFP, Isapre, INP,
Caja de
compensacin.
3 Clculo y pago
del impuesto
mensual
Hasta el da 12 del
mes
Facturas de compra y de
venta, notas de crdito y
de dbito recibidas y
emitidas, boletas de
venta emitidas
Formulario 29 SII
Libro de
Remuneraciones y
honorarios.
83
4 Entrega de
documentacin
contable no
contemplada en el
impuesto mensual
Mensualmente
Comprobantes de pagos
de luz, agua, gas,
compras de materiales
de oficina, aseo,
movilizacin y otros no
contemplados en el
punto anterior.
No se utiliza
Formulario
Documentacin de
crditos, subsidios,
retiros y otros.
5 Confeccin
Libro de Compras
y Ventas
Diario
Facturas de compra y de
venta, notas de crdito y
de dbito recibidas y
emitidas, boletas de
venta emitidas.
No se utiliza
Formulario
6 Confeccin de
comprobantes
contables
Semanal
Comprobantes de pagos
de luz, agua, gas,
compras de materiales
de oficina, aseo,
movilizacin y otros no
contemplados en el
punto anterior.
No se utiliza
Formulario
Documentacin de
crditos, subsidios,
retiros y otros.
7 Ingreso de
comprobantes
Semanal
Comprobantes
No se utiliza
Formulario
8 Centralizaciones
de los libros
auxiliares
Mensualmente, 1
semana del mes
siguiente
Libros auxiliares
No se utiliza
Formulario
9 Emisin de
informes
mensuales
Mensualmente, en
la medida que se
soliciten
No se requiere
No se utiliza
Formulario
10 Emisin de
Certificados y
Declaraciones
Juradas
Anualmente dentro
de los tres primeros
meses del ao
siguiente
Libro de remuneraciones
y honorarios
Formulario de
declaracin
jurada respectiva
11 Emisin de
informes anuales
Anualmente hasta el
30 de abril del ao
siguiente
No se requiere
Balance general anual

Formulario 22
84
Comercializacin Agropecuaria
Gastn Bruna
Alex Sawady
86
C OMERCIALIZACIN AGROPECUARIA
Contenidos
1. Introduccin
88
2. Organizacin de los Mercados Agrcolas
89
2.1 Marco terico Econmico de la Organizacin de los Mercados Agrcolas.
89
2.2 Caractersticas de los Mercados Agropecuarios.
91
2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias.
93
3. Agentes Comerciales y Canales de Comercializacin
95
3.1 Agentes comerciales mayoristas.
95
3.2 Modalidades de venta en el proceso comercial.
96
3.3 Ejemplos de Canales de Comercializacin.
98
3.4 Mrgenes de Comercializacin en Productos de Origen Agropecuario y Agroindustrial.
104
3.5 Entrega de Valores.
105
4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregacin de Valor
106
4.1 Planeacin de Programas de Marketing
108
4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing
109
5. Decisiones de Marketing en Productos
111
5.1 El Producto
111
5.1.1
113
Ciclo de Vida del Producto
5.2 El Precio
115
5.2.1
116
Fijacin de Precios
5.3 La Distribucin o Plaza
119
5.4 La Promocin
123
6.
126
El Plan de Marketing en Productos Agrcolas
6.1 El Plan Operacional de Marketing
126
6.1.1 Subplanes de marketing
126
6.1.2 Planificacin estratgica
128
6.1.3 Etapas del plan de marketing
129
7. Cundo se debe Negociar
135
7.1 Cmo medimos el xito de una negociacin.
136
7.2 Fases de una Negociacin
136
7.3 Un Buen Acuerdo
138
87
8. Determinacin de Necesidad de Apoyo para Fortalecer la Asociatividad Comercial

Campesina.
138
8.1 Introduccin
138
8.2 El Problema
139
8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno.
139
8.4 Nueva Dinmica en los Canales de Comercializacin.
140
8.5 Nueva Naturaleza de la competencia
141
8.6 Oportunidades para la Pequea Agricultura.
141
8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina.
141
8.8 Interpretacin.
142
8.9 Rol del Estado.
142
ANEXO 1. El complejo Productivo Lcteo Chileno: Resumen Forma de Diamante de Porter
145
ANEXO 2. Ejemplo de Mrgenes de Comercializacin de la Carne bovina en Chile.
146
ANEXO 3. Secuencia de Agregacin de Valor en la Produccin de Palta Hass en el Mercado

de Santiago
148
ANEXO 4. Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carnicera
149
ANEXO 5. Situacin Actual de Marketing
151
ANEXO 6. Ejemplo de Resultados Proyectados.
152
ANEXO 7. Plan de Negocios.
153
ANEXO 8. Conceptos de Negociacin.
156
1.
88
Introduccin
Tradicionalmente, los productores agropecuarios se han caracterizado en su toma de

decisiones productivas por una posicin de oferta, producir y vender lo que se produce, en base
a los recursos productivos de la empresa y, generalmente, al nivel de precios actuales.
Con el desarrollo de la tecnologa y de los mercados, el agricultor fue incorporando las
exigencias de los mercados y fue adecundose a las demandas de ste, pasando a ser el
sector agrcola un rea econmica donde la rentabilidad es uno de los factores ms importantes
en las decisiones de qu producir.
La importancia del negocio agrcola hoy da, en consecuencia, prima en la toma de decisiones
de los empresarios al establecer sus planes de explotacin, y la capacidad de negociacin de
sus productos ha pasado a ser una condicin tambin importante en los resultados econmicos
finales del agricultor.
En los ltimos 30 aos, los mercados de productos agropecuarios, han adquirido una dinmica
que en lo principal presenta cuatro caractersticas relevantes.
Los mercados son cambiantes. Antes un producto poda permanecer en un mercado

por mucho tiempo, hoy la nica cosa segura es el cambio, y la nica forma de
permanecer en el mercado es la flexibilidad, el ajuste y la adecuacin permanente de los
productos: el ciclo de vida de los productos.
Los consumidores finales en la actualidad son, cada vez, mas exigentes, piden
calidad, inocuidad e informacin de los productos que desean adquirir. Los productos
sin estos atributos, no son competitivos.
Los productos agropecuarios, pasan por cadenas agrocomerciales complejas, para

llegar a los consumidores finales. En dichas cadenas se le agrega valor al producto al
transformarlo, adecuarlo y transportarlo, llevando la materias primas a satisfactores.
Para los consumidores finales.
La diferencia de los productos consiste en destacar los atributos del producto en

distintos segmentos de mercado en funcin de: calidad, caractersticas, estilo y diseo.
En sntesis, la comercializacin de productos agropecuarios se realiza en la actualidad en

mercados cambiantes, ante consumidores finales exigentes y heterogneos, con una mayor
agregacin de valor en las cadenas agrocomerciales y con una clara diferenciacin.
Tomando en cuenta lo anterior, la comercializacin de productos agropecuarios, para ser
exitosa, debe tener especialmente en cuenta, a lo menos, los siguientes principios bsicos.
Slo producir lo que se vende, en ningn caso producir primero y despus buscar
comprador. Esto implica que no se debe partir de lo que se puede o sabe producir, sino
que hay que partir de lo que los mercados demandan.
89
Sin informacin no hay comercializacin. Quien tiene informacin de mercado,

conoce los requisitos del producto, sabe de precios y calidades, puede orientar su
produccin y hacer negocios favorables.
Las ventajas comparativas no bastan. Salir antes o en contra estacin no basta para
tener xito en un mercado. Es necesario que el producto sea competitivo por calidad,
caractersticas, estilo y diseo.
Para saber vender, hay que saber insertarse en las cadenas agrocomerciales,
determinando el puesto que se ocupa, con quien se relaciona, que ventajas se tiene y
que ventajas se pueden obtener.
Negociar, negociar y negociar son claves para comercializar. Los productos
perecibles, o se ajustan a los mercados y a los operadores de los mismos, o sufren un
deterioro en sus precios de transaccin.
En las diferencias puede estar el negocio. Si mi producto es igual a otro, por que me
van a preferir o pagar mejor. La introduccin de diferencias reales o de forma en los
productos es una herramienta de alta utilidad para mejorar el valor de los productos.
La escala de comercializacin importa, mayor cantidad de producto, hay mejores
opciones. Ser pequeo en mercados grandes, es una posible desventaja.
La especializacin es relevante en el desarrollo de nichos de mercado, donde el
volumen no importa tanto. Es un espacio para pequeos productores.
2. Organizacin de los Mercados Agrcolas
Las actividades de marketing de las empresas agrcolas y agroindustriales se desarrollan

considerando la organizacin de los mercados, como uno de sus elementos centrales. Esta
consideracin es fundamental para comprender el proceso de formacin de precios, la
asignacin de los recursos productivos, la dinmica de la oferta y de la demanda y las
vinculaciones con el mercado internacional.
2.1 Marco Terico Econmico de la Organizacin de los Mercados Agrcolas
En el mercado convergen la oferta y la demanda para transar una determinada cantidad de

producto a un precio de equilibrio. No debemos perder de vista que la oferta del mercado o de
la industria est formada por la suma de las ofertas de las empresas individuales. Ig ualmente, la
demanda del mercado o de la industria, resulta de la suma de las demandas de agentes
individuales (personas, empresas, Gobierno, etc.). Las condiciones en que se estructura la
interaccin de estas fuerzas permite diferenciar entre distintas formas de organizacin de los
mercados, a saber:
a) Competencia perfecta
90
En general, se dice que un mercado de un producto determinado se asocia a la situacin de

competencia perfecta cuando se cumplen las siguientes condiciones: Producto homogneo, alto
nmero de compradores y vendedores, transparencia en cuanto a la informacin de precios,
costos, tecnologas y calidades; y libre entrada y salida de oferentes y demandantes del
mercado.
Se supone que cada vendedor acta independientemente de los dems y lo hace intentando
maximizar su beneficio, en tanto cada comprador acta con plena independencia buscando
maximizar su utilidad (nivel de satisfaccin por consumir). Tambin se supone que no existe
intervencin pblica, ni ninguna restriccin al libre movimiento de los precios.
En estas condiciones, el precio de mercado se forma exclusivamente como consecuencia de la
suma de las acciones individuales de los agentes oferentes y demandantes. Esto permite
asegurar que los precios y cantidades resultantes del equilibrio oferta-demanda, determinen un
par nico, el cual representar un equilibrio estable referencial. Particularmente, el precio de
equilibrio del mercado actuar como seal fundamental para el nivel de produccin que cada
oferente particular deber poner en el mercado.
b) Competencia monopolstica
Este tipo de competencia se diferencia de la competencia perfecta en que el producto de cada
vendedor difiere del producto de los restantes vendedores. Cada vendedor tiene una demanda
para su producto, y puede determinar el precio en el mercado (tiene poltica de precios).
c) Oligopolio
El oligopolio de oferta es una forma de organizacin de mercados en la que existe un grupo
limitado de vendedores, que ofrecen el mismo producto, de forma que la estrategia que adopta
cada uno de ellos influye sobre el precio y est condicionada por la estrategia de los restantes.
En esta situacin no existe un equilibrio claro, ya que vara segn las actuaciones de cada
vendedor. Esto puede dar lugar a un acuerdo indeseable entre los vendedores en el que se
pueden repartir el mercado y fijar los precios.
En competencia perfecta el precio del

mercado, llamado precio de equilibrio, se
forma como consecuencia de la suma de las
acciones individuales de los agentes oferentes y
demandantes.
d) Monopolio
En el caso extremo de un solo vendedor en el mercado, se define una situacin de monopolio.
El monopolista, al controlar la cantidad total ofrecida en el mercado, influye sobre el precio que
se sita al nivel que le produce el beneficio mximo. En comparacin con la competencia
perfecta, el equilibrio da lugar a un precio ms elevado y a una cantidad de equilibrio menor,
con la obtencin de un beneficio extraordinario para el monopolista. En esta situacin existe,
adems, la posibilidad por parte del monopolista, de realizar una poltica de discriminacin de
precios cuando es posible separar a los compradores en dos o ms grupos que dan lugar a las
demandas respectivas.
91
e) Monopsonio
Se produce cuando hay un solo comprador en el mercado. El equilibrio se caracteriza por un
precio ms bajo y una cantidad tambin ms baja que en una situacin de competencia
perfecta.
2.2 Caractersticas de los Mercados Agropecuarios

Los mercados de productos de origen agropecuario y agroindustrial presentan caractersticas
particulares, de las cuales se pueden citar como las ms destacables:
a) Produccin atomizada y geogrficamente dispersa en el sector de materias primas.
Esta caracterstica se observa en los mercados de productos agropecuarios, proporcionndoles
un alto grado de competencia interna y determinando que el acopio se transforme en una fase
imprescindible dentro del proceso comercial. Esto se puede visualizar claramente en una parte
importante de los pequeos productores lecheros, en la mayora de los productores de cereales
(maz y trigo), en los pequeos productores de hortalizas, en los productores de frutas, entre
otros.
b) Las empresas de procesamiento y distribucin concentran la demanda por las
materias primas agrcolas. Esta observacin sugiere que algunos de los mercados agrcolas
chilenos se acercan al modelo de monopsonio u oligopsonio. Esto implica que las empresas
compradoras tienen poder para determ inar el precio de compra de las materias primas. Por
ejemplo, la produccin industrial de leche y la fruta de exportacin se concentra en pocas
industrias lcteas y empresas exportadoras.
c) Produccin estacional asociada a ciclos biolgicos (vegetales y animales). La
estacionalidad influye directamente en la variabilidad de precios de estos productos durante el
ao y en la importancia estratgica del almacenamiento para efectos de un abastecimiento
regular del mercado. As, se puede observar que en el caso de hortalizas como el tomate se
han desarrollado mtodos como el cultivo bajo plstico que permite suavizar la estacionalidad
de la oferta durante el ao. Por otro lado, en el caso de frutas, como manzanas Granny Smith y
peras Packams Triump, se han desarrollado procesos de postcosecha que permiten abastecer
en forma estable a los consumidores a travs del ao.
d) Productos de carcter perecedero. El carcter perecedero de las hortalizas, flores y frutas
frescas impide su almacenamiento indefinido, siendo las mermas un componente importante de
los costos de comercializacin y un criterio para determinar el precio de venta. No obstante, se
han desarrollado con xito algunos mtodos que permiten aumentar la vida til comercial de
algunos productos de estos rubros. Como ejemplo se puede mencionar el desarrollo de tomates
de larga vida.
e) Produccin que admite multiplicidad de formas de consumo asociada a la variabilidad
de los recursos naturales a lo largo del pas (suelos y clima). Esto determina una gran
posibilidad de diversificacin de destinos comerciales para los diversos productos primarios y
derivados, desde el consumo directo hasta el consumo intermediado por industrias de
procesamiento.
92
A partir de estas caractersticas, el anlisis de los mercados enfrenta tres problemas

fundamentales:
1 La visin del mercado, la que implica que el anlisis del mercado de un producto no puede
efectuarse en forma aislada. En tal sentido debe necesariamente considerarse los
requerimientos de los consumidores y la competencia de actuales y potenciales productos
sustitutos.
2 El mbito geogrfico, el que determina la obligada referencia del anlisis a los mercados ya
sea internacional, nacional, regional o local. Todos los mercados pueden considerarse como
interdependientes y con estructura, conducta y desempeo propios.
Por ejemplo, la oferta de uva de mesa localizada en San Felipe dista mucho de la oferta de uva
de mesa producida en el Valle de Copiap, principalmente en relacin con la conducta y
desempeo. La uva del Valle de Copiap es la primera en llegar a los mercados del Hemisferio
Norte, llega en un perodo en el cual hay un importante dficit por lo cual obtiene un mejor
precio, lo que implica un mejor desempeo de esta produccin. Esto ltimo lo asegura en gran
medida la posicin geogrfica.
3 La dimensin temporal, la que se refiere al perodo de anlisis y los efectos de la
temporalidad, los cuales influyen en la visin estratgica de los agronegocios, respecto de la
oportunidad de participacin en el mercado. No es lo mismo llegar a un mercado mayorista de
frutas y hortalizas del Gran Santiago cuando la oferta es marginal que cuando su oferta es
mxima. En el primer caso existe una alta probabilidad de que los precios sean mucho mayores
y por ende se presenten asociados a una mayor rentabilidad, en el segundo caso lo ms
probable es que la rentabilidad sea mnima o incluso haya prdidas.
Asimismo, adems de la organizacin (estructura) de los mercados agrcolas, podemos
introducir la vinculacin de dichos mercados con el comercio exterior. As, podemos tener:
a) Mercados de productos no transables: Corresponde a aquellos cuya produccin nacional
satisface completamente al consumo, luego no se verifican importaciones ni exportaciones. En
estos mercados los precios son muy variables por cuanto se puede observar una dinmica de
precios conocida como el teorema de la telaraa, la que plantea que los agricultores ofrecen
sus productos, en la conviccin que los precios futuros son iguales a los del pasado inmediato.
Se puede observar con mayor frecuencia en los mercados hortcolas de consumo fresco.
b) Mercados de productos transables importables: La produccin nacional no permite cubrir
todas las necesidades, por lo que deben realizarse importaciones. Aqu el precio relevante
depende del precio internacional, del nivel de los aranceles y del tipo de cambio. El grueso de
los productos agrcolas y agroindustriales se comporta como este mercado, v.g. aceite, azcar,
carne bovina, arroz, maz, leche, trigo, harina, otros.
c) Mercado de productos transables exportables. La produccin nacional es superior al
consumo nacional, exportndose el supervit. El precio relevante depende del precio
internacional considerando el precio del producto ms los costos de ponerlo sobre el medio de
transporte en el pas de origen (FOB) y del tipo de cambio. Ejemplo de este tipo de mercado
son las frutas de exportacin, el vino, la cebada malteada, la carne de ave y la carne de cerdo.
93
En el mbito agrcolas, en aquellos productos

que no requieren de procesamiento industrial,
la
comercializacin
puede
ser
realizada
directamente por los productores al consumidor
final
o
mediante
agentes
comerciales
intermediarios.
2.3 Complejos Productivos y Cadenas Agropecuarias
En el mercado de productos agropecuarios se ha desarrollado, de modo creciente, la formacin

de complejos productivos o Cluster, que es una concentracin sectorial y/o geogrfica de
empresas que se desempean en las mismas actividades o en actividades estrechamente
relacionadas tanto hacia atrs, hacia los proveedores de insumos y equipos, como hacia
delante y hacia los lados, hacia industrias procesadoras y usuarios as como a servicios y
actividades estrechamente relacionadas con importantes y acumulativas economas externas,
de aglomeracin y especializacin (por la presencia de productores, proveedores y mano de
obra especializada y de servicios anexos (especificar el sector) y con la posibilidad de llevar a
cabo una accin conjunta en busca de eficiencia colectiva.
La eficiencia del conjunto del complejo es mayor a la de cada empresa aisladamente, por las
externalidades que genera cada empresa para las dems; es decir, la accin de cada empresa
genera beneficios tanto para s, como para las dems empresas del complejo, por las razones
que se sealan:
1. La concentracin de empresas en una regin atrae ms clientes, con lo que el mercado
se ampla para todos ms all de lo que sera el caso s cada una estuviese operando
aisladamente.
2. La fuerte competencia a que da lugar esta concentracin de empresas se indica con
mayor especializacin, divisin de trabajo, y, por ende, mayor productividad.
3. La presente interaccin entre productores, proveedores y usuarios, facilita e indica un
mayor aprendizaje productivo, tecnolgico y de comercializacin.
4. Las repetidas transacciones en proximidad con los mismos agentes econmicos genera
mayor confianza y representacin lo que redunda en menores costos de transaccin.
5. La existencia del complejo, con convivencia de s, facilita la accin colectiva del conjunto
en pro de metas comunes (comercializacin, capacitacin, campaas de normas de
calidad, etc.).
En distintos planos, las pequeas empresas se encuentran en una posicin de desventaja con
respecto a los ms grandes. La mayor flexibilidad que se les atribuye justamente por su
tamao y su organizacin frente a aquellos no parece sacrificarse en las condiciones
relativamente precarias (mercados imperfectos y falta de capital humano) en que suelen operar
en el pas. Esta posicin de desventaja se debe a veces a reales economas de escala lo cual
hace que sean servicios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces, no
obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsnico monoplico en que suelen
operar en el pas, esta posicin de desventaja se debe a veces a reales economas de escala,
94
lo cual hace que sean socios menos eficientes o menos atractivos en los negocios. Otras veces,
no obstante, la desventaja se debe al ejercicio del poder monopsnico o monoplico de otras
empresas. Por ltimo, hay tambin factores que inducen a las firmas ms grandes a incurrir en
una serie de ineficiencias, tanto a nivel de la propia empresa como de la sociedad, que
finalmente repercute en forma negativa sobre las empresas de menor tamao (PYME).
Estas ineficiencias se traducen en una presin a la baja de los precios al productor y en precios
altos a nivel de consumidores.
Otra consecuencia, en el caso de los productores de leche y otros cultivos, es que muchos
productores pequeos estn siendo eliminados de la cadena de proveedores, ms rpidamente
de lo que debiera ser, igual ocurre con numerosas pequeas agroindustrias y productores de
mquinas, herramientas y otros insumos. Otra consecuencia es que los consumidores,
mayormente de ingresos medios y bajos, tienen que pagar precios ms altos, impuestos por las
empresas, entre otras razones, para absorber los altos costos de desarrollo de marcas y de la
publicidad, la rpida introduccin de nuevos productos y envases, as como los costos de
inversiones en tecnologa avanzada para condiciones que necesariamente no son.
Slo si se toman en cuenta los encadenamientos y los efectos de stas sobre el empleo, la
tecnologa, la equidad y la localizacin geogrfica, las consecuencias de su desaparicin son
graves.
En general se puede observar un cambio hacia una concentracin, dado que las agroindustrias,
los importadores y los distribuidores de mayor tamao suelen tener su sede en las ciudades
ms grandes y que no siempre estn cerca de las zonas de produccin, como ocurre con las
PYME.
Una expresin grfica correspondiente al complejo lechero en el pas se presenta en la
estructura del diamante de Porter, la que se puede asimilar al esquema de la agroindustria en
general.
95
(Ver Anexo 1)
3. Agentes Comerciales y Canales de Comercializacin
Una vez analizada la organizacin general de los mercados agrcolas, y los complejos
agroindustriales en particular, es fundamental para el desarrollo de una estrategia de marketing
conocer los agentes comerciales y los canales que participan en la comercializacin de los
productos agropecuarios. Por lo tanto, mediante ejemplos concretos de la agricultura nacional
se describirn los principales agentes que intervienen en la cadena de comercializacin de los
productos agropecuarios y se definir el concepto de mrgenes de comercializacin agrcola.
En el mbito agrcola, en aquellos productos que no requieren de procesamiento industrial, la
comercializacin puede ser realizada directamente por los productores al consumidor final o
mediante agentes comerciales intermediarios. Estos agentes pueden ser mayoristas o
minoristas.
3.1 Agentes Comerciales Mayoristas
Comprenden todas las actividades involucradas en la venta de bienes o servicios a aquellos

que compran para revender. Ellos ponen menor nfasis en la promocin, el ambiente y la
ubicacin, ya que no tratan con consumidores finales, sino con comerciantes minoristas.
Las razones que justifican la existencia de los mayoristas son: La gran fuerza de venta y
promocin; poseen una alta estructura de compra y gran surtido; se reparte el volumen de
compra lo que otorga rebajas a los comerciantes; gran poder de almacenamiento; el servicio de
entrega es ms rpido que el de los productores porque se encuentran ms cerca de los
clientes; generalmente le conceden crdito a sus clientes; ellos asumen algunos riesgos de
titularidad de los productos; proporcionan a sus proveedores alta informacin sobre el mercado;
y ayudan a los detallistas a mejorar sus operaciones.
Los principales tipos de mayoristas son:
Comerciantes mayoristas: Son negocios independientes que adquieren la titularidad de los
productos que compran. Se conocen como distribuidores o almacenes de abastecimiento de
materias primas.
Mayoristas de servicio completo: Otorgan servicios de manejo de inventarios,
mantenimiento de fuerzas de venta, ofrecimiento de crditos, realizan entregas y proporcionan
ayuda administrativa. Entre ellos estn los comerciantes al mayoreo que venden
principalmente a detallistas y les brindan una serie completa de servicios, y los distribuidores
industriales, los que venden a industriales, dando servicios como manejo de existencias,
ofrecimiento de crdito y de entrega.
96
Mayoristas de servicio limitado: Ofrecen menos servicios a sus proveedores y clientes.

Entre ellos encontramos a: Mayoristas de entrega contra pago, tienen una lnea limitada de
productos de movimiento rpido y generalmente no dan servicio de entrega, se les paga y
entregan el producto de inmediato. Mayoristas mviles, slo venden y entregan, manejando
una lnea limitada de productos semiperecederos. Revendedores que no manejan
existencias, operan en las industrias a granel, no llevan inventarios, reciben un pedido
localizando al productor, embarcan la mercadera y asumen el riesgo desde que aceptan el
pedido hasta que lo entregan al cliente. Cooperativas de productores, son propiedad de
miembros y agrupaciones agrcolas que producen para vender en mercados locales. Las
utilidades se distribuyen entre los cooperados al finalizar el ao. Mayoristas de pedido por
correo, envan catlogos descriptivos a clientes detallistas, industriales e instituciones, no
mantienen fuerzas de ventas y los pedidos se remiten por correo o medios de transporte
eficiente.
Corredores y agentes: No adquieren la titularidad de los bienes y slo desempean algunas
funciones facilitando la compra y venta, obteniendo una comisin por ello. Se especializan en
lneas de productos o tipos de clientes. Los corredores renen a vendedores y compradores y
los ayudan en la negociacin, cobrando una comisin a quien los contrata. Los agentes
representan a compradores y vendedores sobre una base ms permanente, existiendo distintos
tipos de agentes: Agentes de los fabricantes, agentes de ventas, agentes de compra y
comerciantes comisionistas.
Sucursales y oficinas de fabricantes y detallistas: Estas ventas se hacen a travs de
mayoristas independientes, existiendo dos tipos de ventas al por mayor: (1) Sucursales de
ventas y oficinas, en ellas los fabricantes venden sus propios productos para controlar su
inventario, mejorar sus ventas y promocin; (2) oficinas de compras, su rol es similar al de los
agentes y corredores, pero es parte de la estructura del comprador.
Mayoristas diversos: Se da en el caso de las uniones agrcolas, entre otros, y son
mayoristas especializados.
3.2 Modalidades de Venta en el Proceso Comercial

La venta de productos agrcolas se manifiesta en distintas modalidades. A continuacin se
describen tres modalidades frecuentemente utilizadas:
Venta en libre consignacin
Consiste en comercializar los bienes producidos a travs de un consignatario, el cual es un
agente comerc ial que vende los productos por encargo del oferente y cobra comisin por su
servicio. Esa comisin se aplica por lo general al precio de venta.
La libre consignacin es una modalidad de venta que frecuentemente es usada en productos
que presentan grandes fluctuaciones de precio, ya que los agentes comerciales no quieren
asumir los riesgos de otras modalidades de venta. En tal sentido, los productores estn
obligados a aceptar esta modalidad de venta cuando no encuentran agentes comerciales que
puedan ofrecerles otras formas de venta o cuando stos ofrecen un precio ms bajo.
97
Venta de libre consignacin con mnimo garantizado

Este sistema, a diferencia del anterior, pretende compartir el riesgo entre el productor y el
agente comercial. Desde este punto de vista pueden existir precios iguales, superiores o
inferiores al mnimo garantizado. En el caso de los precios inferiores, que es el ms crtico, el
agente comercial cubrir las prdidas. Por ejemplo, en el caso de una empresa exportadora de
fruta, que le ofrece a un productor de uva de mesa un precio de dos dlares de retorno por caja
exportada, y resulta que l la vendi a un dlar, igual le tiene que pagar los dos dlares al
productor. En el caso de que la uva se transe a un precio ms alto que el mnimo garantizado,
los retornos tendrn que estar en concordancia con este precio.
Venta en firme
En esta modalidad de venta, el agente comercial es el que asume los riesgos del negocio, ya
que ste compra el producto y toma posesin de l, considerando el riesgo que ello implica.
Como los riesgos son asumidos en su totalidad por el agente comercial, esta forma de
transaccin es frecuente cuando las expectativas de precios son favorables.
En el caso de las exportaciones de fruta, se registran las tres modalidades de venta descritas.
Sin embargo, frente a buenas expectativas de precio predomina la venta en firme. En caso
contrario las ms utilizadas son las ventas en consignacin. En el mercado interno existe de
preferencia la venta en firme, presentndose las otras formas en menor proporcin, debido
fundamentalmente a las confianzas generadas entre productores y agentes comerciales.
En la Figura 1 se puede observar una aproximacin de los diferentes caminos que puede
seguir un producto agrcola hasta llegar al consumidor final.
En el mercado interno existe de preferencia la

venta en firme, presentndose en menor
proporcin la venta en libre consignacin con
mnimo garantizado, debido fundamentalmente
a las confianzas generadas entre productores y
agentes comerciales.
98
3.3 Ejemplos de Canales de Comercializacin
Con la finalidad de realizar una aproximacin del proceso comercial agrcola, se presentan a
continuacin para algunos productos agropecuarios, ejemplos de los principales agentes
comerciales que intervienen en la comercializacin de estos productos.
Trigo:
El productor: En rigor el productor no es un agente comercial, sin embargo en el mercado del
trigo ste por lo general realiza actividades comerciales y concreta la primera transaccin
comercial al vender el trigo a la industria molinera.
Los molinos: Constituyen el segundo nivel en el canal de comercializacin y su funcin es
trasformar el trigo en harina. Esta ltima puede tener diferentes grados de incorporacin de
valor agregado y por tanto generar un importante nmero de subproductos comerciales. Por
ejemplo, harina corriente, harina con polvos de hornear, harina integral, etc. Dichos
satisfactores son comercializados por las empresas molineras a las panaderas individuales o
bien a las panaderas incorporadas en los supermercados.
99
Las panaderas: Son agentes comerciales detallistas, su funcin es generar un satisfactor apto
para el consumidor final que es el pan en sus ms diversas formas. Estos agentes comerciales
se presentan como panaderas individuales, cadenas de panaderas especializadas y
panaderas incorporadas a los supermercados.
Cultivos industriales (Remolacha, oleaginosas y tabaco):
El productor: Este generalmente aporta con la tierra y su trabajo.
La empresa procesadora: Ella proporciona asistencia tcnica y financiamiento para la
produccin que puede ser de remolacha, oleaginosa o de tabaco. sta una vez que se cosecha
la materia prima compra la produccin, la cual generalmente est asociada a un contrato que se
establece antes de desarrollar la explotacin con que asegura que esa produccin ser utilizada
por la empresa para su posterior procesamiento. Al respecto, este tipo de empresa tiene este
comportamiento debido a que as puede resguardar los volmenes adecuados y
compatibilizarlos con su tamao de planta para de esta forma garantizar una rentabilidad
adecuada. Los principales productos que generan estas empresas procesadoras son azcar,
aceites y cigarrillos.
Agentes comerciales mayoristas: stos se encargan de distribuir los productos mencionados a
los diferentes agentes detallistas.
Agentes comerciales detallistas: En el caso de los aceites y del azcar, los supermercados y
los almacenes de abarrotes son los principales agentes comerciales que venden estos
productos. En el caso de los cigarrillos, existe una gran diversidad de agentes detallistas,
kioscos, restoranes, discotecas, casinos, supermercados, tabaqueras, entre otros.
Frutas: Mercado Interno
El principal mercado es la Regin Metropolitana y all se comercializa principalmente a travs de
los canales de comercializacin: productor mayorista detallista consumidor final (es la ms
comn), productor a minorista (supermercados y fruteras) y entrega directa al consumidor.
Productor: En el mercado interno, un nmero importante de productores comercializa
directamente su produccin (descarte de exportacin) en las Ferias Mayoristas de Santiago.
Ferias Mayoristas: A travs de estos agentes comerciales mayoristas se comercializan
mayoritariamente las frutas que se venden en Santiago.
En Chile, las transacciones que se generan a nivel del comercio mayorista de alimentos
hortofrutcolas se expresan a travs de las cuatro instalaciones comerciales especializadas:
Central de Abastecimiento Lo Valledor, Feria Mapocho (Vega), Feria Poniente e, iniciando
actividades, Mercado Mayorista Mersan (Ver Cuadro 1.).
Estos mercados movilizan, prcticamente, la totalidad de las transacciones mayoristas
hortofrutcolas centralizadas que se realizan en Santiago y constituyen ms del 50% del total de
las transacciones de este tipo de productos que se realizan en Chile.
100
El volumen de transacciones que satisfacen los mercados mayoristas es muy elevado, y

equivale, en trminos de productos brutos, a algo ms de 221.0 kg./hbte., en l997, considerando
solo la poblacin de Santiago, principal centro consumidor del pas.
Fruteras: Son agentes comerciales detallistas que se abastecen preferentemente de los

mercados mayoristas y comercializan la fruta a los consumidores finales. Las tendencias del
comercio detallista sealan que esta clase de agentes comerciales deberan empezar a
desaparecer con el correr del tiempo. No obstante, existen experiencias exitosas en este tipo de
agentes, las cuales se sustentan en comercializar productos diversificados y de alta calidad a
precios competitivos con los supermercados.
Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que al igual que el anterior,
enfrenta al consumidor final, ofrecindole a ste una serie de productos. En los ltimos aos los
supermercados han tenido un crecimiento y desarrollo muy importante que se refleja en el
aumento de la participacin de stos en el comercio detallista de frutas y hortalizas. La razn de
esta mayor participacin, hacia la cual deben apuntar los mejoramientos tcnicos y comerciales
no slo de frutas, radica en varios aspectos, entre los cuales se pueden sealar:
La calidad y variedad de los productos ofrecidos.

