1. Historia de la Ergonoma.

Los fundamentos de la ciencia de la ergonoma parece que se han establecido dentro

del contexto de la cultura de la Antigua Grecia. Una buena parte de la evidencia indica
que la civilizacin griega en el siglo V a. C. utiliza principios de la ergonoma en el
diseo de herramientas en sus lugares de trabajo.
Puede encontrarse en la descripcin que Hipcrates dio del diseo de las
herramientas y la forma en que el lugar de trabajo deba organizarse para un cirujano
(ver Marmaras, Poulakakis y Papakostopoulos, 1999).3 Tambin es cierto que existen
registros arqueolgicos de las dinastas egipcias, donde se observa que fabricaban
herramientas, equipamiento del hogar, entre otros que ilustran aplicacin de principios
ergonmicos. Por tanto es cuestionable si la reclamacin por Marmaras, et al., sobre el
origen de la ergonoma, puede estar justificada (IG Okorji, 2009). El trmino
ergonoma, del griego , que significa "trabajo", y , que significa "leyes
naturales", entr en el lxico moderno, cuando Wojciech Jastrzbowski us la palabra
en su artculo de 1857 Rys ergonomji czyli Nauki o pracy, opartej na prawdach
poczerpnitych z Nauki Przyrody (El esquema de la ergonoma, la ciencia del
trabajo, basado en las observaciones de las Ciencias Naturales).
Ms tarde, en el siglo 19, Frederick Winslow Taylor fue pionero en la Administracin
Cientfica del Trabajo (taylorismo), mtodo que propone la manera de encontrar el
mtodo ptimo para llevar a cabo una tarea determinada. Taylor descubri que poda,
por ejemplo, aumentar al triple la cantidad de carbn que los trabajadores estaban
paleando, ampliando gradualmente el tamao y reduciendo el peso de las palas de
carbn hasta que la tasa ms rpida de paleado se alcanz. Frank y Lillian Gilbreth,
ampliaron los mtodos de Taylor en el ao 1900 para desarrollar "El estudio de
tiempos y movimientos". Su objetivo era mejorar la eficiencia mediante la eliminacin
de pasos innecesarios. Mediante la aplicacin de este enfoque, los Gilbreth redujeron
el nmero de movimientos en albailera de 18 a 4,5, lo que permiti a los albailes
aumentar su productividad de 120 a 350 ladrillos por hora.
La Segunda Guerra Mundial marc el desarrollo de nuevas armas y mquinas
complejas, surgieron tambin nuevas exigencias sobre la cognicin de los operadores.
La toma de decisiones, la atencin, la conciencia situacional y la coordinacin ojomano del operador de la mquina se convirtieron en la clave del xito o el fracaso de
una tarea. Se observ que los aviones en pleno funcionamiento, piloteados por los
pilotos entrenados, sufran accidentes areos. En 1943, Alphonse Chapanis, un
teniente del Ejrcito de los EE.UU., mostr que este llamado "error del piloto" podra
reducirse en gran medida, cuando los controles eran remplazados por diseos ms
lgicos y menos confusos en la cabina del avin.
En las dcadas posteriores a la guerra, la ergonoma ha seguido floreciendo y
diversificndose. La era espacial ha creado nuevos problemas de factores humanos,
tales como la ingravidez y las fuerza G. Hasta dnde el cuerpo humano podra tolerar
estos ambientes en el espacio exterior?, y qu efectos tendran en la mente y el
cuerpo? El amanecer de la era de la informacin se ha traducido en el campo de la
ergonoma como la interaccin persona-computador (HCI).
La acuacin de la ergonoma a largo plazo, sin embargo, es ampliamente atribuida al
psiclogo britnico Hywel Murrell, en la reunin de 1949 en el Ministerio de marina en
el Reino Unido, que llev a la fundacin de la Sociedad de Ergonoma.4 l lo utiliz
para englobar los estudios en los que haban participado.

