1

A continuacin presentamos una serie de materiales que han sido

recopilados como complemento del Taller de Diseo de Proyectos
Culturales para fondos concursables, organizado como parte del
Programa de Fortalecimiento de Museos y Centros Culturales de
Lima.
Estos materiales incluyen un Manual de Diseo y Gestin de
Proyectos Culturales y dos modelos de fichas de proyectos, que
servirn como referente y ejemplo de los aspectos que se deben
tener en cuenta al disear un proyecto.

ndice:

1. Introduccin
2. Objetivos
3. Programacin del taller
4. Fondos de Cooperacin Internacional en Cultura
5. Modelo de fichas de proyectos culturales
6. Materiales referenciales
7. Bibliografa

1. Introduccin:
Diversos museos, centros culturales y organizaciones culturales en
general, que albergan patrimonio cultural mueble, inmueble,
material o inmaterial; o que desarrollan propuestas culturales de
corte educativo o artstico, tienen el difcil reto de financiar y hacer
sostenibles sus propuestas.
Por ello, la Gerencia de Cultura de la Municipalidad de Lima presenta
el Taller de Diseo de Proyectos Culturales para Fondos
Concursables, con la finalidad de promover que las diversas
instituciones trabajen con modelos de proyectos que les permita
captar financiamiento a travs de fondos concursables, ya sean
nacionales o a travs de la Cooperacin Internacional.
En el Per se cuenta con diversos fondos de la cooperacin
Internacional en materia de cultura y es nuestra labora como
Municipalidad de Lima, difundir la existencia de stos para dinamizar
el sector cultural y fomentar la competitividad. Por ello, como parte
de este taller presentamos tres conferencias informativas en las que
representantes de la AECID, de la Embajada de Estados Unidos de
Norteamrica y del BID presentaron los diversos fondos o proyectos
que vienen financiando.
Finalmente, el resultado esperado es que los participantes diseen
los proyectos culturales que sus instituciones requieren, el cual sirva
como una herramienta de trabajo, con una metodologa de
planificacin estratgica, objetivos claros e indicadores que permitan
evaluarlos, pero sobre todo, que sean sostenibles.

2. Objetivos del Taller:

El Taller Diseo de proyectos culturales para fondos concursables
se enmarca dentro del Programa de Fortalecimiento de los museos
de Lima de la Gerencia de Cultura de la Municipalidad Metropolitana
de Lima, con el objetivo de:
-

Brindar herramientas prcticas para la gestin de

instituciones culturales de Lima Metropolitana.

Fomentar la captacin de financiamiento a travs de fondos

concursables nacionales o de la cooperacin internacional.
Fomentar la auto-sostenibilidad de las instituciones
culturales.
Promover el trabajo a travs de proyectos y de resultados.
Compartir experiencias exitosas en el desarrollo de proyectos
culturales.

3. Programacin:
Lunes 24 de junio:
Diseo de proyectos culturales
Por dnde empiezo para disear un proyecto - Diana Guerra
02:45 Registro de participantes
03:00 Inauguracin a cargo de Pedro Pablo Alayza Tijero

03:15 Idea y Diagnstico del Proyecto cultural

Diana Guerra
05:00 Definicin del proyecto Cultural
Diana Guerra

06:30 Coffee Break

Charlas informativas - abierta
07:00 Programa Patrimonio para el Desarrollo AECID
Juan de la Serna Torroba
Martes 25 de junio:
Indicadores y sostenibilidad de un proyecto
02:45 Inscripciones
03:00 Sostenibilidad y viabilidad de un proyecto
Luis Canales Crdenas
APCI (Agencia Peruana de Cooperacin Internacional)

04:00 Cmo evaluar un proyecto cultural

Fidel Alburquerque - Oficina de Planeamiento y
Cooperacin Tcnica del Ministerio de Cultura.

05:00 Indicadores en Cultura

Jos Haya de la Torre Ciudadanos al Da

06:00 Caso prctico

6

Registro y conservacin preventiva de la coleccin

Paracas en el Museo de Sitio "Julio C. Tello" en Ica.
(Ganador Fondo del Embajador 2012)
Susana Arce
Charlas informativas - abierta

07:00 Fondo del Embajador

Melissa Schumi Jones - Agregada Cultural de la
Embajada de EE.UU.
Mircoles 26 de junio:
Diseo de la proyecto del proyecto
03:00 Planificacin estratgica Diana Guerra
04:30 Presupuesto y cronograma Diana Guerra
06:00 Caso prctico
Salvemos las Huacas (Ganador del Programa de
Desarrollo del BID)
Jorge Contreras
Conferencia Abierta
07:00 Programa de Desarrollo Cultural BID
Rosario Lamas

4. Fondos de Cooperacin Internacional destinados a Cultura

Institucin

Objetivo
Destinado a apoyar pequeos
proyectos
culturales con impacto social en
Banco
los pases de Amrica Latina y el
Interamericano Caribe,
de desarrollo
miembros del Banco
BID
Interamericano de Desarrollo.
Embajada de
Japn UNESCO

Embajada de
Japn

Embajada de
Japn

Fecha de
convocatoria

Dirigido a :

Del 1 de
octubre hasta
el 31 de enero
del 2013

Instituciones culturales y
artsticas

La finalidad del Fondo consiste en Preservar el patrimonio cultural, el material

en forma de Monumentos Histricos y restos arqueolgicos de gran valor.
Desde el ao 1979, bajo la modalidad de Cooperacin Cultural No
Reembolsable, el Gobierno del Japn viene realizando varios proyectos en el
Per a travs del suministro de equipos e instrumentos a entidades
gubernamentales culturales y educativas, y la construccin de instalaciones.
Recientemente se llevaron a cabo: el Suministro de Instrumentos Musicales a
la Orquesta Sinfnica Nacional; el Suministro de Equipos de Investigacin,
Conservacin y Almacenamiento al Museo Nacional de Sicn; el Suministro de
Equipos de Investigacin, Conservacin y Exhibicin al Museo Nacional de
Arqueologa, Antropologa e Historia; y el Suministro de Equipos Planetarios al
Instituto Geofsico del Per, entre otros
La APCC es una modalidad de la Cooperacin Cultural del Gobierno del Japn
destinada a un proyecto de pequea escala que beneficie directamente a la
comunidad y comprenda la adquisicin de equipos y/o materiales
especializados as como la refaccin o construccin de instalaciones. A
diferencia de la Cooperacin Cultural No Reembolsable que se realiza en el
nivel gubernamental, la APCC atienda proyectos de gobiernos locales,
organizaciones sin fines de lucro, instituciones de investigacin y de educacin
superior no gubernamentales.
8

Informacin
Visite la lista de
proyectos
anteriormente
http://www.iadb.org/es/tem auspiciados por el
as/cultura/culturalprograma en
center/programa-dehttp://www.iadb.org/c
desarrollo-cultural,1671.html ultural

http://whc.unesco.org/es/asociados/277/

http://www.pe.embjapan.go.jp/esp/cooperacion_cultural.htm

http://www.pe.embjapan.go.jp/esp/cooperacion_cultural.htm http://www.pe.embjapan.go.jp/esp/apccformatodeaplicacion2010.htm

Embajada de
Japn
Fondo de
Contravalor
Per- Japn

El FGCPJ tiene por finalidad, financiar proyectos de

desarrollo econmico y social en la Repblica del
Per de acuerdo a lo dispuesto en Reglamento y a
los lineamientos que aprueba su Comit Directivo.
Financia la Infraestructura bsica en proyectos
sociales en educacin y cultura, como por ejemplo
la construccin de museos.

Instituciones privadas sin

fines de lucro o
instituciones pblicas
http://www.fondoperujapon.com

El Fondo beneficia proyectos de

conservacin, restauracin y
manejo de colecciones y puede
Embajada de
beneficiar a una coleccin de un
Estados Unidos museo o a un sitio patrimonial
de Amrica // inmueble. No cubre trabajos de
Hasta el 30 de
Fondo del
excavacin arqueolgica ni
noviembre del
Embajador
construccin civil. El promedio de 2013, los
para la
ayuda por proyecto es de
resultados se
Preservacin
US$70.000, pero se considerarn darn a fines
de la Cultura
proyectos de mayor o menor
del siguiente
museos e instituciones
2013
costo.
ao.
culturales de todo el Per
Convocatoria est dirigida a las entidades o instituciones pblicas o privadas,
grupos y compaas de teatro, danza y circo profesionales cuyas actividades
contribuyan a
fortalecer los planes de cooperacin e integracin mencionados en el
Programa
IBERESCENA y que estn registrados legalmente en cualquiera de los pases
firmantes del
IBERESCENA
acuerdo.

http://lima.usembassy.gov.
El Per es el pas que ms fondos ha recibido en Latino
Amrica con proyectos que alcanzan ms de $
1300.000. Algunos recientes proyectos auspiciados
por el Fondo del Embajador incluyen la conservacin
de artefactos arqueolgicos del Museo Tumbas Reales
de Sipan ($46.000 en 2011), la restauracin de pinturas
coloniales de la Compaa de Jess en Arequipa
($31.000 en 2010), y la conservacin de la ciudad
sagrada de Caral ($800.000 en 2009).

http://www.iberescena.org/es/bases-convocatorias

IBERMUSEOS
Fondos
Concursables
de Proyectos
para la
Salvaguardia
del PCI
CRESPIAL
UNESCO Gobierno del
Per
EMBAJADA DE
FRANCIA //
FONDO DE
CONVERSIN
DE DEUDA
PARA UN
DESARROLLO
DURADERO

Un espacio para el dilogo e

intercambio en los distintos
mbitos de actuacin de los
museos que refuerce la relacin
entre las instituciones pblicas y
privadas y los profesionales del
sector museolgico
iberoamericano, que promueva la
proteccin y gestin del
patrimonio y el intercambio de
experiencias y de conocimiento
producido.
Busca promover, asesorar y
financiar, diversas iniciativas para
la salvaguardia de este patrimonio
en Latinoamrica. Los proyectos
podrn ejecutarse en cualquier
Pas Miembro del Centro. Las
postulaciones presentadas se
evaluaran a partir de los siguientes
criterios: investigacin, proyectos
semilla, sensibilizacin y
promocin social.
Las lneas de accin del Fondo
para un Desarrollo Duradero son
principalmente dirigidas a
estimular el dinamismo, la
innovacin de los programas de
restauracin y conservacin del
patrimonio cultural y de las
civilizaciones del Per, as como la
competitividad.