Las estrategias comerciales aplicadas (precios, publicidad, distribucin, desarrollo de
productos).
La optimizacin del tiempo al momento de hacer las compras quincenales o mensuales (se
encuentran la mayora de los alimentos concentrados en un solo lugar).
La necesidad actual por productos de mayor valor agregado, que demanden menor tiempo
para su preparacin.
La mayor transparencia en los precios y calidad de los productos ofrecidos.
101
Frutas: Mercado Externo

El intermediario mayorista (exportadora y recibidor) es el ms utilizado (generalmente, presta
servicios de procesamiento y adems comercializa). En menor escala, el productor exporta
directamente.
Productor exportador: Este agente comercial mayorista no se presenta con mucha
frecuencia. No obstante, existen productores de gran escala que pueden generar un volumen
adecuado para la exportacin. En tal sentido este agente comercial desarrolla ntegramente su
proceso exportador.
Exportadora: Agente comercial mayorista que comercializa la fruta producida por diferentes
productores, genera un volumen apropiado y exporta. Por lo general, este agente comercial
proporciona a los productores la asesora tcnica y el financiamiento total o parcial del proceso
productivo y comercial, el cual es descontado de los retornos de exportacin una vez que ha
finalizado el proceso exportador. Estos agentes, adems, cuentan con una red de
comercializacin fluida y servicios de apoyo asociados en los mercados de destino, lo cual les
asegura en gran medida la colocacin de los productos en el extranjero.
Recibidor: Agente comercial mayorista presente en los mercados de destino, el cual establece
relaciones de intercambio comercial con las empresas exportadoras de frutas y posteriormente
coloca el producto en el mercado domstico del pas de destino. En ste, los recibidores tienen
contactos con agentes comerciales detallistas y mayoristas que canalizan el producto hasta el
consumidor final.
Supermercado: Agente comercial detallista de gran relevancia, al igual que en Chile, en los
mercados de destino de fruta chilena; generalmente se abastece de los recibidores.
Hortalizas: Mercado Interno
Productor: En este caso los productores realizan funciones comerciales. Muchos de ellos
cuentan con un transporte que les posibilita llegar a los mercados mayoristas y detallistas y
comercializar sus hortalizas y chacras.
Transportista: Este agente comercial mayorista realiza varias funciones comerciales, entre las
cuales destacan el acopio y la venta. Por lo general comercializan sus productos en las ferias
mayoristas.
Acopiador: Agente comercial mayorista cuya funcin es acopiar productos y comercializarlos
preferentemente en las ferias detallistas. Por lo general, consiguen los productos en las
explotaciones agrcolas localizadas en sectores perifricos de las grandes ciudades.
Embarcador: Su funcin es comprar productos en las ferias mayoristas de Santiago y
comercializarlos al por mayor o al detalle en regiones.
Ferias Mayoristas: Estos agentes comerciales (los localizados en Santiago) son responsables
de la comercializacin de ms del 80% de total de hortalizas y chacras que se comercializan en
todo Chile.
102
Supermercados: Este agente comercial detallista por lo general no obtiene sus hortalizas de
las ferias mayoristas, salvo en eventuales ocasiones. El agente se abastece mayoritariamente
de los productores en forma directa. Con ellos establece contratos de manera de asegurar un
abastecimiento y calidad constante a travs del ao. Actualmente, y tambin a futuro, los
supermercados presentan un sitial de preferencia en el comercio detallista de alimentos. Sin
embargo, es necesario precisar que gran parte del negocio del supermercado se realiza en el
mbito financiero, hecho que se materializa en el retraso considerable con que pagan las
mercaderas compradas a los agricultores, principalmente hortcolas.
Ferias libres: Son otro agente detallista que se abastece, a diferencia del anterior, casi en su
totalidad de las Ferias Mayoristas.
En la comercializacin de frutas al mercado externo

el intermediario mayorista (exportadora y recibidor)
es el ms utilizado, ya que generalmente presta
servicios de procesamiento y adems comercializa.
En
menor
escala,
el
productor
exporta
directamente.
Carne Ovina
Los niveles de la cadena comercial formal de la carne ovina son bsicamente dos: Mayoristas
(mataderos y ferias) y Minoristas (carniceras y supermercados). En la actualidad, la creciente
demanda por servicios de comercializacin, producto del aumento sostenido en el nivel de
ingresos de la poblacin chilena y de la insercin cada da ms activa de la mujer en el trabajo,
ha generado una mayor participacin de las cadenas de supermercados en el nivel detallista.
Esto ltimo permite proyectar que esta va comercial debera tener un papel ms relevante en el
futuro prximo, donde el supermercado adquirira el producto directamente a nivel de productor
(en ocasiones, cuya propiedad est ligada al mismo dueo), reducindose la accin de
mataderos slo a la prestacin de servicios de faenado.
No deja de ser relevante la comercializacin informal llevada a cabo en las cercanas de los
predios o en ellos mismos, entre el productor y minoristas / consumidores, adems de aquel
fruto del robo.
Agentes Comerciales que Participan de la Comercializacin de la Carne Ovina
Feria ganadera: Corresponde a un agente comercial mayorista, cuyo rol es ofrecer un servicio
de apoyo a la comercializacin. Dicho apoyo consiste en generar el contacto y flujos de
informacin (tipo de animales, calidades y precios) entre productor (oferta) y otros agentes
comerciales (demanda), entre los cuales se encuentra el matadero (mayorista), y las carniceras
y supermercados (ambos detallistas). El producto que se transa en la feria ganadera es ganado
en pie.
El precio del servicio que presta la feria ganadera generalmente es un porcentaje que cobra a
ambas partes (3% por lado).
103
Asociado a este agente comercial se genera el primer mercado derivado, que es el de ganado
ovino en pie. En este, por un lado estn los oferentes (productores) y por otro la demanda
generada por mataderos y carniceras.
Matadero: Agente comercial mayorista de carcter agroindustrial que tiene entre sus funciones
la transformacin del producto primario (ganado en pie) en uno apto para el consumo de
agentes comerciales detallistas y consumidores finales (carne en vara), y la comercializacin de
carne en vara.
Este agente comercial es responsable de generar el segundo mercado para este tipo de
productos, tal es el de la carne ovina en vara. Los oferentes corresponden a los productores y
ferias ganaderas, y los demandantes a carniceras y supermercados, principalmente.
Carniceras: Corresponde a un agente comercial detallista, el que se encarga de enfrentar al
consumidor final proporcionando una serie de productos aptos para el consumo. La forma en
que este agente comercializa sus productos es en cortes y al estado fresco.
Este agente comercial es responsable, en conjunto con el supermercado y los restoranes, de
generar el tercer mercado de la carne ovina, tal es el mercado de la carne en cortes.
Supermercados: Corresponde a un agente comercial detallista que, al igual que el anterior,
enfrenta al consumidor final ofrecindole una serie de productos (cortes de carne ovina). La
forma en que comercializa estos productos es en cortes al estado fresco y congelado.
104
Restoranes: Este agente comercial no figura explcitamente en el canal de comercializacin, sin

embargo, es necesario hacer una mencin especial de l debido principalmente a los cambios
en los hbitos de consumo de la poblacin chilena. En Chile, por razones expuestas
anteriormente, en los ltimos 5 aos los alimentos preparados han adquirido un papel relevante
en la alimentacin de la poblacin.
3.4 Mrgenes de Comercializacin en Productos de Origen Agropecuario y

Agroindustrial
En el estudio de los mrgenes de los productos agropecuarios existen dos opciones para su
anlisis. La primera de ellas tiene relacin con los mrgenes de precios y la segunda con los
mrgenes de comercializacin.
Mrgenes de precios: Corresponden a aquellos diferenciales de precios que se generan entre
los diferentes niveles del canal de comercializacin. Por lo general, este concepto se aplica a
aquellos productos que en su paso por el canal de comercializacin no presentan grandes
transformaciones. Por ejemplo: La comercializacin de frutas frescas, en la cual, si bien es
cierto hay incorporacin de valor, el satisfactor esencial no es alterado o transformado, vale
decir, se produce una manzana y se consume una manzana. En este escenario, la
determinacin de los mrgenes de precios, constituye una aproximacin adecuada de la
participacin en el precio final de los diferentes agentes comerciales que participan del proceso.
Mrgenes de comercializacin: Corresponden a aquellos diferenciales de precios
estandarizados que se generan en los diferentes niveles del canal de comercializacin. En tal
sentido este concepto es recomendable aplicarlo a productos que en su paso por el canal de
comercializacin presentan grandes transformaciones.
Por ejemplo, en el mercado de la carne bovina chilena, el producto pasa por tres mercados, pie,
vara y cortes, generndose en cada uno de ellos diferentes niveles de incorporacin de valor y
diferentes productos. El producto que se transa en mercado en pie son animales, en cambio el
producto que se comercializa al detalle es carne en cortes, vale decir productos muy diferentes.
Entonces, para poder hacer una estimacin ms real de la participacin en precio final de cada
agente comercial, es recomendable trabajar con coeficientes de conversin. Al respecto, 1 kilo
de novillo vivo no es equivalente a 1 kilo de carne en cortes, pero si, aproximadamente 2 kilos
de novillo vivo son equivalentes a 1 kilo de carne en cortes.
Asimismo, para cualquiera de los escenarios descritos, dado que existe en algunas ocasiones la
percepcin de que algunos agentes comerciales tienen una participacin en el precio final del
producto inferior o superior a lo esperado, es necesario revisar algunos conceptos que permiten
clarificar tal situacin. En tal sentido, a veces, se escucha hablar que un determinado agente
comercial se lleva la mayor parte del precio final, lo cual no significa necesariamente que
gane ms, ya que este agente comercial puede haber incorporado una serie de aspectos que
mejoran el posicionamiento del producto, los cuales tienen un costo y por ende resulta obvio
que tenga un mayor margen. Igualmente, como se observa en estas definiciones, se habla de
105
niveles del canal de comercializacin. Esto quiere decir que en el canal existen distintos
mercados, como tambin diferentes agentes comerciales.
(Ver Anexo 2)
3.5 Entrega de Valor

Las funciones comerciales contribuyen a la incorporacin de valores a los productos
agrcolas/agroindustriales, mediante las utilidades econmicas de forma, tiempo, logros,
posesin e informacin, como se puede observar a continuacin:
106
4. El Canal de Marketing y la Secuencia de Agregacin de Valor
Se define como canal de abastecimiento, todas las etapas por las cuales pasa un producto
agropecuario desde que es producido hasta que es consumido. Son las actividades sucesivas
a las que se somete un bien desde el productor al consumidor. Al respecto, se plantean dos
perspectivas para agregar valor:
La perspectiva tradicional. La empresa agropecuaria produce o procesa algn producto y
luego lo vende. Por ejemplo: un agricultor introduce exitosamente una nueva variedad de
mandarinas, desarrolla el proceso productivo y luego vende la fruta. Las posibilidades de xito
de este enfoque estn condicionadas a una escasez de producto, por lo que los consumidores
no son exigentes en cuanto a calidad.
La perspectiva moderna. En ella se considera que los consumidores en el mercado tienden a
dividirse
en numerosos subproductos, cada uno de ellos con sus propios deseos,
percepciones, preferencias y criterios de compra. En este escenario, el competidor debe disear
la oferta para mercados bien definidos. Entonces, lo que corresponde es detectar una demanda
insatisfecha en alguno de estos subgrupos y elaborar una respuesta eficiente y eficaz para
satisfacerla. Por ejemplo, si existe una buena disposicin hacia el consumo de vino orgnico, la
empresa vinificadora recoge, evala y da respuesta a esta demanda insatisfecha a travs de la
generacin de un vino de las caractersticas sealadas.
Respecto de estas dos perspectivas, la segunda se constituye en la modalidad de uso en el
presente texto. En este sentido a continuacin se abordar con mayor detalle este enfoque,
marcando nfasis sobre la secuencia de entrega de valor.
Las empresas se ven a s mismas como una

parte de una sucesin de creacin y entrega
de valor (Kotler, 2001).
La creacin y entrega de valor por parte de la empresa constan de tres fases:

a) Escoger el valor 1
Representa la funcin que se debe desarrollar antes de que exista el producto. En tal sentido, el
productor debe identificar los posibles demandantes en el mercado, seleccionar en el grupo de
compradores potenciales, y desarrollar de la oferta de su producto para satisfacerlos.
Segmentacin, Seleccin de Metas y Posicionamiento (SMP) son fundamentales para el
logro de los objetivos del proceso comercial.
Porter, M. 1987.
107
Segmentacin o conocimiento de los compradores potenciales. Corresponde a la

identificacin y definicin del perfil de diversos grupos de compradores que podran requerir
productos distintos, donde cada uno es, en potencia, un mercado diferente porque sus
necesidades y deseos son nicos. Los segmentos de mercado son grupos extensos,
susceptibles de ser identificados. Un nicho es un grupo definido en forma ms estrecha que
busca una combinacin particular de beneficios. Al introducir caractersticas ms singulares, los
nichos subdividen a un mismo mercado. Los segmentos tienden a convertirse en un conjunto de
nichos. En general, los segmentos atraen a numerosos competidores, en tanto que un nicho
atrae slo a algunos.
El procedimiento de segmentacin de mercado consta de tres etapas: etapa de estudio, etapa
de anlisis y etapa del perfil. En la primera de ellas, se realizan entrevistas informales y se
forman grupos de debates para obtener una visin de las motivaciones, actitudes y conductas.
En la segunda etapa se analizan los resultados de las entrevistas y en la ltima etapa se
caracteriza cada grupo, de acuerdo con las aptitudes que los distinguen.
Las variables que se suelen utilizar en la segmentacin de mercados de consumo son:
geogrficas (regin, ciudad, clima, etc.), demogrficas (edad, sexo, tamao familia, ingresos,
educacin, ocupacin, religin, raza, nacionalidad), psicogrfica (clase social, estilo de vida,
personalidad) y conductuales (ocasionales, beneficios, frecuencia de uso, actitud hacia el
producto, etc.).
Seleccin de Metas. Revela las oportunidades de conocimiento de mercado, las que se
seleccionan en uno o ms segmentos de mercado, a los cuales ofrecerles el producto.
Una vez que se han evaluado los distintos grupos de compradores potenciales, el productor
debe decidirse a cules y a cuntos segmentos servir. En dicha seleccin la empresa puede
considerar los siguientes patrones: Concentrarse en un solo segmento, especializarse
selectivamente (selecciona varios segmentos), especializacin del producto (el productor sirve a
muchas necesidades de un grupo especfico de clientes) o cobertura de todo el mercado (el
productor sirve a todos los grupos de clientes con todos los productos que puedan necesitar).
Posicionamiento de mercado. Consiste en planear la oferta y la imagen de la empresa de
modo que el mercado de destino comprenda y valore su ubicacin en relacin con la
competencia. El productor debe decidir cuntas y cules diferencias destacar entre los clientes
meta y establecer y comunicar los beneficios singulares clave que ofrece su producto en el
mercado. Para ello, primero, la empresa debe identificar las posibles diferencias del producto,
los servicios, el personal y las imgenes que podran sealarse en relacin a la competencia.
Segundo, la empresa debe aplicar criterios para elegir las diferencias ms importantes. Tercero,
la empresa debe indicar en qu se distingue de su competidor.
b) Proporcionar el valor del producto
En este contexto, es necesario detallar las especificaciones tangibles del producto y sus
servicios. Se debe establecer el precio objetivo y el producto se debe elaborar y distribuir. En
esta etapa se desarrollan las caractersticas especficas del producto, precios y distribucin.
(Ver Anexos 3 y 4)
108
4.1 Planeacin de Programas de Comercializacin
En este punto la estrategia de comercializacin debe transformarse en un programa de

marketing, donde se toman decisiones bsicas en cuanto a gastos de marketing, mezcla
comercial y asignacin de marketing (reparto del presupuesto para marketing).
En comercializacin los recursos econmicos ms utilizados son el capital y la mano de obra.
En tal sentido, el primero de ellos est asociado a financiamiento operacional, de infraestructura
y equipamiento del proceso comercial y, el segundo, al recurso humano que participa de este
proceso.
En este contexto, las funciones de la administracin son totalmente traspasables al proceso
comercial, es decir, debe existir una planificacin que se constituya en el eje conductor en el
cual estn definidas las lneas de accin del proceso comercial.
La planificacin permite establecer y delimitar

el trabajo a realizar para el logro de los
objetivos, que en este caso son la satisfaccin
de los consumidores y la consecuente
rentabilidad del negocio.
Por ejemplo, una exportacin de uva de mesa variedad Red Globe al mercado norteamericano
requiere dar respuestas a:
Qu producir?
Considerando como premisa bsica los requerimientos del consumidor norteamericano:
150.000 cajas de 8,2 Kg de uva Red Globe, categora 1, durante el mes de febrero, producida
en San Felipe, utilizando buenas prcticas de manejo.
Cmo preparar el producto para la venta?
Procesos de packing acorde a la normativa vigente, transporte, seguros, logstica de
exportacin (comunicaciones, informacin, operaciones de compra y venta, modalidades de
pago, etc.).
A quin comercializar?
Consumidores del Estado de Nueva York, que son el mercado meta al cual se quiere llegar.
Como se puede observar, la planificacin permite establecer y delimitar el trabajo a realizar para
el logro de los objetivos, que en este caso son la satisfaccin de los consumidores y la
consecuente rentabilidad del negocio.
109
Toda vez que se ha realizado la planificacin se comienza con la organizacin de los recursos
que intervendrn en el proceso comercial. Entonces, en funcin de la demanda se comienza a
organizar los recursos, por ejemplo:
Generar los contactos:
Referente al cmo preparar el producto para la venta, se deberan establecer contactos
formales con exportadoras o evaluar la construccin de un packing (infraestructura,
equipamiento, lugar, espacio y recurso humanos) que tengan la capacidad y calidad de
procesamiento (seleccin, embalaje, transporte) para el volumen de fruta que se requiere
comercializar. Igualmente, asegurar un transporte ptimo para que el producto llegue en buenas
condiciones y en el tiempo planificado al mercado de destino. Hay que recordar que el perodo
en que llegue el producto al mercado es fundamental para una gestin exitosa, retrasos pueden
implicar prdidas considerables.
Por ltimo, respecto al para quin producir, se deberan generar vnculos comerciales con los
recibidores (agentes comerciales mayoristas) en el mercado norteamericano que en lo posible
aseguren la rentabilidad del negocio. Ver posibilidades de avanzar en la cadena de
comercializacin interna.
Posterior a la organizacin de los recursos, stos pasan por un proceso de integracin que
permite enfrentar el proceso comercial en forma integral. Por ejemplo, en el caso de que se
obtenga la uva para el pedido de las 150.000 cajas, y se tiene organizado el sistema packing,
se genera el vnculo, vale decir, se contrata el servicio de transporte que permita conectar la
produccin de uva con el empacado.
Luego de cumplidas las funciones anteriores se ejecuta el proceso comercial. Para ello se debe
dirigir los recursos de manera de hacer andar el negocio. En sntesis, se concretan las
actividades sealadas anteriormente; por ejemplo, se dirigen todos los subprocesos, cosecha
de uva, transporte al packing de acuerdo a las capacidades de procesamiento de ste,
procesamiento, transporte a mercado de destino, trmites operacionales y venta.
Por ltimo, en cada una de las funciones administrativas del proceso comercial se debe llevar a
cabo un control, el cual permite verificar si lo que se est haciendo est bien o mal, y si est
mal se proponen medidas correctivas. Por ejemplo, si el packing no est recibiendo el volumen
de fruta planificado producto de escasez de mano de obra en la cosecha, se puede tomar la
decisin de contratar ms personal o bien ofrecer bonos de productividad, siempre y cuando no
afecte negativamente el resultado operacional del negocio.
4.2 La Infraestructura Asociada al Proceso de Marketing Comercializacin

En el proceso de marketing resulta fundamental contar con recursos que posibiliten una gestin
comercial exitosa.
En el caso chileno, las posibilidades de desarrollo de su sector agropecuario estn asociadas a
la apertura de nuevos y mejores mercados, como tambin a la mantencin de los actuales,
tanto en el mbito interno como internacional. En este sentido es importante contar con
adecuados sistemas de:
110
Estandarizacin de productos, normalizacin y equipos que posibiliten ofrecer al mercado un

producto de caractersticas organolpticas y de calidad que sea preferido por los consumidores.
Embalaje, cajas, bolsas, generadores, maquinarias de envasado.
Gestin integral de la comercializacin, disposiciones de personal, mquinas y equipos
coordinadas eficientemente en funcin del proceso comercial.
Almacenaje y refrigeracin, plantas adecuadas a los requerimientos de volumen y calidad de
los productos a comercializar.
Comunicaciones, redes telefnicas, fax, correo electrnico, Internet.
Informacin de mercado, precios, volmenes, mercados de destino, posibilidades de nuevos
negocios, colocacin de productos.
Financiamiento, banco que opere eficientemente.
Transporte martimo, terrestre y areo, espacios y reservas.
Recursos humanos, altamente calificados en los diferentes niveles del proceso comercial.
Logstica, profesionales que planifiquen, controlen y apoyen la gestin comercial.
Gestin comercial, profesionales y tcnicos que aseguren una gestin comercial eficiente.
Seguros contra riesgos fsicos y de mercado.
Infraestructura y equipos, plantas de faenamiento de ganado acorde a las exigencias de
calidad futuras.
Comercializacin mayorista, ferias ganaderas y hortofrutcolas.
Sanidad vegetal y animal (SAG).
Apoyo pblico (ProChile, Corfo, FIA, entre otros).
En el caso chileno, las posibilidades de

desarrollo de su sector agropecuario estn
asociadas a la apertura de nuevos y mejores
mercados, como tambin a la mantencin de
los actuales, tanto en el mbito interno como
internacional.
111
5. Decisiones de Marketing en Productos
Una vez que se han analizado las oportunidades y riesgos del mercado, seleccionado el
mercado y conocidos los consumidores, se debe analizar las decisiones de marketing
relacionadas con los aspectos de desarrollo de sus estrategias.
La toma de decisin en marketing involucra un anlisis complejo, en el cual se debe decidir
cmo se manejarn, principalmente, cuatro aspectos. Ellos son el Producto, el Precio, la
Promocin y la Plaza. Sobre ellos hay que tomar decisiones para satisfacer a los consumidores
y satisfacer los objetivos de rentabilidad de las empresas.
5.1 El Producto
Se define como todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o deseo. Son
una complejidad de atributos tangibles e intangibles, incluidos beneficios o conveniencias
funcionales, sociales y psicolgicas. Un producto puede ser un bien, un servicio, una idea o una
combinacin de los tres. En general, lo que se vende es la satisfaccin esperada de la compra
del producto.
Para que un producto sea adecuado para comercializarlo debe poseer especificaciones
tcnicas que respondan a las necesidades y deseos por parte del consumidor.
Entonces se deben tomar decisiones respecto de los atributos organolpticos y comerciales de
los productos, como:
Calidad. Se refiere a las caractersticas generales de un producto que son valoradas por los
consumidores. En la actualidad, y a futuro, dado los escenarios de competencia y
competitividad que hay en los mercados, la excelente calidad y su permanencia en el tiempo
deben ser reglas obligadas para subsistir en estos escenarios. Su control debe ser eficiente
para crear una buena imagen de los productos y de la empresa en los clientes.
Un exportador de fruta detecta en su proceso de control de calidad que sus duraznos estn
siendo embalados machucados, esto implica que al mercado de destino llegarn en
condiciones deplorables y, por tanto, percibirn un precio ms bajo o en el peor de los casos no
tendrn comprador. Qu hacemos? Revisar el proceso, desde la cosecha hasta el embalaje, y
mejorar el aspecto que est ocasionando el problema, as se cuida el negocio. En el caso que
no se solucione el problema, las prdidas de corto y largo plazos pueden ser considerables.
Hay que recordar que una noticia mala se propaga muchas ms veces que una buena.
Diseo. Es el resultado de cmo se concibe, planea y elabora un producto. Frecuentemente, la
posicin que ocupan algunos productos en el mercado est dada por el estilo del producto ms
que por su valor intrnseco.
112
Diseo que se Encuentra en la Mayora de las Empresas Vitivincolas

El producto esencial de las empresas vitivincolas es la elaboracin de vinos. Una vez
elaborado el vino viene una fase de incorporacin de valor, con grandes esfuerzos por
desarrollar un producto que satisfaga los requerimientos de los consumidores. Estos esfuerzos
implican tomar decisiones respecto del diseo de la botella, el rotulado, la cpsula, el corcho,
entre otros.
Por ejemplo, Qu decisiones debe tomar una empresa vincola respecto del diseo del
producto? Una decisin podra abarcar los siguientes atributos:
Botella de 700 cc, de forma levemente cnica y de un vidrio de alta calidad

Corcho largo de una pieza
Cpsula de plomo
Etiqueta con un fondo de un cuadro de un pintor chileno famoso que refleje la localidad
de la cual es originario el vino. Imprimir con letras doradas y con la firma del enlogo.
Foliar la etiqueta.
Caja individual de cartn o metal impresa.
Color: Este atributo juega un rol primordial en la decisin de compra de los usuarios de bienes
de consumo, dado que es un factor de atraccin. Por ejemplo, los piscos de color amarillo
plido son preferidos respecto de los cristalinos.
Tamao o calibre. Un producto debe ser til y cmodo para ser usado y cumplir plenamente
con la funcin que le corresponde. El tamao y calibre muchas veces estn determinados por
los gustos y preferencias de los consumidores, lo cual lleva implcita una toma decisin
productiva. En otros casos el tamao y calibre deben estar relacionados con aspectos
ergonmicos vinculados al tamao de las viviendas y de los artefactos relacionados con la
manipulacin y preparacin de los alimentos.
Envase. Se considera como envase todo lo que sirve para contener el producto: Envoltorio,
bolsa, caja o recipiente. El envase se cre con la finalidad de proteger al producto, sin embargo
hoy da tambin tiene una funcin de publicidad.
Las principales funciones del envase son:
Dar una proteccin adecuada al producto

Prctico para su manejo
Ofrecer un mximo de comodidad al uso del consumidor, al abrirlo y alm acenarlo
Fcil de identificar
Que sea distintivo
Que facilite la manipulacin del producto
Debe considerarse, adems, que el envase debe ser dinmico, o sea, debe ser factible de
modificar segn las necesidades y preferencias de los consumidores.
En la decisin del envase a utilizar es necesario tener en cuenta:
Los gustos y preferencias de los consumidores
113
El mercado meta al cual llegar el producto

La competencia de los productos sustitutos
El costo del envase
La complementacin con otros productos
Marca. Es el nombre o combinacin de letras y nmeros usados para identificar un producto

determinado, de una empresa especfica. La marca tiene un significado para el consumidor, por
cuanto sintetiza una serie de atributos del producto que son valorados por ste. Es tan
importante que, en algunos casos, la marca se vende primero que el producto, o sea, muchas
veces la decisin de compra se basa en la marca y no precisamente en el producto. Existen una
serie de razones que justifican el uso de una marca comercial en la estrategia de Marketing,
algunas de ellas son: Incrementa la posibilidad de repetir una venta, disminuye la relevancia de
la competencia de precios, facilita la estabilidad y seguridad de los productos de una empresa,
permite mayor control sobre los canales de distribucin, facilita la introduccin o venta de otros
productos producidos por el mismo fabricante o productor, etc.
Un producto puede ser un bien, un

servicio, una idea o una combinacin.
5.1.1 Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto se explica por la velocidad relativa en que los consumidores lo
compran o lo prefieren, respecto de los productos sustitutos. Sin duda que el grado en que esto
ocurre, depender del conjunto de decisiones de marketing que adopta la empresa, en
particular de su poltica de precios y de promocin.
Al analizar las decisiones que se tomarn respecto del producto resulta fundamental considerar
que cualquier producto posee un ciclo de vida. Esto quiere decir que todo producto tiene una
vida til limitada por la aparicin de sustitutos y por el grado relativo de saturacin en el
mercado. Es importante conocer la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el producto,
para establecer la mejor estrategia de comercializacin, ya que la situacin competitiva de cada
producto variar segn la etapa en que se encuentre.
El decir que un producto tiene un ciclo de vida significa afirmar que:
Los productos tienen una vida limitada
Las ventas del producto pasan por distintas etapas, cada cual supone retos diferentes
para el vendedor.
Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes etapas del ciclo de vida del
producto.
Los productos requieren estrategas diferentes de marketing, finanzas, produccin,
compras y recursos humanos en cada etapa de su ciclo de vida.
No todos los productos siguen un ciclo de vida igual, algunos muestran un patrn de
crecimiento, cada y madurez; otros siguen una forma de ciclo y reciclo, y aun otros utilizan una
forma escalonada.
Muchos productos siguen un ciclo de vida en forma de S que consiste de varias etapas:
114
Introduccin. Es el lanzamiento del nuevo producto al mercado. En esta etapa las ventas tienen
un crecimiento lento, el consumidor enfrenta un cambio en sus hbitos de compra, hay mayor
flexibilidad en la adaptacin de los consumidores ya que tienen mayor necesidad y poder de
compra, y el costo de produccin y comercializacin en el desarrollo de productos es alto.
Establecer precios es complicado, ya que si se fija un precio promedio la empresa deber
considerar las prdidas que se originarn al principio, antes que el producto se imponga en el
mercado. Si el precio que se fija cubre los costos de produccin y comercializacin, este puede
ser tan alto que restrinja el mercado. En general, en esta etapa los precios de los productos
siempre son mayores que en las etapas siguientes y, lo ideal, es que el producto no
permanezca mucho tiempo en esta etapa.
El ciclo de vida de un producto se explica por la

velocidad relativa en que los consumidores lo
compran o lo prefieren respecto de los
productos sustitutos.
Aceptacin o crecimiento acelerado. El producto logra una acogida favorable en el mercado.
Las ventas y utilidades aumentan significativamente, el precio tiende a bajar, hay mayor
volumen de ventas, sistemas de produccin ms eficientes, menos nmero de modificaciones a
los productos y nuevos competidores en el mercado. La empresa pretende mejorar el producto,
entrar en nuevos segmentos de mercados y distribucin.
Maduracin. Existe una alta competencia, la tasa de crecimiento del mercado decrece y se
estabilizan las utilidades, las empresas marginales desaparecen y as se reduce el nmero final
de los competidores. La empresa busca estrategias innovadoras para renovar el crecimiento de
las ventas, incluyendo modificaciones en su marketing.
Saturacin. Indica que los usuarios potenciales del producto lo han adquirido en su gran
mayora y las nuevas ventas sern de substitucin. La entrada de nuevas empresas al mercado
es muy difcil. Existen bajos costos de produccin por unidad y las empresas que no logran esto
deben retirarse del mercado. Los canales de distribucin, su calidad y estabilidad determinan la
subsistencia y xito del producto en esta etapa. El xito de ventas de substitucin est dado por
el estrecho contacto que se debe mantener con el mercado, para que el consumidor al sustituir
el producto que ya compr anteriormente, no adquiera uno similar de otra marca.
Obsolescencia o declinacin. El producto debe dar paso a los sustitutos. Esta etapa puede
deberse a factores tcnicos, cambios en los hbitos de los consumidores, crisis econmica, etc.
Se considera una etapa inevitable que debe ser prevista para poder mantener una determinada
posicin competitiva de la empresa en el mercado, o sea, cuando un producto qued obsoleto
la empresa ya debe tener otro que haya sido aceptado por el mercado.
Rejuvenecimiento o salida del producto del mercado. En este punto la empresa debe tomar la
decisin de continuar con el producto o bien sacarlo del mercado. La primera decisin debe
estar asociada a cambios significativos que alteren favorablemente la percepcin del
consumidor hacia el nuevo producto. Un ejemplo de esto fue el caso de la presencia del clera
y la produccin de lechugas en nuestro pas. La contaminacin del producto implic que los
productores debieron mejorar radicalmente sus sistemas productivos, especialmente, el
115
abastecimiento del agua (aguas de pozo), de manera de presentar a la nueva lechuga con los
atributos requeridos por los consumidores.
En virtud de lo anterior, y dado el escenario descrito hasta el momento, es necesario considerar
las estrategias genricas respecto de la toma de decisin en la comercializacin del producto.
Estas estrategias se refieren a:
Diferenciacin del producto. Crear una imagen favorable del producto basada en factores
subjetivos o psicolgicos, como por ejemplo darle una marca o un nombre que simula un
producto nico en el mercado.
Segmentacin del mercado. Adecuar el producto a las necesidades y deseos de grupos de
consumidores con similares gustos y preferencias como tambin similitud en sus niveles de
ingreso. Esto permite a la empresa aplicar una poltica de discriminacin de precios, cobrando
precios segn la disposicin a pagar que tengan los consumidores en cada segmento.
Liderazgo en costos. Obtener altos volmenes de produccin, logrando con la experiencia,
entre otros, tener economas de escala, rgidos controles de costos y gastos indirectos, evitar
cuentas marginales, etc.
El precio depender bsicamente de la

disposicin del consumidor a pagar pero debe
ser adaptado a los gastos de produccin,
5.2 El Precio
El precio depender bsicamente de la disposicin del consumidor a pagar, pero debe ser
adaptado a los gastos de produccin, de distribucin o comercializacin y a los mrgenes
requeridos por los canales de distribucin que se han seleccionado.
La determinacin del precio depender de la organizacin del mercado en el cual la empresa
est operando, as como del tipo de empresa, su tamao, sus metas y objetivos. Pero para
todas las empresas independiente del producto que fabriquen hay preguntas clave que se
deben responder:
Cmo se asigna el precio de un producto por primera vez?
Cmo se va adaptando el precio con el tiempo?
Cundo se debe cambiar el precio y cmo debe responder este cambio a la
competencia?
116
5.2.1 Fijacin de precios

