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A tcnica do zoom. Entre o foco e a periferia

Humberto Mariotti

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Revista BSP, vol. 3., no. 1, maro, 2012

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Resumo
O artigo trata da tcnica do zoom e suas aplicaes. Refere-se em especial s suas conexes com a
teoria da complexidade e o pensamento complexo, dos quais uma das ferramentas mais aplicveis e
teis.

Palavras-chave: zoom, contextos, complexidade, foco, periferia, operacionalidade, estratgia

Summary
The article deals with the zoom technique and its applications. It refers in particular to its connections
with complexity theory and complex thinking, for which it is one the most applicable and useful tools.

Keywords: zoom, contexts, complexity, focus, periphery, operational, strategy

Introduo
Comecemos com uma histria relatada por Day (2007) e De Geus (1999). No incio do sculo 20,
exploradores ingleses foram a uma das ilhas de uma pennsula da Malsia e de l trouxeram um chefe
tribal. O objetivo era lev-lo cidade de Cingapura, proporcionar-lhe um passeio de um dia, e depois
perguntar-lhe o que mais o havia impressionado daquilo que vira. E assim foi. Ao longo desse passeio
o chefe tribal viu a cidade e suas ruas, automveis, edifcios altos, o trnsito e as multides nas ruas,
grandes navios e guindastes nos portos e assim por diante. No fim do dia, perguntaram-lhe o que mais
o havia impressionado de tudo que vira.

Para surpresa geral, ele disse que o que mais atrara a sua ateno havia sido um homem puxando um
carrinho cheio de bananas. O fenmeno foi discutido e chegou-se concluso de que uma grande
quantidade de bananas era a nica coisa que fazia sentido para ele pois fazia parte de seu contexto
imediato, isto , do seu foco. Tudo o mais era perifrico e portanto sem grande significao para a sua
experincia de vida.

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Esse fato de modo algum no aconteceu s por que se tratava de um chefe tribal. Todos ns filtramos
do que percebemos aquilo que faz sentido para o nosso contexto vital. Vrios estudiosos na natureza
humana j registraram que ns, humanos, somos seres predominantemente locais, limitados a nossos
contextos imediatos e, em termos de tempo, ao presente. por isso que resistimos tanto a tudo o que
novo e tememos o futuro. Em outras palavras, estamos mais preparados para o que operacional,
focal, do que para o que estratgico (Wilson, 2004).

Nossas limitaes nos levam a privilegiar a viso das partes, do que fragmentado e prximo, em
prejuzo da viso do todo e do que remoto. Deveramos ser capazes de ver as partes sem perder de
vista o todo e vice versa, mas no assim que as coisas acontecem. Esse o objetivo e a essncia da
tcnica do zoom: capacitar-nos a reduzir quando necessrio (viso focal, mais operacional), e usar a
viso perifrica (mais estratgia) de acordo com as necessidades e os contextos. Ou seja, ver de perto e
ver de longe segundo os momentos e as circunstncias (Wind et al, 2005; Kanter,2011 ).

Focar corresponde a reduzir, simplificar. Esse movimento necessrio, pois a mente humana no
capaz de abranger a complexidade de tudo o que percebemos. No entanto, insistir em permanecer no
foco quando todas as evidncias perifricas mostram que ele j no suficiente para os nossos
propsitos superssimplificar. Da a necessidade da alternncia entre focar (reduzir, simplificar) e
reampliar o que foi focado, to logo surjam evidncias de que o foco se tornou um fator limitante. O
objetivo da tcnica do zoom capacitar-nos a lidar com a complexidade e multiplicidade de dados do
mundo em que vivemos.

Gilles Deleuze e Flix Guattari trabalham a mesma questo usando as expresses molar e
molecular. Molar refere-se aos contextos amplos e requer abordagens macropolticas. Molecular
inclui tudo o que individual, psicolgico e biolgico. o nvel das micropolticas. (Deleuze e
Guattari, 2010). Cada um desses contextos contm o outro em termos de potenciais. A sada de um
deles o que esses autores chamam desterritorializao, e a volta ao contexto anterior o que
denominam de reterritorializao.