Se realizan
convocatorias
semestrales

Los pases miembros del

Programa podrn
concursar para obtener
ayudas que posibiliten
llevar a cabo acciones
vinculadas con los
objetivos del programa.

Marzo del
presente ao
se abre la
convocatoria

La convocatoria est
dirigida a Portadores y
Gestores del PCI,
Instituciones pblicas y
http://www.crespial.org/es/Content2/index/00000000
privadas, as como a la
076/CR/0/fondos-concursables-de-proyectos-para-laSociedad Civil en general.
salvaguardia-del-pci

Se reciben
solicitudes
todo el ao

El Fondo ha financiado
proyectos de
conservacin,
restauracin y puesta
en valor en
Instituciones privadas sin
Choquequirao, Huacas
fines de lucro o
http://www.ambafrancedel Sol y la Luna y
instituciones pblicas
pe.org/spip.php?rubrique341 Tcume, entre otros.
10

http://www.ibermuseus.org/es/noticias-es/segundaconvocatoria-de-los-fundos-concursables-ibermuseos2012/

FUNDACIN
GETTY

EMBAJADA DE
SUIZA
Programa de
apoyo a
archivos
iberoamerican
os//
EMBAJADA DE
ESPAA

The Getty Foundation financia individuos e

instituciones comprometidas en el entendimiento y
la preservacin de las artes visuales localmente y
alrededor del mundo. A travs de subvenciones y
programas estratgicos, la Fundacin consolida la
historia del arte como una disciplina global,
promueve la prctica interdisciplinaria de la
conservacin, mejora el acceso a los museos y las
colecciones de archivos, y desarrolla lderes
actuales y futuros en las artes visuales.
El Fondo Cultural Suizo en Lima ha
sido creado en Abril de 2008 con
el fin de apoyar econmicamente La
a la presentacin y difusin de la
convocatoria
cultura suiza, as como de
es anual, en
promover la imagen de Suiza en el octubre se
Per. No menos de 16 empresas
elige al
suizas son actualmente miembros proyecto
del Fondo Cultural Suizo.
ganador.

Personas naturales e
instituciones

http://www.getty.edu/foundation/

Proyectos culturales en
los siguientes mbitos:
msica, teatro, danza,
artes visuales, film,
literatura, conferencias,
investigacin, formacin,
etc.

Inofrmacin sobre el fondo:

http://www.eda.admin.ch/eda/es/home/reps/sameri/
vper/emblim/percul/fonds.html . Criterios de
seleccin:
http://www.eda.admin.ch/etc/medialib/downloads/ed
actr/per.Par.0227.File.tmp/Criterios%20de%20seleccio
n%20Fondo%20Cultural%20enero%202011.pdf

El objetivo de la convocatoria es conceder ayudas a archivos u otras

instituciones archivsticas de los pases que financian Iberarchivos-Programa
ADAI para llevar a cabo proyectos archivsticos.
Los proyectos estarn relacionados con la organizacin, conservacin y
difusin del Patrimonio Documental Iberoamericano.

11

http://www.mcu.es/archivos/MC/ADAI/Convocatoria.h
tml

IBERMEDIA.
Programa en
apoyo a la
creacin de un
espacio
audiovisual
americano

Ibermsicas
IBERARCHIVOS
Programa de
apoyo al
desarrollo de
archivos
iberoamerican
os

Fondo de
Finlandia

Estimular la coproduccin de
Las fechas de
pelculas para cine y televisin, as apertura y
como el montaje inicial de
cierre de la
Esta modalidad est
proyectos cinematogrficos.
prxima
dirigida a las empresas de
Formacin de profesionales
convocatoria
produccin
capaces de hacer frente al
del Programa independientes de los
crecimiento que la industria
IBERMEDIA
pases miembros de
audiovisual, altamente
son del 4 de
IBERMEDIA que estn
competitiva y en un mercado
FEBRERO de
registradas en alguno de
global conocer en los prximos
2013 al 30 de los pases miembros del
aos.
ABRIL de 2013. Programa.
Todos los pblicos y los profesionales iberoamericanos de las Artes de la
Msica sern
destinatarios de los resultados del Programa.
Los beneficiarios inmediatos sern los artistas y grupos musicales vinculados
con la
msica y tcnicos de las reas de sonidos o instrumentos vinculados con la
actividad
musical, as como el complejo acadmico, cultural, industrial y de servicios de
la
produccin de msica e instrumentos musicales y de las reas de sonido.

El Programa ADAI constituye un Fondo financiero

multilateral de fomento al desarrollo de archivos
de Iberoamrica, dinero que se destina a la
convocatoria y realizacin de Proyectos
Archivsticos.

http://www.programaibermedia.com/?page_id=744&l
ang=es - http://segib.org/es/node/2955

http://segib.org/programas/files/2010/02/IniciativaIBERMUSICAS.pdf

Archivos y otras
instituciones archivsticas
de los pases que
financian el Programa
ADAI.
http://www.mcu.es/archivos/MC/ADAI/index.html

Convocatoria 2014 del Fondo Finlands de Cooperacin Local para Bolivia,

Colombia, Ecuador y Per
12

http://www.finlandia.org.pe/public/default.aspx?nodei
d=38075&contentlan=9&culture=es-ES
Correo: sanomat.lim@formin.fi

5. Modelo de Fichas de Proyectos Culturales.

a. Ficha para la presentacin de proyectos de gestin cultural1
Responsables del Proyecto
Nombre de la organizacin/es impulsora/s
(Incluya el nombre del departamento o divisin especfica responsable del proyecto)
Nombre de la institucin de la que depende orgnicamente dicha organizacin
(Indicar, por ejemplo, si la institucin depende del ministerio de cultura del pas o si se trata de una
fundacin que forma parte de una empresa privada)
Breve descripcin de la/s organizacin/es impulsora/s
(Describa en breves lneas las funciones, finalidades, objetivos principales y caractersticas bsicas de
la organizacin)
Presentacin del Proyecto
Nombre del proyecto
(Indique el nombre oficial del proyecto y cualquier otro subttulo en el caso de que lo tenga)
Perodo de realizacin del proyecto:
Descripcin del proyecto en cinco lneas:
Elementos clave. Aspectos en los que destaca particularmente el proyecto:

Sector/es implicados en el proyecto

(Marque con una X todos los que apliquen)
Teatro
Cultura
Msica
Danza
tradicional
Artes plsticas
Fotografa
Turismo cultural
Gestin cultural
Diseo y arquitectura
Artesana
Cine, audiovisual y
Artes circenses
Patrimonio
Cult. digital Net
multimedia cultural
Libro-Editorial
Cultura
en
Art
general

mbito territorial
(Marque con una X
solo una alternativa)
Local
Regional
Nacional
Iberoamericano
Latinoamericano
Europeo
Mundial

Finalidad/es especficas del proyecto

(Marque con una X todos los que apliquen)
Fomento de la creatividad
Proteccin del patrimonio
Produccin
Investigacin
Difusin artstica
Coproduccin
Fomento del consumo / nuevos
Formacin
pblicos

Tomado del Portal Iberoamericano de Gestin Cultural. www.gestioncultural.org

13

Objetivos
Origen y antecedentes

Contexto territorial y social

Finalidades planteadas

Lemas del proyecto

Modelo de Gestin y Estrategias

Modelo de gestin

14

Estrategias de intervencin

Recursos empleados

Convierta su divisa nacional rellenando nicamente una de las dos columnas segn la moneda que haya
seleccionado entre ___Euros o ___Dlares estadounidenses.
Las tablas de presupuestos presentadas le servirn de gua. Adapte a su proyecto las partidas indicadas.

Presupuesto de Gastos
Concepto

Euros

Dlares $US

Recursos Humanos
Gastos corrientes en bienes y servicios
Inversiones en produccin, materiales y equipo
Comunicacin y promocin
Otros:

Total

100%

Presupuesto de Ingresos
Concepto

Euros

Dlares $US

Aportaciones pblicas
Aportaciones privadas
Ingresos por actividad propia
Otros:

Total

15

100%

Recursos humanos
(Incluya una breve descripcin de los recursos humanos empleados en el proyecto)
Tipo de recurso y breve descripcin
(perfil, cantidad de personas, dedicacin, etc.)
Personal propio

Personal externo

Voluntariado

Otros Recursos
Tipo de recurso y breve descripcin
(equipos, materiales, servicios tcnicos, etc.)