Existen una serie de metodologas para determinar el precio a cobrar. A continuacin se
describe un mtodo de determinacin de precios que consta de seis pasos.
1. Seleccin del objetivo de la fijacin de precio. Una vez determinado el mercado meta, se
debe determinar los objetivos que la empresa quiere obtener con la venta del producto y su
posicionamiento en el mercado
Entre los principales objetivos que debe seguir una empresa para fijar un precio se encuentran:
a) Sobrevivencia. Este es un objetivo de corto plazo que se basa en que los ingresos cubran
los costos variables y algunos costos fijos para que la empresa permanezca en el mercado,
siendo la sobrevivencia ms importante que las utilidades. A largo plazo la empresa deber
asegurar el valor.
b) Mximas utilidades actuales. Se fija el precio en aquel nivel que maximiza las utilidades
actuales y considerando que la demanda y los costos estn relacionados con las alternativas de
precios. Se elige el precio que maximiza la utilidad corriente, flujo de efectivo o rendimiento
sobre la inversin. En este punto, se asume que la empresa conoce su demanda especfica,
sus funciones de costos, la competencia, las restricciones legales y otras variables comerciales
relevantes.
c) Mximos ingresos actuales. Se fija el precio maximizando el ingreso sobre las ventas.
d) Mximo crecimiento de las ventas. Se maximizan las ventas unitarias considerando que un
mayor volumen de ventas generan menores costos unitarios y mayores utilidades a largo plazo.
Se utiliza la fijacin de precio para penetracin de mercado (se fija el precio ms bajo
asumiendo que el mercado es sensible al precio).
Un precio se puede establecer bajo cuando: El mercado es muy sensible al precio y con esto se
estimula el crecimiento del mercado, cuando los costos de produccin y distribucin disminuyen
con la experiencia o cuando un precio bajo inhibe la competencia real y potencial.
e) Mxima cobertura del mercado. Se fijan precios altos para cubrir el mercado de acuerdo
con los beneficios competitivos de un nuevo producto contra los sustitutos disponibles. Esto
tiene sentido bajo las siguientes condiciones: Que suficientes compradores tengan una
demanda actual elevada, que los costos unitarios de produccin de un volumen pequeo no
sean tan altos como para anular la ventaja de cargar con lo que el trfico tolerar, que el
elevado precio inicial no atraiga ms competidores y que el alto precio apoye la imagen de un
producto superior
f) Liderazgo en calidad del producto. Se fija un precio alto dada la calidad elevada del
producto.
2. Determinacin de la curva de demanda. Esta accin es aplicable a las empresas
agroindustriales, principalmente, y que cuentan con un registro sistemtico de precios,
volmenes de venta y precios de los competidores y sustitutos a su producto. Esto por cuanto
117
para que la determinacin de la demanda tenga sentido debe estar referida exclusivamente al
producto ofrecido por la empresa, en cuestin. Otra consideracin importante es que la
determinacin de la demanda es relevante cuando la empresa no est en un mercado
competitivo, por cuanto si ese es el caso, dicha empresa es tomadora de precio. Igualmente,
esto ocurre tambin con los productores agrcolas, quienes solo pueden aceptar el precio
ofrecido por la agroindustria y/o el supermercado. As, la empresa agroindustrial debe
determinar el programa de demanda que muestra las unidades probables que el mercado le
comprar en un periodo determinado a precios alternativos. Las relaciones entre precio y
demanda se observan en la curva de demanda. En una situacin normal, el precio y la
demanda tienen una relacin inversa, o sea, a mayor precio, menor demanda.
La curva de demanda muestra para un perodo determinado, el nmero de unidades que
comprar el mercado a diferentes precios. Existen factores que afectan la sensibilidad de los
compradores al precio, por lo tanto los consumidores sern menos sensibles al precio cuando:
El producto es exclusivo (efecto del valor nico)

Cuando existe menos conciencia sobre los sustitutos (efecto del sustituto)
Cuando los consumidores no pueden comparar fcilmente la calidad de los sustitutos
(efecto de la dificultad de comparacin)
Cuando el gasto es menor con respecto a sus ingresos (efecto del gasto total)
Si parte del costo es compartido con alguien ms (efecto del costo compartido)
Cuando el producto se usa en conjunto con otros bienes adquiridos con anterioridad
(efecto de inversin oculta)
Se supone que el producto tiene ms calidad, mayor prestigio o ms exclusividad (efecto
precio-calidad)
Cuando no se puede almacenar el producto en el lugar de consumo (efecto inventario).
La empresa debe estudiar y estimar la demanda que posee el producto que se quiere vender,
pues existen diferentes factores2, ajenos al precio, que la pueden afectar. Estos factores
impactan a la demanda mediante traslados de la curva de demanda en vez de hacerlo por
medio de movimientos a lo largo de la curva de demanda.
Para estimar en cunto responde la cantidad demandada ante cambios en el nivel de precio, se
utiliza la Elasticidad 3 demanda precio. Si la demanda apenas vara con un gran cambio en el
precio se trata de una demanda inelstica; en cambio si la demanda vara en forma
considerable ante cambios en los precios se trata de una demanda elstica. Podemos
considerar, por ejemplo, el caso en el que la elasticidad de la demanda de un producto sea
0,85. Esto sugiere que cuando el precio de mercado se incrementa en 1%, la cantidad
demandada cae en 0,85%, respecto de un volumen de referencia.
Un producto podra presentar una menor elasticidad precio en su demanda dadas las siguientes
condiciones: a) La poca o nula existencia de sustitutos o competidores; b) Los compradores no
2
Los factores o determinantes de la demanda son variados y mltiples. Sin embargo, en trminos generales,
podemos decir que el precio del producto, el precio de los productos sustitutos, el precio de lo productos
complementarios, el nivel de ingreso, los gustos y preferencias y el nivel cultural, son los principales factores que
contribuyen a explicar el comportamiento de la demanda.
3
Las elasticidades son instrumentos de gran utilidad para estudiar las relaciones entre diferentes variables
econmicas. Generalmente, cuando se estudia la demanda se analiza la relacin de sta con el precio, los niveles de
ingreso y el precio de bienes relacionados (complementarios o s ustitutos). En el caso de la elasticidad demanda
precio, se puede analizar las relaciones causa efecto, entre la demanda del bien y el precio del mismo.
118
notan de inmediato los incrementos de precio ms altos; c) Los compradores modifican

lentamente sus hbitos de compra o se demoran en encontrar precios ms bajos; d) Los
compradores justifican (subjetivamente) las alzas de precios por alguna razn (incremento en
calidad, inflacin, u otros).
Por lo tanto, es fundamental que se tenga conocimiento del tipo de demanda (elstica,
inelstica) que posee el producto a vender pues, dependiendo de ellas, es el resultado que se
obtenga del desarrollo las distintas polticas de precios sobre la cantidad demandada de
producto. Por ejemplo, si se considera que un producto posee una demanda elstica, los
vendedores considerarn una disminucin en los precios, pues el efecto sobre la cantidad
comprada generara mayores ingresos totales, siempre y cuando los costos de producir y
vender ms unidades no sean desproporcionadamente altos. Estas consideraciones son vlidas
para aquellas empresas que tienen poder sobre el precio de venta de su producto que est
orientado hacia un segmento de consum idores plenamente cuantificados, a travs de la funcin
de demanda. Cuando una empresa acta en un mercado competitivo, su poltica de precios no
est influenciada por el conocimiento de la demanda, por cuanto solo puede tomar el precio de
mercado.
Igualmente en el caso de los agricultores que venden sus productos a la agroindustria o
entregan al supermercado, no se observar una poltica de precios, excepto la de aceptar el
precio ofrecido por los agentes demandantes. Para dichos agricultores resulta irrelevante
cuantificar la elasticidad de la demanda por su producto.
La curva de demanda muestra para un perodo

determinado, el nmero de unidades que
comprar el mercado a diferentes precios.
3. Estimacin de los costos. En general, la empresa fija el precio de venta considerando que
ste cubre sus costos totales y genera utilidades.
En la empresa los costos se presentan en dos formas: Los fijos y los variables.
Los costos fijos no cambian con la produccin, estos permanecen constantes, independientes
del nivel de produccin. Ejemplos de ellos son los gastos administrativos, cuentas de luz,
contribuciones, etc.
Los costos variables cambian en relacin directa a los volmenes totales producidos. Se
relacionan con el valor de insumos y de materias primas utilizadas en la produccin.
Los costos totales son la suma de los costos fijos y los costos variables para cualquier nivel de
produccin.
Para fijar los precios la empresa debe conocer cmo varan sus costos en los diferentes niveles
de produccin. De esta manera puede referirse al nivel de costo medio para establecer su
margen de utilidades.
119
4. Anlisis de los precios y ofertas de la competencia. Los precios de la competencia

tambin son una orientacin para la fijacin de precios por parte de la empresa, donde se hace
necesario contar con referencias tanto de precios como de la calidad de la oferta de la
competencia. Se puede afirmar que mientras mayor es la respuesta de la competencia ante
cambios en el precio de mercado, menor ser el margen de utilidad sobre costo, para la
empresa en estudio (dado su nivel de participacin en el mercado).
5. Seleccin de un mtodo de fijacin de precios. La empresa selecciona un mtodo de
fijacin de precio donde los costos totales fijan el piso del precio, el techo lo determina el tipo de
demanda del producto. Los precios de la competencia y los precios de los sustitutos son un
referente para ubicar su propio precio.
Entre los principales mtodos de fijacin de precios se encuentran: Fijacin de precios con base
en la rentabilidad de objetivo, fijacin de precios con base en el valor percibido, fijacin de
precio con base en el valor, fijacin de precios con base en la tasa corriente, fijacin con base
en la licitacin privada, etc.4
6. Seleccin del precio final. Una vez determinado el precio, por alguno de los mtodos
anteriormente citados, se debern hacer una serie de consideraciones adicionales para
determinar el precio definitivo. Ejemplo de ellas son considerar la sicologa de los precios, ya
que muchos consumidores utilizan los precios como ndice de calidad (esto se da en los casos
donde existe gran informacin sobre la calidad), la existencia de precios referenciales que el
consumidor maneja, el efecto de la marca, la publicidad, la consistencia del precio fijado con las
polticas de precios de la empresa y la repercusin de la fijacin de precio en intermediarios, la
fuerza de venta, entre otras.
5.3 La Distribucin o Plaza

Los canales de distribucin o mercadotecnia pueden verse como conjuntos de organizaciones
independientes involucradas en el proceso de hacer que un producto o servicio est disponible
para su uso o consumo.
Las funciones de los canales de comercializacin son: Crear conveniencia, facilitar las
eficiencias de intercambio, superar las discrepancias, estandarizar las transacciones y el
suministro de servicio al cliente.
Kotler, 1996.
120
Son cinco los tipos de conveniencia que se pueden crear:

a) De tiempo, es tener los productos cuando el consumidor los necesita.
b) De lugar, tener los productos en los lugares donde el cliente los necesite.
c) De posesin, es el almacenaje o utilizacin que hace el cliente del producto despus de
adquirirlo.
d) De forma.
e) De informacin.
Los canales de distribucin pueden verse como

conjuntos de organizaciones independientes
involucradas en el proceso de hacer que un
producto o servicio est disponible para su uso
o consumo.
La superacin de las discrepancias se refiere a discrepancias en cantidad, muchas veces la

cantidad producida por la empresa es mucho mayor que lo que el cliente est dispuesto a
comprar, un ejemplo de esto es cuando una exportadora de uva slo vende uva de la variedad
Sultanina y los clientes quieren comprar uva de las variedades Red Globe, Ribier, u otra.
El punto de venta debe tener un conjunto de productos que ofrezcan los beneficios que el
cliente busca.
Las discrepancias se pueden solucionar por medio de las siguientes actividades:
Clasificar, ordenar los miembros del canal de comercializacin en distintos grupos segn
su heterogeneidad.
Acumular, desarrollar un banco o existenc ias de productos homogneos para ofrecer un
inventario agregado.
Asignar, dividir las existencias homogneas o inventarios en unidades ms pequeas.
Surtir, combinar los productos en series o surtidos segn lo que los compradores
deseen.
La estandarizacin de las transacciones se refiere a que en muchas situaciones de compra

hay temes que no son negociables para el cliente. Por ejemplo, al ir a la feria a comprar una
lechuga, el cliente no podra comprar media lechuga u obtener una garanta escrita por la
calidad de la lechuga o devolver la parte que no us de ella.
El suministro de servicios al cliente se refiere al despacho, instalacin, reparacin, repuestos,
entre otros.
Los canales de comercializacin son muy variados, pero en general se clasifican en canales
para bienes de consumo y canales para productos. Ellos se componen principalmente de
productores, intermediarios y consumidores finales.
121
Los intermediarios reciben nombres genricos como: intermediarios mercantiles (mayoristas y

minoristas), agentes intermediarios (corredores, agentes de ventas, etc.) y facilitadores
(transportistas, agencias de publicidad, bancos, etc.).
Cualquier decisin sobre los canales de comercializacin que utilice la empresa afectar
directamente los costos y sern, generalmente, compromisos a largo plazo que adquirir la
empresa con otras firmas.
Para entender los canales de comercializacin, y cmo afectan al producto, hay que responder
varias preguntas:
o Por qu se usan intermediarios?
Porque se carecen de los recursos econmicos necesarios para comercializar directamente.
Por la accesibilidad y rapidez con que los intermediarios entregan los productos al mercado,
dada la red de contactos comerciales que poseen.
Se resuelven las brechas de tiempo, lugar y posesin para los clientes que usarn los
productos.
Porque ellos cumplen varias funciones de importancia en la comercializacin: Recaban y
difunden la informacin, desarrollan y difunden la comunicacin diseada sobre la oferta para
atraer a los clientes, negocian sobre precios finales y otras condiciones de la oferta, son la
retrocomunicacin de las intenciones de compra hacia el productor, poseen el financiamiento
para mantener inventarios, asumen los riesgos de comercializacin del producto, almacenan y
movilizan los productos desde el productor al consumidor final, pagan sus facturas a los
proveedores a travs de instituciones financieras y existen transferencias reales de propiedad
de los productos.
o Cmo se decide sobre el diseo de un canal?
Analizando las necesidades del consumidor. Hay que entender dnde, por qu, qu, cundo y
cmo compran los clientes. Los canales producen seis tipos de servicios:
Tamao del lote, es la cantidad de unidades que el canal le permite comprar al

consumidor.
Tiempo de espera, es el tiempo promedio que debe esperar un cliente para recibir el
producto del canal de comercializacin.
Comodidad en distancia, es el grado en que los canales facilitan la compra del producto,
o sea, cuan cerca est el punto de venta del cliente.
Variedad del producto, es el surtido del producto que entrega el canal al cliente.
Respaldo de servicio, son los servicios agregados que entrega el canal (instalacin,
envo, reparacin, etc.).
Evaluando los objetivos del canal, de tal forma que sus costos totales se minimicen.
Identificando y evaluando las principales alternativas de canales segn:
122
a) Las caractersticas propias de cada producto. Existen productos perecederos, que

requieren de canales directos; Productos de manejo difcil, como algunos productos
agroindustriales (deshidratados de frutas), que requieren de canales que disminuyan la
distancia entre embarque y manejo en lugar de origen; Productos no estandarizados,
que se venden por representantes directos de venta; Productos que requieren
instalacin y/o mantenimiento, y se venden directamente o con intermediarios
exclusivos; Productos de alto valor unitario que se entregan a travs de la fuerza de
venta de una empresa y no a travs de intermediarios, etc.
b) Las caractersticas competitivas del producto y la poltica de distribucin. Existen tres
polticas posibles: 1) Distribucin intensiva, abastecer de productos en numerosas
plazas, ejemplo de ello es la distribucin de materias primas 2) Distribucin selectiva, es
emplear ms de un intermediario, pero no todos los que hay 3) Distribucin exclusiva,
slo algunos distribuidores pueden encargarse de los productos de la empresa. Esto
tiende a dar mejor imagen al producto y precios ms elevados.
c) Las caractersticas de los intermediarios. Se diferencian segn las actitudes que toman
frente al manejo de la promocin, negociacin, almacenaje, contactos, crditos, poltica
de precio, condiciones de venta, derechos territoriales de los distribuidores, servicios
especficos, responsabilidad, etc.
d) Las caractersticas de la empresa. Segn sus objetivos de largo plazo, sus recursos, las
estrategias comerciales y la mezcla de producto que posee.
e) Los factores externos. Polticas econmicas, reglamentaciones y restricciones legales,
etc.
Finalmente, cada alternativa debe evaluarse bajo criterios econmicos, analizando las ventas y
costos de cada una de ellas, calculando los costos de venta de diferentes volmenes a travs
de cada canal, controlando y adaptndose a los distintos tipos de compromisos.
Cuando una empresa ya ha elegido su canal de comercializacin, debe seleccionar a cada
intermediario, motivarlo y evaluarlo.
En la actualidad los canales de comercializacin se estn integrando verticalmente, o sea,
existe un productor independiente, un mayorista (s) y un minorista (s); cada uno de ellos es una
entidad individual de negocios que busca maximizar sus utilidades. Los miembros del canal no
tiene control sobre los dems, pero actan unificadamente, obtienen economas a travs de su
tamao y evitando la duplicidad de servicios.
Otra forma de desarrollo de los canales de comercializacin es la integracin horizontal. Esta se
caracteriza porque dos o ms empresas no relacionadas unen, temporal o permanentemente,
sus recursos o programas para explotar una nueva oportunidad de comercializacin. Estas
empresas requieren de sinergia, debido a que cada una de ellas no es capaz, por s misma, de
enfrentar la oportunidad de negocio. Un ejemplo de ello son las empresas que quieren
abastecer los mercados externos, para lo cual se asocian y comparten costos, riesgos y
beneficios.
Tambin existen los llamados sistemas de mercadotecnia de multicanal, donde hoy en da
muchas empresas venden sus productos por ms de un canal de comercializacin, con la
finalidad de llegar a uno o ms segmentos de clientes. Este tipo de sistema se hace menos
123
conflictivo cuando los diferentes canales son propiedad del mismo productor. La industria lctea
utiliza es tipo de distribucin.
5.4 La Promocin
Guarda relacin con los mtodos requeridos para comunicar y hacer llegar el producto al
mercado meta; son informaciones sobre el producto, su lugar de venta y precio. Esta rea
incluye problemas de organizacin de ventas, publicidad, seleccin de vendedores, desarrollo y
entrenamiento y utilizacin de la fuerza de venta, o sea, es la combinatoria promocional.
Tambin considera otro tipo de recursos promocionales como concursos, premios, regalos,
exhibiciones, etc.
Para llevar a cabo estos mtodos se utiliza la mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia,
tambin conocida como mezcla de la promocin, la que considera cuatro herramientas,
principalmente:
Publicidad. Es cualquier forma pagada de presentacin no personal y de promocin de ideas,
bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Promocin de ventas. Son incentivos a corto plazo que estimulan la compra o la venta de un
producto o servicio.
Relaciones pblicas. Son una variedad de programas diseados para mejorar, mantener, o
proteger a una compaa o la imagen de un producto.
Venta personal. Es la presentacin personal de uno o ms vendedores con los posibles
consumidores, de modo de efectuar una transaccin.
Las principales preguntas a las que debe responder la promocin son: Cmo funciona la
comunicacin? y Quin debe ser el responsable de su planificacin?
Para responder a la primera se describir el esquema general de comunicacin de Lasswell
Figura 7.
124
Los principales componentes de este Proceso son el Emisor, que es la parte que enva el
mensaje (tambin conocido como fuente o comunicador) y el Receptor, que es la parte que
recibe el mensaje que envi el emisor (conocido tambin como audiencia o destino). Las
herramientas del proceso son el mensaje, que es el conjunto de smbolos que transmite el
emisor, y los medios o canales de comunicacin a travs de los cuales se mueve el mensaje del
emisor al receptor. Adems existen cuatro funciones especficas en este proceso, ellas son:
Codificacin, es el proceso de expresar el pensamiento en forma de smbolos; Decodificacin,
es el proceso por el cual el receptor asigna un significado a los smbolos transmitidos por el
emisor; Respuesta, es el conjunto de reacciones que tiene el receptor despus de estar
expuesto al mensaje y; Retroalimentacin, es la parte del receptor que ste comunica al emisor.
El ruido es la esttica o distorsin no planeada que tiene lugar durante el proceso de la
comunicacin.
En general, se debe crear un mensaje sencillo, claro, interesante, breve, preciso, exacto y
repetitivo; para que el mensaje sea correctamente descifrado y recepcionado por el cliente (el
receptor).
Este mensaje acta de la siguiente forma: Primero entra a la memoria temporal del receptor,
para luego mediante diferentes tcnicas, pase a la memoria permanente del receptor, en donde
ms tarde se pueden modificar las creencias y actitudes del consumidor.
La Promocin guarda relacin con los mtodos

requeridos para comunicar y hacer llegar el
producto al mercado meta; son informaciones
sobre el producto, su lugar de venta y precio.
125
126
6. El Plan de Marketing en Productos Agrcolas
En este punto abordaremos el marco conceptual sobre el cual una empresa debe desarrollar un
plan de marketing. La aplicacin de este marco terico se desarrollar en la segunda parte de
este manual a travs del anlisis de un estudio de caso de una empresa agrcola. Asimismo, en
la perspectiva de desarrollar adecuadamente un plan de marketing se deben considerar los
elementos estudiados en los primeros cuatro captulos de este texto. En tal sentido, esta parte
del tpico se plantea como un punto de integracin natural de las materias vistas anteriormente.
En virtud de lo sealado, para cada nivel de producto (lnea de productos, marca) se debe
desarrollar un plan de marketing tal que permita alcanzar las metas establecidas por la
empresa. El plan de marketing es uno de los resultados ms importantes del proceso de
marketing.
El plan de marketing es un proceso necesario y

relevante que permite definir lo que se har en
cada una de las unidades estratgicas de
negocio de la empresa, en el corto, mediano y
largo plazos, de manera de satisfacer sus
expectativas
de
rentabilidad,
previa
satisfaccin del consumidor.
6.1 El Plan Operacional de Marketing

Un plan de marketing sirve como un detallado mapa de ruta para el planeamiento y
supervisin de todas las actividades de marketing para el ao siguiente y, eventualmente,
posteriores. El plan est, en consecuencia, asociado a acciones y tcticas; constituyendo una
serie de subplanes, los que deberan cubrir para cada lnea de producto todos los elementos del
marketing mix.
6.1.1 Subplanes de marketing

El desarrollo de un efectivo plan de marketing comprende el conocimiento de las expectativas
del consumidor, al tomar decisiones sobre Productos, Precio, Distribucin y Promocin. Cada
subpln debe prepararse para satisfacer las expectativas del consumidor y alcanzar los
objetivos de negocios de la empresa.
El plan del producto debe cubrir:
La lnea de productos y el nmero de variedades a ofrecer.
Los factores claves de desempeo, rendimiento, resistencia, etc.
127
Especificaciones del producto, en trminos de calidad y tratamientos (poltica de

producto, tecnologa).
Lanzamiento de nuevos productos y nuevas variedades.
El plan del precio debe contener:

Poltica de precios.
Mrgenes y comisiones en la cadena de distribucin.
Estructura de descuentos a comerciantes intermediarios.
El plan de distribucin necesita cubrir:
El sistema de distribucin que se utilizar.
Distribucin de almacenamiento intermedio y transporte.
Conveniencia al consumidor.
El plan de promocin debe considerar:
Envase, tipo y diseo, color, logo e informacin acerca del producto.
Campaas de promocin y publicidad.
Materias promocionales y apoyo a las ventas.
Demostraciones.
Coordinacin con otras empresas.
Los planes de apoyo en marketing:
Flujo de informacin administrativa interna a la empresa.
Proyectos de investigacin de mercados.
Retroalimentacin al consumidor, acerca del producto, servicio y promociones.
Monitoreo a la competencia para evaluar el desempeo relativo en marketing.
El plan de produccin cubre:
Produccin del producto, volmenes objetivos por variedades.
Cantidades y tipo de errores ocurridos.
Regulacin de los tratamientos qumicos al producto.
Listado de envasado y fechas en que se debe entregar el stock.
El plan de personal necesita incluir:
Los niveles requerido de personal (permanente y temporal).
Capacitacin que se dar al personal y vendedores.
Un sistema de valoracin, escalas de pagos y estructura de bonos.
Organizacin y responsabilidades de la lnea administrativa.
El plan de presupuesto cubre:
Metas de ventas y costos de todas las actividades asociadas.
Objetivos financieros, margen bruto, gastos y beneficios.
Recursos necesarios, expresados en trminos financieros.
Medidas de desempeo contra presupuesto y controles.
Una vez aprobado y definidos los objetivos y etapas de ejecucin del plan de marketing, este
debiera mantenerse por el periodo diseado. Aunque la flexibilidad de dicho plan es importante,
se debe considerar dentro de una empresa que ste es un contrato entre la Administracin y el
128
Departamento de Marketing, por lo tanto cualquier cambio debe ser consultado al responsable
de marketing de la empresa.
6.1.2 Planificacin estratgica

El punto de partida para una planificacin estratgica es siempre revisar la estrategia presente,
la que se puede revisar respondiendo las siguientes preguntas:
Cul es la perspectiva para la industria del producto en anlisis y su mercado en el
futuro?
Se deben analizar aquellos factores externos que puedan interferir en los resultados del
negocio, especialmente los que crean incertidumbre futura. Ejemplo de ellos son:
a) Si el Gobierno decide alterar las tasas de inters Qu efecto tiene sobre el negocio?
b) Si el Gobierno suprime subsidios Qu impacto se observar en el mercado?
c) Si el precio internacional del producto disminuye Qu ocurre con la rentabilidad
esperada?
Cun segura es la posicin de la empresa en el mercado?
Este entrega un anlisis de la posicin de la empresa en relacin a la competencia actual y
futura y es un examen de sus fortalezas y debilidades frente a sus principales competidores, por
ejemplo:
a) Extensin de lneas de productos y variedades ofrecidas a la venta.
b) Capacidad de produccin y costos de produccin.
c) Facilidades y capacidad de almacenamiento para los productores.
Cul es la direccin futura de los negocios de la empresa y que acciones adopta para
alcanzarla?
En respuesta a esta pregunta, un ejecutivo est situando los negocios de la empresa, sus
objetivos, y entendiendo cmo ellos se cumplen.
Un ejemplo de esto puede ser, operar un negocio de venta de productos de alto valor,
mediante comerciantes detallistas, basado en un acuerdo exclusivo con una empresa, con el
objetivo de lograr un 5% de participacin en el mercado, en 5 aos.
Sin embargo, esto slo puede plantearse una vez que la situacin del mercado ha sido
analizada. Igualmente, cualquier plan futuro tiene que considerarse segn las restricciones
existentes (finanzas, competencia de staff, restricciones comerciales, entre otras).
Procedimientos en planeamiento y tiempo
Cada empresa debera tener un planeamiento y reportes parciales, ligados a la actividad
estacional y al ao financiero. Las actividades del ao agrcola pueden no coincidir con los
requerimientos de informes del final del ao financiero.
Herramientas de planeacin
Se pueden crear una serie de documentos que ayuden a dar un completo e individual
plan de marketing para cada variedad del producto. Estos documentos permiten apoyar
las decisiones en marketing, ventas y produccin.
129
Los documentos y cartas permiten producir un plan visual mostrando los elementos y
responsabilidades relevantes en un perodo de doce meses.
Monitoreando el desempeo
La recepcin de un pedido del producto inicia una reaccin en cadena la cual termina llegando
al consumidor final. Esto contiene acciones fsicas, como transporte, y administrativas (crear
una nota de despacho, actualizar los datos de stock, enviar una factura, efectuar control de
crdito y de pagos). Cada accin administrativa producir registros manuales o
computacionales; el anlisis de esta informacin puede utilizarse para planear, monitorear y
controlar las actividades de la empresa
El plan de marketing constituye las bases del monitoreo. En cada perodo de anlisis, se debe
comparar el presupuesto estimado con los resultados y proyecciones. Este proceso se inicia
con el personal de ventas, quienes consultan a los eventuales compradores y estiman el
potencial de ventas. Posteriormente, es el responsable de ventas quien procesa la informacin
y actualiza las proyecciones.
Esa informacin ayuda al ejecutivo a analizar los resultados de ventas, esfuerzos de formacin
y ventas, evaluar canales de distribucin y desempeo de intermediarios y monitorear los
pagos, en casos de ventas a crdito. Cada ejecutivo debe disponer de resmenes de
resultados, manuales o computarizados, fcilmente entendibles. El control de inventarios pasa a
ser muy relevante.
Sistemas de informacin
La produccin eficiente de informes (reportes) depende de la solidez de los datos y del sistema
de transmisin. Si bien es cierto la transmisin electrnica de datos es eficiente, no
necesariamente es posible en todas las empresas. Lo importante es conocer la realidad, no
supuestos o apariencias de las necesidades de informacin de los ejecutivos.
Un sistema de informacin esencialmente consiste de tres fases: recepcin de los datos,
procesamiento de stos y produccin de resultados.
El plan de marketing constituye las bases del

monitoreo. En cada perodo de anlisis, se
debe comparar el presupuesto estimado con
los resultados y proyecciones.
6.1.3 Etapas del plan de marketing

A continuacin se presentan los aspectos principales y etapas que debe contener los planes de
marketing.
1. Resumen ejecutivo y tabla de contenidos

El plan de marketing debe iniciarse con un breve resumen de las principales metas y
recomendaciones del plan. Este resumen se constituye en un instrumento de toma de decisin
para la alta gerencia, por lo cual ste debe marcar un nfasis claro en la idea general del plan.
130
Ejemplo Resumen Ejecutivo Plan de Marketing

Basndose en un ejemplo de una empresa deshidratadora, el resumen ejecutivo podra ser el
siguiente:
Durante el ao 2003, la empresa DESFRUIT Ltda. tuvo un volumen de ventas de 123
toneladas y una participacin del mercado de un 3%, en sus productos huesillos y ciruela
deshidratada. La meta para el ao 4 es generar una nueva lnea de producto, basada en la
elaboracin de higos deshidratados y tiernizados, producto exclusivo, para segmentos de altos
ingresos de la poblacin de Santiago. Asimismo, se estima que la participacin de la empresa
en el mercado de las frutas deshidratadas debera incrementarse en un 1%. Aqu se han
presentado algunos antecedentes muy bsicos, que obviamente es necesario profundizar y
adems se ha dejado entrever la idea base del plan.
2. Situacin actual del marketing

