Publication

Entrevistas
Para aprender preciso

estar com a mente aberta
Henry Mintzberg
melhor ter um mau plano

do que no ter nenhum
Luiz Alexandre Garcia
revista da espm volume 19 ano 18 edio n5 setembro/outubro 2012 R$ 28,00
A trilogia da gesto
Joo Vinicius Prianti
O lado humano da estratgia

Roberto Lima
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
o ideal e o possvel
Artigos
Rupturas s acontecem
com os despreparados!
Cultura e estratgia:
um alinhamento necessrio
Artigos
Negcios sem fronteiras
Empresa familiar: um dilema
entre a razo e a emoo
A personalidade dos
grandes lderes
O fim da desindustrializao
sustentada: discurso
desconectado
A ditadura do lder
Muito alm do planejamento!
Entre o mundo ideal

e a vida real
DNA da comunicao
A matemtica das decises
AIDDU, uma questo

de bom senso!
Estratgia global,
inovao local
A vitoriosa carreira do atleta

do e-commerce
editorial
EXPEDIENTE
Conselho Editorial
Francisco Gracioso Presidente
Alexandre Gracioso
Hiran Castello Branco
Thomaz Souto Corra
J. Roberto Whitaker Penteado
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Impresso
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Revista da ESPM
Publicao bimestral da Escola Superior de Propaganda e Marketing.
Os conceitos emitidos em artigos
assinados so de exclusiva responsabilidade dos respectivos autores.
Professores, pesquisadores, consul
tores e executivos so convidados a
apresentar matrias sobre suas especialidades, que venham a contribuir
para o aperfeioamento da teoria e da
prtica nos campos da administrao
em geral, do marketing e das comunicaes. Informaes sobre as formas
e condies, favor entrar em contato
com a coordenadora editorial.
Nem faz de conta,

nem faz milagres
e nos perguntassem qual a maior satisfao que nos d a direo editorial

da Revista da ESPM, diramos que a oportunidade que temos de estimular
tantas pessoas inteligentes a interromper os seus afazeres e colocar no
papel as suas ideias e experincias sobre assuntos relevantes, em benefcio de
todos. Mais uma vez, essa a sensao que temos, ao ver completada esta edio
da nossa Revista. No poderia haver tema mais polmico do que o planejamento
estratgico, principalmente porque muitas empresas no tm obtido bons resultados com a sua aplicao.
H 18 anos, o americano Henry Mintzberg (veja entrevista nesta edio) escreveu o
famoso livro Ascenso e queda do planejamento estratgico, que muitos interpretam
erroneamente ainda hoje. Mintzberg no contra o plano estratgico, mas diz, com
razo, que nenhum plano pode criar uma estratgia de competio. Esta um ato
de criao que deve utilizar o plano como trampolim para o salto criativo. Mas, nas
pginas que se seguem, h muitas outras entrevistas, depoimentos e artigos de
valor inestimvel para quem deseja aprofundar-se nesse tema. Podemos afirmar,
sem receio de exagerar, que nunca antes se publicou em lngua portuguesa uma
coletnea to completa de trabalhos sobre planejamento estratgico, e o resultado
no poderia ter sido mais categrico.
O plano estratgico visto, principalmente pelos executivos que o aplicam na prtica, como um instrumento indispensvel da gesto empresarial moderna. O plano
no pode prever o futuro, mas nos prepara para enfrentar melhor as dificuldades
imprevistas e as oportunidades inesperadas. Acima de tudo, o plano no deve ser
engessante, dificultando a mobilidade da empresa, mas sim, estimular a inovao e
o aproveitamento das oportunidades do mercado. Mais do que um instrumento de
previso do crescimento, recheado de cifras, o plano deve ter uma definio clara
de nossas vantagens competitivas e de nossas metas e objetivos de longo prazo. Por
ltimo, vrios de nossos entrevistados falaram tambm da importncia do fator
humano como condicionante do sucesso de um plano estratgico. A integrao
das pessoas, na preparao e na implementao do plano, to importante, que
exige uma cultura organizacional voltada para o futuro e favorvel ao surgimento
de normas claras de governana no seio da empresa.
Francisco Gracioso
Presidente do Conselho Editorial
PARA ASSINAR, LIGUE: (11) 5085-4508 OU MANDE UM FAX PARA: (11) 5085-4646 - www.espm.br/revistadaespm
instituio mantenedora
conselho deliberativo
associados
Armando Ferrentini Presidente

Alex Periscinoto
Armando Strozenberg
Dalton Pastore
Dcio Clemente
Jos Carlos De Salles Gomes Neto
Luiz Marcelo Dias Sales
Luiz Lara
Roberto Duailibi
Srgio Reis
Adriana Cury
Alex Periscinoto
Altino Joo de Barros
Antonio Fadiga
Antonio Jacinto Matias
Armando Ferrentini
Armando Strozenberg
Claudio de Moura Castro
Dalton Pastore
Dcio Clemente
Francisco Gracioso
Jayme Sirotsky
Joo Carlos Saad
Joo De Simoni Soderini Ferracci
Joo Roberto Marinho
Jos Bonifcio de Oliveira Sobrinho
Jos Carlos De Salles Gomes Neto
conselho fiscal
Titulares
Luiz Carlos Brando
Cavalcanti Jr. Presidente
Adriana Cury
Percival Caropreso
Suplente
Jos Heitor Attilio Gracioso
Revista da ESPM | maio/junho de 2012
Jos Heitor Attilio Gracioso

Luiz Carlos Brando
Cavalcanti Jnior
Luiz Carlos Dutra
Luiz Lara
Luiz Marcelo Dias Sales
Marcello Serpa
Octvio Florisbal
Orlando Marques
Percival Caropreso
Petrnio Corra
Ricardo Fischer
Roberto Civita
Roberto Duailibi
Roberto Martensen
Sad Farhat
Srgio Reis
Waltely Longo
Diretoria
executiva
da ESPM
J. Roberto Whitaker Penteado
Presidente
Alexandre Gracioso
Vice-presidente Acadmico
Elisabeth Dau Corra
Vice-presidente Administrativo Financeira
Emmanuel Publio Dias
Vice-presidente Corporativo
Hiran Castello Branco
Vice-presidente de Operaes
ndice
Didier Marlier e Marcelo C. Pontes

(Jimmy)
A Open Source Economy
est chegando e, com ela, a
obrigao de desenharmos
organizaes mais rpidas,
geis, nas quais as pessoas
vivem e pensam estrategicamente
de modo contnuo
Pgina 18
Cultura e estratgia: um
alinhamento necessrio
Cultura e estratgia devem
ser alinhadas para que o
planejamento saia do papel e
acontea na vida real. Uma
ideia no quase nada se
a empresa no tiver a capacidade
de execut-la
latinstock
Susana Arbex de Araujo
Pgina 24
A personalidade
dos grandes lderes
Simoni Missel
Um novo perfil de liderana se

define a partir das novas
necessidades das empresas
movidas pela globalizao,
tecnologia e transformaes
socioculturais
Pgina 34
A ditadura do lder
Clia Marcondes Ferraz
Enquanto no dia a dia das

pessoas as mudanas foram
profundas e significativas,
nas organizaes a impresso
que temos de que tudo
10
Revista da ESPM | setembro/outubro de 2012
permaneceu igual, pelo menos

nos ltimos 30 ou 40 anos.
As estruturas, na sua maioria,
ainda so hierarquizadas,
e o modelo de gesto
predominante o autoritrio
Pgina 38
A matemtica das decises

Anna Gabriela Araujo
Como as melhores e maiores

empresas do Brasil utilizam o plano
estratgico para buscar a inovao,
moldar a cultura empresarial e
motivar seus colaboradores
Entre o mundo ideal

e a vida real
Pgina 54
Roberto Camanho
Estratgia global,
inovao local
O dinamismo dos mercados

exige agilidade e assertividade
das empresas nas suas
escolhas estratgicas, alm
de um ambiente confivel.
Essa gesto deve ser feita com
regularidade e disciplina, alm
de envolver todo o board
Pgina 48
Marcos Amatucci
A estratgia tradicional das
montadoras foi o resultado de um
equilbrio sociotcnico criado dentro
das fronteiras nacionais com a
exportao. A globalizao colocou
abaixo os pilares desse equilbrio
Pgina 70
Empresa familiar:
um dilema entre a razo
e a emoo
Eduardo Najjar
A necessidade de
amadurecimento das relaes
entre os membros das famlias
empresrias, como um meio
para a perenizao da empresa
e do patrimnio familiar
Pgina 76
Negcios sem fronteiras

Rodrigo Cintra
A maior parte das empresas

ainda precisa de prticas
que as capacitem para uma
internacionalizao mais
profissional. O planejamento
estratgico deve ser capaz de
considerar tanto as dimenses
internas da corporao, quanto
seus objetivos no momento da
internacionalizao
Pgina 82
O fim da desindustrializao
desconectado
Edmir Kuazaqui
Economias como a do Brasil

devem se remodelar s
transformaes decorrentes do
cenrio internacional e priorizar o
desenvolvimento econmico por
meio de aes mais planejadas e
assertivas
Pgina 88
Muito alm do
planejamento!
Entrevistas
Paulo Roberto Ferreira da Cunha

Uma reflexo sobre as contribuies
que algumas metodologias
ofereceram e continuam oferecendo
ao pensamento estratgico de
comunicao
Pgina 94
melhor ter um mau

plano do que no ter
nenhum
DNA da comunicao
Andr Felix
Planejar usar diferentes mdias
com inteligncia e estratgia.
cruzar ideias, respirar a alma do
negcio e traduzir isso em uma
campanha cheia de elementos
que, juntos, resultam no que todos
almejam: o sucesso
Pgina 100
Luiz Alexandre Garcia
28
Para aprender
preciso estar com a
mente aberta
AIDDU, uma questo

de bom senso!
Henry Mintzberg
Edmour Saiani
Uma marca que queira construir
reputao forte e inabalvel tem
de se voltar para as conexes
humanas. Ecologia de marca
deve comear com a empresa se
conectando com sua equipe
44
Pgina 106
A trilogia da gesto
Ele passou pela ESPM
A vitoriosa carreira do atleta do

e-commerce
Pgina 112
62
Sees
Leitura recomendada
Ponto de Vista
12
118
122
O lado humano
da estratgia
Roberto Lima
setembro/outubro de 2012 | Revista da ESPM
11
entrevista | luiz alexandre garcia
12
melhor ter um
mau plano do que
no ter nenhum
os herdeiros das grandes dinastias empresariais do Brasil contemporneo, Luiz Alexandre Garcia um dos mais discretos.
Ele filho de Luiz Alberto Garcia e neto do imigrante portugus
Alexandrino Garcia, fundador do grupo Algar cujo nome um
amlgama de suas iniciais. Um dos ltimos moicanos independentes e regionais das telecomunicaes no Brasil, o conglomerado est presente em
trs outras indstrias e mantm um p no setor agrrio um dos maiores
produtores de soja e milho de Minas Gerais. Tudo somado, o grupo mineiro
fatura R$ 2,6 bilhes por ano. o filho prdigo de Uberlndia, de onde at
hoje despacha Luiz Alexandre, o CEO da companhia.
Representante da terceira gerao da famlia Garcia, sucessor do pai como
presidente executivo do grupo, Luiz Alexandre nasceu em Uberlndia em
janeiro de 1965 e viveu na cidade at os 17 anos, quando se mudou para o Rio
de Janeiro. Cursou economia na Universidade Gama Filho e, dali, ganhou o
mundo. Seguiu para os Estados Unidos para fazer mestrado na Catholic University of America, em Washington. Com o MBA no currculo, mudou-se para
a Frana, onde fez especializao em marketing, e em seguida para a Sua,
onde participou do Programa de Desenvolvimento de Executivos do IMD. Sua
carreira tambm internacional. Trabalhou no IFC, do Banco Mundial, em
Washington; no escritrio da Ericsson em Dallas; e na francesa Bull, em Paris,
antes de voltar para Uberlndia como executivo da CTBC.
Entrevistado por Alexandre Teixeira
13
Nesta entrevista, Luiz Alexandre

Garcia, eleito em abril para o conselho do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, explica o que o
grupo Algar entende hoje por planejamento estratgico, fala de seu papel como presidente e detalha como
a corporao concilia o desejo de
pensar nos prximos 100 anos com
o imperativo de administrar em tempos de incerteza e volatilidade. Para
toda a inovao que fazemos, lanamos um projeto-piloto e testamos,
exemplifica. Se o teste sugerir que o
produto pode ter sucesso, vamos em
frente. Do contrrio, simplesmente
encerramos o projeto e partimos
para outro.
Alexandre Como toda organizao
complexa, o grupo Algar certamente
tem sistemas de planejamento estratgico. Como vocs calibram esses sistemas, levando em conta que o ambiente
de negcios hoje voltil e a agilidade
para escapar das armadilhas e perseguir oportunidades parece mais importante que a capacidade de planejar?
Luiz Alexandre O planejamento
estratgico tem de ser aderente aos
princpios e valores da organizao.
Esse o primeiro passo de um processo de pensamento estratgico.
A empresa precisa definir bem seus
pilares de construo de valor para
a sociedade. Com isso, desenvolve
uma viso estratgica que aponta a
direo que vai seguir. Mas o planejamento estratgico muito mais
um processo que uma ao pontual.
Nesses tempos de volatilidade e de
mudanas rpidas nos cenrios interno e externo, o que vai garantir o
atingimento das metas definidas no
direcionamento estratgico so duas
14
coisas: a capacidade de ler os sinais

de mudanas no mercado e a flexibilidade para se adaptar a elas.
Alexandre Como se identificam os
sinais de mudanas no horizonte?
Luiz Alexandre Essa a parte
mais complicada da execuo de um
planejamento estratgico. O cenrio
poltico e macroeconmico algo a
que todas as empresas esto muito
atentas. Isso tem um impacto muito
forte na demanda e no consumo. Ao
mesmo tempo, no mundo globalizado de hoje, s vezes um conflito l na
Sria afeta os seus negcios do outro
lado do mundo.
O planejamento
estratgico tem de
ser aderente aos
princpios e valores
da organizao. Este
o primeiro passo
de um processo
de pensamento
estratgico
Alexandre Nem todas as mudanas
afetam as companhias do mesmo jeito,
certo?
Luiz Alexandre Os cenrios mais
especficos esto atrelados a cada
indstria. O grupo Algar, por exemplo, atua no agronegcio. Uma seca
na Argentina ou uma supersafra nos
Estados Unidos podem afetar um
negcio especfico aqui no Brasil. Se
a China consumir mais ou menos,
vai afetar os preos das commodities.

No caso da Algar, essa leitura [de cenrios especficos] precisa ser feita
pelos executivos responsveis por
cada negcio.
Alexandre O senhor pode dar um
exemplo prtico de estratgia que o
grupo formulou e teve de ser revista devido a uma mudana de cenrio?
Luiz Alexandre Posso dar um
exemplo mais antigo, da poca do
primeiro leilo de telefonia celular
no Brasil, a chamada Banda B. Ns
ganhamos a licitao da Banda B no
Rio de Janeiro. Tnhamos um milho
de clientes nas mos, mas o nosso
planejamento estratgico contemplava uma abertura de capital para
capitalizar a empresa. S que ns
fomos surpreendidos pela crise da
Coreia, que fechou o mercado de
IPOs [ofertas iniciais de aes em
bolsas de valores]. No havia condies de se fazer IPO para captar
recursos nem dentro nem fora do
Brasil. Foi um exemplo clssico de
um problema macroeconmico que
aconteceu do outro lado do mundo e
nos obrigou a vender um negcio estratgico. Talvez seja o melhor exemplo que temos at hoje aqui na Algar
de uma situao fora de controle que
inviabilizou um negcio que, tcnica
e comercialmente, era um sucesso
total. Isso aconteceu em 1998.
Alexandre Mais do que flexibilizar
a estratgia, imagino que tenha sido
necessrio redesenh-la.
Luiz Alexandre Para toda estratgia, preciso ter planos de contin-
gncia. Se voc no conseguir atingir

o seu objetivo A, precisa ter um objetivo B, um objetivo C e um objetivo D.
mais ou menos como um avio, que
est em altitude de cruzeiro com destino a uma cidade qualquer. Ele est
sempre monitorando as alternativas
de pouso, caso acontea alguma coisa naquela cidade.
Alexandre O que o episdio da Banda B ensinou ao grupo Algar?
Luiz Alexandre Um dos nossos
pa r met ros de d i reciona mento
estratgico agora no assumir
uma alavancagem financeira superior quela que pudermos suportar.
Aquele fato nos ensinou a criar um
Para toda estratgia, preciso ter planos

de contingncia. Se voc no conseguir atingir
o seu objetivo A, precisa ter um objetivo B,
um objetivo C e um objetivo D
limitador de alavancagem financeira, para no colocar em risco o
negcio como um todo.
Alexandre Assim como o mercado
muda rpido e traz riscos inesperados,
devem surgir oportunidades no radar
de vocs que no estavam previstas.
Como manter o plano estratgico sem
abrir mo delas?
Luiz Alexandre Pelo conceito que
usamos hoje, a estratgia nasce de
um processo de planejamento dinmico. Ele no fixo. Precisa ser corrigido a todo momento, dependendo
das reaes do mercado. As melhores
pessoas para monitorar essas mudanas so as que esto no campo.
So os vendedores, porque a nica
coisa que nenhuma empresa do mundo consegue planejar o hbito do
consumidor. s vezes, voc tem um
produto maravilhoso, mas ao qual o
consumidor no se adapta. A que
est o risco do negcio.
15
Alexandre O senhor no acredita

em pesquisas de mercado?
Lui z A lexandre Podemos ter
pesquisas buscando identificar as
pretenses de consumo. Elas, sem
dvida alguma, trazem maior assertividade para as previses. Mas
o consumo em si uma varivel
incontrolvel do planejamento estratgico. Por mais fantstico que o
produto parea ser nas pesquisas, se
o consumidor no aderir a ele, voc
precisa desistir e tentar outra coisa.
Alexandre Como vocs administram
essa incerteza?
Luiz Alexandre Para toda inovao que fazemos, lanamos um
projeto-piloto e testamos. Se esse
teste sugerir que o produto pode ser
ajustado para que tenha sucesso,
vamos em frente. Do contrrio, ns
simplesmente encerramos o projeto
e partimos para outro. Esta uma
tendncia que vai ficar cada vez mais
usual no mercado. Se o projeto-piloto
funcionar, voc aumenta a escala.
Caso contrrio, voc assume o prejuzo e lana outro. O grande desafio
acertar mais do que errar.
Alexandre Como funciona o processo de planejamento estratgico do
grupo Algar?
Luiz Alexandre O incio do planejamento estratgico uma reunio que chamamos de Algar 2100.
Durante dois dias, a gente projeta
a empresa 100 anos frente, quando, provavelmente, nenhum de ns
estar mais aqui. uma forma de
16
prospectar o futuro sendo totalmente independente, sem pensar no impacto na sua vida. Esse o primeiro
input do nosso ciclo de planejamento
estratgico. quando se discute,
por exemplo, a importncia do meio
ambiente na relao entre produo
e consumo. So vrios temas que no
incio podem parecer abstratos. Mas
precisam fazer sentido na estratgia
da empresa numa dimenso que
ultrapassa a dos produtos e servios.
Alexandre E depois?
Luiz A lexandre Uma vez discutidas essas questes, passamos
ao planejamento de cada empresa
do grupo, especificamente. Somos
segmentados em quatro divises de
negcios: TI-Telecom, Agronegcio,
Turismo e Servios. Cada uma tem
negcios distribudos em quatro
quadrantes: cash-cow (mais do mesmo), abacaxi (os que j passaram da
fase de maturidade), adjacente (algo
paralelo ao negcio principal) e inovao disruptiva (algo totalmente
diferente). Alocamos os projetos de
cada empresa nesse grfico e analisamos as necessidades de investimentos em cada um deles. E depois
monitoramos tudo isso, o tempo
todo.
Alexandre Quanto tempo dura cada
ciclo de planejamento?
Luiz Alexandre Tudo comea nessa reunio Algar 2100, que no incio
do ano. Depois fechamos o plano de
investimentos, priorizando projetos
de acordo com dois princpios: o que
vai gerar caixa hoje, no presente, e o
A nica coisa que

nenhuma empresa
do mundo consegue
planejar o hbito do
consumidor. s vezes,
voc tem um produto
maravilhoso, ao qual
o consumidor no se
adapta. A que est o
risco do negcio
que vai gerar caixa no futuro. Basicamente, o presente precisa financiar
o futuro. Depois do plano de investimentos, construmos o oramento,
que j algo mais elaborado, com
retorno sobre o investimento etc. E
ento comea a fase de execuo.
Isso dinmico. O projeto anual,

mas isso no quer dizer que a estratgia no possa ser revista se ocorrer
algum desvio de percurso.
Alexandre O que faz a diferena
entre um bom e um mau planejamento
estratgico?
Luiz Alexandre O grande desafio
do planejamento estratgico a execuo. As pessoas se sentem mais
confortveis fazendo aquilo que
fazem todos os dias. Mas quando
voc quer uma mudana disruptiva
numa organizao, precisa abandonar alguns hbitos e quebrar alguns
paradigmas internos. Na maioria
das vezes, os planejamentos estratgicos falham pelo fato de as empresas no criarem mtricas nem
uma disciplina rgida para executar
aquilo que foi proposto.
Alexandre As pessoas na cpula se
autoenganam?
Luiz Alexandre Elas fazem planejamentos estratgicos maravilhosos,
saem da reunio e continuam fazendo exatamente o que faziam antes.
A nada muda.
Alexandre Com o cenrio marcado
pela imprevisibilidade, por que ainda
vale a pena investir tempo e energia
para fazer planejamento estratgico?
Luiz Alexandre Porque melhor
ter um mau planejamento estratgico do que no ter nenhum. Todo
planejamento estratgico fora voc
a analisar alternativas para o seu
negcio. Mesmo que voc no iden-
tifique, num primeiro momento, alternativas viveis ou o pulo do gato,

esse exerccio faz parte da construo do futuro da organizao. A
gente comea a separar a anlise
do desempenho das empresas em
dois momentos: a discusso sobre o
oramento atual e a discusso sobre
o oramento futuro. Esse exerccio
de analisar alternativas, possveis
riscos e oportunidades importante
para que, no momento em que precisar mudar, voc j tenha aprendido
a conviver com a imprevisibilidade.
Todo planejamento
estratgico fora voc
a analisar alternativas
para o seu negcio.
Mesmo que voc no
identifique, num
primeiro momento,
alternativas viveis ou
o pulo do gato, esse
exerccio faz parte da
construo do futuro
da organizao
Hoje, 60% da nossa

remunerao so
variveis, divididos
entre objetivos
pessoais e objetivos
corporativos. Aqui
incentivamos a
autonomia com
responsabilidade
Alexandre Toda companhia sria
tem seus rituais de avaliao de desempenho e meios de promover a meritocracia. O grupo Algar tem alguma
prtica especial nesse sentido?
Luiz Alexandre Hoje, 60% da nossa remunerao so variveis, divididos entre objetivos pessoais e objetivos corporativos. Aqui incentivamos
a autonomia com responsabilidade.
O reconhecimento financeiro no
o mais importante. Ele faz parte de
um pacote de celebrao.
Alexandre Qual o seu papel, como

presidente, no planejamento estratgico e na execuo do que decidido?
Alexandre Peter Drucker costumava

dizer que administrar criar o futuro.
Nesse contexto, o plano estratgico
seria o instrumento por meio do qual
essa inteno se materializa. O senhor
acredita que isso verdade na prtica?
Luiz Alexandre Primeiro, o presidente o grande responsvel por

esse processo que descrevi. Segundo, tem de gerenciar as empresas
atravs de fatos e dados, monitorando se aquilo que foi proposto
no planejamento estratgico est,
realmente, sendo executado pela
organizao.
Luiz Alexandre Eu acho que sim.

O que fizemos at hoje serve s como
aprendizado. O que vamos fazer para
a empresa do futuro comea no dia
seguinte. Estar antenado com as mudanas e criar motivao, modelos
e processos para tentar construir
o futuro o que prepara a empresa
para o amanh.
17
Planejamento
Diante da emergncia da Open Source Economy, o planejamento estratgico
clssico ter sua utilidade reduzida. A ideia de estrategizar a empresa ser,
provavelmente, a melhor escolha
Por Didier Marlier e Marcelo C. Pontes (Jimmy)
professor e consultor belga Nick van Heck

costuma falar de modo provocativo que as
rupturas s acontecem com as organizaes
despreparadas. Para ele, as empresas precisam desafiar a ortodoxia do modo como o planejamento
estratgico pensado e estruturado. Estratgia tem de
deixar de ser adivinhar o futuro e passar a ser preparar-se
para qualquer futuro que seja. Ns apoiamos fortemente
esse modo de pensar.
No incio dos anos de 1980, o futurlogo americano Alvin Toffler dividiu a histria do mundo em trs momentos,
chamando-os de Ondas. A Primeira Onda (de 8000 a.C.
at 1750 d.C.) caracterizada pela era agrcola. A Segunda
Onda marca o perodo dominado pela industrializao e
vai at 1955. A partir da, tem incio a Terceira Onda, claramente marcada pelo domnio do conhecimento.
Nesta era, h cerca de 20 anos, vimos surgir uma inveno tecnolgica que est revolucionando a histria
da humanidade: a internet. O meio tido como um dos
eventos mais importantes da era moderna, assim como
foi a prensa de tipos mveis, criada h 550 anos, na poca,
por Gutemberg.
O fenmeno da globalizao acelerou inmeras mudanas culturais e econmicas, at que a crise de 2008 deu um
golpe final no antigo modelo capitalista-financeiro. Esta
uma crise que ainda no est resolvida e pode ressurgir
com violncia a qualquer momento. O movimento global
sacudiu a economia mundial e abriu espao para novos
poderes econmicos, entre os quais o Brasil que ainda
precisa resolver os desafios da corrupo, de uma administrao pblica ineficiente, da desigualdade social e
da infraestrutura. Essa crise tambm desafiou, de modo
18
profundo, os valores nas economias tradicionais dos Estados Unidos e da Europa. Esses pases vivem uma verdadeira crise de valores do modelo capitalista-financeiro,
fazendo com que muitas pessoas desenvolvam ideias e
propostas de um novo modelo, como o visionrio Umair
Haque e seu conceito de Capitalismo Autntico.
O livro Wikinomics: Como a colaborao em massa pode
mudar o seu negcio (Don Tapscott e Anthony D. Tapscott,
Editora Nova Fronteira, 2007) explica a consequncia
de tudo isso no universo empresarial. De acordo com os
autores, hoje, estamos vendo emergir uma nova forma de
economia, que mistura o capitalismo tradicional, a volta de
valores fortes e um modelo indito: o Open Source. A Open
Source Economy a mistura desses trs componentes, e
estamos entrando nesta nova era.
Esse novo modelo mostra que as rupturas acontecem
cada vez mais rapidamente, sem nenhum aviso. A Kodak,
por exemplo, levou dcadas para derrubar a antiga cmera
de trip. A Nokia, que nem mesmo estava no mercado de
fotografia, acabou com a Kodak em menos de uma dcada,
quando resolveu colocar cmeras fotogrficas digitais
nos seus aparelhos de telefone celular. Por outro lado, a
Apple levou quatro anos para criar um novo sistema operacional para celular (iOS), que derrubou o Symbian, da
Nokia, forando-a a uma aliana antes inimaginvel com
a Microsoft, que ainda tenta impor seu prprio sistema na
telefonia mvel.
O planejamento estratgico est morto?

Em tempos acelerados, onde a exploso tecnolgica se
encontra com a globalizao, ser que o planejamento
estratgico tradicional est ultrapassado? Como que o
latinstock
19
Planejamento
planejamento de longo prazo (como eram os famosos planos soviticos da era stalinista) pode ajudar num perodo
onde agilidade, velocidade, conhecimento, experimentao, audcia e risco se tornam cada vez mais necessrios?
A preparao das organizaes para um perodo onde
a ruptura pode ocorrer a qualquer instante tem forte impacto em trs nveis: liderana, estratgia e organizao.
O professor ingls David Snowden, criador do Cynefin
framework, explica que o contexto dentro do qual os
lderes precisam atuar se modificou radicalmente (ver
ilustrao ao lado)
Segundo Snowden, ns continuaremos a evoluir e a
liderar em contextos simples, onde a causa identificada
e tem como consequncia um efeito previsvel e linear.
E, em contextos complicados, onde a causa e o efeito
tambm so previsveis, a explicao do fenmeno
mais difcil e, por isso, necessita de um especialista para
entender e explicar. Este foi o mundo no qual fomos formados e treinados, tanto nas universidades quanto nas
empresas. E ele continuar a existir.
Todavia, dentro da Open Source Economy, onde quase
tudo pode acontecer de modo inesperado, estamos vendo
que os antigos modelos de predio esto sendo desafiados por contextos de liderana muitas vezes complexos
e at mesmo caticos. Nessas situaes, o lder no deve
mais pretender saber mais que todo o resto ao contrrio,
o lder tem de abrir mo da iluso de saber mais que seus
liderados. Exatamente por isso, nesse novo contexto, o
lder no deve mais se arriscar a adivinhar o futuro
tomando por base seu conhecimento e expertise. Ele
tem de observar, deixar as tendncias emergirem e, at
mesmo, deve aceitar a ideia de tentar e errar.
O planejamento estratgico tradicional e ortodoxo no
combina bem com o estilo de liderana necessrio para
lidar com ambientes caticos ou complexos. Um lder que
adivinha o futuro usa planejamento. Mas o lder que se
prepara e prepara sua organizao para o futuro usa outras
tcnicas, como o processo que chamamos de estrategizar.
A estratgia um documento, uma foto, via de regra,
feita em um determinado momento por uma elite que
muitas vezes est longe e desconectada da realidade,
do dia a dia da organizao e do mercado, a chamada
diretoria. Em contextos simples e complicados, continua
tendo sua raison dtre. Mas, quando o mundo se torna
imprevisvel, uma organizao gil e proativa tem muito
mais chance de prevalecer.
20
mudana radical
Representao do modelo Cynefin framework

mostra como o contexto alterou radicalmente a
atuao dos lderes durante as tomadas de deciso
Cynefin framework
Complexo
C
C E
E
E
Complicado
C
causa
efeito
Contexto no linear,
imprevisvel
Contexto linear,
previsvel e
sofisticado
Catico
Simples
Contexto
no linear,
imprevisvel
no h padres
causa
efeito
Contexto linear,
previsvel
Fonte: adaptado de Snowden & Boone, 2007
Da a importncia do processo de estrategizar. Em vez

de depender apenas de uma diretoria fazendo seu dever
de casa a cada um, dois ou trs anos, o processo de estrategizar constante e engaja toda a organizao. Esse
mtodo composto por processos de capacitao, criao
de inteligncia e desenvolvimento da organizao.
Processo de capacitao: Estrategizar sugere que todos
na empresa entendam o suficiente sobre o negcio, sua
razo de ser, seus clientes, seus processos, sua estratgia e seu ecossistema. Entendendo este contexto, os
funcionrios se sentem mais envolvidos na estratgia,
se comportam mais como donos do negcio, agem com
mais senso de propriedade e ficam atentos e curiosos ao
que pode impactar a organizao da qual eles fazem parte.
Processo de criao de inteligncia: Em vez de ficar preso
na antiga ortodoxia de que s a diretoria precisa saber
latinstock
disso ou aquilo, estrategizar significa criar, incentivar

e promover o Q.I. coletivo da empresa. Os funcionrios
passam a se questionar, pensar no futuro e ter ideias no
apenas durante as horas de trabalho, mas tambm indo
e voltando para casa, enquanto fazem compras e no fim
de semana. Isso acontece no porque so workaholics sob
presso, mas porque esto engajados. No nosso trabalho
sempre constatamos que existe uma relao muito forte
entre clareza e energia. Com mais clareza estratgica, a
energia dos funcionrios multiplicada.
Processo de desenvolvimento: Todos nos lembramos da
histria que circulava sobre motivao nos anos 1980.
Nos tempos da Idade Mdia, um nobre francs viu um
grupo de homens trabalhando sem muita energia e perguntou: O que vocs esto fazendo?. Os homens responderam de maneira educada, mas sem muita garra: Gentil
homem, estamos lapidando pedras. Mais adiante, o
nobre avistou outro grupo que fazia o mesmo trabalho,
Em vez de depender apenas de

uma diretoria fazendo seu dever
de casa a cada um, dois ou trs anos,
o processo de estrategizar
constante e engaja toda a organizao
mas com paixo, alegria e energia. Aproximou-se e fez
a mesma pergunta: O que esto fazendo?. E a resposta
veio rpida: Vossa Senhoria, estamos construindo uma
catedral!. Liderados que realmente entendem como o
trabalho deles se encaixa no propsito superior da empresa so muito mais motivados.
evidente que a diretoria ter de continuar a fazer o
seu trabalho, planejando as estratgias da organizao,
mas isso no ser suficiente. As empresas que criaro as
rupturas de amanh s conseguiro fazer isso se todos
estiverem focados em escanear a periferia, pensar no
21
Planejamento
futuro, achar novas ideias, novas maneiras, novos processos, novas solues. O processo de estrategizar
fundamental para criar essa cultura.
Organismo vivo
Ser que o corpo humano precisa de planejamento estratgico para nos levar a viver? A melhor analogia para a
organizao da Open Source Economy o corpo humano.
As empresas do futuro sero muito mais orgnicas do
que organizadas.
Segundo os neurocientistas americanos Antonio
Damsio e Joseph LeDoux, o crebro humano recebe at
11 milhes de informaes por segundo, mas consegue
processar, conscientemente, apenas... 50! Isto pode ser
chamado de sobrecarga de informao, mas nosso corpo
aguenta e nos mantm vivos. Isso acontece por alguns
motivos descritos a seguir.
Primeiro, porque no corpo humano senioridade no
significa superioridade! O crebro no o nico lder do
corpo, porque depende do corao. O corao no sobrevive sem o estmago, que morreria sem os pulmes etc.
Num organismo, todos os rgos so interdependentes e
esto alinhados atravs de um objetivo comum: manter-nos
vivos e em boa sade.
importante ressaltar que o planejamento estratgico
pertence ao antigo modo organizacional, cujo discurso
plan and engage (planejar e engajar), em vez de engage
and plan. Andy Grove, um dos fundadores da Intel, dizia
que o erro mais frequente dos lderes era exatamente
fazer a primeira opo (plan and engage), que pertence
cultura do planejamento estratgico tradicional, em vez
de optar pelo segundo caminho (engage and plan), que tem
tudo a ver com a ideia de estrategizar.
Ter um senso de propsito claro e compartilhado
fundamental para que as empresas possam engajar em
primeiro lugar, confiantes de que as pessoas faro o necessrio para adaptar suas prprias estratgias quilo
que for importante e benfico para a organizao.
Outro motivo que, no corpo humano, cada rgo
recebe um feedback permanente sobre o contexto onde
o corpo se encontra e como esse rgo est se comportando em relao ao propsito superior. As organizaes
clssicas, que ainda vivem sob uma hierarquia pesada e
burocrtica, no tm essa transparncia. Um time que
entende o propsito superior da organizao, e recebe o
feedback constante sobre como est posicionado em rela-
22
Politicagem, brigas de poder e falta de

confiana tm uma causa em comum: a
falta de conexo direta entre as pessoas
o a esse propsito, tentar mais fortemente se superar.
Essa interdependncia dos rgos do corpo humano
faz com que todos reajam rapidamente. O crebro claramente coordena, atribuindo recursos diferentes a uma
ao ou reao, mas a conectividade dos rgos assegura
uma grande agilidade e velocidade de ao. Na empresa
de amanh, se os silos, os guetos e a falta de conexo
entre departamentos e pessoas retardarem a troca de
informaes inibindo uma resposta rpida, a empresa,
rapidamente, estar ultrapassada. Politicagem, brigas de
poder e falta de confiana tm uma causa em comum: a
falta de conexo direta entre as pessoas.
Ento, o planejamento estratgico uma ferramenta
de dinossauro? Provavelmente no. Como falamos, o
crebro humano continuar coordenando a ao dos
vrios rgos. Mas com uma capacidade de tratar 50
informaes por segundo, enquanto o meio ambiente o
inunda com 11 milhes, o pobre crebro precisa de ajuda.
O planejamento estratgico provavelmente corresponde
a esses 50 bits tratados a cada segundo. Mas, se o restante
do corpo no ajudar, ser rapidamente mais um caso de
paralisia da anlise. Por isso, da mesma maneira que
o corpo humano desenvolveu uma estratgia para lidar
com isso (baseada na interdependncia, no propsito
superior, no feedback permanente e na conectividade),
as organizaes tero de recolocar o planejamento estratgico ao seu lugar (40 x 11 milhes). mais importante
desenvolver um novo estilo de liderana conectada e
simples, que convida os funcionrios para um amplo e
contnuo processo de estrategizao, numa empresa
mais orgnica do que organizada.
Didier Marlier
Scio-fundador da rede de consultores Enablers Network, foi professor
na Fundao Dom Cabral, Insead (Frana) e Nyenrode (Holanda)
Marcelo C. Pontes (Jimmy)