Plan de accin y resultados

Programa de actividades

16

Resultados obtenidos

Datos de Contacto
Nombre de la organizacin responsable del proyecto:

Tipo de organizacin
(Marque con una X solo una
alternativa)
Pblica internacional
Pblica estatal
Pblica sub-estatal
Privada empresarial
Sin nimo de lucro
Mixta

Sector/es implicados en el proyecto

(Marque con una X todos los que apliquen)
Teatro
Cultura
Msica
Danza
tradicional
Artes plsticas
Fotografa
Turismo cultural
Gestin cultural
Diseo y arquitectura
Artesana
Cine, audiovisual y
Artes circenses
Patrimonio
Cultura general
multimedia cultural
Libro-Editorial

Nombre y cargo de la persona de contacto 1:

Telfono:
Fax:
Direccin postal:
Ciudad:
Regin:
Nombre y cargo de la persona de contacto 2:
Telfono:
Fax:
Autor de la ficha:
Telfono:
Fax:

Correo electrnico:
Pas:
Correo electrnico:
Fecha de realizacin:
Correo electrnico:

17

b. Proyecto presentado en la convocatoria abierta y permanente de la Agencia Espaola para

la Cooperacin Cultural y Desarrollo (AECID)2
Ttulo del Proyecto:______________________
Duracin:
Sectores Cdigo sector
Subgrupo:
Sector
Subsector
Plan Director
Secundario:
Principal:
1. Subvenciones anteriores
Otras experiencias en intervenciones similares al proyecto (1900 caracteres)
2. Diseo de la intervencin
2.1. Formulacin
a) Descripcin (2800 caracteres)
b) Antecedentes, contexto y justificacin (1900 caracteres)
2.2. Relaciones con la contraparte local (1900 caracteres)
a. Objetivo general
b. Contribucin al desarrollo en el rea de ejecucin:
2.3.a En caso de que sea posible su cuantificacin indques los siguientes
datos
N Beneficiarios:
Mujeres:
2.3. Descripcin y participacin de la poblacin beneficiaria (2800 caracteres):
2.4 Visibilidad de la Cooperacin Espaola (1900 caracteres):
3. Procedimiento de organizacin interna (1900 caracteres):
4. Enfoque de desarrollo
4.1. Viabilidad
4.2. Pertinencia de la accin
4.3. Complementariedad y sinergias con la poltica espaola de cooperacin y con las polticas pblicas
locales:
Con el Plan Director (950 caracteres):
2

Tomado de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional y Desarrollo http://www.aecid.pe/

18

Con la Estrategia pas, Comisiones Mixtas etc. (950 caracteres):

Con Polticas pblicas locales (950 caracteres):
Con otros agentes de la cooperacin (950 caracteres):
4.4. Sostenibilidad (1900 caracteres)
5. Marcadores

Socio local/Contraparte
Nombre:
Tipo:
Pas:
Direccin:
Localidad:
Cdigo postal:
Telfono:
FAX:
WEB:
e-mail:
Nombre y apellidos (Director/Representante):
e-mail (Director/Representante):
Observaciones:

Nombre:
Tipo:
Pas:
Direccin:
Localidad:
Cdigo postal:
Telfono:
WEB: http
e-mail:
Nombre y apellidos (Director/Representante):
e-mail (Director/Representante):
Observaciones:

Presupuesto:
19

6. Material Referencial
a. Manual de diseo y gestin de proyectos culturales3

EL PROYECTO EN LA GESTIN CULTURAL

1. El trabajo mediante proyectos en la gestin cultural
En el sector cultural existen intervenciones que se quedan a medias por falta de un buen proyecto
que las sostenga. Se desaprovechan as buenas ideas, oportunidades y dinmicas creadas que, de
ser bien planeadas y conducidas daran mejores resultados que los obtenidos. Para ello, una vez
garantizamos la riqueza de las ideas y de los contenidos, o sea el conocimiento y el contenido, hace
falta dominar el manejo de la puesta en accin mediante el proyecto, o sea el instrumento.
El proyecto se define pues como un conjunto ordenado de decisiones sobre las tareas que
realizamos y los recursos de que disponemos, encaminadas a obtener unos objetivos o resultados
deseados.
Aplicar el mtodo general de un proyecto no es nada nuevo en nuestro quehacer cotidiano. En
nuestra vida cotidiana constantemente hacemos proyectos aunque no seamos conscientes de ello.
De hecho, cada una de nuestras decisiones requiere de una estructura mental para llevarla a cabo,
la misma que para organizar un evento cultural en nuestro lugar de trabajo. Si preparamos las
vacaciones para el verano, por ejemplo, tendremos que plantearnos que queremos conseguir, nos
informaremos de como es el lugar al que queremos ir y de las diferentes maneras de viajar por l,
decidiremos un itinerario y unos lugares que visitar y haremos todo lo posible para planificar su
preparacin, calcular un presupuesto aproximado, etc. Lo mismo sera si planeamos cambiar de
trabajo, tener un hijo o preparar la cena de esta noche. Todos ellos son proyectos, en este caso de
vida, que nos planteamos y luego llevamos a cabo, o sea, gestionamos.
Hay que entender que esto, que hacemos de manera ms o menos intuitiva o rutinaria segn el
caso, es el desarrollo natural de un proyecto con sus etapas, su aplicacin y su evaluacin. Si ya lo
hacemos cada da, slo nos falta estructurarlo mejor para los proyectos profesionales que pueden
ser menos repetitivos en el tiempo y ms complejos por su tamao, compromisos adquiridos,
recursos invertidos y personas involucradas.
Un proyecto es pues la concrecin de una voluntad que, en concreto, en el campo cultural,
llamaremos poltica cultural, entendiendo por esta el conjunto de valores, ideas y voluntades que
una organizacin quiere desarrollar. Para ello es necesario traducir las ideas a acciones concretas
que deben estructurarse de la mejor manera posible para lograr, con la mxima eficiencia, la
finalidad planteada. Visto as, un proyecto necesita de una poltica cultural establecida previamente
para responder a una necesidad ya determinada. Cuando no se corresponde a esta voluntad previa,
ya sea porque hay un desajuste entre ambas, ya sea porque simplemente la poltica cultural no
existe o no est bien definida, el proyecto es un simple acto mecnico con un muy elevado grado
de incertidumbre en cuanto a su idoneidad. Se hace por hacer sin saber al final a qu corresponde
tanto activismo.
El diseo y uso de proyectos se presenta entonces como nuestra herramienta de trabajo que
utilizamos para desarrollar las ideas expuestas y concretarlas en acciones. Debemos saber usarla

Tomado de: Rosell, David. Diseo y evaluacin de proyectos culturales. Editorial Ariel, Barcelona, 2004.

20

para el buen desarrollo de nuestra accin sin que se convierta en un fin por ella misma. Debe
entenderse adems que el proyecto es una herramienta colectiva y compartida.
Pero no somos los nicos que trabajamos mediante proyectos. Otras profesiones tambin lo hacen.
Es ms, a menudo desde la gestin de la cultura nos hemos inspirado de su filosofa de trabajo, de
sus mtodos y hasta de algunos de sus instrumentos concretos. Aceptaramos que un arquitecto
quisiera construir nuestra casa sin un estudio y unos planos previos? Son los planos un simple
requerimiento formal para pedir el permiso de obras que luego se olvidan en el fondo de un cajn o
es, en cambio, la garanta que tenemos todos de que la construccin se desarrollar de acuerdo con
unos mnimos de previsin, seguridad, calidad, etc.? Y as podemos decir lo mismo de un mdico
antes de intervenir un paciente o de un maestro que orienta todo su curso escolar. Estas preguntas
sobre las otras profesiones deberan hacernos reflexionar sobre lo nuestro.
Una vez dominamos una manera de trabajar para la dinamizacin de la cultura, podemos aplicarlo a
un sinfn de situaciones. En el campo cultural, se trabaja con el mismo mtodo para pequeos y
grandes proyectos. En todos ellos existen las mismas fases y se elaboran con el mismo
procedimiento. La diferencia ser que los pequeos proyectos los desarrollamos de una manera
ms mecnica y espontnea porque acostumbramos a conocer bien sus condiciones, y en los
grandes proyectos incrementamos la cautela y le damos respuestas ms previsoras, calculadas, etc.
De la misma manera trabajamos con los mismos instrumentos en el sector pblico que en el privado
y el asociativo; en el urbano y en el rural; en patrimonio cultural o natural; etc.
2. Consecuencias de trabajar sin disear un proyecto
De hecho, se puede desarrollar una actividad cultural sin un proyecto previo de la misma manera
que se puede levantar una casa sin estudios ni planos previos o se puede subir una montaa sin
haber preparado antes la ascensin. Qu puede pasar? Pues simplemente que probablemente
nunca lleguemos a lograr lo que nos habamos propuesto o que una vez conseguido no se
mantenga en el tiempo como quisiramos. En un proyecto cultural puede pasar exactamente lo
mismo. Con un mnimo de preparacin y experiencia basta para salir del paso, pero resulta que no
logramos ningn objetivo que justifique de verdad la intervencin o que, de haberlo pensado antes,
se podra haber hecho todo mucho mejor y llegar a ms gente, ahorrar costos o mejorar el
producto final.
Es comn que por la sobrecarga de trabajo, por una excesiva confianza en uno mismo o por la
desidia que aparece con el tiempo, la o el gestor cultural reduzca su propio nivel de exigencia en el
diseo de un proyecto. Cree que con una cierta experiencia basta y se relaja en los mtodos as
como en los contenidos. Con el tiempo, la calidad del proyecto se resiente sin que el profesional a
su mando se aperciba de ello. Es entonces cuando las propuestas fallan, se esclerosan y dejan de
interesar. En este momento aparecen proyectos alternativos, instituciones ms emprendedoras y
equipos de profesionales ms comprometidos en mantener el esfuerzo que garantiza la calidad del
proyecto.

21

3. Tres criterios bsicos a la hora de trabajar por proyectos

Ante el trabajo por proyectos se nos presentan, al menos, los siguientes criterios bsicos:
El martillo
Los gestores culturales debemos asumir el trabajo por proyectos como una herramienta de trabajo
til para garantizar el buen fin de nuestras actuaciones. As, el proyecto es nuestro elemento de
referencia durante todo el proceso y lo utilizamos para mejorar nuestro trabajo. Sin l trabajaramos
mucho peor.
El proyecto no es por lo tanto, o en todo caso no slo es, un documento que desde el exterior se
nos exige para obtener su aprobacin (el jefe), financiacin (un patrocinador) o su difusin (la
prensa) y que luego, una vez usado para estos fines se guarda y se empieza a trabajar sin l.
El proyecto es aquella herramienta til que en caso de duda o de reorientacin nos sirve de gua,
tanto en su conceptualizacin como en su aplicacin concreta. Por lo tanto, el proyecto incluir
muchos apartados de ndole interna necesarios para el equipo. En su versin externa pueden
omitirse estos captulos.
El librillo del maestrillo
No hay un esquema nico vlido para todos los proyectos, todas las personas, todos los temas, etc.
Los esquemas planteados deben verse como una gua que ayuda a recorrer el camino metodolgico
pero que debe dejar margen en su aplicacin. As el diseo de un proyecto puede variar segn el
equipo de gestores culturales, el cliente que lo va a recibir, el tema a tratar, la amplitud y
envergadura, la novedad, etc.
La pelcula
El orden de filmacin de las diferentes escenas de una pelcula no es forzosamente el mismo en que
se visualizan. De la misma manera, aunque el orden de lectura de los captulos de un proyecto sea
uno, este no se corresponde necesariamente al orden en que fueron redactados. A menudo se
empieza a redactar un proyecto por un apartado, luego se empieza otro captulo, se retorna al
anterior, se vuelve al inicio, se salta varios aspectos hasta que a medida que avanza su diseo, se
van completando sus diferentes partes. En el fondo se trata de un dilogo entre los diferentes
apartados que se interpelan, acompaan, contradicen y finalmente se complementan.