Aqu se presentan antecedentes pertinentes en cuanto a las ventas, costos, utilidades, el
mercado, la competencia, la distribucin y el macroentorno. Los datos se toman de un libro de
caractersticas de producto que debera llevar el gerente de producto.
(Ver Anexo 5)
3. Anlisis de oportunidades y problemas

Despus de resumir la situacin del marketing actual, el gerente de producto procede a
identificar las principales oportunidades, riesgos, fuerzas, debilidades y los problemas que
enfrenta la lnea de productos. Al respecto, el marco conceptual que permite realizar un anlisis
de oportunidades y problemas considera dos escenarios: uno interno (la empresa) y otro
externo (la competencia y otros factores del entorno). En tal sentido, se habla de fortalezas y
debilidades en la empresa, y de oportunidades y amenazas, cuando se refiere a la competencia
u otro aspecto que est ajeno al control de la empresa.
Ejemplo de Anlisis de Oportunidades y Problemas
En la empresa se presenta el siguiente escenario.
En el contexto externo:
Oportunidades: El producto higo seco tiernizado casi no existe en el mercado.
Riesgos: Puede que se introduzcan nuevas empresas en este mercado. No existe conocimiento
en la demanda por este producto.
En el contexto interno:
Fuerzas: Se conoce cabalmente el proceso productivo
Debilidades: Abastecimiento irregular de la materia prima.
131
4. Objetivos
Despus que el gerente de producto ha resumido los aspectos ms importantes, debe decidir
cules sern los objetivos financieros y de marketing del plan.
Ejemplos de los Objetivos del Plan de Marketing
Objetivo financiero
Lograr un margen de contribucin bruto por tonelada de higos secos y tiernizados superior a los
1.000 dlares.
Objetivo de marketing
Aumentar la participacin en el mercado a un 6% en el ao 6.
5. Estrategia de ma rketing
Luego de definir los objetivos, el gerente de producto comienza a delinear la estrategia
comercial o plan de juego que le permitir lograr los objetivos del plan. En este escenario son
relevantes tres componentes:
Produccin
Ventas
Finanzas
Ejemplo de Estrategias de Marketing
En el ejemplo de la empresa deshidratadora de fruta, se tiene un gerente de producto por cada

lnea de produccin (huesillos, ciruelas deshidratadas y tiernizadas e higos secos y tiernizados).
Para lograr el programa de marketing, cada gerente debe coordinar y gestionar con los distintos
departamentos existentes en la empresa. Por ejemplo, con el personal de produccin debe
coordinar las acciones de abastecimiento de materias primas y de produccin de tal manera
que estas se compatibilicen con el rea de ventas (producir lo que se va a vender). Con el
departamento de finanzas se debe coordinar los recursos econmicos de manera que el
sistema funcione integralmente.
Mediante el siguiente ejemplo se reforzarn los conceptos:
Mercado meta: Consumidores del estrato ABC1, localizados en las comunas de Vitacura, Las
Condes y Providencia.
Posicionamiento: El producto higo seco tiernizado tiene caractersticas organolpticas
superiores a las otras frutas deshidratadas.
Lnea de producto: Incorporar un nuevo producto, higo seco tiernizado, a un precio superior
respecto de las otras frutas deshidratadas.
Precio: 20% sobre las dems frutas deshidratadas.
Canales de distribucin: Supermercados y tiendas exclusivas.
Fuerza de venta: Expandir en un 5% el nmero de vendedores de la empresa.
Servicio: Asegurar la disponibilidad del producto.
132
Publicidad: Entregar trpticos con fotografas del producto e indicaciones gastronmicas, en las
casas y departamento en los cuales habitan los consumidores objetivo.
Promocin de ventas: Desarrollar campaas de promocin (ofrecer degustaciones a travs de
promotoras), del producto en los puntos de distribucin sealados.
Investigacin y desarrollo: Aumentar un 5% el presupuesto para desarrollar un producto con
un estilo ms atractivo.
Investigacin de mercado: Aumentar en un 2% el presupuesto de este tem, para conocer
mejor los gustos y preferencias de los consumidores.
6. Programas de accin
En este punto el gerente de producto debe especificar a grandes rasgos los programas de
marketing diseados para alcanzar los objetivos del negocio. En este contexto cada aspecto de
la estrategia de marketing debe contestar las siguientes preguntas: Qu se har? Cundo se
har? Cunto costara?
Ejemplo del Programa de Accin
Durante el mes de enero del ao 4 se realizar una campaa de promocin de este nuevo
producto en cuatro supermercados del mercado meta mencionado. En dicha actividad se
ofrecer degustar el producto a los consumidores. El costo de esta parte del programa ser de
$ 2.000 dlares.
7. Estado de resultados proyectado

El punto anterior permite al gerente de producto elaborar un presupuesto de apoyo, que
muestre, por el lado de los ingresos, el volumen de ventas pronosticado y el precio promedio; y
por el lado de los gastos, muestre los costos de produccin, distribucin fsica y marketing. La
diferencia entre ingresos y egresos es la utilidad proyectada. Una vez aprobado el presupuesto,
se pueden desarrollar planes y programas de adquisicin de materiales, planeacin de la
produccin, reclutamiento de empleados y operaciones en marketing.
8. Controles
En este aspecto se bosquejan los controles que permiten monitorear el plan. Por lo general, las
metas y presupuestos deben estar detallados en forma mensual y trimestral de modo que la
gerencia pueda revisar los resultados de cada perodo. Tambin, en algunos controles, deben
existir planes de contingencia. En ellos se estipulan las acciones que debe realizar la gerencia
frente a sucesos adversos especficos, como una guerra de precios o una huelga.
Por ltimo, un plan de marketing que considere los elementos expuestos y abordados en forma
detallada y rigurosa, aumentar significativamente las probabilidades de lograr las metas de la
empresa y satisfacer las expectativas de rentabilidad de sta.
(Ver Anexo 6)
133
a) Control
Los sistemas de control permiten monitorear el plan comercial; Debido a que se estableci
claramente los responsables y las tareas, el plan se convierte en un instrumento de medicin de
gestin.
Adems, se requiere tambin planes de contingencia para cuando se enfrenta a situaciones o
sucesos adversos o beneficiosos para la empresa.
(Ver Anexo 7)
134
Estudio de caso: Mejorar el desempeo en el mercado de la miel

Este es un mercado poco desarrollado, es necesario profesionalizarlo y para ello, las empresas
deben desarrollar un producto fraccionado monofloral (ulmo) para genera mayores utilidades y
poder de negociacin, al construir un producto diferenciado. Lo que se refuerza con una
denominacin de origen (prestigio) y, por supuesto con certificacin de calidad.
Este nivel monofloral, se puede orientar a un segmento de mercado de clase media, en
supermercados.
Precio
En una primera etapa, de penetracin, se trata de ofrecer la miel a un precio menor que el de
mercado. Para esto, es necesario controlar muy bien los costos, y, eventualmente,
financiamiento estatal, como apoyo a actividades de investigacin y desarrollo, INDAP.
En la medida que los consumidores adoptan al producto, los precios podrn ajustarse.
PRECIO DE PENETRACIN EN EL MERCADO
Precio
bajo
Crecimiento
de cuota de
mercado
Redaccin de
costos de
produccin
Mayor
produccin y
economa de
escala
Producto
Para definir el producto, es necesario basarse en ciertas caractersticas.
Atributos de bsqueda: Lo que se hacen evidentes al momento de la compra e incluyen
envase, color, tamao, materiales, texto y marca. La imagen debe ser de un producto de
calidad, el que podr ofrecerse en envases de vidrio de 560 grs. Y ser de origen monofloral
(ulmo) para diferenciarse. La marca debe identificarse con un nombre de fcil recuerdo y
reconocimiento, por ejemplo; Miel del Sur.
135
El empaque ser herramienta importante de marketing, para atraer la atencin, crear confianza
en el consumidor y una impresin favorable. Por lo tanto, es un elemento que influye en el
proceso de compra. El rotulado tambin debe ser completo, especialmente en los atributos
nutritivos de la miel.
Atributos de experiencia: Los que se manifiestan al momento de consumir el producto como,
sabor, aroma, color y consistencia; se transmiten en la degustacin.
Atributos de confianza: Incluyen factores como inocuidad, salud, forma de produccin, origen.
Resolucin sanitaria.
Promocin
Debido al bajo consumo que hay en el pas, se debe incorporar a la miel, a la estrategia de
penetracin de mercado, apoyado por seminarios, charlas tcnicas y visitas a los productores,
de los agentes comerciales.
Ofrecer degustaciones en locales de venta detallista, como supermercados y centros de
eventos, colegios e instituciones.
Plaza
Los canales de distribucin pueden ser variados pero, con preferencia en supermercados,
definiendo claramente los espacios, tanto de los gneros como en las gndolas.
En sntesis el plan estratgico y de negocios queda definido por la combinacin de liderazgo en
costos, diferenciacin del producto, y segmentacin de mercado, complementado con la
aplicacin del marketing mix.
(Ver Anexo 8)
7. Cundo se debe Negociar
Cuando se quiere evitar un conflicto
Cuando se quiere evitar costos muy altos
Cuando se quiere obtener un nuevo valor y ambas partes se benefician.
136
7.1 Cmo medimos el xito en una negociacin
Quin ha concedido ms?
Le hizo ir ms all de su ltimo lmite?
Le cobr hasta el ltimo peso?
Quedaron igualmente amargados?
Evit un conflicto?
Logr algn acuerdo?
7.2 Fases de una Negociacin

Existen siete fases en toda negociacin:
a) PREPARACIN. El ndice bsico de una buena preparacin est constituido por:
Objetivos: Se aconseja determinar los objetivos de acuerdo a:
T: lo mnimo que tengo que alcanzar
P: lo que pretendo alcanzar
G: lo que me gustara alcanzar
Estrategias: Esta deber tomar cualquier forma de acuerdo a la negociacin. No debe
ser rgida.
Informacin: Qu informacin estamos dispuestos a dar a la otra parte, en qu
momento, y en qu forma.
b) DISCUSIN. Debe darse una conversacin intermedia. Lo mejor es escuchar a nuestro
interlocutor, mientras ms hable, ms informacin de sus objetivos, compromisos e intenciones
lograremos.
Procuremos:
Escuchar
Pedir aclaraciones.
Exigir a la otra parte justificar
Contrastar la firmeza de sus posiciones.
Evitemos
Interrumpir
Atacar
Ser demasiado listo.
137
Hablar excesivamente.
Sarcasmos
Amenazas
c) LAS SEALES. Es un mensaje. En esta etapa hay que escuchar atentamente,

contrario no nos daremos cuenta de la seal de movimiento de la otra parte.
de lo
Mximas a Recordar:
La ceguera prolonga la discusin.
Escuchar ms, hablar menos.
Premiar las seales, captar lo central del dilogo.
d) LAS PROPUESTAS. Es una oferta diferente a la proposicin inicial. El lenguaje debe ser
exploratorio y no comprometedor. Es un movimiento a la zona de intercambio. Las propuestas
son condicionales.
Mximas a Recordar
Hablemos de forma realista.
Movmonos en forma modesta.
Empecemos por nuestras condiciones.
e) EL PAQUETE. Lleva a los negociadores al campo del intercambio. Establece el temario del
intercambio. Antes de hacer una concesin hagamos tres preguntas:
Qu valor tiene para la otra parte?

Cunto nos cuesta?
Qu queremos a cambio?. (No dar nada por nada).
f) EL INTERCAMBIO. Se obtiene algo a cambio al renunciar a otra cosa. Es la regla del gran S
(Si usted acepta, nosotros aceptamos ...).
Mximas a recordar:
Recordemos el gran s.
Nunca damos algo por nada.
Presentamos primero nuestras condiciones.
Mantengamos los temas enlazados.
g) EL CIERRE. Un cierre sin xito nos devuelve a la fase de discusin.
La finalidad del cierre consiste en llegar a un acuerdo. El cierre debe ser creble y
satisfacer a la otra parte.
Cierre con concesin: Se termina la negociacin ofreciendo algo.
Cierre con resumen: Se hace un resumen de los acuerdos acordados.
Cierre disyuntivo: Cuando el negociador esta en limite de sus posibilidades.
138
7.3 Un Buen Acuerdo

Mejor que sus alternativas.
Los intereses quedan satisfechos:
Los nuestros, bien

Los de ellos, aceptablemente
Los de otros, tolerablemente
Legtimo: no se han aprovechado de usted
Un compromiso inteligente
El proceso es eficiente: buena comunicacin
El proceso mejora las relaciones
EJEMPLO
Una mam que tenia dos hijos pequeos, un nio de 4 aos y una nia de dos aos, estaba
angustiada porque tenia una sola naranja en el refrigerador. Los dos nios gritaban que queran
la naranja, por lo que la mama la corto por la mitad. La mama muy contenta con la solucin, se
qued viendo como se coman la mitad de la naranja. El nio saco la exprimidora de jugo,
extrajo el jugo y boto la cscara y pulpa de la naranja. La nia saco la cscara la ray y
comenz a unir la masa de un queque con el rayado. Qu paso en este cuento?
Cuando no se sabe los intereses de otro, a veces se puede perder la mitad de la naranja.
8. Determinacin de Necesidades de Apoyo para Fortalecer la

Asociatividad Comercial Campesina
8.1 Introduccin
El proceso de modernizacin se basa en la capacidad de los agentes econmicos participantes
para optimizar el uso de los recursos productivos mejorando la productividad y ofrecer bienes y
servicios competitivos al mercado. El mejoramiento de la productividad y su organizacin en
unidades comerciales de la pequea produccin campesina que enfrentan unidades al mercado
y a la empresa moderna, es una condicin de la modernizacin sostenible y sustentable. An
ms, por ejemplo Zamora (1995) encontr que las organizaciones de pequeos productores
tienen la oportunidad de mejorar la coordinacin de las actividades comerciales de sus
139
asociados, mejorar la calidad y ganar etapas en el canal de comercializacin y desarrollar

marcas comerciales, basadas en la seriedad comercial de estos agricultores. Sin embargo, los
extensionistas que diariamente trabajan en terreno, frecuentemente reportan las serias
dificultades para organizar comercialmente al sector. Aqu se intenta presentar una revisin
bibliogrfica que sirva de base para una reflexin sistemtica y que oriente la investigacin
emprica sobre este tema.
Gmez (1996) agudamente establece una paradoja organizacional a lo largo de las cuatro
ltimas dcadas. Durante la dcada de los sesenta existi en Chile una organizacin campesina
muy estructurada y que expresaba con fuerza sus demandas. Paralelamente el empresariado
agrcola, en general, se encontraba desorganizado y desestructurado y esa actividad contaba
con una baja valoracin social. Durante los noventa se puede observar una organizacin
empresarial muy estructurada y que expresa con fuerza sus demandas. Sin embargo,
paralelamente se puede constatar la existencia de un sector campesino y de asalariados
agrcolas desestructurado. Ha ocurrido as un cambio apreciable en la valoracin social hacia
este tema en los componentes vitales del sector.
Aqu se revisa la organizacin comercial campesina en Chile, durante los aos sesenta y el
primer quinquenio de los aos noventa.
8.2 El Problema
El rol de la pequea agricultura en el desarrollo de una economa competitiva urbana, es

frecuentemente puesto en duda. Chayanov y otros autores ms modernos han definido su
importancia estratgica en la ocupacin y de arraigo en espacios abiertos y poblamiento rural,
adems de constituir una fuente estratgica de empleo familiar en los cientos de miles de
minifundios y pequeas y medianas empresas agrcolas. La importancia de este sector, en el
uso de recursos y como fuente de trabajo en Chile, es innegable: produce un 35% del PGB
agrcola. Utiliza un 40% del suelo agropecuario y emplea cerca de un 80% de la poblacin rural
chilena. (Echenique y Rolando, 1989). Si se desea mantener a este sector productivo es
necesario implementarlo con mejores tcnicas y estrategia que asegure su supervivencia.
8.3 El paradigma Organizacional para el Campesino Moderno
La viabilidad de la agricultura campesina en Chile, se ve enfrentada a dos grandes desafos:

alteraciones en la naturaleza de la competencia y en la dinmica de los canales de
comercializacin. En este contexto, la comercializacin conjunta, puede convertirse en una
eficaz autodefensa. El productor que la comercializa en forma individual su produccin,
difcilmente lo hace con mayor eficiencia que el interm ediario especializado. La cooperativa de
mercadeo u otros tipos de organizacin con el mismo objetivo como intermediario
especializado, puede lograr un alto nivel de eficiencia. En un clsico manual de la FAO, se
recuerda cules funciones comerciales pueden asumir al unirse los productores, tales como:
140
acopio, envase, almacenamiento, y la venta (Abbott, 1969). Los productores intensifican as la

competencia con las agencias establecidas. Al descentralizar el mercado y establecer
convenios directos de abastecimiento, estas organizaciones contribuyen a mejorar la
coordinacin e integracin en el sistema de alimentos.
Por otro lado, son evidentes las limitaciones de la empresa agrcola que desempea
aisladamente su accin de marketing; volumen limitado de recursos disponibles y dificultad para
diferenciar su producto, en relacin con los competidores y acceso a mercados finales. Estas
limitaciones disminuyen significativamente o desaparecen, si las empresas actan en forma
colectiva (Caldantey et al. 1987).
El Gobierno chileno, a travs de INDAP, ha diseado programas de apoyo a la agricultura
familiar campesina, basado en la identificacin de negocios asociativos, desarrollo de gestin y
comercializacin asociativa, apoyo al emprendimiento asociativo, entre otros (INDAP, 1998). La
importancia oficial de la asociatividad es tal, que los campesinos individuales prcticamente
tienen acceso a muy limitadas facilidades crediticias para operaciones manuales y mejoras
intraprediales. Muy significativas facilidades proporciona as el Estado a iniciativas productivas
y econmicas grupales, que tiendan hacia una experiencia comercial asociativa. INDAP
reconoce un universo de 220.000 familias campesinas, pero que slo est atendiendo a unos
29.000 en 1.500 grupos con Servicio de Asesora Local; adems atiende a 6,000 familias en
178 grupos con Contratos de Cooperacin Tcnica (INDAP, 1998).
8.4 Nueva Dinmica en los Canales de Comercializacin
La agricultura campesina se ve afectada por la naturaleza del liderazgo en el canal de

comercializacin. Las primeras ventas de los campesinos son el eslabn inicial en la larga
cadena de comercializacin. Dichas cadenas, tradicionalmente, incluyen gran nmero de
intermediarios, que agregan poco valor al producto y que interfieren en el paso de las seales
del mercado desde los consumidores a los productores. Como resultado, el margen al
productor, es cada vez menor. As, el sistema de precios tiende a perder eficacia como
mecanismo rector de la economa, a la vez que los ingresos de los productores se deterioran
(Carmona y Zamora, 1973) y (Zamora, 1993).
En este contexto, el modernismo es generado por aquellos que: i) estn ms cerca del
consumidor final y ii) desarrollan una mejor capacidad de gestin, y que particularmente acortan
la cadena comercial y se integran ms eficazmente en redes colaborativas de largo plazo.
Efectivamente, la integracin de la actividad minorista en las grandes cadenas de
supermercados generan una formidable demanda concentrada, en reemplazo de miles de
minoristas independientes. Esa demanda efectiva concentrada, tiene su propia racionalidad,
que logra imponerla en el canal: alta calidad, grandes volmenes de operacin, estricta
regularidad de abastecimiento y bajos mrgenes de utilidades.
En este esquema, los productores agrcolas pasivos, con una poltica de produccin tradicional
y rutinaria, tienden a transformarse a la larga, en meros proveedores de pedidos, en mercados
genricos que son parte de las cadenas de distribucin, recibiendo finalmente una reducida
participacin del valor generado (Zamora, Saldas y Urza, 1994).
141
8.5 Nueva Naturaleza de la Competencia
La agricultura campesina chilena de hoy, compite no slo contra sus colegas en su misma
localidad o en otras regiones, o con el gran agricultor, sino que contra el agricultor de otros
pases cuyos procesos productivos y de exportaciones pueden estar fuertemente subsidiados.
Tal ha sido el caso de las lentejas. Paradojalmente, al mismo tiempo que Chile exporta lentejas,
tambin las importa. Tradicionalmente se exportan las de mayor tamao, pero desde los ltimo
diez aos, las de menor calibre se importan desde Canad. El fenmeno afecta principalmente
a los pequeos productores de la Regin del Maule (Zamora, 1993).
8.6 Oportunidades para la Pequea Agricultura
Al superar las barreras a la asociatividad comercial, la agricultura familiar tendra la oportunidad

de usar su flexibilidad para identificar y satisfacer nichos especficos de mercado, crear marcas
comerciales de reputacin, incorporar mayor valor agregado al producto y eventualmente en
forma gradual avanzar en el canal de comercializacin. Para tal finalidad, debe establecer
alianzas tcticas y/o estratgicas y asumir gradualmente funciones comerciales, a travs de una
integracin vertical hacia delante.
De lo anterior se deduce que, el xito de los pequeos productores en una economa
competitiva, requiere necesariamente de un aumento de su tamao econmico, para lograr una
mayor capacidad de negociacin y reducir sus costos a travs de economas a escala.
8.7 Realidades de la Asociatividad Campesina
Las cooperativas en los ltimos 30 aos en Chile, han tenido un notable dinamismo. Han
pasado de un activo crecimiento con 160 nuevas cooperativas por ao hasta 1970, para
declinar a 2 4 por ao entre los aos 1982 a 1989 y revivir en el ltimo quinquenio.
En 1992, existan 237 cooperativas campesinas registradas, con un total de 14.400 socios. De
ellas, en la Regin del Maule, 28 organizaciones contaban con 1.355 socios (Departamento de
Cooperativas, 1992). Haca fines de 1993, se haba creado slo una cooperativa ms.
Las cooperativas campesinas fueron un tipo de organizacin muy afectado durante los aos del
Gobierno militar. El crecimiento sostenido hasta 1973, se detuvo completamente desde 1975
hasta 1990. En esos aos se disuelven 97 cooperativas campesinas y se reactivan otras 17,
que an estaban vigentes, (Departamento de Cooperativas, Subsecretara de Economa, 1992).
Gmez y Echenique (1988) explican esta evolucin en tres etapas: organizacin,
fraccionamiento y recomposicin. A su formacin concurri simultneamente un progresivo
142
deterioro del sistema de la hacienda; un apoyo sustancial de otros grupos sociales; y un clima
poltico favorable. En la medida en que se altera el clima poltico, de un ambiente estimulante,
hacia uno hostil o de represin, la organizacin campesina se debilita notablemente. Estos
autores sugieren que la organizacin campesina en Chile ha sido frgil, debido entre otros, a la
excesiva dependencia del Estado y de los partidos polticos.
A partir de 1984 se detecta una incipiente recompensacin de estas agrupaciones. (Salinas,
1985). Aunque la estructura de varias organizaciones de segundo y de tercer grado, logran
sobrevivir, su arraigo en las bases, representatividad y eficacia de movilizacin y orientacin de
sus bases, estn seriamente disminuidas. (Rojas, 1993).
Para completar el cuadro de las asociatividad campesina, hay que agregar la existencia de
asociaciones gremiales que agrupan campesinos para actividades comerciales, pero sobre las
cuales no se encontr documentacin publicada. No obstante, estas cifras ya revelan que la
asociatividad actual es deficitaria. All est uno de los mayores desafos que impone la
modernidad del sector.
8.8 Interpretacin
La dinmica de las empresas asociativas no constituye una dinmica lineal, sino, como advierte
CEPAL/FAO (1988), es una dinmica multiactiva, basado en la estrategia global de desarrollo
impulsada por el Estado y por los campesinos.
La Divisin Conjunta CEPAL/FAO (1988) sugiere dos tipos de factores para explicar el
desempeo y evolucin del sistema asociativo: externos e internos.
Los factores externos escapan al control directo de la gerencia. Son elementos que inciden en
la definicin del contexto en que se ha desenvuelto la empresa asociativa, tales como: las
polticas de intercambio; comercializacin y asistencia tcnica, etc.
Los factores internos se refieren a los elementos ms cercanos y propios de la empresa social y
productiva. Incluyen a las subculturas y tradicin que portan los socios, factores geogrficos y
ecolgicos que forman el medio ambiente en que opera la empresa. Adems, comprende a las
relaciones sociales implcitas en la nueva estructura agraria; las instancias de gestin y decisin
relativas al uso de los recursos, la produccin, el empleo y remuneracin de los factores.
8.9 Rol del Estado
La mayor parte de las empresas asociativas en Amrica Latina se han formado con la
intervencin del Estado. No ha primado el principio de ingreso y retiro voluntario, que rige la
formacin de organizaciones sociales. Aunque no se ha forzado a los campesinos a ingresar a
esas organizaciones, stos se han visto constreidos a integrarse en asociaciones que no son
143
generadas por autoconvocatoria ni por seleccin grupal. Esto conduce a una gran
heterogeneidad de los socios, y a la formacin orgnica dirigida oficialmente, crea dificultades
de cohesin interna, disciplina y desercin.
A todo esto se suma la carencia de actividades tendientes a incorporar a otros miembros de las
familia a la cooperativa. Los dems miembros de la familia no apoyan sus programas. La
perduracin de una lgica paternalista por sobre la gestin participativa, impide solucionar el
problema de la pasividad de las bases en la toma de decisiones de la direccin de la empresa.
Por ltimo, la gestin estatal fue un factor decisivo en la disolucin de las empresas asociativas.
Alcntara y La Gra (1985) detectaron que existe un fuerte ascendiente democrtico y elevados
niveles de conciencia asociativa, van unidos en la gran masa de organizaciones espontneas
de comercializacin generadas en la Repblica Dominicana. All 1.400 organizaciones precooperativas agrupaban a 114.000 asociados. Mendoza (1987) sugiere, despus de revisar la
experiencia Sud Americana, que algunas asociaciones gremiales logran superar las etapas de
representacin gremial, para desarrollar actividades de produccin y comercializacin de
productos. Tal es el caso de FEDECAFE en Colombia, que siendo una organizacin gremial,
se ha convertido en una especie de junta de produccin y comercializacin, controlando el
fomento del rubro y vendiendo ms de la mitad de la cosecha nacional. Adems, administra las
polticas de comercio exterior del caf.
ANEXOS
144
145
ANEXO 1. EL COMPLEJO PRODUCTIVO LCTEO CHILENO:

EL COMPLEJO PRODUCTIVO LACTEO CHILENO:
RESUMEN EN FORMA DE DIAMANTE DE PORTER
Gobierno
- Encrucijada entre supervivencia de pequeos

productores e industrias, fortalecer las
economas regionales y bsqueda de
competitividad y apertura.
- Debilidad en formulacin de normas (calidad,
tipologa, productos, medio ambiente) y su
control.
- Debilidad de infraestructura caminera
secundaria.
Estrategia,
estructura y
rivalidad empresas
- Absorcin de las plantas medianas por

las grandes.
- Fuerte concentracin.
- Rivalidad interna fuerte.
- Al mismo tiempo, comportamiento de
oligopsonio.
- Incipientes esfuerzos hacia la
exportacin.
- Problemas de calidad de la materia
prima que inciden en la calidad final.
- Esfuerzos de diversificacin de
productos y marcas para aumentar
valor agregado.
- Debilidad de enseanza bsica y tcnica
Condiciones
de los
factores
Condiciones
de la
demanda
- Desconocimiento de competitividad potencial

del sector primario.
- Desconocimiento de ventajas de escala y
escala ptima de la produccin primaria.
- Mejoramiento gentico pero poca claridad
sobre las caractersticas a reforzar.
- Sector primario con prdida de rentabilidad.
- Mano de obra insuficientemente calificada.
Crdito caro.
- Consumidor poco exigente.

- Demanda interna creciente pero
inferior o igual al aumento de la
oferta.
- Esfuerzos de promocin y
publicidad de la industria a fin de
aumentar la demanda.
- Poca demanda industrial de
subproductos.
Industrias
relacionada y
de apoyo
RESULTADOS:
- Cluster poco articulado y con pocas sinergias.
- Crecimiento vigoroso, produccin y diversificacin.
- Inseguridad de agentes sobre rentabilidad futura
del sector frena nuevas inversiones.
- Gran heterogeneidad de los actores, de los cuales
varios a punto de quebrar.
- Desgaste publicitario y competitivo entre empresa.
Hechos
fortuitos
- Sequas
- Heladas
- Lluvias torrenciales
- Pocos eslabonamientos nacionales con industrias de punta

por escala poco interesante de la demanda interna.
- Disolucin de eslabonamientos a medida que la industria
crece, se sofistica e internacionaliza.
- Desmembramiento de la capacidad de innovacin en
tecnologa lctea por falta de apoyo privado y/o pblico.
- Cadena de fro deficiente en pequeos almacenes y
condiciones leoninas en supermercados.
- Gremios divididos regionalmente y representando intereses
distintos.
146
ANEXO 2.
Ejemplo de mrgenes de comercializacin de la carne bovina en Chile
Como se mencion anteriormente, el estudio de los mrgenes de comercializacin considera
los diferenciales de precios estandarizados que se producen en los diferentes niveles
(mercados) del canal de comercializacin. A continuacin se presenta un ejemplo que permite
establecer el marco conceptual sobre el cual se estiman estos mrgenes.
En la carne bovina se pueden presentar tres mercados:
Mercado del ganado en pie: Los productos que se transan en este mercado son animales
vivos. Los agentes comerciales que participan en este proceso son, por el lado de la oferta, los
productores y, por el lado de la demanda, los engorderos y plantas faenadoras de animales.
Mercado de la carne en vara: Los productos que se transan en este mercado son canales de
animales sacrificados y los agentes comerciales que participan de este proceso son, por el lado
de la oferta, la planta faenadora y, por el lado de la demanda, las carniceras.
Mercado de la carne en cortes: Los productos que se transan en este mercado son los cortes
de carnes y los agentes comerciales que participan de ste son, por el lado de la oferta, las
carniceras y, por el lado de la demanda, los consumidores finales.
El Margen de Comercializacin se define como el diferencial entre el precio que paga el
consumidor final y el precio recibido por el productor. Entonces las ecuaciones son:
147
Antecedentes para el clculo de mrgenes de comercializacin

Se defini el precio de la carne al detalle en funcin de un promedio ponderado de los
diferentes cortes, estructurado con relacin al esquema desarrollado y proporcionado por una
carnicera tipo, elegida por los autores, y tratando de hacerla lo ms representativa posible.
Los precios estandarizados son aquellos precios de mercado que se ajustan segn los
distintos coeficientes tcnicos que se van desarrollando en las distintas etapas de la
comercializacin, en relacin a una etapa determinada de la cadena (generalmente la etapa
final). En este ejemplo, los precios entregados por Odepa (Oficina de Estudios y Polticas
Agrarias) se estandarizaron basndose en una unidad de comercializacin nica, en relacin
con el precio al detalle.
Los estndares utilizados son los siguientes:
Entonces:
1 kilo de animal en pie = 0,520 kg de carne en vara.
1 kilo de animal en pie = 0,483 kilo de carne en corte.
1 kilo del animal en vara = 0,509 kilo de animal en vara fro.
1 kilo de animal en corte = 2,07 kilos de animal en pie.
1 kilo de animal en corte = 1,08 kilo en animal en vara.
Por lo tanto, 1 kilo de carne en cortes es equivalente a 1,08 kilos de carne en vara y a 2,07
kilos de animal vivo.
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vivo, se debe
multiplicar el precio vivo por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de animal vivo y un kilo
de carne en cortes, el cual es de 2,07.
Precio equivalente al detalle en vivo =
461,5 pesos (precio vivo entregado por Odepa) * 2,07= 955,3 pesos
Para calcular el precio equivalente, entre el precio al detalle (cortes) y el precio en vara, se debe
multiplicar el precio vara por el coeficiente de equivalencia entre un kilo de carne en vara y un
kilo de carne en cortes, el cual es de 1,08.
Precio equivalente al detalle en vara =
988,0 pesos (precio en vara entregado por Odepa) *1,08 = 1.067 pesos.
ANEXO 3.
148
149
ANEXO 4.
Ejemplo de Estrategia de Marketing en una Cadena de Carniceras