Doutor em administrao e marketing pela FEA/USP, lder da rea
de marketing, pesquisa e economia da ESPM-SP, diretor da Brand Leader
Comunicao e Marketing e consultor da Enablers Network
cultura organizacional
24
Cultura e estratgia: um
alinhamento necessrio
O alinhamento da cultura da empresa com a sua estratgia fator crtico
para o sucesso do planejamento. Gerenciar a cultura com metodologia
e no deix-la correr ao acaso uma opo estratgica da liderana
Por Susana Arbex de Araujo
foto: latinstock
tualmente, indiscutvel a importncia de

um processo de planejamento estratgico
para as grandes empresas. O cenrio de
alta volatilidade que vivemos aumenta o
seu desafio, mas pouco se discute se devido ou no
a dedicar tempo e recursos a essa agenda. Est claro
que a velocidade de mudana dificulta a elaborao
milimtrica de cenrios futuros, o que no diminui o
valor desse exerccio.
A questo crtica que se coloca atualmente outra. A
pergunta : por que planos to bem elaborados, resultado
de processos intensos e profundos, conduzidos por profissionais de primeira linha, muitas vezes no saem do
papel para virar realidade nas organizaes?
De alguns anos para c, a aderncia da cultura organizacional aos imperativos estratgicos das empresas
comea a ser apontada como um dos fatores-chave para
o sucesso ou fracasso dos planos.
A Apple, com sua cultura de inovao, a excelncia da
Toyota e a simplicidade do Google so exemplos de empresas nas quais esse alinhamento acontece. Esse tipo de
posicionamento provoca uma srie de discusses sobre
at onde a gesto cultural capaz de provocar impactos
nos resultados.
A questo-chave que se apresenta aos gestores de planejamento estratgico, atualmente, como tornar realidade
todas aquelas metas, oportunidades e desafios to bem
detalhados nos planos de ao. Mudanas conjunturais
parte, diversas pesquisas apontam que o fracasso da
maioria dos objetivos definidos nos planejamentos vem da
dificuldade das organizaes em implement-los. Segundo
Um plano tem pouco valor se a

organizao a que se destina
no capaz de execut-lo
Russell Lincoln Ackoff
o professor Todd Jick, a articulao da viso representa 10%

do trabalho e sua implementao, 90%. Ou seja, uma ideia
no quase nada sem uma execuo exemplar.
Bem, no existe execuo sem pessoas. E onde houver
mais de uma pessoa trabalhando em conjunto, j h uma
cultura organizacional, que pode favorecer ou dificultar
a implementao dos objetivos. Logo, a correlao entre
cultura e sucesso do planejamento estratgico quase
de um para um. Simples assim.
Certa vez, estvamos no meio de um longo processo de
planejamento estratgico e de marca no Banco Real, quando um membro da equipe lanou um questionamento:
Por que mesmo perdemos tanto tempo nestes processos
de planejamento, se sabemos que, na prtica, ser feito
tudo de forma diferente?. Uma das gerentes prontamente
respondeu: Porque a gente planeja, planeja e planeja, para
na hora da verdade saber improvisar melhor.
A grande sabedoria dessa frase no est, de maneira
alguma, em aceitar uma regra do improviso, como se a
aleatoriedade fosse fator inexorvel, mas na afirmao
de que possvel improvisar melhor.
Afinal, ouve-se muito nas empresas que o papel
aceita tudo. E verdade. O planejamento estratgico
25
cultura organizacional
d a diretriz, mas no consegue antever todas as possveis situaes de desdobramento da estratgia, em um

ambiente cada vez mais complexo, interconectado e
mutante. Significa dizer, em outras palavras, que, quando
falamos do ambiente em geral, est cada vez mais difcil
combinar com os russos.
Por isso, o planejamento no deve ser visto como um
fim em si mesmo, mas como o passo inicial de uma longa
jornada. E para que essa jornada seja bem-sucedida,
fundamental que a empresa tenha uma cultura alinhada
sua estratgia, que seja capaz de fazer o plano acontecer,
sair do papel e ganhar vida.
Mas, se as pessoas no se identificarem com as ideias do
plano e cruzarem os braos, adeus estratgia... No raro
observarmos situaes nas quais, ao terminar um ciclo de
planejamento, as pessoas voltam s suas rotinas e continuam se comportando exatamente como antes. As foras
do hbito e da cultura so poderosas. E no d para esperar
um resultado diferente fazendo tudo igual. Se queremos
resultados diferentes, precisamos fazer algo diferente.
Parece bvio, mas nem sempre assim que acontece. Como
disse Mark Fields, presidente da Ford Motors Company nos
26
A cultura de uma empresa pode

ser definida como o padro de
comportamentos que so encorajados
ou desencorajados pelas pessoas e
sistemas ao longo do tempo
Estados Unidos, a cultura devora a estratgia no caf da
manh (Culture eats strategy for breakfast).
Ento, na prtica, o que significa esse alinhamento?
Significa agir intencionalmente na cultura, identificando e intervindo nas dimenses que jogam contra a
implementao da estratgia e estimulando aquelas que
jogam a favor. Essa gesto, feita por meio de metodologias
especficas, vem sendo experimentada com sucesso por
diversas empresas. A liderana, portanto, pode e deve gerenciar ativamente a cultura de suas empresas. Afinal, a
cultura existir de qualquer modo. Gerenci-la ou deix-la
ao acaso uma opo estratgica.
Apesar de cada vez mais frequente, a referncia cultura
ainda feita muitas vezes de modo subjetivo, sem um con-
torno claro, s vezes tomando-se a parte pelo todo. Por exemplo, aes como team buildings, projetos de comunicao
interna e elaborao de valores, que so importantes para
fortalecer e manter a cultura, mas no esgotam a questo
na sua profundidade, por vezes so chamados de projetos
de cultura. Cultura tudo isso tambm, mas ainda mais.
A cultura de uma empresa pode ser definida como o
padro de comportamentos que so encorajados ou desencorajados pelas pessoas e sistemas ao longo do tempo (Ned
Morse), ou, de modo prtico, o jeito como fazemos as coisas
por aqui. Isso equivale a dizer que so as mensagens implcitas que formam a cultura, fazendo as pessoas entenderem
qual o comportamento esperado e valorizado naquela
organizao e repetindo esse padro. Essas mensagens so
enviadas por meio de aes da liderana, de smbolos (como
alocao de tempo e dinheiro) e de sistemas.
Quando uma empresa d clareza aos funcionrios de
qual o norte desejado (planejamento estratgico) e com
base em que valores eles podem tomar decises (cultura),
algo muito interessante acontece: forma-se um escudo
que protege a essncia da empresa das turbulncias do
cenrio e garante a coerncia na execuo dos planos.
Apostar no fortalecimento da cultura significa ter coerncia com os valores que guiam a empresa. Mas no
so aqueles valores que s existem nas belas palavras
dos quadros na parede, que muitas vezes somente se
sustentam por um prego. So os valores que de fato servem de balizadores para a tomada de deciso no dia a
dia daquela organizao. O que ela vai priorizar na hora
de fazer escolhas. Significa alinhar o que a empresa diz,
o que ela faz e aonde ela quer chegar com quem ela .
Em outras palavras, ter a marca, a cultura e a viso em
sintonia com a identidade empresarial.
Agir de acordo com o que se fala consolida o entendimento dos objetivos e da essncia da empresa. E esse o
ativo, a caixa de ferramentas da qual as pessoas, quando
empoderadas, vo lanar mo, nas diversas situaes em
que se encontrarem representando a empresa. Situaes
que tantas vezes fogem dos manuais e dos planos de ao,
mas que podem ter alto impacto nos resultados.
Um timo exemplo desse alinhamento acontece na
Zappos, uma loja on-line de calados. O alinhamento
entre cultura e marca comea na seleo, na qual se avalia
a aderncia dos valores da pessoa aos da empresa, passando por um intenso perodo de adaptao e compartilhamento expresso do seu conjunto de valores. O resultado
A cultura existir de qualquer modo.

Gerenci-la ou deix-la ao acaso
uma opo estratgica
est na atitude dos funcionrios, que a franca expresso
da essncia da empresa, claramente reconhecida pelos
consumidores e pelo mercado. O mesmo se d com a
Southwest, companhia area americana de baixo custo,
na qual os funcionrios tm autonomia para resolver os
problemas dos clientes na hora em que eles ocorrem, gerando uma fidelidade de marca mpar nesse segmento. Ou
ainda na Apple, onde um pensamento comum costumava
ser o que Steve Jobs faria nessa situao?
Por isso, concordamos profundamente com Mary Jo
Hatch e Majken Schultz, autoras de diversos livros sobre
o assunto, quando afirmam que a cultura um parceiro
silencioso na construo de uma marca. Nessa linha,
podemos pensar em diversas situaes: um engenheiro
deslocado para uma obra no interior; um garom diante
de um cliente em uma situao constrangedora; um atendente interagindo em um atendimento on-line com um
cliente... Cada vez mais, as marcas se constroem na ponta,
na interao entre pessoas.
No gerenciar cultura significa deixar essas interaes
ocorrerem ao sabor do vento, e correr o risco das pessoas
agirem de modo desalinhado dos valores centrais da empresa. Que o digam a Enron, Arthur Andersen, Goldman Sachs,
entre tantos outros casos que hoje, devido tecnologia e s
mdias sociais, ganharam uma visibilidade exponencial.
Vivemos um tempo, portanto, no qual o controle passa a
dar lugar ao aprendizado coletivo e aceitao de uma maior
diversidade de caminhos para um mesmo fim. Planejar
nesse cenrio no , portanto, engessar. No ter a ingnua
expectativa de controlar o incontrolvel.
Planejar significa conduzir um processo maduro de
compartilhamento de direo, de empoderamento dos
indivduos e de gesto da cultura organizacional. assim
que so construdas marcas fortes, com resultados sustentveis, minimizando atritos e custos invisveis. Ou, como
diria aquela sbia gestora, assim que se improvisa melhor.
Susana Arbex de Araujo

Scia-executiva da consultoria ATMA Cultura e Marca
27
entrevista | henry mintzberg
28
Para aprender
preciso estar com
a mente aberta
scenso e queda do planejamento estratgico. Este o ttulo de um

livro do acadmico canadense Henry Mintzberg que fez sucesso
nos meios empresariais de todo o mundo nos anos 1990. Nesse
texto, Mintzberg, um dos principais pensadores contemporneos da administrao, aponta uma contradio na prpria expresso que
d nome obra, que foi publicada no Brasil em 2004, pela Bookman Editora.
A estratgia, observa ele, no pode ser planejada, porque planejamento
anlise e estratgia sntese. Da os fracassos dos planejadores estratgicos.
Esse trabalho de Mintzberg foi originalmente publicado na edio de
janeiro e fevereiro de 1994 da revista acadmica Harvard Business Review.
O ponto a destacar que tal texto j tem mais de 18 anos. Sua maioridade
sugere que as definies simples oferecidas por Mintzberg sobre liderana e
modelos estabelecidos de pensamento estratgico merecem uma reviso.
natural que seja assim, sobretudo porque esse um livro de histria a histria do planejamento estratgico desde suas origens, nos idos de 1965.
Entrevistado por Alexandre Teixeira
Fotos Owen Egan
29
H muita teoria ali. E tambm uma

viso prtica de como as organizaes funcionavam na primeira
metade dos anos 1990 ou como os
gestores esto ou no altura desse
funcionamento; tambm como ns,
seres humanos, pensamos e s vezes
paramos de pensar, conforme escreveu Mintzberg.
um texto clssico sobre um processo que fascina organizaes. Em
especial as americanas e, por tabela,
as empresas de boa parte do Ocidente. No obstante, entre as ferramentas utilizadas nos processos de gesto, tpicos dos anos 1990, algumas
parecem datadas, como a gesto da
qualidade total. Outras, definitivamente, envelheceram mal, como o
conceito de reengenharia. Que dizer
do planejamento estratgico?
Lembre, porm, que, em seu livro,
Mintzberg criticou, agressivamente,
muitas das prticas associadas ao
planejamento estratgico. Em especial, aquilo que chamou de frmulas
prontas do planejamento.
Com a refundao do capitalismo
em pauta desde a crise de 2008,
interessante discutir a dicotomia entre as premissas e diretrizes do planejamento estratgico e a extrema
mutabilidade social e econmica dos
nossos dias. Para que serve um plano
estratgico em 2012? O que justifica
a sua preparao?
H ainda o fator humano, inevitavelmente presente na implantao
de um plano. Em tempos de gritaria
global contra bnus milionrios e
gatos gordos do mundo corporativo,
interessante analisar a figura do
CEO, tratando de sua liderana, sua
capacidade de gesto e de estimular,
30
motivar e orientar as pessoas que o

cercam. H quem diga que a gesto
dos detalhes to ou mais importante que as diretrizes de longo prazo
e tambm aqueles que juram que o
microgerenciamento destri at o
melhor dos planos.
Henry Mintzberg esteve no Rio
de Janeiro no incio de outubro deste
ano e, mais crtico do que nunca,
conversou sobre planejamento estratgico com a Revista da ESPM.
Confira os melhores momentos da
entrevista.
Temos uma imagem

preconcebida do
que planejamento
estratgico: um monte
de gente se tranca
numa sala e sai dela
com uma estratgia
Alexandre Seu livro sobre planejamento estratgico est perto de completar 20 anos. Ser esta uma boa hora
para revisit-lo?
Mintzberg sempre uma boa hora
para revisit-lo, porque no h muita
gente que o leve a srio.
Alexandre O senhor acha que no?
Mintzberg Algumas pessoas levam a srio, mas muita gente no
entende a questo [planejamento
estratgico], embora no possa falar
sobre o Brasil, obviamente. A nica
coisa que sei sobre o mercado brasileiro que as pessoas nas empresas
tendem a ser bem mais adaptveis

do que nos Estados Unidos.
Alexandre Por que o senhor tem
essa sensao?
Mintzberg A histria do pas faz
com que o povo se comporte dessa
forma. As pessoas tm de ser mais
adaptveis, porque os desafios so
maiores. Precisam ter a capacidade
de quebrar um galho. Trata-se de
achar um meio de lidar com uma
circunstncia difcil, seja a ditadura
militar, a questo da pobreza, o problema do racismo ou o que quer que
seja. Sempre houve desafios. O Brasil
lidou e vem lidando muito eficazmente com esses desafios.
Alexandre J em 1994, quando
publicou seu livro, o senhor fez uma
crtica profunda em relao ao planejamento estratgico. O que est
envelhecendo melhor: o planejamento
estratgico em si ou sua crtica a ele?
Mintzberg Depende do que voc
quer dizer com planejamento estratgico. Voc pode fazer o que quiser e
chamar de planejamento estratgico.
Pode passar um fim de semana no
campo discutindo estratgia e chamar
isso de planejamento estratgico. Quase sempre h processamento de nmeros, mas todos esses dados raramente
levam a uma estratgia. Muito do que
chamam de planejamento estratgico
programao de estratgia. pegar
a estratgia que voc j tem em geral
porque no hbil o bastante para
criar uma nova e apenas convert-la
em oramentos. Isso no tem nada a
ver com a criao de uma estratgia.
gia. O processo no surgiu de um

bando de gente importante dentro
de um escritrio.
Alexandre Esta ideia de que estratgia algo que se aprende na prtica era
verdadeira em 1994 e ainda parece ser
hoje. Porm h algumas questes novas
a enfrentar, como a tecnologia, que faz
tudo acontecer mais rpido.
Para atender a demanda de mercado, a rede de lojas Ikea mudou seu posicionamento
Alexandre Ento, como se daria o

verdadeiro processo de criao de uma
estratgia?
Mintzberg Meu argumento ,
basicamente, que a estratgia no
surge de um processo formal de
pla neja mento. Vem de u m pro cesso de aprendizado. As pessoas
aprendem seus caminhos para a
estratgia. Elas no acham seus
caminhos para a estratgia. Ento,
se voc chamar o aprendizado de
pla neja mento est ratgico, tudo
bem. Mas ns temos uma imagem
preconcebida do que planejamento estratgico: um monte de gente
se tranca numa sala e sai dela com
uma estratgia. O que eu estou dizendo que a estratgia no nasce
assim. Nasce do aprendizado.
Alexandre O senhor pode dar um
exemplo de como esse aprendizado
se d?
A estratgia no vem
de um processo formal
de planejamento.
Vem de um processo
de aprendizado.
As pessoas aprendem
seus caminhos
para a estratgia
Mintzberg No posso me aprofundar agora, porm a Ikea, uma grande
rede varejista de mveis, um caso
interessante. Ela vende mveis desmontados, que voc pe no carro e
leva para casa. A ideia veio quando
um trabalhador tentou colocar uma
mesa em seu carro e no pde tirar
as pernas dela para faz-la caber
no porta-malas. Algum disse se
ele fez isso [tentou tirar as pernas
da mesa para transport-la por conta
prpria], talvez os clientes tambm
o faam. Foi da que veio a estrat-
Mintzberg Sei, e se voc tinha

uma empresa no Brasil durante
o perodo de controle militar, as
coisas eram estveis? Que tal a Segunda Guerra Mundial? E a Grande
Depresso? Fala srio. A ideia de
que vivemos uma era de mudanas
como nunca houve uma bobagem
que a imprensa perpetra. Sabe quo
para trs essas alegaes vo? Ao
menos 50 anos. Na verdade, muito
mais. Posso lhe mostrar uma citao da [revista] Scientific American,
em 1867, que diz que nunca antes
experimentamos tanta mudana.
Alexandre Ok. Mas no lhe parece
que o prprio ritmo das mudanas est
acelerando?
Mintzberg H coisas mudando
agora, sem dvida. A economia est
mudando muito. A tecnologia tambm. Mas nem tudo. Os automveis
basicamente ainda so movidos por
motores de quatro ciclos de combusto interna. Eles estavam no Modelo
T [o famoso Ford Bigode, primeiro
carro do mundo a ser produzido em
srie]. Roupas? Como voc ainda est
usando algodo se o mundo est mudando to rpido? Voc abotoou sua
camisa esta manh logo depois de
31
corbis
At hoje, a indstria automobilstica ainda produz veculos movidos pelo mesmo sistema utilizado no Ford T, de 1908
acordar? Como voc ainda usa essa

tecnologia? Fala srio. do interesse
da imprensa alegar que h mudanas
como nunca antes. Mas algumas coisas esto mudando, e outras no.
Alexandre As mudanas tecnolgicas me parecem mais relevantes para
as empresas...
Mintzberg Vamos ser especficos.
Voc quer falar da tecnologia do
iPhone? Ok. A tecnologia de telefones est mudando. Mas os laptops
no tm mudado tanto. Esto um
pouco mais rpidos, mas ainda fazem o mesmo tipo de coisa. Eu no
engulo essa premissa. No acho que
no perodo de 1994 para c mudou
alguma coisa fundamentalmente.
32
A ideia de que vivemos

uma era de mudanas
como nunca houve
uma bobagem que a
imprensa perpetra.
Sabe quo para trs
essas alegaes vo?
Ao menos 50 anos
Alexandre Ento, suas crticas ao planejamento estratgico esto mantidas?
Mintzberg Se vivemos tempos de
maiores mudanas, como voc parece acreditar, h ainda mais razes
para que no se possam planejar
estratgias. Primeiro, porque no
podemos prever o futuro. Segundo,
porque, se voc no pode sossegar

em uma estratgia, voc precisa
ser adaptvel. Ento, h uma nova
razo para no fazer o planejamento
estratgico.
Alexandre Se tivesse que reescrever
seu livro sobre planejamento estratgico, o senhor mudaria alguma coisa?
M i n t z b e r g P reci so da r u m a
olhada no livro, no fao isso h
tempos. Mas, em princpio, a nica mudana que eu faria seria trazer novos exemplos de por que o
planejamento estratgico no funciona. Ou, mais especificamente,
de por que gra ndes est ratgias
surgem do processo de aprendizado. Como o exemplo da Ikea.
latinstock
Alexandre Hoje, o papel dos CEOs no

planejamento estratgico o mesmo de
dcadas atrs?
Mintzberg Est mais claro hoje do
que nunca. O Bear Stearns [banco de
investimento de Nova York, que quebrou
no incio da crise financeira de 2008]
fazia planejamento estratgico. O
Lehman Brothers [outro banco de investimento de Nova York, cuja falncia levou
a crise ao pice] fazia planejamento
estratgico. Esses bancos eram controlados por tecnocratas financeiros e
acabaram devastados.
Alexandre O senhor acha que isso
vai mudar depois da crise?
Mintzberg Voc mesmo pode responder pergunta. O que mudou? E j
se passaram quatro anos inteiros. O
problema est enraizado muito mais
profundamente do que parece. um
problema poltico. O mundo corporativo empresas de energia, indstria
farmacutica, o setor militar e o segmento financeiro est totalmente
no controle dos governos americano e
britnico. Eles gostariam de controlar
todos os governos. Esse o problema.
Alexandre Que processos de apren-
O mundo corporativo
empresas de energia,
indstria farmacutica,
o setor militar e o
segmento financeiro
est totalmente no
controle dos governos
americano e britnico
Em 2008, o Lehman Brothers pediu concordata, o que agravou a crise nos EUA
dizado os gestores de hoje deveriam estar usando para formular estratgias?

Mintzberg No acho que exista
uma frmula para aprender. apenas uma questo de abertura e habilidade para ouvir.
Alexandre O que preciso para desenvolver essa habilidade de ouvir?
Mintzberg Uma cultura aberta,
que respeite ideias e assuma que elas
podem vir de qualquer lugar. Uma
cultura que encoraje as pessoas a ter
ideias e depois encoraje o sistema a
levar essas ideias adiante. Aprender
no nenhum processo mgico; basta
estar com a mente aberta.
Alexandre At que ponto se pode ir
quando se trata de mudar um plano
estratgico sem comprometer aquilo que
No h frmula
para fazer coisa alguma
em administrao.
As frmulas so
o problema,
e no a soluo
voc passou semanas ou mesmo meses
formulando?
Mintzberg No h frmula para fazer coisa alguma em administrao.
As frmulas so o problema, e no
a soluo. No h frmulas. Apenas
ideias e treinos que voc pode fazer
para pensar sobre as coisas. Quanto
ao desafio de adaptar um plano sem
comprometer sua essncia, bom, s
vezes preciso compromet-la. Se a
sua estratgia ruim, voc ter de
compromet-la.
33
latinstock
Liderana
34
A personalidade
dos grandes lderes
Um novo perfil de liderana para o mundo corporativo do sculo 21
Por Simoni Missel
desenvolvimento da tecnologia e a globalizao favoreceram diversas fuses e

aquisies de empresas, que desencadearam
transformaes mundiais na estrutura,
nos processos e no perfil dos profissionais que nelas
trabalham. Uma consequncia dessa evoluo que ela
requer, desde a soma de novas habilidades at um novo
perfil de lderes organizacionais, sendo esses, hoje, peas
fundamentais na gesto dos negcios.
No Brasil e no mundo, nunca se falou tanto em liderana como nas ltimas dcadas. Impulsionadas pela
globalizao, empresas transnacionais instaladas no Brasil esto colaborando para a formao de um novo perfil
profissional para gestores brasileiros. As mudanas que
derivam desse cenrio passam a exigir dos profissionais
conhecimentos e aptides diferenciados para atuarem no
ambiente contemporneo de negcios. Na busca de gestores que apresentem o novo perfil, as empresas veem-se
sob uma nova presso: recrutar, treinar e desenvolver
lderes capazes de atender s demandas desse mercado
e gerentes que deleguem mais.
Dentre tantas habilidades a serem desenvolvidas,
difcil saber quais so as mais importantes para obter
sucesso. Observar os perfis que distinguem os grandes
lderes e entender quais as caractersticas comuns na
personalidade deles fundamental na busca do aprimoramento e desenvolvimento profissional.
Com o objetivo de descobrir tais particularidades,
realizei uma pesquisa com 427 lderes de 249 grandes
empresas, com idade entre 25 e 56 anos. Como critrio
de incluso foi utilizado o quesito trabalhar em empresas
com, no mnimo, um ano de experincia em cargos de
gesto. Esse estudo foi premiado em congressos internacionais, dado o grau de relevncia que adquiriu.
Dos 427 lderes pesquisados, 73% possuem curso superior, 20% so ps-graduados e apenas 7% tm somente o
ensino mdio. A grande maioria dos lderes organizacionais do sexo masculino (77%), ante 23% de mulheres. Os
entrevistados tm entre 25 e 56 anos de idade. O tempo mdio de permanncia desse pblico nas empresas de 12,95
anos, sendo que eles ficam em mdia 8,36 anos no cargo.
Adotei nesse levantamento o modelo dos Cinco Grandes Fatores, ou Big Five, como mais conhecido, um
instrumento psicolgico construdo para a avaliao da
personalidade. Mas o que personalidade? A personalidade uma construo pessoal formada ao longo da
Raio X da liderana
Levantamento feito com 427 lderes

organizacionais de 249 empresas aponta
o perfil dos grandes lderes do mundo
corporativo
73% possuem curso superior
20% so ps-graduados
7% tm somente o ensino mdio
12,95 anos tempo mdio de permanncia
nas empresas
8,36 anos tempo de experincia no cargo
77% homens e 23% mulheres
Idade entre 25 e 56 anos
35
Liderana
latinstock
vida e tem seus alicerces no meio social em que estamos

inseridos, sendo tambm resultado de nossa histria de
vida, isto , da forma como sentimos e interagimos com
as nossas experincias. Um indivduo pode agir e pensar
diferentemente de outro em situaes diversas, indicando que o comportamento pode ser varivel de pessoa para
pessoa. As caractersticas de personalidade indicam
uma dimenso das diferenas individuais e padres de
pensamento, sentimentos e aes do indivduo.
Dessa forma, cinco caractersticas de personalidade
foram analisadas: socializao; extroverso; abertura s
novas experincias; realizao; e instabilidade emocional.
Entre os perfis mais desenvolvidos nos lderes organizacionais, est a Socializao (m = 5,65 e DP = 0,48), que
avalia a qualidade e o tipo das relaes interpessoais
Entre os perfis mais desenvolvidos nos

lderes organizacionais, est a socializao,
que avalia a qualidade e o tipo das relaes
interpessoais dos lderes
36
Perfil do lder
Estudo aponta as caractersticas de

liderana mais marcantes no mercado
brasileiro
seguir regras
ser persistente
sentir-se til e cooperativo
ser comunicativo
ser ativo
ser assertivo
ser gregrio
ser compreensivo e emptico
ter atitude ativa na busca de objetivos
saber que preciso fazer alguns sacrifcios pessoais
para obter os resultados esperados
acreditar na sua capacidade para realizar atividades
difceis e importantes
dos lderes. O resultado apresentado indica uma boa

capacidade de convivncia social. Esse perfil formado
pelas caractersticas de personalidade: amabilidade,
pr-sociabilidade e confiana nas pessoas.
Em segundo lugar est a Realizao (m = 5,46; DP =
0,61), que mede o grau de organizao, pontualidade,
persistncia, controle e motivao, bem como motivao
para o sucesso, perseverana, capacidade de planejamento de aes em funo de uma meta. Esse perfil
formado pelas seguintes caractersticas de personalidade: competncia, ponderao e empenho.
A terceira caracterstica da personalidade com maiores escores a Extroverso (m = 4,77; DP = 0,70). Est
relacionada ao modo como as pessoas interagem com
os demais e indica o quanto elas so comunicativas,
ativas, assertivas, responsivas e gregrias. No contexto do trabalho e das organizaes, essa caracterstica
tem se mostrado uma varivel bastante valorizada. A
extroverso est relacionada com uma tendncia liderana. formada pelas caractersticas de personalidade:
comunicao, altivez, dinamismo e interaes sociais.
A instabilidade emocional (m = 2,55; DP = 0,56) aparece
como um dos perfis menos desenvolvidos nos lderes
organizacionais. um atributo relacionado s caractersticas emocionais das pessoas. Tambm se refere habilidade de resilincia, habilidade de lidar com as diferenas
latinstock
As caractersticas de personalidade
indicam uma dimenso das diferenas
individuais e padres de pensamento,
sentimentos e aes do indivduo
individuais e como se comportam nessas situaes. Esse
dado aponta que os lderes estudados apresentam-se
menos instveis emocionalmente e costumam ter um
controle emocional em momentos de tenso. As caractersticas de personalidade que compem este perfil so:
vulnerabilidade, passividade e depresso.
Outra caracterstica pouco desenvolvida entre o pblico
pesquisado a abertura s novas experincias (m = 4,60;
DP = 0,58), que est relacionado curiosidade e importncia dada s novas experincias, tendo como caractersticas
de personalidade: o interesse por novas ideias, o liberalismo e a busca por novidades. Em uma poca de culto
inovao, importante observar tal resultado. Na rea

organizacional, isso significa que, quanto maior a abertura
s novas experincias, menor o comprometimento com a
organizao. Esse resultado sugere que os lderes estudados, apesar de serem cobrados por inovaes, tendem a
ser mais conservadores.
As caractersticas de lideranas mais marcantes
apontadas neste estudo foram: seguir regras; ser persistente; sentir-se til e cooperativo; comunicativo; ativo;
assertivo; gregrio; compreensivo e emptico; ter atitude
ativa na busca de objetivos e conscincia de que preciso
fazer alguns sacrifcios pessoais para obter os resultados
esperados; e acreditar na sua capacidade para realizar
atividades difceis e importantes.
Simoni Missel
Diretora da Missel Capacitao Empresarial, executive coach,
psicloga, consultora de carreira e professora da ESPM
37
gesto de pessoas
A ditadura do lder
Dizer que os funcionrios so resistentes mudana talvez uma forma de defender
o autoritarismo e a ausncia de dilogo como inevitveis. Talvez isso s interesse
aos detentores do poder nas organizaes. Mas possvel fazer diferente
e tomarmos como ponto de partida a chegada do

milnio, podemos dizer que, em todo o globo, as
transformaes foram profundas. Quem poderia
imaginar que, em doze anos, a vida das pessoas
seria transformada pela internet da forma como foi? Quem
diria que o ensino a distncia, incipiente na poca, se
tornaria algo comum e usado no somente por quem est
longe, mas por quem no tem tempo a perder? E as redes
sociais? Quem poderia prever que pessoas quisessem ser
rastreadas num sbado noite por meio do seu celular? E
quem diria que algum desejaria compartilhar cada passo
da sua existncia com um grupo de pessoas, a turma da
sua rede social? Enfim, a tecnologia foi permeando nossa
existncia e alterando comportamentos. A comunicao
pessoal se intensificou e se expandiu. A participao das
pessoas ganhou status de verdade: o rdio-jornal da manh
deve ter talvez 40% do seu tempo dedicado s notcias do
trnsito trazidas pelos ouvintes.
Porm, se no plano pessoal tudo mudou, a sensao
que, nas empresas, o que tnhamos visto at a virada do
milnio no se transformou com a mesma intensidade. A
estrutura de poder continuou sendo predominantemente
piramidal. A prtica do manda quem pode e obedece
quem tem juzo o modelo de gesto predominante, e a
organizao matricial foi entortada para comportar dentro dela as formas do relacionamento piramidal. Embora
estimuladas, as comunicaes laterais so incipientes
e, no plano das decises, a chefia vertical conversa com
a horizontal e decide o que as pessoas devero fazer. As
relaes ficam dessa forma mais complexas. Quem est
na linha de frente se sente agora com dois chefes, com
uma autonomia ainda menor, olhando com descrena as
sugestes das chamadas reas-suporte que, por sua vez,
no se sentem com autonomia suficiente para promover
38
alteraes nos processos da organizao, tal como imaginavam que deveriam fazer.
Enquanto o diretor da linha de negcios debate cada
deciso com o diretor da estrutura matricial de apoio, amplos contingentes de pessoas, aquelas que esto em contato
com clientes e que definem a real qualidade dos produtos e
servios, ouvem as reclamaes, mas, para evitar que erros
sejam cometidos e que terminem por perder seus empregos,
preferem no mudar e no sugerir nada de novo, embora
as informaes sejam muitas e proveitosas. Ou melhor,
seguem o protocolo sem avisar que h defasagem entre
aquilo que o cliente deseja e o que a empresa oferece.
As modernas organizaes em rede, cuja estrutura se
modificaria na medida da necessidade dos projetos, onde
no existiria uma hierarquia formal, mas somente nveis
de alada para aprovar despesas e fazer investimentos,
totalmente desconectados de uma estrutura organizacional
fixa, permanecem talvez como uma utopia sempre prestes
a se realizar, mas sem nunca se concretizar realmente. Ou
seja, independentemente do tamanho, setor, origem do
capital, tipo de negcio, as empresas mudaram muito pouco
na primeira dcada do sculo 21.
Haveria necessidade de ser diferente? No sei. Porm
ampla a literatura que atribui a dificuldade em mudar
resistncia das pessoas que esto espalhadas pela empresa,
participando da comercializao e entrega dos produtos e
servios. H inclusive afirmaes de que os funcionrios
resistem, subvertem e entravam a mudana.
Como pode essa afirmao ser verdadeira se foram justamente as pessoas mais desprovidas de poder, em especial as
mais jovens, que melhor aceitaram as mudanas profundas
trazidas pela tecnologia nas suas vidas?
Para contribuir com a polmica, gostaria de considerar
que, ao contrrio de ser algum que evita a mudana de
foto: shutterstock
Por Clia Marcondes Ferraz
39
shutterstock
gesto de pessoas
forma generalizada, as pessoas mudam todos os dias e

incorporam, na sua forma de pensar e de entender o mundo, as novidades advindas das experincias vividas, dos
conhecimentos adquiridos, do convvio com o outro e, seja
em casa ou na empresa, no plano profissional ou pessoal,
aceitam as mudanas e reconhecem as diferenas.
Pesquisas demostram que conhecimentos adquiridos
nos cursos voltados ao desenvolvimento profissional nas
empresas influenciam as aes no plano pessoal. Todos
aqueles que conheceram os preceitos da qualidade total
tentaram aplicar nas suas vidas o faa certo da primeira
vez, ainda que isso contrarie a lei das probabilidades.
Cursos que falam que as pessoas so diferentes porque tm
personalidades distintas e, por essa razo, agem de forma
diversa, contriburam para trazer a paz entre pais e filhos,
marido e mulher. Por que ento imaginar que as pessoas
resistem a fazer seu trabalho de outro modo?
Ideologia o conjunto de crenas e valores de um grupo,
mas , tambm, uma forma de agir que visa perpetuar verdades que interessam apenas a determinadas pessoas. A ideologia transmitida por meio da linguagem, dos rituais e dos
mitos e faz parecer natural o que regido por um interesse
particular. No seria a crena generalizada de que as pessoas da linha resistem mudana uma forma de preservar
hierarquias e formas institucionalizadas de comando que
so do interesse maior das chefias? Se os chefes acreditam
40
No seria a crena generalizada de que

as pessoas da linha resistem mudana
uma forma de preservar hierarquias e
formas institucionalizadas de comando
que so do interesse maior das chefias?
que devem prosseguir nos modelos de gesto do passado,

nada melhor do que dizer que as pessoas so resistentes
e, portanto, se preciso mudar, apesar delas, necessrio
um rgido controle e quem no concorda ameaado com a
perda do emprego. dessa forma que o poder com base na
intimidao se perpetua.
As recomendaes sobre novas formas de gerir pessoas
trocam o controle por participao, inserem no dia a dia
das organizaes o envolvimento, trocam o comando puro
e simples, o faa isso faa aquilo por sensibilizao e
compartilhamento. Instituem o autocontrole, ou seja, com
regras claras e com transparncia, possvel imaginar que
as pessoas so perfeitamente capazes de se autogerirem de
forma madura. O ponto de partida acreditar que nem todas
as pessoas so ms, preguiosas e no se importam com os
problemas da empresa. Certamente h pessoas boas e ms,
h quem tenha sido educado segundo valores que defendem
do pai todo-poderoso da horda primitiva imaginada por