22

4. Definicin terminolgica
Aunque slo sea para entender en qu trminos est planteado este texto, conviene hacer un
pequeo repaso de los conceptos ms utilizados habitualmente en el sector profesional.
Plan
Es el conjunto de grandes lneas directrices que orientan una voluntad de intervencin. Se plantea a
nivel general, de amplia base conceptual, filosfica o poltica. Un plan suele trazarse a mediano o
largo plazo y acostumbra a abarcar un amplio conjunto de temas o aspectos incluidos en l.
Ej.: Plan estratgico de promocin del turismo cultural y natural de una ciudad o regin.
Programa
Es una primera concrecin del plan. Recoge las lneas directrices y las aplica a un aspecto concreto,
por sectores (Ej.: programa de patrimonio natural), por edades (Ej.: programa para la gente
mayor), por funciones (Ej.: programa de apoyo a la conservacin), por espacios (Ej.: programa de
una zona arqueolgica amplia pero concreta), etc.
Proyecto
Es la lnea ms operativa de nuestra intervencin. Desarrolla los programas y los materializa en
acciones concretas que agrupamos bajo el nombre de proyecto. Es la unidad mnima de actuacin
con sentido en si misma. Se concreta en actividades o acciones que slo tienen razn de ser en
cuanto forman parte del proyecto.
Ej.: Una exposicin, unos circuitos por la ciudad, un festival de cine en el monasterio, un seminario,
un taller, etc.
Ejemplo global:
Una institucin se plantea el siguiente esquema de trabajo:
Plan: dinamizacin del patrimonio cultural de una ciudad
Programa: uso de los espacios histricos para actividades de difusin artstica
I. Proyecto: festival de msica de cmara en el claustro del monasterio

23

Como se puede comprobar cada nivel tiene su nivel de concrecin y de aplicacin en el

tiempo. El plan siempre es a largo plazo y el proyecto suele tener una aplicacin ms
acotada. Eso s, los tres niveles estn estrechamente relacionados entre si.
Nota: De la misma manera que aqu se presenta el orden plan-programa-proyecto hay quien
utiliza los dos ltimos de manera invertida plan-proyecto-programa. Siendo ambas posibilidades
vlidas lo importante es saber que nuestras acciones pueden desarrollarse en diferentes niveles de
concrecin y que, en todo caso, cuando aqu se habla de proyecto, estamos refirindonos al ltimo
nivel de concrecin.
Si nos referimos a los verbos asociados a los trminos anteriores, vemos que no nos son tiles en el
mismo sentido.
- Planear apenas se usa en cultura. Es ms corriente en la planificacin estratgica como
sustantivo: planeamiento.
- Programar, lejos de ser el establecimiento de programas, se entiende por realizar la programacin
o, directamente por la lista de las actividades.
- Proyectar no se usa.
- Planificar, en cambio, junto con disear es el trmino ms usado en la estructuracin de proyectos
culturales.
5. Justificacin del trabajo por proyectos
Ahora que ya estamos ms situados en lo que es disear un proyecto cultural nos podramos
preguntar, en concreto, la necesidad o la utilidad de establecer un sistema estructurado para
desarrollar nuestro trabajo cotidiano. He aqu algunas respuestas a esta inquietud. El diseo de los
proyectos culturales permite:
-

Optimizar recursos para conseguir mximos resultados.

En una situacin (habitual en la profesin) en la que se nos exige obtener muchos y buenos
resultados pero contando con recursos a menudo bastante limitados, necesitamos una
herramienta de planificacin que nos permita buscar una relacin lo ms ventajosa posible.
Podemos as aprovechar mejor los recursos de todo tipo (humanos, econmicos, materiales,
etc.) y, a la vez, utilizarlos de la mejor manera posible para conseguir los objetivos
deseados.

Romper viejos esquemas de planificacin.

En estructuras que llevan mucho tiempo trabajando de la misma manera, el diseo de los
proyectos puede aportar un revulsivo interno comportando un nuevo mpetu en el equipo as
como una renovacin de los sistemas de planificacin.

Hacer un proceso de reflexin y relanzamiento de ideas.

Aunque un proyecto ya funcione, conviene actualizarlo permanentemente para no caer en la
tentacin de tomar el anterior como gua y cambiar slo algunos aspectos de detalle. Al
contrario, un proyecto debera recibir una buena sacudida cada vez para ponerlo a prueba y
justificar cada paso dado. La rutina en un proyecto es un mal que lo desmejora poco a poco pero
efectivamente.

Establecer prioridades, criterios y actitudes comunes.

24

Un equipo, por muy compenetrado que est o por mucha veterana acumulada que tenga
necesita tomar acuerdos compartidos, comunes a todos sus componentes e igualmente visibles
de cara al exterior.
-

Orientar nuestras acciones desde el principio.

Se trata de evitar el mtodo de ensayo y error tan propio de otras disciplinas como por ejemplo
la investigacin cientfica en la que, al no lograr resultados en una lnea de trabajo, la abandona
e inicia otra. En cultura tenemos suficientes elementos de certeza como para no probar
demasiado un programa, una actividad o una lnea de trabajo. Aunque siempre hay un margen
de duda y riesgo, tambin hay, si se trabaja bien, maneras de conocer lo que puede suceder.

Generalizar las prcticas de seguimiento y control.

El hecho de disear un proyecto conlleva adquirir el hbito de hacer su seguimiento y control
para comprobar en qu medida su desarrollo se ajusta a lo previsto. En el caso contrario, la no
planificacin se acompaa casi forzosamente de una falta de seguimiento y control.

Disponer de un documento escrito para su presentacin.

Un proyecto puede presentarse a alguien de manera oral, sin ms. Pero de todos es sabido que
un documento escrito, bien presentado en la forma as como convincente en su contenido, ayuda
mucho a que sea aceptado por un interlocutor.

Disponer de un documento escrito que perdura.

En el sector cultural existe una cierta agrafa a la hora de escribir los proyectos o las reflexiones
propias de la profesin. A la hora de buscar antecedentes, escritos diversos o simplemente
proyectos anteriores hay una dificultad manifiesta en encontrarlos de manera escrita, ordenada,
completa y coherente. Como mucho se encuentran documentos parciales y no actualizados de
intervenciones realizadas. Disear y escribir los proyectos es una buena manera de contribuir a
que perduren incrementando el poso documental necesario a la consolidacin tanto de los
proyectos como de la profesin.

Facilitar la participacin de todo el equipo

El hecho de planificar una intervencin en equipo hace que todos y cada uno de sus
componentes asuman su parte de responsabilidad en el trabajo. Ya no se trata de que la
direccin del proyecto disee hasta el ltimo detalle y lo comunique a los ejecutores para que lo
lleven a cabo como si fuera un manual de instrucciones. La participacin de todo el equipo
aporta, implicacin, responsabilidad, ideas, coordinacin, exigencia colectiva, etc. que redundan
en una mejora del proyecto.

Estimular y cohesionar a los profesionales

Si a un equipo de profesionales cansados de trabajar de manera improvisada, de hoy para
maana, sin criterios de intervencin, etc. se le propone trabajar de manera ordenada y
metdica, pensando a largo plazo, con dimensin de globalidad, apelando a su profesionalidad,
etc. se lograr su estmulo y la cohesin del equipo. El diseo de los proyectos es una buena
herramienta para ello.

Mostrar un mtodo de trabajo a las personas que se incorporan

Si existe un mtodo de trabajo lgico y ordenado, con previsiones, prioridades, debate interno,
seguimiento y control, etc. ser mucho ms fcil la incorporacin de personas nuevas en el
equipo pues sabrn a qu atenerse y se acoplarn ms fcilmente al ritmo de trabajo del equipo.
En el caso contrario, la duda y la incertidumbre descolocarn a la persona recin llegada al
equipo.
25

Movilizar diferentes agentes en un proyecto comn

Trabajar de manera ordenada y eficiente ayuda a cooperar a diferentes personas e instituciones
en un proyecto comn. El debate y la toma de decisiones obligan a acoplar los ritmos de trabajo
y las ideas. Ya no se trata de realizar un proyecto en solitario y presentarlo a los dems sino de
hacerlo en comn desde un inicio. Esto es siempre ms complejo, pero tambin ms productivo
y gratificante.

Ofrecer una imagen de seriedad y profesionalidad

Es importante mostrar a los dems que se trabaja de manera profesional en el diseo de un
proyecto cultural, que no se confa a la simple intuicin de los hechos y la improvisacin en las
acciones. Un proyecto bien estructurado y presentado es esencial si queremos convencer a
nuestros interlocutores.
6. Requisitos del diseo de proyectos culturales

Qu se le pide a un proyecto cultural, tanto en su diseo como en su resultado, para ser

considerado un buen proyecto?
No cualquier documento es un buen proyecto y no nos referimos slo a las ideas geniales o a una
exhibicin desorbitada de medios. Ni un buen proyecto es el ms grueso ni el que se extiende ms
en el uso de trminos complejos, tablas impactantes o imgenes a todo color.
Al contrario, el diseo de un proyecto debe, ante todo, cumplir algunos, sino todos los siguientes
requisitos:
-

Permitir la toma de decisiones.