Supongamos que una cadena de carniceras decide concentrarse en el mercado de consumo y
desarrollar una estrategia de posicionamiento5. Para lograr estos objetivos la empresa debe
plantearse las siguientes interrogantes:
Debe esta cadena posicionar la marca VACUNO, ofreciendo carne de alta calidad a un precio
de primera, con excelente servicio y gran publicidad?
Debe comercializar una carne de menor calidad y precio bajo, para consumidores que toman
la decisin de compra fijndose ms en el precio?
Debe comercializar carne de calidad media a un precio intermedio?
Dependiendo de la respuesta, que apunta a la definicin del posicionamiento del producto en
uno o varios de los segmentos de mercado enunciados, la empresa podr iniciar el desarrollo,
prueba y lanzamiento de los nuevos productos. Para ello se requieren diferentes herramientas
de decisin y controles en las distintas etapas de desarrollo de nuevos productos. Posterior al
lanzamiento, ser necesario evaluar y modificar la estrategia dependiendo de la fase del ciclo
de vida en la cual se encuentre el producto. Adems, la empresa deber considerar su
condicin en el mercado; es lder, retadora, seguidora o ocupa un nicho. Por ltimo, la empresa
deber considerar las distintas oportunidades y retos globales.
Revisemos un ejemplo. Supongamos que esta empresa se ha dedicado a satisfacer el mercado
detallista de la carne bovina en Santiago, para lo cual cuenta con una cadena de 70 carniceras
repartidas en casi todas las comunas de Santiago. Tambin, segn estimaciones de mercado
de la empresa y de la competencia, sta ha participado en promedio durante los ltimos 5 aos
de un 20% del mercado total santiaguino, lo cual la sita en una posicin de liderazgo. Adems,
debem os destacar que el mercado en que participa la empresa, es muy competitivo, tanto por el
nmero de empresas que participan en l, como por el conocimiento que tienen los
consumidores de los productos que se comercializan. Entonces, revisemos lo que ha realizado
esta empresa, en trminos de desarrollo de estrategias comerciales o de marketing, para
posicionarse y permanecer en este exigente mercado.
El diagnstico seala una condicin de liderazgo de la empresa al cual debe responder. Cmo
lo hace?
Como est presente en casi todas las comunas de Santiago y se sabe que en ellas se
presentan diferentes estratos socioeconmicos de consumidores, la empresa ha decidido
segmentar este mercado en tres niveles promedio: Alto, medio y bajo, desde el punto de vista
del ingreso. Por ejemplo: Las Condes, uoa, y La Pintana, respectivamente.
En el escenario descrito, la empresa ha decidido el desarrollo de la siguiente poltica: En cada
uno de los estratos socioeconmicos ofrecer todos los cortes de carne, desde el ms fino al
Para un mayor detalle se sugiere revisar Kinnear y Taylor, Investigacin de Mercados Aplicada. Ed. Mc
Graw Hill.
150
ms corriente (carnes de las categoras V y A6) y ofrecer el mismo precio de cada corte en las
diferentes carniceras.
Si bien es cierto la empresa ofrece categoras V y A en todas las comunas. Las proporciones de
las distintas categoras se distribuiran de la siguiente manera:
La empresa continuar destinando un 10% del presupuesto al desarrollo de estrategias de

marketing.
En Chile, existe una Ley de Tipificacin y Clasificacin del ganado bovino, la que a nivel del mercado de
la carne en vivo clasifica a esta en 6 categoras asociadas a cada una de las letras de la palabra
VACUNO, correspondiente cada una de ellas a diferentes tipos de animales. Por ejemplo la categora V
corresponde a carne de novillo.
151
ANEXO 5.
Ejemplo de la Situacin Actual del Marketing
En la tabla siguiente revisemos el ejemplo de DESFRUIT Ltda. en el que se presentan los
elementos que permiten visualizar la situacin actual del marketing.
ANEXO 6.
152
153
ANEXO 7.
Plan de Negocios
Un plan de negocios es como un mapa de toda la empresa en un perodo futuro, por ejemplo:
de uno o cinco aos, con las actividades detalladas en investigacin y desarrollo operaciones
/produccin de la empresa. Los elementos del plan de negocios se muestran a continuacin.
A. Elementos
1. Resumen ejecutivo
2. Descripcin de la empresa
3. Plan/enfoque estratgicos
4. Anlisis de la situacin
5. Enfoque en mercados/productores.
6. Estrategia y tcticas del programa de marketing
7. Programa de investigacin y desarrollo y de operaciones
8. Proyecciones financieras.
9. Estructura Organizacional
10. Plan de ejecucin.
11. Evaluacin y control
Apndice
A. Biografas de prensa.
B. Otros temas
Administracin
de la Empresa
X
X
X
X
X
X
Obtencin
de capital.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Todos los elementos del plan de negocios deben ser desarrolladas tcnicamente y
rigurosamente, en el manejo de los conceptos.
B.
Estrategias genricas de negocios de Porter.
Este enfoque se orienta a la bsqueda de ventajas competitivas para las empresas y su

expresin grfica, es la siguiente:
Las cuatro
estrategias de
negocios de Porter
Alcance
competitivo.
Objetivo amplio
Objetivo limitado
Menos costo
Diferenciacin
1. Liderazgo en costos 2. Diferenciacin

3. Centrada en los costos 4. Centrada en la
diferenciacin
Una estrategia genrica de negocios es aquella que cualquier empresa puede adoptar, sin
importar el producto o la industria, para lograr una ventaja competitiva. En este marco, las
columnas identifican las dos alternativas fundamentales que las empresas pueden usar para
buscar una ventaja competitiva: 1) Convertirse en el productor de bajo costo dentro de los
mercados en que conjunto o 2) diferencia de los competidores por medio de la creacin de
puntas de diferencia en sus ofertas de productos. En cambio, las filas identifican las cobertura
154
competitiva: 1) Un objetivo amplio al competir en varios segmentos de mercado o 2) un objetivo

limitado, al limitar a uno o ms de uno, sus segmentos de competencia.
Las columnas y las filas producen cuatro estrategias genricas de negocios, cualquier de las
cules pueden resultar en una ventaja competitiva entre unidades de negocios en la empresa.
1.
Estrategia de liderazgo en costos. (celda 1 en el grfico) exige, el cul, a su vez

disminuye el precio de los productos vendido. Una manera es comprar los insumos
productivos a un proveedor de bajo costo. Tambin, s es posible, invertir en equipos para
mejorar los procesos de produccin y comercializacin, para reducir los costos por unidad
de producto. Siempre el lder en costos debe operar productos de calidad adecuada.
2.
Estrategia de diferenciacin. (celda 2) requiere innovacin y diferenciacin de los

productos a travs de; imagen de marca, mayor calidad, tecnologa o servicio superior a los
competidores. Esto permite a la empresa vender sus productos a precios ms altos.
3.
Estrategia centrada en los costos. (celda 3) incluye el control de los gastos, y, a su

vez, las disminucin de los precios en algunos compradores.
4.
Estrategia centrada en la diferenciacin (celda 4) Utiliza un nmero considerable de

atributos de diferencia, para llegar a uno o pocos segmentos de mercado.
Una sntesis para mejorar las utilidades en la empresa se puede ver en el siguiente esquema:
155
a) Presupuesto de Comercializacin
Todo plan comercial debe describir tanto sus principales objetivos y metas, como las
recomendaciones para lograr dicho plan.
Por lo tanto, ya que el plan se traducir en acciones especificas, debe ser claro y preciso; Las
acciones demandaran tanto disponibilidad de medios, recursos humanos y presupuestos, como
de un programa que seales descripcin de responsabilidades, desglose de tareas para cada
participante y calendarios de realizaciones de los mismos.
Igualmente, debe considerarse que las acciones pueden implicar el reclutamiento de
competencias muchas veces no disponibles en la empresa
En conjunto, estas definiciones se traducirn en un presupuesto de comercializacin.
b) Presupuesto
Este procedimiento debe de ser sencillo, pero debe de implicar a toda la empresa y en particular
a los encargados de realizar las acciones.
El presupuesto es el resultado de los anlisis comerciales desarrollados durante este captulo y
es donde queda claramente establecido las metas de produccin, ventas y costos de la
comercializacin.
Ejemplo en un productor de Papas
Variable Filas
Ao 2003
1
2
3
4
5
6
7
Ventas de la industria en toneladas

Participacin del mercado de la empresa en % (6/1)
Precio promedio en pesos por tonelada
8
9
Gastos fijos en pesos
10
11
12
13
14
15
Margen de contribucin neto en pesos (8-9)
Ao 2004
Ao 2005
Proyectado
1.093.728
0,0%
90.000
1.144.170
0,1%
58.000
1.100.000
0,1%
60.000
50.000
40.000
47.000
11.000
46.000
14.000
400
600
700
Ingresos por ventas en pesos (3*6)
36.000.000
34.800.000
42.000.000
Margen de contribucin bruto en pesos (5*6)
16.000.000
6.600.000
9.800.000
1.500.000
2.000.000
2.300.000
14.500.000
4.600.000
7.500.000
2.000.000
50.000
600.000
1.000.000
60.000
550.000
1.200.000
60.000
550.000
200.000
500.000
11.850.000
2.790.000
5.190.000
Costo variable en pesos por tonelada

Margen de contribucin en bruto en pesos por tonelada (3-4)
Volumen de ventas en toneladas
Publicidad y promocin en pesos

Muestreo
Fuerza de ventas y distribucin en pesos
Investigacin de mercados en pesos
Utilidad operativa neta en pesos (10-11-12-13-14)
156
ANEXO 8.
Conceptos de Negociacin
Hoy da, todas las personas negocian, incluso varias veces al da. Tan acostumbrados estamos
que no nos damos cuenta de nuestras propias acciones con esta tcnica.
Vivimos en una poca de negociaciones, aun ms en este mundo globalizado. Los pases
realizan acuerdos comerciales, los empresarios, productores, sindicatos, familias, todos
negocian de alguna forma. Cada da estamos cerrando negociaciones.
Todas estas negociaciones tienen una cosa en comn, cada parte involucrada tienen diferentes
grados de poder entre las partes, pero no existe un poder absoluto que impida la negociacin.
Las personas negocian cada da porque no dominamos a la otra contraparte. Cuando existe un
dominio de poder absoluto no existe negociacin alguna.
Qu es una Negociacin?
Es un proceso de resolucin de un conflicto mediante un acuerdo entre las partes. La
negociacin consiste en el acercamiento de las dos partes hacia una zona de intercambio en la
negociacin.
La negociacin tiene xito cuando ambas partes han satisfecho suficientemente sus
necesidades.
La capacidad negociadora puede incrementarse mediante la experiencia y la formacin en este
tipo de temas.
La negociacin slo es posible cuando las partes estn dispuestas a abandonar sus posturas
iniciales y cuando esta voluntad se manifiesta en uno o varios momentos del contacto. Si
ninguna de las partes hace patente esta voluntad es difcil llegar a un acuerdo.
Dentro de las variables de xito una negociacin podemos mencionar tres:
Poder. Se trata de la capacidad para conseguir que las cosas se hagan.
Informacin. Son los datos formales e informales que concurren en toda negociacin. La
informacin de una situacin nos permite tom ar decisiones. A mayor informacin se posee
mayor poder para negociar.
Presin. En toda negociacin existe presin, la cual suele provenir del factor tiempo.
Estas tres variables en su conjunto nos permiten tomar el proceso de negociacin con ventaja
frente a nuestra contraparte y no improvisar en las decisiones tomadas.
Formulacin y Evaluacin de Proyectos y Negocios Agropecuarios
Formulacin y Evaluacin de
Proyectos y
Negocios Agropecuarios
Manuel Saavedra Correa
Fundamentos de Gestin para Pequeos Productores Agropecuarios Versin 2
161
Contenidos
1. Antecedentes Generales
162
1.1. Etapas de un Proyecto
164
2. Materias Bsicas de un Proyecto
168
2.1. Revisin del Marco Estratgico
168
2.2. Estudio de Mercado
169
2.2.1.
Anlisis de la Industria
171
2.2.2.
Anlisis de la Demanda
173
2.2.3.
Anlisis de la Oferta
174
2.3. Estudio Tcnico
176
2.4. Anlisis y Normas de Reglamentos
178
2.4.1.
Tipos de Sociedades
178
2.4.2.
Impuestos
185
2.4.3.
Normas Laborales
187
2.4.4.
Ambientales
187
2.4.5.
Otras Normas
188
2.5. Estudio Econmico
188
2.6. Indicadores de un Proyecto
196
2.6.1.
Valor Actualizado Neto (VAN)
196
2.6.2.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
198
2.6.3.
Relacin Beneficio Costo
198
2.6.4.
El Mtodo Pay Back
199
2.6.5.
Anlisis de Sensibilidad
200
3.
Estudio Financiero
4.
Listado de Preguntas Clave en la Formulacin de Proyectos
202
207
1.
162
Antecedentes Generales
En un mundo de constantes cambios y amenazas, muchas personas se sienten abatidas,

mientras que otras pocas sienten que es en estos momentos donde las oportunidades se
presentan en diferentes formas.
La agricultura es una de las reas que ms cambios experimenta y los agricultores, en
consecuencia, son los que ms alertas deben estar frente a los obstculos y
oportunidades que sus actividades les presentan.
Para aprovechar algunas de las diferentes oportunidades que se presentan es
indispensable conocer las tcnicas de formulacin y evaluacin de proyectos, lo cual
permite transformar una simple idea en una iniciativa que se pone en marcha y brinda los
frutos que esperan sus creadores.
El pequeo agricultor, an cuando no sea un especialista en elaboracin o evaluacin de
proyectos, debe conocer sus principales elementos bsicos, de manera de poder
conversar y negociar con el profesional especialista en proyectos.
En un mundo de constantes
cambios y amenazas, es donde se
presentan las mayores
oportunidades.
La formulacin de proyectos exige, a quienes se dedican a esta materia, contar con un
alto grado de creatividad, la cual a primera vista parece ser innata y propia de cada
persona, aunque a travs de algunas tcnicas y entrenamiento en tcnicas de generacin
de ideas y anlisis de proyectos, se puede desarrollar y fortalecer.
El acceso y la disponibilidad de informacin permite predecir con mayor certeza, cual ser
el resultado que la iniciativa abordar, cualquier sea su actividad productiva. Por esto, el
formulador y evaluador de proyectos, debe conocer y manejar las fuentes de
informacin, sus contenidos y disponer de instrumentos que le permitan visualizar el
futuro ms probable.
Los buenos resultados de una gestin empresarial son producto de la participacin
conjunta de cinco elementos bsicos que siempre estn presentes en el logro del xito:
l
l
l
l
l
Creatividad empresarial,
Disponibilidad de informacin,
Manejo de dicha informacin,
Toma de decisiones,
Acciones de control
Creatividad Empresarial es la capacidad de las personas para generar, idear, organizar

y desarrollar nuevos negocios o actividades productivas. Para fortalecer y desarrollar
estas caractersticas se puede utilizar la tcnica de brainstorming o Tormenta de
ideas, la cual permite generar ideas y soluciones en forma colectiva a travs de
equipos de trabajo.
Disponibilidad de informacin. El contar con informacin adecuada permite conocer,
con mayor certeza posible en un momento dado, cul ser el resultado de todas las
163
decisiones que una empresa debe abordar, cualquiera que sea su actividad productiva.
En este sentido, el estar suscrito a publicaciones especializadas, utilizar internet,
reconocer quienes son los mejores proveedores de informacin, es hoy en da una
ventaja competitiva para los directivos de cualquier empresa. Sin embargo, en la
realidad, se observa que pocas empresas o empresarios estn suscritos a medios de
informacin que realmente provean de informacin apropiada a sus decisiones
empresariales.
Un pequeo agricultor, en consecuencia, debe tratar de disponer de trabajos y
documentos donde exista informacin sobre agricultura. Peridicos, revistas
especializadas, informacin estadstica, listas de precios, todo lo que constituya
informacin de lo que el agricultor hace y proyecta, dado que ello le puede significar un
gran apoyo a su actividad como pequeo empresario.
Manejo de la Informacin, comprende varias tcnicas que tratan de sintetizar en unos
pocos indicadores un gran cmulo de informacin. El ideal es definir en un nico
nmero, una serie de antecedentes que son necesarios de incorporar en un anlisis
para tomar decisiones.
La informacin es cualquier
dato o antecedente que
contribuye a tomar en mejor
forma una decisin.
Cada da resulta ms complicado establecer cul es ese indicador, pues nos
encontramos en una poca en que existe una superabundancia de datos, de mensajes,
de medios de comunicacin que bombardean intensamente con distinta informacin.
Dentro de estas decisiones hay un conjunto de ellas, que son las llamadas Decisiones
de Inversin, que comprenden desde aumentar la capacidad de almacenamiento de los
productos en el predio, la renovacin de la maquinaria, compras o ventas de
superficies, cambio o continuacin con un determinado huerto, mejoramiento de los
sistemas de regado, abrir un local de ventas para mis productos, hasta otras que
pertenecen al campo de los detalles en cada una de las decisiones de inversin: en
qu momento es mejor realizarla?, en qu tamao o volumen debe hacerse?, qu
proceso es el ms apropiado?, cmo se puede financiar?, entre muchas otras dudas
que deben resolverse.
Cada una de las distintas decisiones de inversin se reflejan en la respuesta a una nica y
simple pregunta:
Luego de la inversin, el patrimonio actual o

futuro de los dueos (socios) ser mayor, menor o
permanece constante?.
1.1
Etapas de un Proyecto
164
Para tomar una decisin de inversin, debido a que siempre el monto involucrado es
significativo para la persona o empresa que realiza la inversin, es necesario seguir el
cumplimiento de varias etapas. Estas son:
l Generacin de Ideas
l Perfil de Proyectos
l Pre-Factibilidad
l Factibilidad
a) Generacin de Ideas de Proyectos. Una o varias personas observan una

oportunidad de negocio sobre la cual reflexionan y discuten para convencerse de la
bondad de dicha propuesta, o bien, para descartarla por no ser atractiva.
b) Perfil de Proyectos. Si en la fase de la generacin de ideas, sta es considerada
buena, ser preciso realizar una propuesta ordenada y sistemtica de los alcances de
la idea, especialmente en cuanto a establecer el nivel de inversin y costos probables,
la organizacin requerida, el mercado meta, el nivel de competencia, los atributos y
ventajas de la propuesta, las amenazas, entre otros elementos.
El perfil de proyectos constituye un estudio de pocas hojas impresas, que permite
ordenar la informacin que establece si vale la pena la propuesta, ya no slo desde la
simple razn beneficio monetario, sino tambin respecto de sus probables escenarios
de xito o fracaso.
c) Estudio de Pre -factibilidad. En esta etapa se establece lo que normalmente se
reconoce como un estudio de proyectos , es decir un estudio ordenado, que luego de
plantear sus supuestos de evaluacin, concluye en la obtencin de los indicadores
econmicos de evaluacin de proyectos, teniendo como los principales, la TIR, Tasa
Interna de Retorno, o el VAN, Valor Actualizado Neto.
Este estudio se caracteriza porque la fuente de sus observaciones proviene de terceros
que la han proporcionado a travs de informes, publicaciones, bases de datos,
investigaciones, artculos de prensa, entre otros documentos, respecto de los cuales
hay que hacer fe que han sido bien establecidos, es decir, el formulador basa su
propio estudio, sobre el trabajo elaborado por otros y cuyos antecedentes estn
disponibles muy libremente.
d) Estudio de Factibilidad De confeccin similar al Estudio de Pre-factibilidad, posee
la condicin que la informacin fundamental para el proyecto, ha sido obtenida,
analizada y elaborada por los mismos que efectan el estudio.
Cuando se aborda un estudio de proyectos, es importante establecer que el consultor,
profesional o empresa que realiza una etapa, necesariamente debe pasar dicho
estudio a un evaluador que lo analice, porque quienes participaron en la elaboracin,
estarn influenciados para no ver los posibles errores, supuestos equivocados o
cualquier otra situacin que llevar a que se prosiga con un proyecto, que tal vez
habra sido ms correcto haberlo descartado.
165
Si se establecen valores a las diferentes etapas de un proyecto, se observar que la

siguiente siempre es ms cara que la anterior (Figura 2) y, en la medida que se siga
adelante, ms dinero habr que colocar. Por este motivo, resulta muy claro que si los
indicadores de evaluacin son malos, ser mejor decisin perder lo hecho hasta el
instante, que lanzarse a las etapas siguientes y, por un mal proyecto, perder mucho
ms dinero.
Mientras antes se descarten los malos proyectos,

antes se dejar de perder dinero.
166
Figura 2: Escalamiento de los costos de un Proyectos

Cada persona es capaz de ver su entorno y generar una o varias ideas de proyectos de
negocios. Sin embargo, su universo de decisiones est limitado por lo que ha sido su
actividad y experiencias remotas y recientes, siendo difcil que una persona elija opciones
fuera de lo observado en su vida diaria.
Durante el desarrollo de este documento, se expone una tcnica de apoyo a las
decisiones que intenta abrir espacio a las nuevas opciones, incluso a aquellas que se
encuentran fuera de las actividades cotidianas. Este punto es de primera importancia en
un mundo global en el cual todo cambia a una velocidad que incluso cuesta entenderlos, y
cuando por fin se han logrado entender, ellos ya han cambiado y nuestro aprendizaje se
ha vuelto algo obsoleto.
Ejemplo de la situacin anterior son los telfonos celulares, aparatos en los cuales, antes
que podamos entender su verdadero potencial y funciones incorporadas, una nueva
tecnologa ya le ha sustituido, en forma ms eficiente, ms econmica y con otras nuevas
funciones.
La tcnica probada como ms eficiente para generar nuevas ideas de proyecto es la
Tormenta de Ideas o Brainstorming.
167
Un resultado que permite encontrar satisfaccin en cuanto a los logros alcanzados en un

documento como el presente, es que el lector alcance una habilidad y la prctica de
analizar las diversas posibilidades en que los recursos puedan ser usados con ms y
mejores beneficios, en alguna nueva alternativa de inversin. Por ejemplo, si se espera
que los ingresos anuales del actual cultivo de maz vayan bajando, es razn dems para
pensar en otras alternativas. No obstante, an en aquellas reas de negocios que se ven
muy sanas es conveniente estar preparados para ser sustituidos por la vorgine del
cambio. Basta hacer unos pocos recuerdos, para ver que en el xito de la industria de la
uva de mesa, de los salmones, de la madera, del vino, de la produccin de semillas y,
casi cualquier actividad,, todas sufren situaciones que slo las empresas preparadas para
el cambio han sido capaces de enfrentar.
Al abordar proyectos de negocios, tanto en su formulacin, en su evaluacin o en su
aplicacin (puesta en marcha), es importante observar que existen diferentes opciones
para llevar a cabo una misma tarea. Por ejemplo, es de todos conocidos que existe ms
de una forma para una racin de alimentos para animales, hay distintos diseos de
plantacin de un huerto, para establecer un cultivo se pueden seguir diferentes caminos,
un galpn se puede hacer de distintos materiales, formas y tamaos y, as en cada
actividad que se mencione.
Las empresas que no estn

preparadas para el cambio
quedarn fuera del camino.
Cada opcin existente para realizar una tarea o actividad requerir diferentes cantidades
de recursos de capital, tiempo, mano de obra, infraestructura, capacidad tecnolgica y es
ms probable que slo una o dos cubran nuestras exigencias determinadas por la
limitante en costo, tiempo y el cumplimiento del objetivo que se desea alcanzar.
Una vez que las diferentes opciones para ejecutar cualquier actividad particular dentro de
un proyecto, estn formuladas y estudiadas, corresponder tomar una decisin.
Las tcnicas de anlisis que se pretenden entregar aseguran que, dados los antecedentes
que disponemos, la decisin ms correcta es aquella a la cual llegamos luego del anlisis.
Esto no significa que hayamos encontrado un mtodo para asegurar o predecir el futuro,
pero podremos sealar que a travs del proceso de anlisis hemos reducido al mximo
los riesgos que lleva implcita cualquier decisin de inversin.
Por lo indicado, luego del seguimiento de este captulo, los agricultores deberan alcanzar
uno o ms de los siguientes objetivos:
l Aplicar tcnicas para la generacin de ideas y soluciones a problemas
determinados.
l Utilizar eficientemente la informacin.
l Manejar las herramientas necesarias para evaluar la factibilidad tcnica, econmica
y financiera de un proyecto.
l Aplicar criterios econmicos para la toma de decisiones.
l Estar capacitado para abordar sistemticamente el anlisis de cualquier propuesta
de proyecto.
2.
168
Materias Bsicas de un Proyecto
Cada estudio de proyecto es, simultneamente, una aventura que hay que enfrentar sin
saber realmente que se encontrar al final de ella y, por otro lado, un camino con un
itinerario conocido que hay que recorrer y cumplir en todas sus partes.
Las partes que componen un proyecto son: revisin del marco estratgico, un estudio de
mercado, un estudio tcnico, un anlisis de las normas y reglamentos, un estudio
econmico y, finalmente, un estudio financiero (Figura 3).
2.1. Revisin del Marco Estratgico

Esta etapa implica realizar un estudio amplio y general de la propuesta de proyecto que
se plantea. Se deben buscar los puntos crticos y ms sensibles de la iniciativa, tanto en
trminos del enfoque de negocios (mercado meta y estrategia de negocios), como de los
elementos tcnicos de produccin, tamao de escala, proveedores, canales de
distribucin y, otros elementos para ponerlo en marcha. El modo ms sencillo de su
realizacin es explicando la idea a un par de personas, las cuales deben tratar de
encontrarle la mayor cantidad de debilidades a la iniciativa, a cada una de las cuales se
le tratar de dar solucin. Cuando se expone y plantea un proyecto o cualquier otra
iniciativa, ella siempre se realiza sobre la percepcin de la realidad actual y futura de
quienes formulan el proyecto.
Para disponer de una decisin de proyectos que acte sobre bases altamente factibles de
alcanzar, es necesario estructurar la idea en un marco de anlisis general que de
respuesta a las varias interrogantes que se generan y que conducen a tomar la decisin
de continuar con el proyecto o no, para evitar proseguir destinando tiempo y recursos
para un evento que no posee un atractivo real. Muchas veces, quien ha creado la
169
propuesta se encuentra impulsado a ver slo las bondades de su propuesta, sin

considerar debidamente los riesgos que ella posee.
Entre las muchas preguntas a las cuales deber responderse estn las siguientes:
q cul es el producto que se plantea ofrecer?
q qu de igual o distinto posee respecto de otros productos que ya existen en el
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
q
mercado?
cul es el segmento de mercado que se desea atacar?
por qu el cliente en perspectiva1/ preferir nuestro producto?
cul es el nivel de precios al cual se pretende acceder al mercado?
qu puntos crticos posee la propuesta: (produccin, recursos humanos, ubicacin
geogrfica, exigencias de normas severas, distribucin, promocin, cobranza, otros?
qu magnitud en dinero exigir poner en marcha la iniciativa (desde inversin
hasta ventas estabilizadas?
cules son los cambios (tecnolgicos, de mercado, normativos, otros) que
afectaran positivamente o negativamente la iniciativa?
qu posibilidad de ocurrencia tienen los cambios sealados en el punto anterior?
cul es la actual competencia?
qu posicin se posee con este proyecto en relacin a la actual competencia?
cules son las principales barreras de entrada al mercado?
las actuales producciones ganan con la nueva iniciativa?
cunto se podra ganar si el proyecto funciona bien?
se alcanza los beneficios esperados?
cunto se podra perder si el proyecto fracasa?
Las respuestas a las preguntas anteriores y a otras, se alcanzan sin efectuar ningn
estudio detallado, muy por el contrario, se resuelven entre unas tres a cinco personas, las
cuales deben poseer una personalidad creativa y crtica, con lo cual se le estar dando
forma al proyecto en sus aspectos generales, en funcin de las verdaderas posibilidades
del mercado-meta y de los recursos a los cuales se pueden acceder. Algunas de las
preguntas podrn ser muy especficas y deber consultarse a algn especialista o recurrir
a una fuente de informacin precisa, sin embargo ello no le quita el carcter de sin mayor
estudio detallado a esta etapa.
Un adecuado trabajo en esta etapa, determinar la decisin de continuar con el proyecto
o no, adems de definir los lmites de la iniciativa y concluir con una idea ms afinada de
la propuesta.
2.2 Estudio de Mercado

Este estudio comprende establecer las respuestas a las decisiones sobre el o los
mercados a los cuales se destinar la produccin del proyecto o servicio que se estudia,
ante preguntas como: qu estrato de la poblacin se alcanzar?, qu canal de
distribucin es el ms conveniente?, cul es el margen de precios?, qu caractersticas
tienen los compradores?; entre otros aspectos que deben considerarse cuidadosamente.
170
1/: Cliente en perspectiva: se define como tal al perfil del potencial comprador de nuestro
producto o servicio, una vez que ste se enve al mercado. Cada vez que se desee
resolver una estrategia de mercado, el potencial comprador corresponde al cliente en
perspectiva, es decir, es un grupo de personas, de determinadas caractersticas, que
efectivamente comprar el producto. Normalmente, las propuestas de negocio no analizan
debidamente cul es el perfil de dicho comprador futuro. Por ejemplo, en un negocio de
exportacin, se analiza el mercado externo, cuando lo ms probable es que el comprador
nuestro (cliente en perspectiva), sea un exportador.
Los puntos que se analizan en el estudio de mercado, son aquellos que afectan o explican
las variaciones en la demanda o en el consumo, entre ellos:
a) Poblacin. Por ejemplo, en Chile est aumentando la proporcin y la cantidad de
habitantes de mayor edad, lo cual traer consigo cambios en los patrones de consumo
en los tipos de vivienda, servicios de salud, alimentacin, entretencin, entre otros.
b) Ingreso de la Poblacin: A mayores ingresos aumenta el consumo de los bienes de
mayor prestigio y se reducen los consumos de los bienes menos atractivos. Por
ejemplo, ante el aumento del ingreso sube el consumo de pan ms elaborado o de ms
calidad (pan centeno, pan con semillas de ssamo, pan pita, entre otros tipos) y se
ver reducido el consumo de pan corriente.
c) Gustos y preferencias de los consumidores. Ante el intenso flujo de informacin, los
gustos de las personas cambian fuertemente. Es as como el incremento en la
demanda por comida china ha sido tal que hoy es posible observar locales de este
tipo de comidas en la mayora de los pueblos y ciudades de Chile y en los distintos
niveles sociales. Desde el punto de vista agrcola, destaca en incremento en el
consumo de flores, en productos exticos, en la mayor demanda por alimentos
preparados, lo cual incluye tambin a las hortalizas pre-picadas.
d) Precios. Por supuesto, uno de los puntos ms importantes es definir los precios a los
cuales el ejecutante del proyecto podr vender sus productos.
Al analizar los precios deben observarse al menos tres elementos:
q Estacionalidad. Este concepto se refiere a si existen variaciones de precios propias
de alguna estacin del ao. Casi la mayora de los productos agrcolas presentan
una marcada estacionalidad, teniendo menores precios en verano y mayores en
invierno.
q Niveles de Precios en la Cadena. Desde que el producto pasa desde el productor al
consumidor final, se generan distintos precios. Es as que un precio de fruta de

exportacin en Nueva York, tendr un precio menor FOB Valparaso, todava menor en
planta embaladora y an ms reducido a nivel de huerto. Lo mismo pasa con un
producto en el mercado interno, en el cual el precio de supermercado puede ser varias
veces el que obtiene el productor. Lo importante es reconocer cul nivel de precios es
el que obtendr el producto vendido por el proyecto2/.
q Elasticidad. Este concepto econmico seala las variaciones que presentar el precio
ante variaciones en las cantidades de oferta o demanda. As, si existe abundancia de

un producto, el precio caer, mientras que si existe escasez, el precio subir. Se dice
que un producto es elstico, cuando las variaciones en las cantidades demandadas u
ofrecidas poseen un fuerte impacto en los precios. Un ejemplo de esto son las enormes
variaciones de precio que sufre la papa de una temporada a otra. Sin lugar a dudas,
que hay que contemplar estas variaciones porque establecen un riesgo al proyecto.
171
2/: Nivel de precios en la Cadena: De la informacin de precios existente, deber definirse

cul es el rango o nivel de precios al cual efectivamente podremos vender. Por ejemplo,
si se vender en supermercados, a los precios de venta a pblico, habr que descontar
el IVA, el margen del supermercado, los costos por mermas, los costos de promocin,
los costos de transporte, entre otros.
La informacin para obtener y elaborar el estudio de mercado puede ser:

q Estadsticas. Es utilizado cuando existen series de estadsticas confiables a lo largo
del tiempo. Por ejemplo existen abundante informacin de precios de productos

agrcolas de exportacin (fruta fresca), de hortalizas en ferias mayoristas, etc.
q Encuestas. Normalmente este tipo de antecedentes se utiliza cuando la informacin
disponible no es muy abundante. Por ejemplo, para considerar cmo recibiran los
consumidores un nuevo producto o en un nuevo formato (Comprara Ud. huevos de
campo por Internet?).
q Entrevistas. En algunos productos existen personas con informacin y antecedentes
que les lleva a ser sealados como expertos o conocedores en el tema en estudio.
Debido a lo anterior se les consulta su opinin respecto de algunas materias que se
desconocen: quien cree Ud. que comprara huevos de campo va Internet?.
q Pruebas en Terreno. Si el producto es muy innovador, existe la posibilidad de darlo a
conocer en ferias, eventos, reuniones y solicitar la opinin de dicho productos a

quienes lo probaron y, con ello extraer conclusiones que permiten definir las
posibilidades del producto en el mercado. Por ejemplo, esta tcnica sera til para
analizar las posibilidades de una nueva herramienta o de un nuevo fruto.
Encuestas directas a las personas que visitan un supermercado, preguntas telefnicas,
pruebas de un grupo de personas sobre un producto piloto, entre otras, son tcnicas
prcticas que pueden ser empleadas para reunir informacin que permitan resolver las
dudas respecto de las caractersticas de la demanda de un producto o servicio.
El estudio de mercado persigue obtener la informacin suficiente para visualizar los
resultados que podrn obtenerse al colocar el producto o servicio en el mercado, una vez
ofrecido a la venta en el segmento que se haya definido.
Dentro del desarrollo de una Formulacin y Evaluacin de Proyecto, el estudio de
mercado busca establecer cmo funciona el mercado en el cual se insertar el producto o
servicio que se pretende entregar y cules son las posibilidades que tiene de lograr xito
el producto o servicio que se ofrecer.
El Estudio de Mercado comprende abordar cuatro grandes tareas:
l Anlisis de la Industria
l Anlisis de la Demanda
l Anlisis de la Oferta
l Anlisis de los Canales de Distribucin
2.2.1. Anlisis de la Industria