Metforas e exemplos
No exemplo de Wind e colaboradores, quando alternamos os dois modos de olhar fazemos como o
motorista, que olha para o painel (onde obtm informaes focadas) e para fora, onde consegue
informaes mais amplas. Em outras palavras, olhando de perto vemos os detalhes, as partes, olhando
de longe vemos o contexto. Olhar de longe importante para planejar, avaliar, traar estratgias e
macropolticas. Olhar de perto fundamental para intervir, agir, pr as estratgias em prtica em
termos de micropolticas.

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A capacidade de olhar alternadamente desses dois modos importante para lidar com a
complexidade. Para tanto necessrio equilibrar as duas atitudes, a focal e a global. A esse respeito,
h um texto exemplar de Jos Ortega y Gasset (1967). Ele lembra um antigo provrbio alemo que
diz que a altura das rvores impede a viso do bosque. O bosque real o conjunto formado pelas
rvores. No podemos v-lo a no ser de longe. Se o percorrermos tambm no o veremos: tudo o que
possvel ver so algumas das rvores que o formam. O bosque est sempre um pouco mais alm de
onde estamos, diz Ortega. Ainda assim ele existe como possibilidade: uma soma de atos nossos.
Ns o construmos ao andar nele, ao interagir com ele.
Deleuze e Guattari (2010a) dizem a mesma coisa com a metfora do rizoma. A rvore linear,
unidirecional (vertical) e cresce por meio de bifurcaes: tem incio, meio e fim. O rizoma complexo
e multidirecional: tudo nele est interconectado e no h pontos fixos de entrada e sada. No entanto,
quando olhamos para as rvores em seu conjunto (o bosque, a floresta) o que vemos um rizoma.
As rvores no nos deixam ver o bosque, mas nem por isso ele deixa de existir. A misso das rvores
que se manifestam (que se tornam patentes) manter latentes, ocultas, as demais. O que se v esconde
mas tambm inclui o que no se v, assim como a ordem contm a desordem e vice-versa. O bosque
est latente nas rvores e estas esto latentes no bosque. A possibilidade da existncia do bosque est
nas rvores e vice versa. O mundo profundo to claro quanto o real, porm exige mais de ns, diz
Ortega. claro que para decidir qual modo de olhar deve ser adotado necessrio determinar antes a
que distncia estamos do que pretendemos ver. Se estivermos longe devemos nos aproximar e viceversa.
Em meu livro As paixes do ego (Mariotti, 2000), falo sobre uma metfora que pode ilustrar o
conceito de pensamento complexo. Eis o trecho:

Neste ponto, convm introduzir as principais diferenas entre os modelos linear e sistmico de
raciocnio, bem como esboar o conceito de pensamento complexo. Em primeiro lugar, lembremos o
exemplo de OConnor e McDermott. A Terra plana? claro que sim: basta olhar o cho que
pisamos. No entanto, como mostram as fotografias dos satlites e as viagens intercontinentais, ela
obviamente redonda. Conclumos ento que do ponto de vista do pensamento linear, de causalidade
imediata, a Terra plana. Uma abordagem mais ampla, porm, mostra que ela redonda e faz parte de
um sistema. Precisamos dessas duas noes para as prticas do cotidiano. Mas elas no so
suficientes, o que nos leva a ampliar o exemplo desses autores e dizer que: (a) do ponto de vista do
pensamento linear a Terra plana; (b) da perspectiva do pensamento sistmico ela redonda; (c) por
fim, do ngulo do pensamento complexo que promove a complementaridade dos dois anteriores
ela ao mesmo tempo plana e redonda.