Freud que controlava os filhos e os privava do prazer, seria
parte da explicao? Mas h tambm a lembrana do senhor
de escravos, dono da vida e da morte daqueles que eram sua
propriedade e que talvez nem tivessem alma. H tambm a
figura do patriarca, detentor do patrimnio da famlia que
a todos sustentava e por isso deveria ser obedecido. E h
certamente a inspirao taylorista do chefe que controlava os
tempos e movimentos dos trabalhadores que carregavam os
fardos de algodo nos primrdios da industrializao. Talvez
seja influncia da hierarquia militar e, entre ns, no Brasil,
h lembranas de um passado de restrio de liberdades
dos tempos da ditadura. Tudo isso deve estar presente no
Se no costume compartilhar
decises com as equipes, preciso
ajudar coordenadores e supervisores,
at mesmo gerentes, a agir dessa
forma, muitas vezes fornecendo
instrumentos que facilitem a
comunicao e a discusso
shutterstock
o cumprimento das promessas, reconhecem o valor de um

emprego e a responsabilidade de uma funo. E certamente
haver outras que agem diferentemente. No se trata de
negar um tipo ou outro, mas de no aceitar um modelo de
gesto fechado apenas porque h pessoas desonestas e no
comprometidas.
O ganho quando se compartilham vises, conhecimentos, informaes tal, que no podemos defender a gesto
hierarquizada e no participativa como necessria porque
nem todas as pessoas merecem ter liberdade. Os estudos
realizados pelo Great Place to Work Institute mostram,
claramente, que as melhores empresas para se trabalhar
apresentam retornos superiores para os acionistas. Ser
um timo lugar para se trabalhar inclui respeito, confiana, regras claras e sempre cumpridas, alm de orgulho de
pertencer e da camaradagem. Ou seja, o clima e o estilo de
gesto influenciam no retorno dos negcios.
Voltando s chefias, hoje ningum aprende na escola que,
ao assumir uma funo de superviso, preciso controlar
pessoas com mo de ferro. Pelo contrrio, em todos os programas de gesto de pessoas se ensina que liderar influenciar
pelo exemplo, compartilhar vises e decises. Portanto,
os princpios da moderna gesto esto ao alcance de todos.
Porm, h uma crena atvica do que ser lder. A imagem
41
gesto de pessoas
Com regras claras e transparncia,

possvel imaginar que as pessoas
so perfeitamente capazes de se
autogerirem de forma madura.
O ponto de partida acreditar que
nem todas as pessoas so ms,
preguiosas e no se importam
com os problemas da empresa
imaginrio das pessoas do que ser um bom lder e faz com
que, ao assumir, at mesmo a coordenao de um pequeno
grupo, se acredite ter poder sobre as pessoas.
Portanto, quando preciso mudar, de fundamental
importncia o trabalho com todos os nveis de liderana
da empresa. Eles precisam entender por que a mudana
necessria e ter a oportunidade de refletir sobre a melhor
forma de conduzir as alteraes na forma e contedo do
trabalho. Se no costume compartilhar decises com as
equipes, preciso ajudar coordenadores e supervisores,
at mesmo gerentes, a agir dessa forma, muitas vezes
fornecendo instrumentos que facilitem a comunicao e
a discusso. Recomendar a utilizao de um conjunto de
prticas cujo objetivo facilitar o dilogo muitas vezes um
apoio indispensvel.
As prticas so simples e a rea de recursos humanos
pode ajudar. Uma primeira possibilidade seria reunir os
lderes e oferecer a eles a oportunidade de exercitar algo
que posteriormente poderiam fazer com suas equipes.
Basta entregar aos lderes, divididos em grupo, um conjunto
de revistas e pedir que elaborem cartazes traduzindo em
imagens a sua opinio em relao a um determinado tema.
Pode ser colocada em discusso a qualidade dos produtos,
dos servios, da comunicao interna, da forma de processar pedidos dos clientes, ou qualquer outro assunto,
projeto ou ao relacionados com a mudana desejada.
mais fcil projetar opinies com imagens do que verbalizar. Por outro lado, pensar em grupo e elaborar o cartaz
exige uma anlise sob ngulos diferentes e considerando
as opinies dos outros. Depois de pronto o cartaz, cada
um dos grupos explica sua forma de pensar e, para tanto,
examina a coerncia daquilo que est sendo apresentado.
Aps as apresentaes, os grupos so convidados a refletir
42
sobre como colocar na prtica novas formas de trabalho.

Ao final, se for necessrio, algum pode apresentar, se for
o caso, os impedimentos ligados s questes institucionais,
ou a limitaes operacionais, e decidir com a equipe o que
muda, quando, como e os responsveis por fazer acontecer.
O mesmo exerccio seria agora feito entre o lder e a sua
equipe. Tal como no exemplo, h muitas outras formas de
apoiar chefias para envolver as pessoas no processo de
mudana e quebrar a sua prpria resistncia, uma vez que o
novo traz a ameaa de piores resultados, fora a sair da zona
de conforto e coloca em risco o prprio controle do chefe em
relao aos atos das pessoas. So eles, mais que todos os
funcionrios da empresa, que merecem ateno especial no
momento de implementar o novo. Portanto, devem ter a oportunidade de compartilhar seus temores, entender os motivos
que exigem mudar, expressar claramente suas vivncias e
participar intensamente do processo. Quando for a vez deles
de falar com suas equipes, estaro preparados para agir de
forma positiva e assumir o papel de agentes de mudana. Ou
seja, a resistncia mudana pode ser minimizada quando
h oportunidade de dilogo, debate e consenso.
Clia Marcondes Ferraz

Diretora de educao executiva da ESPM
Bibliografia
CALDAS, M. P.; HERNADEZ, J. M.
Psicologia social: o homem em
Resistncia mudana: uma
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LEVERING, R. A. Great place to work:
______; Conscincia alienao:
good and most so bad? Edition
a ideologia no nvel individual.
published by Great Place to Work,
In:________; CODO, W. (orgs.)
Institute, Inc, 2000.
what makes some employers so
entrevista | joo vinicius prianti
44
A trilogia da gesto
conomista formado pela Pontifcia Universidade Catlica de So

Paulo, Joo Vinicius Prianti fez carreira na Unilever em marketing
durante quase 20 anos e depois gerncia-geral num total de 37 anos.
Entrou como trainee, em 1971, liderou grandes projetos da companhia no Brasil, na Inglaterra, no Mxico e na Colmbia, at chegar presidncia da filial brasileira, cargo que ocupou de 2001 a 2008.
Prianti, em nova fase de sua trajetria profissional, vem se dedicando a
funes de consultoria e membro do conselho de administrao em grandes empresas e instituies. Atualmente, desenvolve trabalho junto a empresas, tais como O Boticrio, CVC, Kirin Holdings Internacional e local,
Mercapital Private Equity Madrid e ESPM.
A discusso de objetivos e estratgias no longo prazo talvez a parte
mais importante de seu trabalho, enriquecendo ainda mais a experincia
trazida de sua vida de executivo.
Em conversa com os professores Francisco Gracioso e Marcelo Chiavone Pontes, Prianti ensina como fazer um bom planejamento estratgico e
apresenta a trilogia da gesto, alm de transmitir conselhos valiosos aos
leitores da Revista da ESPM.
Para assegurar maior clareza dos temas abordados, em vez do tradicional sistema de perguntas e respostas, o contedo exposto pelo entrevistado foi resumido, organizado e dividido em tpicos. O resultado voc confere nas pginas a seguir.
Entrevistado por Francisco Gracioso e Marcelo Chiavone Pontes
Fotos Roberto Braga Barbieri
45
entrevista | joo vinicius prianti
A razo de ser
do plano estratgico
Qualquer sociedade organizada,
das naes at as empresas privadas, precisa de um plano no longo
prazo que defina os seus principais
objetivos e estratgias de competio. At o lojista da esquina deve
ter uma ideia clara do que mais
importante para o seu negcio.
Acima de tudo, o plano deve prever
as entradas e sadas de recursos,
no perodo coberto pelo plano e as
prioridades para investimentos.
Isso no mudou, apesar da extrema
volatilidade dos tempos de hoje.
At o lojista da esquina
deve ter uma ideia
clara do que mais
importante para
o seu negcio
Planejamento
estratgico simples
O planejamento estratgico , e
continuar sendo, uma questo
f undamenta l para as empresas.
Seu conceito simples. O que o faz
ser difcil no o plano estratgico
em si, mas a complexidade da organizao e dos mercados. Isso significa que em uma multinacional,
com atividades em vrios pases,
a anlise dos ambientes deve ter
uma dimenso maior, alm de considerar aspectos regionais. Em uma
pequena organizao, o conceito se
aplica da mesma maneira e o resultado semelhante: a definio clara
do que deve ser feito, a forma como
a empresa pretende atingir esses
46
objetivos e os investimentos necessrios para reforar as vantagens

competitivas da organizao.
Adaptao do plano
aos dias de hoje
Hoje, os fenmenos macroeconmicos, polticos e sociais so mais
imprevisveis e traumticos do que
no passado. Mas isso no motivo
para que se deixe de ter um plano
mais extenso, que parta necessariamente de cenrios e julgamentos
subjetivos no longo prazo. Atualmente, os planos esto mais flexveis, justamente para poderem se
adaptar s novas conjunturas. Em
contrapartida, o acompanhamento
dos planos feito mais de perto,
muitas vezes com reviso trimestral de metas e reviso total dos
objetivos em intervalos menores,
de trs anos, no mximo. Os planos
tambm preveem opes, justamente para refletir com mais segurana
a incerteza futura.
Quem participa da
elaborao do plano?
Conforme o tamanho das empresas,
o CEO pode delegar a preparao e
acompanhamento do plano a um diretor de planejamento estratgico,
que reportar a execuo e os resultados diretamente presidncia.
Nos processos de elaborao, avaliao e reviso do plano, esse setor
especfico dever assegurar a participao de todos os nveis de deciso que tambm respondem pela
implementao do plano. Embora
parta de diretrizes propostas pela
presidncia, o plano deve refletir as
opinies de todos, facilitando a integrao e a motivao do pessoal.
O processo estratgico
e de longo prazo
H uma nuance de linguagem que
deve ser registrada: a diferena entre os termos estratgico e longo
prazo. Estratgico tudo que vital
para o bom desempenho da empresa,
mesmo no curto prazo. por isso que
o acompanhamento do plano pode e
deve ser trimestral, uma vez que ocorrem fatos de relevncia estratgica
praticamente todos os meses. J o longo prazo tudo aquilo que vai ocorrer
nos anos cobertos pelo plano.
Estratgico tudo
que vital para o
bom desempenho da
empresa, mesmo no
curto prazo. por isso
que o acompanhamento
do plano pode e deve
ser trimestral, uma vez
que ocorrem fatos de
relevncia estratgica
praticamente todos
os meses
Cultura, governana
e estratgia
Essa trilogia de extrema importncia para explicar por que algumas
empresas conseguem executar os
seus planos com sucesso, enquanto
outras fazem deles meros instrumentos burocrticos. A cultura da
empresa deve favorecer a simbiose
entre a estratgia no longo prazo e
as oportunidades ou desafios que
surgem a todo momento. Para isso, a
cultura organizacional deve possuir
Cultura, governana
e estratgia. Essa
trilogia de extrema
importncia para
explicar por que
algumas empresas
conseguem executar
os seus planos com
sucesso, enquanto
outras fazem deles
meros instrumentos
burocrticos
valores e convenes que facilitem
a governana da empresa, isto , a
interao entre os vrios nveis de
deciso; o estmulo inovao e s
mudanas; a motivao pessoal e
os mecanismos de premiao ou
punio. Enfim, governana uma
gesto eficiente e coerente com a
misso e os objetivos do negcio. Nas
companhias de maior porte, esse
quesito pressupe a existncia de um
conselho de administrao ao qual
se reporta a presidncia executiva.
Diviso de
responsabilidades
crescente a tendncia para a criao de conselhos de administrao
(e at com conselheiros externos)
nas empresas de grande porte, principalmente aquelas de capital aberto ou que exijam transparncia
pblica. Cabe a esses conselhos a
aprovao e o acompanhamento
da execuo do plano estratgico
no longo prazo, fazendo dele a base
para avaliar o desempenho da diretoria executiva. Muitas vezes, o conselho de administrao pode dar
incio ao processo de planejamento,

discutindo e transmitindo diretoria executiva os grandes objetivos e
diretrizes do plano, como margens
de lucro, estrutura do capital etc.
Feito isso, cabe diretoria executiva
desenvolver o plano e apresent-lo
aprovao final do conselho de
administrao, respondendo, em
seguida, por sua implementao.
Erram aqueles que

encaram o plano
estratgico como
um instrumento que
engessa e condiciona as
decises da empresa,
acontea o que
acontecer. Na verdade,
o que ocorre
exatamente o
contrrio
Estratgia versus
oportunidade
Erram aqueles que encaram o plano
estratgico como um instrumento
que engessa e condiciona as decises da empresa, acontea o que
acontecer. Na verdade, o que ocorre
exatamente o contrrio. O plano
deve estimular duas coisas bsicas: o
surgimento constante de inovaes
e mudanas no seio da empresa,
visando obter ou reforar as suas
vantagens competitivas; e o aproveitamento das oportunidades inesperadas que podem surgir a qualquer
momento. Explica-se, assim, o caso
citado durante a entrevista, pelo professor Francisco Gracioso, segundo o
qual os novos clientes conquistados

por uma grande agncia de propaganda quase nunca coincidiam com
os nomes dos prospects que constavam do plano estratgico anual.
Enfim, o plano no pode e no deve
prejudicar o esprito de iniciativa, o
senso de oportunidade e o empreendedorismo dentro da empresa.
tica, cidadania e
sustentabilidade
Ningum ignora que a viso tica,
a participao na comunidade e a
preocupao com a sustentabilidade se transformaram em obrigaes
de todas as empresas, grandes,
mdias ou pequenas. Na verdade,
hoje, as empresas so avaliadas no
seu todo, at mesmo como instrumentos de ao social e no apenas
por meio de suas marcas e produtos.
A explorao do trabalho infantil
na Indonsia, por exemplo, pode
prejudicar a imagem global de uma
grande multinacional. Portanto,
embora no implique investimentos
de grande vulto, a preocupao tica
e social parte fundamental do plano estratgico no longo prazo.
O planejamento
estratgico , e
continuar sendo, uma
questo fundamental
para as empresas. Seu
conceito simples. O que
o faz ser difcil no o
plano estratgico em si,
mas a complexidade
da organizao
e dos mercados
47
Gesto de processos
Entre o mundo
ideal e a vida real
A insegurana gera baixas velocidades e incrementa os custos da empresa.
Um ambiente confivel fundamental para gerar respostas assertivas e
rpidas. Esse mecanismo possibilita a construo de processos decisrios
estruturados, que facilitam a transparncia nas decises estratgicas
ivemos em um ambiente de sobrecarga de

informaes. Assim, para otimizar o tempo
e a efetividade das aes, no vou me aprofundar na j conhecida histria da evoluo
das escolas da estratgia.
Sabemos que elas se consolidam em meados do sculo passado e passam por marcos como: a orientao
econmica de Michael Porter e seu famoso artigo What is
strategy (O que estratgia), publicado na revista Harvard
Business Review, em 1996; a orientao sociolgica de
Henry Mintzberg presente no livro The strategy process (O
processo da estratgia, Editora Pearson Education), que escreveu em 1996, junto com James Brian Quinn; ou ainda A
orientao da estratgia como prtica (Strategy as practice),
que Richard Whittington produziu em 2003.
O processo evolutivo no se limita a essas teorias. H
um desenvolvimento contnuo das escolas da estratgia,
com crticas mtuas devido s suas diferentes abordagens.
Assim sendo, na academia, no h uma definio nica e
consolidada do processo de estratgia empresarial.
E nas organizaes? Como essas teorias so aplicadas na
prtica? As teorias definem condies de contorno simpli-
ficadoras demais face das inconsistncias, dos paradoxos,

paradigmas mltiplos e modelos conflitantes, presentes na
realidade dos executivos, conforme afirma Flvio Vasconcelos, no artigo Safri de estratgia, questes bizantinas e a
sndrome do ornitorrinco, que recomendo a leitura.
No artigo, o autor apresenta um estudo que avalia os
pressupostos adotados pelos executivos no processo de
formao da estratgia e a sua aderncia s diferentes
escolas da estratgia.
Para no limitar os possveis resultados de sua pesquisa emprica, ele partiu da tipologia proposta por Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel no best-seller
Safri de estratgia (Editora Bookman, 2000). No livro, um
animal associado a cada uma das dez principais escolas
da estratgia citadas pelos autores. Por exemplo: o bfalo
representa a escola do posicionamento, o esquilo est associado escola do planejamento e o macaco foi escolhido
como smbolo da escola da aprendizagem.
Ao comparar o modelo terico com a prtica, a pesquisa de Vasconcelos sugere que, na gesto da estratgia,
os executivos costumam privilegiar a utilidade prtica
sobre a coerncia terica, combinando partes de diver-
Na gesto da estratgia, os executivos privilegiam a utilidade prtica

sobre a coerncia terica e combinam partes de diversas escolas
48
ilustrao: latinstock
Por Roberto Camanho
49
latinstock
Gesto de processos
Metas incertas levam a um diagnstico

mais longo e com ciclos repetitivos,
o que dificulta a separao da fase
de seleo das alternativas do
processo de anlise do problema
sas escolas. Na obra, os executivos compem seu prprio
animal, como o ornitorrinco, que para o autor seria a
metfora mais adequada para mostrar o pensamento
estratgico presente em sua pesquisa. Segundo ele, para
os executivos, as disputas tericas parecem no passar
de questes bizantinas.
Como vimos, os executivos no tm nenhum compromisso ou vnculo com uma escola especfica da estratgia.
Assim, se voc no se sentia bem por no ser ativista de
50
uma determinada escola da estratgia, deixe disso!

A prtica da execuo do planejamento estratgico
est consolidada nas grandes empresas. Para entender
as dificuldades na gesto da estratgia, costumo fazer
a seguinte pergunta aos executivos: Nestes tempos de
incertezas, quais so as suas principais angstias na
gesto da estratgia? As angstias so tantas, que daria
para escrever um livro sobre elas. Entretanto, vou listar
as mais significativas: inrcia do planejamento estratgico; concluso das decises estratgicas; dificuldade em
estabelecer prioridades operacionais alinhadas com a
estratgia; manter um objetivo estratgico que no d resultado; e dificuldade em alinhar as vises dos diretores.
Apesar da maturidade da prtica formal do planejamento estratgico, os erros fundamentais se repetem.
No toa que as revistas especializadas nessa temtica
apresentam artigos que tratam diretamente das falhas na
gesto da estratgia. Um deles Hidden flaws in strategy
(Falhas ocultas na estratgia), escrito por Charles Roxburgh
e publicado na McKinsey Quarterly, em 2003. Outro artigo
Four fatal flaws of strategic planning (Quatro falhas fatais
de planejamento estratgico), que Ed Barrows escreveu em
2009 para o blog da Harvard Business Review.
Com base nas angstias apresentadas e na literatura
especializada, surge a questo: at que ponto possvel
mudar um plano estratgico sem comprometer o que ele
tem de melhor?
A resposta parece bvia. Em tempos incertos, deve-se
praticar o monitoramento da execuo da estratgia em
ciclos mais curtos. Mas importante observar que esse
monitoramento dever ser realizado de forma integrada e
cooperada, mantendo um dilogo estratgico regular com
todo o board, o que ajudar as empresas a se adaptarem ao
inesperado, conforme recomenda Kathleen M. Eisenhardt, no artigo Strategy as strategic decision making (A estratgia como tomada de deciso estratgica), publicado na Sloan
Management Review, em 1999. Renomada pesquisadora
especializada em estratgia para mercados dinmicos,
Kathleen destaca que Less succesfull top-management
teams rarely meet with their colleagues in a group (Lderes
malsucedidos raramente se renem com suas equipes).
A mesma recomendao para as reunies peridicas do
board est no artigo Managing the strategy journey (Gerenciando a jornada estratgica), produzido para a McKinsey
Quarterly, em julho deste ano. O texto de Chris Bradley,
Lowell Bryan e Sven Smit sugere a criao da jornada da
Em tempos incertos, deve-se praticar

o monitoramento da execuo da
estratgia em ciclos mais curtos
estratgia, que consiste em realizar o planejamento e
monitor-lo semanalmente ou quinzenalmente, com o
objetivo de adequ-lo s estratgias exigidas por mudanas nas foras globais.
A proposta na jornada da estratgia que, ao passar
mais tempo reunido, o board poder revisitar, periodicamente, as aspiraes corporativas e fazer mudanas nas
estratgias; criar um processo rigoroso de gesto contnua
para a formulao das iniciativas estratgicas fechar
as lacunas entre a trajetria atual da empresa e as suas
aspiraes; converter essas iniciativas em uma realidade
operacional, integrando-as formalmente ao processo de
gesto estratgica. Aplicadas essas recomendaes, as
angstias listadas podem ser reduzidas ou eliminadas.
Para que a proposta da adoo de uma jornada da estratgia seja mais efetiva, bom citar as quatro abordagens
recomendadas por Kathleen: desenvolva uma intuio
coletiva que aumente a capacidade dos executivos para
enxergar ameaas e oportunidades com antecedncia e
mais preciso; estimule conflitos rpidos para melhorar a
qualidade do pensamento estratgico, sem sacrificar um
tempo significativo; mantenha um ritmo disciplinado que
conduza o processo decisrio a uma concluso oportuna;
e desarme o comportamento poltico que cria conflitos
improdutivos e perda de tempo.
Ainda assim, o plano estratgico, por mais bem feito

que parea, no garantia de sucesso. Grandes corporaes que nunca deixaram de ter planos estratgicos
quase perfeitos enfrentaram dificuldades, como o caso
do maior banco dos Estados Unidos, o J.P. Morgan Chase.
Recentemente, a instituio financeira anunciou um
prejuzo-surpresa de US$ 2 bilhes, mesmo sendo o seu
presidente (James Dimon), considerado o mais prudente
lder de Wall Street. Outro exemplo a BP Beyond Petroleum (antiga British Petroleum), que foi pioneira em
construir a imagem de empresa petrolfera preocupada
com sustentabilidade ao investir US$ 200 milhes em
relaes pblicas, a partir de julho de 2000. Mas, em 2010,
a companhia gerou um vazamento de petrleo de grande
impacto ambiental. Afinal, o que est em xeque nesse
caso a prpria filosofia do planejamento estratgico?
O que est mais em xeque parece ser a qualidade das
decises estratgicas, j que os resultados das organizaes dependem delas. A prtica do planejamento
estratgico est mais madura nas organizaes do que o
exerccio da melhoria das decises estratgicas. Vale destacar que, apesar dos erros e das perdas significativas, os
executivos no buscam a melhoria da qualidade das suas
decises estratgicas.
E no por falta de uma base terica sobre o tema. H
cientistas renomados nas teorias das decises que, devido a sua relevncia, at foram agraciados com o prmio
Nobel de Economia, como Herbert Simon, pela Teoria da
Racionalidade Limitada (em 1978), e Daniel Kahneman,
autor da Teoria da Perspectiva (em 2002).
Os pesquisadores sugerem que os processos decisrios
As principais angstias dos executivos na gesto estratgica

causa
Inrcia do planejamento estratgico

Concluir as decises estratgicas
Dificuldade em estabelecer prioridades
operacionais alinhadas com a estratgia
Manter um objetivo estratgico que no d resultado
Dificuldade em alinhar as vises dos diretores
Pensamento
Queremos sair da caixa!

Elas sempre aparecem, novamente, no fim do ano
Temos dificuldade no desdobramento
das metas estratgias at a operao
Posicionamento sem viso no que quer ser...
Nem todos os lderes entendem as estratgias
51
latinstock
Gesto de processos
influenciam no sucesso das decises e, consequentemente, nos resultados das organizaes. Para quem quiser
se aprofundar no tema, recomendo a leitura dos artigos
Investigating the success of decision making (Investigando o
sucesso da tomada de deciso), de Paul Nutt (2008), e Does
decision process matter? A study of strategic decision-making
effectiveness (Ser que o processo de deciso importante?
Um estudo sobre a efetividade da tomada de deciso estratgica), de James W. Dean Junior e Mark P. Sharfman (1996).
Habitualmente, no se adota um processo estruturado
para decises estratgicas. Quem nunca se sentiu perdido
em uma reunio de comit? Com certeza, ao longo das
reunies voc j se questionou: Estamos discutindo o
problema ou as alternativas?. E, no final da reunio, a
nica deciso tomada a data da prxima reunio.
Para entender o que deve ser melhorado, preciso
avaliar a realidade de algumas organizaes. Nelas, os
52
As metodologias de apoio deciso

levam conversao estruturada,
transparncia nas argumentaes e
busca dos questionamentos corretos
problemas no so bem definidos e os processos decisrios so fluidos, desestruturados e com metas ambguas.
complicado definir metas consensuais quando elas e
seus significados no esto claramente definidos. Metas
incertas levam a um diagnstico mais longo e com ciclos
repetitivos, o que dificulta a separao da fase de seleo
das alternativas do processo de diagnstico do problema.
Alm disso, por vezes, adotam-se solues prontas baseadas em conhecimentos e habilidades disponveis que
atendem aos interesses de um grupo. Por isso, podem ser
criadas situaes para justificar essas decises.

Dessa forma, nas organizaes coexistem as solues
prontas com novos problemas e as solues de todos os
tipos que surgem ao longo do tempo. Uma das caractersticas dessa dinmica o fato de os problemas e as solues estarem parcialmente conectados. Essa conexo
s acontece por meio de coalizes, que ocorrem de forma
aleatria ou acidental, o que transforma as organizaes
em anarquias organizadas.
Voc deve estar pensando: Conheo uma empresa assim!. Mas essa dinmica funcional foi descrita em 1972,
no artigo A garbage can model of organizational choice (O
modelo lata de lixo da escolha organizacional), por Michael
D. Cohen, James G. March e Johan P. Olsen. Com certeza,
isso no seria novidade se houvesse a busca pela melhoria da qualidade das decises. Considero pesado o termo
garbage can, mas a anlise por ele apresentada espelha
o que tenho vivenciado em empresas brasileiras ou multinacionais de vrios setores econmicos.
Para definir um rumo na melhoria da qualidade dos
processos decisrios para as escolhas estratgicas mais
racionais, importante observar que eles podem ser
estruturados com metodologias robustas de apoio deciso. A prtica oferece resultados rpidos tanto para os
gestores quanto para os seus colaboradores.
De acordo com os estudiosos Dean e Sharfman, o
procedimento racional influencia positivamente a deciso estratgica eficaz: Os executivos que aplicaram
tcnicas analticas tomaram melhores decises frente
queles que no utilizaram o mtodo. O procedimento
racional tambm recomendado pela pesquisadora
Kathleen em ambientes onde novas tecnologias so
introduzidas com rapidez.
J o comportamento poltico influencia negativamente
a deciso estratgica eficaz, sendo que os atores atrelados
ao poder e agendas ocultas foram menos eficazes do que
os no atrelados. Na abordagem de Paul Nutt autor de
Why decisions fail (Por que as decises fracassam, Editora
Berrett-Koehler Publishers, 2002), o comportamento poltico reconhecido como um aspecto a ser observado no
processo decisrio das organizaes, pois os executivos
tm interesses pessoais, profissionais, hierrquicos e
funcionais e, como consequncia, procuram influenciar
os resultados das decises pela prtica de polticas.
As metodologias de apoio deciso levam conversao estruturada, transparncia nas argumentaes e
Resolver errado o problema

certo bem melhor que resolver
certo o problema errado
busca dos questionamentos corretos.
Diante de decises estratgicas, saudvel definir
quais so as questes que precisam de respostas. Fazer
as perguntas certas j um bom comeo para estruturar
uma deciso estratgica. Resolver errado o problema
certo bem melhor que resolver certo o problema errado.
A complexidade no est na deciso em si, mas nas consequncias das possveis decises.
Para que as metodologias de apoio deciso tenham sucesso, necessrio definir o fluxo do processo funcional
que ir suport-la, alm de manter a disciplina. Embora
essas metodologias tragam bons resultados, importante
destacar que um ambiente de confiana permite maior
velocidade nas decises.
A desconfiana gera insegurana, que gera a queda da
velocidade e o aumento dos custos. Esse o conceito do
dividendo da confiana, apresentado por Stephen R. Covey, em 2009, no livro The speed of trust: the one thing that
changes everything (A velocidade da confiana: elemento que
faz toda a diferena, Editora Campus, 2009). Um conceito
semelhante apresentado pela antropologista Karen
Stephenson, que criou a Quantum theory of trust (Teoria
quntica da confiana. Site: www.netform.com). Ela prope
tornar visvel em uma organizao a conexo entre o nvel
de confiana das pessoas e a habilidade de conjuntamente
gerarem conhecimento tcito.
A confiana um fator econmico, no apenas uma
virtude intangvel e social. Tem de ser cultivada; ela
competncia-chave para os lderes nestes tempos de incertezas. As inovaes requeridas na implementao das
novas escolhas estratgicas fluem em ambientes onde h
confiana. As escolhas estratgicas corretas, no tempo
certo, dependem de respostas assertivas e geis, que
acontecem, facilmente, em um ambiente de confiana.
Roberto Camanho
Professor da ESPM/SP nos cursos de ps-graduao
em Jornalismo e Administrao de Empresas.
Atua na estruturao e conduo de decises estratgicas
para governos e empresas no Brasil e no exterior
53
gesto empresarial
A matemtica
das decises
Saiba como o plano estratgico, a inovao,
a cultura empresarial e os profissionais so
tratados nas melhores e maiores empresas do Brasil
Por Anna Gabriela Araujo
54
A melhor
maneira de
predizer o
futuro
cri-lo.
shutterstock
m dos mais respeitados pensadores da gesto, na atualidade, Jim Collins costuma afirmar em suas palestras que a
queda de grandes empresas, muitas vezes, est relacionada
continuidade de um nico modelo de gesto. Isso ocorre
porque muitas companhias, quando atingem o sucesso, costumam
manter o mesmo formato que trouxe bons resultados no passado. Com
isso, acabam se acomodando e deixam de inovar. preciso manter a
empolgao, a autoestima, a criatividade e a intensidade, mesmo quando tiver sucesso. Se as pessoas perdem isso, existe a possibilidade de
declnio, afirma o autor dos livros Empresas feitas para vencer (Editora
Campus, 2001) e Como as gigantes caem e por que algumas empresas
jamais desistem (Editora Campus, 2010).
Considerado por muitos como o sucessor de Peter Drucker, Collins
afirma que o sucesso de uma organizao nada mais do que sua
capacidade de fracassar e se levantar mais uma vez, infinitamente.
Em um mundo cada vez mais competitivo e repleto de oportunidades
reais e armadilhas virtuais, que transformam a realidade do mercado
do dia para a noite, como assumir riscos e manter um posicionamento
inovador constante no mercado?
Para Peter Drucker, o caminho est no planejamento estratgico e no
gerenciamento dos processos, que permitem substituir msculos por pensamentos, folclore e superstio por conhecimento e fora por cooperao.
No livro Como as gigantes caem, o discpulo de Drucker detalha esse
caminho, que tem como base o fato de o declnio das organizaes
ser gerado pelas prprias empresas. Algumas companhias caem ou
sobem e isso no questo das circunstncias; questo de escolha
consciente e disciplina, afirma o autor, citando os cinco estgios do
declnio de um negcio. O primeiro estgio tem origem no excesso
de confiana proveniente do sucesso, que leva ao segundo degrau
Peter Drucker
55
gesto empresarial
busca indisciplinada por mais (escala, crescimento,

aplausos...). No terceiro estgio ocorre a negao dos
riscos e perigos, que leva luta desesperada pela salvao e, no quinto e ltimo estgio, ocorre a entrega do
negcio irrelevncia ou morte.
Na tentativa de evitar que as empresas desam ladeira
abaixo rumo ao quinto estgio de Collins, a Revista da
ESPM entrevistou executivos e dirigentes de grandes
companhias no pas, para mostrar o que Hering, Petrobras, O Boticrio e tantos outros negcios bem-sucedidos
tm em comum no quesito gesto.
A seguir, voc confere qual a importncia do plano
estratgico e como a inovao, a cultura empresarial e os
profissionais so tratados nas melhores e maiores empresas do Brasil. Esta reportagem contou com a consultoria
do professor Roberto Camanho, especialista em estruturar e conduzir decises estratgicas para governos e
empresas, que selecionou alguns de seus maiores cases
para retratarmos nas pginas a seguir.
Vestida para crescer

Mesmo sendo uma empresa familiar, a Hering chega aos
132 anos como exemplo de gesto bem-sucedida. Por meio
de um planejamento estratgico estruturado, a companhia centenria conseguiu se reinventar, superando a
ameaa da invaso chinesa na rea txtil. A gesto foi
nosso diferencial, pois nos deu uma capacidade grande
de mudana e rpida adaptao ao mercado, comenta
Fabio Hering, presidente da Hering, que em 2010 foi
considerada a Empresa do Ano, no ranking Melhores e
Maiores da revista Exame.
A complexidade do modelo de sua gesto est atrelada
rea de atuao da companhia, que marca presena
nas trs etapas da indstria, desde a produo prpria e
terceirizada da roupa at a comercializao de marcas
prprias no varejo, passando pela segunda etapa que o
investimento em branding. Desenvolvemos um modelo de
gesto em rede que nos permite ter agilidade, flexibilidade
e capacidade de mudana, conceitos que esto impregnados na organizao. Hoje, todos os nossos profissionais
esto comprometidos com esse lema. Assim, a marca da
famosa camiseta branca ganhou cor, valor, estilo e design.
De acordo com Fbio, essa reinveno do bsico comeou
em 1998, quando a primeira Hering Store foi inaugurada.
Em 2002, a Hering deixou de apostar em cinco de suas nove
marcas, abandonando etiquetas como Omino e Mafisa.
56
Boa gesto aquela que

enxerga a deciso equivocada e
consegue rapidamente gerar uma
mudana no posicionamento
Fabio Hering, presidente da Hering
Quatro anos depois, a companhia comeou a investir
em uma campanha publicitria para associar a marca
com as celebridades da moda, como a atriz Grazi Massafera, e o slogan Eu uso Hering.
Em 2007 a empresa ingressou no Novo Mercado da
Bovespa e levantou R$ 230 milhes. Plantamos sementes em terra frtil e comeamos a tocar nosso plano de
expanso, com a abertura de lojas e novos negcios, que
nos permitiu crescer na faixa de 33% ao ano at 2011,
assegura o presidente.
A experincia adquirida nesse perodo levou a equipe
de Fabio a concluir que a empresa tinha um grande ativo
nas mos: a presena da marca nos canais de distribuio. Tomamos a deciso de no abandonar a indstria,
nem transformar o negcio em varejo puro. Criamos
um modelo hbrido, baseado em uma grande rede e acabamos encontrando um ponto de equilbrio, comenta o
executivo, ressaltando que quando voc tem velocidade
para fazer mudanas, a deciso errada pode ser revertida,
rapidamente, evitando assim maiores danos.
Em seus estudos, Paul Nutt, autor de Why decisions fail
(Editora Berrett-Koehler, 2002), observou que 63,4% das
decises de executivos so tomadas a partir da fuga do
problema. Logo, metade dessas escolhas empresariais acaba
fracassando. Para evitar esse problema, Fabio sempre revisa
as decises tomadas. Boa gesto aquela que enxerga a deciso equivocada e consegue gerar uma mudana rpida no
posicionamento, ensina o presidente de uma das maiores
indstrias txteis do Brasil, com 9 mil colaboradores diretos
e outros 10 mil profissionais indiretos.
Em uma dessas revises, ele descobriu que estava
seguindo por um caminho errado. Nosso projeto de varejo nasceu completamente focado na abertura de lojas
prprias. Com o tempo ficou claro que seria mais lucrativo
investir em um modelo de franquia, capaz de gerar menos
custo e mais valor para a marca. A deciso inicial foi revista
e a estratgia de implantao foi toda alterada.
Hoje, dos 429 pontos de venda da Hering, apenas
Nova campanha publicitria da Hering traz a atriz Grazi Massafera usando as roupas da marca
10% so prprios. De acordo com Fbio, outras 75 lojas

franqueadas sero abertas ainda este ano. O Brasil
apresenta um potencial para mais de 600 lojas Hering
Store, principalmente nas cidades localizadas no interior dos Estados.
O aroma da inovao
Lanada em maro de 2011, a Eudora nova marca do
grupo O Boticrio nasceu para disputar mercado com
duas consagradas companhias no segmento de venda
direta, a Natura e a Avon. Enquanto uma pesquisa
realizada entre quatro mil mulheres definia o perfil
da marca, o consultor Roberto Camanho apontava
os caminhos que o planejamento estratgico da nova
operao deveria seguir. Esse trabalho selecionou os
projetos estratgicos para a operao da empresa envolvendo a deciso dos principais gestores, detalha o es-
pecialista em gesto, que tambm professor da ESPM.