En trminos de la teora econmica y de mercado, se define a la industria como el
conjunto de empresas y demandantes que participan de un mismo producto o servicio.
172
Desde esta perspectiva, comprende a todos los actores que participan produciendo,
distribuyendo, procesando, comercializando, consumiendo o entregando servicios a los
anteriores, respecto de una lnea de productos o servicios semejantes. Se tiene as a la
industria lechera, industria frutcola o la industria hortcola; aunque tambin los
lmites pueden ser ms estrechos, como sera: industria de la produccin de quesos, e
incluso ms preciso an: industria de la produccin de quesos de cabra.
La industria comprende a los distintos actores que participan en un rubro. Para el caso
de la industria de produccin de leche de cabra, estaran los proveedores de animales, de
insumos, de servicios de inseminacin, compradores de leche de cabra, productores de
quesos, mayoristas, minoristas, organizaciones de apoyo, instituciones de investigacin
en el tema, entre otros. Difiere del concepto cadena de comercializacin en que esta
hace referencia slo al producto, mientras que el concepto industria hace referencia al
proceso.
Mirada desde la perspectiva de una nica empresa, el mtodo ms popular para el
estudio estratgico de una industria es el Mtodo de las Cinco Fuerzas de Porter, el cual
se indica a continuacin.
Porter postula que hay cinco fuerzas, las cuales determinan la estructura de la industria:
l Intensidad de la rivalidad entre competidores
l Amenaza de nuevos participantes
l Amenaza de Sustitutos
l Poder de Negociacin de Compradores
l Poder de Negociacin de Proveedores.
Las reglas que se presentan en la estructura de un sector industrial determinan en gran

parte las posibilidades de xito o fracaso que posee una empresa que participa o desea
participar en l.
La rivalidad entre los competidores est en el centro de las fuerzas que contribuyen al
atractivo de la industria. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores
siente la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
Los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos sobre sus competidores, los
cuales pueden generar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
El ingreso de nuevas empresas en un sector industrial genera un aumento de capacidad
adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y recursos adicionales.
Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de las empresas existentes,
reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso depender de las barreras de entrada que estn presentes, junto
con la reaccin de los competidores existentes. Estas barreras son caractersticas de la
industria que dificultan la entrada de nuevas empresas y que pueden estar constituidas
por una serie de factores, entre ellos; Economas de Escala, Diferenciacin de Productos,
Requerimientos de Capital, Costos de Cambio, Acceso a los Canales de Distribucin,
Polticas Gubernamentales, Costos del Aprendizaje, Acceso a las Materias Primas,
Tecnologa Disponible.
173
Los productos sustitutos son aquellos que pueden desempear la misma funcin que el
producto o servicio que se analiza. La presencia de sustitutos establece un tope a la
rentabilidad de la industria, ya que cada vez que se sobrepasa un umbral de precios, los
consumidores se irn a buscar el producto sustituto. Si una duea de casa va a comprar
tomates, pero ellos han subido mucho de precio, seguramente dejar de comprarlos y
llevar otro producto para hacer su ensalada (lechuga, apio, betarraga, etc.).
El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad depende de:
q Disponibilidad de sustitutos cercanos
q Costo del cambio para el usuario
q Agresividad de los productos sustitutos
q Relacin precio / valor entre los productos originales y sus sustitutos.
Los compradores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con bajar los precios, aumentar los plazos de pago,
aumentar las exigencias de calidad de los productos o servicios, afectando as los
beneficios del sector.
Situaciones extremas se presentan cuando existe uno o muy pocos compradores (por
ejemplo, el caso de la leche o de la remolacha azucarera), o por el otro lado, cuando los
potenciales compradores son tan numerosos y pequeos, que cada uno de ellos posee un
bajo nivel de negociacin.
Al igual que los compradores, las fuerzas que condicionan el comportamiento de la
industria por parte de los proveedores depende de su tamao, el nmero de los mismos,
las exigencias de calidad que ellos establezcan, los cambios requeridos en sus
adquisiciones, entre otros elementos.
2.2.2. Anlisis de la Demanda

Esta actividad persigue definir quines son los futuros compradores (cliente en
perspectiva), cules son sus gustos y cunto estarn dispuestos a pagar por el producto o
servicio.
Hay que considerar que, en general, an cuando el proyecto slo desee capturar una
pequea proporcin del mercado, cualquier variacin en la demanda por el producto o
servicio que se propone, como resultado de nuestra gestin, har sacudirse el mercado
en algn grado.
El primer paso es reunir, procesar y analizar la informacin existente. Esta debe estar lo
ms directamente relacionada con el objetivo mismo del estudio de mercado, es decir, se
debe discriminar cul es la informacin relevante y verdaderamente til, antes de entrar a
su anlisis para definir el mercado del producto o servicio generado por el proyecto.
La informacin de mercado debe

ser lo ms directamente
relacionada con nuestro
producto y nuestras reales
posibilidades de ofrecerlo.
174
El Cliente en Perspectiva para un proyecto en particular, por ejemplo para un huerto

frutal, sern las empresas exportadoras, quienes comprarn la produccin y sern ellos
quienes sigan adelante en la cadena comercial. En muchos casos agrcolas, el verdadero
cliente en perspectiva es un conjunto de potenciales intermediarios, que ponen
condiciones que pueden ser distintas a las que se presentan en otros lugares o en otros
mercados.
En un proyecto de mermeladas caseras, los clientes en perspectiva pueden ser las
dueas de casa de determinado lugar, los pequeos almacenes, instituciones como
colegios, hospitales u hogares de ancianos. Cada uno de estos potenciales clientes
determinarn diferentes exigencias en cuanto a condiciones de pago, precios, volmenes
de entrega, tipos de envase y embalaje.
En la obtencin de la informacin se debe tener especial cuidado en que sta
corresponda a un perodo de tiempo relevante para proyectar su posterior curso, con el
objeto de que posea una mayor validez.
Estacionalidad de la demanda
En la mayora de los productos se presentan mayores o menores variaciones estacinales
en la demanda durante el ao, dentro de los cuales se puede mencionar casi cualquier
producto, por ejemplo: sandas, huevos, flores, helados, calzado, vestuario, entre muchos
otros.
Esa situacin de estacionalidad deber ponderarse debido a las consecuencias que ello
acarrea sobre las necesidades de almacenamiento, capacidad de produccin, perodos de
abastecimiento y produccin, contratacin de personal, relacin y dependencia con el flujo
de pagos, entre otros factores a considerar en el proyecto.
En general, el estudio de la estacionalidad persigue definir con cierta precisin los
momentos de cundo producir? y cundo vender?.
Estacionalidad de Precios de Tomates al Consumidor
160,0
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
2.2.3. Anlisis de la Oferta

Normalmente es la contraparte del estudio de la Demanda, incluso la obtencin de
estadsticas se confunde con las estadsticas de demanda. Por ejemplo, si se obtienen
las series de precios y volmenes transados de papas en un mercado mayorista, se trata
de la oferta o de la demanda?.
175
En realidad lo que se observa son los puntos de equilibrio en el mercado. A dichos precios
se vendieron las cantidades indicadas, lo cual se establece en un modelo de economa de
mercado, por el encuentro de las funciones de oferta con las funciones de demanda.
No obstante las dificultades sealadas, es posible determinar algunas ofertas futuras, las
cuales an no se encuentran con la demanda en los mercado, pero que son previsibles
dados los rezagos existentes entre el instante de las inversiones y la obtencin de la
produccin propiamente tal.
En el mundo frutcola o vitivincola, se puede proyectar la produccin de los prximos
cinco aos, con un alto nivel de certeza, debido a que muchas plantaciones recin entran
en produccin fuerte luego de ese perodo. Ahora, para proyectar una estimacin de
cultivos anuales, la situacin se hace ms incierta.
En la mayora de los casos, una adecuada estimacin de la oferta de un producto o
servicio es ms difcil de realizar que la de demanda, debido principalmente al tipo de
informacin disponible, la cual no siempre es fcil de obtener, especialmente cuando se
trata de mercados dominados por unas pocas empresas.
Para un adecuado estudio de la oferta es necesario conocer los distintos oferentes, sus
niveles de participacin en el mercado, los volmenes ofrecidos, las expectativas
existentes respecto de la oferta futura, la capacidad instalada en la actualidad, la
participacin que presentan los nuevos oferentes recientes, las restricciones a la entrada
de nuevos participantes, etc.
Algunos datos relevantes respecto de los cuales hay que informarse son:
q Precio de venta del producto o servicio en los distintos niveles de la cadena
q Costos medios de produccin o importacin,
q Precios de las principales materias primas o insumos,
q Tamao de la produccin de los competidores,
q Nivel de dependencia de un nico mercado,
q Nmero de proveedores de las materias primas, entre otros antecedentes.
Al igual que en el caso de la demanda, es conveniente efectuar estimaciones respecto de

la elasticidad de la oferta, cuando las series estadsticas lo permiten.
Cuando dichos antecedentes no se encuentran disponibles, existen algunas tcnicas y
procedimientos que permiten alcanzar ciertos grados de informacin, como es el caso de
las entrevistas dirigidas e, incluso, comprar informacin de empresas que comercializan o
disponen de antecedentes de empresas y de mercado (DICOM, Cmara de Comercio,
INE, ODEPA, CIREN, entre otros).
Canales de distribucin
Dentro de los sistemas de comercializacin uno de los aspectos ms importantes que es
necesario tratar, corresponde a los denominados canales de distribucin, con la
respectiva estructura que pone cada uno de ellos para la comercializacin del producto
analizado. Junto a lo anterior tambin es importante analizar los medios de transporte
que se utilizan. Ej.: Si se analiza la posibilidad de entregar productos a una cadena de
supermercados, se debe estudiar el sistema de transporte desde el productor hasta el
comprador (supermercado), el cual puede requerir entrega en un nico punto (Centro de
176
acopio del supermercado), o bien, se exige entregar en cada local de supermercado, lo

cual sube rpidamente los costos de distribucin y los esfuerzos en la entrega (existe la
posibilidad de contratar el servicio?).
Los sistemas y la infraestructura de acondicionamiento (packing) y almacenamiento
(bodegas o cmaras frigorficas) juegan tambin un rol determinante dentro del estudio de
los canales de comercializacin, sobre todo si se analizan proyectos en que se involucran
productos perecibles. En el caso de hortalizas para supermercados, hoy en da es
indispensable disponer de un packing que cumpla con las normas sanitarias. Si el caso
fuera un proyecto de flores, habr que considerar las necesidades de galpn de embalaje,
materiales de envasado, transporte rpido, entre otros puntos. Si estamos analizando un
proyecto agroindustrial, ser necesario considerar, adems, factores relacionados con el
diseo del producto a ofrecer, publicidad, propaganda, etc.
Materias principales respecto de la distribucin son:
q Envases y Embalajes
q Costos por Fletes
q Normas de Rotulacin
q Exmenes y anlisis previos a despacho
Los estudios de mercado siempre deben hacerse al nivel que alcanzar la produccin del
proyecto. Algunos mercados locales son mucho ms atractivos que los precios
alcanzados por el mercado en su conjunto: esto es lo que se llama un mercado de nicho.
En general, si se desea colocar un proyecto en una determinada regin o localidad, los
precios, demandas, tipos de consumidores y otros aspectos, deben hacerse sobre la base
de los consumidores que se lograrn en dicha regin o localidad y no sobre el mercado en
general.
Siempre debe recordarse que el estudio de

mercado apunta a responder a cuatro grandes
preguntas: Qu vamos a vender?,
a quin
le vamos a vender?,
a qu precio? y, en qu
cantidades?
2.3
Estudio Tcnico
En esta parte del estudio, se deben investigar y analizar el cmo se hace el producto o
servicio?. Es decir, se deben detallar cada uno las labores o tareas requeridas para
fabricar, producir, hacer, crear o desarrollar el producto o servicio. Siempre hay que
recordar que un mismo producto se puede hacer con diferentes tecnologas, cada una de
ellas posee exigencias de dinero, capacitacin, instalaciones y equipos diferentes: en el
estudio tcnico debe estudiarse el cmo se har en el proyecto.
177
Como ejemplo podemos citar que, si el caso en estudio es un proyecto de engorda de

novillos, habr que tomar en cuenta el sistema de produccin o abastecimiento de forraje
a utilizar, las especies y variedades que ms de adaptan a los tipos de suelos y zonas; las
fertilizaciones que se recomiendan, el sistema de corte y almacenamiento del forraje,
como tambin el tipo de alimentacin de los terneros y de los animales mayores.
En cualquier proceso productivo actual, hay que observar las diferentes opciones de
mecanizacin, con mayor o menor grado de uso de mano de obra, especialmente ante
escenarios en los cuales la disponibilidad de trabajadores es escasa. Algunas partes del
estudio tcnico son:
q Coeficientes Tcnicos
q Tamao del Proyecto
q Localizacin del Proyecto
q Curva de Aprendizaje
Coeficientes Tcnicos. Este concepto tambin se conoce como relaciones de

produccin. Consiste en definir las cantidades que existen entre:
l el producto y los insumos requeridos (Relacin producto-insumo), por ejemplo, para
producir un kg de queso se requieren 9 litros de leche;

l las cantidades entre dos insumos (Relacin producto-insumo), por ejemplo en la
produccin de mermeladas se requiere 800 gr de azcar por 1 kg de fruta, y

l las cantidades entre dos productos (Relacin producto-insumo), por ejemplo, 50% de
calidad Primera, 40% de calidad segunda y 10% de calidad tercera [observe que cada
calidad es un producto distinto, tanto en precio, como en calidad, cliente potencial, etc.]
Tamao del Proyecto. Consiste en definir el tamao del proyecto, Por ejemplo, si el
proyecto ser para media, una u otra cantidad de hectreas, en una produccin bajo
plstico ser para 1, 2 ms naves, en una produccin quesera el proyecto ser para
500, 1.000 2.000 litros de leche diaria. Los diferentes tamaos a alcanzar estn
definidos por al abastecimiento de materias primas, por los recursos disponibles, por
las posibilidades de vender, por las necesidades de mano de obra, entre otros
aspectos.
Localizacin del Proyecto. El lugar en que se ubique el proyecto definir costos de flete,
de arriendo, del terreno, de salarios, costos de agua, de energa, cada uno de los
cuales afectar el costo final del proyecto y, por consiguiente, su rentabilidad.
Tambin, en el caso agrcola, hay que considerar que las condiciones climticas de la
localizacin debido a sus efectos en los cultivos. Incluso en la misma localidad, la
ladera norte o sur del cerro tiene efectos sobre la produccin.
Curva de Aprendizaje. Este concepto se refiere a que todos los participantes del
proyecto, en la medida en que avanza el proyecto y estn obteniendo produccin, para
cada nuevo ciclo habrn aprendido y se habrn capacitado en el rubro, lo cual les
permitir alcanzar mayores niveles de eficiencia. Dicho de otro modo, siempre hay que
considerar el costo del noviciado, el cual se paga con menores eficiencias, menores
rendimientos y/o mayores costos.
178
El estudio tcnico es la etapa que tiene como propsito el obtener, seleccionar y procesar
la mayor cantidad de informacin respecto de cmo se efecta el proceso productivo del
producto o servicio que es materia del proyecto en estudio.
Debido a que normalmente quin desarrolla el proyecto no es experto en el proceso
involucrado en la propuesta, deber recurrir a procedimientos que le permitan a la
brevedad comprender y resolver respecto de los procesos que estn involucrados. Un
buen mecanismo para ello es preguntar por todo, incluso por aquellos pequeos que
parecen poco importantes.
El estudio tcnico consiste en definir el cmo se

har cada una de las labores de produccin
cuando
el
proyecto
est
en
marcha
y
produciendo.
2.4
Anlisis de Normas y Reglamentos
Esta etapa contempla revisar las diferentes leyes, normas y reglamentos que afectan
cada tipo de negocios. A modo de ejemplo, habr que considerar la legislacin laboral,
legislacin tributaria, legislacin vitivincola (proyectos de vino), leyes y normas sobre
emisin de residuos (normas ambientales), normas sanitarias. Si la propuesta es de
exportacin, habr que reconocer los procedimientos de acceso a los mercados externos,
entre muchos otros aspectos para los cuales existen normas que afectan el desempeo y
los resultados de cada iniciativa.
En la actualidad, cualquier iniciativa estar siempre sujeta al cumplimiento estricto de una
serie de normas y reglamentos, emanadas de diversas materias que las autoridades,
nacionales o internacionales, han considerado adecuado regular.
Para la formulacin y evaluacin de un proyecto, el anlisis de las normas puede resultar
decisivo a la hora de resolver sobre el mismo. Aunque las diferentes normas existentes
afectan de diversa forma los distintos tipos de proyectos, en general habr que indagar, a
lo menos, respecto de:
q Tipos de Sociedades
q Impuestos
q Normas laborales
q Ambientales
q Otras normas
2.4.1. Tipos de Sociedades

Para darle forma legal a la existencia de una empresa se requieren fundamentalmente
tres tipos de decisiones:
1. Seleccionar el tipo de estructura legal que utilizar la empresa.
2. Realizar gestiones ante el Servicio de Impuestos Internos (SII)
179
3. Obtener Patente Municipal y Permiso Sanitario (cuando se requiera)

En este punto se mencionan los pasos iniciales para la constitucin de una empresa, es
decir, qu forma legal se debe utilizar para responder mejor a los objetivos del proyecto.
Para ello se deben analizar las principales ventajas y desventajas de cada estructura
legal, con el objeto de seleccionar la que ms se acomode a las caractersticas propias de
la empresa que se crea.
Cada estructura legal tiene sus normas especficas, asociadas con el nombre, el modo de
constituirse, el tipo de participacin de los socios respecto a las utilidades, la forma de
responder ante las obligaciones contradas, el nmero de socios que la constituyen y la
liquidacin, en el caso de que la empresa termine.
Cuando se inicia un proyecto con varias personas, es posible que al cabo de algn
tiempo, algunas deseen ingresar a formar parte de l, o bien, que algunos socios iniciales
deseen retirarse. Este aspecto debe considerar que algunas sociedades lo permiten con
cierta facilidad (sociedades annimas y cooperativas) mientras que otras estructuras
legales, poseen dificultades en esta materia (sociedades de responsabilidad limitada).
Entre las formas ms frecuentes de estructuracin se encuentran:
l Persona natural
l Sociedades
q Sociedad de Hecho
q Sociedad de Responsabilidad Limitada
l Sociedad Annima
q Abierta
q Cerrada
l Cooperativas
En este documento se plantean las exigencias mnimas que poseen los diferentes tipos
de sociedades, sin embargo, cada vez que se prefiera una de ellas, debern
considerarse:
l La responsabilidad de los socios (hasta donde responde cada uno),
l Las facilidades de entrar o salir de la sociedad (retiro o entrada de socios)
l Los mecanismos de toma de decisiones (quin y cmo decide).
Al cotejar dichas exigencias, en la creacin de sociedades en la que participan diferentes

personas (unas cinco o ms), las cuales no poseen un pasado en comn que les otorgue
confianza plena, resulta natural que la eleccin se incline hacia la Sociedad Annima
Cerrada, mientras que si existe mucha confianza entre las personas, es posible que la
mejor opcin sea la sociedad de responsabilidad limitada.
a) Persona Natural. La manera ms sencilla de formar una empresa consiste en reunir
toda la actividad administrativa en una sola persona o dueo, quien para efectos
legales y comerciales sigue siendo una persona natural.
180
La empresa, en este caso, operar slo bajo el nombre del nico dueo y los trmites
iniciales son muy simples, a saber, hacer declaracin de iniciacin de actividades ante
el Servicio de Impuestos Internos (SII) y obtener la patente ante la Municipalidad del
domicilio de la empresa (la patente no es requerida para el caso de explotaciones
agrcolas).
b) Sociedades. Si alguien desea asociarse con otros para poner en marcha un negocio
deber constituir una sociedad. Las sociedades pueden ser de hecho o de derecho, a
su vez, las sociedades de derecho pueden ser de responsabilidad limitada o
sociedades annimas.
b.1 Sociedad de Hecho
Esta forma de organizacin empresarial supone la asociacin de dos o ms personas y
requiere de la firma de una escritura ante un notario pblico, en la que deben
considerarse:
l Nombre o razn social, apellidos y nombre de los socios.
l Objetivos para los que ha sido creada la empresa.
l Duracin de la sociedad.
El Servicio de Impuestos Internos reconoce a las sociedades de hecho y les otorga

un Rol nico Tributario (RUT ), que les permite operar comercialmente. Por regla
general, las sociedades de hecho funcionan de la misma forma que las de derecho; es
decir, tienen nacionalidad, domicilio, razn o firma social, pueden contraer deudas,
adquirir bienes, contratar seguros y otorgar garantas.
La mayor ventaja de una sociedad de hecho es la rapidez de operacin y el bajo costo
de constitucin.
Entre sus desventajas estn la escasa solidez frente al sistema financiero al momento
de requerir crditos y el hecho que al participar en ella, los socios de hecho
comprometen en la empresa su patrimonio personal; es decir, todos los bienes que
poseen. En las sociedades de derecho, en cambio, los socios slo arriesgan en el
negocio el capital aportado a la sociedad.
Este modelo es utilizado habitualmente para constituir microempresas. Ejemplo de este
tipo de sociedades se encuentran en aquellas que operan bajo el nombre de Gatica,
Herrera y otros.
Las sociedades de hecho no tienen personalidad jurdica y, por tanto, no pueden actuar
bajo una razn social en forma independiente de los socios que la componen, es decir,
en cada accin que cometen, comprometen a todos los socios que la componen.
Normalmente, para cada accin que se requiera, se deber presentar el contrato de
constitucin firmado o autorizado ante Notario
b.2
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Las Sociedades de Responsabilidad Limitada estn reguladas por el Cdigo Civil, art.
053. y por la Ley N3.918 de 14 de Marzo, 1923, sobre Sociedades de
Responsabilidad Limitada.
181
Es una sociedad o compaa es el contrato en que dos o ms personas estipulan

poner algo en comn con el objeto de repartir entre s los beneficios que de ello
provengan.
Las Sociedades constituyen personas jurdicas distintas de los socios individualmente
considerados.
Para su constitucin debe suscribirse una escritura pblica en una Notara, y luego
proceder a la publicacin del extracto de la escritura en el diario Oficial y a la
inscripcin ante Conservador de Bienes Comercio. Registro de Comercio del domicilio
de la sociedad.
Los requisitos generales son:
l Establecer la limitacin de responsabilidad de los socios el aporte de capital o suma
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
superior a la que se obligan expresamente.

No puede tener ms de 50 socios.
Tiene como finalidad realizar habitualmente actos de comercio (produccin o
servicios).
Hacer Escritura Pblica de la Sociedad. Los socios deben hacer un contrato ante
Notario en el que se estipulen todas las condiciones en que estn de acuerdo:
nombre de la sociedad, identificacin de los socios, capital que se comprometen a
aportar, objeto a que se dedicar la sociedad, la forma de reparto de los beneficios,
domicilio de la sociedad, forma de administracin que se den, etc.
No existen los acuerdos por mayora, excepto respecto de los actos de simple
administracin. En caso de conflictos entre los socios conviene haber establecido en
el contrato un rbitro que lo resuelva.
Se pueden establecer rganos directivos sealndose con precisin y
nominativamente a quin se entregan las facultades de administracin.
Existe la plena necesidad de acuerdo por la unanimidad de los socios para realizar
cualquier cambio en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la
sociedad.
Los socios no pueden ceder sus derechos sin el acuerdo de los dems socios, lo
cual obliga a modificar la escritura de la sociedad, con los costos que ello involucra.
Si un socio quiere retirarse debe esperar el plazo de vencimiento de la sociedad, o
bien, poner de acuerdo a todos los socios para poder modificar la escritura social.
Efectuado el otorgamiento de la escritura se debe publicar un extracto (resumen) de
ste en el Diario Oficial e inscribir el Registro de Comercio del Domicilio o Sociedad.
Los trmites de la inscripcin y de la publicacin del extracto deben hacerse dentro
del plazo de 60 das contados desde la firma de la Escritura.
La documentacin exigida para poder efectuar determinados trmites (abrir cuentas
corrientes, por ejemplo) es:
q Cdula de Identidad de cada socio, RUT.
q Contrato de Sociedad de Responsabilidad Limitada.
q Copia de la publicacin en el Diario Oficial
q Copia autorizada del extracto escrito con certificado de vigencia.
b.3. Sociedad Annima
182
Al respecto se debe considerar si quien inicia y da puesta en marcha el proyecto es

una o pocas personas, o bien se trata de un esfuerzo colectivo de varias personas.
Por patrones culturales, cuando se trata de dar forma a una iniciativa en pequeos
productores agrcolas que participen unas 10 ms personas, es normal que ellas
tengan el deseo de nombrar directiva y que esta pueda renovarse anualmente. As
tambin desean dejar abierta la posibilidad que de acuerdo a la marcha de la empresa
se puedan integrar nuevos socios. Si esta es la situacin, entonces convendr
reflexionar respecto de constituir la empresa como Sociedad Annima.
El marco legal que regula las sociedades annimas queda determinado por la Ley
18.046 y el Reglamento de Sociedades Annimas, contenido en el Decreto Supremo
587 publicado en el Diario Oficial de fecha 13 de noviembre de 1982.
La ley 18.046 en su artculo 1 define a la sociedad annima como una persona
jurdica formada por la reunin de un fondo comn, suministrado por accionistas
responsables slo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio
integrado por miembros esencialmente revocables. Desde esta definicin resulta
entonces que la Sociedad annima es una sociedad de capitales.
Las caractersticas de una sociedad annima son:
l La Sociedad Annima es siempre comercial con fines de lucro, As lo dispone al
inciso segundo del art. 1 de la Ley 18.046 La sociedad annima es siempre
mercantil, an cuando se forme para la realizacin de negocios de carcter civil
l Es una sociedad de Capital: Esta sociedad est enmarcada dentro de las
sociedades o asociaciones de capitales, de esta manera, prima el elemento
econmico sobre el elemento humano.
l Es la posesin de acciones la que determina el vnculo, otorga derechos
patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidacin final) y polticos (derecho
de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad
social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos rganos societarios,
etc.).
l Limitacin de la responsabilidad de los accionistas al monto de sus aportes; Sus
obligaciones sociales se limitan exclusivamente a la integracin del capital suscrito y
la derivada de esa integracin (eviccin de bienes aportados, perjuicios por mora,
etc.).
El artculo 2 de la Ley 18.046 distingue dos clases de sociedades annimas, las
abiertas y las cerradas, esta distincin se repite en el artculo 1 del Reglamento de
Sociedades Annimas. Las caractersticas de ellas son:
Sociedades Annimas Abiertas. El art. 2 de la ley 18.046 alude a tres condiciones
que las hace abiertas:
l Aquellas que tienen 500 o ms accionistas;
l Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital pertenece a un mnimo de 100
accionistas, excluidos los que individualmente o a travs de otras personas
naturales o jurdicas, excedan dicho porcentaje, y
l Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores voluntariamente o en
cumplimiento de una disposicin legal (sus acciones se transan en Bolsa).
Las sociedades annimas que cumplan algunos de los requisitos sealados son del
tipo sociedades annimas abiertas y deben inscribirse en el Registro de Valores
183
dentro de los sesenta das siguientes a la fecha en que hayan reunido los requisitos
que las tipifican como annimas abiertas.
Sociedades Annimas Cerradas. Son las sociedades annimas no comprendidas en
ninguno de los tres casos anteriormente sealados y que en la prctica comercial
moderna corresponde a la gran mayora de las sociedades annimas que se
constituyen en Chile.
Para la constitucin se realiza por escritura pblica inscrita y publicada, en forma
semejante a lo sealado para las Sociedades de Responsabilidad Limitada.
El contenido mnimo de la escritura pblica de constitucin de la sociedad Annima
es:
l El nombre, profesin y domicilio de los socios accionistas que concurran a su
constitucin;
l El nombre y domicilio de la sociedad;
l El detalle del o de los objetos especficos de la sociedad;
l La duracin de la sociedad, la cual podr ser indefinida y, si nada se dice, tendr
este carcter;
l El capital de la sociedad, el nmero de acciones en que es dividido, y si las acciones
tienen o no valor nominal; la forma y plazos en que los accionistas deben pagar su
aporte, y la indicacin y valorizacin de todo aporte que no consista en dinero;
l La organizacin y modalidades de la administracin social y de su fiscalizacin por
los accionistas;
l La fecha en que debe cerrarse el ejercicio y confeccionarse el balance y la poca en
que debe celebrarse la junta ordinaria de accionistas;
l La forma de distribucin de las utilidades;
l La forma en que debe hacerse la liquidacin;
La naturaleza del arbitraje a que debern ser sometidas las diferencias que ocurran
entre los accionistas en su calidad de tales, o entre stos y la sociedad o sus
administradores, sea durante la vigencia de la sociedad o su liquidacin. Si nada se
dijere, se entender que las diferencias sern sometidas a la resolucin de un
rbitro arbitrador;
La designacin de los integrantes del directorio provisorio;
Los dems pactos que acordaren los accionistas.
La administracin de la sociedad annima se realiza por un directorio, constituido
normalmente por un nmero impar de directores. Entre los directores eligen el que
ser presidente del Directorio. Anualmente se deber votar por un nuevo directorio,
el cual puede ser re-elegido sucesivas veces.
Se debe llevar un Libro de Registro de Socios.
Transferencia de las Acciones: La mayor ventaja de constituir como Sociedad
Annima una nueva empresa en la cual participan muchos socios, por ejemplo unos
diez ms, es que la entrada y salida de socios (socios nuevos o retiro de los
originales) no requiere modificacin de la escritura social, como tampoco el que
todos los socios estn de acuerdo.
Antes de resolver el tipo de

sociedad hay que consultar cul
ser la mejor para cada caso.
b.4.
184
Cooperativas
Las cooperativas se encuentran regidas por el Decreto Ley N5, del ao 2003.
Las cooperativas son instituciones sin fines de lucro que renen personas con fines de
ayuda mutua, quienes ostentan iguales derechos y obligaciones, realizando aportes y
esfuerzos que son compensados con un inters limitado. Ellas deben distribuir
excedentes en proporcin al esfuerzo social realizado.
Para que se constituya una cooperativa se requiere:
l Un capital inicial.
l Un mnimo de 10 personas.
l Se constituyen por escritura pblica o instrumento privado protocolizado ante
Notario.
l El instrumento de constitucin comprende la aprobacin de sus estatutos.
l La cooperativa adquiere Personalidad Jurdica mediante Decreto Supremo del
Ministerio de Economa que les autoriza y aprueba sus estatutos.
l Dicho Decreto Supremo de reconocimiento de la cooperativa se dicta previo informe
de la Divisin de Cooperativas del Ministerio de Economa.
Por Ley las Cooperativas deben poseer los siguientes organismos internos de
direccin, administracin y operacin, los cuales son:
Consejo de administracin: Los integran directores elegidos por la Junta General de
Socios, y tiene a su cargo la administracin superior de los negocios sociales y la
ejecucin de los planes acordados. Tiene adems la representacin judicial y
extrajudicial de la Cooperativa.
Junta general de socios: Integrado por todos los socios afiliados a la Cooperativa. Es
el organismo de resolucin superior de la entidad, y puede reunirse ordinaria o
extraordinariamente.
Gerente: Persona encargada de ejecutar los actos de gestin de la cooperativa
acordados y ordenados por el Consejo.
Junta de Vigilancia: La nombra la Junta General de Socios, y est compuesta por 3
socios, teniendo como funcin revisar las cuentas e informar a la Junta General sobre
la situacin de la Cooperativa y sobre el balance, inventario y contabilidad que
presente al Consejo de Administracin.
Directores consejeros: El consejo de administracin, elegido por la Junta General de
Socios, est integrado por Consejeros, quienes se regirn por lo dispuesto en los
Estatutos y en el Reglamento Interno.
Los consejeros respondern solidariamente de los acuerdos que adopten. Asimismo,
respondern de los actos que ejecuten en el desempeo de sus cargos y de los
perjuicios que ocasionen por negligencia grave en el cumplimiento de sus deberes.
El Consejero que desee salvar su responsabilidad personal, deber hacer constar en el
acta su opinin o har una declaracin en la Divisin de Cooperativas del Ministerio de
Economa, dentro de diez das de celebrarse la sesin respectiva.
185
De acuerdo con sus estatutos, las cooperativas podrn tener un solo objetivo.
La eleccin adecuada del tipo de sociedad que dar forma legal al proyecto tendr
consecuencias importantes sobre los impuestos a pagar, el pago de impuestos de los
retiros de los socios, la administracin de la sociedad, los compromisos al momento de
contraer deudas, entre otros puntos.
La eleccin del tipo de sociedad que dar forma