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A tcnica do zoom
Olhar s de longe faz com que nos percamos na complexidade dos dados, informaes e
macropolticas. Olhar s de perto faz com que fiquemos excessivamente focados nas micropolticas,
ao risco de no perceber algo importante em contextos mais amplos. Olhar alternadamente de perto e
de longe corrige as limitaes dos modos anteriores. A tcnica do zoom comporta trs momentos: (a)
olhar de perto (viso linear); (b) olhar de longe (viso sistmica); (c) olhar alternadamente de perto e
de longe (viso complexa).

Olhar de perto (viso linear do entorno imediato). Busca os detalhes, as partes separadas. Em termos
de tempo equivale ao imediato ou ao curto prazo. Esse o modo mais usado em nossa cultura. Eis os
seus requisitos bsicos, segundo Wind:
- Mente analtica. Buscar os detalhes, as partes. Comparar com observaes similares anteriores. Ter
sempre em mente as relaes custo-benefcio.
- Classificar, priorizar e sequenciar. Permite que continuemos concentrados nos detalhes e, sempre
que possvel, quantificar.
- Evitar os contextos amplos. Estes atrapalham a postura analtica. Um excesso de dados e
informaes sugere que a observao no est suficientemente focada e simplificadora. Por outro lado,
a escassez de dados indica que a observao est demasiadamente prxima. Essa postura de evitar a
viso ampliada a mais comum em nossa cultura. O problema que ela frequentemente usada como
se fosse a nica, o que a transforma em um fator limitante.

Olhar de longe (ver o contexto, o quadro geral). Em termos de tempo equivale ao mdio e
principalmente ao longo prazo. o olhar sistmico. Essa abordagem permite ver o bosque e portanto
globalizante. Mas importante no esquecer que aquilo que chamamos de globalizante pode ser o
resultado da limitao de nossa viso. Olhar de longe permite apreciar o contexto e no ter de fazer a
microgesto de suas partes constituintes. Wind sugere os seguintes requisitos para a sua prtica:
- Questionar os limites de nossa viso. O que pode estar alm do que vemos? Como buscar ajuda para
ampliar nossa viso? Que modos de pensar nos impedem de fazer essa ampliao?
- Evitar a superssimplificao (excesso de foco). O que nos prende demais a certos pontos? Que
modos de pensar nos tornam demasiadamente presos a um nico foco?
- Observar o contexto. importante diagnosticar em que tipo de contexto estamos, saber se ele
simples, complicado, complexo ou catico. Neste particular, indispensvel conhecer e aprender a
trabalhar com a matriz Cynefin, que pode ser usada para a gesto da complexidade e tomada de
decises (Snowden e Boone (2007).
- Afastar-se temporariamente da complexidade e multiplicidade dos dados. Tal afastamento significa
fazer o que se costuma designar com a expresso d um passo atrs e observe a totalidade do

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quadro. Isso pode ser conseguido reservando alguns momentos para o isolamento e a reflexo.
Algumas empresas j tm espaos para essa atividade. No entanto, distanciar-se temporariamente no
significa alienar-se, pois as partes podem ser individualizadas mas no separadas do todo. Um ser
humano, por exemplo, s pode ser entendido como parte de sua espcie, do mesmo modo que uma
empresa s pode ser compreendida como parte do mercado.
- Multiplicar as abordagens. Em termos de conhecimento, corresponde a ser interdisciplinar. Ou seja:
procurar referncias de conhecimento em mltiplas reas ou disciplinas e fazer com que as disciplinas
dialoguem entre si. Esse um dos princpios fundamentais do pensamento complexo: observar os
fenmenos por meio de mltiplas abordagens. Quando feito em grupo, esse exerccio adquire ainda
mais eficcia. o que se costuma chamar de aprendizagem rizomtica, a qual comporta uma
multiplicidade de triangulaes. Estas, por sua vez, permitem que as pessoas saiam dos limites de suas
expertises e aprendam a empatizar.