Ivon Neves, diretor de canais e trade da Eudora conta
que, como em qualquer startup, a nova empresa precisa
constantemente rever suas prioridades e estratgias para
realar os acertos e corrigir os erros. Nosso principal
desafio estabelecer uma frmula rpida e confivel de
direcionar os esforos da empresa de forma coerente
com as estratgias, que esto em constante movimento.
Assim, em 2011, a equipe de Neves sentiu a necessidade
de integrar as novas ideias aos pilares estratgicos definidos no planejamento inicial. Para isso, utilizamos o
AHP (Analytic Hierarchy Process, mtodo que auxilia na
tomada de decises complexas), para priorizar todo o
plano ttico de canais e trade da Eudora. Aps a priorizao do portflio de projetos, no incio de 2012, surgiu
a necessidade de um modelo de governana simples e
eficiente, capaz de gerir e executar a carteira de projetos.
57
gesto empresarial
O fluxo do ouro negro

Na dcada de 1980 a Petrobras criou o Programa de
Inovao Tecnolgica e Desenvolvimento Avanado
em guas Profundas e Ultraprofundas (Procap), rea
na qual a produo de tecnologia algo vital para o
58
Estratgia de
lanamento da Eudora,
marca do grupo
O Boticrio criada para
disputar o mercado
de venda direta com
Natura e Avon
divulgao
A montagem desse processo de arquitetura proporcionou, inicialmente, um alinhamento das estratgias

com todos os nveis de liderana presentes, alm de um
entendimento dos pilares e necessidades da empresa.
Isto foi feito de forma prtica e com a mo na massa,
por meio de reunies que instigam todos a opinar e
confrontar suas ideias. Com o modelo de governana,
conseguimos rapidez e coerncia na execuo dos projetos, a modernizao dos servios e a diferenciao no
mercado pela inovao, revela Neves.
Hoje, uma segunda fase do projeto est em andamento,
com o objetivo de mudar a cultura da empresa. Normalmente, os colaboradores de trade marketing e marketing
so contrrios a metodologias e padres, pois seus projetos so executados de forma rpida e leve, explica o
executivo. Assim, em vez de impor o mtodo, fazemos
com que as pessoas enxerguem o benefcio dessa iniciativa ao incluir seus projetos dentro do processo.
Como resultado, a Eudora conseguiu montar um
time dedicado a atuar no processo de arquitetura, que
responde pela inovao na rea de servios da empresa.
Funciona como um moedor de carne de novas ideias,
sendo que o filtro so os objetivos estratgicos e a priorizao se d pela otimizao do portflio em comparao
com os pilares estratgicos, compara Neves.
Sobre a mudana de comportamento, ele diz que a
estratgia usada foi a de aprender fazendo. Pensamos
na teoria e procuramos coloc-la em prtica e, de acordo
com a adaptao da cultura da empresa, vamos ajustando, cortando e adicionando detalhes, que fazem toda a
diferena, salienta o diretor de canais e trade da nova
empresa do grupo O Boticrio, que administra a maior
rede de franquia de cosmticos do mundo, com trs mil
franqueados. O principal diferencial da Eudora so
os colaboradores que em menos de um ano de projeto,
desenvolveram uma empresa multicanal, com mais de
200 produtos em seu portflio, devido a sua capacidade
de inovao, criatividade e motivao empreendedora.
Tudo isso com o objetivo de ser a terceira maior empresa
de venda direta de cosmticos at 2016.
andamento do negcio. Para organizar o processo

de seleo e priorizao de novos projetos, em 2007,
Marcus Vinicius Schornbaum Coelho, que na poca
trabalhava na coordenao do Procap, implantou uma
nova metodologia para gesto e fluxo de processos
da companhia, em parceria com o consultor Roberto
Camanho. Nove carteiras distintas de projetos de
pesquisas estratgicas da rea do abastecimento da
Petrobras (Pesquisas & Desenvolvimento P&D) foram
analisadas, o que envolveu 600 projetos e mais de 100
avaliadores, afirma o professor da ESPM.
O modelo organizacional criou reas de gesto
tecnolgica nos segmentos de negcios, que atuam
como contato (single-point contact) do setor com a rea
de P&D, em ambos os sentidos da comunicao: apresentao de demandas e disseminao de solues.
Em outra frente, a rea de P&D espelha a estrutura
de gesto tecnolgica qual est ligada. Isso facilita
e agiliza a comunicao e integra clientes e fornece-
dores de tecnologia em torno de objetivos comuns e

alinhados com a estratgia da empresa. Por facilitar
e prover um maior embasamento metodolgico formao das carteiras de P&D, o projeto contribuiu para
o fortalecimento da imagem da Petrobras como uma
empresa de base tecnolgica no Brasil e no exterior.
Alm disso, ficou mais fcil demonstrar os motivos de
uma determinada deciso.
Hoje, Coelho administrador snior da Transpetro e
no trabalha mais no Centro de Pesquisas da Petrobras.
Porm, as lies de planejamento estratgico aprendidas
na poca do Procap ele ainda utiliza no seu dia a dia. Esse
projeto contribuiu consideravelmente para o meu desenvolvimento profissional e pessoal.
Ele ressalta que o processo de tomada de deciso acontece a cada minuto na vida de todos e, muitas vezes, essas
escolhas so feitas de maneira intuitiva. Por isso, Coelho
procura aplicar essa metodologia, que est baseada em um
modelo matemtico simples, em quase tudo o que faz, vi-
Como em qualquer outra startup,

a nova empresa precisa rever suas
prioridades e estratgias para
realar acertos e corrigir os erros
Ivon Neves, diretor da Eudora
sando obter resultados mais efetivos. Recentemente, usou
o conceito que aprendeu com o professor Camanho para
avaliar as opes e escolher o modelo de seu novo carro.
Troquei um Honda Civic por um Elantra, da Hyundai, que
veio com um pacote de eletrnica embarcada muito mais
vantajoso do que o veculo da concorrncia.
Eis a questo...
Que o planejamento essencial, todos concordam. Mas
at que ponto possvel mudar um plano estratgico sem
comprometer o que ele tem de melhor? Para Tarcsio Al-
59
gesto empresarial
Petrobras comemora 59 anos investindo em modelos de gesto inovadores e uma nova campanha publicitria
para divulgar os investimentos da companhia em toda a cadeia de petrleo e gs no Brasil
buquerque Queiroz, superintendente de planejamento

e gesto estratgica da Companhia Energtica de Minas
Gerais (Cemig), independentemente de quo perfeito o
plano, a realidade sempre mais importante. Se o plano
no se enquadra mais ao momento atual da empresa,
muda-se o plano, mesmo que ele seja novo. A gesto da
estratgia, que vai alm do planejamento, um processo
contnuo, retroalimentado e de aprendizado.
Como exemplo, Queiroz cita a mudana regulatria
recente, que afeta todo o setor eltrico do pas. As novas
regras regulatrias trazem, potencialmente, enormes
desafios e riscos, no s para a Cemig, mas para todo
o segmento. Eficincia operacional, disciplina de investimentos e melhoria de atendimento aos clientes
so nossas prioridades, detalha o executivo da Cemig,
companhia que tambm figura na carteira de clientes do
professor da ESPM. O processo implementado por Camanho no final de 2007 promoveu uma grande melhoria
60
na velocidade e na qualidade das decises da Cemig, o

que foi reconhecido por todos os executivos, na poca.
O que antes poderia tomar dias e dias de reunies pouco
produtivas passou a ser decidido com muita qualidade,
discusses profundas e objetivas em poucas horas,
assegura Queiroz.
O papa da administrao moderna costumava dizer
que as nicas coisas que evoluem por vontade prpria
em uma organizao so a desordem, o atrito e o mau
desempenho. Logo, toda empresa precisa planejar para
inovar, visando atingir a liderana, dentro de um determinado ambiente. Caso contrrio, esse tipo de estratgia
empresarial simplesmente ir criar uma oportunidade
para a concorrncia, ensina Drucker. Mas no tente
inovar pensando no futuro. Inove pensando no presente,
por que se no houver aplicao imediata da sua ideia
agora, ela nada mais ser do que os desenhos no caderno
de anotaes de Leonardo da Vinci uma ideia brilhante.
entrevista | roberto lima
62
O lado humano
da estratgia
paixonado por conectar pessoas. De forma geral, um cara

que gosta de gente. Usando menos de 140 caracteres, Roberto Lima encontrou as palavras certas para definir seu
estilo de gesto.
Considerado um dos maiores lderes empresariais dos ltimos tempos,
o executivo chega aos 37 anos de carreira com a sensao de misso cumprida. Depois de passar cinco anos no comando da maior operadora de
telefonia mvel do Brasil, Lima deixou a presidncia da Vivo em 2010 para
investir no seu prprio negcio, a Grau Gesto de Ativos. Sei que tive uma
carreira bem-sucedida porque fui muito feliz e tambm fiz pessoas felizes
por onde passei. Esse o meu maior ativo, avalia o executivo, que atualmente tambm participa de sete conselhos de administrao em grandes
empresas, como Telefnica, Natura, Rodobens e Po de Acar.
Roberto Lima tambm foi presidente da Credicard, entre 1999 e 2005. Antes
disso, o executivo atuou por 17 anos no grupo Accor, no cargo de vice-presidente executivo da organizao.
Nesta entrevista, ele mostra como um planejamento estratgico voltado
para a valorizao das pessoas, inovao e qualidade capaz de reverter
resultados negativos, melhorar a imagem e contribuir para o crescimento
das empresas.
Entrevistado por Francisco Gracioso e Clia Marcondes Ferraz
Fotos Wilian Tadeu Ambrozio
63
Gracioso O tema desta edio da

Revista da ESPM a dicotomia entre
o ideal e o possvel dentro de um plano
estratgico. A ideia abordar a necessidade de formular e implantar este plano
considerando interesses do acionista,
cultura organizacional, anlise do mercado e do momento presente e o prprio
estilo de gesto do principal executivo.
Tudo isso, de certa forma, precisa funcionar em sincronia, no momento em
que esse plano posto em ao. E a
comeam as dificuldades. Uma delas
o fator humano, a necessidade de
lidar com as pessoas. Outro desafio a
economia de um mundo cada vez mais
imprevisvel, com mudanas radicais e
inesperadas. Tudo isso gera alteraes
mensais no plano anual. Esse o primeiro tema a ser abordado.
Roberto A questo do processo de
planejamento estratgico deve sempre comear com duas perguntas:
por que fazer um plano estratgico e
qual a necessidade de termos isso?
Antes de discutir sobre o lado estratgico, a empresa precisa avaliar a
sua prpria existncia para saber o
que ela quer ser e fazer. Analisando a
origem das empresas, muitas vezes
conclumos que elas so resultado da
deciso de um empreendedor, que,
com conhecimento, predileo e vontade resolve estabelecer um negcio.
Ele contrata um advogado, faz um
contrato social e procura definir os
motivos pelos quais a empresa existe.
Com isso, ele escreve o objeto social
da organizao, o seu DNA. Esse o
momento mgico em que a empresa
diz: Eu vou existir para fazer isso.
Esse posicionamento claro para o
empreendedor e para as pessoas que
o acompanham na organizao. Mas
se perde com o passar do tempo. Por
64
isso difcil fazer uma empresa passar da segunda ou terceira gerao.

Todo plano feito para que a empresa
se perenize fazendo aquilo que foi
proposto. Mas para continuar atendendo s necessidades da sociedade,
as empresas evoluem e at se transformam, como a Nokia, que comeou
fabricando botas de borracha e hoje
fabrica celular. Nos vrios momentos
da sua trajetria, ela foi ajustando
sua vontade de continuar prestando
servios naquilo que era necessrio.
Esse posicionamento definido no
planejamento estratgico, que deve
resgatar o que a empresa se prope
na sua essncia. Muitas empresas
chegam a uma poca da vida na qual
chamam um consultor para definir
viso, misso e valores, numa tentativa de reconquistar o que foi definido
pelo empreendedor, l atrs.
Gracioso O que preciso ser feito
para o plano estratgico dar certo?
Roberto Esse posicionamento precisa estar claro para todos os stakeholders. Se isso est claro e a empresa
capaz de ter ao seu lado todos os
seus stakeholders, fica mais fcil realizar o que proposto. As pessoas
clientes, colaboradores, acionistas,
investidores institucionais ou no,
fornecedores, governo, imprensa, comunidade e competidores so muito
importantes nesse processo. Mas
resultados no devem ser medidos
somente do ponto de vista financeiro.

O planejamento estratgico muitas
vezes confundido com o oramento
de trs ou cinco anos. No vivel
ficar projetando resultado para os
prximos cinco anos. O plano estratgico deve ser feito para dizer o que
vou fazer nos prximos cinco anos
levando em considerao a expectativa dos acionistas e da comunidade,
mas no quanto vou faturar no futuro.
A primeira reflexo a ser feita como
vai ser minha relao com a comunidade. A, a comunidade se materializa
na forma de cliente. A partir dessa
relao com os clientes que voc
dever escolher que tipo de colaborador ter. Se a ideia criar um produto
industrial que comprado por outra
empresa, na qual a qualidade do produto muito relevante, voc precisar
de um certo tipo de profissional. Se
a qualidade dos servios prestados
for mais importante, vai precisar de
pessoas que tenham o DNA de servir.
A questo da nobreza do objetivo
da empresa muitas vezes a grande
fonte de motivao para os colaboradores, que acabam se dedicando mais
e aderindo ao plano, j que sabem por
qu esto fazendo aquilo.
Clia Mas existem a interesses conflitantes. Voc tem, por exemplo, o cliente
que pede um servio excepcional, mas
quer pagar pouco, o colaborador que
est disposto a fazer um servio benfeito, mas no aceita eventualmente sua
A questo da nobreza do objetivo da empresa

muitas vezes a grande fonte de motivao
para os colaboradores, que acabam se
dedicando mais e aderindo ao plano,
j que sabem por qu esto fazendo aquilo
Voc pode estabelecer

a estratgia que
quiser, desde que
consiga a adeso dos
seus colaboradores,
principalmente o pessoal
do backstage, como
a rea de call center
Campanha Brasil conectado, lanada pela Vivo em maio de 2010 com o objetivo
de conectar os brasileiros por meio dos servios da companhia
resolve isso? Voc precisa criar uma

causa e entregar aos clientes aquilo
que nos comprometemos a fazer. No
caso da operadora de telefonia mvel,
a qualidade na prestao de servios
passou a ser a causa principal do nosso trabalho. Para isso, tnhamos que
ser os melhores em cobertura de rede,
faturamento e recarga e call center,
que so os trs principais pontos de
contato do cliente com a prestao de
servios. Internamente, todos os gerentes e colaboradores gostariam de
trabalhar numa empresa que entrega
aquilo que promete, uma empresa
que no a campe de reclamaes
no Procon. Pode parecer terico, mas,
ao focar nossa atuao em trs pilares-rede, faturamento e recarga e call
center , conseguimos dar orientao
a 40 mil colaboradores para aumentar
a qualidade dos servios prestados.
Clia Voc definiu trs prioridades.
chefia imediata. Com base na sua experincia de CEO de grandes empresas,

como conciliar todos esses pontos?
Roberto Tudo que relatei aqui resulta dos meus 37 anos de carreira
como executivo. Sempre fui muito
feliz, principalmente nos ltimos
seis anos, quando consegui fazer as
coisas acontecerem. Isso parece algo

terico, mas responde sua pergunta.
Tanto na Vivo quanto na Credicard,
contei com as pessoas para transformar a realidade desses dois grandes
grupos empresarias. Quando cheguei
a essas empresas, encontrei pessoas
angustiadas e foradas a melhorar
os resultados financeiros. Como se
Roberto Sim. Mas voc pode estabelecer a estratgia que quiser, desde que
consiga a adeso dos seus colaboradores, principalmente o pessoal do backstage, como a rea de call center. Com
uma comunicao clara, possvel
fazer com que todos se comprometam
com a causa e ainda eliminar discusses e disputas internas, porque as
65
pessoas trabalham na organizao

para atingir um objetivo maior: fazer
a empresa crescer, para que todos
cresam com ela. A frmula manter a satisfao dos colaboradores e
clientes para cima e as despesas para
baixo. Quando voc faz as coisas com
qualidade, os custos comeam a cair.
A frmula manter a satisfao dos

colaboradores e clientes para cima e as despesas
para baixo. Quando voc faz as coisas
com qualidade, os custos comeam a cair
Gracioso As empresas que voc j

dirigiu eram abertas inovao? Era
possvel estimular novas ideias entre as
equipes?
Roberto No caso da Credicard, o
primeiro grupo que presidi, tnhamos um bom nvel de inovao de
produtos e servios, mas uma limitao na capacidade de inovar em funo da regulamentao do setor financeiro, que grande. Tambm era
preciso trabalhar dentro das regras
dos prprios acionistas Unibanco,
Ita e Citibank. Ento, no investamos em nada que pudesse ultrapassar a operao de carto de crdito.
Mas, dentro da operao, passamos
a oferecer crdito atravs do carto
para aquelas pessoas que s conseguiam crdito na Casas Bahia.
Passamos a atender ao pblico com
renda mensal de R$ 300 a R$ 500
e nunca tivemos uma carteira com
ndice de inadimplncia to baixa
quanto essa. Chegamos a vender 800
mil cartes para esse segmento. Essa
foi uma inovao trazida pelos funcionrios. Isso porque as portas da
empresa estavam abertas para que
as pessoas pudessem trazer as suas
ideias. Vou contar o fim da histria
sobre o que significa envolver pessoas num processo de inovao, juntar
um pouco as histrias da Credicard
e da Vivo, para mostrar como esse
estilo de gesto tem coerncia. No
66
Em 2003, quando Roberto Lima estava na presidncia da Credicard, a empresa lanou

a campanha O melhor da vida, com o objetivo de rejuvenecer a marca
final de 2008, a crena era de que as

pessoas passariam a ser mais restritivas por conta da crise mundial. Era
preciso levar a questo da qualidade
ao extremo e ser extremamente inovadores para manter os clientes da
Vivo satisfeitos. J tnhamos feito a
cobertura em todo o Brasil, lanado
a operao no Nordeste, comprado a
Telemig e precisvamos de projetos
novos para manter a empresa em
movimento. Tnhamos 340 lojas no
Brasil com 5.300 atendentes terceirizados. Resolvi contratar todos esses
profissionais, que estabelecem o
primeiro contato com o nosso cliente, e acabar com a terceirizao. O
processo comeou em fevereiro de
2009 e se estendeu de So Paulo at
o Rio Grande do Sul. Em setembro
do mesmo ano, comeamos a subir
para o Nordeste. Em oito meses, o
custo de loja caiu 12%, a satisfao
do cliente subiu de 6% para 8,5% e a
satisfao dos colaboradores passou
de 7% para 9%. Tivemos casos como
o de uma funcionria de So Lus,
Maranho, que 15 minutos antes de
a loja fechar atendeu a um senhor
asitico que no falava o portugus.
Para conseguir se comunicar, ela
chamou o cliente para o fundo da
loja, abriu seu laptop e entrou no tradutor do Google. Ele escrevia o que
queria em japons e ela traduzia para
o portugus. Ele saiu da loja com um
modem 3G e no dia seguinte voltou
para comprar um celular para ele e
outro para a esposa. Isso inovao?
Gracioso Isso mais do que inovao. Certa vez, entrevistei o comandante Rolim Amaro. Ele contou que, num
fim de semana em que estava fora do
pas, um cliente paranaense ligou para
a Central de Atendimento da TAM,
em So Paulo, pedindo uma hlice que

deveria ser entregue no Paran ainda
naquela manh de sbado. Era um
cliente importante. A telefonista de
planto no hesitou em contratar um
txi areo para levar a hlice ao cliente.
Quando Rolim soube do caso, chamou
a moa, que estava esperando ser demitida, e perguntou: Por que voc gerou
essa despesa to alta para a empresa,
apenas para atender ao cliente? .
Ela respondeu: Comandante, porque
achei que era isso que o senhor faria.
Algo semelhante aconteceu em So
Lus, Maranho. A moa deve ter pensado no que os seus superiores fariam.
Os profissionais
podem realizar mais
do que se espera
deles se sentirem que
tm a confiana da
organizao para tal
Roberto O importante nessa sua
afirmao que, provavelmente,
os superiores dela no teriam essa
ideia. Ningum num laboratrio de
pesquisa e desenvolvimento de inovao teria essa ideia, porque esto
preocupados com coisas muito mais
elaboradas do que simplesmente
entrar no Google Tradutor para entender o que a pessoa quer. Agora,
quando voc tem 5.300 pessoas em
contato com o cliente, as ideias se
multiplicam numa velocidade brutal e a empresa passa a ser sinnimo de inovao. Temos dezenas de
exemplos assim. Um funcionrio foi
passar frias no Norte e aproveitou
para conhecer o canteiro de obras da
Usina Hidreltrica de Jirau, em Ron-
dnia. L, verificou que seu celular

no pegava porque no tinha sinal.
Quando retornou para a empresa, comunicou que precisava colocar uma
antena no local. Ouviu dos tcnicos
que, enquanto o projeto no estivesse andando, isso no seria possvel
devido falta de fornecimento de
energia eltrica na regio, alm da
necessria autorizao do Ministrio do Meio Ambiente para a instalao da antena. Ele transformou
aquilo num objetivo pessoal, buscou
alternativas para os problemas levantados e conseguiu colocar a antena de transmisso no local. Quando
comearam a contratar os funcionrios para o Projeto Jirau, a primeira pergunta que os trabalhadores
faziam era se havia telefonia na
regio, porque eles iriam ficar trs,
quatro meses longe de casa. Essa
foi uma das antenas mais rentveis
que a Vivo j teve. Quando tivemos
as catstrofes de Terespolis e Nova
Friburgo, no Rio de Janeiro, o que
as pessoas mais queriam usar era o
celular para tentar encontrar os parentes desaparecidos. Acontece que
a usina de Nova Friburgo tinha sido
destruda e nossas antenas estavam
perdendo carga. O gerente da loja da
Vivo comeou uma campanha para
manter essas antenas funcionando.
A populao chegou a fazer mutires
de motocicleta para comprar gasolina no posto e levar para abastecer os
geradores adaptados no local. Como
muita gente ia buscar informaes
sobre a tragdia na loja, o gerente
contratou psiclogas e assistentes
sociais para prestar um servio de
amparo psicolgico s pessoas que
perderam seus parentes. Ele fez o
que a comunidade esperava de ns
naquele momento. Agora, pergunte
67
a ele se alguma vez ligou para o seu

superior, no Rio de Janeiro, para pedir autorizao. No, ele foi fazendo.
Clia Como se contratam pessoas
assim?
Roberto Elas so assim. As empresas que as tolhem.
Gracioso uma cultura que no
escrita, mas de alguma forma chega at
as pessoas...
Roberto a cultura da confiana
das pessoas. Os profissionais podem
realizar mais do que se espera deles
se sentirem que tm a confiana da
organizao para tal. Tem sempre algum que vai exagerar e tirar proveito
da situao. E ns temos de ter um
sistema para evitar que isso acontea
e, se acontecer, aplicar uma punio
exemplar para evitar a repetio da
falta. Caso contrrio, voc comea
a criar controles e inibir que as boas
aes sejam feitas.
Gracioso Henry Mintzberg, um dos
gurus do planejamento estratgico de
hoje, ficou famoso com o livro Ascenso
e queda do planejamento estratgico,
em que deixa claro a sua filosofia de que
o plano importante. Mas voc prefere
trabalhar com a ajuda de um plano no
longo prazo com objetivos estratgicos
definidos de antemo ou aproveitar as
oportunidades que o momento oferece?
Roberto As duas coisas so extremamente importantes. Mas preciso ter cuidado na hora de formular
e expressar esse plano. Se fizermos
um plano para ampliar 10% ou 15%
da receita todo ano e 30% de crescimento na margem, posso fazer
68
todo o possvel para que a empresa

se encaixe nesses parmetros. Isso
ser a minha regra, mas no gosto de
fazer planos numricos codificados.
Prefiro colocar no plano que o objetivo, segundo os critrios de crescimento, rentabilidade e satisfao,
ser transformar a empresa em uma
das trs melhores do mundo. Passei
por quatro mudanas tecnolgicas
na Vivo e todas elas conviveram com
nosso plano estratgico. As coisas
mudam com uma velocidade muito
grande. Veja o tablet, por exemplo.
Era algo que h dois anos no existia.
Nesse ano sero vendidos dois milhes de tablets no Brasil. Quem no
estiver criando aplicativos para esse
equipamento estar fora do mercado
em pouco tempo. Por isso importante definir uma viso de negcios.
Gracioso Os brasileiros so mais propensos a aceitar diretrizes de longo prazo
do que os europeus ou os americanos?
Roberto O brasileiro tem uma caracterstica de adaptabilidade que
muito forte, porque viveu em cenrios
totalmente inseguros no perodo da
hiperinflao, quando ningum sabia
dizer qual o valor real do seu salrio
ou se daria para pagar as contas. O
brasileiro extremamente criativo,
inovador e consegue entender a profundidade das coisas sem precisar que
o plano seja muito detalhado. preciso
Na Vivo, a viso do
ambiente a de que
todos fazem parte de
uma sociedade em rede
e o indivduo pode mais
e vive melhor se estiver
conectado
ter um plano, mas ele no deve ser

uma amarra para a organizao, seja
ela qual for, pode ser uma empresa ou
uma organizao social. Na Vivo, a
viso do ambiente a de que todos fazem parte de uma sociedade em rede e
o indivduo pode mais e vive melhor se
estiver conectado. Nossa misso passou a ser conectar pessoas. Ento, eu
no instalava uma antena para gerar
receita, mas para fazer com que as pessoas pudessem se comunicar de forma
mais segura. Utilizamos o celular para
transformar a vida das pessoas, deixando ela mais divertida, inteligente e
segura. Com a implantao desse conceito, comeamos a vender servios de
maior valor agregado, como cursos de
ingls e espanhol, e nossas receitas de
no voz, que eram de 8% sobre o total
do faturamento, passaram para 27%.
Clia Qual foi a importncia da sua
formao para a sua vida de CEO?
Roberto Foi relevante, principalmente porque fiz duas escolhas na
vida que foram contra a corrente.
Quando estava no terceiro ano do
ensino mdio (antigo colegial), todos os meus amigos foram aprender
ingls. Como eu conhecia um pouco
esse idioma, resolvi estudar francs.
Depois, todos foram estudar nos Estados Unidos e eu fui fazer mestrado na
Frana. Convivi com pessoas do mundo inteiro, o que aumentou minha cultura geral e me abriu possibilidades
enormes. Antes disso, quando entrei
para a Fundao Getulio Vargas, optei
por fazer faculdade de administrao
pblica, por conta de matrias como
sociologia e cincia poltica. Essa
formao me deu uma grande sensibilidade para entender melhor o papel
das organizaes na sociedade. Uma
empresa no existe somente para

fazer parafuso porque esse parafuso
deve servir para alguma coisa.
Gracioso Nesse contexto, voc considera corretas as preocupaes das empresas que pensam em sustentabilidade,
integrao com a comunidade e tica?
Roberto Acredito nisso profundamente. Mas algo que me chama a ateno que, s vezes, os representantes
das empresas colocam isso como algo
parte do seu plano estratgico, quando, na verdade, deveria fazer parte do
prprio negcio. Certa vez, estvamos
pesquisando como promover a educao atravs de celular e conhecemos
o trabalho de um mdico no meio da
Amaznia, na beira do rio Tapajs,
que criou uma ONG, chamada Sade
e Alegria, para ensinar noes de
saneamento bsico por meio de um
circo, o Circo Mocorongo. A informao era passada por meio de folhetos
feitos num mimegrafo. Ele ficou 25
anos trabalhando na divulgao desse
projeto em 30 comunidades da regio,
que reduziu a mortalidade infantil a
zero, na regio. Fomos at l para ver
como esse mdico ensinava as pessoas numa regio onde a comunicao
era muito difcil. Resolvemos colocar
uma antena de celular na cidade de
Belterra para ajud-lo. Um ano depois,
40% dos alunos matriculados na escola da regio faziam suas pesquisas
escolares pela internet; 20% deles
tinham se matriculado em cursos
de universidades; o Instituto Butantan escolheu a cidade para abrir sua
primeira filial fora do Estado de So
Paulo; uma segunda empresa de nibus se estabeleceu no local; a estrada
entre Belterra e Santarm foi asfaltada; e Alter do Cho, que fica perto de
Se voc assume um
compromisso social
e entrega servios
com qualidade, j
est promovendo um
ganho para a regio,
no precisa de uma
fundao ou instituto
para cuidar
das crianas
Belterra, virou ponto turstico, sendo
considerada a praia de rio mais bonita
do mundo pelo jornal londrino The
Guardian. Ali aprendemos que tnhamos de orientar nossos investimentos
no para as regies onde havia mais
potencial econmico, mas para aquelas onde existia maior necessidade de
comunicao. Com isso, passamos
a ter taxas de crescimento de 40% ao
ano. A perenidade da empresa s vai
existir se eu continuar produzindo
servios e produtos que respondam
s expectativas da comunidade. E se
eu fizer com qualidade, de maneira
correta e sustentvel, melhor ainda.
A entra a questo da viso. Se voc
assume um compromisso social e
entrega servios com qualidade, j
est promovendo um ganho para a
regio, no precisa de uma fundao
ou instituto para cuidar das crianas.
Um dia ainda vou escrever um livro
sobre isso.
Clia De que maneira toda essa vivncia ajudou voc a investir na carreira de
consultor no mercado financeiro?
Roberto Na verdade, no sou consultor. Participo de sete conselhos
de administrao cinco no Brasil
e dois no exterior , o que me cria
uma carga de trabalho relativamente

grande. No Brasil, estou na Telefnica, na Natura, na Rodobens Imobiliria e Servios, e no grupo Po de
Acar. No exterior, estou na Indian
Red e na Naspers, empresa sul-africana que detm 30% da Editora Abril.
Tambm tenho dois scios no escritrio Grau Gesto de Ativos e uma
equipe de 15 pessoas. Depois de viver
37 anos como executivo, sei que tive
uma carreira bem-sucedida porque
fui muito feliz e tambm fiz pessoas
felizes por onde passei. Esse o meu
maior ativo. No esperava terminar
como presidente da maior empresa
em vendas do Brasil. No planejei
isso, as coisas foram acontecendo.
Gracioso O planejamento estratgico
no funcionou no seu caso.
Roberto O planejamento era um s.
Meu pai sempre foi pesquisador e passou a vida fazendo pesquisas sobre a
aplicao da qumica nuclear na rea
da medicina. Ele tinha uma vontade
de servir comunidade por meio
daquilo que fazia. Eu, como administrador, tambm sempre tive essa vontade de servir. Esse era o meu plano e
ele foi executado. Comecei como analista de sistemas, passei pela rea de
finanas at chegar administrao
geral. Eu no sabia que seria assim,
mas estava pronto para as oportunidades que surgiram. O plano tem de
ser adaptado a cada momento, s no
devemos perder o fio da meada. Todos
ns temos de ter um propsito. Se o
plano seguir esse propsito, ele no
se perde e faz com que uma empresa
se torne perene e ultrapasse geraes.
Gracioso Roberto, obrigado, foi uma
belssima entrevista.
69
Indstria automobilstica
No ltimo dia 22 de outubro, o 27

