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UNIDAD 1
1.1. Definiciones de la administracin.
El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener
un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo
posibles.
Comnmente se dice que: administracin es hacer algo a
travs de otros. Sin embargo, es conveniente emitir una
definicin de la administracin como disciplina, para tener
un concepto ms formal de la misma.
Inicialmente se analizarn las definiciones de los tratadistas
ms prestigiados, as como de los ms recientes, a fin de
concluir con la definicin propia de los autores.
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George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo
predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
American
Management
Association.
La
administracin es la actividad por la cual se obtienen
determinados resultados a travs del esfuerzo y la
cooperacin de otros.
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Comunicaciones.
Energa.
Agua.
E.
Asesora.
Promocin y ventas.
Agencias de publicidad.
jurdicos,
F.Educacin.
G.
Salubridad (hospitales).
H.
Finanzas, seguros.
Origen del capital
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y
del carcter a quienes dirijan sus actividades, las empresas
pueden clasificarse en:
1. Pblicas. En este tipo de empresas el capital
pertenece al Estado y generalmente, su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social.
2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de
inversionistas privados y la finalidad es eminentemente
lucrativa.
A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas
son nacionales o nacionales y extranjeros, y
transnacionales, cuando el capital es preponderantemente
de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los
pases de origen (figura 1.1.).
Competitividad
Avance
tecnolgico
Sociedad
de
informaci
n
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Renacimiento
ideolgico
Estilos de vida
multiculturale
s
Economa
mundial
Nueva visin
Mundial
Globalizacin
Cuenca
Pacfico
auge
Calidad
ISO
9000
Magnitud de la empresa
Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de
la empresa es ste, en el que, de acuerdo con el tamao
de la empresa se establece que puede ser pequea,
mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque
encontramos dificultad para determinar lmites. Existen
mltiples criterios para hacerlo, pero slo se analizarn los
ms usuales:
1. Financiero. El tamao de la empresa se determina
con base en el monto de su capital; en este texto no se
mencionan
cantidades
porque
estas
cambian
continuamente de acuerdo con la situacin econmica del
pas.
2. Personal ocupado. Este criterio establece que una
empresa pequea es aquella en la que laboran menos de
250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250
y 1000 trabajadores; y una grande es aquella que se
compone de ms de 1000 empleados.
3. Produccin. Este criterio clasifica a la empresa de
acuerdo con el grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin; as, una empresa pequea es
aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o
sea que su produccin es artesanal aunque puede estar
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6. Otros criterios
Existen otros criterios para clasificar a la empresa
atendiendo a otras caractersticas. Ejemplos:
Criterio econmico. De acuerdo con Diego Lpez
Rosado, eminentemente economista mexicano, las
empresas pueden ser:
Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricacin de
mercancas que no se producen en el pas, siempre que
no se trate de meros sustitutos de otros que ya se
produzcan en ste, y que contribuyen en forma
importante al desarrollo econmico del mismo.
Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o
fabricacin de mercancas que se producen en el pas en
cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades
de consumo nacional, siempre y cuando el mencionado
dficit sea considerable y no tenga su origen en causas
transitorias.
Bsicas.
Aquellas
industrias
consideradas
primordiales para una o ms actividades de importancia
para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
Semibsicas. Producen mercancas destinadas a
satisfacer directamente las necesidades vitales de la
poblacin.
Secundarias. Fabrican artculos no comprendidos en
los grupos anteriores.
1.
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Ingeniera de la planta:
Ingeniera industrial:
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Estudio de mtodos.
Medida del trabajo.
Distribucin de la planta.
4.
Programacin.
Informes de avances de la produccin.
Estndares.
5.
6.
Abastecimientos:
Trfico.
Embarque.
Compras locales e internacionales.
Control de inventarios.
Almacn.
Fabricacin:
Manufacturas.
Servicios.
7.
Control de calidad:
Normas y especificaciones.
Inspeccin de prueba.
Registros de inspecciones.
Mtodos de recuperacin.
Precio.
Distribucin y logstica.
Ventas.
Comunicacin:
Promocin de ventas.
Publicidad.
Relaciones pblicas.