Olhar alternadamente de perto e de longe (viso complexa). Essa postura permite lidar ao mesmo
tempo com o detalhe e o contexto, o que amplia significativamente a eficcia do olhar. Em
conseqncia, as concluses e as prticas da oriundas ganham em qualidade e eficcia. o olhar
complexo. Aproximar-se e afastar-se no so dois movimentos rigidamente separados do tipo
primeiro aproximar-se, depois afastar-se e vice-versa. Ou, para usar o conceito de Deleuze e
Guattari, no significa primeiro desterritorializar-se e depois reterritorializar-se. A desterritorializao
sempre inclui a possibilidade de reterritorializao e a recproca verdadeira. Entre um movimento e o
outro h um continuum, de modo que num dado momento vamos ou voltamos de uma direo para a
outra ou de um contexto para outro e trazemos conosco as potencialidades de ambos.
Na analogia de Wind, para ao mesmo tempo afastar-se e aproximar-se um indivduo tem de ser
simultaneamente piloto (que lida com as tarefas seqenciais e mecnicas) e navegador (que cuida de
tarefas mais amplas e determina o rumo dentro de um contexto).
Pares de pessoas podem pr em prtica essa simultaneidade: uma cuida da parte operacional e a outra
cuida da estratgica. Mas pode haver troca de papis. Na engenharia de software essa metodologia se
chama de programao aos pares. um modo de trabalho no qual dois programadores trabalham
juntos no mesmo computador. Um o piloto: lida com o seqencial, os detalhes; o outro o
navegador, preocupa-se com o contexto mais amplo, medida que o software vai sendo construdo.

Concluso
Aproximar-se (zoom in) e afastar-se (zoom out) so movimentos igualmente teis e eficazes. Por isso,
importante que desenvolvamos o hbito de sempre olhar alternadamente para perto e para longe,
como quem est diante de um quadro em uma galeria. Na vida cotidiana, til criar hbitos que

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permitam esse movimento de aproximao e distanciamento. um modo eficaz de levar prtica o

pensamento complexo.

Referncias
DAY, George S.; SCHOEMAKER, Paul J.H. (2007). Viso Perifrica: como perceber os indcios de sucesso
(ou de fracasso) de sua empresa, Porto Alegre: Bookman, p.77-80.
DE GEUS, Arie. The living company: growth, learning, and longevity in business. London: Breadley Publishing,
1999, p. 41-42.
DELEUZE. Gilles, GUATTARI, Flix. (2010). A thousand plateaus: capitalism and schizophrenia. London &
New York: Continuum, p.229-255. (2010a), p. 3-28.
KANTER, Rosabeth M. (2011). Zoom in zoom out: the Best leaders know when to focus in and when to pull
back. Harvard Business Review, March, 2011, p. 2-6.
MARIOTTI, Humberto (2000). As paixes do ego: complexidade, poltica e solidariedade. So Paulo: Palas
Athena, p. 29-30.
OCONNOR, Joseph, McDERMOTT, Ian (1997). The art of systems thinking: essential skills for creativity and
problem solving. Londres: Thorsons.
ORTEGA Y GASSET, Jos (1967). Meditaes do Quixote. So Paulo: Livro Ibero-Americano, p. 67 e segs.
SNOWDEN, David J., BOONE, Mary. A leaders framework for decision making: wise executives tailor their
approach to fit the complexity of the circumstances. Harvard Business Review, November 2007, p. 69-76.
WILSON, Edward O. (2004). On human nature. London, England; Cambridge, Massachusetts:
WIND, Yoram, CROOK, Colin, GUNTHER, Robert (2005). The power of impossible thinking: transform the
business of your life and the life of your business. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education / Wharton
School Publishing.
Humberto Mariotti, 2012

HUMBERTO MARIOTTI. Mdico e psicoterapeuta. Professor, pesquisador e autor em cincias da

complexidade e suas aplicaes.
E-mail: homariot@uol.com.br