Salo Internacional do Automvel
de So Paulo abriu suas portas ao
pblico. Este ano, o maior evento
do setor automotivo na Amrica
Latina apresenta500 veculos,
Revistaem
da ESPM
| setembro/outubro de 2012
de 70
49 marcas
exposio
Estratgia global,
inovao local
Aprendendo estratgia global com as montadoras: introduzindo
a descentralizao parcial do desenvolvimento de produtos
Por Marcos Amatucci
um projeto de sustentao e comunalidade de peas entre
os diferentes modelos.
A estratgia de volume e diversidade logrou fornecer
aos consumidores maior variedade com melhores preos.
E hoje seguida em sua forma pura pela General Motors,
Ford, Volkswagen, Fiat, PSA (Peugeot e Citron) e, no Japo, pela Nissan. Outras montadoras, como a Toyota que
segue a estratgia de reduo permanente de custo , ou
a Honda e a Renault, que adotam o conceito de inovao
de modelos, utilizam a ideia de maneira mais comedida,
em seus cross-overs, que so utilitrios esportivos baratos
sobre plataformas de carros mdios.
Equilbrio das polticas empresariais

Mais do que uma matriz de produtos e mercados, a estratgia na indstria automobilstica deve relacionar o
tipo de crescimento econmico do mercado e sua forma
de distribuio da renda com um modelo de governana.
Esse modelo de governana est baseado no equilbrio entre a poltica de produtos, um tipo de relacionamento diferenciado com os funcionrios e uma organizao produtiva.
shutterstock
fotos: divulgao / salo do automvel
estratgia tradicional das montadoras de

veculos era resultado de um equilbrio
sociotcnico criado dentro das fronteiras
nacionais, com a exportao. A globalizao
colocou abaixo os pilares desse equilbrio, forando a
busca de uma nova estratgia global.
Foi o presidente da General Motors, Alfred Sloan, que
enfrentou o trade-off fundamental da produo em massa,
variedade ou escala, com a estratgia hoje conhecida como
volume e diversidade. Para atingir diferentes segmentos
de clientes, necessrio oferecer variedade de produtos.
Mas a indstria automobilstica, a exemplo de tantas outras, passvel de ganhos de escala. Isso significa que no
apenas a lucratividade da empresa, mas tambm a competitividade de seus preos perante a concorrncia, depende
de volume de produo para sua viabilidade.
Na dcada de 1960, o principal executivo da GM na
poca teve a ideia de produzir diversos modelos em cima
do mesmo chassi ou da mesma plataforma. Hoje a indstria praticamente varreu o chassi dos projetos de carros
de passeio, que utilizam uma carroaria monobloco. No
obstante, o conceito de plataforma continua na forma de
71
A poltica de produtos deve adequar-se estrutura

do mercado onde os veculos sero comercializados.
Em particular, a distribuio de renda da populao
da regio. Se a distribuio de renda for suave, ento
a estratgia de plataformas bastante adequada, pois
os modelos mantm entre si relativamente poucas diferenas. Logo, executivos e tcnicos podem ter carros
parecidos, por exemplo.
Se a distribuio de renda de um mercado for mais recortada, sendo muito grande a diferena entre o salrio
do chefe e do subordinado, ento os carros tero de ser
muito diferentes e a mesma plataforma no vai atender
s diferentes demandas.
A estratgia de uma indstria to complexa quanto
a automotiva no deve, contudo, resumir-se poltica
de produtos. Alm da adequao com o mercado, esse
posicionamento deve tambm alinhar-se com a poltica
de relacionamento com os funcionrios e com a organizao produtiva.
Para garantir sua estratgia de reduo permanente
de custo, a Toyota do Japo teve de desenvolver um relacionamento com os funcionrios baseado em confiana,
emprego vitalcio para compensar salrios no to atraentes, e recompensas proporcionais ao tempo de casa.
No cabem nesse sistema recompensas ao brilhantismo,
independentemente da idade. J no modelo de inovao
constante da Honda, o que conta so as ideias inovadoras,
sendo que os salrios so mais atraentes e no h compromisso de manter o emprego do funcionrio.
Durante dcadas, essas estratgias garantiram a sobrevivncia das empresas e o delicado equilbrio entre
trabalho, distribuio de renda e modelo produtivo foi
mantido. At a globalizao dos mercados.
Automveis globalizados?
Quando as exportaes das montadoras demonstram
uma competitividade tal que ameaam os fabricantes
locais, o governo pode reagir levantando barreiras para
defender a indstria nacional ou adotar uma posio mais
liberal e deixar para a indstria local a tarefa de retaliao.
No primeiro caso, resta indstria estrangeira aproveitar-se das medidas defensivas e estabelecer instalaes
fabris no pas hospedeiro. Alm de agradar ao governo
local, esse movimento deixa a empresa com vantagens
sobre as outras exportadoras naquele mercado e poss-
72
latinstock
A poltica de produtos deve adequarse estrutura do mercado onde

os veculos sero comercializados.
Em particular, a distribuio de
renda da populao da regio
vel que se siga um movimento de crowd-in, uma verdadeira

invaso de fabricantes estrangeiros no pas hospedeiro.
Em 1959, a Honda e a Toyota comearam a exportar
veculos para os Estados Unidos. Na dcada de 1970, a
Honda saiu na frente e foi a primeira empresa japonesa
a fabricar automveis no mercado americano, o que a
colocou em vantagem em relao s vendas da Toyota.
Em consonncia com as estratgias e culturas das duas
companhias do Japo (a primeira inovadora e a segunda
conservadora), a Toyota esperou a experincia se consolidar para, somente mais tarde, em 1988, passar a fabricar seus veculos nos Estados Unidos. Os dois modelos
so retratados por Robert Boyer e Michel Freyssenet,
no livro The productive models (Os modelos produtivos,
Editora Palgrave-MacMillan, 2002).
Quando as exportaes das montadoras

demonstram uma competitividade tal
que ameaam os fabricantes locais, o
governo pode reagir levantando barreiras
para defender a indstria nacional ou
adotar uma posio mais liberal
No segundo caso, a empresa local deve enfrentar a

concorrncia dos importados com aumento de produtividade, ou, se isto no for possvel, devido ao custo local
dos fatores de produo, que no controla, pode decidir
contra-atacar e abrir instalaes produtivas no pas que a
ameaa. A incurso das montadoras europeias, americanas e japonesas China nas dcadas de 1980 e 1990 pode
ser explicada por essa teoria. (Ver quadro ao lado)
claro que a retaliao, como na fico Minority Report,
pode antecipar-se ao ataque. Isso estratgia. Mas o fato
que ambos os movimentos aumentam o grau de internacionalizao da indstria, e os problemas da estratgia.
A posio de internacionalizao das montadoras
mais tradicionais no final da dcada de 1990 est retratada no quadro Faturamento comercial de montadoras
por regio. Essa internacionalizao pe em xeque as
bases da estratgia tradicional das montadoras.
Em primeiro lugar, o crowd-in, movimento provocado
pela vantagem competitiva do fabricante investidor sobre
o exportador, ameaa a escala. comum fabricantes instalarem em um determinado pas uma capacidade total
maior do que a necessria para atender ao mercado local.
Logo, so forados a transformar a unidade em plataforma
de exportao e a situao se alastra para outros pases.
O segundo ponto a adequao do modelo produtivo
curva de distribuio de renda, que fica arruinada. Se
a empresa encontra uma oportunidade de exportao
para um modelo de determinada plataforma mas no
necessariamente para a linha toda , aumenta sua escala
nesta plataforma. Porm, para fabricar no pas estrangeiro, ela no pode se basear apenas em um modelo. Com
isso, sua planta no estrangeiro ter problemas na relao
custo-fixo e amortizao da plataforma.
A terceira lio que as empresas cedo descobrem o
fato de ser difcil, seno impossvel, reproduzir no es-
Entrada de montadoras
estrangeiras na China (1980-1999)
Ano de entrada
Pas de origem
Montadoras
1985
EUA
Beijing Jeep
1985
Alemanha
Shangai VW
1987-98
Frana
Guangzhou Peugeot
1988
Japo
Tianjin Daihatsu
1991
Japo
Cangan Suzuki
1991
Japo
Guishou Subaru
1992
Frana
Dongfeng Citron
1999
EUA
Shanghai GM
1999
Japo
Guangzhou Honda
Fonte: adaptado de Global Strategic Management. Teaching

support materials, de Philippe Lasserre (Palgrave Macmillan,
2003)
trangeiro o acordo de governana com os trabalhadores

de seus pases de origem. Em vez disso, principalmente
no Ocidente, encontram acordos sindicais padronizados
que nivelam o relacionamento trabalho-capital em empresas com polticas bastante diferentes.
Ademais, os nmeros mostram que as vendas de
automveis so sensveis s preferncias locais. Carros
adaptados ou desenvolvidos para mercados especficos
vendem mais do que veculos globais. Isto ainda mais
verdade para mercados emergentes, que so os que hoje
se encontram em expanso. Esse fato afasta ainda mais
o j longnquo ganho de escala.
Como sair dessa sinuca?
Rumo descentralizao
Na nova organizao da indstria automobilstica mundial, General Motors, Volkswagen, Ford e Fiat, herdeiras
da estratgia volume e diversidade, encontraram solues
similares para readequar sua estratgia no mundo atual.
Todas investiram em um modelo que consiste na descentralizao parcial das responsabilidades de engenharia.
73
Descentralizao parcial na teoria das organizaes refere-se descentralizao com diviso de responsabilidades.
O termo originou-se na organizao do departamento
de compras para rede de lojas e contrape-se centralizao de uma atividade na qual todos os aspectos so
realizados uma nica vez, em um s local e descentralizao total, onde todos os pontos de uma atividade so
desenvolvidos mltiplas vezes, em mltiplos locais. Na
descentralizao parcial h uma inteligente diviso das
diversas atividades que compem uma tarefa, o que otimiza a relao entre customizao e custo da operao.
Os custos de desenvolvimento de um novo modelo sobre
uma plataforma j existente giram em torno de US$ 400 milhes a US$ 500 milhes. J o desenvolvimento de uma nova
plataforma pode chegar a US$ 1 bilho. Os ganhos de escala
da indstria, alm de enfrentar a concorrncia, devem pagar esse desenvolvimento. A conta de padeiro da indstria
de que so necessrios quatro milhes de veculos vendidos
para pagar o desenvolvimento de uma plataforma. Isso equivale a toda venda de veculos de passeio de todas as marcas
juntas previstas para o Brasil em 2012. Logo, a indstria
hoje tem de ser global. Esse requisito no mais uma opo.
Para coadunar as necessidades locais com a necessidade de escala, as montadoras estabeleceram centros
de engenharia em pases-chave, com mercados locais
robustos o suficiente para sustentar subsidirias com
departamentos de engenharia e design cujo head count
pode variar de 300 a 1.500 engenheiros e tcnicos, mais
instalaes de desenho e laboratrios de testes.
Cada centro de engenharia (os nomes variam de montadora para montadora) tem uma dupla funo, sendo responsvel pelo desenvolvimento de produtos para um conjunto
de mercados de caractersticas similares, e sendo o centro
mundial para a pesquisa e o desenvolvimento de determinadas especialidades de utilidade global.
A indstria automobilstica passvel

de ganhos de escala. Isso significa
que no apenas a lucratividade
da empresa, mas tambm a
competitividade de seus preos perante
a concorrncia, depende de volume
de produo para sua viabilidade
74
Os custos de desenvolvimento de um
novo modelo sobre uma plataforma
j existente giram em torno de
US$ 400 milhes a US$ 500 milhes.
J o desenvolvimento de uma nova
plataforma pode chegar a US$ 1
bilho. Os ganhos de escala, alm
de enfrentar a concorrncia, devem
pagar esse desenvolvimento
De acordo com o engenheiro brasileiro Pedro Manuchakian, nome conhecido e respeitado na indstria automobilstica mundial, o mapa da engenharia mundial da
General Motors tem, basicamente: o centro da Amrica
do Norte para atender Amrica do Norte; o centro do Brasil criado para prestar servio aos mercados da Amrica
do Sul; o centro da Coreia do Sul, que atende sia, frica,
Oriente Mdio e Austrlia; e o centro da Alemanha, que
trabalha para atender a Europa. Lembrando que a GM
tem subsidirias em cerca de 60 pases. Em termos de
especialidade, o centro brasileiro responsvel pelo
desenvolvimento de utilitrios pequenos e mdios.
J a Ford tem oito centros, segundo Mrcio Alfonso,
que trabalha na rea de engenharia da montadora. Os
Centros de Desenvolvimento podem atuar ora como lderes de projeto ou como grupo de apoio, ou mesmo exercer
os dois papis. A Ford Amrica do Sul (que fica no Brasil)
lidera o projeto do novo EcoSport e tem o suporte das outras engenharias globais. No caso da nova Ranger, a Ford
Austrlia teve a liderana do projeto e a Ford Amrica do
Sul ofereceu o suporte para o desenvolvimento. Alm
de Brasil e Austrlia, a Ford tem hoje centros na China,
na Europa, Mxico, Turquia e ndia (alm do centro da
matriz, em Michigan).
O diretor de planejamento e estratgia de produto da
Fiat-Chrysler, Carlos Eugenio Dutra, afirma que a companhia possui centros na Itlia, Brasil, Estados Unidos
e China. Nos Estados Unidos, o centro de engenharia
referncia em veculos eltricos, enquanto o centro
italiano atua na pesquisa de motopropulsores, novos
materiais, multimdia e telemtica. E o centro brasileiro
responsvel pelo desenvolvimento para a Amrica Latina,
alm de fornecer suporte ao centro italiano e responder
Faturamento comercial de montadoras por regio

Montadora(v)
Nafta
Europa
sia/Pacfico
resto do mundo
Ford (1990-9)
69,8%
23,7%
3,5%
3%
GM (1990-9)
75,4%
19,2%
3%
3%
Fiat Group (1995-9)
6,8%
79,5%(i)
n.a.
11,8%(ii)
Renault (1995-9)
10,0%
85,0%
3,5%
n.a.
VW (1995-9)
10,4%
74,2%
4,1%
9,8%(ii)
Honda (1997-9)
50,1%
12,0%
28,4% (iii)
Toyota (1997-9)
36,6%
9,0%
42,5% (iii)
Mercado mundial (2000) (iv)
28,0%
39,1%
Firmas americanas
Firmas europeias
Firmas japonesas
18,3%
14,6%
(i) 1999. (ii) Amrica do Sul. (iii) sia/Pacfico mais resto do mundo. (iv) Automveis e caminhes leves. (v) Montadoras em ordem
alfabtica dentro das regies.
Fonte: autor, a partir de dados de The internationalization of European automobile firms: a statistical comparison with american and
asian companies, escrito por Bruno Jetin no livro Globalization or Regionalization of the American and Asian Car Industry? (Freyssenet
M., Shimizu K. e Volpato G., Palgrave-Macmillan, 2003) e Global Strategic Management. Teaching support materials, de Philippe Lasserre
(Palgrave Macmillan, 2003). Disponvel em: http://www.philippelasserre.net/slides.htm
pelo desenvolvimento de suspenses, tecnologias para

combustveis alternativos e novos materiais.
Thomas Schmall, presidente da Volkswagen do Brasil,
explica que a montadora responsvel mundial pelo desenvolvimento dos veculos de entrada (veculos de baixo
custo para o primeiro carro da famlia) da marca.
O desenvolvimento com base em um desses centros
parte de um business case elaborado por um diretor (ou
uma diretora, pois j temos excelentes executivas nessa
posio numa indstria tradicionalmente masculina) de
estratgia de produto. Esse business case levado a um comit de produto internacional, e as oportunidades de comercializao nos diversos pases de mercados similares
so avaliadas. O carro, ento, desenhado e engenheirado, com a participao de fornecedores, e as peas j so
projetadas com alguma flexibilidade e preparadas para

receber dispositivos obrigatrios em cada um dos pases.
A estratgia de descentralizao parcial de desenvolvimento de produtos tipicamente global e no foi
desenvolvida atrs de uma escrivaninha, mas fruto
da evoluo de um setor que luta pela sobrevivncia
perante a competio feroz e a alta regulamentao governamental. Diversos outros setores podem tirar lies
importantes dessa experincia.
Marcos Amatucci
Pr-reitor de pesquisa e ps-graduao da ESPM.
Professor do programa de mestrado em
gesto internacional da ESPM
75
empreendedorismo
Empresa familiar:
um dilema entre
a razo e a emoo
Devido falta de planejamento da governana familiar
e corporativa, a maioria das famlias empresrias tende
a fazer da empresa familiar um palco para a resoluo
dos conflitos pessoais dos seus membros
Por Eduardo Najjar
76
latinstock
empresa familiar um importante elo do mercado empresarial em todo o mundo. Sua estrutura organizacional, padro
de operao e atuao no mercado no fogem aos padres
das empresas em geral. Mas um de seus principais desafios
situa-se na necessidade de planejamento, ou, na falta dele, no mbito
da governana do negcio e, principalmente, da governana da famlia.
Especialistas em estratgia empresarial afirmam que as empresas
familiares apresentam melhor performance global, quando comparadas a
negcios no familiares. Por qu?
Uma explicao que, ao se defrontar com os mesmos desafios do mercado, acrescidos aos desafios criados pela famlia controladora do capital
(desafios j bem conhecidos por todos), esse tipo de negcio cria um campo
balanceado que propicia o aumento da disposio para vencer a competio
em todos os seus aspectos: familiar, que se posiciona no campo da emoo;
e de mercado, cujas questes so regidas pela razo.
Outra caracterstica que contribui para esse aspecto que o horizonte
de tempo considerado por elas aferido em dcadas e no em trimestres
(quarters). Uma viso em longo prazo, apoiada pela compreenso das
famlias que controlam seu capital. Isso significa que empresas familiares
esto focadas, ao mesmo tempo, no passado e no futuro.
Para seus dirigentes, meio ambiente, funcionrios, comunidades, fornecedores, agncias reguladoras e outros aspectos de sua atuao no mercado,
esto includos entre seus stakeholders.
No entanto, existe um estigma no mercado a seu respeito. Acredita-se que
a participao da famlia na empresa tende a reduzir a eficcia dos resultados.
Apesar de as estatsticas demonstrarem um grande percentual de extino das empresas familiares ao longo do tempo, a histria de companhias
bem-sucedidas confirma que o estigma deve ser revisto. No a famlia em
si que gera dificuldades ao negcio, ou vice-versa, mas sim o posicionamento
dos familiares diante dos problemas dessa relao especialmente sensvel.
77
empreendedorismo
Muitos membros de famlias empresrias ainda no

perceberam um fator importante no contexto dos negcios
familiares. O aumento da complexidade na estrutura da
sociedade no mundo (e, por ordem de consequncia, nas
famlias) atinge de frente as bases das empresas familiares.
Nesse novo cenrio, faz-se necessrio que essas famlias
passem a contar com novos instrumentos que apoiem a
preservao e a perenizao da relao empresa-famlia.
Por exemplo: um cdigo de relaes familiares; uma estrutura de governana familiar; ou ainda um novo modelo de
governana corporativa.
Ganhos e perdas
A empresa familiar apresenta inmeros pontos positivos.
Um deles a maior taxa de lealdade dos funcionrios aps
algum tempo de trabalho. Esses profissionais identificam-se
com as pessoas que esto em seu dia a dia, sendo que muitas
so membros da famlia. Essa empatia estimula a motivao
dos profissionais e, com o tempo, o processo de comprometimento deles com os princpios do empreendimento.
Outro ponto forte o nome da famlia. Na maioria dos
casos, a boa reputao e a tradio do nome da famlia garantem benefcios para a empresa, para a prpria famlia
e para os funcionrios.
J a continuidade da gesto, por meio da sucesso
de membros competentes da famlia, contribui para o
crescimento dos negcios. Por outro lado, a unio entre
quotistas/acionistas muito importante em tempos de
bons ventos, bem como quando h algum indcio de
tempestade vista.
Geralmente, um negcio familiar apresenta rapidez na
tomada de deciso. Em alguns ramos de negcios, essa
velocidade vital para um bom desempenho da empresa
diante da concorrncia.
Especialistas tambm avaliam as geraes em sucesso como um ponto positivo, uma vez que essa continuidade geracional permite um trao de unio entre o
passado e o futuro, guardando os valores da famlia ante
a operao da empresa.
A empresa familiar apresenta inmeros

pontos positivos. Um deles a maior
taxa de lealdade dos funcionrios aps
algum tempo de trabalho
78
Mas empresas familiares tambm esto cheias de

dilemas que, se no forem enfrentados, podem vir a
prejudicar os resultados e, at mesmo, ameaar sua sobrevivncia no mercado.
Muitos desses dilemas foram preconizados por um dos
mais reconhecidos especialistas brasileiros na rea de
Family Business, o saudoso professor Joo Bosco Lodi. No
livro A empresa familiar (Editora Pioneira, 1993), Lodi descreve alguns dos pontos mais crticos. Entre eles esto:
a falta de disciplina de membros da famlia, no mbito
profissional e da convivncia societria; a longevidade da
permanncia dos dirigentes frente do negcio citado
tambm como positivo, esse ponto pode, em muitos
Conflitos de interesse entre famlia

e empresa tambm podem levar
descapitalizao e utilizao
ineficiente dos profissionais que
trabalham no negcio
No mundo
empresarial, a vida
imita a arte, como a
histria dos irmos
Caim e Abel, uma das
passagens bblicas
mais retratadas por
artistas de todo o
mundo
presria; falta de planejamento na empresa e no mbito

societrio; inexistncia de controles financeiros estratgicos e anlises financeiras avanadas; resistncia modernizao de processos, comunicao com o mercado,
polticas e prticas comerciais modernizantes, inovao
de servios e produtos; e emprego de parentes e amigos
sem viso de competncia profissional e desenvolvimento profissional com princpios baseados na meritocracia.
Aqui cabe citar uma regra de ouro que vale para empresas
de qualquer origem, mas principalmente para empresas
familiares: no contrate quem voc no poder demitir!
latinstock
Conflitos estruturais
casos, fazer com que no haja renovao dos princpios

de gesto e inibir o surgimento de novas lideranas. A
metfora do lder Branca de Neve, descrita por Jlio Ribeiro em seu livro Fazer acontecer.com.br (Editora Saraiva,
2009), aplica-se perfeitamente tambm nesse contexto.
Conflitos de interesse entre famlia e empresa tambm
podem levar descapitalizao e utilizao ineficiente
dos profissionais que trabalham no negcio, como mostra
Manfred Kets De Vries no livro Family Business: human
dilemmas in family firm (Thomsom Business, 1996).
A lista de problemas que costumam aparecer em um
empreendimento familiar grande: utilizao indevida
de recursos da empresa por membros da famlia em-
Em seu livro Wise growth strategies in leading family businesses (Sbias estratgias de crescimento das empresas
familiares lderes, Editora Palgrave MacMillan, 2005), o
professor Joachim Schwass, do IMD, analisa o papel das
geraes frente dos negcios familiares.
Segundo o autor, a primeira gerao a do empreendedor, que desenvolve sua relao com o negcio recm-criado
com vetorizao para o trabalho. Para essa famlia, o
status, o valor das retiradas mensais ou o sacrifcio da
carga de trabalho que o novo projeto ir impor aos scios
no importam. Os empreendedores pertencem a uma
linhagem nica e se realizam ao terem a oportunidade
de cravar uma marca no mundo. O vis empreendedor,
o sonho do projeto e, muitas vezes, a necessidade de
sobrevivncia do o tom ao negcio.
Muitos empreendedores creem que tempos difceis
podem trazer grandes lies para a consolidao de seus
negcios. Paixo e alta taxa de averso ao risco so fatores
preponderantes para o seu sucesso.
A partir da segunda gerao, a vetorizao alinha-se
existncia do capital, do patrimnio formado pela gerao
anterior. De acordo com o professor Schwass, filhos, sobrinhos, netos, familiares e agregados em geral tm em
sua frente a imagem do negcio bem-sucedido, que lhes
permite uma qualidade de vida e um status social elevado.
79
Dessa forma, esse pblico ir se relacionar com o

fundador e com seus pares sempre tendo em vista que
um dia, um pedao do patrimnio ser meu. Suas expectativas quanto qualidade de vida e aproveitamento
das oportunidades de trabalho, sade e lazer so muito
maiores do que as da primeira gerao e daro o tom de
seu comportamento diante do negcio da famlia.
H tambm diferentes desafios, em relao formatao
da famlia empresria, que controla o capital do negcio.
No modelo de herdeiro nico, a propriedade fica
concentrada, sendo que ele desenhado para permitir
a continuidade e limitar o acesso de outros membros da
famlia que possam ameaar o negcio.
A lgica clara: se houver a diviso do patrimnio por
um nmero maior de herdeiros, inevitavelmente, com
o tempo, o patrimnio total ser reduzido e se perder
poder de negociao no mercado.
Como nesse modelo a sucesso no definida por competncia, caso o herdeiro nico no quiser ou no tiver
talento para suceder ao fundador, poder ser entronado um
parente mais distante para controlar o negcio da famlia.
A, a questo da manuteno da cultura da famlia para o sucesso do negcio poder estar comprometida. J no modelo
de mltiplos herdeiros, a propriedade fragmentada, com
as participaes acionrias divididas igualitariamente, o
que significa que haver mais de um candidato a sucessor.
Os irmos iro herdar igualmente, mas nem todos
tero a mesma motivao, foco, interesse e competncia
para suceder ao fundador. A complexidade das relaes
entre irmos, primos, sobrinhos e agregados aumenta o
risco de disputas de poder, a formao de blocos antagnicos e ameaa a sade do patrimnio comum.
Tema proibido
A governana dos negcios familiares segue, quase sempre, as mesmas regras e processos implementados pelo
fundador ou fundadores, durante os primeiros anos de vida
da empresa. So controles rgidos adequados aos primrdios da fundao, que nem sempre esto preparados para
adaptao s mudanas necessrias aos novos momentos
do ambiente empresarial. Outro problema a baixa taxa de
adeso aos apelos tecnolgicos, as dificuldades de adaptao s crescentes exigncias dos rgos governamentais
e as dificuldades na adaptao do dilogo com o mercado,
nas mudanas que impem aos negcios em geral.
A governana das relaes familiares na maioria das
80
latinstock
empreendedorismo
Grupo Po de Acar um dos exemplos de negcio familiar

bem-sucedido que acabou nas mos de um grupo investidor
por desentendimentos entre pais, filhos e demais parentes
famlias empresrias , ainda hoje, baseada na confiana, num nvel de comunicao deficiente, na falta de
informaes atualizadas a respeito de instrumentos que
protegem o patrimnio e possibilitam a perenizao do
negcio, gerao aps gerao.
Em termos de governana familiar, trabalhar pela
preveno de futuras dificuldades nas relaes familiares
, quase sempre, palavra morta, embora um dos maiores
clssicos da rea de gesto, o livro The practice of
management (A prtica da gesto, Editora Harper & Row),
escrito por Peter Drucker, em 1954, ensine que, para ser
bem-sucedido, o administrador precisa entender e analisar as condies atuais que iro moldar o futuro para poder
decidir sobre as mudanas que levaro a empresa para o
amanh. Nesse contexto, a sucesso sempre o captulo
mais difcil na agenda do fundador, do empreendedor, dos
scios, da famlia e da prpria empresa familiar.
Na falta de um processo estruturado de sucesso, o
que ocorre em mais de 85% dos casos que o modelo
do negcio pode sofrer impactos e necessitar de modificaes abruptas, conforme pesquisa que realizei em
parceria com o professor Pedro Adachi, em 2010, com
cem empresas familiares que atuam no Brasil.
Especialistas em estratgia empresarial

afirmam que as empresas familiares
apresentam melhor performance
global, quando comparadas a
negcios no familiares
Muitos fatores devem ser considerados: no mbito do
negcio em si, bem como na formatao das relaes familiares. Mudanas e transies estruturais so eventos raros
nas empresas familiares. Se a mudana se referir, ento,
passagem do controle da primeira para a segunda gerao,
a famlia no tem nenhuma experincia no assunto.
Falar em sucesso especialmente difcil para a famlia, pois envolve reconhecer a possibilidade da morte. Dessa forma, quando a empresa familiar se v na iminncia de
planejar a sucesso, na prtica, os conceitos desaparecem.
Considera-se que a nova gerao que ir assumir aumentar a sede por controles, precisar ser bem recebida
pelas equipes da empresa, alm de entender o interesse e
os dilemas do lder que est deixando o cargo.
Mas quais membros da nova gerao tero perfil para
encarar esses e outros desafios?
Sentindo-se inseguro e vulnervel ante o risco da escolha,
muitas vezes o fundador simplesmente posterga sua permanncia frente dos negcios e o planejamento da sucesso.
Para no cair nessa armadilha, a empresa familiar e a
famlia empresria devem adotar prticas atualizadas de
governana, visando perenidade com sade de seu
patrimnio, como afirma John Ward no livro Unconventional wisdom: counterintuitive insights for family business
success (Sabedoria convencional: perspectivas contra intuitivas para o sucesso do negcio da famlia, Editora Jossey
Bass, 1991).
Hoje, devido ao aumento da complexidade das relaes
sociais em todo o mundo, recursos tcnicos para gesto das
relaes familiares, que no eram requeridos h algumas
dcadas, passaram a ser adotados.
Ainda assim, de tempos em tempos, especialistas e famlias empresrias referem-se ao mito da profissionalizao,
como um elixir que ir curar todas as dores do crescimento
da famlia e da gesto da empresa. Mas o termo no se aplica a essa realidade. Os negcios familiares no estariam
mantidos no mercado por longo tempo, caso no fossem
operados profissionalmente.
Os esforos para uma suposta profissionalizao da empresa familiar no devem servir de bandeira para os dilemas
da famlia empresria, que deve ter como objetivo modificar
a forma de pensar (o mindset) e agir da maioria de seus membros, buscando deles, em diferentes graus: integrao familiar; comprometimento; disciplina; formao dos herdeiros
para o papel de scios (este um captulo importantssimo
na agenda das famlias empresrias, que daria forma a um
novo artigo que tratasse, especificamente, do tema); competncia em assuntos ligados direo do negcio e gesto da
empresa; postura tica; manuteno dos valores familiares
(cultura familiar); interesse genuno pelo negcio da famlia
(no sentido de participar de algumas aes relacionadas
com a empresa, na posio de scios ou futuros scios do
negcio); e, o item mais importante da lista, a manuteno
da harmonia possvel entre todos os familiares.
Sei que, ao ler esta ltima frase, o leitor pode ter pensado
que eu seja uma pessoa alienada no que tange s idiossincrasias humanas. A reao da maioria foi algo como: falar em
harmonia para administrar o negcio da famlia ... poesia!.
Tenho essa mesma convico quanto manuteno da
harmonia total, o tempo todo, entre todos os familiares.
Por essa razo, defendo a manuteno de um nvel de
harmonia possvel entre os familiares, que faa com
que consigam sentar em torno de uma mesa, de tempos
em tempos, para discutir assuntos pertinentes ao controle do negcio, mesmo que no tenham aspiraes de
conviver socialmente, familiarmente, em datas em que
se realizam as reunies familiares para comemoraes
de aniversrios, bodas, nascimentos e outras efemrides.
Minhas convices e palavras finais so pela defesa da
manuteno de boas relaes entre familiares (harmonia
possvel); pela implementao das melhores prticas de
gesto na estrutura da empresa familiar; pelo trabalho
de desenvolvimento do grupo de herdeiros visando ao seu
futuro papel de scios; e pelo planejamento cuidadoso do
processo de sucesso. Tudo isso visando manter a segurana do futuro da empresa familiar e a sade do patrimnio
da famlia, com vistas s prximas dcadas!
Eduardo Najjar
Consultor, pesquisador, coach e professor na rea
de governana corporativa, sucesso empresarial e
desenvolvimento de herdeiros em empresas familiares.
Seu livro mais recente Empresa Familiar: construindo equipes
vencedoras na famlia empresria (Editora Integrare, 2011)
81
Internacionalizao
82
Negcios
sem fronteiras
O planejamento estratgico para
internacionalizao deve ser concebido levandose em considerao tanto as questes internas
prpria corporao quanto as possveis formas de
ao internacional que podem ser seguidas
Por Rodrigo Cintra
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s fronteiras nacionais esto mais fluidas e as distncias

so cobertas numa velocidade cada vez maior. Essas caractersticas do mundo atual marcam fortemente vrias
dimenses da vida internacional, com especial destaque
para o modus operandi das corporaes transnacionais. No bastando
os desafios apresentados para as corporaes brasileiras, os desafios
so ainda maiores quando o foco o exterior.
No novidade a existncia de corporaes transnacionais de
capital nacional no pas. No entanto, sempre se apresentaram em
quantidade to pequena, que no permitiam o desenvolvimento de
uma cultura internacionalizada. Nas ltimas dcadas, a maioria das
corporaes brasileiras que se internacionalizaram de empresas
de grande porte, geralmente baseadas em commodities (minrios,
gros, petrleo, entre outras). Salvo honrosas excees, como a sempre citada Embraer, essas companhias so de baixo valor agregado.
83
internacionalizao
Desde a dcada de 1990, com a abertura comercial durante o governo Collor, o cenrio comeou a mudar. O pas
se viu exposto ao comrcio internacional, enfrentando
um positivo e perigoso choque de modernizao e competitividade. Na poca, muitas empresas no aguentaram
a competio dos produtos vindos do exterior, produtos
esses que apresentavam qualidade e preo melhores. Por
outro lado, as empresas que sobreviveram encontraram
novas formas de competir, valendo-se das mais variadas
estratgias, como barateamento, melhora da qualidade,
desenvolvimento de especificidades e formao de nichos de mercado.
A sobrevivncia no mercado nacional, ento mais
competitivo, permitiu s empresas nacionais um ganho
em competitividade que as qualificou para alarem novos
voos, agora no mercado mundial. Esse movimento ainda
muito recente e devemos tomar cuidado, pois no so
todas as empresas que esto qualificadas para isso. Se,
por um lado, a internacionalizao comea a aparecer
como uma possvel estratgia, por outro a cultura da
internacionalizao ainda muito frgil.
importante cuidar para que a moda de se internacionalizar no mascare a necessidade de se preparar. O
aumento na velocidade da internacionalizao da economia brasileira nos ltimos anos atribudo, principalmente, s corporaes que j esto envolvidas h dcadas
nesse movimento. No se deve confundir o aumento do
volume de exportaes com o aumento da capacidade de
internacionalizao das corporaes brasileiras.
Para se internacionalizar, uma corporao no deve
depender apenas de uma vontade. H duas condies
primordiais para que ela possa comear a pensar de
forma sria e profissional em sua internacionalizao:
a primeira ter uma organizao interna capacitada
e voltada internacionalizao; e a segunda, realizar
um planejamento estratgico capaz de promover a or-
A sobrevivncia no mercado
nacional, ento mais competitivo,
permitiu s empresas nacionais
um ganho em competitividade que
as qualificou para alarem novos
voos, agora no mercado mundial
84
ganizao com a aplicao dos recursos da empresa na

