You are on page 1of 43

Mdulo 2

Diseo de bienes
y servicios y
procesos
productivos
asociados

Unidad 2: Diseo de
bienes y servicios
Introduccin
En esta unidad veremos el concepto de producto como satisfactor de
necesidades, su ciclo de vida as como la importancia del diseo y el
proceso de desarrollo. Veremos nuevas tecnologas aplicadas al desarrollo
y la metodologa del anlisis de valor.

Comprender la importancia del


Producto como satisfactor de las
necesidades del mercado
Debido a que el objeto principal de una empresa es proporcionar bienes y
servicios de alto valor a sus clientes, posiblemente la decisin estratgica
ms importante que toma est referida a la seleccin y desarrollo de
bienes y servicios nuevos ya que determinarn el crecimiento, la
rentabilidad y el xito organizacional por lo que deber entender
claramente cules son sus deseos y necesidades, as como la manera en
que los evalan.
Para comprender la importancia de esta actividad dentro de la
organizacin Heizer y Render (2001) expresan que los productos buenos
son la clave del xito. Cualquier caracterstica que no responda a una
excelente estrategia de producto puede ser catastrfica para una empresa.
Para maximizar su potencial de xito, las mejores compaas solo se
enfocan en unos cuantos productos y luego se concentran en ellos.
Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con
la inversin, la participacin en el mercado y el ciclo de vida del producto, y
define adems el alcance de la lnea de productos; consecuentemente, el
objetivo de la decisin de producto es desarrollar e implementar una
estrategia de producto que satisfaga las demandas del mercado con la
mayor ventaja competitiva. No obstante, tampoco debemos dejar de
mencionar lo que el autor Roger Schroeder (1992) expresa: el diseo del
producto casi nunca es una responsabilidad nica del sector operaciones,
pero sin embargo esta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos

productos. Toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones del


producto, en virtud que las decisiones que se tomen afectarn a cada una
de ellas; en consecuencia, es muy importante conocer el proceso y sus
interacciones para que las decisiones sean coordinadas de manera estrecha
con operaciones para asegurarse que esta rea queda integrada con el
diseo del producto.

2.1 Ciclo de vida del Producto


Se puede definir producto como algo que puede ser ofrecido en el
mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con
el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.
La mayora de los autores coincide en expresar que hoy es muy difcil
identificar en el mercado bienes puros o servicios, ya que ambos estn
conformados por atributos tangibles e intangibles los cuales conforman lo
que se denomina el paquete de satisfacciones que el cliente recibe.
Heizer y Render (2001) expresan que los productos nacen, viven y mueren;
la sociedad cambiante los hace a un lado. Quiz sea til pensar que la vida
del producto se divide en cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez
y declinacin.
El ciclo de vida del producto puede ser cuestin de horas (un peridico),
meses (modas de temporada o computadoras personales), aos
(videocasetes) o dcadas (el Beetle de Volkswagen). Independientemente
de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la
misma: disear un sistema que ayude a introducir los nuevos productos
con xito. Si la funcin de operaciones no tiene un desempeo efectivo en
esta fase, la empresa estar cargando perdedores productos que no
pueden fabricarse con eficiencia o, quiz, ni siquiera producirse.
Podemos entonces decir que el ciclo de vida del producto es el conjunto de
etapas (introduccin, crecimiento, madurez y declinacin) por las que
atraviesa una categora de productos y cuyos conceptos son utilizados para
conocer y rastrear la etapa en la que se encuentran, con la finalidad, de
identificar con anticipacin los riesgos y oportunidades que plantea cada
etapa para una marca definida.
Veamos lo que proponen Heizer y Render (2001) para cada una de las fases
o etapas del ciclo:
Fase introductoria Como en la fase introductoria los productos an se
estn afinando para el mercado, al igual que sus tcnicas de produccin,
llegan a presentarse gastos inusuales para investigacin, desarrollo del
producto, modificacin o mejora del proceso, y desarrollo del proveedor.

Por ejemplo, cuando los telfonos celulares comenzaban a introducirse,


tambin se estaban definiendo las caractersticas que el pblico deseaba.
Al mismo tiempo, los administradores de operaciones se reunan para
buscar las mejores tcnicas de manufactura.
Fase de crecimiento. En la etapa de crecimiento, el diseo del producto
comienza a estabilizarse y es necesario hacer un pronstico efectivo de los
requerimientos de capacidad. Tambin puede ser necesario agregar
capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en
la demanda del producto.
Fase de madurez. Cuando el producto llega a su madurez, los
competidores ya se establecieron. Entonces, resulta apropiada la
produccin innovadora de gran volumen. Tambin, para lograr utilidades y
participacin en el mercado, puede ser eficaz o necesaria la mejora en el
control de costos, la reduccin de las alternativas, y la disminucin en la
lnea de productos.
Fase de declinacin. La administracin puede necesitar ser implacable con
aquellos productos cuyo ciclo de vida est en la etapa final. Los productos
que estn muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir recursos
o talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de
manera nica a la reputacin de la empresa o de su lnea de productos, o
puedan venderse con una contribucin inusualmente alta, debe terminarse
su produccin.
La bibliografa obligatoria complementa los conceptos precedentemente
expuestos; puedes encontrarlos entre las pginas 83 y 93 de Produccin y
Operaciones- Coordinador M. Adler.