Finanzas. De vital importancia es esta funcin, ya que toda
empresa trabaja con base en constantes movimientos de
dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y
del suministro del capital que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa, procurando disponer con
los medios econmicos necesarios para cada uno de los
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar
debidamente.
El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo
aprovechamiento y administracin de los recursos
financieros.
Comprende las siguientes funciones:
1. Financiamiento:
Planeacin financiera.
Relaciones financieras.
Tesorera.
Obtencin de recursos.
Inversiones.
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2.
Contralora:
Contabilidad general.
Contabilidad de costos.
Presupuestos.
Auditora interna.
Estadstica.
Crdito y cobranzas.
Impuestos.
Contratacin y empleo:
Reclutamiento.
Seleccin.
Contratacin.
Introduccin o induccin
Promocin, transferencias y ascensos.
2.
Capacitacin y desarrollo:
Entrenamiento.
Capacitacin.
Desarrollo.
3.
Sueldos y salarios:
Anlisis y valuacin de puestos.
Calificacin de mritos.
Remuneracin y vacaciones.
4. Relaciones laborales:
Comunicacin.
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5.
Servicios y prestaciones:
Actividades recreativas.
Actividades culturales.
Prestaciones.
6.
7.
1.5. Proceso
recursos.
Administrativo
administracin
de
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especificaciones
Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones.
Unidad.
Todos los planes especficos de la empresa deben
integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los
propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque, y armnico en cuanto
al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.
Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo, ser
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propsitos, sino que la empresa
tendr que modificar los cursos de accin (estrategias) y
consecuentemente
las
polticas,
programas,
procedimientos y presupuestos.
"Los Planes son el resultado del proceso de planeacin y
pueden definirse como diseos o esquemas detallados de
lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos. "
2.1.2.
Estrategias
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de
los
cursos
de
accin
Seleccin de alternativas.
Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que
permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos
de la empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los
objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la accin
de la empresa al establecer varios caminos para llegar al
objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las
decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas,
eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsin para el caso
de posibles fallas en la estrategia elegida.
- La creciente
establecimiento.
competencia
hace
necesario
su
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cuantitativas
cualitativas
de
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Planeacin estratgica
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de
los objetivos institucionales de la empresa y tienen como
finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que
consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin,
sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de
tales recursos, considerando a la empresa como una
entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras,
las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen
para los planes especficos subsecuentes.
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sobresalientes
de
la
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2.2.1.
Concepto e importancia
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2.2.2.
Proceso de Organizacin Tipos y tcnicas de
organizacin
Etapas de organizacin
Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario
aplicar simultneamente las tcnicas y los principios
organizacionales, as como delimitar qu tipo de
organizacin es la idnea en la situacin especfica que se
est manejando.
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Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier
grupo social, deben ser los mnimos e indispensables.
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Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especficas, con base en su
similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
1 Listar todas las funciones de la empresa.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad,
y obligacin entre las funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre
los departamentos.
7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa,
los tipos de departamentalizacin ms usuales son:
Funcional.
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Por productos.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en
base a un producto o grupo de productos relacionados
entre s. La figura muestra la divisin de una empresa en
departamentos de productos: qumicos, colorantes,
farmacuticos.
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4. Por clientes.
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
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6. Por Secuencia.
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen
una gran cantidad de nmeros o letras.
Coordinacin
La coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y
armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una
tarea.
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Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecucin de las mismas.
2. No hay conflictos
responsabilidad.
de
autoridad
ni
fugas
de
3. Es claro y sencillo.
4. til en pequeas empresas.
5. La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
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1. Es rgida e inflexible.
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que
origina trastornos.
3. No fomenta la especializacin.
4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que
ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino,
simplemente de operacin.
Organizacin Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible
de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especializacin.
2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas:
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Organizacin staff
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de
lnea o poder de imponer decisiones, surge como
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Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la
manera de resolver los problemas de direccin.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la
autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especializacin del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales,
puede producir una confusin considerable en toda
organizacin.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar
sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicacin de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.
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Clasificacin
Los comits ms usuales son:
a) Directivo. Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que
se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
c) Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de
inspeccionar las labores de los empleados de la empresa.
d) Consultivo. Integrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les
son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la
conjuncin de varios criterios.