consecuo de seus objetivos.
Isso fundamental na medida em que o mundo corporativo brasileiro, em uma parcela importante de sua
totalidade, formado por corporaes transnacionais de
capital estrangeiro. Ns nos acostumamos a ser uma terra
de filiais e, agora, temos de nos transformar em uma terra
de matrizes. Tal mudana de percepo e posicionamento particularmente importante em termos de cultura
empresarial. nesse sentido que a corporao deve ser
capaz de se organizar internamente, capacitando pessoas, criando departamentos especializados e disponibilizando recursos para que o mercado internacional possa
ser percebido, testado e conquistado.
importante cuidar para que a moda

de se internacionalizar no mascare
a necessidade de se preparar
Tipo exportao
No que se refere dimenso interna da corporao, importante considerar algumas dimenses, como o comprometimento dos dirigentes. importante que os dirigentes de
uma corporao estejam alinhados necessidade e urgncia
da internacionalizao. A concentrao dos esforos de
internacionalizao em apenas uma diretoria pode gerar
o desperdcio de recursos, seno a neutralizao deles, em
face das competies internas. Produo, novos negcios e
marketing devem estar integrados, ainda que no necessariamente todos devam se concentrar na internacionalizao.
Produo e adaptabilidade tambm devem ser avaliadas, pois para se vender no mercado internacional importante que a empresa considere, antes de mais nada, as
suas limitaes produtivas. Isso no significa que todas
as corporaes devem ser capazes de fabricar produtos de
ponta. Existem mercados com variados nveis de demanda. Mas importante que a vontade de buscar o mercado
internacional no seja apenas pela queda das vendas
nacionais. O mercado internacional no acessado de
forma rpida, exigindo esforos humanos e materiais, de
forma que deve ser uma escolha consciente e no a falta
de alternativas dentro do mercado domstico.
Anncio criado pela AlmapBBDO para divulgar Havaianas no exterior, processo que teve incio em 2005, quando a Alpargatas
passou a investir na internacionalizao da marca. Hoje, as exportaes representam 30% dos negcios da grife de sandlias
Uma vez superada a questo da produo, importante

discutir a adaptabilidade que o produto possa vir a ter em
sua insero internacional. Pensar sobre possveis mudanas no produto pode ser a diferena entre o sucesso
e o fracasso da operao.
Por outro lado, e no menos importante, o sucesso
dessa empreitada depende em grande medida de um
planejamento estratgico especialmente voltado internacionalizao. Ainda que esta leve a maior parte das
pessoas a pensar em vendas no exterior, importante
considerar que ela pode se relacionar com as mais diversas dimenses de uma corporao.
Vendas internacionais a forma mais comum de se
conceber a internacionalizao, sendo marcada pela ex-
portao direta (venda direta do produtor nacional a um

comprador internacional), ou indireta (venda do produtor
nacional a um intermedirio nacional, que, por sua vez, faz
a venda no mercado internacional).
Geralmente, os riscos nesse tipo de estratgia so menores na medida em que a corporao nacional investe
relativamente pouco na abertura e na manuteno do
mercado internacional. Por outro lado, o resultado
um baixo conhecimento das dinmicas de consumo no
mercado em que se atua, aumentando o risco de perda
de espao diante de novos competidores ou mesmo de
esgotamento da demanda do produto.
importante que a corporao, uma vez iniciada a ao
de vendas internacionais, se preocupe em aprofundar,
85
internacionalizao
O mercado internacional no
acessado de forma rpida, exigindo
esforos humanos e materiais, de forma
que deve ser uma escolha consciente
e no, simplesmente, pela falta de
alternativas do mercado domstico
cada vez mais, a sua presena no mercado internacional
escolhido. No se trata, necessariamente, de abrir lojas e
promover aes de comunicao nesses mercados. Ainda
que sejam aes importantes, no so adequadas a todas
as corporaes. Para muitas, o mais importante manter-se
prxima do mercado, com constantes levantamentos
de informaes para que se determine a dinmica de
consumo e inovao que marca determinado segmento.
Acordos e parcerias estratgicas representam outra importante estratgia que as corporaes podem seguir em
suas aes internacionais e est ligada ao estabelecimento
de acordos e parcerias. Geralmente, essa opo no considerada pelas corporaes que comeam a desenvolver
suas primeiras experincias em mercados internacionais.
Dentro dessa linha estratgica, possvel desenvolver
diferentes formas de ao. O importante aqui pensar o
negcio como parte de um todo maior. Por exemplo, uma
corporao pode deter uma patente e licenci-la para a
produo internacional, ou ainda deter uma marca que,
carregada de algum atributo brasileiro ou regional, pode
ser licenciada para alguma corporao internacional
interessada em explorar tal caracterstica.
Nesse mesmo contexto, mas agora considerando-se a
produo como partcipe, possvel imaginar corporaes que produzem partes diferentes e complementares
de algo a ser vendido no mercado internacional. Aqui
podemos pensar desde joint ventures at acordos estratgicos. O importante garantir que o todo seja entregue,
mesmo que isso signifique que cada corporao envolvida
seja responsvel por etapas absolutamente independentes da produo (como a produo e a logstica).
No caso de corporaes que possuem uma maior disponibilidade de recursos, h de se considerar, tambm,
a possibilidade de realizar investimentos no exterior,
objetivando a produo local ou, pelo menos, um dom-
86
Com 17.970 empregados e US$ 12,4 bilhes de pedidos firmes

em carteira at o terceiro trimestre de 2012, a Embraer hoje
uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo.
Com 42 anos de experincia no segmento, a empresa j
produziu cerca de 5 mil avies, que hoje operam em 88 pases.
Entre eles esto Rssia e Japo, como mostram esses dois
anncios da companhia
Rumo ao exterior
Quando o assunto internacionalizao

da empresa, algumas dimenses precisam
ser consideradas
Comprometimento dos dirigentes
Produo e adaptabilidade
Vendas internacionais
Acordos e parcerias estratgicas
Investimentos no exterior
Substituio de fornecedores
A corporao deve ser capaz de se

organizar internamente, capacitar
pessoas, criar departamentos
especializados e disponibilizar recursos
para que o mercado internacional possa
ser percebido, testado e conquistado
nio maior sobre todo o processo de venda (incluindo-se

no apenas a venda, mas tambm o ps-venda e o
financiamento).
Nesses casos, o risco sempre maior, na medida em
que envolve maior imobilizao de recursos. importante um bom conhecimento das condies locais, bem como
das garantias oferecidas ao investimento. A depender
do perfil do investidor, bem como do risco do negcio,
ainda aconselhvel que o empreendimento seja feito
juntamente com outros parceiros, pulverizando os riscos.
Ainda dentro dessa estratgia, fundamental que o
projeto seja desenvolvido levando-se em conta o papel
desempenhado pelos Estados, que so capazes de atrair
grandes investimentos internacionais, oferecendo
apoios e incentivos.
A substituio de fornecedores , provavelmente, um
dos fatores menos conhecidos sobre as estratgias de
internacionalizao. Trata-se da busca de fornecedores
internacionais capazes de oferecer insumos melhores ou
mais baratos. Os resultados dessa estratgia podem ser

alcanados tanto em termos de reduo dos custos de produo quanto da possibilidade de aumento da qualidade do
produto final a ser entregue. Seja qual for o caso, o retorno
que se percebe o aumento da competitividade no mercado domstico e, possivelmente, no mercado internacional.
No se trata de uma estratgia fcil de ser implementada, sobretudo porque demanda conhecimentos sobre
comrcio exterior e a antecipao de pagamento de
fornecedores. No entanto, diante das potencialidades de
ganhos, deve ser considerada.
Para essa linha estratgica, o importante levar
em conta o sistema produtivo mundial como um todo,
buscando sempre estabelecer um ajuste com vistas aos
grandes produtores mundiais. Alm da prpria estratgia
voltada estruturao produtiva, importante tambm
que se considere o constante investimento em pesquisas
e levantamentos de mercado.
Essas so algumas estratgias possveis para a internacionalizao de empresas, tanto em sua dimenso interna quanto externa. Mas importante ressaltar que, ainda
que haja um aumento paulatino na internacionalizao
de corporaes brasileiras, h de se tomar cuidado para
que a mobilizao e o empenho de recursos no sejam
desperdiados.
Uma profunda e sria discusso dos porqus da busca
pela internacionalizao, seguida de um bom plano estratgico voltado especificamente para a internacionalizao, algo que faz toda a diferena em um mercado
cada vez mais competitivo.
Rodrigo Cintra
Coordenador do curso de Relaes Internacionais da ESPM e scio
da BR Target Assessoria & Consultoria em Relaes Internacionais
87
relaes internacionais
O fim da
desindustrializao
desconectado
O Brasil deve se remodelar ao cenrio internacional,
priorizando o desenvolvimento econmico por meio de aes
mais planejadas e assertivas em detrimento de iniciativas
de curto prazo, por vezes ideolgicas e demaggicas
Por Edmir Kuazaqui
ps o trmino da Segunda Guerra

Mundial, em 1944, foi realizada a
Conferncia de Bretton Woods. O
encontro gerou um acordo no qual
os representantes dos 45 pases mais ricos na
poca reuniram-se com o objetivo de estabelecer uma nova ordem mundial econmica e
financeira, em decorrncia da previsibilidade
do desequilbrio econmico em efeito cascata,
o que oneraria as naes. A principal contribuio para a comunidade internacional foi
a criao de parmetros que possibilitaram
certo nvel de democratizao no comrcio
internacional. Isso ocasionou a reduo das
restries governamentais ao comrcio e
eliminou, de certa forma, as diferenas estruturais dos pases, de acordo com sua condio
econmica. Tambm promoveu o controle
das restries impostas pelos monoplios
privados, descentralizando o poder econmico e democratizando os recursos numa base
mais competitiva. E gerou a diminuio dos
impactos nas reas de produo e emprego,
estabilizando as relaes internacionais entre
os pases, equilibrando economicamente e
88
modernizando sua base produtiva. Ressalta-se

o certo nvel em detrimento das diferentes
estruturas econmicas, existentes at hoje,
que interferem no relacionamento e desempenho comercial.
A partir de diferentes rodadas de negociao
do Acordo Geral sobre Tarifas Aduaneiras e
Comrcio (GATT, na sigla em ingls), foram formulados os grupos de princpios elementares
que norteiam os relacionamentos diplomticos
e comerciais entre pases.
Os princpios elementares so diplomticos
e comerciais e no, simplesmente, ideolgicos
ou sociais.
O comportamento contemporneo dos relacionamentos diplomticos e internacionais
resultante dos princpios elementares discutidos no cenrio ps-Guerra Mundial, refletindo
mais um temor das naes sobre os impactos
econmicos que poderiam surgir do que propriamente os efeitos sociais negativos decorrentes. Tais princpios podem ser categorizados em
dois grupos: o da nao mais favorecida, cujas
partes envolvidas devem outorgar-se, reciprocamente, isonomia ao melhor tratamento dado
latinstock
89
Balana Comercial Brasileira 2011 x 2010 (US$ Milhes)

2011
2010
variao
Exportao
256.040
201.915
26,8%
Importao
226.243
181.768
24,5%
29.797
20.147
47,9%
482.283
383.684
25,7%
Saldo
Corrente de Comrcio
shutterstock
Fonte: SECEX/MDIC
Principais Produtos
Exportados em 2011 (US$ Milhes)
%
Valor 2011/10
%
Valor 2011/10 Part %
Part %
1. Minrios
44.217
43,4
17,3
1. Combustveis e lubrificantes
41.968
40,1
18,5
2. Petrleo e combustveis
31.008
35,5
12,1
2. Equip. mecnicos
33.703
18,1
14,9
3. Material de transporte
25.120
15,5
9,8
3. Equip. eltricos e eletrnicos
26.395
18,6
11,7
4. Complexo soja
24.154
41,1
9,4
4. Automveis e partes
22.621
30,9
10,0
5. Produtos metalrgicos
17.387
34,3
6,8
5. Qumicos orgn. e inorgnicos
11.765
14,9
5,2
6. Acar e etanol
16.432
19,3
6,4
6. Fertilizantes
9.138
84,9
4,0
7. Qumicos
16.234
20,5
6,3
7. Plsticos e obras
8.104
24,3
3,6
8. Carnes
15.357
15,5
6,0
8. Ferro, ao e obras
7.583
-3,8
3,4
9. Mquinas e equipamentos
10.457
27,7
4,1
9. Farmacuticos
6.499
6,7
2,9
10. Caf
8.700
51,6
3,4
10. Instr. tica e preciso
6.302
3,4
2,8
11. Papel e celulose
7.189
6,2
2,8
11. Borracha e obras
5.103
27,9
2,3
12. Equipamentos eltricos
4.811
-0,1
1,9
12. Cereais e produtos de moagem
3.245
16,5
1,4
13. Calados e couro
3.659
4,1
1,4
13. Cobre e suas obras
2.775
12,4
1,2
14. Txteis
3.012
33,0
1,2
14. Aeronaves e peas
2.516
9,7
1,1
15. Metais e pedras preciosas
2.961
30,4
1,2
15. Filamentos e fibras sintt. e artif.
2.342
20,1
1,0
Fonte: SECEX/MDIC
90
Principais Produtos
Importados em 2011 (US$ Milhes)
Fonte: SECEX/MDIC
a um parceiro comercial; e o de mercados abertos, onde

existe a proibio de todas as formas de protecionismo,
com exceo das barreiras tarifrias. Dentro desse princpio, destacam-se o tratamento nacional, em que no deve
haver espcie alguma de discriminao entre o produto
nacional e o estrangeiro, depois de seu processo de nacionalizao; a transparncia, em que a Organizao Mundial
do Comrcio (OMC) antigo GATT deve ser notificada
sobre as normas que possam afetar o fluxo do comrcio; os
procedimentos de importao, impedindo que a burocracia se torne uma barreira comercial, ou seja, uma barreira
no tarifria; proibio das restries quantitativas, que
limitam o volume de operaes; proibio das prticas
consideradas desleais, em senso comum, de comrcio; o
comrcio equitativo, conhecido tambm como fair trade,
com proibio de subsdios aos produtores nacionais.
Melhoramos no ranking de
competitividade, mas estamos
perdendo vendas internacionais
Tais princpios foram evoluindo de acordo com o
crescimento das transaes mundiais de comrcio. De
um cenrio de reconstruo, diversas economias foram
se destacando de forma singular, em pases como a Alemanha, os Estados Unidos e, na ltima dcada, a China.
A crise internacional de 2009 acentuou as diferenas
econmicas e sociais entre os pases e exps, talvez,
uma nova configurao de comportamento de negcios,
na qual, alm das diferenas e vantagens competitivas
inerentes a cada pas, tornaram-se necessrios a criao
e o desenvolvimento de competncias de cada um deles.
Tomemos como exemplo o Mxico, que exporta
grande parte de sua produo para os Estados Unidos e
o Canad, devido ao Tratado Norte-Americano de Livre
Comrcio (Nafta, na sigla em ingls). Outro caso mais
contemporneo o da ndia, que possui um baixo nvel
de desenvolvimento tecnolgico, mas exporta tecnologia
de informao para outros pases mediante investimento europeu. Os dois pases no possuem diferenciais e
vantagens competitivas, nem tampouco competncias
essenciais. Para eles, a nica alternativa a parceria
com outras economias mais favorecidas e, dessa forma,
restringir seu relacionamento comercial com outros pa-
ses. A dependncia onera, sobremaneira, a rea social.

Existe uma necessidade estratgica de tentar conciliar o
econmico e o social, mas vale ressaltar que o bem-estar
social no vem somente do bem-estar das pessoas, mas da
capacidade de uma sociedade gerar riquezas econmicas
que resultem no financeiro e, consequentemente, no atendimento social sustentado. Neste cenrio, a participao
das empresas preponderante para a gerao de riquezas
econmicas, competindo ao governo a responsabilidade
de exercer determinado nvel de gesto e influncias
positivas em todo o sistema. Essa discusso no deve ser
encarada como reducionista, em relao ao capitalismo,
mas uma forma lgica de os pases se tornarem naes,
na acepo da palavra, em se tratando de mercados
internacionais. Assim, propostas ideolgicas que se sobrepem ao econmico devem prevalecer como formas
de desenvolvimento de uma sociedade mais saudvel,
mais tica e mais humana. Entretanto, deve-se avaliar,
estrategicamente, o que resultaria em melhores contribuies a mdio e longo prazos, em detrimento dos frutos
descontinuados do curto prazo. Nem sempre o resultado
econmico favorvel reflete-se no social, porm difcil
visualizar o bem-estar social sem o econmico.
Realidade brasileira
Dentro dessa linha de raciocnio e recortando parte dos
acontecimentos no pas, de forma estrutural e at situacional, vamos ento discutir pontos convergentes que podem
retratar cenrios futuros, no sentido de nortear as empresas no Brasil. Com o fortalecimento institucional e poltico
da Organizao Mundial do Comrcio (OMC), houve o
incremento do relacionamento do comrcio multilateral,
de que, teoricamente, as barreiras ao livre comrcio foram,
gradativamente, eliminadas, dando a ideia de uma aldeia
global, onde os mercados se tornariam menos complexos
em relao movimentao de produtos e servios.
Dessa forma, a abertura dos mercados globais se norteia em trs conceitos bsicos: a confiabilidade poltica,
a partir da evoluo histrica, atitudes e anlises das
instituies domsticas dos pases; a credibilidade perante o sistema e organismos internacionais, por meio do
perfeito cumprimento de acordos firmados; e a previsibilidade, obtida por diferentes ferramentas e indicadores.
Por meio desses indicadores de gesto, possvel prever
determinados cenrios futuros, que refletem polticas e
aes atuais. Dessa forma, o atual fraco desempenho da
91
Exportao dos setores industriais

brasileiros, por intensidade tecnolgica
setores
2009
2010
2011
Alta tecnologia
8,6%
7,3%
6,2%
Mdia-alta tecnologia
26,0%
28,3%
27,9%
Mdia-baixa tecnologia
23,6%
22,9%
25,5%
Baixa tecnologia
41,7%
41,5%
40,3%
Fonte: adaptado a partir de dados do Ministrio do

Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2012)
indstria nacional brasileira resultante de uma srie de

aes passadas, a partir de polticas ideolgicas que esto
conduzindo o pas para uma situao pouco confortvel,
se considerarmos comparativamente o crescimento de
outros pases com a mesma classificao econmica,
como os Brics (Brasil, Rssia, ndia, China, incluindo-se
a frica do Sul), por exemplo. No temos vantagens comparativas e equivocada a afirmao de que o nosso fraco
desempenho internacional deriva simplesmente dos
efeitos da crise europeia, pois outros pases tm previso
de crescimento maior que o nosso. O baixo desempenho
deriva da falta de estrutura e tecnologia ocasionada pelos
altos custos internos de produo, comercializao e
logstica, comumente chamados de custo pas. Segundo
o ranking de competitividade global do World Economic
Forum (WEF), at 2011, o Brasil estava no 53 lugar entre
os pases mais competitivos do mundo. Neste ano o pas
alcanou a 48 posio.
Segundo o relatrio, um dos grandes entraves continuam sendo o governo e as respectivas polticas de curto
prazo, que oneram o pas e no contribuem para o desenvolvimento sustentado. Nesse caso, a responsabilidade
da competitividade brasileira no pode ser atribuda s
prticas do governo, mas eficcia dos empresrios. A
partir desse relatrio, pode se tornar incompreensvel a
ideia de que melhoramos no ranking de competitividade,
mas estamos perdendo vendas internacionais.
Analisando a balana comercial do pas, percebemos
que estamos diminuindo, gradativamente, nosso resultado comercial referente s exportaes e importaes.
O Brasil em 2011 fechou com um supervit de US$ 29,8
92
bilhes, ante US$ 20,1 bilhes em 2010, o que pode parecer

um crescimento considervel. Entretanto, o que ocorreu
na verdade que 47,8% de US$ 256 bilhes foram constitudos por commodities, lideradas pelo minrio de ferro.
No aumentamos em volume de venda, mas as commodities tiveram grande valorizao no perodo. Em suma,
vendemos um volume similar, mas o preo aumentou em
31,3% na mdia. Em contrapartida, as importaes esto
crescendo a cada ano, resultando em US$ 226,2 bilhes em
2011, valor 24,5% maior que o do ano anterior, tendo como
composio: 45,1% de bens intermedirios; 21,2% de bens
de capital; 17,7% de bens de consumo; e 16% de petrleo e
combustveis. Como complemento, fechamos 2011 com
19.194 empresas autorizadas a exportar, nmero que se
mantm estvel h mais de dez anos. Em contrapartida,
em 2011, existiam 43.327 empresas importadoras em detrimento das 25.550 companhias de 2002. Em 2006, teve
incio o perodo de crescimento desse tipo de empresa,
o que se configura como uma realidade, consolidada a
importao estratgica em detrimento ao abandono das
exportaes. Comparativamente, temos um grande volume de manufaturados em detrimento do grande nmero
de exportao de bsicos, que pouco contribuem, financeiramente, ao pas.
Segundo Jakki Mohr, Sanjit Sengupta, Stanley Slater
e Richard Lucht, autores de Marketing para mercados de
alta tecnologia e de inovaes (Pearson, 2011), indstrias
de alta tecnologia podem ser definidas como aquelas
envolvidas no desenvolvimento de processos inovadores a partir da aplicao sistemtica do conhecimento
tcnico e cientfico. Por outro lado, a Organizao para
a Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE)
complementa a necessidade da agregao de valor, e a
National Science Foundation, a intensidade da pesquisa
e desenvolvimento nesse processo.
Voltando ao ranking, pode-se notar uma queda na qualidade das nossas exportaes em relao diminuio
gradual e histrica de bens com alta tecnologia, e sensvel
Temos um grande volume de

manufaturados em detrimento
do grande nmero de exportao
de bsicos, que pouco contribuem,
financeiramente, ao pas
incremento dos bens de mdia-baixa tecnologia. No

possvel realizar o mesmo estudo com as importaes,
em decorrncia da heterogeneidade de sua origem, mas
considerando a grande participao de bens industrializados e procedncia sia (31,0%) e Unio Europeia
(20,5%), liderada pela Alemanha (6,7%). Em suma, ficam
incoerentes os resultados do ranking de competitividade
se comparados aos de comrcio exterior. Alm disso, o que
vendemos reflete o nvel de pesquisa, desenvolvimento e
tecnologia de nossos produtos e, consequentemente, do
parque industrial do Brasil.
Crescimento pseudossustentvel
O termo sustentabilidade remete ideia de continuidade,
mas no, necessariamente, para os melhores resultados.
O custo pas inibe a possibilidade de novos empreendedores se tornarem empresrios de fato, dificultando a
renovao e inovao tecnolgica. De outro lado, temos as
mdias e grandes empresas tentando, sistematicamente,
descobrir outras formas de como fazer com que o custo
pas no interfira na sua competitividade. Voltando ao
caso do governo, foi justificado que o Japo, a Coreia do
Sul e a Austrlia tomem a iniciativa de questionar a medida anunciada pelo governo brasileiro em 2011 que aumenta a alquota do Imposto sobre Produtos Industrializados
(IPI) em 30 pontos percentuais, onerando de 37% a 55%
os veculos com menos de 65% de constituio nacional.
Tal medida fere, diretamente, o preceito do tratamento
nacional, no qual no deve haver discriminao sobre os
importados a partir de sua nacionalizao. Para sustentar
tal tese, os pases tm como alicerce a anlise de comits
tcnicos que pode associar-se s prticas protecionistas.
O grande problema que poder surgir a partir dessa
situao a presso poltica e comercial sobre o pas. Posteriormente, outros pases podem, em conjunto, solicitar
OMC seu parecer e, em caso desfavorvel, o Brasil ser
passvel de retaliaes comerciais por parte dos pases
reclamantes. A China, no limiar de introduzir no mercado
global sua linha de veculos, conhecida por sua postura
e prtica comercial, que provavelmente ir engrossar o
conjunto de pases prejudicados. Do ponto de vista da
soberania nacional, so louvveis medidas protecionistas
que visam salvaguardar a indstria e empregos no pas.
O grande problema que tal medida j deveria ter sido
imposta h vrios anos e de forma coerente e contextualizada. E no quando existe a iminncia da entrada de ve-
culos chineses no mercado brasileiro. de conhecimento

pblico que o Brasil no tem indstria automobilstica nacional, sendo, pela medida, beneficiados os pases como
os Estados Unidos e os pases europeus, como a Frana e a
Itlia, que tm montadoras e, estrategicamente, ainda no
se pronunciaram sobre tal medida. Alm disso, no podemos culpar nossa incapacidade de atender ao mercado
interno em virtude de uma desindustrializao sustentada
e repassar o mrito para o que importamos.
Mostrou-se, ento, um rpido panorama histrico-conceitual das relaes comerciais e sua insero no mbito
das mudanas e transformaes do sistema internacional. Tais mudanas e transformaes afetam tanto as
relaes multilaterais quanto bilaterais dos componentes
do sistema nacional e internacional, em que as empresas
devem procurar sua perfeita adaptao.
Todo o pas deve identificar as competncias existentes
ou tentar desenvolv-las no sentido de melhor atender s
demandas internas e externas. Para isso, necessrio
um planejamento adequado aos resultados necessrios
diante dos recursos disponveis.
Tudo isso depende de uma proposta de governo que tenha por objetivo um crescimento econmico sustentado
dentro de uma dinmica de mercado. E este o problema. Vivemos dentro de um conjunto de aes que advm
de ideologias que at podem ser importantes, mas, por
outro lado, pouco contribuem de forma pragmtica.
Esse discurso nada acrescenta ao crescimento econmico, que sustenta o social e deixa de lado a ideia
beggar-thy-neighbour, ou seja, menos interveno do Estado. Portanto, trabalhamos fora da dinmica do mercado
internacional, onde, por diferentes razes, nos tornamos menos piores no ranking de competitividade, mas
no incrementamos as nossas vendas internacionais.
Dessa forma, necessitamos rever os nossos conceitos no
sentido de tentar um crescimento sustentado. Citando o
Japo, em recente desastre nuclear, alguns at cogitaram
que o pas poderia desaparecer devido catstrofe, porm esse povo tem um alicerce econmico internacional
e uma cultura que continuariam a existir mesmo sem a
estrutura fsica.
Edmir Kuazaqui
Doutor e mestre em administrao, ps-graduado

em marketing, professor da ESPM, autor de livros,
consultor e presidente da Academia de Talentos
93
Mercado publicitrio
Muito alm do
planejamento!
Algumas agncias de comunicao adotam
metodologias de planejamento estratgico como
ferramenta de trabalho. O pensamento estratgico
se beneficia dessa prtica utilizada como elemento
de diferenciao no mercado
Por Paulo Roberto Ferreira da Cunha
94
latinstock
omo transformar nmeros em estmulo? Como reunir

responsabilidades racionais de faturamento e de volume
a aspectos sensoriais e emocionais de pessoas que podem
ser os agentes de compra de um determinado produto? A
lgica impossibilita o intangvel? Como uma agncia pode capitalizar
esse cenrio e se diferenciar? Essas so questes que passaram a ser
mais frequentes no universo da propaganda aps a dcada de 1950.
A partir dessa poca, a extrema segmentao de mercado passou a
exigir parmetros, mtricas e pensamentos mais sofisticados que os
j sofisticados relatrios de pesquisas, capazes de fundamentar as demandas de uma tambm crescente penetrao da propaganda na vida
dos consumidores. Tem incio, ento, o esforo de desenvolver sistemas
especficos de anlise, diagnstico e recomendao de construo
de estratgias para a comunicao com a liderana das agncias e a
anuncia de empresas anunciantes. O processo culminou na adoo
de metodologias de planejamento que, por sua vez, carregam em si a
responsabilidade de diferenciar e qualificar a viso e a capacidade
estratgica das prprias agncias.
95
Mercado publicitrio
quando tomam corpo a amplitude miditica, os estudos

etnogrficos, o papel da produo de contedo, a incorporao dos stakeholders e o foco maior na subjetividade
do consumidor espera-se que o planejamento possa
oferecer uma indicao sobre como tangibilizar conceitos por meio de uma cirrgica escolha de estmulos, de
mdias e de outras formas de comunicao, posto que a
razo de ser de um conceito est na forma como ele ser
devidamente transmitido.
Um olhar sobre as prticas das agncias de propaganda
indica que a adoo de metodologias de planejamento
no constitui uma viso unnime, expressa atravs de
trs possveis atitudes diante do tema. A primeira delas
o fato de os publicitrios no adotarem nenhuma metodologia formal para no engessar o exerccio estratgico
shutterstock
Nesse sentido, possvel observar que, ao longo dos

ltimos 50 anos, o uso de metodologias de planejamento
estratgico acompanhou as prticas mercadolgicas
mais prementes a cada tempo. Num primeiro momento,
a necessidade poderia ser a organizao objetiva e ttica
das informaes coletadas pela pesquisa e a traduo
desses dados em orientaes estratgicas claras, com
contornos especficos para a comunicao. Nos anos de
1980, ante o excesso da oferta de produtos que possuam
funcionalidades com menor poder de discriminao,
as orientaes tiveram um foco mais emocional, como
suporte ao posicionamento das marcas. A integrao das
aes de comunicao no mais apenas a propaganda
e o brand experience deram o tom do pensamento estratgico na dcada de 1990. E desde a virada do sculo 21
96
e evitar a execuo de todas as nuances exigidas por um

determinado projeto. O segundo ponto o uso de alguma
metodologia quando o estudo em si demanda tal esforo,
mas esto livres para optar pelo modelo mais adequado
ou, simplesmente, no usar. Por ltimo, eles investem em
metodologias proprietrias e, no caso de algumas agncias internacionais, implementam o uso em todos os seus
escritrios. Outra anlise pode verificar que, sob o ponto
de vista das estruturas das metodologias, elas so entendidas como processuais em que o formato mais rgido
recomenda etapas a serem seguidas , ou conceituais que
recomendam um ponto, um aspecto, uma fundamental
questo que no deve ser esquecida durante o processo.
Sem entrar no mrito de validade, cabe, agora, uma reflexo sobre as contribuies que algumas metodologias
ofereceram ao pensamento estratgico de comunicao.
A era do planejamento
A ideia de que uma campanha termina em si e que depende, em primeiro lugar, de uma criativa sucesso de
campanhas foi questionada no final da dcada de 1970,
por Stephen King, da JWT Londres criador do Account
Planning e de outras prticas estratgicas em agncias. A
ousada proposta, para a poca, de que a comunicao
uma realidade perene, cuja orientao dada pela estratgia da marca e no por campanhas , causou comoo no
mundo publicitrio de ento e foi traduzida em uma metodologia denominada Ciclo do Planejamento, largamente
adotada e copiada por agncias em diversos pases. Suas
etapas para elaborao indicam um modelo processual
(Onde estamos? Por que estamos aqui? Aonde queremos
chegar? Como chegaremos l? Estamos chegando l?). Mas
seu grande valor reside na definio de que, ao terminar
o processo, as precondies que determinaram o incio
do estudo foram alteradas pela implementao do plano
em si, pelas reaes de concorrentes e pela percepo de
consumidores diante desse conjunto de fatores. Logo, o
Na The Age of Reference, no poder

de gerar identificaes e de produzir
algum tipo de contedo relevante que
se encontram os focos mais objetivados
de um planejamento institucional
trmino de um projeto estratgico resultaria tambm em

um novo, ou seja, um processo que no teria fim, sob o
risco de perder a competitividade.
Uma das agncias que mais investem no aprimoramento de suas tcnicas de planejamento em todo o mundo, a
Ogilvy comprova, com as diversas metodologias que j
desenvolveu, a importncia da sintonia com as demandas
da comunicao de cada poca. Por exemplo, quando o
grupo, seguindo a tendncia dos anos 1990, implantou
uma prtica de gesto estratgica, denominada como
Orchestration, visando oferecer solues de comunicao
para seus clientes, por meio de agncias diferentes da
holding. Essa prtica refletia a inquietao do mercado
diante da imperiosa necessidade de no mais concentrar
sua comunicao somente na propaganda.
Atualmente, a metodologia 360 Brand Stewardship, de
carter processual, dividida em trs etapas, apresenta em
seu detalhamento algumas questes importantes para a
comunicao, como o pressuposto de que no apenas o
consumidor, mas tambm outros pblicos de interesse,
importante no processo de comunicao, pela prtica
do Brand Probe; e o alinhamento do posicionamento da
marca com aspectos relevantes do comportamento do
consumidor pela determinao do Brand Print que
possibilita apontar, com segurana, pistas para a criao
do conceito de uma campanha.
Por sua vez, a Ogilvy Public Relations Worldwide adota
uma metodologia que inclui as prticas de relaes pblicas
no contexto comunicacional mais amplo de uma marca,
incluindo atividades miditicas: The Ogilvy Butterfly.
interessante observar que ela prope uma mudana no
estabelecimento de alvos. Antes, na The Age of Deference, o
foco da comunicao era o poder estabelecido e formal que
identificava principais formadores de opinio. Agora, na
The Age of Reference, no poder de gerar identificaes e de
produzir algum tipo de contedo relevante que se encontram
os focos mais objetivados de um planejamento institucional.
Em seu livro Beyond disruption changing the rules in the
marketplace (Indo alm da ruptura a mudana das regras
no mercado, Editora Wiley, 2002), Jean-Marie Dru aponta
que a maior competitividade das marcas oriunda da capacidade de se repensarem. E que, para isso, h de se identificarem os paradigmas que podem estar impedindo sua
evoluo ou o atingimento de seus objetivos. Essa a base
da metodologia Disruption, adotada pela TBWA em todo
o mundo. A reflexo sobre os entraves deve se debruar
97
Mercado publicitrio
sobre os nveis de negcio, produto ou servio, marketing

