Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia

da Informao e Documentao FACE
Departamento de Administrao

MONOGRAFIA

FINANAS

Leila Cristiane Petry

Braslia DF
Novembro / 2005
 ii

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao, Contabilidade e Cincia
da Informao e Documentao FACE
Departamento de Administrao

MONOGRAFIA

ACADEMIA ALTA ROTAO LTDA.

Proposio de modelo de gesto financeira para pequena

Empresa: aplicao na Academia Alta Rotao Ltda.

Leila Cristiane Petry

COMIT SUPERVISOR:

_______________________ _______________________
Carlos Tadeu A. de Pinho Domingos Svio Spezia
Orientador Coordenador

Trabalho apresentado em cumprimento s exigncias acadmicas parciais de

disciplina estgio supervisionado em administrao para obteno do grau de
Administrador

Braslia DF
Novembro / 2005
 iii

Petry, Leila Cristiane

Proposio de modelo de gesto financeira para pequena

empresa: aplicao na Academia Alta Rotao Ltda.

Monografia Curso de Administrao. Braslia, novembro de

2005.

rea de Concentrao: Finanas aplicada pequena empresa

Orientador: Carlos Tadeu A. de Pinho

1. Pequena empresa 2. Administrao financeira 3. Modelo de

gesto
 iv

Ao meu pai, Petry e irmos, Andrea e Flvio pelo

apoio durante toda jornada pela graduao.
A minha me, Geni, pela fora de esprito e proteo
constantes.
Ao meu companheiro, Hugo, pela colaborao e
incentivo.
 v

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todas as pessoas que de forma direta ou

indiretamente participaram de todo o processo de
elaborao deste trabalho. Assim, manifesto meus
sinceros agradecimentos:
Ao professor Carlos Tadeu pelo apoio, orientao,
dedicao e conselhos despendidos; sua orientao
foi fundamental para o desenvolvimento deste
trabalho;
Ao Lcio, Marcus, Andrea e Vnia pela
oportunidade, boa receptividade e colaborao para
a realizao do trabalho;
Aos meus colegas de graduao e de trabalho pelo
apoio e incentivo que sempre transmitiram;
Aos demais que de alguma forma contriburam para
a realizao deste trabalho.
 vi

EPGRAFE
Mesmo os administradores mais atualizados de
hoje ficaro obsoletos dentro de poucos anos, a no
se que continuam a fazer melhor aquilo que j
sabem fazer bem e aprendam a realizar coisas
novas.
PETER DRUCKER.
 vii

RESUMO

As pequenas empresas tm papel importante na economia e sociedade,

representando importante fonte de renda e emprego. Entretanto, estas enfrentam
vrias dificuldades, tanto de cunho gerencial como tributrio e estrutural. Este
trabalho apresenta informaes sobre as dificuldades gerenciais das pequenas
empresas, tendo como foco os controles financeiros. Seu objetivo elaborar um
modelo de gesto financeiro a ser proposto para a Academia Alta Rotao Ltda. O
modelo proposto foi elaborado juntamente com os colaboradores da empresa,
assegurando a customizao e facilidade de implementao. Dessa forma, inicia-se
o estudo com a apresentao de informaes sobre administrao, gesto financeira
e controles financeiros voltados para pequenas empresas. A partir do levantamento
terico e da anlise da organizao, obteve-se como resultado, o desenho de uma
srie de atividades relacionadas gesto financeira, bem como a elaborao de
algumas planilhas e de um sistema de planilhas eletrnicas para o controle
financeiro. Espera-se que este trabalho tenha aplicabilidade no apenas empresa
do estudo, mas que subsidie a elaborao da gesto financeira de outras pequenas
empresas.

1. Pequenas empresas 2. Gesto financeiras 3. Planilhas financeiras

 viii

SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES_____________________________________________ x
LISTA DE TABELAS_________________________________________________ xi
LISTA DE QUADROS________________________________________________ xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS__________________________________ xiv

1. Introduo _______________________________________________________ 1
1.1. Problema do estudo ______________________________________________ 2
1.2. Justificativa _____________________________________________________ 3
1.3. Objetivo Geral ___________________________________________________ 3
1.4. Objetivos Especficos _____________________________________________ 3
2. Descrio da Empresa _____________________________________________ 5
3. Referencial terico ________________________________________________ 9
3.1. Pequena empresa ________________________________________________ 9
3.1.1. Critrios de tamanho da pequena empresa ___________________________ 9
3.1.2. As pequenas empresas no contexto brasileiro ________________________ 11
3.1.3. Problemtica de gesto das pequenas empresas _____________________ 14
3.2. Administrao __________________________________________________ 15
3.3. Administrao Financeira _________________________________________ 17
3.3.1. Conceitos contbeis e financeiros _________________________________ 18
3.3.1.1. Balano patrimonial ___________________________________________ 20
3.3.1.2. Demonstrao do Resultado de Exerccio _________________________ 23
3.3.2. Anlises das Demonstraes Financeiras ___________________________ 25
3.3.2.1. ndices de liquidez ____________________________________________ 25
3.3.2.2. ndices de endividamento ______________________________________ 26
3.3.2.3. ndices de Rentabilidade _______________________________________ 27
3.3.3. Custos ______________________________________________________ 28
3.3.4. Ponto de equilbrio _____________________________________________ 29
3.4. Gesto financeira nas pequenas empresas ___________________________ 30
3.5. Controles financeiros _____________________________________________ 34
3.5.1. Controle de caixa ______________________________________________ 36
3.5.2. Controle de bancos ____________________________________________ 37
3.5.3. Controle de contas a receber _____________________________________ 38
3.5.4. Controle de contas a pagar ______________________________________ 41
 ix

3.5.5. Fluxo de caixa ________________________________________________ 44

4. Metodologia ____________________________________________________ 54
5. Modelo de Gesto Financeira _____________________________________ 59
5.1. Diagnstico da gesto atual _______________________________________ 59
5.2. Descrio do modelo _____________________________________________ 61
5.2.1. Fluxo das atividades ____________________________________________ 61
5.3. Planilhas de suporte _____________________________________________ 65
5.4. Relatrios _____________________________________________________ 67
6. Consideraes finais _____________________________________________ 68
7. Referncias _____________________________________________________ 71
8. Cronograma ____________________________________________________ 75

APNDICES ______________________________________________________ 77
APNDICE A ______________________________________________________ 78
APNDICE B ______________________________________________________ 79
APNDICE C _____________________________________________________ 80
APNDICE D _____________________________________________________ 81
APNDICE E ______________________________________________________ 82
APNDICE F _____________________________________________________ 84
APNDICE G _____________________________________________________ 85
APNDICE H _____________________________________________________ 86
APNDICE I _______________________________________________________87
APNDICE J ______________________________________________________ 88
APNDICE K ______________________________________________________ 89
APNDICE L ______________________________________________________ 90
 x

LISTA DE ILUSTRAES

Grfico 1: Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas........1

Figura 1: Principais decises do processo de administrar.........................................16
Grfico 2: Ponto de equilbrio.....................................................................................29
Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gesto.......................................62
 xi

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Nmero de empresas formais, por porte 1996-2002..............................12

Tabela2: Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas
(questes limitadas)...................................................................................................13
Tabela 3: Planilhas de suporte ao modelo ................................................................66
 xii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Anlise SWOT...........................................................................................08

Quadro 2: Balano patrimonial...................................................................................20
Quadro 3: Demonstrativo do resultado de exerccio..................................................24
Quadro 4: ndices de liquidez.....................................................................................26
Quadro 5: ndices de endividamento..........................................................................26
Quadro 6: ndices de rentabilidade.............................................................................27
Quadro 7: Clculo do ponto de equilbrio...................................................................30
Quadro 8: Etapas de controle do ciclo de vida de pequena empresa industrial ...... 32
Quadro 9: Movimento de caixa...................................................................................37
Quadro 10: Formulrio de controle de caixa..............................................................37
Quadro 11: Movimento do banco A............................................................................38
Quadro 12: Formulrio de controle bancrio..............................................................38
Quadro 13: Baixa de contas a pagar (por vencimento)..............................................39
Quadro 14: Formulrio de contas a receber...............................................................39
Quadro 15: Envelhecimento de ttulos a receber.......................................................40
Quadro 16: Relatrio de contas a receber por cliente................................................40
Quadro 17: Relatrio de contas recebidas por cliente...............................................40
Quadro 18: Relatrio de contas a receber por tipo de receita...................................41
Quadro 19: Baixa de contas a pagar..........................................................................42
Quadro 20: Formulrio de contas a pagar..................................................................42
Quadro 21: Relatrio de contas a pagar por vencimento...........................................42
Quadro 22: Relatrio de contas a pagar por fornecedor............................................42
Quadro 23: Relatrio de contas a pagar por data......................................................43
Quadro 24: Relatrio de contas pagas por fornecedor..............................................43
Quadro 25: Relatrio de contas a pagar por tipos de gastos.....................................43
Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.........................................46
Quadro 27: Fluxo de caixa.........................................................................................48
Quadro 28: Fluxo de caixa dirio pelos totais............................................................48
Quadro 29: Fluxo de caixa dirio de acordo com o plano de contas.........................49
Quadro 30: Fluxo de caixa dirio por atividades........................................................49
Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa.........................................................................50
Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal..........................................................51
 xiii

Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal........................................................52

Quadro 34: Modelo de anlise do fluxo de caixa prospectado para a 1 fase...........53
 xiv

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBHP: Confederao brasileira de hquei e patinao

COFINS:Contribuio para o financiamento da seguridade social

CREF: Conselho regional de educao fsica

DRE: Demonstrativo do resultado de exerccio

FEBRAHPA: Federao brasiliense de hquei e patinao

FGTS:Fundo de garantia sobre o tempo de servio

ICMS: Imposto sobre circulao de mercadorias e prestao de servios

INSS: Instituto nacional de seguro social

IPI: Imposto sobre produto industrializado

IRPF: Imposto de renda - pessoa fsica

IRPJ: Imposto de renda - pessoa jurdica

ISS: Imposto sobre servios de qualquer natureza

LAJIR: Lucro antes de juros e imposto de renda

MPE: Micro e pequena empresa

MTE: Ministrio do trabalho e emprego

PIS:Programa de integrao social

RAIS: Relao anual de informaes sociais

SEBRAE: Servio de apoio s micro e pequenas empresas

SFC: Saldo final de caixa

SIC: Saldo inicial de caixa

1 INTRODUO

O cenrio atual mostra o crescimento e a importncia das pequenas

empresas tanto na gerao de emprego, como para movimentar a economia local.
Em 2002, as micro e pequenas empresas representavam 99,2% do total de
empresas formalizadas no pas. Por outro lado, nota-se que h um ndice de
mortalidade to elevado quanto o de criao de novos empreendimentos.

Vrios autores expem que o maior problema enfrentado pelos pequenos

empresrios a falta de habilidade gerencial. Existe um despreparo e uma falta de
conhecimento por parte dos gestores de MPEs. Dados de Sebrae mostram que as
causas mais citadas pelos micro e pequenos empresrios para fechamento das
empresas foi a falta de capital de giro, a falta de clientes e os problemas financeiros.

Grfico 1: Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas.

Causas das dificuldades e razes para o fechamento das

empresas

Falta de capital de giro 42%

Falta de clientes 25%
P ro blemas financeiro s 21%
M aus pagado res 16%
Outra razo 14%
Falta de crdito bancrio 14%
Recesso eco n mica do pas 14%
P o nto / Lo cal inadequado 8%
Falta de co nhecimento gerenciais 7%
P ro blemas co m a fiscalizao 6%
Falta de mo -de-o bra inadequada 3%
Instala es inadequadas 3%
Carga tributria elevada 1%

Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, SEBRAE.

Existem vrias iniciativas do governo para apoiarem os pequenos

empreendimentos, principalmente em relao ao acesso de financiamentos, como
tambm para apoio gerencial. Isto se faz importante, pois apenas medidas que
visem o apoio financeiro no so suficientes, se no h um suporte gerencial para
administrar o capital das pequenas empresas.

Daft (2003) explica que as organizaes possuem ciclos de vida como os

seres vivos que so seqenciais e possuem uma progresso natural. Cada etapa
 2

deste ciclo possui certas caractersticas, tanto na estrutura da organizao, nos

sistemas administrativos e de controle e em outros fatores como liderana e fontes
de inovao.

De acordo com as etapas descritas pelo autor que so: o estgio

empreendedor, o estgio de coletividade, o estgio de formalizao e o estgio de
elaborao a empresa em estudo apresenta caractersticas que a classificaria com
no estgio de coletividade: a estrutura informal, porm alguns procedimentos so
formalizados; a empresa j lida com outros servios e h uma preocupao iniciante
com a participao dos funcionrios na inovao da empresa. Entretanto, h certos
aspectos que ainda remetem a empresa ao estgio anterior: o controle escasso,
pouco estruturado e depende, basicamente, da superviso dos donos; a
administrao individualista e no h a delegao de atividades administrativas.

A empresa em estudo uma prestadora de servios, mais especificamente,

atua na rea de educao esportiva. Tem quadro de funcionrios reduzidos e possui
caractersticas peculiares de pequenas empresas: pouco conhecimento gerencial,
foco na rea tcnica, descontrole financeiro, entre outros.

Apesar das dificuldades da empresa estudada permearem vrios aspectos

da sua gesto, o presente estudo se concentrar na elaborao de um modelo de
gesto financeiro para pequena empresa, a ser proposta para a Academia Alta
Rotao Ltda.

O tema proposto atende aos anseios dos proprietrios da empresa e

apresenta viabilidade quanto ao tempo programado ao estudo. Acredita-se que o
descontrole financeiro no permita identificar claramente os pontos fracos da gesto,
pois no se sabe se h falta ou m administrao do capital. No entanto, sabe-se
que a falta de informaes sobre a sade financeira da empresa prejudica as
decises, o planejamento e conseqentemente os resultados da empresa.

1.1 Problema do estudo

O problema do estudo foi definido a partir de observaes da realidade da

empresa e entrevistas com os scios-proprietrios. Este pretendeu solucionar uma
situao no resolvida, no caso, o descontrole financeiro por parte dos seus
gestores. O problema do projeto se concentra na seguinte questo: A proposio de
 3

um modelo de gesto financeiro colaborar para a sobrevivncia da Academia Alta

Rotao a partir do controle sistemtico e correto das informaes financeiras?

1.2 Justificativa

Observa-se a necessidade das pequenas empresas de se estruturarem

internamente para terem um crescimento sustentvel. Em muitos casos, os
empreendedores no detm conhecimento sobre todas as reas da administrao
que so vitais para as pequenas empresas, sejam em relao aos recursos
humanos ou materiais, como, principalmente, sobre os recursos financeiros. Resnik
(1990) afirma que manter os registros e controles contbeis e ter disponibilidade de
caixa so um dos fatores essenciais para o sucesso e sobrevivncia da pequena
empresa.

A falta de capital de giro, lucros baixos e dificuldades financeiras so fatores

citados por micro e pequenos empresrios que tiveram suas atividades de empresa
extintas, em pesquisa realizada pelo Sebrae (2005). Diante o cenrio atual em que
se encontra a empresa em estudo, acredita-se que a estruturao dos controles
financeiros colabore no apenas para a sobrevivncia da Academia, mas tambm
para seu crescimento.

1.3 Objetivo Geral

O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo de gesto

financeira orientado micro e pequena empresa, a ser implantado na Academia Alta
Rotao Ltda.

1.4 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos se concentram em:

realizar breve diagnstico econmico e financeiro da empresa;

elaborar modelo de gesto financeira baseado no uso de planilhas;

desenvolver a capacidade de utilizao do modelo proposto por parte

de funcionrios e scios, atravs da elaborao de manuais;

avaliar o modelo proposto;

fornecer subsdios para um futuro planejamento financeiro.

 4

Em relao pesquisa, esta aplicada e segue uma abordagem qualitativa,

pois se preocupa com a complexidade do problema. Quanto aos seus objetivos, a
pesquisa exploratria e descritiva. A pesquisa tambm tem o carter de pesquisa-
ao quanto a sua forma; houve grande contato e troca de informaes entre a
pesquisadora e membros da organizao, desde a coleta de informao at a
composio do modelo proposto. As fontes de pesquisa foram tanto bibliogrficas,
como documentais e em entrevistas com os scios, funcionrios e o contador da
empresa.

Assim, o trabalho se inicia com uma descrio da empresa em estudo,

seguido do levantamento terico sobre pequenas empresas e sobre administrao
financeira. Faz-se, ento, uma descrio da metodologia utilizada. Ao final,
apresenta-se o modelo proposto e suas caractersticas, seguido das consideraes
finais do estudo.
 5

2 DESCRIO DA EMPRESA

A pesquisa foi realizada na Academia Alta Rotao Ltda. Trata-se de uma

empresa de pequeno porte que oferece aulas esportivas de patinao artstica,
patinao in line e hquei. Sua sede se localiza no clube recreativo AABB, onde tem
a sua disposio em tempo integral, um ginsio adaptado prtica de tais esportes;
tambm administra a escola de patinao artstica do Iate Clube de Braslia. Alm
das aulas, a empresa realiza a venda de equipamentos e acessrios esportivos. Seu
horrio de funcionamento de tera-feira sexta-feira das 17hs s 22hs e aos
sbados e domingos, das 8hs s 20hs. O nmero mdio de alunos matriculados
de 120 alunos/ms.

A Academia Alta Rotao Ltda. foi criada em 2003 para responder como
pessoa jurdica pelo Grupo Brasiliense de Patinao Artstica que mantinha, h mais
de vinte anos, a escola do clube AABB. Esse grupo no possua uma empresa
formalmente constituda, j que em outros momentos passados a escola de
patinao era de responsabilidade do clube. Recentemente, todas as escolas
esportivas foram terceirizadas e surgiu a necessidade de formalizao do grupo por
questes de exigncia legal e contratual com o clube. Dessa forma, criou-se a
empresa, tendo alguns patinadores como scios, optando-se pela modalidade de
sociedade por cotas de responsabilidade limitada.