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al
mximo
los
conocimientos
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son
tardas.
2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su
responsabilidad y se valen del comit para que se haga
responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin Matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por
productos con la de funciones, se distingue de otros tipos
de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para
mejorar el producto como para satisfacer el programa y el
presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
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entre
Desventajas:
1. Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo
cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de
delimitacin de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente
funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone
prdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no
aprecia directamente su experiencia y capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del
personal.
Tcnicas de organizacin
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una
organizacin racional; son indispensables durante el
proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las
siguientes:
Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de
organizacin, son representaciones grficas de la
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2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los
dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo
la forma normal en que acostumbramos leer.
3. Organigrama Mixto.
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical
y el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones
de espacio.
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Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se
colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.
Organigrama Escalar.
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Concepto
Comprende la influencia interpersonal del administrador
a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan
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Importancia de la Direccin.
La direccin es trascendental porque:
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
durante la planeacin y la organizacin.
b) A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional.
c) La direccin eficiente es determinante en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficiencia de los sistemas de control.
e) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria
para que la organizacin funcione.
Principios de la Direccin.
* De la armona del objetivo o coordinacin de
intereses.
La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el
logro de los objetivos generales de la empresa. Los
objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si
sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si
stas no se contraponen a su autorrealizacin.
* Impersonalidad de mando.
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3.1.2.
Toma de decisiones
rboles de decisiones.
Modelos.
Camino crtico.
PERT.
Punto de equilibrio.
3.1.3.
Factor Humano
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios
para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos
materiales as como humanos; estos ltimos son los ms
importantes para la ejecucin, por lo que este inciso se
enfocar al estudio de la integracin de recursos humanos.
Aunque tradicionalmente se descuida esa funcin, tanto la
experiencia como las investigaciones demostraron que el
factor humano es el aspecto ms importante para cualquier
empresa, ya que de su desempeo depender el correcto
aprovechamiento de los dems recursos. Mediante la
integracin, la empresa obtiene el personal idneo para el
mejor desempeo de las actividades de la misma.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para
lograr efectividad en la integracin:
El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres que realicen cualquier funcin dentro de
un organismo social deben reunir los requisitos para
desempearla adecuadamente.
En otras palabras, los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben
adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta
a los recursos humanos.
De la provisin de elementos necesarios.
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3.2 Control
El control es un proceso mediante el cual la
administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con
lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser
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3.2.1.
Concepto
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto,
se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas:
El control tiene como objeto cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt
K. Scanlan.
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con
un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet.
Es el proceso para determinar lo que se est llevando a
cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de
acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos
de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relacin con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin.
2. Medicin.
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3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir al control
como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes,
con el fin de detectar y prever desviaciones, para
establecer las medidas correctivas necesarias.
Importancia del control
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal
forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los
actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse
en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen
medidas correctivas.
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De excepcin.
El control debe aplicarse preferentemente a las
actividades excepcionales o representativas, afn de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales
funciones estratgicas requieren de control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.
De la funcin controlada.
La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico ya que
seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
3.2.2.
Proceso de control
Etapas de control
La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control
son las siguientes:
Establecimiento de Estndares
Un estndar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, gua o patrn con base
en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin
deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos
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eminentemente
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3.2.3.
control
Tcnicas
cuantitativas
cualitativas
de
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programas,
procedimientos
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b.
Jerarqua.
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por
orden de rango, grado o importancia. Implica la definicin
de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad.
Las reglas para jerarquizar son:
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de
cualquier grupo social deben ser los mnimos e
indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad de
cada nivel.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y
elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden
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4.3.2.
Funciones y tcnicas
departamento de recursos humanos
principales
del
Tcnicas utilizadas
en el ambiente interno
Investigacin de mercado
laboral
Reclutamiento y seleccin
investigacin de salarios y
beneficios
Relaciones con sindicatos
Relaciones con
instituciones de
Anlisis o descripcin
de cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin del
desempeo
Plan de carreras
Plan de Beneficios
sociales
Poltica salarial
Higiene y seguridad
Otras
formacin profesional
Legislacin laboral
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Otras
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5.1.1
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Productividad.