e comunicao, no sentido de que as mudanas dentro de
uma empresa no devam ser mais lentas do que aquelas
que acontecem fora dela. Embora a agncia mantenha seu
foco na comunicao, vlido pensar sobre a responsabilidade do gestor de processos de comunicao, que entende
que esta varivel no est isolada ou inclume, e que a
perspectiva mais ampla. Para que exista, necessrio
que a cadeia que a antecede esteja nos trilhos certos, sob
risco da prpria comunicao e da marca.
Marcas so foras, na medida em que estabelecem, satisfatoriamente, relaes com os seus consumidores. Uma
das alternativas para a comunicao explorar vnculos
emocionais e a sua capacidade de gerar experincias de
encantamento ou de relevncia. Kevin Roberts, CEO mundial da Saatchi & Saatchi, o autor do livro Lovemarks O
futuro das marcas (Editora M. Books, 2004), nome que batiza
a metodologia conceitual de planejamento desse grupo.
Segundo ele, a recomendao clara: independentemente
do processo a ser conduzido, seja na coleta de informaes,
seja na estruturao das lgicas, a premissa o respeito ao
espao afetivo que faz sentido para um indivduo, no escopo
das expectativas pragmticas e da motivao que possui
diante daquilo que consome. Esse o desafio e a busca.
Uma das alternativas para a

comunicao explorar vnculos
emocionais e sua capacidade
de gerar experincias de
encantamento ou de relevncia
Nessa mesma linha, a Human Kind, metodologia da

agncia Leo Burnett, indica o importante foco em pessoas
e nos seus sonhos, medos, hbitos e vontades para propor
solues que valorizem o humano no processo de construir
e vender produtos e a comunicao. H trs questes que
essa metodologia conceitual enfatiza: buscar o Human behavior, a base das expectativas e motivaes de pessoas ante a
proposta de uma categoria, marca ou comunicao, fugindo,
assim, de classificaes mais ortodoxas de comportamento;
identificar o Human brand purpose, capaz de diferenciar
pela insero da proposta da marca e da comunicao na
98
vida das pessoas, assim como evidenciar aquilo que pode

agregar a essas vidas; e pensar em Acts, e no apenas em
propaganda, ou seja, no apenas vlido ampliar o escopo
do pensamento para outras arenas da comunicao, como
tambm capitalizar algum fato gerado intencionalmente
no incio do processo para influenciar o comportamento
das pessoas e gerar aderncia proposta de comunicao
como, por exemplo, os consumidores serem convidados a
propor solues para o (ainda) projeto do Fiat 500.
A relao entre marcas e pessoas o foco do BAV
Brand Asset Valuator, estudo mundial da Young &
Rubican que, embora no se constitua em uma metodologia de planejamento, oferece um profundo suporte
ao pensamento estratgico da agncia. Englobando
44 pases, cerca de 500 mil pessoas e mais de 20 mil
marcas avaliadas, o levantamento tem como foco a
capacidade de diferenciao e envolve muitos atributos
de imagem relacionados a variveis como preferncia,
diferenciao, relevncia, estima, familiaridade, uso
e lealdade. Vrias anlises como Brand Assets so
produzidas, incluindo os 4 Cs Cross Cultural Consumer Characterization , que clusterizam os grupos de
consumidores nos seguintes perfis: transformadores,
vencedores, integrados, inconformados, inquietos,
emuladores e batalhadores. Tudo a servio do foco que
empresas, produtos e servios podem adotar no atual
cenrio competitivo.
Valores implcitos
O estudo de metodologias pode permitir, tambm,
a identificao de valiosas recomendaes inseridas em processos de pensamento estratgico. Por
exemplo, os Oito passos, adotados pela Unilever
sim, empresas anunciantes tambm podem ter suas
prprias prticas , auxiliam no desenvolvimento do
posicionamento de marca. J a Demand creation sugere a incluso da pop culture nas anlises, remetendo,
em parte, s questes macroambientais. O Dilogo
por resultados, da Fbrica Comunicao Dirigida, no
esquece as importantes mtricas para aquilo que foi
objetivado e obtido com uma campanha, enquanto o
Propagation planning, associado BBH e Campfire
NY, resgata o conceito de transmdia para focar na
repercusso de uma mensagem por meio de mdias,
arenas da comunicao e tecnologia.
shutterstock
Espera-se que o planejamento

possa oferecer uma indicao
sobre como tangibilizar conceitos
por meio de uma cirrgica escolha
de estmulos, de mdias e outras
formas de comunicao
A inquestionvel e infindvel necessidade de oferecer

solues estratgicas aos clientes gerou a oportunidade
para que algumas agncias criassem e adotassem metodologias proprietrias de planejamento. Em paralelo
a seu uso pragmtico em projetos, a existncia dessas
metodologias passou a ser um diferencial importante
entre as agncias, por representar uma prova de criatividade e inovao, fiel da balana em prospeces e
apresentaes de projetos. De qualquer forma, o uso
de metodologias deve coadunar com a proposta de servios que uma agncia oferece ao mercado, sem que a
sua inexistncia sugira menor capacidade, posto que o
pensamento estratgico torna-se maior e mais complexo do que os processos. No a metodologia que deve
ser o eixo, mas, sim, o planejador, que saiba manejar o
processo e engajar pessoas na sua execuo.
O fato que no h modelo mais eficaz, embora ainda

resistam crticas a seu uso ou sobre qual perfil seria mais
contemporneo, com mais espao para a criatividade.
Muitas vises e possibilidades comprovam a urgncia de
um pensamento cada vez mais sofisticado para orientar
as prticas da comunicao. E no termina na criao
de um conceito estratgico ou na identificao de uma
relao entre consumidores e marcas. Esse pensamento
estratgico capaz de interferir na gesto das aes de
comunicao, articulando-as e definindo o seu papel no
contexto da arquitetura de um plano estratgico. Como
descrito no livro A master class in brand planning (Uma
aula de planejamento de marca, Judie Lannon e Merry
Baskin, Editora Wiley, 2007), Stephen King teve uma
grande ideia, que mudou o modo como as agncias de
propaganda se estruturaram, pensaram e produziram
suas ideias. Ideias que at hoje movimentam o mercado
publicitrio e a forma como os planejadores perseguem,
religiosamente, um novo caminho, uma nova hiptese
transformadora que far, em algum lugar, algum escolher, usar e amar uma marca. Se possvel, para sempre.
Paulo Roberto Ferreira da Cunha

Publicitrio, psicanalista, coach, consultor, supervisor da rea de comunicao integrada e professor de planejamento estratgico da ESPM-SP
99
Marketing digital
DNA da
comunicao
Rapidez, agilidade, dinamismo e senso de oportunidades so pilares
fundamentais para uma boa comunicao digital. Alm, claro, de pessoas
preparadas, criativas e com ousadia no lugar certo e na hora certa. Fcil, no?
essncia do ser humano a comunicao. Desde os primrdios, as

pessoas se comunicam por meio de
gestos, sons e pinturas rupestres.
Muitos enfeitavam com cores diferentes e inventavam imagens, tudo com o objetivo de comunicar
para deixar a sua marca. Alis, fica a pergunta:
ser que esses desenhos feitos nas cavernas j
eram uma forma de publicidade utilizada pelos
homens na poca?
O tempo passou e a comunicao se adequou
aos novos formatos de inteligncia humana, alm,
claro, ao avano da tecnologia. Hoje, muito mais
pessoas esto aptas a se comunicarem por meio da
internet do que h 20 anos. Apenas para efeito de
comparao, em 1966 havia apenas cinco canais
de comunicao. Em 1986 esse nmero aumentou
para 12, sendo que dois destes eram digitais. E, desde 2006, so 30 canais, dos quais 23 so digitais.
Segundo dados do projeto Inter-Meios, o relatrio de investimento em mdia no Brasil produzido
pelo grupo Meio & Mensagem, no primeiro semestre de 2012 algumas mdias perderam fora, como
o caso, por exemplo, das Guias e Listas. Essa uma
tendncia natural do mercado, considerando que
internet e TV por assinatura continuam liderando
o crescimento do setor, com alta de 18,4% e 17,99%,
respectivamente, nas receitas com publicidade.
(Ver tabela na pgina 104)
O interessante analisar para onde vai essa fatia, em quais canais esto anunciando aqueles que
acreditavam piamente nesse formato. E a resposta
: muitos continuam l. Quem se readequou aos
100
novos tempos foi a prpria mdia. Ponto para eles.

Agora, tendo em vista que os canais se adequaram, vamos partir para outros dois pblicos,
complementares e fundamentais no processo de
comunicao: as pessoas e as marcas. Atualmente, muito mais pessoas esto aptas a se comunicarem por meio da internet do que h dez anos.
Grandes marcas j entenderam esse fenmeno
e esto aproveitando a tendncia. Outras ainda
caminham nesse sentido e, mesmo pisando em
ovos, trilham caminhos assertivos. O que muitas
ainda no perceberam que no basta apenas
estar na rede. preciso estar na rede certa, onde
aquele determinado consumidor est. quase
uma brincadeira de pega-pega.
Tendo isto em mente, necessrio pensar em
trs perguntas bsicas: Como fazer? Por onde comear? Qual caminho devo seguir? Nem sempre o
planejamento antecipado o mais certeiro. claro
que no d para sair inserindo a marca nas redes
sem uma estratgia, sem conhecer o objetivo de
negcios que est por trs de tudo. Mas, assim
como na publicidade tradicional digo, off-line
, aes de oportunidade so muito bem-vindas.
Aquela coisa de rolou e preciso agir agora para no
perder o timing. Rpido e gil. Lembrei agora de
uma ao interessante do McDonalds, que exemplifica bem essa questo do planejamento. A assinatura global Amo muito tudo isso foi a primeira
frase dita pelo Fael (Rafael Cordeiro), vencedor
do Big Brother Brasil 12. O tema ganhou espao
no Twitter do McDonalds e fez com que, apenas
uma hora aps o trmino do programa, o nome da
latinstock
Por Andr Felix
101
marca e a assinatura atingissem o Trend Topics, que registra

os dez assuntos mais comentados. O post Parabns Fael,
vem gastar sua fortuna com a gente. #amomuitotudoisso
#bbb, foi retuitado mais de duas mil vezes e o simples post
trouxe mais de 500 seguidores para o perfil da marca. A
repercusso foi maior do que a campanha do McDia Feliz
de 2011, que certamente teve um planejamento muito mais
parrudo. Conhecendo profundamente a empresa, o objetivo
e o perfil do consumidor, o planejamento digital no precisa,
necessariamente, ser extenso. Ele precisa, sim, ter como
meta final aes rpidas e tangveis.
Posso citar aqui muitos outros cases de sucesso que
resultam de extenso planejamento, oportunidade ou,
simplesmente, da mente de um jovem gnio que acordou
inspirado e resolveu dar de presente para uma empresa toda
a estratgia digital que nunca havia sido pensada. De graa.
Foi o caso do Gina Indelicada. Uma empresa de palitos de
dente, sem glamour, sem carisma. Imagino que j devam
ter rolado infinitas aes de brainstorm nas agncias que
atendem a conta, pensando como atingir um consumidor
de... palitos. A vem um menino, estudante de publicidade,
e resolve criar uma pgina no Facebook, onde so postadas
perguntas de supostos usurios annimos com respostas
da Gina, a me dos palitos. Em menos de um ms, a pgina
Minutos depois de Fael falar o slogan do McDonalds na final

do BBB12, a rede de fast food disparou uma mensagem no
Twitter que acabou entre os assuntos mais comentados do dia
102
divulgao
Marketing digital
Para posicionar a marca no segmento de luxo, a Peugeot

investiu em uma ao de marketing digital que movimentou
as redes sociais. Em 10 dias, 35,2 mil links foram gerados e
outros 4,3 mil comentrios publicados na web
j contava com mais de dois milhes de seguidores, nmero

digno de grandes empresas. O sucesso foi tanto, que acabou
fazendo com que o fabricante de palitos fosse para as redes
sociais, e a marca, que estava at meio esquecida pelos brasileiros, precisou estudar a possibilidade de parceria para
administrar o sucesso e a visibilidade.
Outra iniciativa muito bacana, da qual participei ativamente, foi a #Guessthecar, para a Peugeot. Tnhamos
um desafio em mos: associar a montadora francesa aos
automveis esportivos de luxo, segmento novo para a marca
no Brasil. A misso era instigar os possveis consumidores
a conhecer o lanamento, no caso, o cup esportivo RCZ.
Muitos diriam: apenas mais um lanamento, como
tantos outros. O negcio divulgar. Mas fomos alm e
impactamos quase nove milhes de pessoas, com 35.284
links (inclusive dos principais concorrentes) e 4.318 comentrios conquistados em apenas uma semana. Alm
disso, o RCZ entrou em trs comparativos da categoria na
imprensa especializada e apareceu ao lado das marcas
mais desejadas do pas (Audi, Porshe e BMW). O segredo?
Utilizar pessoas comuns para serem a principal plataforma de mdia. Sim, os prprios internautas enveloparam
a campanha, participando de um Quiz para descobrir de
qual marca era o lanamento. Mais uma vez, provamos que
sem o envolvimento de gente como a gente no h ao
espetacular que sobreviva. Pensar fora da caixa, este deve
ser o objetivo principal de todo e qualquer planejamento. E
latinstock
Comunicao um cruzamento de ideias. saber usar

todas as mdias em uma nica campanha ou, em outra,
trabalhar uma nica ao, simples e centralizada
103
Marketing digital
Relatrio de investimento em mdia no Brasil durante o primeiro semestre de 2012,

em relao ao mesmo perodo do ano anterior
Meio
1 semestre de 2011
1 semestre de 2012
R$ 8.151.781.001,11
R$ 9.255.954.715,43
Jornal
R$ 1.599.731.430,63
R$ 1.666.952.578,79
Revista
R$ 885.741.909,52
R$ 864.886.477,73
Internet
R$ 625.450.711,53
R$ 738.881.284,29
TV por assinatura
R$ 491.769.944,16
R$ 578.570.169,65
Rdio
R$ 512.618.347,90
R$ 564.092.214,64
Mdia exterior
R$ 413.651.512,51
R$ 437.558.939,28
Guias e Listas
R$ 146.399.781,06
R$ 131.324.002,77
Cinema
R$
R$
Televiso
Total
37.347.345,72
R$ 12.864.491.984,14
42.209.762,04
R$ 14.280.430.144,62
Fonte: Projeto Inter-Meios produzido pelo grupo Meio & Mensagem
o fora da caixa no quer dizer que no possa ser simples.

Basta apenas ser inovador! Em contrapartida, uma marca
que esteve em evidncia nos ltimos tempos, por aes que,
certamente, tiveram profundos planejamentos, mas que o
resultado no foi o que a companhia esperava, foi a Nokia.
A empresa precisava mostrar a funcionalidade de uma
ferramenta de determinado produto. Quis ousar, fazer diferente, pensar fora da caixa. Lanou um viral que chamaram
de Perdi Meu Amor na Balada, no qual um rapaz contava
de forma emocional que havia conhecido uma garota, mas
sabia apenas o nome dela e tinha perdido o telefone. Pedia
ajuda aos internautas para enviarem pistas que fizessem
com que ele chegasse ao alvo. Durante uma semana, o
vdeo foi replicado e comentado em todas as redes sociais
at que a companhia revelou a verdade: foi uma ao de
marketing digital. Alguns consideraram genial, na linha do
falem bem ou falem mal, mas falem de mim. Outros, nem
tanto. A empresa acabou no Conar, se defendendo de uma
possvel violao de direito dos consumidores, j que a ao
no estava identificada desde o incio como publicidade. A
Nokia venceu a ao movida, mas fica a pergunta: venceu
tambm o objetivo de gerar o interesse do consumidor para
o produto? Atingiu, realmente, quem precisava atingir? Se
104
sim, timo. Caso contrrio, como possvel reverter isso?

Cases no faltam, empresas se multiplicam, assim como
aes que merecem destaque. Recebemos todos os dias
informaes por todos os lados, somos o consumidor-alvo
de tantas e tantas marcas. Absorvemos o que nos interessa
e jogamos o resto fora. O que funciona para mim pode no
funcionar para voc, leitor. E o que funciona para voc pode
no significar nada para a pessoa que senta ao seu lado e que,
apesar da mesma idade, mesma profisso e mesmo estilo de
vida, enxerga aquilo de forma completamente diferente. Isso
porque comunicao a cincia mais particular que existe. E
planejar isso uma tarefa para poucos. Entender exatamente
o gosto de cada consumidor, conhecer profundamente o f
da sua marca, saber como a vida, como ele vai enxergar o
seu lanamento, a que horas ele vai entrar no Facebook naquela tera-feira que voc precisa, necessariamente, colocar
determinado contedo.
Planejar conhecer, respirar, ir a fundo em quem sempre
esteve com voc enquanto marca. Mais do que vir a comprar
determinado servio por ter sido atingido por tal ao, o consumidor precisa se sentir satisfeito por receber a informao
que deseja, da forma mais assertiva possvel. Pessoa um bicho complicado mesmo. E a comunicao, principalmente a
Rapaz procura amor da sua vida em polmica ao viral da

Nokia, criada para divulgar o celular Pure View 808, que teve 1
milho de visualizaes no YouTube antes de ser tirado do ar
digital, precisa abraar e sussurrar no ouvido do consumidor:

Estamos com voc e vamos para onde voc for.
Opes para esse relacionamento o que no falta, principalmente com o avano dos meios de comunicao e as
infinitas redes que surgem todos os dias. O imprescindvel
saber us-las com inteligncia e estratgia. Algumas, isoladamente, podem no surtir o efeito esperado, mas a est a
alma do negcio. Comunicao um cruzamento de ideias.
saber usar todas as mdias em uma nica campanha ou,
em outra, trabalhar uma nica ao, simples e centralizada. Campanhas que vo do mundo off-line para o on-line
tendem a dar muito certo pelo simples motivo de atingir
diferentes pblicos. A rede social tem o poder de gerar
engajamento, de trazer o consumidor para perto. A off-line,
por sua vez, tem todas as funcionalidades j conhecidas h
sculos. Ou algum aqui duvida que um bom filme de TV
no intervalo da novela das 8 d um excelente resultado?
O segredo saber dosar, entender o momento onde cada
uma deve entrar e, principalmente, saber integrar. Todas as
mdias tm seu espao. Afinal, um adolescente de 13 anos
que j tem poder de deciso nas compras dos pais, mas que
no costuma ver TV e muito menos ler revista ou jornal para
ser impactado com um anncio de material escolar precisa
ser atingido de alguma forma. E, possivelmente, no ser
impactado com um banner em algum portal de notcia. De
repente, ele precisa apenas de algumas dicas bem engraadas de como fugir de uma professora chata para ter certeza
de que a caneta que ele usar no prximo ano letivo aquela
da marca tal. Na imagem do post, o garoto escreve com a tal
caneta e atrai os olhares das menininhas. No mesmo dia, a
me do menino que est lendo o post v um anncio na Folha
de S.Paulo, que mostra como a bendita caneta escreve mais
e mais barata. Pronto, bingo! A comunicao cumpriu bem

o seu papel e a papelaria do bairro, certamente, vendeu ao
menos um produto a mais nesse dia.
No temos como negar que a tecnologia aproxima e gera
conexes cada vez mais rpidas. Meios que antes eram vistos como astros deram lugar ao contedo. Sites e banners
deixaram de ser a nica forma de comunicar no digital.
Alis, em muitos casos, j caram em desuso. Afinal, sejamos coerentes. realmente necessrio ter um site, quando
possvel manter uma pgina que lhe permite interao
24 horas por dia, que faz voc conversar com quem est ali,
entender as angstias e lamrias, de forma rpida?
Assim como o ser humano evoluiu para sobreviver
no mundo moderno, a publicidade se reinventou para
continuar conquistando o consumidor, com criatividade
e inovao. Hoje, os meios so engolidos pela rapidez do
mundo. Voc prope agora, amanh j mudou. So redes
sociais, vdeo, mobile, gamification, geolocalizao, crowdsourcing, internet of things, enfim, frentes que mostram a
real necessidade de adaptao para sair da centralizao
e partir para a multiplicidade. As formas so muitas, basta
saber usar da maneira certa.
Mas se est assim hoje, como ser o futuro? Como ser
o mundo das crianas que ainda esto por vir? Qual ser o
grau de digital com que eles sero recebidos? Sero engolidos por uma tecnologia quase que impensvel, ou a engoliro
formatando, em segundos, aplicativos para que, com apenas
uma foto e uma ferramenta de realidade aumentada, todas
as peas do quebra-cabea sejam magicamente montadas,
tirando, diga-se de passagem, certa magia que vivemos ao
brincar de amarelinha nas ruas? Repensando o comeo da
frase, talvez isso no seja o futuro. Ou, se for, um futuro quase que imediato, assim como as mdias digitais. Pode chegar
amanh, no prximo ms ou, o mais tardar, em dois anos.
Ento, bom comear a procurar talentos na maternidade.
O resumo de tudo : escute o consumidor, participe das
interaes, gere mais conexes, seja rpido (e, adivinha...
gil). E seja flexvel. O mundo anda cheio de cabea dura.
Tenha cabea mole, cara! Acredite na maleabilidade da
vida. E das redes.
Andr Felix
Publicitrio, com MBA em marketing de servio,

marketing esportivo e mestrado em administrao pela
Universidade de Coimbra, alm de ter sido diretor digital da
Loducca (grupo ABC) e do Media Contacts (grupo Havas)
105
Branding
O Homem Vitruviano, de Leonardo da Vinci, o mestre

do Renascimento que considerado por muitos
como o maior gnio da histria da humanidade
106
AIDDU, uma questo

de bom senso!
Saiba como as conexes humanas podem ajudar sua empresa a construir
uma atitude e um atendimento incrivelmente diferentes do usual. Esse o
diferencial sustentvel das marcas que vo construir o novo capitalismo
Por Edmour Saiani
shutterstock
mundo mudou completamente nas ltimas 24

horas. Duvida? Ento experimente comparar
a paz entre o Ocidente e o Oriente depois
de um filme que ainda nem foi divulgado
falando sobre um assunto de que o outro lado preferiria
que no se falasse. A luta entre esses dois mundos tinha,
nos ltimos tempos, se focado no campo do terrorismo.
Claro, a economia sempre motiva conflitos, mas ela
velada. Em uma semana, a confrontao mudou para o
campo religioso. Com uma violncia que s as notcias
sem apurao geram. Alis, no foi necessrio que alguma
notcia oficial fosse dada, apenas os rumores que os novos
e velhos meios deixaram vazar. Eles so massacrantes
ao comunicar que a mudana a nica regra. Os meios
permitem que se fale a tempo e a hora com qualquer lugar
do mundo em qualquer lngua. Tudo comunicado em
tempo real e em 140 caracteres. Eles so o smbolo da
transformao. Quem ainda tem alguma dvida sobre a
velocidade de mudana que impacta o mundo j no deve
ter emprego, empresa, cnjuge e seus filhos devem ter uma
impresso estranha a respeito do que essa pessoa pensa:
agora ou daqui a pouco. Na verdade, quem no tem essa
conscincia de outro mundo.
Mais realista chamar esse pessoal de fundamentalista.
Os mais complicados no so os que atacam ou reagem
quando o tema religioso. So os que no entendem que
a competitividade nas suas vidas vai depender do fato de
fazerem coisas diferentes todos os dias. No basta mais
ser competente. O futuro dos competentes diferentes. Ao
contrrio dos fundamentalistas, os lanadores de tendncias so pesquisadores profissionais. O consultor Michael
Gelb escreveu How to think like Leonardo da Vinci (Como
pensar como Leonardo da Vinci, Editora Dell, 1999), um livro
interessante, que aborda as habilidades que o mestre do

Renascimento usou na sua vida para criar e inovar tanto.
A prtica inicial a curiosidade. Sem curiosidade no h
criao ou inovao. E a prtica mais elevada a conexo.
Tudo aquilo que o curioso descobriu que existe, se conectado
inteligentemente com outra coisa existente, resulta em algo
novo. O lanador de tendncia usa o que h no mundo para
criar novas formas de viver. Boas, ruins, questionveis,
elogiveis, mas ele no para de ousar. Assim o mundo se
recicla. Assim as pessoas devem ser. Assim as marcas
devem se posicionar. preciso inovar sempre e ter pronta
uma alternativa para a imitao.
A forma mais profunda de se conectar a relao
humana. Pessoas das mais variadas origens vm se conectando h milnios e, ainda assim, a conexo humana
complexa demais para se compreender totalmente. O
domnio da conexo humana faz dos grandes lderes
pessoas inesquecveis. Seus seguidores claro, j h
seguidores muito antes do Facebook so leais e, juntos,
unidos pela causa do lder, constroem obras grandiosas.
As marcas so a verso ps-moderna dos lderes que
sabem conectar humanos. Isso fazer marketing competentemente. Para quem no quer confundir, marketing
atrair e manter clientes. Mas os clientes, que antes tinham
poucas marcas para se conectar, aprenderam a exercer o
direito de apenas se conectar a marcas que trabalhem, de
fato, para eles, que assumam verdadeiramente o foco de seu
consumidor. E esse exerccio de poder fez do cliente o lder
do mercado. Quem comeou essa histria foi Shakespeare.
To be or not to be? 2b or not 2b? A veio o B2C (Business to
Consumer), o B2B (Business to Business) e, afinal, o C2B (Customer to Business). Na verdade, um customer se relacionando
com uma pessoa do business. Essa a direo do sucesso.
107
Branding
O cliente emana a energia que orienta a criao. S marcas

que tm pessoas conectadas diretamente com o consumidor conseguem compreend-lo e, antes dos concorrentes,
entregar o que ele quer, deseja ou nem sabe que deseja, mas
paga para ter quando percebe que existe.
Muito alm da propaganda

Durante muito tempo, a comunicao de uma marca ficou num plano de importncia maior do que a entrega da
promessa que a marca faz na comunicao. Esse embate
fez com que muitas marcas construssem uma imagem
consolidada na cabea do consumidor potencial e do
cliente. Com a competio desenfreada, a comunicao
virou arma comum e o grande diferencial apareceu: a
marca entrega mais ou menos do que promete?
Essa operao de subtrao o que a marca entrega menos do que o cliente espera passou a ser o grande quesito
de avaliao para o cliente. Ele passou a ser implacvel com
marcas nas quais aposta. Passou a valorizar marcas que
prometem, que tm uma garantia intrnseca ou explcita,
corajosamente declarada. Claro, se a marca entrega menos
do que o esperado, ele reclama. A United, por exemplo, teve
uma reclamao de uma banda postada no YouTube, porque
a guitarra do grupo foi sacrificada numa viagem. Quantas
pessoas viram esse filme de protesto? 12.457.014, at o fechamento desta edio. Se sua marca entrega apenas o que
promete, prepare-se para a traio: 80% dos clientes que abandonam uma marca estavam apenas satisfeitos. S o cliente
que encontra mais do que espera no momento da verdade,
aquele em que a marca se conecta pessoal ou virtualmente
com ele, volta a comprar, recomenda e elogia a marca.
A diferena entre marcas que entregam ou no o que seu
pblico espera o que constri a qualidade da reputao.
Essa mudana de fora levou a comunicao a ceder
lugar para qualidade de produtos, logstica e inovao. At
chegar entrega da promessa da marca, esse posicionamento fez a indstria, definitivamente, perder o lugar de
conector do cliente para o varejo.
E a experincia do cliente no momento da verdade passou
a ter muito mais impacto do que qualquer outro fator na
escolha do que comprar, onde comprar e por que comprar.
Mas o que constri essa experincia? preciso ter o foco
do cliente para construir uma espcie de passo a passo.
O cliente quer sempre mais. Cabe empresa oferecer
um produto diferente, um preo melhor e condies de
pagamento. Ele quer ter tempo para fazer mais. Ento, ns
108
O domnio da conexo humana faz dos

grandes lderes pessoas inesquecveis.
Seus seguidores claro, j h seguidores
muito antes do Facebook so leais
e, juntos, unidos pela causa do lder,
constroem obras grandiosas
temos de dar convenincia. Ele quer ser mais. Logo, temos

de dar um atendimento personalizado. Ele quer aparecer
mais, por isso precisamos investir em design. Ele quer se
divertir mais. Ns temos de dar entretenimento. Ele quer
aprender mais. Ns precisamos educ-lo. E, pasme, apesar
da vocao paparazzo do cliente, ele adora poder elogiar
mais. Ento, temos de dar carinho.
Para isso, uma marca tem de entregar cada item que
satisfaz suas demandas, desde as mais fisiolgicas at as
mais filosficas estruturadamente. A seguir, vamos analisar passo a passo a pirmide da experincia do cliente.
(Ver ilustrao na pgina ao lado)
O ponto de partida o produto, que representa o alicerce
da experincia do cliente. As pessoas precisam, querem
e desejam produtos. Aqueles que precisam querem preo. J os clientes que querem precisam de condies de
pagamento, enquanto os que desejam querem produtos
diferentes e pagam mais por isso. As marcas tm de se
preocupar em entregar produtos que os clientes precisam,
querem e desejam. Certa vez, o guru americano Joe Siegel,
que hoje passa dos 90 anos, me disse que a proporo de
uma marca ter 90% dos produtos de que o cliente precisa,
15% que ele queira e apenas 5% que ele deseja quando toma
conhecimento da existncia desse produto.
O segundo passo a convenincia. Todos temos muitos
problemas na vida, e as marcas ainda fazem pacotes que
no abrem, sites que no respondem, escadas e filas. muito importante que o profissional de marketing da empresa
se coloque no lugar do cliente, entenda o que o incomoda
e elimine esse ponto negativo de sua marca. Quando perguntaram a Michelangelo como ele fez uma escultura to
linda e precisa quanto a Piet, ele disse: Pensei na Piet,
escolhi o mrmore e fui tirando do mrmore tudo o que
no era Piet. Pensando assim, sua marca se torna muito
conveniente. Depois que a adrenalina est controlada,
iniciamos a conversa com o corao do cliente.
divulgao
Inaugurada em 2005, a Galeria Melissa um espao que une contedo, cultura, entretenimento e compras. Canal de comunicao
da marca, essa loja conceito abriga mostras de grandes nomes do mundo da moda, design, arquitetura, msica e artes plsticas
o atendimento com prazer e de corao. Pesquisas indicam

que, de 30% dos clientes que abandonam uma marca, 15% o
fazem por preo e 15% pela qualidade dos produtos. Outros
Satisfao garantida
Como entregar aquilo que
o cliente realmente deseja
Cliente que prefere recomenda e elogia
Nossa marca
tem de dar
Aprender +
Divertir +
Ser +
Aparecer +
Fazer +
Ter +
Carinho
Educao
Entretenimento
Atendimento
personalizado
Design
Convenincia
Produto diferente,
preo justo e condies
de pagamento
Servio
Elogiar +
Produto
O cliente
quer
Relacionamento
A entra o design, que vital para o processo de satisfao, j que capaz de falar com os sentidos racionais
dos consumidores. A cor do produto, o apelo da vitrine,
a arrumao do produto, a sinalizao e apresentao
dos itens, o uniforme e a aparncia dos funcionrios, o
cheiro do po sendo assado, que chega ao nosso nariz
antes mesmo que tenhamos avistado a padaria... O design
apela para todos os sentidos! Tudo para atrair o cliente
marca, muitas vezes, atravs de uma marca que no a
sua. Cuidar de design ajuda o cliente a identificar e escolher
determinada marca, mesmo quando ainda no a conhece,
alm de reforar a lembrana do que a empresa faz quando
j consumiu seus produtos.
O prximo passo o atendimento, a maneira mais consistente de mantermos o cliente, por meio de um contato realizado pelo profissional que representa a marca, com ou sem
crach da empresa. Carinho organizado, que a essncia do
atendimento, ajuda muito na manuteno do cliente. Esse
o composto mais difcil de executar, pois depende de muitos fatores para acontecer com consistncia. Atendimento
competente filho legtimo de cultura de atender e servir
e da liderana inspiradora. S empresas com liderana altamente motivadora conseguem ter pessoas que praticam
109
Branding
70% dos que abandonam uma marca tm relao direta com

o atendimento: 21% porque ningum lhes deu ateno; e,
49%, porque quem lhes deu ateno no era bem preparado.
O entretenimento tambm aparece entre os grandes
diferenciais das marcas bem-sucedidas. Afinal, por que a
Disney um sucesso? Puro entretenimento. Por que as lojas
de animais de estimao so to visitadas? Puro entretenimento. E, no seu negcio, h espao para entretenimento?
Sempre h. As lojas de eletrodomsticos que o digam. Ou
ser que nenhum dono de loja de eletrodomstico foi UD
(feira de utilidades domsticas) ver como se demonstram
os produtos vendidos? Se preparar produtos vira programa
de televiso, por que no poderia virar atrao na sua loja?
Contrate uma cozinheira que saiba demonstrar mixers, batedeiras, micro-ondas e experimente o prazer de aumentar
as vendas substancialmente. No porque algum vendedor
mal orientado ficou fungando no cangote do cliente, mas
porque o cliente, ao ser exposto a uma mera demonstrao
de produto, fica com um sentimento obsessivo de compra.
Por fim, temos a educao. Em alguns negcios, como
no segmento de animais de estimao, educao a nica
maneira de manter o produto vivo na cabea e no corao
do cliente. No exagero. Se o cliente no souber cuidar
do animal de estimao, ele morre. Em outros negcios, a
educao no to fundamental, mas tem um efeito mgico
na mente do cliente. Se voc consegue educar o consumidor,
ele no esquece a sua marca e ainda conta o que aprendeu
para todos os amigos. H muitas oportunidades de educar.
Marcas de calados infantis, por exemplo, podem ajudar a
me a monitorar a sade dos ps dos filhos. Fabricantes de
brinquedos tm a opo de ajudar os pais a escolher melhor
os produtos para reforar a inteligncia predominante dos
filhos. Isso sem mencionar a importncia que a educao
tem no mercado de informtica. Uma das tendncias do
cliente contratar educadores em alimentao. Se o seu
negcio fizer isso, vai ficar na cabea do cliente.
Design, produtos, entretenimento e

convenincia podem ser produzidos
com dinheiro. Um arquiteto melhora a
aparncia da marca. Um caixa a mais
ajuda a diminuir a fila. Mas educar o
cliente, atender de um jeito diferente
e dar carinho dependem de atitude
110
Venda com emoo!