Un proyecto no es un documento bonito, deslumbrante y apabullante. Un proyecto debe ser
til para quin lo maneja y para quin lo recibe. Es un texto claro y conciso que gua el
equipo en su quehacer cotidiano, le sirve de herramienta til, refleja la realidad del trabajo a
realizar y plantea todos los elementos necesarios para los diferentes responsables. No es,
por lo tanto, aquel documento bonito que se escribe pensando slo en el interlocutor (la
mayora de los casos con el nico fin de conseguir financiacin) y que luego se guarda en el
fondo del cajn porque ya cumpli su funcin y el equipo se dispone a trabajar a su
manera, al margen de un documento que nunca se pens que les fuera directamente til
para tomar sus decisiones.

Tener perspectiva de globalidad

Aunque la intervencin se suscriba a un aspecto limitado en el tiempo, el espacio, los
sectores, etc., el proyecto debe tener una perspectiva mucho ms amplia teniendo en
consideracin el amplio contexto en el que se inscribe. Un proyecto, por pequeo que sea
debe de estar bien ubicado.

Ser coherente entre sus fases

Esta buena relacin con su entorno debe aplicarse tambin en su interior. Un proyecto no es
una simple suma de diferentes partes. Es una totalidad coherente entre si en la que cada
captulo es el desarrollo de una idea central comn. No deberamos, por lo tanto, plantear el
diseo del proyecto como una redaccin en la que cada miembro del equipo se encarga de
realizar un captulo o una parte y que luego alguien se encarga de juntar con ms o menos
gracia.
26

Llegar al mximo de resultados con el mnimo de costes

Coherentemente con el primer punto de la justificacin del diseo de proyectos, el proyecto
debe buscar este equilibrio entre el debe (personas, dinero, infraestructuras, materiales,
tiempo, etc.) y el haber (resultados, objetivos logrados, buen funcionamiento del equipo,
etc.).

Ser fruto de un proceso anterior y origen de uno posterior

Tal vez no es una condicin sine qua non pero es interesante que un proyecto sepa recoger
ideas, iniciativas y acciones existentes tanto en el pasado como en el presente. Se presenta as
como una continuacin si las mantiene o un cambio si rompe con ellas, pero en todo caso las
tiene en cuenta y las valora. De la misma manera, los proyectos deben pensar en su
continuidad reflejada desde un inicio y formando parte del mismo. No se trata, una vez
constatado el xito del proyecto, de plantearse algo para darle continuidad. Puede ser
demasiado tarde si no se ha trabajado el tema antes.

Ser realista y consecuente con el contexto

Casi es un axioma pero un proyecto no puede estar desligado de su contexto inmediato. Se
debe acoplar a l, nace de l y representa una respuesta organizada a su realidad. Conocer a
fondo los elementos ms destacados de este entorno es esencial a la hora de disear cualquier
propuesta de intervencin.

Tener una fuerte componente de originalidad y renovacin

Un proyecto debe justificarse por su inters, necesidad, respuesta a demandas concretas y
debe saber renovarse en cada oportunidad. Con el tiempo, no hay que descartar que un
proyecto llegue a su extincin ya sea porque ha alcanzado definitivamente todos sus objetivos
o porque se ve inviable llegar a ellos.

Estar abierto a la participacin de otros agentes

Un proyecto debe facilitar la incorporacin de otros agentes en su misma fase de diseo. Tiene
que poder ampliar el debate, aceptar otros puntos de vista, repartir las tareas internas, etc.

Conocer los presupuestos ideolgicos que nos guan

Es esencial conocer la ideologa de la institucin titular del proyecto. ste debe ser una
respuesta en su misma lnea de trabajo y pensamiento, al margen de las ideas de las personas
redactoras del mismo. Es cierto que cuanto ms coincidentes sean, ms efectivo ser el
planteamiento y el desarrollo del proyecto.

Establecer una temporalizacin del proyecto

El diseo del proyecto es una suma de ideas y acciones a desarrollar que requieren de una
temporalizacin para ordenar el debate en el tiempo, facilitar la toma de decisiones y su
ejecucin, establecer fechas lmite para las distintas fases con el fin de llegar a su realizacin
sin las prisas habituales.
7. Los diferentes niveles de un proyecto

Cundo un proyecto es ya un proyecto definitivo?

La respuesta a esta pregunta tiene diversas opciones. Existen diferentes niveles de un mismo
proyecto que se suceden en el tiempo. Cada nivel representa una concrecin y ampliacin del
anterior hasta llegar al ms completo y definitivo de todos: el proyecto ya realizado.
27

- La idea
Muchos proyectos nacen de una simple idea y algn esquema. Es el inicio de un proyecto. Puede
incorporar ya el tema a tratar o las dudas a resolver. Identifica el punto de partida y le da sentido,
aunque todava quedan muchos aspectos por aclarar.
- El primer esbozo
En el paso siguiente, la simple idea se transforma en un pequeo desarrollo en el que se definen de
manera genrica todava, algunas propuestas, algn dato relevante en cuanto a espacios, tiempo,
personas, actividades, temas, etc. que se plantean de acuerdo a una realidad que todos comparten.
- El anteproyecto
Para avanzar, se pasa a desarrollar ms cada punto. Aparecen los captulos que conformarn el
proyecto. Se analiza el contexto con ms detalle. Se profundiza ms en las propuestas, dejndolas
casi definitivas pero no se entra todava en los detalles de la planificacin, la gestin, la evaluacin,
etc. Est sujeto a variaciones segn se desarrolle el debate y la aprobacin.
- El proyecto a ejecutar
Es lo ms parecido a la realidad que se tiene justo antes de llevar a cabo el proyecto. Es el
documento que compromete al equipo. Por sus resultados lo juzgarn. Contiene todo el detalle
necesario para su ejecucin, tanto a nivel de las ideas, las acciones, la gestin, etc. Es como el
manual de trabajo para el equipo y a l se remiten los profesionales para su desarrollo.
- El proyecto realizado
Es el proyecto definitivo y es la resultante de la incorporacin de todos los cambios habidos durante
su realizacin. Ejerce de memoria en algunos casos. Significa el cierre definitivo del ciclo vital de
todo proyecto cultural.
8. Las diferentes versiones de un proyecto
De la misma manera que existen fases de concrecin de un proyecto, tambin pueden existir
diferentes versiones o presentaciones de un mismo proyecto. Segn para qu lector est pensado,
elaboraremos una versin con aquello que ms puede interesarle.
-

A nuestros jefes les destacaremos los objetivos a corto y largo plazo, el impacto que supondr para
la institucin, el uso de recursos internos, la relacin con otros agentes, el presupuesto, etc.
A los medios de comunicacin les presentaremos aquellos aspectos del proyecto con ms impacto
meditico, las actividades a realizar, los nombres famosos, etc.
A los patrocinadores les interesar sobretodo su presencia en imagen, el tipo de pblico al que va
dirigido el proyecto, la repercusin de su aportacin, las instituciones convocantes, etc.
A los artistas les mostraremos el significado global del proyecto, su impacto en la poblacin, el
papel de su participacin, los otros artistas implicados, las entidades convocantes, los datos
concretos de su actuacin, etc.
A la entidades y colectivos sociales les importar conocer la finalidad del proyecto, la repercusin
en su territorio o sector de influencia, el papel de su participacin, los otros agentes implicados,
etc.

Pero el ms importante de todos ellos es el proyecto que utiliza el equipo como instrumento de
trabajo. Es el documento base, el ms completo, el que vela para que las diferentes fases sean
coherentes entre si. Los dems, son versiones adaptadas para cada uso.
28

9. Dificultades del diseo de proyectos culturales

En el quehacer diario de un gestor cultural existen numerosas dificultades que limitan o impiden el
pleno desarrollo del proceso de diseo de un proyecto tal como sera de desear. No por ello el
profesional debe abandonarse a la fatalidad sino que debe intentar encontrar las soluciones en cada
caso para acercarse lo ms posible al desarrollo ptimo de su trabajo. Tampoco debe ver siempre el
enemigo en su entorno (el jefe que no se entera, la falta constante de recursos, los encargos para
ayer, etc.) sino que debe hacer una autocrtica en aquello en lo que uno mismo est fallando.
Seguro que hay ms ni todas lo son para todo el mundo, pero he aqu algunas de las dificultades que
afrontamos en el diseo de proyectos culturales:
-

No est suficientemente valorado ("prdida de tiempo")

Ciertamente el hecho de dedicar todo un equipo de profesionales un tiempo a planificar los
proyectos no goza siempre de la aprobacin de los superiores. O bien se considera una prdida
de tiempo innecesaria o, aun aceptando su necesidad, no se encuentra nunca el momento
propicio pues hay cosas ms importantes o urgentes para realizar. Disear convenientemente
un proyecto se convierte en un pequeo lujo que se da uno cuando no tiene nada ms que
hacer o cuando todas las condiciones estn a favor... cosa que nunca sucede.

Se busca el cuestionario para resolver la falta de estructuracin

Sobre todo en las personas que tienen poca experiencia profesional, se da el caso de quin por
buscar seguridad o por comodidad busca un esquema de proyecto que le sirva de cuestionario
al que slo debe rellenar las respuestas a cada pregunta. Se ahorra as el esfuerzo de
estructurar el proyecto, de seleccionar aquello que debera considerar como importante y lo
que no, etc. Otra cosa es que algunas instituciones que otorgan ayudas econmicas usen el
sistema del cuestionario para homogeneizar el formato de las peticiones y facilitar su lectura.
Pero, recordemos que cuando se habla de proyecto cultural nos estamos refiriendo siempre a la
herramienta de trabajo del equipo de profesionales. En todo caso, lo que remitimos a la
institucin financiadora es una versin pensada para su funcin.

Complejo del misionero

Algunos profesionales tienen la sensacin de ser los primeros en abordar un tema que nadie
hasta ahora haba tratado. Consecuentemente, no basarn su proyecto en una realidad
concreta ni buscarn experiencias previas que puedan darles alguna orientacin til. Su
propuesta lo ser porque consideran que es la nica posible al margen de lo que indique su
entorno. Por suerte, hoy en da, muchos campos de intervencin de la gestin cultural han sido
ya trabajados desde diferentes agentes, pticas y proyectos. Aunque no siempre se encuentra
referentes idnticos a los de uno mismo, hay suficiente experiencia acumulada para tomarla en
cuenta.