Assim, o quadro societrio composto por quatro pessoas. A formao

acadmica e profissional dos scios diversa: uma scia formada em Qumica e
trabalha em um laboratrio na Universidade de Braslia; outro scio bacharel em
Fsica e funcionrio de uma empresa de desenvolvimento de sistemas; o terceiro
graduado em Engenharia Eltrica e scio de uma pequena empresa do ramo e, por
fim, a quarta scia aluna de Administrao. Um dos scios responsvel pela rea
administrativa e os demais pela rea tcnica. Cabe ressaltar que todos os scios-
proprietrios exercem outras profisses alm de manterem a empresa e, por isso, o
funcionamento da empresa ocorre em horrios no-comerciais.

A participao dos scios no primeiro momento de criao da empresa era

grande, onde todos atuavam na rea tcnica lecionando aulas e treinamentos e
tambm acumulavam atividades gerenciais. Atualmente, apenas dois scios
continuam lecionando e em nmero reduzido de turmas, se comparado com o
primeiro ano. Ao mesmo tempo, houve reduo nas atividades gerencias de cada
 6

um. Estas se acumularam em apenas um scio que foi denominado gestor da

Academia. Acredita-se que a reduo no comprometimento deveu-se a fatores
pessoais, ao desgaste do entusiasmo inicial (tpico de empreendedores) e ao pouco
retorno financeiro percebido pelos proprietrios.

A gesto administrativa vem sendo feita por uma secretria e coordenada

pelo scio-gerente. As atividades de gesto se concentram em emisso e cobrana
de mensalidades, atendimento a clientes, venda de materiais, manuteno das
instalaes, planejamento e execuo de campeonatos e espetculos. A empresa
contrata o servio de contabilidade e o utiliza, basicamente, para fins fiscais. A
empresa possui oito funcionrios fixos e alguns de contrato temporrio, totalizando
17 pessoas envolvidas na organizao.

A taxa de pessoal mais elevada est na atividade fim da empresa, cerca de

65% dos funcionrios so instrutores ou monitores das atividades esportivas; 12%
so assessores dessas mesmas atividades (responsvel tcnico e coregrafos).
Apenas 18% esto envolvidas com as atividades gerenciais.

O profissionalismo da atividade fim relativamente mdio, uma vez que no

se exige formao acadmica para tal, mas um conhecimento tcnico e prtico
mnimo do esporte. Geralmente os instrutores e monitores tm entre 4 e 5 anos de
prtica do esporte. Existem poucos treinamentos e atividades de capacitao para o
desenvolvimento profissional dos funcionrios. Na rea administrativa no h
treinamentos.

A Academia Alta Rotao est filiada ao Conselho Regional de Educao

Fsica (CREF), Federao Brasiliense de Hquei e Patinao (Febrahpa) e
Confederao Brasileira de Hquei e Patinao (CBHP). Estes so todos rgos
reguladores tanto da profisso de profissional de educao fsica, como da
regulamentao do esporte no pas. A empresa possui alguns parceiros, mas no
formato de permuta de divulgao de equipamentos e acessrios. No h contratos
de patrocnio fixo nem para a Academia, nem para atletas individuais. Alguns
patrocnios j foram firmados anteriormente, mas estes acontecem unicamente
quando h a realizao de campeonatos ou espetculos.

A empresa tambm atua no setor de eventos, sendo estes os campeonatos

e os espetculos. J participou de vrios campeonatos regionais e nacionais, bem
 7

com j foi responsvel pela realizao do Campeonato Brasiliense de Patinao

Artstica.

Por se tratar de um esporte peculiar, que tambm envolve a dana, a

Academia Alta Rotao tambm se envolve com a realizao de espetculos. Desde
sua formalizao, em 2003, a empresa realizou o espetculo Elegance, no ginsio
principal do clube AABB (2003) e o espetculo Braslia Arquitetura em Movimento,
realizado na sala Villa-Lobos do Teatro Nacional de Braslia (2004). Os espetculos
so projetados com, no mnimo, 8 meses de antecedncia e envolvem a elaborao
do projeto, o desenho de espetculo, a captao de recursos, o cronograma de
ensaios e toda a produo de figurinos e cenrios. Paralelamente, faz-se o controle
das despesas, reunies para captao de patrocnios e solicitaes diversas.

Em relao ao seu ambiente concorrencial, a empresa tem apenas um

concorrente direto na modalidade patinao artstica no Distrito Federal e mais de 55
em todo o pas. Entretanto, podem ser consideradas concorrentes todas as escolas
esportivas (independente da modalidade), academias esportivas, centros de
atividades infantis, entre outros.

A empresa no possui misso, viso ou valores formalizados. H cerca de

dois anos foi realizado um levantamento do perfil dos alunos e tentou-se elaborar um
planejamento estratgico, o que no se concretizou por dificuldades diversas. Dessa
forma, tambm no h metas ou estratgias formalizadas ou explcitas. H grande
dificuldade dos scios em realizarem reunies em que todos compaream, o que
acarreta num ponto fraco. A comunicao, entretanto, no fica muito prejudicada,
uma vez que a correspondncia eletrnica muito bem utilizada por todos.

A empresa detm de pouca tecnologia para a realizao de suas atividades.

Para as atividades administrativas h um computador defasado e no dispe de
software de gesto, embora j tenha sido levantada a hiptese de sua adoo.

Em resumo, a empresa apresenta vrias dificuldades, mas tambm h

pontos positivos. O quadro mostra um resumo dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaas identificadas.
 8

Quadro 1: Anlise SWOT

ANLISE SWOT

Pontos fortes: Pontos fracos:

Ginsio com piso apropriado para a prtica
do esporte (nico no DF);
Tem o apoio dos clubes AABB e IATE para a
realizao de suas atividades, inclusive
atividades extras (campeonatos);
Tem tradio no mercado, a mais antiga no
DF (continuao da escola da AABB que tem
mais de 20 anos);
Formalizada e constituda legalmente.
Baixo ndice de formalizao da gesto
(poucos documentos escritos e guardados,
principalmente os financeiros);
Alta especializao na rea administrativa, no
sentido de que o scio-gestor detm o
conhecimento e a prtica das atividades
rotineiras administrativas que no so
repassadas a nenhum funcionrio ou scio;
Reduo do comprometimento e tempo
disponvel dos scios para a gesto da
empresa;

Recursos escassos.

Oportunidades: Ameaas:

Abertura de novas modalidades ou Mo-de-obra escassa (instrutores de

sublocao para utilizao do perodo ocioso patinao);

do ginsio. Desorganizao do CREF ou mudanas na

regulamentao do Conselho Nacional de
Educao Fsica.

Fonte: Elaborado pela autora.

Como a criao da empresa foi algo no planejado e o seu crescimento

ocorreu de forma desestruturada, comum maioria das pequenas empresas,
percebe-se que h vrios processos falhos na gesto da mesma. Apesar da pouca
estruturao, existe um grande envolvimento pessoal tanto dos scios como de
alunos cativos para com a continuidade da Academia. As dificuldades da empresa,
entre outros, se concentram no gerenciamento financeiro. H pouco controle das
despesas e receitas e, principalmente, falta um planejamento financeiro. Os
proprietrios se mostram um pouco apreensivos no investimento de um software
gerencial e esperam, primeiro, regularizar seus controles para, num segundo
momento, fazerem tal investimento.
 9

3 REFERENCIAL TERICO

As dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas, como a empresa em

estudo, so diversas. Buscou-se levantar as informaes pertinentes realidade das
pequenas empresas, sobre conceitos de administrao, de administrao financeira
e algumas ferramentas de controle financeiro.

A exposio terica visa embasar o modelo a ser elaborado, alm de

fundamentar um manual para treinamento dos funcionrios e scios da empresa.

3.1 Pequena empresa

Organizaes so, segundo Daft (2003, p.11) entidades sociais que so
dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo. Ainda, afirma que
os recursos humanos so os elementos essenciais das organizaes e refora a
necessidade de convergncia de esforos deliberados, muito mais horizontais que
verticais.

As organizaes podem ser pequenas, mdias ou grandes; podem ter como

objetivo final o lucro, ou no (podem ter fins sociais); e podem ainda oferecer
produtos, servios ou uma combinao dos dois para a sociedade. Concentrar-se-
na definio, caractersticas e realidade das pequenas empresas.

3.1.1 Critrios de tamanho da pequena empresa

Existem vrios critrios de classificao do porte das empresas. Esses

critrios podem seguir ndices econmicos como o faturamento bruto anual ou o
nmero de pessoas alocadas. H ainda autores que classificam segundo critrios
qualitativos. Cada instituio ou estudo define os critrios de acordo com seus
objetivos.

A lei 9.317/96 que dispe sobre o regime tributrio das MPEs estipula
microempresa como aquela que, no ano-calendrio, obtm receita bruta igual ou
menor que R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); e empresa de pequeno porte
como aquela que obtm receita bruta superior a R$ 120.000,00 (cento e vinte mil
reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milho e duzentos mil reais). Isto,
considerando receita bruta como o produto da venda de bens e servios nas
operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas
 10

operaes em conta alheira, ao includas as vendas canceladas e os descontos

incondicionais concedidos.

Para fins jurdicos diferenciais, a lei 9.841/99, depois alterada pelo decreto
5.028/04, institui que microempresa a pessoa jurdica ou firma mercantil individual
que obtm receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e
trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos); e,
empresa de pequeno porte aquela que obtm receita bruta anual superior a R$
433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e
quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, centro e trinta
e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).

O Sebrae Servio de apoio s micro e pequenas empresas adota como

critrio o nmero de pessoas ocupadas e ainda diferencia quanto ao setor de
atuao. Dessa forma, as microempresas so aquelas que ocupam: i. na indstria e
na construo, at 19 pessoas; e, ii. no comrcio e no servio, at nove pessoas. E
pequenas empresas so aquelas que ocupam: i. na indstria e na construo, de 20
a 99 pessoas; e, ii. no comrcio e no servio, de 10 a 49 pessoas.

O Ministrio do Trabalho tambm adota na RAIS (Relao Anual de

Informaes Sociais) o critrio baseado no nmero de empregados, entretanto, este
exclui o proprietrio do quadro de funcionrios. Dessa forma, microempresa aquela
que possui at 19 empregados e pequena empresa aquela que possui de 20 a 100
empregados.

Maluche (2000) cita autores que utilizam critrios qualitativos na

caracterizao de pequena empresa. Estas caractersticas seriam:

vnculo estreito entre a famlia e a empresa; a pequena empresa

geralmente pertence a um indivduo ou pequeno grupo;

geralmente so formadas a partir de iniciativas individuais com poucas

habilidades e recursos para o empreendimento; assim, freqentemente os
gerentes so os proprietrios e a gesto se concentra nas mos de uma
pessoa;

o relacionamento com os empregados, fornecedores e clientes baseado

na pessoalidade do proprietrio;
 11

posio centralizadora do proprietrio;

disponibilidade reduzida de recursos financeiros e dificuldade de acesso

ao crdito no mercado financeiro, devido falta de garantias e altas taxas de
mortalidade e inadimplncia;

alto grau de dependncia de fornecedores, concorrentes e clientes,

principalmente em funo do pequeno volume de vendas transacionadas;

procedimentos intensivos em mo-de-obra de modo geral, no qualificada

ou reduzida;

rea de operaes da empresa local, com uma fbrica ou escritrio.

Para Drucker (1975, p. 719) as caractersticas das pequenas, mdias e

grandes empresas so:

...o nico critrio seguro para identificar uma pequena, mdia ou grande empresa,
a estrutura administrativa que ela requer. Em uma empresa genuinamente
pequena, o principal dirigente sabe quem so as poucas pessoas na organizao
sobre as quais pesa a responsabilidade de resultados decisivos, sem ter que
consultar os registros ou qualquer de seus associados. Ele sabe quais so suas
atribuies. Conhece seus antecedentes, suas tarefas anteriores, e quo bem
desempenham. Sabe o que podem fazer, ou pensa que sabe, suas limitaes e
sabe via de regra quais so suas prximas tarefas. Isto, naturalmente, significa
que o grupo bsico pequeno. No importam quais sejam seus ttulos e posies,
raramente pode exceder doze a quinze homens, o maior nmero que um homem
realmente pode conhecer e com o qual pode se familiarizar. A empresa de porte
mdio necessita de um acompanhamento conjunto entre os scios para a tomada
de deciso, pois o presidente no consegue identificar sozinho e conhecer os
elementos importantes da organizao. Grande qualquer empresa necessite
consultar registros, organogramas para saber onde esto, de onde vieram e aonde
iro.
A utilizao de um ou outro critrio depende do objetivo da classificao.
Existem pases que utilizam uma mescla de critrios de faturamento e volume de
mo de obra. A escolha de critrios tambm se relaciona com a incidncia ou no de
benefcios e polticas governamentais. Para esta pesquisa, utilizou-se os critrios de
pessoal ocupado para descrio do cenrio brasileiro frente s MPEs, bem como os
critrios qualitativos para caracterizao da empresa.

3.1.2 As pequenas empresas no contexto brasileiro

As micro e pequenas empresas tm papel fundamental no contexto

econmico nacional. Souza et al. (2003) apresentam anlises dos dados do RAIS-
MTE, entre os anos de 1989 a 1999 e constatam que h uma diminuio do
tamanho mdio dos estabelecimentos no perodo - em 1989, a mdia de
 12

empregados por estabelecimento era de 18 pessoas e, em 1999, a mdia passou

para 11,7. As autoras afirmam que houve um crescimento substancial no nmero de
pequenos estabelecimentos, representando um aumento de 57% entre 1989 e 1999.

Segundo o Sebrae1, as MPEs, em 2002, representavam 99,2% do total de

empresa formais, 57, 2% dos empregos totais e 26% da massa salarial.

Tabela 1: Nmero de empresas formais, por porte 1996-2002.

Brasil - Nmero de empresas formais, por porte - 1996-2002

Micro Pequena Mdia Grande Total
1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002 1996 2002

Total 2.956.749 4.605.607 181.115 274.009 20.527 23.652 13.472 15.102 3.171.863 4.918.370
Fonte: IBGE - Estatsticas do Cadastro Central de Empresas - CEMPRE; elaborao SEBRAE / UED

Nota-se a presena massiva de pequenos empreendimentos na realidade

brasileira. Essas empresas alimentam a economia com a oferta e demanda de
produtos e servios, alm de gerarem emprego e renda diversas pessoas. As
conseqncias positivas desses empreendimentos so to significativas para os
pases que h grande preocupao com o fomento e o apoio (financeiro, tributrio,
gerencial, tecnolgico e outros) para um desenvolvimento sustentvel dos mesmos.

Embora haja aes governamentais para o sucesso das MPEs, a taxa de

mortalidade no Brasil bastante elevada. Em pesquisa realizada em 2002, o
SEBRAE constatou que 49,9% das empresas encerram as atividades com at 2
anos de existncia; 56,4% das sobreviventes encerram suas atividades em at 3
anos; e 59,9% das sobreviventes at o terceiro ano encerram atividades com at 4
anos.

Os dados do Boletim de Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de

Empresas no Brasil do Sebrae (2004, p. 16) mostram que as causas da alta
mortalidade das empresas no Brasil esto fortemente relacionadas, em primeiro
lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida de causas
econmicas conjunturais e tributao. Das causas das dificuldades, a falta de
capital de giro foi a mais citada (42%) e problemas financeiros foi a terceira mais
citada (21%).

1
Boletim Estatstico de Micro e Pequenas Empresas. Sebrae, 2005.
 13

Tabela 2: Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas

(questes limitadas).

Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas (questes limitadas)
Percentual de
Categorias Ranking Dificuldades/Razes empresrios que
responderam
1 Falta de capital de giro 42%
Falhas gerenciais
3 Problemas financeiros 21%
8 Ponto / Local inadequado 8%
9 Falta de conhecim ento gerenciais 7%
2 Falta de clientes 25%
Causas econm icas
conjunturais 4 Maus pagadores 16%
6 Recesso econm ica do pas 14%
Logstica 12 Instalaes inadequadas 3%
operacional
11 Falta de m o-de-obra qualificada 5%
5 Falta de crdito bancrio 14%
Polticas pblicas e 10 Problemas com a fiscalizao 6%
arcabouo legal
13 Carga tributria elevada 1%
7 Outra razo 14%
Fonte: Boletim Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil, Sebrae.

A pesquisa tambm compara caractersticas de MPEs extintas e ativas e os

dados mostram que as diferenas significativas se referem ao nvel de capital mdio
investido, gerao de empregos e faturamento anual, sendo que todos os ndices
so menores em empresas extintas. Observa-se, tambm, que das empresas
extintas, 32% no procuraram assessoria ou auxlio, contra o percentual de 25% das
empresas ativas que no procuraram assessoria ou auxlio. Esse dado mostra que
as empresas extintas apresentam um comportamento menos pr-ativo para a
utilizao de auxlio gerencial, ou seja, apesar da falta de habilidade gerencial ser
citada por vrios autores como causa fundamental para o volume excessivo de
falncias, h um comportamento falho na busca de auxlio para suprir tal deficincia.

Mais especificamente em relao ao capital mdio investido, a comparao

mostra que o capital mdio investido pela empresa extinta em ativo fixo (mquinas,
equipamentos, mobilirio, etc.) representa a metade do valor encontrado para as
empresas em atividade. Para o capital de giro, o valor corresponde a 1/3 das
inverses da empresa ativa para compor as necessidades de capital de giro.