Valoracin de mritos.
Estabilidad en la ejecucin del trabajo.
Estabilidad en el empleo.
Habilidad para supervisar, etc.
Test
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas
psicolgicas, y se define as:
Se llama test mental a una situacin experimental
estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento.
Tal comportamiento se evala por una comparacin
estadstica con el de otros individuos colocados en la
misma situacin, lo que permite clasificar al sujeto
examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipolgicamente.
Clasificacin de los test.
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Aptitudes,
Forma de realizacin.
Pruebas de ejecucin: En esta prueba la persona tiene que
realizar cierto nmero de manipulaciones o tambin operar
ciertos aparatos, ejemplo:
Reunir cubos, manejar un torno, o un pantgrafo.
De papel y lpiz: En este tipo de test las personas
contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja,
etc.
Orales: En estas las personas responden asociando una
palabra a otra.
Tiempo.
De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo
establece el entrevistador o las mismas polticas de la
empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si
al termino del mismo, el candidato contesto todas o le
faltaron unas por contestar.
De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se
establece un tiempo lmite para terminar el examen, pues
aqu se mide que tan bien las responde, contando as la
habilidad que posea la persona.
Caractersticas de medida.
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estudio socioeconmico
aspectos:
comprende
los
siguientes
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el
Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es
comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categoras: las de inters general, relevantes para todos o
casi todos los empleados, y las de inters especfico,
dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros "temas de la organizacin global" y "prestaciones y
servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los
empleados. Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su
departamento, el supervisor debe continuar la orientacin.
Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le
proporciona informacin especfica sobre labores,
requisitos de seguridad, ubicacin del puesto de trabajo,
etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es
necesaria la participacin activa del supervisor tanto como
la del representante del departamento de personal.
Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de
orientacin se registran en el desempeo del futuro
supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms
ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de
la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos
importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de
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Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen
procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento
se hace necesario porque con frecuencia los nuevos
empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario
o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado
describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de
trabajo internacional, la orientacin se hace ms
importante, pero tambin ms compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la
compaa: su estructura, programas de prestaciones y el
trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e
incluso las diferencias en cuanto a la legislacin siempre
resultarn beneficiosas.
Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o
reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la
asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia.
En forma similar a como se opera con los solicitantes de
empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla
porque el departamento de recursos humanos mantiene
registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el
inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a
la orientacin que proporciona el departamento de
personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual
o doblemente necesaria para acelerar el proceso de
socializacin.
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Desarrollo
Proceso de Capacitacin.
Evaluacin de necesidades (DNA)
Diseo de programas
Instrumentacin
Evaluacin
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Plan de
Capacitacin:
Formulado por los
especialistas de DRH
Necesidades
de la
organizacin
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Plan de la organizacin:
Dictado por la direccin.
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2.
3.
4.
Diseo de programas
Instrumentacin
Evaluacin
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Subsistema
aplicacin
Subsistema
desarrollo
Interaccin
Subsistema
mantenimiento
Subsistema
control
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Evaluacin del
desempeo
Desarrollo
en carrera.
Relaciones obrero
patronales satisfactorias.
Entorno
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Trabajo
futuro.
actual
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Campo de
aplicacin
Empleados
individuales
Grupo de trabajo o
empresa en su
conjunto.
A largo plazo
Marco contextual
Inmediato
Objetivo
Resolver
Preparacin para
deficiencias actuales las futuras
en las habilidades
demandas del
trabajo
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Entrenamiento en el puesto.
Los mtodos ms comunes son: la rotacin de puestos y la
asignacin de aprendices. El primero permite que los
empleados desempeen diferentes puestos, obteniendo
una perspectiva ms amplia de las actividades de la
organizacin. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo
la observacin de un compaero experimentando que le
ensea y le corrige. En este caso, cuando se realiza en
oficinas, se denomina relacin de mentor.
Entrenamiento fuera del rea de trabajo.
Son clsicos los mtodos ms comunes, como las sesiones
de estudios, pelculas y conferencias para transmitir
informacin especfica. El material filmado puede
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1- Reaccin 2- Aprendizaje
3- Aptitudes
4- Resultados
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