Muro de las lamentaciones

Una caracterstica propia de algunos profesionales es la de destacar ante todo las desgracias
propias y no ver las potencialidades de la situacin en la que se encuentra. Es comn
lamentarse de la falta de presupuesto, de medios humanos, de tiempo, de planes globales, de
una direccin firme y conocedora, etc. Y peor an, se ve en los otros sus virtudes vosotros, los
de XX s que funcionis bien y tenis lo que queris.

Proyectos "seta"
29

Cuntas veces han aparecido proyectos de la noche a la maana sin que nadie sepa de donde
salen? Son intervenciones que no vienen de nada y no llevan a nada. Se llevan acabo y luego
no dejan rastro. A menudo son la ilusin de alguien, generalmente algn profesional con ideas
luminosas, que la plantea al margen de su inters general. Al terminarlas uno se da cuenta
que se han quemado unas energas y un dinero para nada. No se le ha previsto ninguna
continuidad.
-

Proyectos paracaidistas
Son aquellas intervenciones que alguien, generalmente desde la direccin, impone por
conveniencia suya, por compromiso institucional, por necesidad estratgica, etc. y que no
encajan para nada en nuestra dinmica de trabajo. Al profesional le caen de arriba y los
desarrolla de la mejor manera que sabe pero se da cuenta que no se le respeta su seriedad y
estructuracin en el trabajo. Para qu disear a fondo un proyecto si en cualquier momento te
cae un encargo ajeno a tu trayectoria de trabajo que te estropea todo tu trabajo?

En casa del herrero cuchillo de palo

Los gestores culturales somos los primeros en predicar el buen orden y la planificacin de los
proyectos en los colectivos de artistas o las entidades que quieren plantear una propuesta a
una institucin. Pero, a su vez, somos los primeros tambin en aplicar para nosotros mismos
los mtodos ms artesanales, manuales e impropios de un profesional en nuestro trabajo
cotidiano.

Import-export sin fronteras

Uno de los grandes males de la profesin. Aquello que funciona en casa del vecino lo
importamos sin ms consideracin para nuestra casa. Nos deslumbramos con las experiencias
ajenas y queremos repetirlas sin considerar el contexto en el que han sido desarrolladas. De la
misma manera nos empeamos en exportar aquello que, en nuestro caso, ha funcionado bien.
Luego pasa que no entendemos como algunas actividades tan exitosas en otro sitio no nos dan
los mismos resultados en casa.

Proyectos "urbi et orbi"

Un defecto de algunos proyectos, en particular en la administracin pblica, es la de considerar
que se dirigen a todo el mundo por igual y querer abarcar al mximo de poblacin. Al no
definir exactamente las caractersticas especficas de su pblico, no consideran la oportunidad
de adaptarlos a unas necesidades particulares lo que hace que nadie los sienta como suyos.
Aquello que es para todos, al final puede que no sea para nadie.

Nuestra pirmide
Hay quien hace de un proyecto su pirmide por la que pasar a la posteridad. Su fama y su
prestigio, aquello que hizo quedar reflejado en tal o cual proyecto para ejemplo de las
generaciones venideras. Los proyectos son entonces ms la necesidad de un ego mal
alimentado que el proceso de reflexin entorno a una realidad concreta. Sucede entonces que
cuando la persona que ha dado la personalidad y el sentido al proyecto se retira, este deja de
sustentarse y debe readaptarse a fondo o eliminarse.

Construimos proyectos a la contra

Los proyectos de dinamizacin cultural deberan tener sentido y fuerza en s mismos, no por
estar ideados en contra de algo. Un proyecto debe expresarse en positivo y no debe responder
forzosamente a la resolucin de un problema planteado. Creemos en la cultura por lo que
significa en ella misma y por lo que ayuda a construir en una sociedad y esto debe verse
reflejado en los proyectos.
30

Agrafa del sector

Ya se dijo antes, pero constituye una lacra en el sector. Por qu no se hace un esfuerzo en
dejar constancia escrita de lo que se hace? Si otras profesiones lo hacen (diagnsticos
mdicos, planos arquitectnicos, programas escolares, sentencias judiciales, registros
deportivos, etc.) por qu en la gestin de la cultura se es tan grafo? Nota: un reconocimiento
especial en este sentido hacia los profesionales de museos, archivos y bibliotecas: el esfuerzo
es mayor.

Existe un culto al activismo

Por la dinmica propia de la gente de la cultura, por su institucionalizacin o por otras razones
difciles de discernir, existe un culto al activismo poco comn en otras disciplinas profesionales.
Est muy valorado todo aquello que sea hacer algo, un acto, una accin o una actividad. Esto
conlleva a que la direccin espera de los profesionales un activismo que, con el tiempo, ha
perdido su razn de ser y las cosas se hacen porque hay que hacerlas sin entrar en muchas
ms consideraciones. Lo peor es que los profesionales acaban entrando por si mismos en esta
dinmica y pierden de vista la finalidad ltima de su intervencin.

Existe un culto a la improvisacin

En el medio profesional existe la creencia de que el buen gestor cultural es aquel o aquella que
tiene los recursos propios necesarios para desenvolverse en cualquier situacin, por conflictiva
que sea. Improvisar (la anttesis de la planificacin) se convierte no slo en un castigo cado
sobre la profesin sino una virtud a saber cultivar. Haciendo un paralelismo cultural, el msico
que improvisa bien es aquel que sabe tocar (lase disear) bien.

Su impacto es poco valorable

Es cierto que la afirmacin de que un buen diseo de un proyecto lleva directamente a su buen
desarrollo es como un axioma que hay que creerse puesto que su demostracin inequvoca es
casi imposible. Existen casos de proyectos mal o nada diseados que han tenido buenos
resultados y de proyectos bien planificados que han fracasado. Se podra decir que un buen
diseo contribuye a un buen desarrollo.

Puede haber priorizacin de objetivos polticos "oscuros"

En algunas instituciones la labor discreta pero efectiva de los gestores culturales puede verse
estropeado por una priorizacin de objetivos por parte de la direccin que se superponen a los
criterios estrictamente profesionales con los que se pretende trabajar. Esto desanima bastante
a seguir el camino correcto.

Puede servir slo como justificacin o imagen

Algunos proyectos exhibidos con gran pompa y aparentemente muy bien concebidos,
estructurados y presentados no son ms que una apariencia. Cuando se investiga un poco en
su interior es fcil ver que estn vacos de sentido y de contenido.

Optimizar recursos no es tan importante como nos parece

A veces el esfuerzo de planificar para ahorrar costes en un proyecto que parta con pocos
recursos se ve desbaratado por la aparicin de recursos extras para elementos considerados
superfluos. O sea, cuando se quiere contar con recursos, estos estn, pero para el trabajo
habitual se trabaja a menudo en rgimen de escasez.

No interesa aglutinar otros agentes

31

En algunos casos el querer implicar otros agentes en el proyecto no es tan interesante como a
priori parecera. Puede ser que ciertos grupos o instituciones estn ms o menos vetados por
motivos ideolgicos, de intereses partidistas, por estrategias de posicionamiento, etc.
-

No interesa la participacin del equipo

De la misma manera, la participacin de todos los miembros del equipo en el proyecto que
pareca un buen sistema de trabajo, acaba siendo cancelada por la direccin puesto que
interesa ms centrar el proyecto en unas pocas personas pensantes y no se entiende la
necesidad de implicar a los dems componentes.

Para cerrar este captulo es interesante que cada cual se plantee Cules son las principales
dificultades que encuentra para disear los proyectos, cules dependen ms de la persona misma y
cules son ajenas y, finalmente, cmo las puede intentar resolver? Nos damos cuenta que a veces
no es tan difcil resolver algunas de las dificultades que se nos plantean. No sern, en algn caso,
una simple excusa que se plantea la persona misma para justificar sus propios errores o para no
esforzarse ms de la cuenta?
10. Propuesta de esquema para el diseo de un proyecto cultural
Llegados a este punto slo hace falta proponer un esquema que sirva de gua (pero no de
cuestionario!) para llevar a cabo el diseo de un proyecto cultural.
Ante todo hay que reconocer que existen muchos esquemas de todo tipo, la mayora, importados
de otros sectores de actuacin, que se parecen mucho entre si. La propuesta que viene a
continuacin recoge las aportaciones de, al menos, cinco disciplinas:
-

De la planificacin estratgica incorpora la estructura inicial en la que se parte de la finalidad

para llegar a los objetivos pasando antes por dos grandes tamices: el contexto exterior al
proyecto y el anlisis interno de la organizacin gestora.
Del trabajo social vale la pena tomar el esfuerzo en la valoracin y estructuracin del
reconocimiento previo del entorno como base para cualquier intervencin.
De la pedagoga destacamos la estructura de las propuestas (objetivos, contenidos,
metodologa, actividades) y el esfuerzo en la evaluacin de los resultados esperados.
Del marketing destaca el inters que representa el buen conocimiento de los destinatarios como
punto de partida para definir el proyecto.
De la planificacin industrial tomamos los mtodos y esquemas de produccin.

Antes de presentar la propuesta de esquema vale la pena tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
-

El esquema se presenta en tres grandes bloques que corresponden a tres estados mentales
diferentes:
1.- El del contexto es el momento en el que analizamos todos los elementos que debemos
conocer antes de tomar cualquier decisin. Termina en un diagnstico que lo sintetiza. En
algunos proyectos el diagnstico puede ser el inicio del proyecto y todos los anlisis previos ser,
en su caso, presentados en los anexos. Durante esta fase no se toma prcticamente ninguna
decisin, si no es la finalidad, cuando no nos viene ya en el encargo.