2. Qu es la Ergonoma
La ergonoma es la disciplina que se encarga del diseo de lugares de trabajo,
herramientas y tareas, de modo que coincidan con las caractersticas fisiolgicas,
anatmicas, psicolgicas y las capacidades del trabajador.1 Busca la optimizacin
de los tres elementos del sistema (humano-mquina-ambiente), para lo cual
elabora mtodos de la persona, de la tcnica y de la organizacin.
3. reas de la Ergonoma.
Se consideran reas especializadas dentro del mbito de la ergonoma entre otras, las
siguientes:

4.

Ergonoma biomtrica: antropometra y dimensionado, carga fsica y confort

postural.
Ergonoma ambiental: condiciones ambientales, carga visual y alumbrado,
ambiente snico y vibraciones.
Ergonoma cognitiva: psico-percepcin y carga mental, interfaces de
comunicacin, biorritmos y crono ergonoma.
Ergonoma preventiva: seguridad en el trabajo, salud y confort laboral, esfuerzo
y fatiga muscular.
Ergonoma de concepcin: diseo ergonmico de productos, diseo
ergonmico de entornos, diseo ergonmico de sistemas.
Ergonoma especfica: minusvalas y discapacitacin, infantil y escolar, microentornos autnomos(aeroespacial)
Ergonoma correctiva: evaluacin y consultora ergonmica, anlisis e
investigacin ergonmica, enseanza y formacin ergonmica
mbitos de la Ergonoma.
El diseo de productos
Diseo de puestos de trabajo
Ergonoma del producto

5. Los principios bsicos de la Ergonoma.

Los principios ergonmicos se fundamentan en que el diseo de productos o
de trabajos debe enfocarse a partir del conocimiento de cules son las
capacidades y habilidades, as como las limitaciones de las personas
(consideradas como usuarios o trabajadores, respectivamente), diseando los
elementos que stos utilizan teniendo en cuenta estas caractersticas.
6. Principales objetivos de la Ergonoma.
En todas las aplicaciones su objetivo es comn: se trata de adaptar los
productos, las tareas, las herramientas, los espacios y el entorno en general a
la capacidad y necesidades de las personas, de manera que mejore la
eficiencia, seguridad y bienestar de los consumidores, usuarios o trabajadores
(Tortosa et al, 1999).
Es la definicin de comodidad, eficiencia, productividad, adecuacin, etc., de
un objeto desde la perspectiva del que lo usa.
7. Beneficios de la Ergonoma

Disminucin de riesgo de lesiones

Disminucin de errores / rehacer
Disminucin de riesgos ergonmicos
Disminucin de enfermedades profesionales
Disminucin de das de trabajo perdidos
Disminucin de Ausentismo Laboral
Disminucin de la rotacin de personal
Disminucin de los tiempos de ciclo
Aumento de la tasa de produccin
Aumento de la eficiencia
Aumento de la productividad
Aumento de los estndares de produccin
Aumento de un buen clima organizacional
Simplifica las tareas o actividades

8. La lluvia de ideas,
Tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente
relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1919 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que
las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que
individualmente se generan ms ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta
tcnica est en entredicho.1 Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los
cuales 18 corroboraron sus hiptesis.2
Pasos
El Innovaforum.com resumi las cuatro reglas bsicas:

"Suspender el juicio. Eliminar toda crtica. Cuando brotan las ideas no se

permite ningn comentario crtico. Se anotan todas las ideas. La evaluacin se
reserva para despus. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas.
Hemos estado tan entrenados a ser instantneamente analticos, prcticos y
convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difcil de seguir, pero
es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fra en el
mismo cubo.

"Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisin. Las ideas locas

estn bien. Las ideas imposibles o inimaginables estn bien. De hecho, en cada
sesin tendra que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara
risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prcticas a menudo nacen
de otras impracticables o imposibles. Permitindote pensar fuera de los lmites de
lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas
ideas salvajes se transforman en prcticas. Cuanto ms enrgica sea la idea,

mejores pueden ser los resultados; es ms fcil perfeccionar una idea que emitir
una de nueva. La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar
un gran nmero de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto ms
grande sea el nmero de ideas, ms fcil es escoger entre ellas. Hay dos razones
para desear una gran cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias,
habituales, gastadas, impracticables vienen primero a la mente, de forma que es
probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo,
cuanto ms larga sea la lista, ms habr que escoger, adaptar o combinar. En
algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un nmero determinado de
ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunin.

"El efecto multiplicador. Se busca la combinacin de ideas y sus mejoras.

Adems de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir
mejoras de las ideas de los dems o conseguir una idea mejor a partir de otras
dos. Qu tiene de bueno la idea que han dicho? Qu se puede hacer para
mejorarla o para hacerla ms salvaje? Utiliza las ideas de los dems como
estmulo para tu mejora o variacin. A veces, cambiar slo un aspecto de una
solucin impracticable la puede convertir en una gran solucin." 3
9.

Histograma

Es una representacin grfica de una variable en

forma de barras, donde la superficie de cada
barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados, ya sea en forma
diferencial o acumulada. Sirven para obtener una
"primera vista" general, o panorama, de la
distribucin de la poblacin, o la muestra,
respecto a una caracterstica, cuantitativa y
continua, de la misma y que es de inters para el
observador (como la longitud o la masa). De esta
manera ofrece una visin en grupo permitiendo
observar una preferencia, o tendencia, por parte
de la muestra o poblacin por ubicarse hacia una
determinada regin de valores dentro del
espectro de valores posibles (sean infinitos o no) que pueda adquirir la caracterstica.
As pues, podemos evidenciar comportamientos, observar el grado de homogeneidad,
acuerdo o concisin entre los valores de todas las partes que componen la poblacin o
la muestra, o, en contraposicin, poder observar el grado de variabilidad, y por ende,
la dispersin de todos los valores que toman las partes, tambin es posible no
evidenciar ninguna tendencia y obtener que cada miembro de la poblacin toma por su
lado y adquiere un valor de la caracterstica aleatoriamente sin mostrar ninguna
preferencia o tendencia, entre otras cosas.

10. Concepto
El Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones
de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda
asignar un orden de prioridades.

Qu es?
El nombre de Pareto fue dado por
el Dr. Joseph Juran en honor del
economista italiano Vilfredo Pareto
(1848-1923) quien realiz un estudio
sobre la distribucin de la riqueza, en
el cual descubri que la minora de la
poblacin posea la mayor parte de la
riqueza y la mayora de la poblacin
posea la menor parte de la riqueza.
Con esto estableci la llamada Ley
de Pareto segn la cual la
desigualdad econmica es inevitable
en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplic este concepto a la
calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce como la regla 80/20.
Segn este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el
80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los pocos vitales de los
muchos triviales. Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo
sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas ms
significativos (las barras ms largas en una Grfica Pareto) servir ms para una
mejora general que reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el
80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern
responsables por el 80% de los problemas.
En relacin con los estilos gerenciales de Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)[1], vemos como la
utilizacin de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas solo
apaga incendios, es decir, pone todo su esfuerzo en los muchos triviales.
11. Qu es? Diagrama causa efecto
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas)
de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en
1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos.

Cundo se utiliza?
El Diagrama de Causa y
Efecto es utilizado para
identificar las posibles
causas de un problema
especfico. La naturaleza
grfica del Diagrama permite
que los grupos organicen
grandes cantidades de
informacin sobre el
problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar s a
una o a las dos preguntas siguientes:
1. Es necesario identificar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de
estudio se han formado opiniones sobre cules son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El
uso de un Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su
estudio desde diferentes puntos de vista.
El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus de
que el proceso ha sido descrito y el problema est bien definido. Para ese momento,
los miembros del equipo tendrn una idea acertada de qu factores se deben incluir en
el Diagrama.
Los Diagramas de Causa y Efecto tambin pueden ser utilizados para otros
propsitos diferentes al anlisis de la causa principal. El formato de la herramienta se
presta para la planeacin. Por ejemplo, un grupo podra realizar una lluvia de ideas de
las causas de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda.
Como resultado, produciran una lista detallada agrupada en una categora principal de
cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.