al proyecto es esencial para la buena marcha de
la iniciativa. Una mala eleccin puede llevar al
fracaso del proyecto, an cuando las condiciones
tcnicas o de mercado sean las ms apropiadas.
2.4.2. Impuestos
En general, desde el punto de vista de la generacin de un proyecto, los impuestos que
deben ser considerados, debido a que tienen efectos directos sobre los resultados de la
iniciativa, son:
l Impuesto al Valor Agregado (IVA)
l Impuesto a la Renta
l Impuesto por Patentes Comerciales
l Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Races
a) Impuesto al Valor Agregado (IVA). Este impuesto grava las compraventas de bienes
y servicios con una tasa del 19%. Para efectos del proyecto, el IVA afecta fuertemente
el flujo de caja, debido a que en todas las compras deber financiarse tambin este
impuesto (pagar el neto y el IVA). El IVA pagado quedar registrado como Crdito
Fiscal, lo cual corresponde a una deuda que posee el Fisco con la empresa.
Una vez que la empresa venda sus productos, podr recuperar el IVA del Crdito
Fiscal del IVA recaudado de dichas ventas.
No considerar el IVA en el proyecto, significar que el Proyecto partir cojo, por
cuanto en todas las inversiones y pagos de costos operacionales, deber incrementar
lo sealado en el proyecto, en un 19%, situacin que difcilmente se podr cumplir.
b) Impuesto a la Renta. Este impuesto grava las utilidades de la empresa o de las
personas. Si se trata de una empresa se dir de Primera Categora, si es de las
personas, se dir de segunda Categora, Impuesto nico o Global
Complementario.
El Impuesto a la Renta de todas las empresas posee igual tasa, la cual es del 17% de
las utilidades obtenidas.
Lo importante entonces es determinar como se miden dichas utilidades. La Ley de
Renta seala que las utilidades de las empresas deben demostrarse con Contabilidad
Completa a travs de un Balance Anual. Sin embargo, la misma Ley seala que
tratndose de pequeos productores agrcolas, es posible que no tengan obligacin de
llevar Contabilidad Completa y, por consiguiente no hacer Balance Anual, con lo cual el
Fisco estimar su renta para efectos de presumir sus utilidades (Renta Presunta).
186
Renta Presunta: En la actualidad, cuando se es propietario, la presuncin de renta

alcanza al 10% del Avalo Fiscal del predio agrcola que se explota, mientras que si se
es arrendatario, la presuncin es del 4%.
Por ejemplo, si se explota un predio cuyo avalo es de $20.000.000; el Fisco
establecer una presuncin de renta del 10% de dicho monto, es decir considerar que
la utilidad anual es de $2.000.000.- El contribuyente, pequeo productor, deber
entonces pagar un 17% de dicho monto como impuesto anual.
Por otra parte, el mismo predio habr pagado un 1,5% de Impuesto Territorial
(Contribuciones), lo cual puede ser rebajado del pago de Impuesto a la Renta,
quedando en consecuencia el siguiente clculo:
Avalo Fiscal
Contribuciones
1,50%
Renta Presunta
10%
Impuesto a la Renta
17%
- Rebaja por contribuciones
Impuesto a Pagar
20.000.000
300.000
2.000.000
340.000
300.000
40.000
En conclusin, en el cuadro de anlisis del proyecto, si la empresa que dar origen al

proyecto se encuentra en Rgimen de Renta Presunta, deber registrarse en el Item
Costos No Operacionales, las lneas de pago de Impuesto por Contribuciones y el
Impuesto a la Renta en la forma sealada. Se consignar de sta forma por cuanto
ambos pagos deben realizarse an cuando no existan verdaderas utilidades.
Renta Efectiva. Todos los proyectos que no sean agrcolas, por ejemplo: servicios de
maquinarias, servicios de mano de obra, proyectos tursticos, amasanderas,
comercializacin de productos, centros de acopio, entre muchas otras iniciativas,
debern pagar su Impuesto a la Renta sobre la base de Contabilidad Completa (Renta
Efectiva). Esto implica que en el proyecto se deber considerar el pago de un
contador que lleve los libros contables y efecte el Balance Anual.
Si en el ejercicio anual no se obtienen utilidades, no habr que pagar impuestos,
mientras que si se generan utilidades, efectivamente sobre la base del Balance Anual
se determinar el 17% de impuesto a la Renta.
Desde el punto de vista de la confeccin del Proyecto, este procedimiento implica
disponer una lnea denominada Flujo Neto Antes de Impuesto, otra donde se
consignar el Impuesto a la Renta y, posteriormente, el Flujo Neto Despus de
Impuesto.
c) Impuesto por Patentes Comerciales. Como costo fijo en el tem Costos No
Operacionales deber consignarse el pago de patentes comerciales para cualquier
actividad que no sea agrcola, el cual se obtiene sobre la base del capital social. La
actividad agrcola est exenta de ste tributo.
d) Impuesto Territorial o Contribuciones de Bienes Races. Como se mencion, el
impuesto territorial o contribuciones por bienes races lo pagan anualmente todos
las propiedades, sean o no agrcolas. Para el caso agrcola es del 1,5% del avalo
187
fiscal, aunque existe un tramo exento. Para determinar el valor exacto es apropiado
concurrir a la oficina municipal.
2.4.3. Normas Laborales

El marco legal que ordena las relaciones laborales entre empleador y trabajador est
contenida en el Cdigo del Trabajo, el cual establece, entre otras, las obligaciones de:
l Trabajar un mximo de 45 horas semanales,
l Pagar al trabajador a lo menos una remuneracin equivalente al salario mnimo.
l Pagar una prima por el seguro de posibles accidentes del trabajo o durante el
l
l
l
l
l
traslado del trabajador hacia o desde el trabajo a su hogar (Ley de Accidentes del
Trabajo),
Pagar gratificacin en todas las empresas que pague su impuesto a la Renta bajo
un rgimen de contabilidad completa y obtenga utilidades. Esta gratificacin
normalmente se paga a todo evento con un sobresueldo del 25% con tope anual
equivalente al 4,75 salarios mnimos mensuales,
No contratar ms de un 25% de trabajadores extranjeros,
Tener sala cuna si se contratan 20 ms trabajadoras mujeres, cualquiera sea su
condicin de edad.
Pagar seguro de desempleo
Pagar el equivalente a 15 das hbiles de vacaciones anuales,
Otras regulaciones.
Como se observa, para desarrollar un Proyecto que se apegue con mayor rigurosidad a
los eventos que enfrentar una actividad, se deber contemplar una lectura detallada del
Cdigo del Trabajo, especialmente de aquellas materias que afectan la contratacin y los
costos de los trabajadores.
2.4.4. Ambientales
Otro conjunto de normas que afecta la formulacin, evaluacin y posterior ejecucin de
los proyectos es la normativa ambiental, la cual establece regulaciones principalmente
respecto de la emisin de residuos y contaminantes al medio y, los elementos de
reduccin, mitigacin o compensacin que deben ejecutarse.
Para determinados proyectos, adems habr que efectuar una Declaracin de Impacto
Ambiental Estudio de Impacto Ambiental, lo cual por una parte genera un mayor gasto
asociado a la inversin e implica que deban contemplarse acciones que permitan cumplir
con las normas establecidas, por ejemplo, instalar equipos o procedimientos para el
tratamiento de aguas, situacin que hoy en da es obligatorio para todos los proyectos que
emiten aguas residuales derivadas del proceso o de los servicios higinicos (plantas
agroindustriales, queseras, packing, otros).
Cuando se trata de productos a exportar, es muy posible que tambin haya que observar
normas de los pases de destino, tal cual est ocurriendo con las Buenas Prcticas
188
Agrcolas, emanado de las regulaciones que en la materia ha impuesto Estados Unidos y

Europa.
2.4.5. Otras normas

Otras materias que estn sujetas al cumplimiento de normas son:
l Rotulacin (etiquetado)
l Inspecciones de embarque
l Permisos de Funcionamiento
l Sanitarias y de Higiene (baos)
l Localizacin
l Seguridad laboral y de accidentes
l Normas de construccin
El cumplimiento de las normas es indispensable

para el buen xito del proyecto
2.5. Estudio Econmico

El estudio econmico consiste en evaluar, en trminos monetarios, cada uno de los
aspectos considerados en el proyecto. Se debe disponer de los precios de cada actividad,
insumos, materias primas, equipos, maquinarias o cualquier recurso a emplear en el
proyecto, as como los precios de venta de cada tipo de producto a generar. En este
estudio se incluyen:
l Anlisis de Inversiones.
l Anlisis de Costos e Ingresos.
l Evaluacin Econmica.
l Obtencin de Indicadores.
El ordenamiento apropiado de cada uno de los valores obtenidos y sujeto a ciertos

criterios, permite alcanzar el Flujo Neto de Fondos del Proyecto.
Es bastante frecuente incurrir en errores cuando se realiza esta clase de estudios,
generalmente por una incorrecta interpretacin de los egresos o ingresos, lo cual puede
llevar a obtener resultados alejados de la realidad y, en consecuencia, provocar una mala
toma de decisiones.
Uno de los errores ms comunes es subestimar los costos en que incurrir el proyecto. En
muchos casos se adopta un precio para los costos que no contempla todos los valores
implcitos y que debern pagarse si el proyecto se materializa. Ejemplos de estos
descuidos son:
189
l Considerar el valor a pagar a la mano de obra, sin incluir el pago de leyes sociales,
seguro por accidentes del trabajo, vacaciones proporcionales y otros beneficios

establecidos por el Cdigo del Trabajo.
l No contemplar el pago de impuestos de diversa naturaleza y que afectan los flujos
monetarios del proyecto; como es el caso del costo financiero del IVA, el pago de
patentes comerciales, derechos varios y otros pagos que contempla la legislacin
tributaria y pagos municipales.
l Sobrestimar los ingresos que se generarn, especialmente por no incluir los costos de
distribucin, costos de embalaje (envases, etiquetas, cajas), paletizaje, mermas,

almacenaje, transporte y otros.
l No contemplar la Curva de Aprendizaje, es decir, suponer que desde el primer da el
proyecto operar como si estuviera en plena capacidad y, con personal capacitado y

entrenado como si tuvieran aos de experiencia en dicho proyecto.
l Confundir costos contables con costos verdaderos o econmicos, lo cual engaa
respecto de los reales costos del proyecto, como es el tratamiento de la depreciacin.

l Clasificar inadecuadamente los diferentes costos del proyecto, como puede ocurrir al
confundir los costos variables con pagos que deben realizarse inevitablemente,
cualquiera sea el nivel de operacin.
Todos los errores en materia de costos o ingresos se

pueden traducir en tomar como viables y
convenientes proyectos que finalmente generarn
prdidas.
El Estudio Econmico, consiste bsicamente en establecer, basado en criterios
razonables, los ingresos que se alcanzarn con motivo de la ejecucin del proyecto, junto
a los costos totales en que se incurrirn para la obtencin de esos ingresos.
El Cuadro de Flujo Netos del Proyecto, que es la base para obtener los indicadores de
evaluacin del proyecto, se construye en base a las siguientes partidas generales:
Item
...
(perodos
proyecto)
a) Inversiones
Sub total Inversiones
b) Costos
Costos Operacionales
Costos No Operacionales
Sub total Costos
c) Ingresos
Ingresos Operacionales
Ingresos No Operacionales
Sub total Ingresos
d) Flujo Neto de Caja
Flujo Neto Acumulado
del
190
a) Inversiones: Son todas aquellas estructuras, maquinarias, equipos, construcciones,

diseos, necesarias para dar marcha al proyecto. Normalmente son todos los egresos
que se efectan entre el instante de tomar la decisin de inversin y el momento en
que se inicia la produccin, o los procesos para alcanzarla.
Se debe considerar inversin, cualquier bien

cuyo uso dentro del proyecto tenga una duracin
superior a un ao (se utiliza durante dos o ms
aos).
Ejemplos de Inversin lo constituyen:

l Terreno y construcciones,
l Equipos y maquinarias,
l Diseo de logotipos y marcas comerciales,
l Trmites de iniciacin legal de la sociedad,
l Plantaciones
l Compra de animales reproductores
Es decir comprende todos aquellos egresos necesarios para iniciar el proyecto y dejarlo
en funcionamiento u operando. En estos pagos se incurre, principalmente, en la parte
inicial de un proyecto y luego pueden repetirse algunos tems cada cierto nmero de
perodos, aunque stos se realicen en forma no regular, como es por ejemplo el
reemplazo de una maquinaria.
Es importante sealar que, frecuentemente, se cometen errores por subestimacin de la
inversin, es decir, no se contemplan todos los tems que representa una inversin inicial.
Es as como, si el proyecto es establecer una agroindustria, para lo cual se requiere
importar determinada maquinaria, se debe considerar en el clculo, no slo el precio de la
maquinaria en su pas de origen, ya sea en su valor FOB [puesto en el puerto de
embarque del pas de origen], o en su valor CIF [colocado en el puerto de destino], sino
que, adems habr que considerar todos los desembolsos en que se debe incurrir hasta
el lugar de construccin de la planta; entre ellos cabe mencionar fletes y seguros,
impuestos, comisiones, derechos aduaneros, gastos de instalacin y puesta en marcha de
dicha maquinaria, adems de los costos financieros de la operacin.
Si el proyecto corresponde a una plantacin frutal sobre un terreno que vamos a adquirir,
los tems que se deben considerar, principalmente correspondern a:
l Estudios tcnicos necesarios para justificar el desarrollo del proyecto.
l El valor mismo del terreno y los gastos de adquisicin.
l El costo de preparacin del terreno, como la habilitacin del terreno, las araduras y
rastrajes necesarios, nivelacin y micro nivelacin, etc.

l Costos de las construcciones: galpones, casas o packing para el embalaje de la
produccin. Obviamente en el ltimo caso, no es necesario realizar la totalidad de

la inversin en el inicio del proyecto, sino que sta puede implementarse en varios
periodos de acuerdo a las necesidades.
191
l Costo de la maquinaria, como la adquisicin de un tractor con sus correspondientes

l
l
l
l
l
l
implementos, la de una motobomba, la maquinara de seleccin y embalaje, etc.

Los costos de instalacin de la maquinaria
Los costos de otros equipos e instalaciones.
Los gastos de transporte, seguro e impuestos de la maquinaria y equipos.
El costo de las plantas.
Los egresos por pago de los insumos y mano de obra necesarios para realizar la
plantacin.
Los gastos de supervisin y administracin.
Es conveniente realizar un calendario de inversiones que corresponda a un ordenamiento

secuencial en el tiempo de los desembolsos en que se debe incurrir con la inversin inicial
y que constituye un punto de partida para el estudio del financiamiento del proyecto, si
ste resulta factible de realizar una vez analizada la evaluacin econmica.
Como se ha podido apreciar, los montos de inversin se calculan en base a los precios de
mercado de los distintos rubros, pero siempre, al igual que en otras valorizaciones, es
necesario referirlos a un ao base, comn para todos. Es decir, el clculo se deber
realizar considerando precios reales, sin tener en cuenta el cambio que ellos
experimenten debido a la desvalorizacin del dinero por efecto de la inflacin.
La estimacin de los egresos por inversin, es sin lugar a dudas, uno de los elementos
esenciales de cualquier proyecto, pues cuando ya se ha iniciado una inversin y los
montos han sido subestimados, normalmente la inversin deber continuarse hasta el
final, an cuando ello sea a cuenta de una disminucin de los resultados finales del
negocio. Si no, la detencin de las obras a mitad de la inversin tambin generar
prdidas que son complicadas de solventar.
b) Costos. Por definicin de la teora econmica, se considera costo a cualquier egreso
que tiene como misin la produccin de un bien o servicio. Si el egreso efectuado no
posee esa condicin, se estar hablando del concepto de Gasto.
Los costos pueden clasificarse, desde el punto de vista de la Formulacin de un Proyecto,
en dos grandes unidades: Operacionales y No Operacionales.
Costos Operacionales:
Son los todos los egresos necesarios para mantener el proyecto produciendo,
incurrindose en ellos en forma ms o menos continua a travs de un periodo de
tiempo determinado.
Bsicamente se pueden dividir los costos de operacin en:
l
Costos Fijos. Se entiende por costos fijos, aquellos que son independientes del
volumen o cantidad producida y por lo tanto, tal como su nombre lo indica,
corresponden a aquellos desembolsos que son fijos, por una cantidad determinada de
dinero, exista o no exista produccin.
Como ejemplo de esos casos se encuentran los derechos de agua que se cancelan por
cada superficie de tierra, los gastos de luz de las casas-habitacin, el pago de
contribuciones, etc., todos expresados para un determinado perodo de tiempo.
192
Costos Variables. Corresponden, tal como su nombre lo indica, a aquellos que

dependen o varan con el nivel de produccin o explotacin del proyecto, es decir, al
aumento proporcional de los insumos utilizados en la produccin, como son los
fertilizantes, pesticidas, semillas, mano de obra o cualquier otro factor variable de
produccin.
Costos No Operacionales:
Son los todos los egresos que son complementarios para mantener el proyecto, pero
que no estn relacionados directamente con los procesos productivos.
Entre algunos ejemplos de Costos No Operacionales se encuentran la amortizacin, la
depreciacin, el pago de patentes, el pago de impuestos por contribuciones, entre
otros.
l
Pago de Intereses. Los Intereses provienen del pago que se debe cancelar por tomar
dinero prestado para el financiamiento del proyecto.
Hay que ser cuidadosos respecto a las tasas de inters alternativas que pueden existir
para el compromiso que se habr de adquirir al obtener el crdito.
Amortizacin es la devolucin del capital proveniente del crdito adquirido. En general

se pacta en cuotas iguales durante algn periodo de tiempo, aunque existen otras
modalidades.
Depreciacin. Corresponde al costo por el uso o la obsolescencia de las

construcciones, equipos, maquinarias y otros activos que se utilicen en el proyecto.
Si uno de los activos fijos (inversin) es un tractor, se debe considerar que a medida
que se vaya utilizando se va a ir desgastando y, aunque no se use, igualmente ira
perdiendo valor en el tiempo. Si se supone que un tractor tiene una vida til de 10
aos, al cabo de 10 aos habr perdido gran parte de su valor, ya sea por uso o por
obsolescencia (se ha puesto viejo, an cuando no se use). El valor que posee el
tractor al finalizar su vida til ser su Valor Residual, el cual debe considerarse como
un ingreso no operacional.
La depreciacin est definida como la prdida de valor de un activo por su uso o por
obsolescencia. Muchas veces se confunden el concepto de la depreciacin y sus
formas de clculo, lo cual resulta en situaciones diferentes al momento de obtener
indicadores de evaluacin.
Pago de Patentes Municipales. La mayora de las actividades productivas (no incluye

a la agricultura), debe pagar una patente municipal para poder operar (industrial,
comercial u otra).
Para averiguar el valor, lo mejor es acercarse al Departamento de Rentas Municipales
ms cercano. Deber considerarse este valor como un costo no operacional.
Pago de Impuestos por Bienes Races. Todas las propiedades inmobiliarias deben
tributar por dicho patrimonio, teniendo tasas diferentes segn si se trata de un bien
agrcola o urbano.
Otros pagos. Algunas estructuras de industrias exigen o es ms conveniente para el

buen desempeo, estar inscrito en algunas organizaciones gremiales (Asociacin de
193
Canalistas, Asociaciones de Productores, otros), lo cual plantea el pago de un costo no

operacional.
c) Ingresos. Los ingresos del proyecto provendrn principalmente de dos fuentes:

l
De las ventas de los productos y/o servicios que constituyen la naturaleza misma del
proyecto: denominados Ingresos Operacionales.
Los precios de venta sobre los cuales se basan estos valores deben provenir de las
estimaciones realizadas en el estudio de mercado, tanto en lo que respecta a
cantidades posibles de entregar en cada uno de los perodos realizados, como en el
precio de cada tipo de producto o servicio que se desee proporcionar.
De las ventas de productos y/o servicios indirectamente relacionados con el proyecto,

pero que no estn en el objetivo del mismo: Ingresos No Operacionales.
Un ejemplo de esto, es la venta de una maquinaria que slo es necesaria en las
primeras etapas del proyecto pero que despus es necesario liquidar porque ya no es
requerida para el curso normal del proceso productivo. En todos los proyectos al
finalizar el horizonte de evaluacin se deben vender todos los activos, lo cual se
consignar bajo el trmino Valor Residual.
Es evidente que existe una estrecha relacin entre los estudios de mercado, tcnico y
econmico, los que se condicionarn mutuamente.
Es as como, s el proyecto corresponde a un huerto frutal, los ingresos a obtener en
cada uno de los perodos considerados en el anlisis correspondern a las ventas de la
produccin de fruta valorizadas con sus respectivos precios. Es decir, si por razones
tcnicas tendremos ms de una variedad en una determinada proporcin, el ingreso
estar representado por la venta estimada para cada perodo de cada variedad y,
dentro de cada una de ellas, por las diferentes calidades estimadas como posibles de
obtener. Obviamente que cada volumen resultante se deber multiplicar por el
respectivo precio estimado, el cual, como se recordar, deber estar expresado en
moneda real, con valores del momento en que se realiza el anlisis.
Como resultante de estas operaciones se tendr para cada perodo, una serie de
volmenes de venta multiplicados por sus respectivos precios, cuya suma final nos
dar los ingresos estimados por la venta de las manzanas (Ingresos Operacionales).
d) Flujo de Fondos del Proyecto

Una vez obtenidos todos los ingresos esperados del proyecto y todos los egresos para
cada uno de los periodos analizados, se est en condiciones de realizar un
ordenamiento de todos estos antecedentes para comparar los ingresos generados por
ventas con los egresos operacionales. De esta forma se pueden determinar los
excedentes o dficit de caja que se producirn en cada periodo a travs de la vida til
del proyecto, de manera de poder inferir sobre el monto del financiamiento necesario
en cada etapa y su distribucin en el tiempo.
Este ordenamiento de ingresos y egresos operacionales es conocido como Flujo Neto
de Caja, el cual debe registrar el detalle de todos los tems de ingresos resultantes del
desarrollo del proyecto y todos los egresos de caja, ambos con un desglose por
194
perodo analizado. En el caso de los egresos es conveniente separar aquellos que son
variables de los fijos.
En este Cuadro de Fondos, se detallan los principales tems de inversin, egresos e
ingresos, cuya diferencia nos dar los denominados Flujos Netos de Caja, que
corresponden a un elemento bsico para la evaluacin de un proyecto de inversin.
Tanto los ingresos como los egresos deben aparecer registrados para cada uno de los
perodos analizados, los cuales deben ser siempre perodos de igual longitud de
tiempo.
Los ingresos y egresos sern el resultado del producto de la cantidad vendida o
consumida (para el caso de ingresos y egresos respectivamente) multiplicada por el
precio correspondiente a dicho ao para cada tem.
El Cuadro de Flujo Neto de Fondos siempre es el resume n de varios otros cuadros
de apoyo y que permiten aseverar que los escenarios futuros que se construyen son,
dentro de lo posible, lo ms cercano a la realidad previsible. Al evaluar en el programa
Excel, el Cuadro Flujo Neto de Fondos,, en cada una de sus celdas har referencias a
los cuadros que dan origen a las cifras.
Del cuadro Flujo Neto de Fondos, en su lnea final (Flujo Neto) se obtienen los
principales indicadores: VAN y TIR, Relacin Beneficio Costo y, Payback.
195
Flujo de Fondos para la

Plantacin y Produccin de Paltos
Item
10
17.900.000
45.518.042
7.294.720
7.680.000
78.392.762
800.000
800.000
3.000.000
3.000.000
Inversiones
Maquinaria
Plantacin /1
Plantas
Terreno
Subtotal Inversiones
Costos
Operacionales
Manejo y Cosecha
Mano de Obra
Insumos huerto
Remuneraciones
Electricidad
Subtotal Costos Oper.
No Operacionales
Depreciaciones
Crdito Fiscal
Saldo Neto de IVA
Subtotal Costos No Oper.
Total Egresos
87.120
5.692.339
5.692.339
512.000
576.000
2.453.299 2.564.813
5.570.304 5.773.056
3.656.520 8.289.576
800.000 1.000.000
10.026.824 15.062.632
716.800
1.209.600
2.263.726
2.592.691
7.393.357
9.628.877
12.922.632 13.705.286
1.200.000
1.500.000
21.515.989 24.834.162
793.600
4.126.003
8.853.773
19.449.500
1.500.000
29.803.272
1.181.440
5.087.808
10.221.709
19.449.500
1.500.000
31.171.208
1.411.840
5.868.403
12.268.109
19.449.500
1.500.000
33.217.608
1.504.000
6.774.451
10.791.795
19.449.500
1.500.000
31.741.295
1.580.800
7.443.533
10.023.795
19.449.500
1.500.000
30.973.295
1.580.800
7.443.533
10.023.795
19.449.500
1.500.000
30.973.295
12.940.850
12.940.850
97.025.951
1.821.333 1.821.333
1.146.655 1.219.150
2.967.988 3.040.483
12.994.812 18.103.115
1.821.333
1.690.804
3.512.138
25.828.126
1.821.333
2.003.198
3.824.531
28.658.693
1.821.333
2.403.679
703.189
4.928.201
37.731.474
1.821.333
2.109.908
11.757.177
15.688.418
46.859.626
1.821.333
2.478.260
15.279.590
19.579.183
52.796.791
1.821.333
2.212.523
19.974.813
24.008.669
55.749.964
1.821.333
2.074.283
21.868.885
25.764.501
56.737.796
1.821.333
2.074.283
21.868.885
25.764.501
56.737.796
17.122.560
4.492.800
21.615.360
28.976.640
7.603.200
36.579.840
43.904.000
11.520.000
55.424.000
61.026.560
16.012.800
77.039.360
78.149.120 97.642.496 105.369.600 105.369.600

20.505.600 25.620.480 27.648.000 27.648.000
98.654.720 123.262.976 133.017.600 133.017.600
Ingresos
Operacionales
Venta de Exportacin
Venta de Mercado Interno
Subtotal Ingresos Operac.
No Operacionales
Valor Residual Depreciaciones
Dbito Fiscal (IVA de ventas)
Subtotal Ingresos No Operac.
Total Ingresos
Flujo Neto Antes d. Impto. -97.025.951
Flujo Acumulado
-97.025.951
Impuesto a la Renta
Flujo Despus Impto.
-97.025.951
Flujo Acumulado
-97.025.951
7.288.064
1.912.320
9.200.384
160.000
600.000
1.821.333 1.821.333
1.821.333
1.821.333
1.821.333
1.821.333
1.821.333
1.821.333
1.821.333
- 1.656.069
3.890.765
6.584.371
9.976.320 13.867.085 17.757.850 22.187.336 23.943.168
1.821.333 3.477.402
5.872.098
8.405.705 12.397.653 15.688.418 19.579.183 24.008.669 25.764.501
1.821.333 12.677.786 27.487.458 44.985.545 67.821.653 92.727.778 118.233.903 147.271.645 158.782.101
-11.173.479 -5.425.329
1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 65.437.112 91.521.681 102.044.305
-108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 45.756.867 137.278.549 239.322.854
6.863.530 13.728.252 15.306.645
-11.173.479 -5.425.329
1.659.332 16.326.851 30.090.180 45.868.152 58.573.582 77.793.429 86.737.660
-108.199.430 -113.624.759 -111.965.427 -95.638.576 -65.548.396 -19.680.245 38.893.337 116.686.766 203.424.426
/1: Considera Sistema de Riego por Microaspersin
1.821.333
23.943.168
25.764.501
158.782.101
102.044.305
341.367.159
15.306.645
86.737.660
290.162.085
196
2.6. Indicadores de un Proyecto

La evaluacin de proyectos obliga a conocer y utilizar los mtodos e indicadores que
permiten demostrar con exactitud la bondad del proyecto, es decir, que tan bueno (o
malo) es el negocio.
Los indicadores de evaluacin de proyectos ms utilizados son:
l Valor Actualizado Neto (VAN).
l Tasa Interna de Retorno (TIR)
l Relacin Beneficio Costo
l Pay-Back [Perodo de Recuperacin de la Inversin]
l Anlisis de Sensibilidad
Para comprender adecuadamente los indicadores utilizados en los anlisis de evaluacin

de proyectos, es necesario recordar dos conceptos:
Flujo Neto de Fondos. Corresponde a la corriente de ingresos y egresos de dinero que
se producen en cada perodo del proyecto.
Flujo Neto Acumulado. Corresponde a la suma de los resultados de los distintos
periodos. Se obtiene al adicionar al resultado del perodo los obtenidos en perodos
anteriores.
Los montos sealados en el Flujo Neto de Fondos para cada perodo no son
comparables directamente, porque no es lo mismo un milln de pesos hoy que un
milln de pesos en dos o tres aos ms.
Un ejemplo claro de esta situacin es: Cunto estara Ud. dispuesto a ahorrar hoy, en
un nico depsito, para que al cabo de dos aos le devuelvan un milln de pesos?. Si
su respuesta es una cifra inferior a un milln de pesos (por ejemplo $800.000),
significar que un milln de pesos en dos aos ms vale lo mismo que $800.000 al da
de hoy.
El mtodo del Valor Actualizado Neto, no es ms que calcular cunto vale en dinero de
hoy, cada monto sealado para cada uno de los aos del proyecto. La suma de todos
esos flujos debidamente castigados por el valor del dinero en el tiempo, el es Valor
Actualizado Neto.
2.6.1. Valor Actualizado Neto (VAN)

El Valor Actualizado Neto (VAN), tambin es denominado Valor Presente Neto (VPN) o
Valor Neto Actualizado (VNA) y, corresponde al valor que poseen hoy, todos los flujos
netos de caja que genera el proyecto a lo largo de su vida, es decir, valora en trminos
actuales, las cifras monetarias que se generarn en el futuro.
Para poder expresar el flujo de caja de cada momento en el tiempo en valor actual, el
mtodo del VAN usa, para castigar (rebajar el monto de cada ao), el concepto de Costo
de Oportunidad.
197
Costo de Oportunidad corresponde al mejor uso

alternativo que se le puede dar a un recurso.
Los fondos necesarios para ser invertidos en la materializacin del proyecto pueden
usarse en cualquier otra actividad productiva. La mejor y ms segura de todas aquellas,
ser la base para calcular la base del costo que hablamos.
Cul es la mejor y ms segura inversin para los fondos que requiere el proyecto?
Para muchos inversionistas, la respuesta est dada por las tasas de inters del mercado,
actualmente en torno al 4% real anual, colocados en papeles del Banco Central, es decir
a muy bajo riesgo.
Otras opciones atractivas incorporan algn nivel de riesgo, al igual que la materializacin
del proyecto. Por esto se recomienda colocar como tasa alternativa para descontar los
flujos netos futuros un inters del 10%. Es as que si el Flujo Neto de Caja, es decir los
ingresos menos los egresos en el cuarto ao, resulta un valor de $1.000, y la tasa de
descuento es del 10%, el valor actual de ese flujo ser de:
$1.000,0:
$ 909,1 :
$ 826,4
$751,3 :
generados como Flujo Neto al cuarto ao, equivalen a,

al tercer ao, [$1.000/ 1,1]; los cuales son equivalentes a,
: al segundo ao, [$909,1/1,1], y estos a su vez, equivalen a,
para el momento actual.
En consecuencia, $1.000 en el ao cuarto son equivalentes a $751,3 en el momento

actual, descontados al 10%.
Si se sigue el procedimiento anterior para cada uno de los flujos netos en cada ao y
luego se suman, entonces se habr alcanzado el Valor Actual Neto del proyecto.
Un proyecto ser atractivo de realizar si su Valor Actual Neto es mayor que 0, es decir, si
resulta positivo. Esto implica que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de
descuento de uso de fondos. En otras palabras, si el resultado es positivo, implica que
invertir en ese proyecto es ms rentable que destinar el mismo dinero a un fondo de
inversin u otra alternativa de inversin que ofrece el mercado y que da una rentabilidad
del 10%.
Por el contrario, si el resultado es negativo o menor que 0, implica que no conviene
invertir en el proyecto, debido a que su rentabilidad es inferior a otras alternativas de
inversin que posee el inversionista.
El resultado del VAN siempre es en unidades

monetarias. Un resultado positivo de $X, dice que
al finalizar el proyecto, el inversionista ser $X ms
rico que si hubiese destinado su dinero a una
actividad que le diera una rentabilidad igual a la
tasa de descuento utilizada.
198
2.6.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