32

2.- El de la definicin del contenido es el momento en que, visto el diagnstico anterior, se

exponen las propuestas concretas que configuran el proyecto. Es ah que se plantean todas
las grandes decisiones del proyecto. Es, por lo tanto, su ncleo duro, la parte ms
importante y la que bajo ningn concepto se puede delegar su responsabilidad.
3.- El de los elementos de gestin es la parte ms operativa del proyecto. A partir de las
grandes propuestas de accin este bloque desarrolla todos los pasos necesarios para su
puesta en prctica. Tambin se le puede llamar fase de la produccin del proyecto.
-

El esquema debe verse como una ayuda en el trabajo, no como un cors que lo limita. Para ello
debe saberse adaptarlo a las caractersticas de cada caso. El buen esquema es aquel que puede
modificarse. En cualquier momento un apartado puede desaparecer si as se considera oportuno
(hay que saber argumentarlo), otro puede aparecer, uno puede dividirse en varios o algunos de
ellos juntarse en uno, etc.
De la misma manera, el orden presentado puede alterarse segn las necesidades del proyecto.
Por ejemplo: el anlisis de los destinatarios puede estar en el primer bloque si estos forman
parte del punto de partida del proyecto o estar en el segundo bloque si son una decisin que se
ha tomado a la hora de definir el proyecto.
El bloque final de la evaluacin se desarrolla durante, pero sobre todo al final, de la realizacin
del proyecto. En base a los resultados obtenidos empezamos a plantear el siguiente proyecto.

33

ESQUEMA GENERAL
Presentacin
Breve resumen
I. BASES CONTEXTUALES DEL PROYECTO
1. FINALIDADES
2. DINMICA TERRITORIAL
3. DINMICA SECTORIAL
4. ENCUADRE EN EL CONTEXTO DE OTRAS POLTICAS
5. ORIGEN - ANTECEDENTES
6. ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA

DIAGNSTICO

II. DEFINICIN DEL PROYECTO

7.
8.
9.
10.
11.
12.

DESTINATARIOS
OBJETIVOS Y PREVISIN DE EVALUACIN
CONTENIDOS
LNEAS ESTRATGICAS
ACCIONES
MODELO DE GESTIN

III. PRODUCCIN DEL PROYECTO

13. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
14. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA / REC. HUMANOS
15. COMUNICACIN
16. REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS
17. ASPECTOS JURDICOS
18. GESTIN ECONMICA Y FINANCIERA
19. OTROS FACTORES

20. PROCESO DE EVALUACIN

Bibliografa (si se considera necesaria)

34

SNTESIS
0 - EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO DE UN EQUIPO DE
PROFESIONALES
Para empezar a plantearse su labor, un equipo necesita hacer un trabajo conjunto para definir
algunos aspectos del proyecto que nos sirven como elemento de partida comn: definicin
terminolgica, justificacin del trabajo por proyectos, requisitos de un proyecto y dificultades que
encontramos en el diseo de los proyectos.
Todo ello teniendo en cuenta que el trabajo por proyectos es la herramienta de los profesionales,
mucho ms all del proyecto pensado para pedir una subvencin, conseguir un patrocinador,
convencer a un superior o lograr la participacin activa de un colectivo en l.
A - CONTEXTO DEL PROYECTO
Toda intervencin en la comunidad requiere de un buen conocimiento de su contexto, entorno o
realidad. Ello es bsico para que nuestras propuestas sean lo ms cercanas a las demandas y
necesidades de la poblacin. Para ello existen mtodos apropiados que debemos usar. Hay que
saber que a pesar del gran esfuerzo que representa un estudio exhaustivo del contexto, su
resultado es til para un gran nmero de proyectos.
El contexto lo definimos a partir de todos aquellos elementos que debemos conocer antes de
intervenir, que no podemos modificar inicialmente y que condiciona todo nuestro proyecto. En este
sentido hay que saber aprovechar las oportunidades que presenta el contexto para dar fuerza a los
proyectos y solventar las amenazas o deficiencias que se nos puedan presentar.
Este contexto general se define a partir de:
FINALIDADES
Es el punto de partida del proyecto, la razn ltima por la que actuamos, el fin, la meta u objetivo
principal. Define el proyecto en su ideologa general, lo orienta en todo su desarrollo y es asumida
por todo el equipo que lo toman como referente en todo momento. Una buena argumentacin de la
finalidad del proyecto es esencial para convencer nuestros interlocutores del inters del proyecto.
La finalidad o finalidades (mejor pocas que muchas) se sustenta, en la medida de lo posible, en una
argumentacin y una justificacin de tipo universal (leyes, declaraciones, manifiestos,...). Tienen
unas bases ideolgicas, histricas y sociales en las que se basan.
DINMICA TERRITORIAL
Todo proyecto se desarrolla en un territorio concreto (desde el ms reducido al ms extenso). Si no
queremos hacer proyectos estndar y desconectados de su emplazamiento tenemos que conocer
muy bien nuestra realidad o contexto territorial. A menudo es la clave del xito puesto que un buen
conocimiento del territorio y sobretodo de sus habitantes permite hacer unas propuestas muy bien
dirigidas desde su inicio.
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El anlisis de la dinmica territorial se hace mediante mtodos sociolgicos o de marketing y

contempla la poblacin destinataria, las infraestructuras, las dinmicas sociales y culturales, los
hechos que diferencian este territorio de otros, etc.
DINMICA SECTORIAL
A su vez, todo proyecto tiene una vertiente sectorial (artes escnicas o plsticas, patrimonio,
msica, literatura, lectura pblica, fiestas populares, etc.) que hay que conocer a fondo. La palabra
del experto es importante aqu pues es el que puede dar el toque de calidad al proyecto, acertar en
sus propuestas e implementarlas con acierto.
Al igual que la dinmica territorial, el anlisis de la dinmica sectorial se hace mediante mtodos
sociolgicos o de marketing y contempla la definicin y posicin social del sector, su vertiente
jurdica, econmica e industrial si la hay, pero sobretodo su conocimiento profesional, instituciones
y agentes, medios de comunicacin, etc. Incluye, pues, un anlisis de la competencia.
ENCUADRE EN OTRAS POLTICAS
Nuestros proyectos no deben estar aislados. Se encuadran, siempre que sea posible, en unas
polticas ms amplias que les dan cobertura, sentido e idoneidad en el momento actual. Estas
polticas pueden ser de tipo sectorial (sobre todo si nuestro proyecto es sectorial) o de otro tipo,
sobretodo transversal (comunes a muchos sectores).
Su anlisis se hace desde el conocimiento de la globalidad y a menudo justifican le existencia del
proyecto como una pieza indispensable para que toda el conjunto funcione bien.
ORIGEN Y ANTECEDENTES
Conocer cual es el origen de un proyecto ayuda mucho a entenderlo. Es importante, en algunos
casos, definirlo bien pues puede ser vital para su justificacin.
Los antecedentes tambin contribuyen a explicar un proyecto en su fase actual. El presente se
explica por el pasado. Adems de los antecedentes propios del mismo proyecto tambin puede ser
vlido explicar otros proyectos anteriores iguales o parecidos al nuestro.
ANLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIN GESTORA
Si hasta aqu hemos visto el entorno en el que se mover nuestro proyecto, ahora debemos mirar
para adentro de nosotros mismos y analizar nuestra propia estructura. Una organizacin fuerte
puede plantearse proyectos ambiciosos. Una dbil deber antes subsanar sus puntos flojos o
plantearse un proyecto ms modesto, adaptado a sus posibilidades.
Mediante mtodos de anlisis de organizaciones podemos sondear el estado de salud de nuestra
trayectoria anterior, estructura formal, sistema de funcionamiento y disponibilidad de recursos de
todo tipo.

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B - DEFINICIN DEL PROYECTO

En esta parte se define el proyecto, es nuestra propuesta concreta y la detallamos en su aspecto
ms ligado a la accin.
DESTINATARIOS
Es fundamental conocer y definir muy claramente cual es el o los destinatarios a los que nos
dirigimos, para saber sus necesidades, demandas, inquietudes, hbitos de consumo, formas de
informarse o capacidad para responder a nuestras propuestas.
Los estudios de pblico se basan en las tcnicas ms clsicas del marketing y definen nuestro
posicionamiento en cuanto a los destinatarios que hemos seleccionado.
OBJETIVOS
Definen los resultados que queremos lograr. Guan a todos los componentes del equipo en una
misma direccin comn asumida y compartida por todos. Entre otras caractersticas se expresan de
manera clara, es posible conseguirlos y se pueden evaluar.
Se puede establecer diferentes niveles de objetivos segn sea la duracin y alcance del proyecto.
Estos se pueden clasificar por sectores culturales, tiempo, edades de los destinatarios, aspectos de
la poltica cultural, territorio, etc.
PREVISIN DE EVALUACIN
Va siempre asociada a los objetivos y busca la manera de comprobar el nivel de cumplimiento de
estos y del proceso del proyecto. Nos sirve para ser auto-exigentes con nosotros mismos y se
concreta en unos indicadores prefijados que nos planteamos para llevar a cabo dicha evaluacin.
A su vez, se fija ya el proceso de evaluacin (mtodo, temporalidad, agentes, etc.). Una evaluacin
permanente permite reorientar el desarrollo de un proyecto para asegurar el logro de los objetivos
finales.
CONTENIDO
Se presentan las grandes lneas de contenidos del proyecto, el o los temas a tratar, sus
particularidades, su inters o su oportunidad. Es cuando el proyecto toma cuerpo puesto que
tomamos las primeras decisiones. Es nuestra opcin inicial.
LNEAS ESTRATGICAS
Una vez definidos los objetivos podemos preguntarnos cuales sern los criterios, lneas de trabajo o
estrategias que configuraran nuestra metodologa general de intervencin. Un mismo objetivo

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puede, por lo tanto, aplicarse desde estrategias muy diferentes que pueden representar el xito o el
fracaso del proyecto.
Las estrategias son ms importantes cuanto ms ambicioso en el tiempo y en el espacio
es el proyecto.
ACCIONES
Es la parte ms operativa del proyecto, la ms visible, la que se materializa en un programa de
actividades o de acciones a desarrollar, la mayora de las veces, directamente para el pblico.
El programa fija las actividades concretas en el espacio, el tiempo, los agentes, las infraestructuras,
etc.
MODELO DE GESTIN
En el proyecto se plantea la forma ms idnea de llevarlo a cabo optando entre una multitud de
posibilidades que presenta desde la voluntad poltica de implicar a otros agentes en el proyecto
hasta criterios estrictamente jurdicos y administrativos que facilitan dar respuesta a estas
inquietudes.