 El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo

hacen otras herramientas. Herramientas como el Anlisis de Pareto, Diagramas
Scatter, e Histogramas, pueden ser utilizadas para analizar datos estadsticamente. (
Cmo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma de una
caracterstica de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deber ser especfico y concreto: incumplimiento con las citas para
instalacin, cantidades inexacta en la facturacin, errores tcnicos en las cuentas de
proveedores, errores de proveedores. Esto causar que el nmero de elementos en el
Diagrama sea muy alto (consultar la ilustracin).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la
parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que
se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el
input principal/ categoras de recursos o factores causales. No existen reglas sobre
qu categoras o causas se deben utilizar, pero las ms comunes utilizadas por los
equipos son los materiales, mtodos, mquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una
caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de un grupo para su Diagrama de Causa y
Efecto puede ser diferente a los ttulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se
invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso ms
importante en la construccin de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarn la seleccin de las causas de raz. Es importante que
solamente causas, y no soluciones del problema sean identificadas. Para asegurar
que su equipo est al nivel apropiado de profundidad, se deber hacer continuamente
la pregunta Por Qu para cada una de las causas iniciales mencionadas. (Ver el
mdulo de los Cinco Por Qu). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra
categora, no discuta la categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la
herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente
clasificada.
(Nota: Consultar la descripcin de Lluvia de Ideas).

5. Identificar los candidatos para la causa ms probable. Las causas seleccionadas

por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas
en el Diagrama no necesariamente estn relacionadas de cerca con el problema; el
equipo deber reducir su anlisis a las causas ms probables. Encerrar en un crculo
la causa(s) ms probable seleccionada por el equipo o marcarla con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a fondo el
Diagrama para identificar mtodos adicionales para la recoleccin de datos.
12. Una grfica de control
Es un diagrama que
sirve para examinar si
un proceso se
encuentra en una
condicin estable, o
para asegurar que se
mantenga en esa
condicin.
En estadstica, se dice
que un proceso es
estable (o est en
control) cuando las nicas causas de variacin presentes son las de tipo aleatorio. En
esta condicin se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto
es, la caracterstica de calidad que se est midiendo. En cambio, la presencia de
causas especiales o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la
prediccin de su comportamiento futuro.
Con base en la informacin obtenida en intervalos determinados de tiempo,
las grficas de control definen un intervalo de confianza: Si un proceso es
estadsticamente estable, el 99.73% de las veces el resultado se mantendr dentro de
ese intervalo.
La estructura de las grficas contiene una lnea central (LC), una lnea superior que
marca el lmite superior de control (LSC), y una lnea inferior que marca el lmite
inferior de control (LIC). Los puntos contienen informacin sobre las lecturas hechas;
pueden ser promedios de grupos de lecturas, o sus rangos, o bien las lecturas
individuales mismas. Los lmites de control marcan el intervalo de confianza en el cual
se espera que caigan los puntos.