Em relao procura de assessoria ou auxlio, o tipo mais citado de

assessoria e auxlio demandados na conduo ou gerenciamento da empresa,
segundo os proprietrios das empresas, o contador (36% das empresas extintas e
 14

42% das empresas ativas). E, dentre os dez principais tipos de assessoria e auxlio
til para enfrentar as dificuldades, segundo opinies espontneas dos proprietrios
ou administradores das empresas ativas, esto em primeiro e segundo lugar de
citao o incentivo/auxlio financeiro (10%) e assessoria/auxlio na rea financeira
(6,4%). J os tipos de assessoria e auxlio mais citados pelos proprietrios ou
administradores de empresas extintas foram a orientao empresarial do Sebrae
(18,2%) e o incentivo financeiro para capital de giro (13,3%). Em quinto lugar est o
auxlio na rea financeira (8,4%).

3.1.3 Problemtica de gesto das pequenas empresas

Uma vez exposto os fatores condicionantes sobre a taxa de mortalidade das

micro e pequenas empresas no Brasil, cabe acrescentar outras questes pertinentes
s dificuldades dessas empresas.

Maluche (2000, p. 17) apresenta alguns motivos que levam as micro e

pequenas empresas falncia:

excessiva informalidade, ausncia de sistemas de custeio adequados, falta de

planejamento e controle da produo, falta de controle da qualidade, ausncia de
manuteno preventiva para mquinas, lay-out inadequado ao fluxo de trabalho,
desperdcios e perdas de toda espcie, estoques altos e sem controle, falta de
planejamento estratgico, atrasos na entrega de produtos, excesso de defeitos
nos produtos vendidos, falta de dinheiro por aplicao inadequada, pagamento de
juros excessivos por falta de planejamento financeiro, despreparo do pessoal e
acmulo de tarefas e ausncia de uma estrutura organizacional bem definida.
Basil (1968) afirma que os problemas organizacionais defrontados pelas
pequenas empresas so de mesma natureza dos problemas das grandes empresas,
entretanto estes variam em sua magnitude e no leque de possibilidades de ao que
o pequeno empresrio tem, que significativamente menor devido aos recursos
escassos. Afirma ainda que grande parte dos problemas so de carter de gesto e
organizao. A necessidade de observar os princpios de organizao na ereo
de uma boa estrutura to importante na pequena empresa fabril quanto na grande
(BASIL, 1968, p. 12).

Outro fator caracterstico de pequenas empresas j citado nos critrios

qualitativos de definio de pequena empresa, a falta de conhecimento e
habilidade gerencial que, juntamente com a questo centralizadora, leva os gestores
a poucas opes de ao para reverter seus problemas em situaes melhores.
Merrill (1970) evidencia o problema da falta de potencial humano executivo. As
 15

pequenas empresas no possuem reserva legal de talentos administrativos, nem

recursos para financiar incentivos que tragam talentos de fora da empresa.

A adoo de modismos ou a utilizao de modelos voltados para grandes

empresas sem as devidas adaptaes realidade dos pequenos empreendimentos
tambm podem levar a tentativas fracassadas de gesto organizacional.

Cestari (2002, p.4) conclui que um dos principais motivos que levam as
empresas morte a gesto ineficaz pela falta de informaes adequadas
excelncia empresarial.

Unindo os fatores citados por Maluche (2000) s estatsticas de mortalidade

das pequenas empresas do Sebrae (2004), nota-se que h grande dificuldades na
gesto financeira das MPEs. Este um dos fatores mais citados como dificuldades
ou causas para a falncia, alm de ser o tipo de assessoria e auxlio mais
necessitado pelas empresas que se extinguiram.

Diante este cenrio, o estudo pretendeu sanar as dificuldades de uma

pequena empresa quanto sua gesto, mais especificamente na rea financeira,
visando introduzir ferramentas de controle e de planejamento para aumentar a
probabilidade de sobrevivncia da empresa nos prximos anos.

3.2 Administrao

Administrao caracterizada por Basil (1968, p.17) como a funo de criar

diretrizes para a empresa. Gerncia se refere execuo e implementao dessas
diretrizes e organizao se refere estrutura de pessoas e funes, com os quais se
coordenar os fatores de produo para a distribuio tima de recursos.

Maximiano (2004) expe a administrao como um processo de tomada e

aplicao de decises sobre objetivos e utilizao de recursos. As principais
decises do processo administrativo so: quanto ao planejamento (definio de
objetivos e recursos), quanto organizao (disposio de recursos em uma
estrutura), quanto execuo (realizao dos planos) e quanto ao controle
(verificao de resultados). A administrao pode ser aplicada em qualquer situao
em que haja recursos disponveis para o alcance de um objetivo em comum. E,
dessa forma, preciso coorden-los de alguma maneira; esta maneira seria atravs
do planejamento, organizao, execuo e controle.
 16

Figura 1: Principais decises do processo de administrar

Planejamento

Controle Organizao

Execuo

Fonte: Maximiano (2004, p. 27)

O planejamento trata da administrao no futuro, ou seja, so decises que

procuram, de alguma forma, influenciar no futuro, ou que sero colocadas em prtica
no futuro (MAXIMIANO, 2004, p. 105). Esto envolvidos no planejamento: objetivos,
recursos e meios de controle.

A organizao diz respeito disposio ou alocao dos recursos em uma

dada estrutura para facilitar a realizao dos objetivos. Pode ocorrer a partir da
diviso, do ordenamento ou da classificao dos recursos. (MAXIMIANO, 2004, p.
111).

A execuo a realizao fsica e intelectual das atividades planejadas.

Muitas vezes as atividades de execuo e planejamento se sobrepem, uma vez
que durante a execuo pode haver mudanas no planejamento. A execuo
depende dos objetivos, dos recursos disponveis, da organizao e outros.
(MAXIMIANO, 2004, p. 121).

Por fim, o controle trata das informaes, dos resultados obtidos. O mesmo
autor expe a funo de controlar como um processo de tomar decises que tem
por finalidade manter um sistema na direo de um objetivo, com base em
informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o objetivo
(MAXIMIANO, 2004, p. 123).

Queji (2002, p. 58) caracteriza o controle mais comumente encontrado nas

pequenas empresas e que atuam no contexto social local, o controle familiar: o
controle familiar mais informal, aplicado a dimenses pequenas, com contexto
social estvel, pouco complexo, pouco hostil e bastante dependente da viso do
 17

lder. Acrescenta que h centralizao na estrutura organizacional e que o estilo de

gerncia paternalista, necessitando de superviso direta. As atividades costumam
ser rotineiras e exigem formalizao limitada.

O processo administrativo cclico e interdependente. Em todas as etapas

percebe-se a influncia direta dos objetivos, recursos, controles e retorno de
informaes. Uma vez que o controle agrupa informaes, compara com o padro
(objetivo), realiza aes corretivas, ele retorna etapa de planejamento.

Basil (1968, p. 92) afirma que o princpio do controle talvez o mais

importante para o xito das pequenas empresas. Nelas, a tendncia haver
controles relativamente frouxos porque quase sempre a ao pessoal substitui o
controle planejado. Embora no seja necessrio que os controles da pequena
empresa sejam altamente formalizados, esses controles precisam ser claramente
definidos e executados para que pequena empresa logre atingir suas finalidades.

A aplicabilidade da administrao variada. J no incio do estudo da

administrao, um dos pensadores da escola da administrao cientfica, Henry
Fayol, citado por Maximiano (2004), dividiu a empresa em seis atividades ou funes
distintas, a saber: tcnica, comercial, financeira, segurana, contabilidade e
administrao. As organizaes, hoje em dia, possuem diversas funes e reas.
Alm disso, algumas delas no so mais realizadas pelas empresas, podem ainda
ser terceirizadas.

O presente estudo focou nas funes contbeis e financeiras, ou seja,

naquelas que lidam com os estoques, balanos, custos, estatsticas e gesto do
capital.

3.3 Administrao Financeira

Ross, Westerfield e Jordan (2000, p.38) afirmam que a administrao
financeira a coordenao das atividades de tesouraria e controladoria. A
controladoria lida com a contabilidade de custos e financeira, pagamentos de
impostos e sistemas de informaes gerencias. A tesouraria responsvel pela
administrao do caixa e dos crditos das empresas, pelo planejamento financeiro e
pelas despesas de capital. Mais a frente os autores resumem as decises
financeiras das empresas em trs tpicos: i. quanto ao planejamento e gesto de
investimentos no longo prazo (oramento de capital); ii. quanto composio do
 18

capital prprio e de terceiros da empresa (estrutura de capital); e, iii. quanto aos

ativos e passivos de curto prazo da empresa (capital de giro).

Brigham e Houston(1999) expem a administrao financeira como rea de

grande importncia na gesto de organizaes de diversos setores, desde bancrios
at governamentais. As atividades realizadas englobam a previso e o
planejamento; decises sobre investimento e financiamento; coordenao e
controle; e, interao com o mercado financeiro. Dessa forma, o objetivo dos
gerentes financeiros de decidir sobre os ativos da empresa: como devem ser
adquiridos, como devem ser financiados e como a empresa deve gerir seus recursos
disponveis.

Para Brigham e Houston (1999, p. 7), a gesto financeira importante para

as pessoas envolvidas em organizaes, pois h implicaes financeiras em
virtualmente todas as decises de negcios, e os executivos de reas no-
financeiras simplesmente precisam saber o suficiente de finanas para incluir essas
implicaes em suas prprias anlises especializadas.

No caso das MPEs, geralmente o diretor financeiro ao mesmo tempo

diretor de marketing, diretor de produo e assim em diante. Logo, para qualquer
anlise que fizer, este empresrio precisa estar atento s informaes financeiras de
sua empresa.

McLain (1970, p. 309) expe a realidade da administrao financeira de

pequenas empresas:

Muitas vezes, o homem ambicioso que inicia um negcio, por conta prpria, quer
ser no somente o seu presidente, mas tambm o seu tesoureiro, a fim de poder
manter sem suas mos as finanas da companhia. Tudo isso muito interessante,
mas o que acontece se no tem qualquer conhecimento ou experincia
financeira? (...) Em conseqncia, as finanas j claudicante devido a vigncia
do controle de um homem s podem ir de mal a pior.
A compreenso sobre gesto financeira depende do domnio de alguns
conceitos, expostos a seguir.

3.3.1 Conceitos contbeis e financeiros

Contabilidade e Finanas so reas de conhecimento muito prximas.

Ambas permitem a elaborao e anlise de dados econmicos e financeiros das
empresas, essenciais para o prosseguimento de uma gesto financeira.
 19

A contabilidade, segundo Marion (1995) um instrumento de auxlio ao

administrador na tomada de deciso, a partir da coleta dos dados econmicos da
organizao, sua mensurao monetria e registros destes dados. O mesmo autor
ressalta a importncia de a contabilidade expor informaes reais que sobreponham
a experincia e o feeling dos empresrios na administrao de recursos escassos
em prol de um objetivo.

A contabilidade se baseia nos princpios de Bens, Direitos e Obrigaes. Os

Bens so as coisas teis, capazes de satisfazer s necessidades humanas. Se eles
tm a forma fsica, so palpveis, denominam-se bens tangveis (...). Os bens
incorpreos, no palpveis, so denominados de bens intangveis (RAMOS, 2004,
p. 18). Os Direitos representam aquilo que se pode exigir de algum, como os
valores a receber. As Obrigaes, por sua vez, so dvidas com outras pessoas.
Esses trs elementos compem o patrimnio de uma empresa.

O patrimnio lquido representa a a riqueza lquida da empresa num

processo de continuidade, a situao lquida (IUDCIBUS e MARION, 1999, p. 36) e
denominado atravs da soma dos Bens e Direitos, subtrada as Obrigaes.

Mller e Oliveira (2002,) atribuem contabilidade o papel de prover o

controle do patrimnio das organizaes atravs do registro sistemtico dos fatos
passveis de mensurao monetria nos diversos setores da organizao que
contribuem para a alterao do estado patrimonial. Complementam reforando a
importncia de se utilizar os dados gerados pela contabilidade na administrao
financeira, uma vez que permite maior segurana na tomada de decises e na
avaliao das decises passadas.

Bangs (1999) mostra que a administrao dos nmeros eficaz tanto em

nvel pessoal, como em nvel organizacional. A administrao a partir de ndices e
mtricas financeiras depende de uma contabilidade adequada e no resolve os
problemas da organizao por si s. Ela uma ferramenta que deve ser utilizada
juntamente com outras polticas para a administrao das empresas.

Ainda sobre as informaes importantes administrao das empresas,

Queji (2002, p. 124) ressalta a importncia de se integrar as informaes
provenientes de anlises financeiras outros fatores que permitam identificar as
 20

oportunidades e ameaas do mercado. Deve-se, portanto, enxergar alm dos

fatores meramente monetrios.

J Cestari (2002, p.28) alerta para o estado de aceitao das informaes

contbeis e financeiras por parte dos gestores, para que estas tenham utilidade. O
autor expe que para que a informao contbil seja usada no processo de
administrao, necessrio que ela seja desejvel, til e conseguida a um custo
adequado e interessante s pessoas responsveis pela administrao da entidade.

A contabilidade utiliza relatrios para a exposio resumida e ordenada dos

dados colhidos. Queji (2002) expe a importncia da contabilidade como
fornecedora de informaes teis aos gestores, isso considerando que a
contabilidade deve ir alm da sua funo legal e deve estar num mbito gerencial.

Esses relatrios tm por objetivo informar os interessados sobre os

principais fatos contbeis registrados na empresa. As demonstraes financeiras
contm as informaes mais importantes sobre as atividades contbeis das
empresas. A lei 6.404/76 exige as seguintes demonstraes: o balano patrimonial,
a demonstrao do resultado do exerccio, a demonstrao de lucros ou prejuzos
acumulados e a demonstrao das origens e aplicaes de recursos.

Para complementao do estudo, sero expostos alguns conceitos do

balano patrimonial e do demonstrativo de resultado do exerccio, bem como outros
relevantes gesto contbil e financeira das empresas.

3.3.1.1 Balano patrimonial

O balano patrimonial revela a posio patrimonial e financeira da empresa
(RAMOS, 2004, p. 21); em determinado momento, normalmente no fim do ano ou
num perodo pr-fixado (MARION, 1993, p. 53).

Quadro 2: Balano Patrimonial

BALANO PATRIMONIAL
Ativo Passivo
+
Patrimnio Lquido
Total Total

Fonte: Adaptado Marion (2005)

 21

O ativo, que representa os Bens e Direitos pode ser subdivido, de acordo

com a liquidez, da seguinte maneira:

o Ativo Circulante (possui grande liquidez, pode ser transformado em

dinheiro rapidamente, necessariamente, dentro do exerccio social):

o Disponvel (caixas e bancos e aplicaes financeiras de curto

prazo);

o Contas a receber (valores decorrentes de venda de

mercadorias e servios que ainda no foram recebidos,
devem-se subtrair proviso para devedores duvidosos);

o Estoques (mercadorias a serem revendidas, podem ser

produtos acabados, em processo ou matria prima);

o Outras contas a receber (adiantamento de funcionrios,

impostos a recuperar, depsitos compulsrios, outras contas
de curto prazo).

o Ativo Realizvel a Longo Prazo (possuem menor liquidez j que a

realizao destes Bens e Direitos ocorrer, necessariamente, no exerccio social
seguinte):

o Emprstimos a coligados;

o Duplicatas a receber de longo prazo;

o Aplicaes financeiras de longo prazo;

o Outras contas com caractersticas de longo prazo.

o Ativo Permanente (dificilmente sero vendidos, no tem como

caracterstica seu destino venda, so itens de vida til longa e de reposio lenta):

o Investimentos (participao em outras sociedades e

aplicaes que no se destinam atividade operacional da
empresa, como obras de arte, imveis para aluguel, etc.);

o Imobilizado (aplicaes com destino manuteno das

atividades operacionais da empresa: mquinas,
equipamentos, imveis, ferramentas, mveis e utenslios,
 22

marcas e patentes, direitos sobre recursos naturais,

florestamento e reflorestamento);

o Diferido (aplicaes de recursos em despesas ou gastos que

contribuem para a formao de mais de um exerccio social:
gastos pr-operacionais, gastos com pesquisas, gastos com
reorganizao).

O passivo, que representa as Obrigaes, subdividido na ordem

decrescente de exigibilidade, sendo assim:

o Passivo Circulante (obrigaes com vencimento no exerccio social, no

perodo de um ano):

o Fornecedores (dvidas com fornecedores);

o Emprstimos (de curto prazo);

o Duplicatas a pagar (de curto prazo);

o Provises (despesas incorridas, geradas, ainda no pagas,

mas reconhecidas pela empresa);

o Impostos a recolher (IRPJ, IRPF, ICMS, IPI, PIS, COFINS a

recolher);

o Encargos Sociais a recolher (INSS, FGTS a recolher).

o Exigvel a Longo Prazo (obrigaes que iro vencer no exerccio

seguinte, com liquidao superior a um ano)

o Fornecedores (dvidas de longo prazo com fornecedores);

o Duplicatas a pagar (de longo prazo);

o Emprstimos (de longo prazo).

o Patrimnio Lquido (valor contbil que pertence aos scios ou

acionistas):

o Capital social (investimentos dos proprietrios);

o Reservas de capital (CM do capital realizado, gio na emisso

de aes, doaes);

o Reserva de reavaliaes;
 23

o Reservas de lucros (reservas de legal, de lucros para

expanso e de lucros a realizar);

o Lucros ou prejuzos acumulados.

3.3.1.2 Demonstrao do Resultado de Exerccio - DRE

O demonstrativo do resultado de exerccio, DRE, descrito por Iudcibus e

Marion (1999) como o resumo ordenado das receitas e despesas de uma empresa
num determinado perodo, geralmente de 12 meses. Ele pode ser simples ou
complexo, dependendo do porte da empresa e do uso dessas informaes na
tomada de deciso.

Marion (2005) explica que as informaes so dispostas verticalmente,

subtraindo-se ou somando-se os devidos valores. Explica tambm que, o termo
resultado pode representar tanto lucro como prejuzo ao fim de um exerccio, porm,
como o prejuzo uma situao efmera ningum sobrevive muito tempo com
constantes prejuzos (MARION, 2005, p. 113) e o lucro possui um carter mais
permanente, muitas vezes, se substitui o termo resultado pelo termo lucro.