El mtodo de la Tasa Interna de Retorno para evaluar proyectos, busca obtener la tasa de
rentabilidad del Flujo Neto de Fondos del proyecto.
Si el resultado de un proyecto es del 19% como TIR, significar que la rentabilidad del
proyecto es del 19%, es decir los fondos invertidos en el proyecto darn una rentabilidad
igual al valor determinado por la TIR.
En general, se puede decir que se deben aceptar todos los proyectos cuya TIR resulte ser
superior a la tasa mnima de retorno exigida por el inversionista para sus proyectos de
inversin, la cual normalmente es algo ms del doble que el cobro de intereses por un
banco. Es decir, en las condiciones actuales un proyecto ser atractivo con rentabilidades
superiores al 12%. Hay que sealar que esta regla no es clara por cuanto en cada
proyecto existe un riesgo propio, el cual est determinado por el producto o por el
mercado en que participa (mientras ms riesgoso sea el proyecto ms rentabilidad se
exigir como premio para llevarlo a cabo).
2.6.3. Relacin Beneficio-Costo

El mtodo corresponde a un caso especial del mtodo del Valor Actualizado Neto. En este
caso se trabaja en forma separada con el Valor Actualizado de los Ingresos y con el Valor
Actualizado de los Egresos. Debe recordarse que para expresar los flujos netos de caja
de cada periodo se han debido registrar los ingresos netos y los egresos netos de cada
perodo.
Sobre cada serie de datos se debe calcular el VAN: VAN de los ingresos y VAN de los
egresos, descontados a la tasa de costo alternativo relevante para el inversionista [tasa
de descuento]. Una vez obtenidos estos valores se procede a sacar el valor del cuociente
entre ambos valores.
En consecuencia, la Relacin Beneficio /Costo est determinada por:
Relacin B/C = VAN de los Ingresos
VAN de los Egresos
Para poder analizar un proyecto sobre la base de este indicador, es necesario considerar
que:
l Cuando los ingresos son mayores a los egresos, que es lo natural al plantear un
proyecto, el resultado ser mayor a uno (1). Por el contrario, cuando los egresos
superan a los ingresos, el resultado ser menor a uno (1).
l Si la Relacin Beneficio/Costo es mayor que 1, implica que es un buen proyecto. El
valor actual de los beneficios superan al valor actual de los costos.
l Si la Relacin Beneficio/Costo es igual a 1, implica que nos encontramos ante una
situacin singular en la cual el VAN de los Ingresos es exactamente igual al VAN de los
Egresos. No se aconseja efectuar el proyecto.
199
l Si la Relacin Beneficio/Costo es menor a 1, implica que es un mal proyecto, porque la

suma los valores actuales de los futuros ingresos es inferior a la suma de los valores
actuales de los futuros costos.
Si el resultado es de, por ejemplo 1,21; este indicador seala que cada peso colocado en
el proyecto genera una ganancia de $0,21. Actualmente este indicador est quedando
obsoleto por disponer de mejores indicadores, como son dos siguientes.
2.6.4. El Mtodo Pay Back

Un buen indicador para apoyar las decisiones de inversin est proporcionado por el PayBack o Perodo de Recuperacin de la Inversin, el cual seala el nmero de perodos
necesarios para recuperar todos los fondos invertidos en el proyecto. Normalmente este
mtodo se utiliza como criterio de evaluacin en proyectos que poseen ciertos niveles de
riesgo y, lo que se mide es la rapidez en recobrar la inversin.
Para su clculo, se debe considerar el Flujo Neto de Caja Acumulado de cada perodo. En
el momento en el cual los fondos netos de fondos acumulados sean positivos, se
establece el perodo en el cual se recupera la inversin, siendo este el Pay Back o
Perodo de Recuperacin de la Inversin.
Para presentar la metodologa de clculo de este indicador, se toman los datos del
ejemplo en el Cuadro 2. En el cuadro presentado, se observa que el Pay-Back es el 4to
perodo, ya que la inversin se recupera al cuarto perodo de ejecucin del proyecto.
En general, entre dos o ms proyectos de iguales caractersticas, se preferir aquel
proyecto de menor Pay-Back. Los plazos de recuperacin de la inversin estn
determinados en parte por la naturaleza del proceso productivo, por lo cual es natural que
en proyectos de plantacin de frutales mayores, el Pay back sea superior a los que se
observan en cultivos de hortalizas, por ejemplo.
La agricultura, en general posee plazos largos de Recuperacin de la Inversin para
muchos de sus sistemas productivos, aunque todava son mayores los que se observan
en proyectos del sector forestal y, todava mayores en el sector minero.
200
La minera tal vez sea el sector de ms largo plazo en recuperar la inversin, donde
plazos de 15 a 20 aos son perodos normales para ese sector productivo, mientras que
en la agricultura plazos normales estn entre 4 y 7 aos, dependiendo de la naturaleza de
los proyectos.
Ventajas del Mtodo del Pay-Back
Este mtodo posee varas ventajas:
l Es fcilmente comprensible para cualquier persona, incluso los no iniciados en la
tcnica de la evaluacin de proyectos.

l Es relativamente fcil de calcular.
l Presenta una visin clara con respecto a la recuperacin de la inversin de un
proyecto.
l Permite considerar el nivel de riesgo que presenta el proyecto antes que se pueda
recuperar la inversin.
2.6.5. Anlisis de Sensibilidad

La Preparacin y Evaluacin de Proyectos siempre est sujeta a determinar y establecer
el valor que podra alcanzar un sinnmero de variables en un horizonte de evaluacin
futura, dentro del cual es muy razonable que ocurran diferencias entre los valores
estimados y los reales.
Por este motivo y, gracias a la mayor capacidad de clculo generada por el empleo de
computadores, es que surge la posibilidad de desarrollar un nuevo indicador: el Anlisis
de Sensibilidad.
Este indicador pretende evaluar los niveles de riesgo que presenta un proyecto ante
variaciones razonables en algunas variables. Las tres principales variables a modificar en
la mayora de los proyectos, especialmente en los de tipo agrcola y agroindustrial, son:
l Nivel de Produccin
l Precios de Venta
l Costos de Produccin
Es suficiente considerar que en cada una de las tres variables se pueden estimar como
razonables tres niveles posibles de alcanzar a lo largo del proyecto: alto, normal y bajo..
El procedimiento del Anlisis de Sensibilidad consiste en calcular los indicadores de TIR y
VAN para cada nueva combinacin de posibilidades: En el ejemplo se generan 27
escenarios posibles:
n
n
n
Nivel de Produccin = 3
Precios de Venta
=3
Costos de Produccin = 3
Total [3 x 3 x 3] = 27 escenarios
201
Es decir, se obtendrn resultados para 27 proyectos diferentes (27 escenarios), cada uno
con sus propios valores de TIR, VAN y los restantes indicadores.
Si cada uno de los niveles alto, normal o bajo, son estimados dentro de rangos razonables
y, por lo mismo es posible que ocurran, el anlisis en estos distintos escenarios permite
ponderar el riesgo del proyecto.
Si en 9 de los 27 escenarios los resultados son de un proyecto rentable, es decir arrojan
indicadores positivos, mientras que en los 18 restantes los indicadores son adversos al
inversionista; el mejor consejo ser no efectuar el proyecto pues posee un alto riego de
fracaso [2/3 de posibilidades de fracasar].
Por el contrario si en slo 8 escenarios los resultados son adversos y en 19 son
convenientes, el proyecto se visualiza como conveniente de realizar debido a que se
jugar a ganador con altas posibilidades de xito.
Con al apoyo de planillas de clculo el mtodo es medianamente sencillo de efectuar, sin
embargo su debilidad es establecer los rangos de variacin normal para cada variable
considerada y relevante del proyecto.
En la produccin agrcola, es normal que si se solicita a alguna persona experta en un
determinado cultivo que nos diga su respuesta a la pregunta: cunto rinde este cultivo?,
nos contestar en forma inmediata: depende.
Efectivamente el anlisis de sensibilidad pretende presentar dicha variacin expresada en
el depende. La pregunta entonces es cuando es un rendimiento bueno para esta zona,
cuando ser en condiciones normales y cunto ser un rendimiento bajo. Ah tendremos
nuestros tres niveles de produccin.
Por ejemplo, en el cultivo de viedos, una media razonable son 10.000 kg por hectrea,
con una dispersin razonable en 7.000 como escenario bajo y unos 12.000 kg/ha como
escenario alto. De igual forma se puede decir respecto del cultivo de papas, tomates,
flores, limones y cualquier otro cultivo o frutal.
202
Respecto de los costos, es posible decir que ellos podrn ser un 5 10% ms altos que
los sealados, con lo cual nuestros escenarios respecto a los costos, podran ser: 100%
(escenario base), 105% de los costos base y 110% de los costos base.
Respecto de los precios de venta, ellos tambin podran ser tomados sobre la base del
precio del escenario original, considerando una reduccin o aumento del 10 al 20%. Con
lo cual los escenarios seran precios al 90% de los precios base, precios base y, 110% de
los precios base. La forma de considerar la variacin es analizar que tan variables son las
series de precios: mientras ms estables sean los precios, menor ser el la amplitud en
que se confeccionarn los escenarios de evaluacin.
3.
Estudio Financiero
En la etapa del estudio financiero se debe dar respuesta a las preguntas: dnde se
obtendrn los recursos para financiar el proyecto? y cmo se devolvern los recursos
solicitados?. Esta etapa contempla:
l Flujo de Fuentes y Usos de Fondos del Proyecto.
l Anlisis Financiero del Proyecto.
Esta etapa slo se realiza cuando el inversionista desea llevar a cabo la inversin y desea
resolver cmo financiarlo dadas las restricciones de capital que l posee al respecto.
203
En otros trminos, el objetivo del Estudio o Anlisis Financiero es determinar el origen de

los fondos para financiar el proyecto. Para esta materia es necesario construir el cuadro
de Fuente y Uso de Fondos, que adems define el destino de los fondos reunidos para
ese propsito.
Adems, el cuadro denominado Fuente y Uso de Fondos debe demostrar que el proyecto
puede contar con los fondos necesarios para su ejecucin y que durante su
funcionamiento ste podr generar u obtener de alguna forma los fondos para cubrir por
lo menos sus costos de operacin y el servicio de los crditos, entendindose por stos el
pago de intereses y amortizaciones.
Los antecedentes bsicos para la preparacin del cuadro de Fuentes y Usos de Fondos
provienen de:
l Calendario de inversiones.
l Anlisis de las distintas alternativas de financiamiento.
l Presupuesto de costos e ingresos de la inversin y operacin del proyecto (Flujo
Neto de Caja).
Las fuentes que pueden proporcionar fondos para un proyecto son, entre otras:
l Capital Propio de los socios
l Crditos Bancarios
l Crditos de instituciones (INDAP, por ejemplo)
l Ingresos por Ventas (tambin llamado Ingresos Propios)
l Subsidios Estatales
l Ventas Anticipadas
Capital Propio de los Socios. Tambin llamado Aporte Propio es el monto que aportan
los socios, lo cual tambin pueden ser activos valorizados (terreno, maquinaria, trabajo,
etc.)
Crditos Bancarios. Est constituido por los crditos solicitados a las instituciones
financieras. Los crditos son compromisos financieros que consisten en utilizar el
dinero ajeno en la ejecucin de una actividad, lo que implica cancelar intereses por su
uso, adems de reintegrar el capital.
Los crditos en Chile normalmente son reajustables o expresados en UF, con lo cual
se garantiza la mantencin del poder adquisitivo del capital solicitado. La tasa de
inters es determinada por la media del mercado, sobre lo cual se suma o resta una
fraccin dependiendo del agente financiero que realizar el crdito y la capacidad del
propio solicitante del crdito.
Crditos de instituciones (INDAP, por ejemplo). Aunque no es frecuente, tambin
existe la posibilidad de solicitar un crdito a instituciones tales como INDAP, quien
posee algunas lneas de apoyo para financiar proyectos en el rea agrcola.
Ingresos por Ventas (tambin llamado Ingresos Propios). Son los ingresos que el propio
proyecto genera a travs de la venta de los productos o servicios que genera.
204
Subsidios estatales. Existe una amplia batera de subsidios diseados por el Estado
para apoyar las actividades productivas. Son dineros que no deben devolverse y por
tanto son un aporte efectivo al desarrollo de iniciativas empresariales. Entre algunas
lneas de apoyo del Estado cabe mencionar los PROFO y los FAT, ambos de CORFO;
la Ley de Fomento al Riego, el Programa de Suelos Degradados, Programas Sence,
Fosis, entre otros.
Ventas Anticipadas. Aunque es poco frecuente, existen algunos casos en los cuales es
posible efectuar ventas anticipadas, lo cual permite disponer del dinero efectivo para
producir los que se ha vendido. Un caso agrcola en que se utiliza esta modalidad es
la produccin de plantas en viveros, en algunos de cuyos casos se solicita un anticipo
que permite cubrir parte de los costos de produccin de las plantas.
Uso de los Fondos
Por su parte, el uso de los fondos del proyecto son todos aquellos sealados en los tems
de Inversin y de Costos del Proyecto, adems de:
l Cancelacin de Intereses por crditos
l Amortizacin de Crditos (pago de la deuda)
l Pago de Impuestos
l Distribucin de Utilidades (Retiros de los socios)
Pago de intereses del Crdito. Es la parte con que se benefician los bancos y otras
instituciones por el crdito otorgado y que, por supuesto, debe cancelarse
oportunamente.
Amortizacin. Corresponde a la cuota o fraccin del capital solicitado que se devuelve
en cada perodo. En algunos casos, se otorga un perodo en el cual slo se pagan
intereses y recin vencido dicho plazo, se comienza con las amortizaciones. El
perodo en que se cancelan slo intereses es denominado Perodo de Gracia.
Pago de Impuestos. Corresponde al pago del Impuesto a la Renta por las utilidades
logradas por el proyecto. Como se mencion, corresponde al 17% de las utilidades
percibidas.
Distribucin de Utilidades (Retiros de los socios). Este es el premio por el cual se
desea emprender la iniciativa del proyecto: Ganar plata!!. Los dineros que los socios
retiran para s, son parte del destino de los fondos del proyecto.
Todos estos tems dan el total de usos de los fondos del Proyecto, que al restarse de las
Fuentes de Fondos deben ser exactamente de iguales montos en cada perodo, arrojando
el Saldo Neto de Caja igual a cero, es decir: el total de fuentes del proyecto es igual al
total de Usos de dichos fondos.
Siguiendo con el Ejemplo de la pgina 32, se observar que es posible como fuentes de
fondos esperar un aporte propio (de los mismos socios), un aporte por subsidio (Ley de
riego y programa de mejoramiento de suelos), la propia generacin de fondos del
proyecto (ingresos propios), adems de un crdito por cerca del 50% de total
requerido.
205
Fuente y Uso de Fondos: Plantacin y Produccin de Paltos
Item
12.994.812
12.310.940
13.773.125
1.639.212
12.994.812
1.912.320
7.288.064
21.511.324
4.492.800
17.122.560
35.388.485
7.603.200
28.976.640
38.219.052
11.520.000
43.904.000
55.424.000
16.012.800
61.026.560
77.039.360
20.505.600
25.620.480
78.149.120
97.642.496
98.654.720 123.262.976
27.648.000 27.648.000
105.369.600 105.369.600
133.017.600 133.017.600
17.900.000
45.518.042
7.294.720
7.680.000
5.692.339
12.940.850
-
10.026.824
2.967.988
-
15.062.632
3.040.483
3.408.208
-
800.000
21.515.989
3.512.138
9.560.359
6.152.150
24.834.162
3.824.531
9.560.359
6.552.040
3.000.000
29.803.272
4.928.201
9.560.359
6.977.923
31.171.208
15.688.418
9.560.359
-
33.217.608
19.579.183
9.560.359
-
97.025.951
12.994.812
21.511.324
35.388.485
38.219.052
55.424.000
77.039.360
98.654.720
Fuentes
Aportes Propios
28.571.974
Ingresos Propios
Venta Mercado Interno
Venta Exportacin
Subsidio1/
16.020.000
Crdito
52.433.977
Total Fuentes
97.025.951
Usos
Inversiones
Maquinaria
Plantacin /1
Plantas
Terreno
Costos Operac.
Costos No Operac.
Pago de Crdito
Amortizacin
Total Fuentes
1/:Considera Subsidio al Riego y Recuperacin de Suelos Degradados.
8
-
31.741.295
24.008.669
9.560.359
-
10
30.973.295
25.764.501
9.560.359
-
30.973.295
25.764.501
123.262.976 133.017.600 133.017.600
206
El destino de los fondos obtenidos por el proyecto se destinarn al pago de inversiones ,

a cubrir costos operacionales y costos no operacionales, el pago del crdito en sus
componentes intereses y amortizacin y, el saldo que quede ser repartido a los socios
en la forma de retiros.
207
4. Listado de Preguntas Clave en la Formulacin de Proyectos.

Se presenta a continuacin un listado de preguntas clave en la Formulacin de Proyectos
que sirve para todas aquellas personas que no siendo especialistas en la materia, puedan
en cierta medida evaluar un proyecto determinado.
Listado de Preguntas Clave en la Formulacin de Proyectos

Estudio de Mercado
Anlisis de Normas
Estudio Tcnico
Estudio Econmico
Anlisis de Organizacin
Estudio Financiero
Resumen
208
Estudio de Mercado
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Slo responda digitando el nmero "1" en la opcin si o no, segn corresponda.

Colocar "X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza
SI
Precios
Los precios han sido tomados de fuentes confiables?
Los prec ios estn expresados en moneda de igual valor (precios reales)?
Los precios que se han obtenido representan los precios a los cuales realmente se podrn
vender los productos generados por el proyecto?
Ud. puede decir con seguridad si el producto presenta estacionalidad a lo largo del ao?
Ud. sabe la tendencia de los precios de su producto en los ltimos cinco aos?
Oferta
Ud. puede decir que otras empresas ofrecen el mismo producto que Ud. ofrecer con su
proyecto?
Puede Ud. decir con seguridad cul es el volumen de su producto que se vende anualmente
en el pas?
Ud. sabe si su producto es importado al pas?
Ud. sabe si su producto es exportado a otros paises?
Compradores
Ud. puede decir con seguridad quienes sern los compradores ms probables de los
productos generados por el proyecto?
Ud. puede decir qu volumen de compra efectuan normalmente los compradores?
Ud. puede decir en qu plazo pagan los copradores?
Envases y Unidades de Venta

Ud. conoce en que unidades se vende el producto que Ud. ofrece?
Sabe Ud. cul es el costo del envase en el cual se vende su producto?
Sabe Ud. las exigencias que posee el mercado para el envase?
NO
Total de Preguntas
Porcentaje de Respuestas
Estudio Tcnico
Plantaciones
En el proyecto se consideran plantaciones o cultivos?
Se conoce el "marco de plantacin" del cultivo o frutal?
Se sabe cuanto produce por hectrea y los rangos posibles para producciones bajas,
medias o altas?
Se sabe la distribucin posible por calibres o calidades?
Se sabe el mes ms apropiado para iniciar el cultivo o plantacin?
Se sabe el manejo detallado del cultivo?
Se conocen las principales plagas y enfermedades que pueden afectar el cultivo?
Se conocen los insumos que requiere el cultivo a lo largo de su desarrollo?
Se conoce si existe alguna limitacin respecto de tipos de suelos o condiciones climticas?
El producto debe comercializarse en forma inmediata o puede ser almacenado con cierta
facilidad, pudiendo "postergar" la comercializacn si asi se desea?
Produccion Animal
En el proyecto se considera la produccin de animales (ganado, aves, otros)?
Se han considerado los parmetros de natalidad, mortalidad, perodos en que se alcanzan
los distintos estados del animal?
Se ha considerado la cantidad y tipos de alimentos que consumen los animales de acuerdo
a su edad o estado?
Se ha considerado en el proyecto un manejo sanitario del plantel?
Se han contemplado las instalaciones y/o construcciones que requieren los animales en
cada estado o edad de desarrollo?
Se ha tenido en consideracin el suministro de agua de bebida para los animales?
Se ha considerado que se realizar con los residuos de los animales (fecas)?
209
0%
0%
Volver al
Inicio
SI
NO
Construcciones
Se conocen o han definido todas las construcciones requeridas por el proyecto?
Se estableci el tipo de construccin para cada una de ellas?
Conoce el monto requerido para la construccin de cada una de las construcciones?

Se consider en la construccin el costo por suministro de servicios bsicos?
Se consider la vida util de las construcciones para calcular la depreciacin?
En el proyecto, se dispone de diagramas o planos de las construcciones a realizar?
Se dispone del detalle de los materiales a utilizar en las contrucciones que se requieren
en el proyecto?
Los materiales de construccin se han considerado de acuerdo a las necesidades
tcnicas y econmicas del proyecto?
Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes elctricas en las
construcciones?
Se dispone del detalle de necesidades de instalaciones y redes de agua potable en las
construcciones?
Se consider la necesidad de energa elctrica?
Se consider el costo en inversin de la instalacin elctrica?
Se consider el consumo mensual de la energa elctrica?
Se consider los servicios higinicos para trabajadores?
Se consider el comedor para trabajadores?
Se consider la vida util de las instalaciones para calcular la depreciacin?
Equipos y Maquinarias
Se definieron las inversiones en equipos y maquinarias?
Se consider en la eleccin del equipos y maquinarias la capacidad de trabajo de ellos?
Existe un detalle de cada una de los equipos y maquinarias requeridas?
Existe un cronograma de inversiones en equipos y maquinarias?
Se consider la vida util de los equipos y maquinarias para calcular la depreciacin?
Herramientas
Existe un detalle de las herramientas que se requieren para la ejecucin del proyecto?
Se dispone del costo detallado y total de las herramientas requeridas?
210
211
Se ha considerado la vida util de las herramientas?

Se ha considerado volver a comprarlas luego de cumplida su vida util?
Se consider la depreciacin de las herramientas?
Insumos
Se ha efectuado un detalle de todos los insumos requeridos en el proceso productivo?
Se dispone el precio de cada uno de ellos?
Se ha considerado el espacio para su almacenamiento?
Se ha considerado el costo de traslado, si hubiera que pagarlos?
Artculos de Aseo
Se han considerado todos los artculos de aseo requeridos a lo largo del proyecto?
Se han valorado?
Artculos de Oficina
Se han considerado el detalle de artculos de oficina requeridos a lo largo del proyecto?
Se han considerado todos los tipos de papeles (fax, cartas, apuntes, otros)?
Se han considerado todos los tipos de artculos (lapices, clips, corchetes, otros)?
Se dispone de un detalle valorado de todos los artculos anteriores?
Mano de Obra
Se ha considerado los coeficientes tcnicos de la mano de obra?
La mano de obra disponible es calificada para las necesidades del proyecto?
Se ha considerado la estacionalidad de las necesidades de la mano de obra?
Se ha considerado el volumen de mano de obra que se requiere?
Existe mano de obra en la zona o deber ser trasladada desde otras reas?
Fletes
Se ha considerado el flete hasta los puntos de venta de los productos?
Total de Preguntas
Direccin
Defini Ud. la forma en que se dirigir la empresa?
Se ha establecido una remuneracin o pago por la direccin de la futura empresa?
Defini Ud. las caractersticas que deben poseen quienes dirijan la futura empresa?
Defini Ud. el tipo de figura social que poseer la empresa?
Supervisores
Existen capataces, supervisores, mandos medios en la organizacin?
Defini Ud. el nmero de ellos?
Defini Ud. las remuneraciones de los supervisores?
Estableci Ud. las caractersticas que deben poseer quienes desarrollen la tarea de
supervisin?
Operarios
Defini Ud. el nmero de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto est en
plena produccin?
Defini Ud. el nmero de trabajadores u operarios requeridos cuando el proyecto est
ponindose en marcha?
Defini Ud. el perodo que demora desde que el proyecto est ponindose en marcha hasta
que est en plena produccin?
Defini Ud. las remuneraciones mensuales de los operarios o trabajadores?
Defini Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?
Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearn los trabajadores?
Administrativos
Defini Ud. el nmero de trabajadores administrativos requeridos cuando el proyecto est
en plena produccin?
212
0%
0%
Volver al
Inicio
SI
NO
213
La contabilidad ser llevada por un contador externo?

Conoce cundo pagar por la contabilidad?
Defini Ud. las remuneraciones mensuales de los trabajadores administrativos?

Defini Ud. las remuneraciones anuales de los operarios o trabajadores?
Conoce Ud. los costos que no son remuneraciones que acarrearn los trabajadores?
Conoce Ud. las labores que realizarn los trabajadores administrativos?
Organigrama
Dibuj Ud. el organigrama de la futura empresa?
Total de Preguntas
12
0%
0%
214
Anlisis de Normas
Volver al
Inicio

SI
Construcciones
Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
normas especficas que deban cumplirse?
Las construcciones que se proponen pueden ser construidas de acuerdo a los
alcances del Plano Regulador?
Se ha averiguado si las construcciones que se proponen en el proyecto poseen
obligaciones a cumplir derivadas de las normas de construccin? (materiales, medidas,
dimensiones, accesos, otras exigencias)
Sanitarias
Uno o ms de los productos a producir sern destinados al consumo directo, por lo
cual requieren cumplir algunas normas?
Se conoce el alcance de las normas sanitarias a cumplir?
Se ha considerado en el proyecto los costos de cumplir las normas sanitarias? (tales
como ropa de seguridad; capacitacin; anlisis fsicos, qumicos o biolgicos;
certificaciones, otros)
Laborales
En el proyecto se ha considerado el cumplimiento de las normas laborales?
Para el proyecto especfico, se conoce si es obligacin disponer de sanitarios
separados para hombres y mujeres?
Para el proyecto especfico,se conoce si es obligacin disponer de comedor habilitado
para el personal?
En el proyecto, se ha confeccionado una planilla de remuneraciones tipo para los
trabajadores, en la cual se consideren todas las obligaciones previsionales?
Se ha considerado en el proyecto los riesgos laborales y las medidas para
prevenirlos, junto a los costos asociados de dichas medidas?
Permisos
Para el proyecto que se estudia se requiere algn permiso especial para su
funcionamiento (Municipalidad, Ministerio de Salud, otros)
NO
215
La actividad que se propone en el proyecto requiere pagar una patente municipal?

La actividad que se propone requiere algn aviso o permiso de alguna autoridad
competente (SAG, por ejemplo)
Ambientales
Se ha considerado en el proyecto que se realizar con los residuos generados por el
proyecto?
La solucin que se le da a los residuos generados por el proyecto estn de acuerdo
con las normativas vigentes?
Debido al tamao del proyecto, se averigu en CONAMA si requiere una Declaracin
de Impacto Ambiental?
El sistema de evacuacin de las aguas servidas o empleadas en el proyecto est
autorizado por la autoridad correspondiente?
Total de Preguntas
0%
0%
216
Estudio Econmico
Volver al
Inicio

SI
Inversiones
Todas las inversiones que deben efectuarse en el proyecto se han considerado a
precios de mercado?
Se dispone de un cuadro detallado de las inversiones a realizar, los aos de vida til
de cada una de ellas y la depreciacin anual?
En el proyecto se ha considerado efectuar inversiones en aos siguientes a la puesta
en marcha?
Se dispone del detalle del IVA que debe pagarse al adquirirse las distintas
inversiones?
Dentro de las inversiones se han considerado los montos a pagar por elementos
intangibles, tales como "Registro de Marca"?
Costos Operacionales
Se dispone de uno o ms cuadros detallados que expliquen cada lnea que se ha
dispuesto en el grupo denominado "Costos Operacionales"?
El detalle expuesto posee precios de mercado para cada uno de los componentes?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago de las materias
primas e insumos?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por
remuneraciones?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por suministro de
servicios bsicos (agua potable, energa elctrica, telfono, internet, gas?
Dentro de los "Costos Operacionales" se ha contemplado el pago por "material
fungible", tales como artculos de aseo, oficina, ropa de seguridad, reposicin de
ampolletas, otros?
Costos No Operacionales
Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciacin"?
NO
217
Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha contemplado el pago de algunas

obligaciones como patentes, impuestos de diferente naturaleza (excepto Impuesto a la
Renta), o pago de registros?
Dentro de los "Costos No Operacionales" se ha incluido el Crdito Fiscal por IVA?
Ingresos Operacionales
Se presenta un detalle de los "Ingresos" provenientes del giro propio del proyecto?
Los precios de los productos o servicios a vender por el proyecto, se ha realizado a
niveles "normales" de mercado?
Ingresos No Operacionales
Dentro de los "Ingresos No Operacionales" se ha contemplado el resumen de la
"Depreciacin"?
Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la venta de los activos fijos
(inversiones) una vez que ha concluido el proyecto o que se ha cumplido la vida til de
dicho bien?
Se ha considerado como "Ingreso No Operacional" la recuperacin del "Crdito
Fiscal" cuando se ha procedido a considerar el IVA dentro del proyecto?
Flujo Neto de Caja

El Flujo Neto de Caja es el resultado de considerar la suma de los ingresos
restndole la suma de los costos ms la inversin?
Flujo Acumulado
El Flujo Neto de Caja Acumulado es el resultado de considerar la suma de Flujos
Netos de todos los perodos previos a cada perodo, junto a este mismo?
Total de Preguntas
0%
0%
Estudio Financiero
Slo responda digitando el nmero "1" en la opcin si o no, segn corresponda. Colocar
"X" cuando la pregunta no aplica para el proyecto que se analiza
218
Volver al Inicio
SI
NO
0%
0%
Fuentes de Fondos
Se considera los aportes de los socios en el proyecto?
Se consideran fondos provenientes de crditos?
Se contempla el obtener recursos provenientes de subsidios o apoyos estatales?
Se consideran como "Fuentes de Fondos" los ingresos del proyecto?
Usos de Fondos
Se consideran como "Uso de Fondos", los destinados a las inversiones?
Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago de los Costos Operacionales y No
Operacionales de Proyecto?
Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al pago del crdito, cuando se ha
solicitado crdito para financiarlo total o parcialmente?
Se consideran como "Uso de Fondos" los destinados al Retiro de utilidades efectuadas por los
Socios del Proyecto?
Se han considerado como "Uso de Fondos" los montos destinados a pagar el Impuesto a la
Renta?
Total de Preguntas
219
Resumen de Anlisis
Contenido
Observacin
SI
NO
Estudio de Mercado
Su proyecto est muy dbil en

esta rea. Debe formularlo
nuevamente
0%
0%
Estudio Tcnico

nuevamente
0%
0%
El nivel de detalle de esta rea de

su proyecto debe ser mejorado.
Faltan algunos antecedentes
0%
0%
Anlisis de Normas

esta rea.
Debe formularlo
nuevamente
0%
0%
Estudio Econmico

nuevamente
0%
0%
Estudio Financiero

nuevamente
0%
0%

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FUNDAMENTOS DE GESTIN

PARA PEQUEOS PRODUCTORES

o ADMNISTRACIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA Y MANEJO

o CONTABILIDAD GENERAL Y DE GESTIN

o FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS Y NEGOCIOS

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Administracin de una Empresa

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Caractersticas de la Empresa Agrcola Campesina

Variables que Inciden en Toda Empresa

Conceptos Bsicos de Economa

reas de Accin de la Empresa Agropecuaria

Gestin de Recursos Humanos

Sistemas y Procesos Productivos

Diagramacin de Algunos Procesos al Interior de una Empresa Agropecuaria

Gestin de Calidad Total y Buenas Prcticas Agrcolas (BPA)

Formulacin y Control de un Plan de Negocio Predial

Conceptos de Planificacin y Gestin de Operaciones

Consideraciones Generales para la Elaboracin de un Plan Predial

Etapas para la Elaboracin de un Plan Productivo Predial

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