13. El diagrama de Gantt

Es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo largo de

un
Perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y cmoda visualizacin de las
acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una
de las etapas de un proyecto. Reproduce grficamente las tareas, su duracin y
secuencia, adems del calendario general del proyecto y la fecha de finalizacin
prevista.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a principios del siglo XX, el diagrama se
muestra en un grfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar
en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre s quedan vinculadas por su posicin en el cronograma: por
ejemplo, el inicio de una tarea que depende de la conclusin de una accin previa se
ver representada con un enlace del tipo fin-inicio. Tambin se reflejan aqullas cuyo
desarrollo transcurre de forma paralela en el tiempo. Adems, se pueden asignar a
cada actividad los recursos que sta necesita, con el fin de controlar los costes y
personal requeridos.
Sus usos ms frecuentes se vinculan a proyectos y planes de accin, procesos de
mejora e, incluso, resolucin de problemas. En realidad, se puede utilizar
para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos de
veinticinco tareas, y que est definido temporalmente.
En ocasiones, sin embargo, se emplea para fragmentar proyectos grandes y
complejos en diferentes partes compuestas de tareas ms pequeas organizadas en
el tiempo.
Para la gestin de proyectos, se ha desvelado como un mtodo muy eficaz. Se trata
de una forma visual de transmitir las actividades a realizar, la interdependencia entre
ellas y su temporalizacin. Intentar explicar lo mismo con palabras resultara
demasiado confuso. Por eso, est especialmente recomendado cuando el propsito es
comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas involucradas de la

forma ms clara posible. Demasiada complejidad producira sobrecarga de

informacin y la gente se sentira abrumada.
El primer paso para construir un diagrama de Gantt pasa por listar todas las
actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos
una relacin bastante larga. Definiremos tiempos realistas para la realizacin de
cada tarea, prioridades y orden de consecucin. Agruparemos las actividades por
partidas especficas para simplificar al mximo la grfica.
El diseo del diagrama de Gantt debe ser lo ms esquemtico posible, debe
transmitir lo ms importante, ya que ser consultado con frecuencia. Las personas
implicadas deben quedarse con una idea clara de lo que est sucediendo en un
momento concreto del proceso. Si se desea, se puede crear y mantener actualizada
otra versin ms detallada para la persona que ejecuta el proyecto. Gracias
al diagrama de Gantt, es posible una monitorizacin clara del progreso para
descubrir con facilidad los puntos crticos, los perodos de inactividad y para calcular
los retrasos en la ejecucin. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.
Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste, se
emplea con mucha frecuencia en pequeas y medianas empresas.

14. La productividad
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha produccin. Tambin puede ser definida como
la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea
el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
La productividad es fundamental para crecer o para aumentar la rentabilidad. As, la
productividad empresarial es el resultado de las acciones que se deben llevar a cabo
para conseguir los objetivos de la empresa y crear un buen ambiente laboral.
La productividad exige una buena gestin de los recursos que se poseen para
conseguir que todas las labores desarrolladas dentro de la compaa, desde las que
estn destinadas a la fabricacin o produccin del servicio a las que se refieren a los
mtodos utilizados y a la relacin interna de la compaa, sean eficientes.
15. Factores internos y externos que afectan la productividad
Factores internos-propios: pueden ser el personal, la organizacin interna de la
empresa o el modelo de negocio. Aunque muchas veces los trabajadores son
sealados como el factor interno y propio que ms afecta la productividad, en realidad
lo es la gestin administrativa.

Factores internos-ajenos: son aquellos que suceden internamente pero que

dependen de un servicio exterior, por ejemplo, el servicio de Internet en la empresa o
el sistema de alcantarillado y aguas instalado en la empresa y que depende del
acueducto municipal.
Factores externos-propios: estn afuera de la empresa pero tienen una relacin muy
cercana con ella y le afectan directamente, por ejemplo, materiales de produccin que
se compran a un proveedor.
Factores externos-ajenos: son los ms lejanos a la cadena productiva, y solo afectan
la productividad de la empresa indirectamente; entre ellos estn las polticas
gubernamentales, la fortaleza de la moneda nacional en el mercado internacional, las
condiciones de seguridad nacional, entre otras del mismo estilo.
16. Tipos de productividad
Segn los factores que se tengan en cuenta a la hora de querer indicar la
productividad, la misma puede clasificarse en:
Productividad parcial: En ella, los parmetros que intervienen para su medicin
son la cantidad producida y un solo tipo de insumo o indicador. Se pueden
establecer relaciones como la cantidad producida y el nivel de energa utilizada, o la
cantidad producida y la mano de obra, los recursos o materias primas, y todos
aquellos elementos que hayan intervenido en la produccin.
Gracias al resultado de este tipo de indicador, se puede establecer cul fue el
rendimiento de cada uno de los factores de manera aislada, y si realmente
fueron productivos o no. La frmula para calcular la productividad parcial es la
siguiente:

Productividad = P.I.B. /MO

Productividad = P.I.B. /Capital
Productividad = Ventas / Pagos

Productividad de factor total: Tambin conocida a travs de sus siglas (PFT). Su

ecuacin es similar a la anterior, en la cual tambin se tiene en cuenta la cantidad
producida, pero a diferencia de la parcial, en esta intervienen la suma de varios
factores para su deduccin, siendo estos la mano de obra, los insumos y el capital
utilizado.
Adems, y a diferencia de la denominada productividad total, en la PFT la cantidad
producida se expresa en trminos netos, es decir, que tiene incluido el valor
agregado que esta poseer una vez incorporada al mercado. Su ecuacin se expresa
de la siguiente manera:

Productividad = P.I.B. / (MO+ I + C)

Productividad total: Este indicador permite saber la productividad a escala total

de todos los insumos y la cantidad producida. A travs de su resultado, se puede
dar cuenta del aumento o disminucin que la produccin ha experimentado en su
proceso. Puede medirse en unidades fsicas o monetarias, en relacin a un perodo

de referencia que temporalmente permite observar el aumento o descenso de la

productividad alcanzada.

17. El estudio del trabajo

Es una evaluacin sistemtica de los mtodos utilizados para la realizacin de

actividades con el objetivo de optimizar la utilizacin eficaz de los recursos y de
establecer estndares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan.

Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un mtodo sistemtico para el

incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental para el
cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".

18. Diagrama de proceso

Un proceso se puede definir como "un conjunto de actividades, acciones o toma de
decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a
obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por
cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso".
Los diagramas de procesos son la representacin grfica de los procesos y son
una herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qu aspectos se
pueden introducir mejoras.
Lo ms importante para representar grficamente un proceso es identificar el Inicio
y el Fin del proceso. Esto debe ser acordado por el grupo de trabajo.
Generalmente el inicio y el fin se representan con el icono

19. Simbologa utilizada en diagramas

20. La grfica del proceso operativo o diagrama de operaciones de proceso

Muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones, inspecciones, tiempos
permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de manufactura o de negocios,
desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del producto terminado. La
grfica muestra la entrada de todos los componentes y sus ensambles al ensamble
principal. De la misma manera como un esquema muestra detalles de diseo tales
como partes, tolerancias y especificaciones, la grfica del proceso operativo ofrece
detalles de la manufactura y del negocio con slo echar un vistazo.
Se utilizan dos smbolos para construir la grfica del proceso operativo: un pequeo
crculo representa una operacin y un pequeo cuadrado representa una inspeccin.
Una operacin se lleva a cabo cuando una parte bajo estudio se transforma
intencionalmente, o cuando se estudia o se planea antes de que se realice cualquier
trabajo productivo en dicha parte. Una inspeccin se realiza cuando la parte es
examinada para determinar su cumplimiento con un estndar. Observe que algunos
analistas prefieren describir slo las operaciones, por lo que al resultado le
llaman grfica de la descripcin del proceso.

21. El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representacin

grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas
como programacin, economa, procesos industriales y psicologa cognitiva.

22. DIAGRAMAS DE RECORRIDO:

Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos
que tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo
general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se
usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. El equivalente
de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.