A DRE apresenta as receitas bruta e lquida e os lucros bruto, operacional e

lquido. O quadro 2 mostra a disposio vertical das informaes, alm das somas e
subtraes realizadas.

A receita bruta composta pela venda de produtos e pela prestao de

servios, incluindo os impostos cobrados e as devolues e abatimentos. Marion
(2005) explica que a receita bruta apresentada desta maneira para dela serem
excludas e evidenciadas as devolues e abatimentos, a fim de que se possa
avaliar a eficincia ou ineficincia de departamentos, como produo e venda.

As dedues que ocorrem na receita bruta so impostos incidentes sobre as

vendas, como o IPI, ICMS e ISS, e as vendas canceladas (devolues), abatimentos
no preo, e descontos comerciais, essas dedues caracterizam ajustes e no
despesas. Tem-se, ento, a receita lquida, ou seja, a receita real da empresa.

O lucro bruto a diferena entre as receitas lquidas e os custos. Ramos

(2004, p.31) ressalta a diferena entre custos e despesas: os custos so gastos
variveis, as despesas so gastos fixos; os custos variam de acordo com as vendas
e as despesas no. O lucro bruto aquele que ir cobrir as despesas da empresa e
 24

ir remunerar os setores que mantm a empresa (diretores, gerentes, proprietrios,

bancos, etc.), por isso h uma ateno toda especial para a administrao e
controle dos custos (MARION, 2005, p. 114).

Quadro 3: Demonstrativo de Resultado de Exerccio

Demonstrativo de Resultado de Exerccio - DRE

Receita bruta (vendas e servios prestados )

Dedues (abatimentos, devolues e impostos sobre
(-)
vendas )
Receita lquida
( - ) Custos das vendas
Lucro bruto
( - ) Despesas operacionais
de vendas
administrativas
financeiros ( - ) receitas financeiras
variaes monetrias
outras depesas ou receitas operacionais
Lucro operacional
( - ) Despesas no-operacionais
( + ) Receitas no-operacionais
Lucro antes do Imposto de Renda (Lajir)
( - ) Imposto de renda e contribuio social
Lucro lquido depois do imposto de renda

Fonte: Adaptado de Marion (2005)

Do lucro bruto subtraem-se as despesas operacionais para chegar ao lucro

resultante da atividade operacional da empresa. As despesas operacionais so
aquelas que contribuem para a manuteno operacional da empresa: gastos
relacionados a vendas, administrao, ao capital de terceiros, entre outros. O lucro
operacional um ndice da capacidade da empresa de gerar caixa, com as
atividades operacionais, para investir, pagar Imposto de Renda, pagar as dvidas e
remunerar os acionistas (MARION, 2005, p. 121).

Do lucro operacional deduzem-se ou acrescentam-se os resultados no-

operacionais, ou seja, resultados obtidos que no so os de objeto da empresa
(venda de itens do ativo permanente, venda de mquinas ou automveis, entre
outros). Ento, se tem o lucro antes do Imposto de Renda que deduzido os tributos
federais, chega-se ao lucro depois do imposto de renda. Deste ltimo, extraem-se as
participaes nos lucros e, ento, tem-se o lucro lquido do exerccio.
 25

O DRE e o balano patrimonial so importantes, no s por questes fiscais

e legais, mas porque permitem uma srie de anlises e elaborao de ndices para
diagnstico da situao econmica e financeira das empresas.

3.3.2 Anlises das Demonstraes Financeiras

Ross, Westerfield e Jordan (2000) apresentam as anlises das

demonstraes financeiras como o principal meio de comunicar as informaes
financeiras para os pblicos interno e externo das empresas. Os autores lembram
que mesmo as informaes contbeis serem uma imagem plida da empresa, so
geralmente as melhores informaes disponveis.

Ramos (2004) afirma que tais anlises caracterizam a situao das

empresas, subsidiando a tomada de deciso dos gestores.

Brigham e Houston (1999) acrescentam que os ndices servem para a

comparao do desempenho da empresa com outras e para comparar o
desempenho prprio ao longo do tempo.

Iudcibus e Marion (1999) citam as anlises verticais e horizontais dos

demonstrativos como as mais conhecidas, entretanto, afirmam que a anlise por
ndices tida como o melhor instrumento para anlise. Os ndices financeiros
consistem em ferramentas de comparao e investigao das relaes entre
diferentes informaes financeiras (ROSS, WESTERFIELD e JORDAN. 2000).

A anlise por ndices, apesar de demonstrarem situaes passadas da

empresa, podem ajudar a prever os lucros e dividendos futuros da empresa (...);
til tanto para ajudar a antever condies futuras quanto e mais importante como
ponto de partida para o planejamento de aes que iro influenciar o futuro
desenrolar de eventos (BRIGHAM e HOUSTON, 1999, p. 79).

3.3.2.1 ndices de liquidez

Os ndices de liquidez mostram a relao entre caixas e outros ativos

circulantes de uma empresa e seus passivos circulantes (BRIGHAM E HOUSTON,
1999, p. 80). Ou seja, como afirmam Ross, Westerfield e Jordan (2000), eles
demonstram a capacidade da empresa de pagar suas contas a curto prazo.

O quociente de liquidez imediata (item 3.1) representa o valor disponvel,

imediatamente, pela empresa para saldar dvidas de curto prazo.
 26

Quadro 4: ndices de liquidez

ndices de Liquidez
Disponibilidades
3.1 Liquidez imediata = Passivo Circulante

Ativo Circulante
3.2 Liquidez corrente =
Passivo Circulante

Ativo Circulante - Estoques

3.3 Liquidez seca =
Passivo Circulante

Ativo Circulante + Realizvel a Longo Prazo

3.4 Liquidez geral =
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

Fonte: Adaptado de Ramos (2004).

O quociente de liquidez corrente (item 3.2) indica, em dinheiro, a

disponibilidade dos recursos imediata e conversvel, em certos prazos, para saldar
as dvidas de curto prazo. Os recursos incluem as disponibilidades, valores a
receber a curto prazo, estoques e despesas pagas antecipadamente.

Nota-se que o quociente anterior inclui os estoques, mas na realidade estes

no so ativos to lquidos. Para uma anlise mais conservadora, o quociente de
liquidez seca (item 3.3) exclui os ativos em estoque para clculo da liquidez corrente;
este ndice ser menor que o anterior.

Por fim, o quociente de liquidez geral (item 3.4) apresenta o que a empresa
dispe, a curto e longo prazo, para saldar suas dvidas, a curto e longo prazo.

3.3.2.2 ndices de endividamento

Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 83) demonstram que os indicadores de

solvncia a longo prazo tem a funo de analisar a capacidade de a empresa saldar
as suas obrigaes a longo prazo, ou mais genericamente, seu grau de
alavancagem financeira.

Quadro 5: ndices de endividamento

ndices de Endividamento
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo
4.1 Endividamento geral = Ativo Total
Capital de terceiros Exigvel Total
4.2 =
sobre o capital prprio Patrimnio Lquido

Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Iudcibus e Marion (1999).

O ndice de endividamento geral (item 4.1) apresenta o total de capital de

terceiros pelo total de ativos; Gitman citado por Ramos (2004, p. 36) que conclui
 27

que quanto maior este ndice, maior ser o montante de dinheiro de terceiros que
est sendo empregado para gerar lucros. O mesmo autor afirma ainda que o ideal
que este ndice seja baixo e bem administrado pelos gestores.

Os quocientes de endividamento tambm podem mostrar a estrutura de

capital sobre as dvidas. Iudcibus e Marion (1999, p. 145) apresentam o quociente
de capital de terceiros sobre o capital prprio (item 4.2) para encarar a dependncia
de recursos de terceiros; o ndice quando maior que 1 indica alta dependncia de
capital de terceiros.

3.3.2.3 ndices de Rentabilidade

Os ndices de rentabilidade tm a funo de medir o quo eficientemente a

empresa utiliza seus ativos e administra suas operaes (ROSS, WESTERFIELD e
JORDAN, 2000, p. 85). Brigham e Houston (1999, p. 89) sugerem que esses ndices
mostrem o efeito da liquidez, da gesto dos ativos e do endividamento sobre os
resultados operacionais.

Quadro 6: ndices de rentabilidade

ndices de Rentabilidade
Lucro Lquido
5.1 Margem de lucro =
Vendas
Retorno do capital Lucro Lquido
5.2 =
prprio Patrimnio Lquido
Lucro Lquido
5.3 Retorno sobre o ativo =
Ativo Total

Fonte: Adaptado de Ramos (2004) e Ross,Westerfield e Jordan (1999).

A margem de lucro (item 5.1) compara o lucro com as vendas e mede o

lucro por unidade monetria de vendas.

O retorno do capital prprio (item 5.2), segundo Ross, Westerfield e Jordan

(2000) mede o desempenho dos investimentos durante o ano, ao compara o lucro
lquido com os investimentos feitos.

O retorno sobre o ativo (item 5.3) uma medida de lucro por unidade
monetria em ativos.
 28

3.3.3 Custos

Outro conceito relevante para a compreenso da situao financeira das

empresas o conceito de custos. A noo de custos possibilita a apurao dos
estoques, do lucro por ocasio de venda e o estabelecimento do preo final dos
produtos. Iudcibus e Marion (1999, p. 175) definem custos como todos os gastos
no processo de industrializao, que contribuem com a transformao da matria-
prima (fabricao). Andreolla (2004, p.9) conceitua como medidas monetrias dos
esforos que a empresa despende para atingir seus objetivos e o mnimo que se
deve cobrar pelos seus produtos.

A fim de nivelar conhecimentos, Iudcibus e Marion (1999, p. 175) tambm

distinguem custos de gastos e despesas, definindo gastos como todo sacrifcio para
aquisio de um bem ou servio com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro
(cria uma dvida) e despesa como todo consumo de bens ou servios para a
obteno de receita.

Percebe-se que a despesa, depois de ocorrida, no traz benefcios para a

empresa, como os ativos. Os custos, uma vez que esto relacionados com a
produo, traz benefcios para a empresa e, por isso, permanece no ativo.

Os mesmos autores distinguem custos de despesa: uma diferena

fundamental entre custo e despesa a caracterstica por que custo se identifica com
um produto que est sendo fabricado e despesa se identifica com o perodo, o
exerccio, o ano. (...) Portanto, custo identifica-se com o produto fabricado ou o
servio prestado, e despesa com o ms ou ano em que ela ocorreu. (IUDCIBUS e
MARION, 1999, p. 178).

Os custos podem ser diretos ou indiretos. Iudcibus e Marion (1999) definem

custos diretos como os que se identificam com o produto, como por exemplo, uma
matria-prima ou a mo de obra direta. Custos indiretos so os no identificveis por
produto ou que no necessitam de rateio, como por exemplo, o aluguel e a mo de
obra indireta.

Outra classificao dos custos (e tambm das despesas) entre custos

fixos, variveis, semi-fixos ou semi-variveis. Os autores classificam como variveis,
os custos e despesas que variam proporcionalmente ao volume de produo ou
outra medida de atividade. Os custos e despesas fixas so aqueles no se alteram
 29

(dentro de certos limites), independente do volume de produo ou vendas. Os semi-

fixos e semi-variveis so aqueles que se encontram entre os dois conceitos
anteriores, so classificao intermedirias.

3.3.4 Ponto de equilbrio

O estudo dos custos permite a compreenso de vrias ocorrncias na

empresa. O ponto de equilbrio um estudo que envolve custo, volume e lucro e
nasce da conjuno dos custos totais com as receitas totais (CESTARI, 2002, p. 49).
Sua finalidade de detectar o mnimo que uma empresa precisa produzir e vender
para no ter prejuzo (IUDCIBUS e MARION, 1999, p. 196).

Para Andreolla (2004), o ponto de equilbrio representa o volume mnimo de

vendas em que a empresa recupera todos os seus custos fixos e variveis. E
destaca que neste ponto, no h nem lucros nem prejuzos. Assim, o ponto de
equilbrio onde a linha da receita cruza com a linha do custo total.

Grfico 2: Ponto de equilbrio

Fonte: Ramos (2004).

A figura mostra, tambm, o preo e o volume de vendas necessrio para que

a receita ultrapasse os custos totais e, assim, gere lucro.

Ramos (2004) indica a necessidade de compreender o termo margem de

contribuio para compreender o ponto de equilbrio. Dessa forma, margem de
contribuio so os resultados positivos, obtidos atravs da receita, menos os
custos variveis. A margem de contribuio deve ser igual aos custos fixos para que
se chegue ao ponto de equilbrio. (RAMOS, 2004, p. 69).
 30

Iudcibus e Marion (1999, p. 200) explicam que a margem de contribuio

unitria calculada a partir da subtrao do custo varivel unitrio do preo unitrio.
O ponto de equilbrio alcanado num nmero tal de unidades vendidas igual ao
quociente entre custos fixos e a diferena entre preo unitrio de vendas e custos
unitrios variveis.

Quadro 7: Clculo do ponto de equilbrio

Clculo do ponto de equilbrio

$ Custos e Despesas Fixos
Ponto de equilbrio =
$ Margem de Contribuio Unitria
Fonte: Iudcibus e Marion (1999).

Ramos (2004) esclarece que o clculo do ponto de equilbrio apresenta

limitaes. Os custos fixos no so fixos, na realidade, pois podem variar devido
falta de controle. Isso pode ocorrer, por exemplo, com gasto com energia eltrica ou
telefone. O autor ressalta que, apesar de apresentar limitaes, o estudo do ponto
de equilbrio uma ferramenta muito importante na administrao financeira.

Neste sentido, Cestari (2002, p. 50) complementa ao apresentar que o

estudo do ponto de equilbrio possibilita a visualizao da situao econmica global
das operaes para melhor aproveitar as relaes entre as variveis custo, volume e
lucro.

3.4 Gesto financeira nas pequenas empresas

Como visto, a administrao uma atividade inerente s empresas e outras
organizaes. Os conhecimentos e aplicaes em administrao podem variar de
acordo com o porte e outras caractersticas das empresas. O processo
administrativo composto pelo planejamento, organizao, direo e controle.

Os gestores das pequenas empresas quando decidem por abrir um negcio

se concentram essencialmente na funo tcnica. Kuster e Nogacz (2002) mostram
que a gesto administrativa e financeira essencial, pois nenhuma empresa
sobreviver ou crescer sem um gerenciamento adequado, que conte com o
conhecimento dos procedimentos financeiros e contbeis disponveis e com sua
melhor utilizao no acompanhamento, controle, ajustes e projeo dos resultados
da empresa.
 31

A gesto de pequenas empresas estudada sob o aspecto de gesto de

empresas em etapas iniciais de seu ciclo de vida. Cestari (2002, p. 25) justifica o uso
do estudo do ciclo de vida permite uma melhor identificao e anlise dos impactos
e demandas que se modificam substancialmente durante o ciclo.

Cestari (2002) apresenta um estudo sobre a gesto contbil ao longo do

ciclo de vida das pequenas empresas. Nele, utiliza a classificao de Adizes (1998)
para caracterizar cada etapa do ciclo de vida. Dessa forma, o autor afirma que as
pequenas empresas podem estar nas etapas:

Namoro (pr-fase): nesta etapa h vrias idias de onde uma

organizao pode ter incio, no h nenhum compromisso efetivo, a
motivao essencial, e a perspectiva de lucro sobre o seu investimento
tem que ser inversamente proporcional determinao para se manter a
idia viva na prxima fase, a infncia (CESTARI, 2002, p.20).

Infncia (primeira fase): aqui a empresa j constituda, ou seja, h

compromisso formalizado; a gesto centralizada no proprietrio, existem
poucas diretrizes polticas e sistemas; a produo e o capital de giro tornam-
se fundamental sobrevivncia da empresa. A excessiva centralizao e o
desempenho da organizao torna-se inconsistentes. Com isso, a empresa
passa a combater incndios gerenciando as crises (CESTARI, 2002, p.21).

Toca-toca (segunda fase): nesta etapa os problemas de fluxo de caixa j

foram resolvidos e as vendas comeam a aumentar, as dvidas com
fornecedores so liquidadas e o saldo positivo permite investimentos em
outros ramos de atividades. O crescimento descontrolado, o pouco
controle contbil no permite clareza no controle dos custos e na definio
dos preos. No h planejamento ou organizao para criar oportunidades
futuras. O crescimento leva implantao de polticas e diretrizes, e surge a
necessidade de controle mais eficaz dos gastos e investimentos.

Adolescncia (terceira fase): neste momento ocorre uma estruturao da

empresa na qual se inicia a descentralizao, h um redesenho funes e
responsabilidades; as polticas e diretrizes so institucionalizadas e seguidas
por todos na empresa. Faz-se necessrio o uso de administrao
profissional deste ponto em diante.
 32

Existem outras etapas descritas por Adizes, mas, segundo Cestari (2002) e
Maluche (2000) a pequena empresa est caracterizada, basicamente, nas trs
primeiras fases (infncia, toca-toca e adolescncia). O autor expe as caractersticas
da administrao financeira e contbil das pequenas empresas por fase, sendo que
na infncia existem poucos procedimentos e poucos oramentos e a necessidade de
dinheiro em caixa faz com que as aes sejam executadas sem planejamento e sem
controle formal. Na fase toca-toca, o problema do fluxo de caixa j est solucionado,
porm ainda h problemas quanto ao planejamento e controle financeiro. Por fim, na
adolescncia, h a preocupao com a instituio de normas e diretrizes para guiar
a descentralizao de poder e a delegao de funes e responsabilidades.

Outro estudo abordado o de Maluche (2000) que prope um modelo de

controle gesto para pequena empresa como garantia de qualidade. A autora expe
para cada fase inicial os objetos de controle, caractersticas do controle exercido e
alguns modelos de controle presente em sua proposta (Quadro 7).