C PRODUCCIN DEL PROYECTO

Una vez definido el contenido de la propuesta que hacemos, hace falta contar con herramientas de
gestin para desarrollar el proyecto. Todas ellas se agrupan en diferentes captulos que pueden y
deben ser desarrollados por los propios gestores del proyecto o por especialistas en cada materia.
PLANIFICACIN
Representa el primer paso a dar para llevar a cabo el proceso de produccin y en el que se plantea
los mtodos de planificacin, sus calendarios, la asignacin de responsabilidades, etc.
Existen mtodos aplicables que favorecen la planificacin. Conocerlos y dominarlos bien permite
llevar a cabo proyectos de manera segura y eficiente.
ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
Estructuramos un equipo de profesionales a partir de unas necesidades de la organizacin pero
tambin de las personas disponibles, de sus voluntades, capacidades disponibilidades, etc.
PLAN DE COMUNICACIN
Son tres captulos que deben abordarse conjuntamente aunque cada uno de ellos requiere un
tratamiento especfico. Tenemos que definir la imagen de nuestro proyecto, disear un plan de
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comunicacin con nuestro entorno amplio y estructurar la difusin del proyecto en su aspecto ms
operativo: las actividades.
REQUISITOS INFRAESTRUCTURALES Y TCNICOS
Se requiere un tratamiento de las infraestructuras detallado que permita conocer las necesidades
del proyecto pero tambin que ilustren las decisiones que hemos tomado. Se presenta bajo forma
de listas as como esquemas, planos, etc.
ASPECTOS JURDICOS
Si el proyecto lo requiere, debemos abordar toda su dimensin jurdica: legislacin que nos afecta,
creacin de organizaciones nuevas, estatutos, reglamentos, contratos, acuerdos, etc.
GESTIN ECONMICA
Este captulo agrupa todos los aspectos ligados a la economa del proyecto desde la consecucin de
los ingresos necesarios hasta la consignacin prevista de los gastos. El presupuesto, el estado de
cuentas, el balance final, el anlisis de costes, etc. son herramientas imprescindibles para una
buena gestin econmica del proyecto.
OTROS FACTORES

D - EVALUACIN DEL PROYECTO

La evaluacin del proyecto se lleva a cabo durante la fase preparatoria de planificacin, durante la
ejecucin del mismo y sobretodo al final de nuestra intervencin. Tendremos as tres grandes reas
de evaluacin: los resultados, el proceso y el impacto. Estando ya prevista anteriormente, se trata
de realizarla con todos los instrumentos de que disponemos.
Una buena evaluacin es la antesala para un buen proyecto en el futuro.

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15 CONSEJOS INFALIBLES PARA FRACASAR EN UN PROYECTO CULTURAL

1. Trabaja siempre en solitario, nunca lo hagas en equipo ni delegues. Los dems son un estorbo
para alguien tan brillante como t!
2. Haz un esquema complejo, lleno de smbolos, flechas, conectores, enlaces y contra flechas.
Utiliza trminos raros, anglicismos difciles de pronunciar y nociones ambiguas. Nadie va a
entender nada pero hace moderno y siempre parece que sabes mucho.
3. Para qu hacer un diagnstico previo si ya sabes qu y cmo vas a hacer en tu proyecto?
Inventa primero tu actividad y crale luego un contexto a su medida.
4. Anlisis previos: para qu matarte si nadie se lo va a leer? Copia la primera pgina web que
encuentres y listo. Si alguien insiste, atibrralo de datos.
5. No vale la pena innovar en un proyecto. La gente no lo va a entender ni apreciar. Haz algn
retoque al proyecto anterior y ya tienes uno nuevo. Has visto qu fcil?
6. No investigues sobre experiencias previas. Seguro que es la primera vez en la historia de la
humanidad y en la capa de la Tierra que alguien ha tenido una idea tan original como la tuya.
Es que ya no queda gente como t!
7. Asegrate el xito del pblico. Dirgete a todo el mundo y seguro que aciertas.
8. No detalles los objetivos. Cuanto ms ambiguos sean ms fcil ser luego inventar unos
resultados satisfactorios.
9. Piensa en la evaluacin slo al terminar el proyecto. Vers como siempre sale exitosa.
10. Estrategias? Demasiado complicado. Olvdalo. Seguro que nadie las echar en falta.
11. Centra tu proyecto en las actividades y no en los objetivos. Las acciones es lo que, al final, se
ve. Todo lo dems es bla-bla-bla. Si te preguntan di que tu objetivo es llevar a cabo las
actividades.
12. No pierdas tiempo planificando y haciendo cronogramas. Alguien con tanta veterana como tu
no necesita de estos instrumentos. Hazlo como siempre, si hasta ahora ha ido bien, por qu
vamos a cambiarlo?
13. Cualquier esquema de produccin es bueno. Total, luego improvisaremos, como siempre!
14. No planifiques los recursos y el tiempo, como vaya viniendo irs viendo, gran mxima de la
planificacin estratgica!
15. No planifiques las funciones de cada cual en el equipo. En la confusin siempre ser ms fcil
echarle la culpa a alguien de lo que sale mal y otorgarte t, cmo no! los factores de xito.
Finalmente recuerda: si un proyecto fracasa siempre es culpa de la gente que no se interesa por
la cultura!!

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ALGUNOS CONSEJOS FINALES

Sobre el contexto
1 Hay que poner slo aquella informacin que al redactor le ayuda a entender el contexto y
explicar luego la propuesta de contenido y al lector le ayuda a entenderla.
2 En el mnimo de texto hay que poner el mximo de informacin. Es una labor de sntesis
propia del periodismo.
El diagnstico, como sntesis analtica del contexto, ayuda a resumir los puntos esenciales y a
relacionarlos entre ellos. A menudo es el inicio del proyecto dado que el grueso de la
informacin detallada en la que ste se basa se aade, como mucho, en los anexos.
No hay que confundir el anlisis territorial con un relato enciclopdico y detallado de todo lo
existente. La informacin suele ser ms til para el lector si se encuentra sintetizada,
globalizada, analizada e inter-relacionada. El detalle y el exceso de informacin poco til
acaban molestando y dispersando la lectura.
El anlisis del contexto ser ms profundo cuanto ms lejano est el lector de l. Y viceversa!
Nunca se obtiene toda la informacin necesaria. En algn momento hay que empezar a hacer
propuestas con lo que se tiene. Posteriormente se modificaran las propuestas si se obtiene
una informacin que lo requiere.
No hay que poner toda aquella informacin innecesaria, por mucho que haya costado
obtenerla.
Conviene ocultar cierta informacin sobre los puntos dbiles de la organizacin gestora y tal
vez del entorno (Eso s, el equipo redactor debe tenerla en cuenta)

Sobre los contenidos

Conviene identificar muy bien el contenido propio del proyecto. Es lo que le da su fuerza.
No hay que mezclar objetivos, contenidos, estrategias y actividades.
Aunque sea a nivel interno, el proyecto debe prever el proceso de evaluacin.
Las estrategias son importantes a la hora de orientar la accin del proyecto. Un mismo
objetivo puede lograrse o no segn la estrategia seguida.
Hay que analizar bien los destinatarios para ofrecer una propuesta que encaje con sus
necesidades, voluntades y posibilidades.
Las herramientas de planificacin ayudan a realizar nuestro trabajo ms seguro, fiable y
eficiente.
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Sobre la estructura general

El buen proyecto es aquel que se puede leer. Cuanto ms breve, pero completo, mejor. Los
esquemas, tablas, grficos, mapas, planos, etc. ayudan a sintetizar.
No hay que atascarse en la terminologa del proyecto. Muchas cosas pueden ser descritas de
diferentes maneras.
Se recomienda evitar ttulos de cada captulo demasiado acadmicos y dar personalidad al
proyecto.
Tiene que haber una proporcin lgica entre el volumen del anlisis del contexto y el de los
contenidos o propuestas.
La sntesis o el diagnstico del contexto puede ser el inicio del proyecto y toda la informacin
anterior puede ir en un anexo aparte.
Tiene que haber un desarrollo homogneo de los diferentes captulos sin profundizar ms en
los elementos tcnicos cuando los contenidos estn todava a nivel de propuesta general.
Puede haber diferentes versiones de un mismo proyecto segn para quien sea: equipo de
trabajo, jefe, prensa, entidades colaboradoras, patrocinadores, usuarios, etc. Pueden variar
en el nivel de profundizacin y en la focalizacin de los temas de inters.
No hay olvidar los elementos que identifican el proyecto y facilitan la lectura: ttulo, autor/a,
ndice, numeracin de pginas, resumen, bibliografa si la hay, etc.
El impacto de una presentacin adecuada ayuda a su mejor aceptacin.
Lo importante del proyecto es que sea til como herramienta de trabajo (factor interno) y de
presentacin (factor externo).

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7. Bibliografa
Ariel, Hctor y Santilln, Ricardo. Educar en cultura, ensayos para una accin integrada. Ediciones Ciccus,
Buenos Aires, 2000.
Baguley, Phil. Project Management, Hodder & Stoughton Gran Bretaa, 1999.
Barona, Fernando. Gestin cultural, una actitud de vida. Proyectos y gerencia, Cmara de Comercio de Cali y
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Boulmetis, John y Dutwin, Phyllis. The ABCs of Evaluation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000.
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De Forn, Manel y Pascual, Josep Maria. La planificaci estratgica territorial, aplicacin als municipis,
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Rincn, Fabio. Memorias de la Ctedra UNESCO. Gestin integral del patrimonio en centros histricos.
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