La produccin: es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y

suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o
servicios y, al mismo tiempo, la creacin de valor, ms especficamente es la
capacidad de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de
tiempo determinado. Desde un punto de vista econmico, el concepto de produccin
parte de la conversin o transformacin de uno o ms bienes en otros diferentes. Se
considera que dos bienes son diferentes entre s cuando no son completamente
intercambiables por todos los consumidores.
Se conocen como materias primas: a la materia extrada de la naturaleza y que se
transforma para elaborar materiales que ms tarde se convertirn en bienes de
consumo.
El insumo: es todo aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida humana,
desde lo que encontramos en la naturaleza, hasta lo que creamos nosotros mismos,
es decir, la materia prima de una cosa. En general los insumos pierden sus
propiedades y caractersticas para transformarse y formar parte del producto final.
Estrategia: una planificacin de algo que se propone un individuo o grupo.
Se llama presupuesto: al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y egresos
de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina,
un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual.
Proyecto: es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razn de un proyecto es alcanzar las
metas especficas dentro de los lmites que imponen un presupuesto, calidades
establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.
La planificacin: es un mtodo que permite ejecutar planes de forma directa, los
cuales sern realizados y supervisados en funcin del planeamiento.
El inventario: es una relacin detallada, ordenada y valorada de los elementos que
componen el patrimonio de una empresa o persona en un momento determinado.
Antes, los inventarios se realizaban por medio fsico (se escriban en un papel).

Logstica: es el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la

organizacin de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin.
La competitividad: [de calidad y de precios] se define como la capacidad de
generar la mayor satisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de
poder ofrecer un menor precio fijado una cierta calidad
Innovacin: es un cambio que introduce novedades.1 Adems, en el uso coloquial y
general, el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de nuevas
propuestas, inventos y su implementacin econmica.
La demanda: se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden
ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor o por el
conjunto de consumidores (demanda total o de mercado).
Se define la oferta: como aquella cantidad de bienes o servicios que
los productores estn dispuestos a vender bajo determinadas condiciones de
mercado. Cuando las condiciones vienen caracterizadas por el precio en conjunto de
todos los pares de precio de mercado y oferta, forman la llamada curva de oferta.
El punto de equilibrio: en trminos de contabilidad de costos, es aquel punto de
actividad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir,
es el punto de actividad en donde no existe utilidad ni prdida.
Un organigrama: es la representacin grfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.
Tipos: Segn su naturaleza:
Micro administrativos: pertenecen a una sola organizacin, ya sea en conjunto o
bien, a alguna de las reas que la conforman.

Macro administrativos: son la representacin grfica de ms de una entidad.

al

Meso administrativos: en
estos se representa a varias
entidades de un sector o bien
sector en su totalidad.

Segn el mbito:
Generales: aqu se representa a una cierta organizacin en su totalidad y las
relaciones que existen dentro de esta.

Especficos: representan a un departamento o rea puntual de la entidad y cmo este

se organiza.

Segn la presentacin:
Horizontales: en estos las unidades son desplegadas de izquierda a derecha
colocando al titulas en el extremo izquierdo. Las relaciones entre las unidades se
representas mediante lneas horizontales y las jerarquas se ordena en columnas.

Verticales: las unidades se despliegan de arriba hacia abajo y el titular se ubica en el

extremo superior y las jerarquas se despliegan de manera escalonada.

Mixtos: estos son una combinacin de los dos anteriores, por lo que permiten un
mayor despliegue.

Segn el contenido:
Integrales: en ellos se representan todas las unidades administrativas de la empresa
y las relaciones jerrquicas o de dependencia que se establecen entre las mismas.

Funcionales: a los elementos de los integrales se le agrega una resea de las

funciones ms importantes de cada rea.

De puestos, plazas y unidades: en estos se seala qu puestos se necesitan para

cada unidad, el nmero de plazas que existen y que se requieren. A veces incluyen los
nombres de quienes integran las plazas.

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones especficas.
Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que supone ejercer
la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona.
El Valor agregado o valor aadido es un concepto utilizado en economa, finanzas y contabilidad con
dos significados diferentes. Desde el punto de vista contable, es la diferencia entre el importe de las
ventas y el de las compras, es decir, la diferencia entre los precios de mercado y costos de produccin.