Tudo isso somado a um toque de carinho torna a sua marca
imbatvel. Carinho fruto de boa educao. Marcas carinhosas com seus funcionrios e canais de vendas recebem
esse carinho de volta. O maior carinho que o canal prprio
ou terceirizado pode dar para a sua marca retribuir esse
carinho dando carinho para o cliente. O segredo a alma
do negcio? A alma o segredo de qualquer negcio.
Design, produtos, entretenimento e convenincia podem ser produzidos com dinheiro. Um arquiteto melhora
a aparncia da marca. Um caixa a mais ajuda a diminuir a
fila. Mas educar o cliente, atender de um jeito diferente e
dar carinho dependem de atitude. Atitude no se compra
com dinheiro. Atitude se inspira por meio de exemplo. Por
depender de gente e levar muito tempo para se construir, o
AIDDU (Atendimento Incrivelmente Diferente do Usual,
uma adaptao do termo original Atitude Incrivelmente
Diferente do Usual) o diferencial mais difcil de se imitar
Marcas que realmente queiram praticar AIDDU tm
um caminho a percorrer. Os lderes tm de virar a pirmide da empresa e elevar os clientes e, quem est perto
deles, acima de tudo. (Ver ilustrao Frmula para o sucesso
na pgina ao lado)
Com base nessa filosofia, a matriz da marca entende
que precisa emanar exemplo de tratar bem quem est do
lado. Assim, o profissional do financeiro tem de tratar
bem a equipe de marketing, assim como a pessoa do departamento de RH deve cuidar do financeiro. E vice-versa.
Para essa frmula funcionar, todos na marca tm de
olhar para quem est perto do cliente. A ecologia da marca
uma prtica baseada no conceito de que algum precisa
ajudar algum a ajudar algum, que ajuda algum que, l
no fim do processo, ajuda o cliente. (Ver ilustrao ao lado)
A prtica da ecologia da marca papel da comunidade
de servir, que sempre muito mais forte e conectada que a
cadeia produtiva. E essa comunidade de servir adepta do
TRM, Team Relationship Management, ou Gesto do Relacionamento do Time. Esta, por sua vez, pratica o segundo
TRM, Trade Relationship Management, ou Gesto da Relao com os Canais. No apenas o tradicional Trade Marketing, que s fala de gerncia de categoria. mais que isso.
A ideia ajudar o canal a ser melhor em todos os sentidos.
Os dois TRMs inspiram quem est perto do cliente
a praticar o verdadeiro CRM (Customer Relationship
Management). Gente que est perto do cliente, inspirada
pela marca a atender muito bem ao cliente. No aqueles
Frmula para o sucesso
Veja por que AIDDU (Atitude e Atendimento Incrivelmente

Diferentes Do Usual) o diferencial mais difcil de se imitar
Alta
direo
Clientes
Alta gerncia
Agentes de atendimento
Gerncia
Superviso
Superviso
Gerncia
Agentes de atendimento
Alta gerncia
Clientes
Alta
direo
de softwares. Aquele que coloca algum olhando no olho

do cliente e o ajudando em todos os sentidos.
Cuidar das relaes a maior tendncia que est
acontecendo em um pas mais pragmtico em relao
ao capitalismo. Volta ao futuro total. Esse cuidado com
as coisas, alm do resultado pelo resultado, fez com que
as marcas que caminharam para a ecologia empresarial
criassem, nos Estados Unidos, o movimento Capitalismo
Consciente. Essas marcas do prioridade a todos os que
Ecologia da marca
Como funciona a gesto
da comunidade de servir
Clientes
Customer Relationship Management
Canais
Trade Relationship management
Team Relationship Management
Regionais
Marca
dependem dela em p de igualdade. Acionistas, clientes

e funcionrios tm a mesma prioridade.
O resultado? Bom, esse talvez seja o tema da maioria
dos artigos dos prximos anos. As empresas que optaram por esse modelo de gesto tm, agora, suas aes se
valorizando at dez vezes mais do que aquelas que optaram por seguir o caminho do capitalismo convencional,
sendo submetidas apenas ao critrio da avaliao do
resultado trimestral.
Esta uma boa hora para mudar o diferencial do seu
negcio. uma boa hora para as marcas comearem
a pensar em sustentabilidade genuna. Dessa forma,
cuide do atendimento a quem cuida do atendimento a
quem, l na ponta, cuida do seu cliente. Quando atendidos por quem bem atendido, os clientes agradecem,
compram mais da sua marca, recomendam e elogiam.
O acionista da sua marca vai amar o resultado que essa
nova atitude gera. Equipe feliz e cliente satisfeito geram
muito mais lucro!
Edmour Saiani
Presidente da Ponto de Referncia, empresa especializada
em construo de cultura e gesto de atendimento e servios.
Autor dos livros Loja viva: revoluo no pequeno varejo brasileiro
(Editora Senac, Rio de Janeiro, 2009) e Ponto de Referncia: Como
se tornar nmero 1 no que voc faz (Editora Pearson Brasil, 2005)
111
ELE PASSOU PELA ESPM
Roni Cunha Bueno
A vitoriosa carreira do
atleta do e-commerce
Por Carlos Roberto F. Chueiri
Conhea a trajetria de Ronaldo Cunha Bueno Neto, o Roni, ex-aluno da ESPM que
ajudou a transformar a Netshoes em uma das maiores empresas de e-commerce do Brasil
executivo certo, no lugar certo. Aforismo

barato? Dane-se. Se existe o casamento
perfeito entre a atividade profissional de um
indivduo e a sua personalidade, a citao
do aforismo torna-se pertinente. No caso do ex-aluno da
ESPM Ronaldo Cunha Bueno Neto, o Roni, como est no
seu carto de visita, a ligao perfeita. Seduzido pela
internet e casado com o e-commerce, este paulista, paulistano e so-paulino, de 34 anos, dirige o marketing da
Netshoes com a preciso das cestas do atleta Varejo, a
deciso das cortadas do Giba, o preciosismo dos passes
do Lucas e a disposio inesgotvel do Cielo.
Roni est no e-commerce h seis anos e seu crescimento
profissional acompanhou o desenvolvimento da Netshoes,
empresa qual est intimamente ligado h mais de cinco
anos. Com um faturamento estimado em R$ 1 bilho (para
2012) incluindo as operaes da marca na Argentina e no
Mxico , a Netshoes oriunda de uma cadeia paulistana de
lojas de calados. Uma dzia de anos depois de sua fundao, em 2000, o empreendimento tornou-se o maior conglomerado de lojas virtuais de esporte da Amrica Latina.
Para ajudar a transformar a Netshoes em um ativo canal
de venda atravs do e-commerce, os diretores da empresa
escolheram Roni Cunha Bueno, um jovem experiente,
estudioso, dinmico e extremamente dedicado, que desembarcava de resultados marcantes em duas empresas
especializadas, ligadas ao marketing direto e ao uso intenso
dos recursos do marketing virtual: DMKT e CRMachine.
Em 2007, o desafio da Netshoes significava uma ruptura de valores nas tradies do mercado caladista, no
Brasil, segundo Roni, que foi ex-aluno do Colgio Santa
Cruz e da ESPM, onde se graduou em 2001. O marketing
112
desenvolvido pela equipe que ele dirige tornou possvel

a nova realidade em cinco anos.
Eterno apaixonado
Roni passou no vestibular da ESPM junto com outros dois
cursos: arquitetura, no Mackenzie, e artes plsticas, na
Unesp. Mas acabou encantado pela ESPM e pelo marketing.
Ao desfrutar dessa opo, alguns fatos foram marcantes
durante o curso. Aprendi muito nas salas de aula, com os
professores da ESPM. Entretanto, alguns acontecimentos
influenciaram fortemente essa fase da minha vida, avalia
o profissional, que foi presidente do Centro Acadmico
4 de Dezembro, zagueiro do time de futebol da Escola e,
durante quatro anos, chefiou a torcida da ESPM. Nesse
perodo ganhamos todos os ttulos de melhor torcida nas
competies que disputamos. Naturalmente, as amizades
nascidas naquela poca ficaram registradas, para sempre,
na memria do ex-aluno. Infelizmente, no mantenho
tanto contato com antigos colegas como gostaria, mas
no os esqueo. Considero o no dispersar algo muito
importante para a nossa carreira.
Logo surgiu o primeiro convite de trabalho. Comeou
a atuar na rea de criao. Depois passou a se interessar
pela internet e, na sequncia, pelo marketing direto.
Sua carreira foi crescendo gradativamente at chegar ao
e-commerce, seu encantamento atual. Eu deixo a minha
carreira me levar, diz Roni, parodiando o cantor Zeca
Pagodinho. Fao uma dicotomia entre (os conceitos)
fazer o que gosta e aprender a gostar do que faz. Fao o
que gosto e aprendi a gostar (mais ainda) do que fao. O
varejo muito dinmico. E o e-commerce ainda mais!
Segundo ele, fazer parte do mundo digital o sonho de
Aprendi muito nas salas

de aula, com os professores
da ESPM.Entretanto,
alguns acontecimentos
influenciaram fortemente
essa fase da minha vida
113
ELE PASSOU PELA ESPM
qualquer executivo (ligado) ao marketing direto, porque

as premissas do marketing direto esto sublimadas na
prtica do e-commerce. Tudo o que um profissional da
rea gostaria de fazer eu posso fazer com mais desenvoltura, maior rapidez e da maneira mais econmica na
internet, observa o diretor de marketing da Netshoes,
ressaltando que o grande problema do marketing direto
sempre foi o custo da formao do mailing, da criao e
da produo das peas, da postagem.
Hoje, na Netshoes, ele consegue trocar, em real time,
todo o processo de comunicao com o mercado. Em milsimos de segundo, posso modificar uma comunicao
publicitria e dirigi-la apenas para voc! Sem guardar
segredo, ele revela que o sucesso de uma ao est em atingir o consumidor em momentos especiais e memorveis,
como a data do seu aniversrio ou ainda a lembrana de
uma transao bem-sucedida, digamos, feita h um ano.
Apesar de ser a principal caracterstica da Netshoes,
a operao dos processos de comunicao, inerentes ao
e-commerce, a equipe de Roni procura manter um ativo
processo de branding, com aes ligadas ao futebol, por
exemplo. Estamos presentes nas placas dos jogos da
Seleo Brasileira e junto com diversos times profissionais, em diferentes mercados. Ele tambm anuncia nos
programas esportivos da TV Globo. Alm disso, prestigiamos outras atividades esportivas, participando e
criando eventos, dentro das mais variadas modalidades.
Quando entramos numa categoria esportiva, participamos dela de A a Z. No segmento de lutas marciais, por
exemplo, a marca provedora de tudo, incluindo o protetor bucal usado obrigatoriamente pelo atleta durante a
luta. Temos de oferecer diversos tamanhos, densidades,
formatos, cores... Tudo adaptado para qualquer tipo de
luta. E-commerce prestao de servio. E a Netshoes
leva tudo isso, absolutamente, a srio.
A grande virada
Em 2007, Roni encarou um grande desafio do ponto de
vista do marketing: virar o jogo e construir uma marca
forte na internet por meio do e-commerce. Ele foi uma
das peas que caracterizaram esse movimento. Essa
mudana de posicionamento significou uma ruptura de
valores nas tradies do mercado caladista, no Brasil.
No incio, tudo era difcil, pois a empresa era pequena e
precisava seguir as regras do mercado. Hoje, j podemos
at instituir novas regras no segmento.
114
Como exemplo, ele cita a questo do financiamento

e dos prazos das compras. Na poca, a Netshoes seguiu
o que era praticado pelo mercado. Houve um momento
em que o mercado estava aberto a novas experincias.
Foi quando a empresa decidiu incursionar no caminho
do e-commerce e comeou a ganhar share. Nenhum
de nossos concorrentes teve a viso mercadolgica do
conjunto de oportunidades que a empresa vislumbrou na
ocasio, lembra Roni. Hoje, lideramos o e-commerce
no segmento de calados e nossas regras podem ser
compartilhadas, alteradas, modificadas.
Entretanto, a operao ficou mais cara, assim como os
investimentos em mdia. Estamos vivendo um novo momento, mas preciso ter cuidado. Quando um varejista
pensa em crescer, natural que ele inaugure uma nova
loja. A Netshoes, ao pensar da mesma maneira, investe
em tecnologia, compara o executivo.
Em milsimos de segundo,
posso modificar uma
comunicao publicitria e
dirigi-la apenas para voc!
Ele explica que a forma de raciocnio sempre foi a
seguinte: em 2007, passar de sete para 14 lojas, dentro
de um programa de expanso, custaria tanto ou mais do
que apostar suas fichas no e-commerce. Ento, procuramos buscar a tecnologia necessria nos mercados mais
adiantados para atender melhor, prestar um atendimento
diferenciado e oferecer os melhores servios. Dessa forma, a Netshoes acabou construindo suas prprias regras
de atuao. Hoje, em mercados como o da Argentina e
do Mxico, a Netshoes chega a exportar o seu know-how
para esse tipo de especializao comercial.
Diante dos resultados que colheu ao investir no e-commerce, Roni faz um alerta aos estudantes de marketing e
comunicao social: Entrem no mundo digital de cabea! Nos prximos anos, tudo que hoje feito na internet
poder ser realizado em qualquer outro equipamento
eletrnico: rdio, TV, tablet, telefone inteligente etc.
Existe uma frase crucial neste universo: digital is dead.
Segundo as previses de Roni, em breve, o adjetivo
digital vai desaparecer do mundo do marketing, porque
passar a ser obsoleto. No haver mais especialistas na
rea digital um criador digital, um planejador de mdia

digital, um vendedor digital porque tudo, em termos de
mercadologia e seus desdobramentos, vai girar em torno
do digital. Sugiro que os estudantes da rea mergulhem
neste mundo. Caso contrrio, no iro sobreviver ao salto
que est para ocorrer.
Isso porque, hoje, as compras j podem ser realizadas
de dentro de um carro parado no trnsito, com a utilizao
de um tablet. Alm disso, no meio de uma aula pouco interessante, o potencial comprador poder analisar ofertas
atravs de um telefone inteligente e, a partir daquele local,
realizar uma compra que ser entregue na sua casa, com
toda segurana. o chamado mobile commerce ou,
simplesmente, m-commerce. O mundo digital vem tona
com propostas muito atuais e modernas. O potencial comprador est conectado com tudo, simultaneamente, em
busca de respostas imediatas, em fraes de segundos,
ensina o ex-aluno da ESPM.
Nunca menospreze uma informao!

Neste cenrio interativo, quando a interao se apresenta
concluda, entre o consumidor e a empresa, dados so
levantados. Depois de analisados, esses dados devem gerar informao, que por sua vez gera uma ao. Aqui, na
Netshoes, essas premissas acabaram se transformando em
uma espcie de mantra. Agora o consumidor quem manda,
assegura Roni, que desenvolve todas as suas aes com base
Entrem no mundo digital

de cabea! Nos prximos anos,
tudo que hoje feito na internet
poder ser realizado em
qualquer outro eletrnico
nas informaes fornecidas pelos clientes. E toda resposta
deve ser imediata, 24 horas por dia, os sete dias da semana.
Comparando o mundo real com o universo virtual, ele
diz que, antigamente, o planejador de mdia localizava
seu target, codificava suas caractersticas idade/condio social/estado civil/ocupao etc. , lanava a campanha publicitria do produto ou servio em veculos de
comunicao criteriosamente selecionados, e pronto.
No mundo digital diferente, porque seu potencial comprador aparece totalmente decodificado diante de voc
e esperando o que sua empresa tem para lhe oferecer.
Como dizem os americanos: no mundo digital voc no
tem diante de si places, voc tem faces.
Uma segunda dica de Roni para os estudantes que
pesquisem e procurem entender o mundo da TI (tecnologia da informao). A pior coisa do mundo ser refm de
TI. Para conviver com o mundo digital, preciso saber se
conectar com o especialista no assunto. Ele vai ser o seu
guia. E voc vai precisar entender o que ele est dizendo.
Esse entendimento vai resultar o seu sucesso.
Raio x virtual
2007
Netshoes decide operar pelo

sistema de e-commerce.
Implanta a diretoria de
marketing e contrata
Ronaldo Cunha Bueno Neto,
ex-aluno da ESPM (turma
2001), para dirigi-la. Na
poca, Roni tinha menos de
30 anos de idade.
2009
realizado o primeiro grande

investimento na rea de
futebol profissional, com
o patrocnio do time Santo
Andr. Naquele ano,
a empresa j registrava
um faturamento anual de
R$ 160 milhes.
2010/2012
Cresce o nmero de projetos

de patrocnios de times
profissionais, como Atltico
Paranaense, Bahia, Cruzeiro
e Santos. A Netshoes investe
tambm no patrocnio de
entidades sociais, como a
Associao pela Cidadania
de Pessoas Deficientes
(Acide), e o Instituto Passe
de Mgica. Tambm registra
participaes no patrocnio do
Campeonato do NBB (Novo
Basquete Brasil), da Academia
de MMA do Corinthians/SP,
do Circuito Corpore, do Circuito
Athenas e do Circuito Netshoes
Juventude (Skate/ So
Bernardo do Campo). Comeam
as campanhas publicitrias
nas mdias convencionais e
virtuais. J o faturamento anual
da empresa passa de R$ 367
milhes, em 2010, para R$
700 milhes, no ano passado,
sendo que a previso faturar
R$ 1 bilho em 2012. Enquanto
isso, o portflio de produtos
saltou de 18 mil itens para mais
de 30 mil itens neste ano.
115
ELE passou pela espm
Na linha do conhecimento, ele tambm considera

fundamental ter um apoio na rea de estatsticas e saber
entender os inmeros relatrios e grficos de uma empresa. De nada adianta conhecer a informao se voc
no souber transform-la em ao. O direcionamento mal
orientado a m interpretao de uma informao pode
resultar em um desastre mercadolgico.
Para ele, a grande diferena da Netshoes o ps-venda.
Somos uma empresa de e-commerce, na qual a prestao de servios fundamental. um tipo de filosofia
empresarial. Como exemplo, Roni cita a representao
exclusiva que a marca tem com a NBA na Amrica
Latina. Mais do que uma grande jogada de marketing,
essa iniciativa representa, dentro da nossa filosofia
de trabalho, mais uma ferramenta para prestao de
servio, que se reflete em toda a cadeia do processo de
trabalho: desde o primeiro contato com o consumidor
at o ps-venda.
O executivo ressalta ainda que o e-commerce democratiza o acesso, principalmente no Brasil, onde nos grandes
centros o consumidor tem tudo ao seu alcance, mas so
ncleos urbanos caticos, inseguros e confusos. Nas
A pior coisa do mundo

ser refm de TI. Para
conviver com o mundo
digital, preciso saber
se conectar com o
especialista
116
principais metrpoles brasileiras, comum o indivduo

gastar at duas horas para chegar ao trabalho. Com um
celular no bolso, esse indivduo pode fazer compras sem
perder o pouco tempo que dispe para outras atividades.
Outro aspecto importante a questo do acesso a produtos que, em centros menores, no so mostrados nas
vitrines das lojas.
Essa democratizao da oferta permite ao consumidor
escolher uma entre trs mil tipos de chuteira presentes
no site da Netshoes. Assim, mesmo morando a 500 quilmetros de distncia da capital, esse internauta poder
calar a mesma chuteira que o jogador Lus Fabiano usa
para marcar seus gols no Morumbi. Resultado: esse consumidor se sente includo economicamente, partcipe,
atendido. Todo indivduo faz parte do quadro social em
que est inserido, assegura Roni, apresentando outro
exemplo. No Brasil, a Netshoes tem exclusividade na
venda de camisas de clubes estrangeiros, como as do
Paris-Saint Germain. Essas camisas originais esto ao
alcance do toque dos dedos do consumidor. E o mais
importante: uma transao de compra garantida, legal,
por se tratar de uma mercadoria genuna.
Sem fronteiras
De acordo com Roni, a operao de internacionalizao
da Netshoes est a todo vapor e est sendo comandada
a partir do Brasil. Entramos em mercados que esto se
formando agora, passando por vicissitudes que ns j
superamos. Assim, a experincia brasileira vai servindo
de base para as adaptaes locais. O argentino, por exemplo, navega mais que o brasileiro na internet, mas compra menos. Possivelmente, por dispor de menos opes,
conclui Roni, que recentemente viu a Netshoes ser eleita
a melhor loja virtual em operao no territrio argentino.
Pode parecer recorrente, mas no me vejo praticando o
marketing a no ser atravs do e-commerce. Tenho um
vnculo muito forte com a Netshoes e ela comigo.
Ele revela que em qualquer outra empresa uma hiptese absolutamente invivel tentaria desenvolver o
e-commerce, algumas aes de marketing direto e a venda
do tipo one-to-one. Este o estilo de que eu gosto, que me
sinto perfeitamente vontade. Para aqueles que esto
ingressando no mercado, recomendo muita persistncia,
a busca incessante da cultura em assuntos de marketing
e, naturalmente, da ampliao do seu universo cultural.
E, dentro do possvel, focalizar naquilo que mais gosta.
Roni fala com propriedade no assunto, j que chegou a
fazer oito cursos complementares sobre internet e suas
especialidades, quando ainda era aluno regular da ESPM.
E continuo atento, focado, querendo saber mais e mais.
uma questo de disciplina pessoal ou de aperfeioamento
profissional. Algum preciosismo, talvez.
Reconhecido pela crtica especializada, por duas
vezes, como o melhor diretor de marketing direto do
Brasil, Roni foi considerado pelo grupo M&M como um
dos dez profissionais mais inovadores do mundo digital
do pas, bem como eleito pela Oracle o melhor CMO do
ano de 2012.
Praticante da corrida, ele diz que adora um bate-bola de
fim de semana e fixado em fotografia. Ao descansar da
sua pesada agenda profissional, ele no abandona um minuto sequer a companhia da esposa e de suas duas filhas.
Finalizando a entrevista, perguntamos como enfrentaria
os desafios de alguma outra experincia revolucionria
como a da Netshoes em um ambiente mercadolgico
diferente daquele no qual est inserido atualmente. A
resposta de Roni voltou incisiva: Ainda nem pensei nesse
assunto.... Ele o executivo certo, no lugar certo. Alguma
dvida? Por favor, cartas redao.
Passo a passo
Confira quais foram os acontecimentos marcantes
na trajetria empresarial da Netshoes
2000 Netshoes inicia sua operao comercial
com uma loja na rua Maria Antnia, no bairro da
Consolao, na capital paulista.
2007 Marca entra no e-commerce, com o
encerramento das atividades comerciais das sete
lojas da rede. A nova Netshoes comea a operar no
seu Centro de Distribuio em Barueri (SP).
2009 Inaugurao da nova sede, no bairro da
Liberdade, em So Paulo.
Tiger Global, importante fundo internacional
de participaes entra no esquema operacional
da empresa.
Primeira empresa brasileira no seu segmento
a atuar com atendimento via rede social.
2010 Implantao da nova plataforma
ATG, da Oracle.
2011 Netshoes adota novo posicionamento
mercadolgico: Sem limite entre voc e o esporte.
Recebe o Prmio Oracle na categoria Inovao
do Ano.
No dia 1 de outubro implanta suas operaes
na Argentina. Menos de vinte dias depois entra
tambm no mercado mexicano.
Torna-se a primeira empresa e-commerce
de material esportivo brasileiro a operar com
uma loja mobile.
Passa a ser a representante oficial da americana
NBA (National Basketball Association) para
a Amrica Latina.
Inaugura seu segundo Centro de Distribuio
em Itapevi (SP)
2012 Inaugurao de mais um prdio administrativo
na Liberdade, em So Paulo.
Recebe o aporte de R$ 135 milhes da Temas.
No Parque Villa Lobos, em So Paulo, implementa
o NBAX Basquete e Entretenimento, em parceria
com a NBA.
Inicia um processo operacional indito de entrega
de bicicletas, enviando, ao usurio, o produto
devidamente montado.
117
leitura recomendada
Felicidade S.A.
Alexandre Teixeira
Arquiplago Editorial,
Porto Alegre 2012
288 p. R$ 45,00
O mundo do trabalho vive uma revoluo silenciosa. Depois de dcadas
tendo o dinheiro como estmulo
quase nico aos seus funcionrios,
organizaes inovadoras comeam a
perceber que esse modelo est ruindo. A remunerao ainda decisiva,
claro. Mas, num mundo traumatizado
pela crise que veio de Wall Street,
salrios e bnus j no exercem o
mesmo fascnio. A busca por um
propsito, a chegada de uma nova
gerao ao mercado e a reinveno
dos escritrios convergem para um
ideal h muito negligenciado: a felicidade no trabalho. Este o tema do
primeiro livro do autor.
Alexandre Teixeira jornalista formado pela
Faculdade Csper Lbero. Trabalhou em
algumas das principais redaes do pas,
sempre na rea econmica e de negcios.
Foi reprter do Jornal da Tarde e do Valor
Econmico, alm de editor das revistas
Isto Dinheiro e poca Negcios
118
Estratgia Empresarial:
promovendo o crescimento
sustentado e sustentvel
Luis Augusto L. Mendes
Editora Saraiva, So Paulo 2012

360 p. R$ 55,00
Obra ideal para executivos de empresas cujo crescimento uma questo
relevante, pois mostra o que as organizaes devem fazer para aumentarem suas receitas no difcil ambiente
econmico em que a maioria delas
est inserida. Alm dos aspectos de
porte e posse de ativos, a gerao de
vantagens competitivas empresariais
est associada capacidade criativa. O
autor apresenta respostas para questes complexas, como: onde buscar
a prxima onda de oportunidades de
crescimento e para onde ela levar os
negcios?; e o que define as fronteiras
empresariais?
Luis Augusto Lobo Mendes
mestre em engenharia de produo e
especialista em gesto da qualidade pela
Universidade Federal de Santa Catarina.
professor de planejamento estratgico
e desenvolvimento organizacional pela
Fundao Dom Cabral
Frases perfeitas para

atender bem o cliente
Situaes delicadas pedem
respostas precisas
Robert Bacal
Editora Saraiva, So Paulo 2012

240 p. R$ 24,90
Voc j deve ter ouvido a frase O
cliente tem sempre razo, certo? Esta
mxima vlida mesmo quando esse
cliente desinformado, confuso ou
at mesmo difcil. Nesta obra, o leitor
encontra um guia com tcnicas simples e efetivas para ajudar a atender
s necessidades dos consumidores
mais exigentes. Como neutralizar
situaes ruins antes que se tornem
piores ou, ainda, como construir relacionamentos de longo prazo com
clientes importantes esto entre os
ensinamentos do livro.
Robert Bacal CEO e fundador da
Bacal & Associates, consultoria de gesto
e empresarial. autor de livros sobre
gesto de desempenho, metas,
avaliaes de desempenho
e gesto de pequenas empresas
Jovens para sempre:

como entender os conflitos
de geraes
Sidnei Oliveira
Integrare Business, So Paulo 2012

128 p. R$ 35,00
O crescimento da economia, a crise
europeia e a busca por talentos fazem
do Brasil um novo polo de atrao
para estrangeiros. Segundo o Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE) e
pelo Conselho Nacional de Imigrao
(CNig), em 2011 foram concedidas 70
mil autorizaes de trabalho, um salto
de quase 25% em relao a 2010. Mas
no so apenas os estrangeiros que
desembarcam no Brasil em busca de
melhores cargos e salrios. Brasileiros
da gerao X que agora atingem
seus 50 anos e fizeram carreira no
exterior esto retornando ao Pas,
atrados por propostas tentadoras,
fato que infla o mercado de trabalho
local e reduz as oportunidades para
os jovens da gerao Y.
Sidnei Oliveira consultor, autor e
palestrante, expert em geraes,
desenvolvimento de novos talentos
e redes sociais
O mercado de luxo no Brasil:

tendncias e oportunidades
Cludio Diniz
Editora Seoman, So Paulo 2012

248 p. R$ 40,00
Diniz viaja atravs do tempo para caracterizar as configuraes do luxo no
mundo, desde suas primeiras formas de
manifestao at a atualidade. A obra
destaca as potencialidades do mercado
brasileiro e as caractersticas psicolgicas desse consumidor. Segundo o autor,
o segmento nacional jovem e ainda
apresenta um crescimento significativo.
Os bons resultados do mercado de luxo
esto relacionados aos investimentos
em infraestrutura, promovidos pelo
pr-sal e por eventos esportivos que
marcaro o pas na prxima dcada,
como a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olmpicos de 2016 , que tm atrado muitos investidores internacionais.
Cludio Diniz possui MBA em gesto do
luxo pela Faap, tendo concludo estudos na
rea no London College of Fashion
e na Essec Business School.
embaixador no Brasil da rede social
ELEQT e idealizador da Maison du Luxe
(http://www.maisonduluxeeventos.com)
O lado humano do sucesso

Carlos Morassutti
Editora Alade , So Paulo 2012

196 p. R$ 24,90
Neste livro, o autor remonta a histria de sucesso da Volvo do Brasil, ao
mesmo tempo em que narra a prpria
trajetria profissional. Tambm aponta os erros e acertos em ambas as
situaes, mostrando como a atitude
correta em cada ao acabou transformando fracassos em sucessos.
Um livro que certamente agradar a
empresrios de todos os segmentos
e tambm a pessoas que se interessam por assuntos relacionados rea
de recursos humanos. Por meio dele,
tem-se a chance de conhecer mais
de perto a trajetria de uma empresa
que est presente em mais de 180
pases, nos segmentos de caminhes,
nibus, equipamentos de construo
e motores martimos, alm da rea de
servios financeiros.
Carlos Morassutti atua na rea de
recursos humanos h mais de 40 anos.
vice-presidente de RH e assuntos
corporativos da Volvo do Brasil, onde
trabalha desde a fundao da empresa
119
leitura recomendada
Lean Office: operao,

gerenciamento e tecnologias
Ana Carolina Greef, Maria do Carmo
Duarte Freitas e Fabiano Barreto
Romanel
Hugo Pena Brando
Editora Atlas, So Paulo 2012

240 p. R$ 52,00
Editora Atlas, So Paulo 2012

160 p. R$ 39,00
Esta obra oferece um referencial

amplo para a estruturao e administrao de ambientes de escritrio,
a partir de definies, prticas e fatos
histricos relativos ao Lean Office.
Na primeira parte da obra, os autores
apresentam a origem do conceito enxuto, por meio do histrico de
acontecimentos sociais, industriais
e comerciais da racionalizao e da
melhoria do trabalho, precursores do
lean. Na segunda parte, enfatizam
aspectos gerenciais e operacionais da
gesto da informao, dos fluxos de
informao e da mentalidade enxuta.
Tanto no meio acadmico quanto no

ambiente organizacional, muito se
discute a respeito do conceito de competncia no trabalho, do processo de
mapeamento dessas competncias e
de suas aplicaes no campo da gesto de pessoas. Dividido em quatro
captulos, o livro rene mais de 15 anos
de experincia do autor que doutor
em psicologia do trabalho e das organizaes e mestre em administrao de
empresas na conduo e orientao
de processos de mapeamento de competncias em diferentes organizaes.
A publicao conta ainda com uma
srie de exerccios prticos e seus
respectivos gabaritos, que ensinam o
leitor a aplicar as tcnicas de mapeamento de competncias.
Ana Carolina Greef pesquisadora

especializada em fluxos de informao,
gesto da informao e Lean Thinking
Maria do Carmo Duarte Freitas
engenheira civil, mestre e doutora em
engenharia de produo
Fabiano Barreto Romanel engenheiro civil
pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP)
120
Mapeamento de
competncias: mtodos,
tcnicas e aplicaes em
gesto de pessoas
Hugo Pena Brando especialista na

elaborao e anlise de projetos pela
FGV/Ebap, em marketing pela UFRJ/
Coppead
A notcia como fbula:

realidade e fico se
confundem na mdia
Renato Modernell
Summus Editorial, coedio com a

Editora Mackenzie, So Paulo 2012
168 p. R$ 34,90
Onde se situa a fronteira entre o real e
o imaginrio? Um texto tem condies
de traduzir a realidade? Este livro nos
lembra de algo que s vezes esquecemos: a notcia que consumimos no
dia a dia no passa de uma das possveis verses de um acontecimento.
A obra resultado de um estudo de
mestrado concludo em 2004, na USP,
e aprofundado posteriormente pelo
autor. Um trabalho que dialoga com a
fantasia e no se limita ao repertrio
conceitual das reas mais familiares
de Modernell, como o jornalismo e a
literatura. Suas reflexes passeiam,
sem muita cerimnia, pelos domnios
da filosofia, da mitologia e da arte.
Renato Modernell jornalista e trabalhou
nas revistas Quatro Rodas, Globo Cincia,
poca e Caminhos da Terra. Atualmente,
d aulas na Universidade Presbiteriana
Mackenzie e na Academia Brasileira de
Jornalismo Literrio (ABJL)
Ponto de vista
Atravs da nvoa
Jayme Sirotsky
empre que converso sobre mudanas tecnolgicas

Observamos essas recomendaes na governana do nose comportamentais com os colaboradores da nossa so grupo. Temos desenvolvido uma cultura de planejamento
empresa, todos mais jovens do que eu, costumo fazer centrada na realidade e nas projees dos campos em que
uma brincadeira: digo-lhes que no temo o futuro porque atuamos ou pretendemos atuar. Recentemente, realizamos
j o conheo. Antes que eles me julguem pretensioso ou uma profunda discusso dos valores da empresa, procurandesconectado da realidade, porm, trato de esclarecer:
do ressignific-los e atualiz-los. Esse processo foi ampla Conheo o futuro porque j o vi chegar muitas vezes. mente compartilhado com os colaboradores. O grupo optou
S para ficarmos na nossa atividade, a comunicao, por fazer um dos seus maiores investimentos nas pessoas,
vi chegar a televiso, o computador, o telefone mvel com o propsito de incentivar a agilidade, a criatividade e
e todas essas inovaes que encolheram o planeta e o empreendedorismo. A ideia no apenas permitir, mas
mudaram paradigmas culturais, sociais e econmicos. tambm criar e estimular a cultura da iniciativa. Tomamos,
Vi, tambm, que as empresas que melhor enfrentaram ainda, a deciso de manter tanto a governana quanto os
essas mudanas foram aquelas que tiveram condies de vrios escales da empresa informados e participativos a
fazer um bom planejamento estratgico
respeito do nosso planejamento estratgie souberam projetar cenrios provveis e
co. Entendemos que uma organizao tem
Certamente, no se
improvveis para seus negcios.
de ser suficientemente gil para permitir
Certamente, no se pode prever o futudiscusses e atualizaes do planejamenpode prever o futuro
ro com preciso. Mas pode-se, sim, reduto, sempre que parecerem necessrias.
com preciso. Mas
Esse compartilhamento, acreditamos,
zir consideravelmente as incertezas e os
pode-se, sim, reduzir
um
dos elementos que nos mantm focariscos de surpresas impactantes. O nome
consideravelmente
desse orculo continua sendo Planejados
nas premissas de um planejamento
as incertezas e os
bem-sucedido: procuramos saber cada vez
mento Estratgico ferramenta que se
riscos de surpresas
mais qual o nosso negcio, estabelecer
tornou ainda mais imprescindvel neste
impactantes
prioridades sensatas e ter as pessoas certas
mundo globalizado em que as mudanas
nos lugares certos. E no menos imporso vertiginosas; os clientes, instveis;
e os concorrentes, cada vez mais geis.
tante fazemos questo de manter o olhar
Porm essa ferramenta tambm teve de se modernizar permanentemente no horizonte. Procuramos enxergar
para se manter eficiente. J no basta para uma organi- atravs da nvoa, pois l que est o futuro.
Planejar revisar. Planejar mudar mesmo quando tudo
zao fazer planos no longo prazo e jogar suas fichas na
implementao, sem considerar variveis que possam parece estar dando certo. Planejar confiar nas pessoas.
alter-los completamente ou at mesmo inviabiliz-los. Planejar entender que conflitos podem gerar solues
Como ensina o professor Ram Charan, consultor de melhores. Planejar unir pessoas, estratgias e operaes
grandes corporaes e guru dos administradores, o no sentido da perpetuao do negcio. Planejar antecipar
planejamento estratgico precisa ter sentido prtico e o futuro para que ele no nos surpreenda.
servir apenas de roteiro para a execuo. A essncia da
estratgia dizer em que direo o negcio est indo,
como o negcio se posiciona em relao aos concorrentes,
Jayme Sirotsky
se esse posicionamento faz sentido e como a empresa vai
Presidente emrito e integrante do conselho
crescer, diz ele.
de administrao do grupo RBS
122

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