Quadro 8: Etapas de controle no ciclo de vida de pequena empresa industrial

Objeto de controle Tipo de controle Controles propostos pelo modelo da autora

1 fase - Infncia
Caixa e bancos Informal ou parte Registro do movimento de caixa e bancos
Compras formalizado a nvel Procedimentos de compras, vendas e
Vendas operacional fabricao
Fabricao Registros de recebimentos e pagamentos
Operaes de crdito com Registro fiscal (SIMPLES) e de pessoal
clientes e fornecedores Qualidade - inspeo, alguns registros de no-
Contabilidade fiscal conformidade e aes corretivas
Qualidade

2 fase - Toca-toca
Estoques Formal em nvel Inclui os registros e procedimentos da primeira
Capital de giro operacional - controle de fase
Investimentos execuo Relatrios de compras, vendas e produo
Contabilidade fiscal Controle e relatrios de estoque
Qualidade Relatrios de contas a receber e a pagar e fluxo
de caixa
Controle de patrimnio
Relatrios contbeis e planejamento tributrio
3 fase - Adolescncia
nfase nos Fatores Chaves Formal em nveis Inclui os registros e procedimentos da primeira e
de Sucesso (Preo, operacional, gerencial e segunda fases
qualidade, tempo e estratgico SIG - Sistema integrado de gesto
inovao) Controle da performance: Contabilidade gerencial - custos, oramentos e
permite uma viso global, indicadores de desempenho (performance)
considerando planejamento Qualidade - Gesto da inovao, Gesto
e controle por resultados humana e Gesto estratgica

Fonte: Maluche (2000).

 33

Maluche (2000) afirma que a transio das empresas de micro para pequeno
porte e assim em diante deve seguir um processo de desenvolvimento
organizacional. O carter individual da gesto centralizada no proprietrio deve ser
substitudo gradualmente por sistemas de controles cada vez mais eficientes e
eficazes. O processo ocorre da seguinte maneira:

a necessidade de controles nas fase do ciclo de vida marcada pelo crescimento

de volume de operaes da empresa. Na primeira fase por ser dotada de uma
flexibilidade natural e importante, o controle informal, com apenas alguns
procedimentos bsicos formalizados. Na segunda fase a finalidade dos controles
de estabelecer uma base slida de informaes para que o proprietrio tome
decises coerentes, pois nessa fase que ele sofre da sndrome da autoconfiana
conforme menciona Adizes. Na terceira fase o controle se centra na
reorganizao, no planejamento, na preparao da empresa para o sucesso no
ambiente competitivo, surgindo nessa fase a crise de identidade conforme afirma
Macedo, sendo necessrio que a empresa se desligue do proprietrio
(MALUCHE, 2000, p. 66).
Cestari (2002, p. 63) mostra que a utilizao da gesto contbil ao longo do
ciclo de vida da pequena empresa fornece condies necessrias para que a
empresa mantenha o curso das operaes dentro de um rumo desejado, otimize o
uso dos recursos e da mo de obra e melhore o conjunto das informaes
disponveis aos diversos usurios para que possam monitorar o crescimento da sua
empresa. Dessa forma, as informaes permitem aos gestores localizarem o
estgio da empresa e identificar os fatores para a passagem prxima etapa.

O modelo proposto por ele sugere que, na primeira fase, os servios

contbeis tm a funo nica de apurao de dados para fins fiscais e que no h
emisso de relatrios contbeis. As informaes financeiras se concentram
unicamente em boletim de caixa, controle de contas a pagar e de contas a receber.
Na segunda fase, as informaes contbeis so necessrias para a conduo dos
negcios, incluindo movimento de contas, anlise de balancetes e balanos;
introduz-se um registro de fluxo de caixa. Durante a terceira fase os procedimentos e
controles passam a ser mais detalhados; as informaes contbeis englobam
tambm o demonstrativo de origem e aplicao de recursos (DOAR), controle de
custos e indicadores de desempenho. A parte financeira se concentra em aprimorar
e expandir o controle do fluxo de caixa.

Queji (2002) refora a importncia do uso de controles financeiros na

primeira fase de vida das pequenas empresas. O autor sugere que deve haver um
monitoramente semanal do fluxo de caixa e devem haver projees de valores a
 34

pagar e a receber para evitar a falta de caixa. Afirma tambm que neste incio, pouco
se observa os controles e relatrios financeiros, mas que a sade da pequena
empresa na infncia est diretamente relacionada com o monitoramento constante
do fluxo de caixa que se torna, assim, um instrumento imprescindvel para o sucesso
da empresa nesta fase (QUEJI, 2002, p. 99).

Dessa forma, os controles financeiros essenciais para a gesto da pequena

empresa durante a infncia, propostos pelo autor so: i. controle da movimentao
bancria; ii. controle da movimentao de caixa; iii. controle de recebimentos; iv.
controle de pagamentos; v. controle do fluxo de caixa projetado.

Na segunda fase, o crescimento e a expanso no planejados levam a

crises e necessidade de uma gesto baseada em informaes. Queji (2002)
prope para esta segunda fase os mesmos controles da primeira fase, reduzindo-se,
porm, a periodicidade de elaborao e anlise e incluindo mais informaes, como
o estudo dos ciclos operacionais e financeiros, para adoo de polticas de cobrana
e concesso de prazos a clientes e pagamentos a fornecedores.

A terceira fase, marcada pela necessidade de delegao de funes e

responsabilidade, adoo de administrao profissional e institucionalizao de
normas e diretrizes, o autor prope que a utilizao dos controles financeiros mais
acurados essencial para sua organizao, principalmente do fluxo de caixa
prospectado. No se deve apenas controlar, mas confrontar com metas e decidir
sobre novas polticas para melhorar as atividades da empresa.

Tendo-se visto como a gesto financeira pode ocorrer nas pequenas

empresas e quais os controles propostos por diversos autores, expem-se detalhes
de cada controle financeiro.

3.5 Controles financeiros

O crescimento das pequenas empresas, como descrito por Cestari (2002)
ocorre atravs da superao de etapas no ciclo de vida das mesmas. Queji (2002,
p. 116) lembra que a gesto intuitiva e centralizada nas fases iniciais levam a crises,
e assim surge a necessidade de controles formalizados e a delegao de
responsabilidades.

Controle, como funo do processo administrativo, definido por Oliveira

(1995, p.237) como o meio de comparao entre padres e resultados de aes,
 35

cuja finalidade medir e avaliar o desempenho e o resultado das aes, e fornecer

informaes aos tomares de decises. As informaes sobre a realidade
confrontada com o que se esperava so utilizadas para corrigir ou reforar esse
desempenho ou interferir em funes do processo administrativo. O autor resume,
concluindo que o produto final do processo de controle a informao.

Campiglia e Campiglia2 citados por Queji (2002) definem o controle de

gesto como o conjunto de informaes e aes que visam manter o curso das
operaes na maneira desejada. Maluche (2000, p. 47) afirma que o controle de
gesto permite a anlise contnua dos resultados esperados, posicionando aos
gestores a realidade da empresa, possibilitando a garantia da qualidade.

Queji (2002, p. 60) ao citar Rodrigues (2001, p. 81)3, afirma que

os controles financeiros so parte fundamental no processo de administrao das

pequenas empresas, arrolando como controles financeiros bsicos: o caixa,
bancos, contas a receber, contas a pagar e o controle de estoques. (...) Esses
controles bsicos fornecem informaes importantes para a gerncia das finanas
quanto ao capital de giro, ao fluxo de caixa, ao controle de custos e preos.
Kuster e Nogacz (2002, p.38) ressaltam a importncia de haver um esforo
conjunto entre os diversos departamentos organizacionais para a reduo de custos
e despesas excessivas, bem como a maximizao de receita das suas atividades.
Esse esforo conjunto depende de comunicao constante que pode ser feita
utilizando-se uma srie de controles de dados relativos s movimentaes
financeiras, controle de pessoal, controle de mquinas e equipamentos e controle de
estoques.

Kassai4 (1997) citado por Queji (2002, p.117) tambm atenta para
caractersticas bsicas do conjunto de informaes de qualquer ferramenta de
gesto a ser implementada em pequenas empresas: simplicidade, facilidade de
obteno, relevncia, atualidade, possibilidade de efetuar simulaes e facilidade de
manipulao das informaes.

2
CAMPLIGLIA, A. O; CAMPIGLIA, O. R. P. Controles de gesto: controladoria financeira das
empresas.So Paulo: Atlas, 1993.
3
RODRIGUES, A. de F. O Relacionamento do ciclo de vida com a transio da contabilidade
terceirizada para a contabilidade prpria de gesto em pequenas empresas. 2001. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo,
UFSC, Florianpolis.
4
KASSAI, S. As empresas de pequeno porte e a contabilidade. Caderno de estudos da FIPECAFI,
So Paulo, v. 9, n. 15, p. 49-59, jan./jun, 1997.
 36

Observada a importncia de controles financeiros para a gesto das

empresas, inclusive micro e pequenas, sero apresentados modelos de controles
propostos por diversos autores. Estes se baseiam em controles simples,
apresentados em forma de planilhas, que visam, principalmente, a iniciao de uma
gesto financeira para pequenas empresas. Assim, apresentam-se modelos de
controle de caixa e bancos, contas a pagar e contas a receber e de fluxo de caixa.

3.5.1 Controle de caixa

O caixa representa o montante de dinheiro disposio da empresa

(MARION, 2005, p. 272). O caixa constitui, para muitas empresas, uma reserva para
pagar pequenas despesas e representa o montante de dinheiro que a empresa
dispe para transaes imediatas (ZDANOWICZ, 1991).

Marion (2005) justifica a manuteno de caixa nas empresas pelos motivos

transacionais (para atender as necessidades normais de operao da empresa), por
preocupao (para atender situaes inesperadas) e por especulao (para
aproveitar oportunidades de negcio).

O controle de movimentao do caixa demonstra as entradas e sadas de

dinheiro do caixa da empresa, num dado perodo. Queji (2002) afirma que este
relatrio essencial para o acompanhamento do saldo existente em caixa. Outro
motivo para se manter um controle formalizado do caixa para assegurar que o
recebimento est indo para a empresa e no para um empregado ou terceiros
(Zdanowicz, 1991, p. 08). O mesmo autor sugere que a rotina de controle seja de
responsabilidade de mais de um funcionrio, pois dessa forma, a fraude exigiria
esforos de mais de uma pessoa, o que reduz as chances de ocorrer.

Maluche (2000) acrescenta expondo que o saldo final apurado no perodo

pode ser depositado no banco, caso a empresa tenha conta corrente. E lembra
tambm que o saldo em caixa ou banco no representa o lucro da empresa.

O quadro 9 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para

controle do movimento de caixa. O quadro 10 apresenta a proposta de um controle
de caixa dirio, porm agrupado por ms.
 37

Quadro 9: Movimento de caixa

Data:
Doc n Histrico Entrada Sada Saldo
Saldo Anterior 0,00
Recebimento de Manuel de Souza
NF n 001 500,00 500,00
Pagamento de compra de material de
NF n 023 escritrio de Jos Bernardes 20,00 480,00
Pagamento de compra de mercadorias
NF n 102 de Carlos Correia e Cia Ltda 20,00 460,00
Depsito Banco B
Depsito 460,00 0,00

Saldo Atual 0,00

Fonte: Maluche (2000, p. 69)

Quadro 10: Formulrio de controle de caixa

M o v im e n to d e C a ix a M s:

D ia H is t ric o E n tra d a S a d a S a ld o

S a ld o a n t e r io r 0 ,0 0

A tra n s p o rta r

5
Fonte: Autor desconhecido, internet .

3.5.2 Controle de bancos

A conta Banco onde so feitos os depsitos efetuados em conta bancria.

Marion (2005) afirma que os bancos exigem certa reciprocidade para a concesso
de crdito, por isso as empresas mantm uma conta bancria.

O controle de bancos demonstra os dbitos e crditos ocorridos nas contas

bancrias da empresa. Esses controles podem ser auxiliados por meio de
conciliaes bancrias, que consiste na comparao das movimentaes bancrias
evidenciadas nos extratos fornecidos pelo banco com as mesmas movimentaes
registradas (MARION, 2005, p. 273).

5
GESTO administrativa e financeira. Disponvel em:
<http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16
ago. 2005.
 38

Quadro 11: Movimento do banco A

Data:
Doc n Histrico Entrada Sada Saldo
Saldo Anterior 0,00

Xx Depsito referente ao saldo de caixa 460,00 460,00

Xx Depsito referente a taxa de cadastro 10,00 450,00

Ch 0001 Pagamento de fornecedores 300,00 150,00

Saldo Atual 150,00

Fonte: Maluche (2000, p. 69)

O quadro 11 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.69) para

controle do movimento bancrio (exemplos de movimentao da autora). O quadro
12 apresenta um modelo mensal do controle de movimento bancrio.

Quadro 12: Formulrio de controle bancrio

Nome do Banco: Conta: Ms:

Dia Histrico Entrada Sada Saldo

Saldo anterior 0,00

A transportar

6
Fonte: Autor desconhecido, internet .

3.5.3 Controle de contas a receber

As contas a receber so valores ainda no recebidos, constituem um Direito

da empresa. Zdanowicz (1991, p .111) descreve que os valores a receber referem-
se contas correntes, crditos parcelados, contratos de venda a prazo e de venda
condicionada; so todos os negcios realizados a prazo. Cestari (2002, p. 67)
estabelece que o controle de contas a receber pode ser gerado diariamente para se
identificar se as contas esto sendo liquidadas no perodo correto.

Maluche (2000, p. 70) prope um modelo de registro de todas as contas a

receber e efetuao da baixa no sistema quando houver o recebimento. O

6
GESTO administrativa e financeira. Disponvel em:
<http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16
ago. 2005.
 39

acompanhamento dirio permite, alm de verificar a liquidao das contas, a

situao de cada cliente. Em caso de inadimplncia, a autora prope providncias
como o contato por telefone, o protesto de ttulo ou a cobrana judicial. A mesma
autora prope relatrios de contas a receber por cliente; por vencimento e por tipo
de receita.

Quadro 13: Baixa de contas a receber (por vencimento)

Dupl. Cliente Emisso Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto

100/96 Lojas 1 01.06.96 20.06.96 200,00 0,00 20.06.96

Total 200,00 0,00

Fonte: Maluche (2000, p. 70)

O quadro 13 apresenta o modelo proposto por Maluche (2000, p.70) para

registro de contas a receber (exemplos de conta a receber da autora). O quadro 14
apresenta um formulrio de contas a receber, mensal (exemplos de contas a receber
do autor).

Quadro 14: Formulrio de contas a receber

Importao e Exportao do Paraguai Contas a receber Ms/Ano: Abril/2000

Num. Data Data Valor
Nome do cliente Valor Doc. Comentrios
Doc. Vencto. Recbto. Recebido
Matias e filhos Ltda. 122 R$ 1.200,00 31/3/2000 1/4/2000 R$ 1.212,00 Pgto. com atraso
Cia Alterosas de Gs
Ltda 120 R$ 500,00 1/4/2000 1/4/2000 R$ 500,00
Paraguai Exportao
Ltda 125 R$ 3.000,00 1/4/2000 2/4/2000 R$ 3.100,00 Pgto. com atraso
Brinquedos e
Inutilidades 119 R$ 2.500,00 2/4/2000 2/4/2000 R$ 2.500,00
Filmadoras de TV's
Ltda 115 R$ 200,00 5/4/2000 5/4/2000 R$ 200,00

Fonte: Autor desconhecido, internet .

7

Maluche (2000, p.109) prope ainda uma srie de relatrios e controles de

contas a receber, por grau de envelhecimento (quadro 15), por cliente (quadro 16),

7
GESTO administrativa e financeira. Disponvel em:
<http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16
ago. 2005.
 40

de contas recebidas por cliente (quadro 17) e de contas a receber por tipo de receita
(quadro 18).

Quadro 15: Envelhecimento de ttulos a receber

Envelhecimento de ttulos a receber

Posio: 31/12/99
Dupl. Cliente Emiso Venc. Valor ($) Dias de % do Total % do Total
Vcto. Vencidos ($) Faturam. [?]

90/97 Loja 1 1/9/1997 1/10/1997 1.000,00 456 12,5 0,912

100/97 Armazm 2 30/10/1997 30/11/1997 2.000,00 396 25 0,792

20/98 Loja 2 1/6/1998 1/7/1998 4.000,00 183 50 0,366

30/98 Armazm 1 1/5/1998 1/6/1998 1.000,00 213 12,5 0,426

8.000,00 100

Faturamento mdio mensal 1999 - R$ 50.000,00

Fonte: Maluche (2000, p. 109) adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 153)

Quadro 16: Relatrio de contas a receber por cliente

Relatrio de contas a receber por cliente

Cliente: Perodo:
Dupl. Emisso Venc. Valor (R$) Obs:

Total 0,00

Fonte: Maluche (2000, p. 109)

Quadro 17: Relatrio de contas recebidas por cliente

Relatrio de contas recebidas por cliente

Cliente: Perodo:
Dupl. Emisso Venc. Valor (R$) Juros Total Data Pgto. Obs:

Total 0,00 0,00 0,00

Fonte: Maluche (2000, p. 110)

 41

Quadro 18: Relatrio de contas a receber por tipo de receita

Contas a receber por tipo de receita

Perodo: 01 a 31/10/00
Venda 800,00
Linha 1 500,00
Linha 2 300,00

Assistncia tcnica e instalaes 100,00

Servios de Manuteno linha 1 100,00

Receitas financeiras 100,00

Juros e Cobranas 60,00
Rendimentos de aplicaes 40,00

Outros Crditos 10,00

Outros Crditos 10,00

Total 2020,00

Fonte: Maluche (2000, p. 110)

3.5.4 Controle de contas a pagar

O controle de contas a pagar demonstra todas as contas a pagar da

empresa, decorrentes de aquisio de bens e servios (CESTARI, 2002, p. 67). De
acordo com Maluche (2000), a partir deste controle possvel decidir sobre
renegociaes de ttulos em atraso e estudar o levantamento de recursos para a
quitao de ttulos.

A autora prope que se registrem todos os pagamentos, por ordem de

vencimento e, em anexo, os documentos originais para conferncia no momento do
pagamento. A cada pagamento, a conta deve receber baixa no sistema.

Esse controle tambm deve ser feito diariamente, confrontando as contas a

pagar do dia e o saldo em caixa e banco. Pode-se decidir por renegociao do ttulo
ou por necessidade de financiamento (MALUCHE, 2000, p.72). A autora prope
relatrio de contas a receber por vencimento (quadro 21), por fornecedor (quadro
22), por contas pagas por data (quadro 23) e por fornecedor (quadro 24), e por tipo
de gasto (quadro 25).
 42

Quadro 19: Baixa de contas a pagar

Dupl. Fornecedor Emisso Venc. Valor ($) Juros ($) Pgto

300/96 Forncedor A 01.06.96 20.06.96 390,00 0,90 25.06.96

Total 390,00 0,90

Fonte: Maluche (2000, p.72)

Quadro 20: Formulrio de contas a pagar

Importao e Exportao do Paraguai Contas a pagar Ms/Ano: Abril/2000

Num. Data Data
Nome do cliente Valor Doc. Valor Pago Comentrios
Doc. Vencto. Pagto.
Tauboa - Transportes 1598 R$ 350,00 1/4/2000 1/4/2000 R$ 350,00 Frete de mercadorias
Jorge Arruda -
Advogado 1987 R$ 250,00 2/4/2000 2/4/2000 R$ 250,00 Causas trabalhistas
Imobiliria Paulista 6598 R$ 1.500,00 3/4/2000 3/4/2000 R$ 1.500,00 Aluguel mensal
Prefeitura de Jaboato 6584 R$ 150,00 3/4/2000 3/4/2000 R$ 150,00 Imposto ISS
Marta Maria D'Alencar 6589 R$ 350,00 5/4/2000 5/4/2000 R$ 350,00 Salrio mensal

8
Fonte: Autor desconhecido, internet .

Quadro 21: Relatrio de contas a pagar por vencimento

Relatrio de contas a pagar por vencimento
01/11/98 a 31/11/98
Dupl. Fornecedor Emisso Vcto. Valor ($)
450/98 Perdigo 5/10/1998 14/11/1998 250,00
333/98 Frangos Macedo 10/10/1998 20/11/1998 50,00

Total 300,00

Fonte: Maluche (2000, p.111)

Quadro 22: Relatrio de contas a pagar por fornecedor

Relatrio de contas a pagar por fornecedor

Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 31/12/98
Dupl. Em isso Vcto. Valor ($) O bs:
320/98 20/10/1998 10/12/1998 500,00
333/98 30/10/1998 30/12/1998 1000,00

T otal 1500,00

Fonte: Maluche (2000, p.111)

8
GESTO administrativa e financeira. Disponvel em:
<http://www.fortunecity.com/skyscraper/plug/1302/curso/_conteudo/introducao.htm> Acesso em: 16
ago. 2005.
 43

Quadro 23: Relatrio de contas pagas por data

Relatrio de contas pagas por data

01/11/98 a 30/11/98
Dupl. Fornecedor Emisso Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto
300/98 Frangos Macedo 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998

Total 150,00 5,00 155,00

Fonte: Maluche (2000, p.111)

Quadro 24: Relatrio de contas pagas por fornecedor

Relatrio de contas pagas por fornecedor

Fornecedor: Frangos Macedo 01/11/98 a 30/11/98
Dupl. Emisso Venc. Valor ($) Juros ($) Total Data Pgto Obs:
298/98 1/9/1998 1/11/1998 500,00 0,00 500,00 1/11/1998
300/98 3/10/1998 10/11/1998 150,00 5,00 155,00 12/11/1998

Total 650,00 5,00 655,00

Fonte: Maluche (2000, p.112)

Quadro 25: Relatrio de contas a pagar por tipo de gastos

C o n ta s a p a g a r p o r tip o d e g a s to
P e ro d o : 0 1 a 3 1 /1 0 /0 0
F o rn e c e d o re s 2 0 0 ,0 0
L in h a 1 1 0 0 ,0 0
L in h a 2 1 0 0 ,0 0
D espesas com Pessoal 8 0 ,0 0
F o lh a d e P a g a m e n to 5 0 ,0 0
IN S S 3 0 ,0 0
D e s p e s a s A d m in is tra tiv a s
H o n o r r io s
M a te ria l d e E x p e d ie n te
D espesas de Vendas
P r o p a g a n d a e P u b lic id a d e
A te n d im e n to V ia g e m V e n d a s
D e s p e s a s c o m V e c u lo s
C o m b u s tv e is / lu b r if ic a n te s / la v a o
M a n u te n o d e v e c u lo s
D e s p e s a s F in a n c e ira s
B a n c r ia s
D e s p e s a s trib u t ria s
IC M S
O u tro s
A s s is t n c ia T c n ic a
M a te ria l C o n s u m o A . T c n in c a ( in te rn o )
A tiv o
M q u in a s / E q u ip a m e n to s /S o f tw a r e

T o ta l 5 6 0 ,0 0

Fonte: Maluche (2000, p.112)

 44

3.5.5 Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa definido por Zdanowicz (1991, p.24) como o instrumento

utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar os somatrios de
ingressos e desembolsos financeiros da empresa, em determinado momento,
prognosticando assim se haver excedentes ou escassez de caixa, em funo do
nvel desejado de caixa pela empresa.

A administrao de caixa permite tanto o planejamento como a organizao,

coordenao e controle dos recursos financeiros de uma empresa.

Maluche (2000, p.114) destaca a importncia do fluxo de caixa como

instrumento de gesto financeira, pois possibilita uma viso clara e em tempo real
da verdadeira situao de liquidez da empresa. As demonstraes contbeis
apresentam o resultado econmico (lucro), e o fluxo de caixa permite conhecer o
resultado financeiro (o disponvel em caixa).

Queji (2002, p.116) lembra que vrios autores concordam que a

administrao do fluxo de caixa a administrao da sobrevivncia para as
pequenas empresas. Ele atribui falta de controle do fluxo de caixa a falncia de
empresas por falta de dinheiro, mesmo apresentando lucro. E complementa
afirmando que o fluxo de caixa importante para o contexto das pequenas
empresas uma vez que presta sua contribuio, principalmente no tocante
compreenso por parte do empreendedor, dos efeitos de suas decises sobre os
resultados obtidos.

Os objetivos do fluxo de caixa listados por Ramos (2002, p. 54) e Zdanowicz

(1991, p.38) so:

honrar os compromissos nas datas destinadas, sem onerar as finanas da

empresa com multas e juros;

desenvolver o uso eficiente e racional do disponvel;

fixar o nvel de caixa, em termos de capital de giro;

decidir sobre investimentos quando houver disponibilidade de recursos

financeiros;
 45

antecipar os perodos em que faltaro recursos e em que montante para a

tomada prvia de deciso quanto ao financiamento ou renegociao de
pagamentos;

analisar as melhores fontes de recursos para a empresa, as melhores

taxas e as instituies que oferecem melhores linhas de crdito;

buscar o equilbrio entre Liquidez X Rentabilidade;

proporcionar a troca de informao entre a rea financeira e outros

departamentos;

participar e integrar as demais atividades da empresa, facilitando os

controles financeiros.

Os mesmos autores esclarecem que o fluxo de caixa no diz respeito

somente conta caixa do ativo disponvel; este administra as contas caixa, bancos,
aplicaes de resgate, ou seja, administra todo o disponvel.

Para que se possa realizar anlises do fluxo de caixa, bem como seu
controle, essencial conhecer quais os tipos de recursos que, normalmente,
ingressam no caixa e as formas como eles so desembolsados Zdanowicz (1991,
p.27).

O mesmo autor afirma que as fontes de caixa podem ser internas ou

externas e podem variar quanto ao perodo de entrada (regulares, sazonais, etc.).
Os desembolsos so classificados como regulares, peridicos e irregulares. O
quadro 25 apresenta um resumo dos principais ingressos e desembolsos.

Queji (2002, p. 118) e Zdanowicz (1991, p.49) afirmam que o fluxo de caixa
projetado pode ser representado pela seguinte equao:

SFC = SIC + I D

Em que SFC representa o Saldo Final de Caixa; SIC representa o Saldo

Inicial de Caixa; I representa os Ingressos e D representa os Desembolsos. Sendo
assim, o fluxo de caixa permite a visualizao do saldo final de caixa, a partir dos
somatrios e subtraes das movimentaes de caixa.

O fluxo de caixa pode ser projetado a curto ou a longo prazo: A curto prazo,
projeta-se o fluxo de caixa para atender quaisquer necessidades da empresa,
 46

principalmente do capital de giro e a longo prazo para fins de investimento nos itens
do ativo permanente (CESTARI, p. 47).

Quadro 26: Principais ingressos e desembolsos de caixa.

a. vendas vista
b. cobrana de valores a receber
c. vendas de itens do ativo permanente
1.1 Fontes internas
d. lucros reinvestidos
e. receitas financeiras
f. aluguis recebidos, etc.

1. Ingressos
a. fornecedores
b. emprstimos bancrios
c. governo
1.2 Fontes externas d. acionistas
e. emprstimos de coligados e de
controladas
f. descontos de ttulos

FLUXO DE
a. aquisio de estoques (fornecedores)
CAIXA
b. pagamento de salrios
2.1 Regulares
c. despesas administrativas
d. desepesas com vendas

a. pagamentos de principal e juros s

instituies financeiras
2.2 Razoavelmente b. pagamento de despesas tributrias
2. Desembolsos
regulares (peridicos) c. resgate de ttulos
d. retiradas de scios
e. pagamento de dividendos

a. ampliao da empresa
b. modernizaes
2.3 Irregulares
c. novas instalaes
d. relocalizaes da empresa

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 87).

Zdanowicz (1991, p.51) afirma que o perodo de abrangncia do fluxo de

caixa depende do tamanho e do ramo da atividade da empresa. Os prazos curtos
abrangem projees dirias, semanais ou mensais, e a mais recomendada para as
pequenas empresas (QUEJI, 2002, p. 119). Os autores afirmam que as projees de
longo prazo (mensal, trimestral ou semestral) podem ser utilizadas em situaes de
estabilidade do volume de vendas. Ramos (2002, p.57) e Zdanowicz (1991) afirmam,
entretanto, que o planejamento mnimo deve abranger trs meses e que as
projees mensais devem se desmembrar em projees semanais que, por sua vez,
se transformam em projees dirias.
 47

Em relao reviso, recomenda-se uma reviso mensal ou em perodo

mais curto, a partir de anlise dos controles dirios de movimentao bancria,
boletim dirio de caixas e bancos, controle financeiro dirio de ingressos e
desembolsos (ZDANOWICZ, 1991, p. 91). O autor refora tambm a necessidade do
acompanhamento ser comprovado por documentos para melhor controle.

A implantao do fluxo de caixa nas empresas deve atender a certos

requisitos, citados por Zdanowicz (1991, p. 55):

apoio da alta cpula diretiva;

organizao da estrutura funcional da empresa com definio clara dos

nveis de responsabilidade de cada rea;

integrao dos diversos setores e/ou departamentos da empresa ao

sistema do fluxo de caixa;

definio do sistema de informaes, quanto aos tipos de informaes,

formulrios a serem utilizados, calendrio de entrega dos dados
(periodicidade) e os responsveis pela elaborao das diversas projees;

treinamento do pessoal envolvido para implantar o fluxo de caixa na

empresa;

criao de uma manual de operaes financeiras;

controles financeiros adequados;

fluxograma das atividades na empresa, ou seja, definir as atividades meio

e as atividades fins.

O fluxo de caixa pode tanto representar as movimentao dirias (fluxo de

caixa real) como podem representar projees, tendo neste caso a funo de
planejar e prever as necessidades e excedentes de caixa.

Existem vrias propostas de modelo de fluxo de caixa. O quadro 27

apresenta o modelo proposto por Lima Netto (1974). Este autor refora o
preenchimento dirio do fluxo de caixa.
 48

Quadro 27: Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa
MS
Discriminao Dias Total
...
1. Recebimentos
1.1 Vendas a vista
1.2 Recebimento de duplicatas
1.3 Emprstimos obtidos (liquido)
1.4 Outros recebimentos (discriminar)
Total dos recebimentos
2. Desembolsos
2.1 Compras a vista
2.2 Pagamento de duplicatas e promissrias
2.3 Pagamentos referentes a contratos de servios
2.4 Pagamento de emprstimos
2.5 Pessoal
2.6 Impostos
2.7 Outros pagamentos (discriminar)
Total dos pagamentos
Aumento / Diminuio de caixa
Caixa Acumulada

Fonte: Lima Netto (1974, p. 224)

Maluche (2000) prope trs modelos: um modelo simples de fluxo de caixa
dirio (quadro 28) e outros dois adaptados de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164)9,
descritos nos quadros 29 e 30.
Quadro 28: Fluxo de caixa dirio pelos totais
Fluxo de caixa dirio
Saldo do Saldo
Data Entradas Sadas
Dia Acumulado
Saldo
anterior 100,00 20,00 80,00
1 200,00 180,00 20,00 100,00
2 400,00 400,00 - 100,00
3 - 100,00
4 500,00 600,00 (100,00) -
5 - -
6 - -
7 1000,00 300,00 700,00 700,00
... - 700,00
31 - 700,00

Fonte: Maluche (2000, p. 114)

9
YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gesto de tesouraria: controle e anlise de transaes financeiras
em moeda forte. So Paulo: Atlas, 1997.
 49

Quadro 29: Fluxo de caixa dirio de acordo com o plano de contas

Fluxo de caixa dirio
Dia 1 Dia 2 ... Dia 31 T otal
Conta Descrio
R$ R$ R$ R$
1 Entradas
Recebim ento de v endas
Div idendos a receber
G anho com a inflao
G anho na conv erso
Resgate de inv estim entos tem porrios
Venda de inv estim entos perm anentes
Venda de im obilizado
Captao de em prstim os
Integralizao de capital
Saldo anterior
Correo m onetria no saldo anterior
T otal Entradas

2 Sadas
Fornecedores
Despesas adm inistrativ as
Despesas com pessoal
Despesas tributrias
Despesas com v endas
Despesas financeiras
T otal Sadas

3 SALDO (entradas 1 - sadas 2)

10
Fonte: Maluche (2000, p. 114), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164) .
Quadro 30: Fluxo de caixa dirio por atividades
Demonstrao do fluxo de caixa por atividades

Perodo:
Dia 1 Dia 2 Dia 3 T otal Acumulado
Conta Descrio
R$ R$ R$ R$
A ATIVIDADES OPERACIO NAIS
1 (+) recebim entos das v endas
2 (-) im postos incidentes sobre v endas e com pras
3 (-) custos v ariv eis
4 (-) div idendos
5 (-) custos fixos
6 (-) despesas operacionais fixas
7 (+) juros e resultados de Hedge recebidos
8 (=) superv it das operaes

B ATIVIDADES NO O PERACIONAIS
9 (+/-) receitas / despesas no operacionais
10 (+/-) ganho / perda na conv erso
11 (=) superv it / dficit no operacional

C ATIVIDADES DE INVESTIM ENTO S

12 (-) aplicao em inv estim entos tem porrios
13 (-) aquisio de im obilizado
14 (+) resgate de inv estim entos tem porrios
15 (+) v enda de im obilizado
16 (=) superv it / dficit de inv estim entos

D ATIVIDADES DE FINANCIAM ENTO

17 (+) captao de em prstim os
18 (-) pagam ento de em prstim os
19 (=) superv it / dficit de financiam entos

E CAIXA
20 Superav it / Deficit total (A+B+C+D)
21 (+) saldo anterior
22 (=) saldo final
11
Fonte: Maluche (2000, p. 115), adaptado de Yoshitake e Hoji (1997, p. 164) .

10
YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gesto de tesouraria: controle e anlise de transaes financeiras
em moeda forte. So Paulo: Atlas, 1997.
 50

Ramos (2004) apresenta um modelo (quadro 31) que inclui as previses de

aplicaes ou financiamentos do caixa.
Zdanowicz (1991) apresenta diversos modelos de fluxo de caixa. O autor
afirma que os valores podem ser inseridos em formatos absolutos ou percentuais. E
destaca a importncia de se avaliar as variaes entre valores projetados e
realizados a fim de reviso das aes e melhor elaborao futura dos fluxos de caixa
projetados.
Quadro 31: Modelo de fluxo de caixa
Iten s JAN FEV M AR AB R I M AI JU N
1. IN G R E S S O S
V en das v ista
V en das prazo
V en da de v eculos
A um e nto do capital socia l
A lu guis a receber
R eceitas finan ceiras
S O M AT R IO

2.D E S E M B O L S O S
C om p ra M erc. v ista
C om p ra M erc. prazo
S alrios
D espesa s ad m instrativ as
D espesa s co m v en das
D espesa s trib utrias
D espesa s fin ance iras
A lu guis a pa gar
C om p ra s M a t. C o nsu m o
C om p ra com p utado r
A rrend am ento m erca ntil
S O M AT R IO

3. D ife rena (1 - 2)
4. S AL D O IN IC . D E C AIX A
5. D isp. A cu m ul. (3 + 4)
6. N V E D E S E JAD O
7. E m prst. a cap tar
8. A p lic. F inanceira
9. A m ort. E m prstim o
10 . R e sg. A plic. F inanc.
11 . S AL D O F IN AL C AIX A

Fonte: Ramos (2004, p. 58).

YOSHITAKE, M; HOJI, M. Gesto de tesouraria: controle e anlise de transaes financeiras

11

em moeda forte. So Paulo: Atlas, 1997.

 51

Quadro 32: Controle de fluxo de caixa mensal

Projeoes para os
Avaliao do ms
prximos meses
ITENS
%
Orado Realizado ... ... ...
Desvio
RECEBIMENTOS
Vendas vista
Cobranas simples
Descontos/Caues
(-) Reembolsos
TOTAL
OPERACIONAL

PAGAMENTOS
Fornecedores
Salrios com ES
Despesas gerais de fabricao
Despesas adminsitrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
TOTAL
SALDO OPERACIONAL
RECEBIMENTOS
Venda de itens do ativo imobilizado
EXTRA-OPERACIONAL

Auemtno de capital social

Emprstimos/Financiamentos
Receitas financeiras
TOTAL
PAGAMENTOS
Amortizaes
Imobilizaes
Dividendos a distribuir
Gratificaes a pagar
TOTAL
SALDO EXTRA-OPERACIONAL
SALDO CALCULADO
(-) Pagamentos de compromissos vencidos
Saldo inicial de caixa
SALDO APURADO
Emprstimos/Suprimentos de caixa
(-) Pagamentos emprstimos/suprimentos de caixa
SALDO FINAL DE CAIXA
FATURAMENTO
COMPRAS DE MATRIAS PRIMAS
Fornecedores em atraso
Outros compromisso vencidos
TOTAL DO COMPROMISSOS VENCIDOS

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 95)

 52

Quadro 33: Controle do fluxo de caixa semanal

Perodos 1 semana 2 semana 3 semana 4 semana Total
Especificaes Orado Realizado Orado Realizado Orado Realizado Orado Realizado Orado Realizado

1. INGRESSOS
1.1 Vendas vista
1.2 Cobrana de valores a receber
1.3 Venda de itens do ativo fixo
1.4 Aumentos de capital social
1.5 Aluguis a receber
1.6 Receitas financeiras
TOTAL DOS INGRESSOS
2. DESEMBOLSOS
2.1 Fornecedores
2.2 Salrios e ordenados
2.3 Despesas adminsitrativas
2.4 Despesas com vendas
2.5 Despesas tributrias
2.6 Despesas financeiras
2.7 Dividendos a distribuir
2.8 Gratificaes a pagar
2.9 FGTS a recolher
TOTAL DOS DESEMBOLSOS
3. INGRESSOS LQUIDOS DE CAIXA (1 - 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. SALDO FINAL DE CAIXA (3 + 4)
6. SALDO MNIMO DE CAIXA
7. FUNDOS NECESSRIOS OU APLICAES
8. AMORTIZAES OU RESGATES
9. NOVO SALDO DE CAIXA
10. RECURSOS NECESSRIOS
11. EMPRSTIMO ORIGINAL
12. NECESSIDADE TOTAL DE RECURSOS

Fonte: Zdanowicz (1991, p. 98)

Por fim, Queji (2002) apresenta um modelo de fluxo de caixa que inclui
avaliaes qualitativas em relao ao planejamento e controle das pequenas
empresas. Estas questes visam melhorar a qualidade da anlise, de forma que o
empreendedor no se restrinja apenas aos fatores meramente financeiros, mas
passe a analisar seu empreendimento de uma maneira mais ampla (QUEJI, 2002,
p. 128)
 53

Quadro 34: Modelo de anlise do fluxo de caixa prospectado para a 1 fase

PERODOS Janeiro Fevereiro Maro

ITENS P R % P R % P R %
MARGEM DE FATURAMENTO
1. ENTRADAS
1.1 OPERACIONAIS
1.2 NO-OPERACIONAIS
2. SADAS
2.1 OPERACIONAIS
2.1.1 Gastos variveis
2.1.2 Gastos fixos
2.2 NO OPERACIONAIS
3. SALDO OPERC. DE CAIXA (1 - 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. SALDO ACUMULADO (+/-3 + 4)
6. EMPRSTIMOS / APLIC. DE RECURSOS
7. SALDO FINAL DE CAIXA (5 +/- 6)
8. ELEMENTOS PARA ANLISE
8.1 Itens que apresentaram maior variao
percentual
8.2 Justificativa das maiores variaes
8.3 Ao corretiva implementada e/ou sugerida
8.4 Questes auxiliares para anlise - o que a
empresa faz? Ela est concentrando seus
recursos nesta rea?
P= projetado; R= realizado; %= variao percentual

Fonte: Queji (2002, p. 126)

 54

4 METODOLOGIA

Metodologia ser refere ao caminho, ou como afirma Hengenberg citado por

Lakatos (1983, p.40), metodologia se refere ao caminho pelo qual se chega a
determinado resultado, ainda que esse caminho no tenha sido fixado de antemo
de modo refletido e deliberado.

Silva (2003, p. 26) expressa que o uso de mtodos facilita a sistematizao

dos objetivos pretendidos, bem como a segurana, a economia e a racionalidade
para alcanar os fins desejados.

Richardson et al (1999) afirma que, dependendo dos objetivos do trabalho,

da natureza do problema e das possibilidades do pesquisador, ela pode ser
classificada como histrica, exploratria, descritiva, explicativa ou em pesquisa-ao.
O autor salienta que as categorias de pesquisa no so excludentes.

Dessa forma, a pesquisa em questo , quanto a sua natureza, uma

pesquisa aplicada, pois envolveu verdades e interesses locais e se dirigiu a uma
soluo de problemas especficos.

Em relao sua abordagem, a abordagem qualitativa da pesquisa se

justifica, uma vez que no envolveu anlises de cunho estatstico. Richardson (1999,
p.79) ressalta que o mtodo qualitativo difere, em princpio, do quantitativo
medida que no emprega um instrumental estatstico como base do processo de
anlise de um problema. Gil (1999) aponta que na abordagem qualitativa h uma
relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, ou seja, um vnculo indissocivel
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzida em
nmeros. Alm disso, no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas.

Richardson (1999, p.82) complementa que as pesquisas qualitativas de

campo exploram particularmente as tcnicas de observao e entrevistas devido
propriedade com que esses instrumentos penetram na complexidade de um
problema. Por se basear numa abordagem com foco no processo e seu significado
indutivo, a pesquisa apresenta abordagem qualitativa.

Quanto aos seus objetivos, a pesquisa tem carter exploratrio-descritivo,

pois, como exploratria, teve por fim o desenvolvimento, esclarecimento e
 55

modificao de conceitos e idias, visando formular problemas mais precisos para

estudos posteriores (GIL, 1999, p.43).

Segundo Mattar (1996, p. 84), a pesquisa exploratria apropriada para os

primeiros estgios de investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreenso do fenmeno por parte do pesquisador so, geralmente, insuficientes
ou inexistentes. A pesquisa exploratria tambm pode ser usada como um passo
inicial de um processo contnuo de pesquisa. A compilao de referncias para o
estudo compe a primeira da pesquisa, subsidiando o referencial terico para as
prximas etapas.

A coleta de dados para criao de arcabouo terico se limitou pesquisa

bibliogrfica sobre pequenas empresas e gesto financeira. Fez-se, tambm, um
levantamento de modelos propostos para a gesto financeira de pequenas
empresas.

As etapas seguintes elaborao do referencial terico constituem uma

pesquisa descritiva. Uma vez compreendido o cenrio do estudo, a pesquisa tem por
objetivo descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o
estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 1999). Dessa forma, a
abordagem permitiu um estudo da organizao escolhida para a realizao da
pesquisa, como tambm descreveu as atividades a serem realizadas da aplicao
do controle financeiro na pequena empresa, uma vez aceita a proposta de
implementao.

A pesquisa tambm tem carter de pesquisa-ao. Para Silva (2003, p. 64),

a pesquisa ao se caracteriza pelo contato estreito entre pesquisador e participante
vinculados a partir da ao ou resoluo de um problema coletivo, na pesquisa
ao, os pesquisadores desempenham um papel ativo no equacionamento dos
problemas encontrados, no acompanhamento e na avaliao das aes
desencadeadas em funo dos problemas.

Gil (1999) recomenda a pesquisa-ao quando necessria uma intensa

interao entre o pesquisador e meio pesquisado. Assim, tanto o problema como a
soluo so vivenciadas de modo conjunto, fazendo com que haja um
compartilhamento e discusso das informaes e, por conseguinte, tento como
resultado um esforo comum entre o pesquisador e os participantes da organizao.
 56

Thiollent (2002) mostra que na pesquisa-ao, os pesquisadores buscam

desempenhar um papel ativo na prpria realidade dos fatos observados. O mesmo
autor expe que a pesquisa-ao peculiar devido a dois importantes objetivos: o
objetivo prtico de contribuir para o equacionamento possvel do problema central na
pesquisa, enquanto um levantamento de solues e propostas de aes que
possam contribuir com os agentes na atividade transformadora da situao; e o
objetivo de conhecimento, que visa obter informaes que seriam de difcil acesso
por meio de outros procedimentos, aumentando o conhecimento de determinadas
situaes tais como reivindicaes, representaes, e capacidades de ao ou de
mobilizao.

Ainda segundo Thiollent (2002), outras caractersticas da pesquisa-ao

so:

forte e explcita interao entre o pesquisador e as pessoas

implicadas na situao investigada;

priorizao dos problemas a serem investigados e as solues a

serem encaminhadas advm da interao citada acima;

o objeto da investigao no so as pessoas, mas a situao social

ou os problemas existentes nesta situao;

o objeto da pesquisa consiste em resolver o problema ou, no sendo

possvel, esclarecer os problemas da situao observada;

durante o processo existe um acompanhamento das decises, aes

e atividades por todos os atores envolvidos;

busca aumentar o nvel de conhecimento dos pesquisadores, bem

como o conhecimento ou nvel de conscincia das pessoas ou
grupos interessados.

A pesquisa em questo no se limitou apenas observao ou atuao

solitria. Pelo contrrio, pretendeu atuar em conjunto com os membros da
organizao para anlise e proposio de solues. No se tratou de um simples
levantamento de dados, mas uma participao ativa na realidade dos fatos
observados.
 57

A pesquisa ao se utiliza, principalmente, de tcnicas como seminrios,

entrevistas e reunies de discusso. O estudo pretendeu atuar diretamente na
organizao em questo, coletando informaes, processando-os conjuntamente,
aplicando e avaliando as ferramentas de gesto financeira propostas de maneira
cooperativa.

Em relao amostra da pesquisa, por se tratar de um estudo centrado num

nico ente pesquisado, a escolha da amostra foi intencional. A coleta de dados na
empresa se baseou em pesquisas de documentos financeiros da empresa; na
observao sistemtica das atividades de rotina; na entrevista de funcionrios,
scios e do contador da empresa. Utilizou-se um roteiro para as entrevistas semi-
estruturadas tanto para captar informaes iniciais sobre a gesto da empresa,
como para avaliao final da gesto proposta.

O perodo de pesquisa dentro da organizao ocorreu entre os meses de

setembro e outubro, envolvendo tanto o levantamento de informaes dentro da
empresa, como o desenvolvimento e adaptao do modelo proposto. Durante este
perodo tambm foram realizadas avaliaes informais e melhorias na gesto.

Para Silva e Meneses (2001), a entrevista semi-estruturada se caracteriza

por seguir um roteiro previamente estabelecido. Selltiz apud Gil (1999, p.117) afirma
que a entrevista enquanto tcnica de coleta de dados bastante adequada para a
obteno de informaes acerca do que as pessoas sabem, crem, esperam,
sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das suas
explicaes ou razes a respeito das coisas precedentes.

Em suma, a metodologia geral adotada foi:

quanto finalidade: aplicada;

quanto abordagem: qualitativa;

quanto aos objetivos: exploratria /descritiva;

quanto forma: pesquisa-ao;

quanto fonte de informao: bibliogrfica / campo.

O modelo de gesto proposto nesta pesquisa foi desenvolvido a partir de

informaes coletadas no referencial terico, onde se puderam conhecer vrios
 58

modelos de planilhas de controle financeiro. Com isso, selecionaram-se algumas

planilhas e adaptou-as realidade da empresa estudada.

A participao dos scios e dos funcionrios ocorreu por meio de reunies,

entrevistas e encontros informais na sede da empresa. Essa interao colaborou
muito com a anlise da atual gesto e foi fundamental para a customizao das
planilhas escolhidas e dos processos redesenhados. Pode-se afirmar que o modelo
desenvolvido resultou tanto da contribuio da pesquisadora como dos
colaboradores da empresa.

Algumas dificuldades surgidas durante o processo foram quanto coleta de

dados histricos, uma vez que no h na empresa uma rotina de formalizao e
armazenamento sistemtico de informaes financeiras.
 59

5 MODELO DE GESTO FINANCEIRA

Como visto ao longo da pesquisa, a realidade das pequenas empresas

apresenta peculiaridades que muitas vezes se tornam elementos dificultadores para
a sobrevivncia das mesmas. Dentre estas caractersticas esto a falta de
habilidade gerencial, centralizao de atividades e do processo decisrio, dificuldade
em delegar responsabilidades, entre outros.

5.1 Diagnstico da gesto atual

A empresa em estudo apresenta um quadro com essas caractersticas.

Vrios problemas j foram listados no captulo que descreve a organizao, mas
vale ressalt-los:

dificuldade dos scios em se reunirem;

apenas um scio responsvel pela gesto, o que acaba

centralizando o conhecimento da prtica das atividades e das
informaes;

disponibilidade reduzida de recursos financeiros;

falta de planejamento e controles em geral;

alta dependncia de fornecedores e clientes, em funo do pequeno

volume de vendas transacionadas;

falta de planejamento estratgico;

pagamento de juros excessivos por falta de planejamento financeiro;

despreparo do pessoal;

acmulo de tarefas;

ausncia de uma estrutura organizacional bem definida;

falta de informaes (no h rotina de registros ou armazenamento de

documentos).

Observa-se que os problemas permeiam a empresa como um todo, desde o

relacionamento entre os scios at as atividades de gesto em si. O delineamento
da pesquisa para o enfoque na gesto financeira foi feito a partir de entrevistas com
o scio-gerente, que afirmou ter grandes dificuldades em controlar as entradas e
 60

sadas de caixa e, principalmente, de repassar tanto as informaes finais como os

procedimentos de tais atividades.

Acrescentando sobre a realidade da rea financeira da empresa, em relao

fase de maturidade, a empresa pode ser classificada como na infncia (primeira
fase) uma vez que j superou a barreira da sua constituio formal, mas ainda
depende muito do gerenciamento de crises. Isso representa que h poucas
diretrizes polticas e sistemas de gesto, controle e planejamento sendo utilizados.
Cestari (2002) afirma que empresas na fase da infncia dependem muito do dinheiro
em caixa e isso faz com que as aes sejam executadas sem planejamento e sem
controle formal. A fase seguinte que a empresa almeja alcanar a de toca-toca
onde h controles e planejamentos que superam o problema do fluxo de caixa.

As pesquisas documentais bem como as entrevistas com o scio-gerente e

com o contador da empresa mostram existem muitos dados perdidos, no-
registrados ou com informaes divergentes. Os prprios dados fornecidos pelo
contador mostram que a empresa no tem um detalhamento de suas contas
patrimoniais. Outro fato que confirma a perda de informaes que o planejamento
das contas a serem pagas se resume a um pedao de papel com anotaes sobre
a gesto financeira no bolso do gerente.

As atividades identificadas na organizao que se relacionam direta ou

indiretamente com a gesto financeira foram:

planilha de clculo das mensalidades, em formato eletrnico. Esta

planilha apresentava alguns erros de clculo. Desde maro de 2005,
h informaes que compilam os dados gerais (nmero de alunos
matriculados, valor total a receber de matrculas, de mensalidades e de
venda de equipamentos);

ficha de controle de recebimento, em formato impresso. Nela se

registra todos os recebimentos em cheque e dinheiro, inclua os
campos data, nome do aluno, descrio do recebimento, valor, forma
de pagamento;

ficha de controle de pagamentos, em formato impresso. Nela se

registra apenas os pagamentos feitos em cheque e dinheiro, inclua os
campos data, destino, valor e nmero do cheque;
 61

ficha de cobrana na prxima mensalidade, em formato impresso. Nela

se registra todas as vendas que devem ser cobradas no boleto,
juntamente com a mensalidade do ms seguinte. atravs desta ficha
que se lana os valores extra na cobrana de mensalidades;

folha de freqncia, em formato impresso. Nela se registra a presena

dos alunos por aula. importante, pois a mensalidade paga pelos
alunos permite apenas a prtica da atividade duas vezes na semana,
as aulas avulsas so cobradas alm do valor da mensalidade.

os recibos de depsitos bancrios so todos guardados, mas no se

tem um controle dos valores que saem para depsito.

De certa forma, percebeu-se que a necessidade de um modelo de gesto

financeira no ocorre em funo de atrasos nos pagamentos ou nas cobranas, mas
na falta de uma coleta sistemtica de dados financeiros, controle dos mesmos e na
transformao de tudo isso em subsdio para a tomada de deciso, ou seja, para um
planejamento slido.

Tendo visto melhor as dificuldades da empresa, expe-se o modelo de

gesto financeiro elaborado.

5.2 Descrio do modelo

O modelo elaborado neste estudo procurou analisar as atividades envolvidas

na gesto financeira, seja diretamente ou apenas como fonte de informao para
uma atividade seguinte. Para auxiliar as atividades, algumas planilhas foram
aprimoradas e outras novas foram elaboradas. As planilhas esto tanto em formato
impresso como um formato eletrnico.

O objetivo do modelo de gesto integrar as atividades mostrando como o

seu fluxo vai levar as informaes e seu controle tomada de deciso. Alguns
pontos importantes do foco do modelo a coleta de informaes, o controle das
atividades e comunicao das informaes.

5.2.1 Fluxo das atividades

O fluxograma a seguir apresenta as atividades que compem o modelo. Na

sua elaborao, dividiu-se as atividades por reas, sendo elas: Aulas,
Vendas/Estoque, Mensalidades, Cobranas, Pagamentos, Caixa e Planejamento.
 62

Figura 2: Fluxograma das atividades do modelo de gesto

Fonte: Elaborado pela autora.

 63

As atividades descritas no fluxograma esto direta ou indiretamente

envolvidas na gesto financeira da empresa. Procurou-se listar e descrever a ligao
de uma atividade com outra, ressaltando a dependncia das informaes e dos
controles prvios.

Algumas atividades utilizam planilhas para suporte na coleta, clculo e no

prprio controle das variveis. Estas sero descritas com mais detalhes
posteriormente.

As primeiras atividades listadas no processo so a de registro de freqncia

de alunos e de assinatura da folha de ponto. As mensalidades na Academia cobrem
duas aulas semanais, sendo que os alunos podem freqentar aulas excedentes,
porm, estas so cobradas a parte. Este controle de freqncia tem, entre outros
objetivos, o de verificar que alunos freqentaram aulas avulsas e o valor a ser
cobrado por tais aulas na mensalidade seguinte. Esses registros devem ser feitos
diariamente.

Paralelamente ao controle de freqncias, h a venda de acessrios e

equipamentos. Para controlar esta movimentao, necessrio que se registre as
entradas e sadas de materiais do estoque, atravs de uma planilha eletrnica. Os
pagamentos podem ser feitos vista (se este for o caso, registra-se a entrada na
ficha de dinheiro) ou pode ser feito um lanamento na mensalidade do ms seguinte.
Quando isto ocorre, anota-se o valor e a descrio do mesmo na ficha de cobranas
no prximo ms.

Uma vez que se tem o valor das aulas extras a serem cobradas e o valor de
material a ser cobrado na prxima mensalidade, calcula-se o valor de cada
mensalidade. Este clculo feito numa planilha eletrnica que calcula tanto os
acrscimos (aula extra, material, aluguel de armrio ou de patins, juros ou outras
taxas), como os descontos (desconto famlia, por ser scio do clube, por ser filho de
funcionrio, entre outros). A periodicidade mensal e os valores finais devem estar
disponveis at, aproximadamente, o dia 28 de cada ms.

Com os valores em mo, devem-se gerar os boletos bancrios, atravs do

sistema computacional fornecido pelo banco, envelopar e enviar as cobranas pelo
correio. O envio deve ser feito at o primeiro dia de cada ms para que haja tempo
hbil de ser entregue antes da data de vencimento.
 64

O controle dos recebimentos feito a partir da planilha eletrnica de clculo

das mensalidades. Ela contm todos os valores a serem recebidos pela prestao
de servios. Como os recebimentos podem ocorrer via secretaria e via banco, a
baixa na planilha de mensalidades a receber deve ser feita baseada nos registros de
entrada de dinheiro e nos relatrios emitidos pelo banco (relatrio de boletos pagos).
Semanalmente, deve-se verificar a lista de alunos que quitaram a mensalidade e
providenciar suas notas-fiscais; bem como entrar em contato com os alunos que no
quitaram seus boletos.

O controle de pagamentos deve ser feito numa planilha eletrnica que

armazena os pagamentos a serem feitos, sua descrio, valor, sua data de
vencimento e posio (a pagar, pago ou atrasado). O registro das contas a serem
pagas depende do repasse dessas informaes do scio-gerente para o
responsvel pelo registro na planilha. O pagamento deve, sempre que possvel, ser
efetuado atravs da internet, pelo site do banco, j que a grande maioria das contas
pagas rotineiramente pode ocorrer por este meio. Aps cada pagamento, deve-se
dar baixa na planilha e reunir o comprovante (nota fiscal ou recibo).

O controle de caixa uma atividade que no era realizada na atual gesto

financeira. Sua proposta a de compilar as informaes de todas demais planilhas
de controle sobre as entradas, sadas e movimentaes de caixa por dia. Aps o
registro de todas essas movimentaes, apura-se o saldo final.

Outra atividade que no estava presente era a de planejamento. Esta fase

consiste na reunio de informaes gerais sobre a situao financeira da empresa
para a comunicao e tomada de deciso. Primeiramente, ela rene as informaes
sobre o resultado do exerccio, sobre as vendas e sobre provveis pagamentos e
recebimentos dos trs meses seguintes. Essas informaes devem ser repassadas
aos scios que devem avaliar as aes a serem seguidas.

Como visto, o modelo proposto pretende fazer com que as atividades

operacionais gerem informaes teis para a tomada de deciso. Isto se faz
necessrio uma vez que a empresa deve se preocupar no apenas em se manter ou
sobreviver, mas deve ter tambm uma viso estratgica de longo prazo, visando seu
crescimento e traando os meios para alcan-lo.

Expor-se- agora as planilhas de suporte j mencionadas anteriormente.

 65

5.3 Planilhas de suporte

A gesto proposta utiliza uma srie de planilhas que do suporte execuo

e ao controle das atividades. Algumas planilhas j eram utilizadas pela rea
administrativa, por isso, optou-se por aprimor-las para reduzir barreiras de
aceitao de uso. Outras planilhas novas foram elaboradas.

Juntamente com o trabalho de desenvolver as formas de controle,

desenvolveu-se um sistema simples em planilhas eletrnicas que pudessem calcular
alguns itens e, nos casos que no eram possveis, anexou-se as planilhas que
devem ser apenas impressas.

Para as pequenas empresas que esto visando um aperfeioamento de sua

gesto, vrios autores sugerem que os controles iniciais a serem implementados
devem focar no controle de caixa, de contas a pagar e a receber e no fluxo de caixa.
Este o objetivo do modelo proposto: introduzir planilhas bsicas de controle e
aperfeioa-las de acordo com o desenvolvimento do processo de gesto como um
todo, j que este depende tambm de fatores culturais, da criao de polticas e
diretrizes, entre outros.

O modelo conta com as seguintes planilhas:

folha de freqncia de alunos;

folha de ponto de instrutores e monitores;

controle de dinheiro;

controle de depsitos;

cobranas no prximo ms;

cobrana das mensalidades;

contas a pagar e pagas;

fluxo de caixa;

controle de estoque.

A tabela a seguir apresenta uma descrio de cada planilha e a indicao de

sua localizao nos apndices deste trabalho.
 66

Tabela3: Planilhas de suporte ao modelo

Planilha Apndice Descrio Formato

Controle de Registra as entradas e sada de dinheiro e cheque.

B Impressa
Substitui a planilha antiga de recebimentos.
dinheiro

Registra os valores que saram do Controle de

dinheiro e foram depositados. Faz a conferncia com
Controle de
C o que realmente foi depositado. Permite identificar o Impressa
depsitos
responsvel por quaisquer depsitos que no tenha
comprovante ou cujo valor seja divergente.

Cobranas no Fornece informaes predecessoras para o clculo

D das mensalidades. Manteve-se a planilha utilizada Impressa
prximo ms
anteriormente.

Cobrana das Efetua o clculo do valor total da mensalidade a ser Eletrnica e

E
cobrada. Equivale ao controle de contas a receber. impressa
mensalidades

Registra as contas que devem ser pagas no perodo e

Contas a pagar e seu status (paga, a pagar e atrasado). Seu sucesso
F Eletrnica
pagas depende do estabelecimento de rotinas de repasse
de informaes sobre essas contas.

Rene todas as entradas, sadas e movimentaes

Fluxo de caixa G de caixa para clculo do saldo final dirio. Tem o Impressa

objetivo de iniciar o hbito deste registro.

Registra os dias que os alunos fazem aulas. Est

Freqncia de dividido por modalidade e por local (AABB / IATE).
H Impressa
alunos Fornece informao importante para o clculo das
mensalidades (valor de aulas extras).

Registra o comparecimento dos instrutores e

monitores s aulas por eles ministradas. Fornece
Folha de ponto I Impressa
informaes para o clculo de pagamento de
funcionrios.

Registra as entradas e sadas de materiais do

Controle de
J estoque. Permite a visualizao do total de material Impressa
Estoques
em estoque.

Fonte: elaborado pela Autora.

 67

5.4 Relatrios

O modelo tem como objetivo o agrupamento de informaes, sua anlise e

comunicao dos resultados para a tomada de deciso. Os relatrios essenciais
para a elaborao de um planejamento a curto prazo so: o resultado do exerccios,
um resumo das vendas e uma projeo de entradas e sadas para os prximos trs
meses.

A elaborao destes relatrios depende de um conhecimento mnimo sobre

os conceitos contbeis e financeiros. Para viabilizar a elaborao dos mesmos,
prope-se um treinamento com o funcionrio responsvel sobre tais assuntos. Este
treinamento pode ser elaborado a partir das informaes coletadas por esta
pesquisa e disponibilizada em seu referencial terico.

Esta etapa deve levar mais tempo para ser concretizada, uma vez que
depende do alinhamento das atividades anteriores, garantindo a veracidade das
informaes finais. A inteno que o DRE represente a realidade da empresa, no
apenas servindo como relatrio obrigatrio para fins legais, mas que tenha
relevncia para a gerncia da Academia.

Uma vez elaborados, os relatrios devem ser encaminhados aos scios para
que possam tomar decises, atravs da anlise da situao real, da elaborao de
objetivos de mdio prazo e dos planos para alcan-los.

Dessa forma, completa-se o ciclo contnuo de planejamento, organizao,

execuo e controle.
 68

6 CONSIDERAES FINAIS

O estudo desenvolvido pela elaborao desta pesquisa bem como o contato

prtico com a gesto da pequena empresa permitem apresentar as concluses
relacionadas a seguir.

As pequenas empresas tm papel importante na economia do pas, tanto

como gerador de emprego e renda, como motor das trocas comerciais. Entretanto,
repara-se que h vrias dificuldades de cunho legal, tcnico e gerencial que acabam
elevando o ndice de mortalidade destas. necessrio que haja suporte e
orientao adequada para o seu desenvolvimento.

Os empreendedores e gestores de pequenas empresas precisam

compreender conceitos tanto da rea tcnica, como tambm da rea gerencial. Esta
uma deficincia apontada por diversas pesquisas do SEBRAE. A administrao
envolve tanto a organizao, a execuo como o planejamento e o controle das
atividades fins e de apoio das empresas.

A administrao financeira nas pequenas empresas deve ter um enfoque

especial, j que h grande dependncia da disponibilidade de caixa. Esta situao
colabora para um quadro de aes precipitadas que visam sempre solucionar
pequenas crises e impedem um planejamento das aes.

A gesto financeira pode ser baseada em controles, uma vez que define a
ao desejada e o que realmente foi realizado. A partir destes controles pode-se
identificar variaes e, possivelmente, suas causas ou conseqncias. Os controles
financeiros devem ser simples, de fcil obteno, relevantes e atuais (QUEJI, 2002).

Para a empresa pesquisa, perceberam-se vrios problemas gerenciais que

iam alm dos fatores financeiros. Entretanto, em entrevistas com o gestor, delimitou-
se o estudo apenas gesto financeira. Assim, a pesquisa teve como objetivo a
elaborao de um modelo de gesto financeiro, baseado no uso de planilhas.

O resultado do estudo foi o desenho das atividades envolvidas na gesto

financeira, bem como a elaborao de planilhas (tanto impressas como eletrnicas)
para dar suporte ao controle das atividades. Este satisfaz o objetivo geral de
apresentar um modelo de gesto financeiro orientado s pequenas empresas.
 69

Em relao aos objetivos especficos, no foi possvel realizar um diagnstico

da situao financeira da empresa, j que muitas informaes no foram possveis
de serem coletadas. O problema da falta de sistemtica de armazenamento e
consolidao de informaes, entre elas as financeiras, no permitiu uma anlise
dos ndices financeiros da empresa. Em relao ao objetivo de capacitar os
funcionrios para o uso do modelo de gesto, houve treinamentos sobre o uso das
planilhas e a apresentao do fluxo das atividades. A avaliao ocorreu durante a
elaborao e, logo em seguida, fez-se as alteraes e adaptaes necessrias para
a realidade da empresa.

O modelo proposto apresenta alguns pontos a serem revisados, uma vez que
a prtica da utilizao pode indicar pontos incoerentes com a realidade da empresa.
Outro ponto importante a se atentar o fato de, durante a implantao, deve-se
identificar como o modelo se comporta na realidade, fazendo comparaes com o
que foi planejado e adaptando as variaes. Deve haver uma preocupao com um
feedback na implementao e o ajuste para ajustar as conformidades.

A aplicabilidade do modelo parece ser vivel na organizao onde foi

realizado o estudo. O referencial terico fornece diversos modelos de planilhas que
podem subsidiar a criao de outros modelos aplicados a diferentes empresas.
Destaca-se que, independentemente da empresa ou do modelo a ser desenvolvido,
importante que haja um nvel mnimo de customizao, visando melhor ajuste
realidade da empresa.

Espera-se que a pesquisa tenha contribudo em outros aspectos para com a

organizao estudada. Este pode ter sido um passo inicial para uma gesto
consciente, otimizada e que traga retorno mais visveis. Embora esta apresente
alguns pontos negativos, h vontade e perspiccia para a sobrevivncia e
crescimento tanto da Academia como do esporte em si.

O estudo tambm pode servir como base para a elaborao de outros

modelos, financeiros ou no, para outras empresas. Recomenda-se um
aprofundamento no referencial terico acerca de planejamento e oramento
financeiros, bem como sobre gesto de custos. Tambm, sugere-se uma
continuidade dos estudos e do desenvolvimento de modelos de gesto para as fases
seguintes de maturidade (toca-toca e adolescncia).
 70

Em resumo, o presente trabalho contribui para a melhoria de gesto da

pequena empresa, oferecendo um subsdio de pesquisa para adoo de controles e
procedimentos financeiros capazes de oferecerem informaes sobre o
desempenho dos negcios para dar suporte tomada de deciso e, assim,
colaborar pela sobrevivncia e crescimento da empresa estudada.
 71

7 REFERNCIAS

ANDREOLLA, N. Custo e formao do preo de venda na rea de servios. Porto

Alegre: SEBRAE/RS, 2004.

ASSAF NETO, A; SILVA, C. A. T. Administrao do capital de giro. 2 ed. So Paulo:

Atlas, 1997.

BANGS Jr., D. H. Guia prtico Administrao financeira: como os

empresrios podem aumentar seus ganhos, administrando bem os nmeros
essenciais de sua empresa. So Paulo: Nobel, 1999.

BASIL, D. C. Organizao e controle da pequena empresa. [S.l.]: Editora Fundo

de Cultura, 1968.

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8 CRONOGRAMA

Atividades Datas
1 Definio do objeto de pesquisa 22/ago

2 Pesquisa bibliogrfica 23/ago

3 Anlise e seleo da bibliografia encontrada 29/ago

4 Composio do plano de trabalho 1/set

5 Reviso gramatical do plano de trabalho 9/set

Entrega para anlise do plano de trabalho pelo orientador
6 12/set
do estgio
7 Reviso e possveis correes do plano de trabalho 16/set

8 Encadernao do plano de trabalho 19/set

9 Entrega do plano de trabalho 20/set

10 Pesquisa de campo - levantamento de dados da empresa 21/set

Pesquisa de campo - Elaborao de modelo de gesto
11 24/set
(planilhas)
Pesquisa de campo - Introduo do modelo de gesto na
12 29/set
empresa
Pesquisa de campo - Utilizao do modelo de gesto pela
13 4/out
empresa - Elaborao de Treinamentos e Manuais
Pesquisa de campo - Avaliao e reviso do modelo de
14 11/out
gesto
15 Montagem do relatrio final de estgio 14/out

16 Reviso do trabalho 20/out

17 Reviso gramatical 31/out

18 Possveis alteraes gramaticais 3/nov

19 Entrega para leitura e reviso do orientador do estgio 4/nov

20 Possveis alteraes 11/nov

21 Encadernao e gravao do trabalho 14/nov

22 Entrega do relatrio final de estgio 16/nov

 76

Cronograma Grfico de Gantt

APNDICES
APNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA Informaes iniciais para posterior elaborao do
modelo de gesto.
Respondente: Scios

1. Coletar informaes gerais sobre a empresa:

2. Coleta de dados financeiros:
a. Verificar a disponibilidade de demonstrativos contbeis (DRE e
Balano Patrimonial) do ano em exerccio e anteriores;
b. Listar as despesas, custos e entradas (descrio, periodicidade e data
de vencimento e valores aproximados);
c. Levantar o faturamento mdio;
d. Listar os emprstimos, se houver;
e. Listar outras dvidas no liquidadas, se houver.
3. Levantamento dos procedimentos referentes gesto financeira:
a. Verificar funes e responsveis pela administrao financeira;
b. Verificar quais os controles (caixa, bancos, recebimentos, etc) que j
so realizados, como so realizados e a percepo do entrevistado em
relao aos mesmos;
c. Verificar se h planejamento financeiro, como realizado e a
percepo do entrevistado em relao ao mesmo.
4. Levantamento de necessidade de informaes:
a. Que informaes so necessrias e quais as formas de apresentao
desejadas para as mesmas;
b. Verificar a existncia de fontes para tais informaes;
c. Verificar a periodicidade da informao;
d. Identificar o responsvel pela informao.
5. Levantamento de funcionrios
a. Quanto so, seus cargos, salrios e outras despesas.
6. Levantamento do patrimnio da empresa
a. Listar itens do patrimnio e valores.
7. Demais informaes.
APNDICE B
CONTROLE DE DINHEIRO
APNDICE C
CONTROLE DE DEPSITOS
 APNDICE D
COBRANAS NO PRXIMO MS
 APNDICE
COBRANA DAS MENSALIDADES (planilha eletrnica)
(planilha impressa)
APNDICE F
CONTAS A PAGAR E PAGAS (planilha eletrnica)
APNDICE G
FLUXO DE CAIXA
APNDICE H
FREQNCIA DE ALUNOS
APNDICE I
FOLHA DE PONTO (planilha impressa)
APNDICE J
CONTROLE DE ESTOQUES (planilha eletrnica)
APNDICE K
MENU DO SISTEM EM EXCEL
APNDICE L
FLUXOGRAMA DAS ATIVIDADES