2.2 El proceso de diseo del producto


Resumiendo y en funcin de conceptos precedentes, la meta principal de
una empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios con la mayor
ventaja competitiva y basados en costos, calidad, entrega, innovacin. Sin
embargo, adems, los clientes exigen que los productos que adquieren
sean ms fciles de utilizar, reparar y que le proporcionen un alto valor.
Para el logro de estos objetivos surge el denominado DISEO PARA LA
EXCELENCIA (DFE) y cuyo propsito es gestionar calidad, costos y tiempos
de entrega.
Veamos lo que Alicia Arroyo Mena y Francisco Javier Miranda Gonzlez, de
la Universidad de Extremadura (Espaa) dicen con respecto al DFE:

Todo producto tiene que satisfacer o cumplir varios objetivos: funcionar


satisfaciendo los deseos del cliente, ser fcil de ensamblar, de mantener y
reparar, de probar, de disponer de l y muchos otros. Aquellas empresas
que quieran triunfar deben considerar todos estos objetivos desde las
primeras etapas del proceso de diseo, as como de forma permanente
durante todo el proceso de diseo (Whitney et al., 1988; pg 4 y 5).
Los tres principales factores desde la ptica del cliente son calidad, coste y
tiempo de entrega. La calidad del nuevo producto se consigue ofertando
un buen producto de alta fiabilidad, que rena los requisitos funcionales
demandados por el cliente. Esta calidad depende en gran medida del
diseo del producto.
El coste del producto depender de los materiales elegidos y de la facilidad
de fabricacin del diseo, por ello el coste debe ser considerado como un
objetivo central durante la fase de diseo, dado que, si el coste es muy
elevado el cliente no estar dispuesto a adquirir el nuevo producto.
Por ltimo, el cliente demanda que el producto le sea entregado en un
breve perodo de tiempo sin retrasos.
Este tiempo de entrega depender de los componentes del producto y del
proceso de ensamblaje especificado en el diseo del producto.
De Andrade (1991) afirma que adems de los clientes y la empresa existen
otra serie de personas u organizaciones que se ven afectadas por el nuevo
producto y por las actividades de su ciclo de vida. Por ello el objetivo del
proceso de diseo debiera ser que el producto resultante satisfaga el
conjunto de necesidades de todas las personas u organizaciones afectadas
de la forma ms eficiente.
Para alcanzar este objetivo surge el denominado Diseo para la Excelencia
o Design for Excelence (DFE), que engloba una serie de tcnicas de diseo,
cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del
nuevo producto.
As, el Design for Excelence (DFE) comprende, entre otras, las siguientes
tcnicas:

Diseo para el ensamblaje o Design for Assembly (DFA).

Diseo para la fabricacin o Design for Manufacture (DFM).

Diseo para las pruebas o Design for Testability (DFT).

Diseo para el servicio o Design for Service (DFS).

Diseo para la internacionalizacin o Design for International (DFI).

Diseo para el medio ambiente o Design for Environment (DFE) o


Design for Green (DFG).

Diseo para la operabilidad o Design for Operability (DFO).

Diseo para la logstica o Design for Logistics (DFL)

El desarrollo completo de este tema lo podrs encontrar entre las pginas


93 y 100 de Produccin y Operaciones- Coordinador M. Adler.

2.3 Ecodiseo
El ecodiseo es una versin ampliada y mejorada de las tcnicas para el
desarrollo de productos, a travs de la cual la empresa aprende a
desarrollarlos de una forma ms estructurada y racional.
El ecodiseo conduce hacia una produccin sostenible y un consumo ms
racional de recursos. El concepto de ecodiseo est contemplado en la
agenda de negocios de muchos pases industrializados, y es una
preocupacin creciente en aquellos en desarrollo.
Reunir informacin es parte importante de la metodologa para obtener
una perspectiva del contexto ambiental y econmico. El anlisis y la
informacin reunida permiten respaldar las decisiones y posibilitan el
control de ingresos y egresos. Los proyectos de desarrollo de productos
abarcan muchas consideraciones y el seguir un proceso estructurado dar
confianza en las decisiones y estrategias escogidas.
Otro aspecto innovador del ecodiseo es su enfoque sobre todo el ciclo de
vida del producto, que es parte integral de su aplicacin. Sin embargo, el
aprovechamiento de esta oportunidad implicar la reformulacin de los
productos a partir del diseo mismo y la actuacin proactiva a lo largo de
todo su ciclo de vida: desde la obtencin de las materias primas (que en
muchos casos son recursos naturales), hasta su reintegro al ciclo mismo, al
final de su vida til. Integrando estas oportunidades como parte de un
mismo esquema es posible obtener mltiples beneficios: minimizar los
costos de produccin y el consumo de materiales y recursos, optimizar la
calidad de los productos, mejorar la vida til de los productos, seleccionar
los recursos ms sostenibles o con menor contenido energtico, buscar la
utilizacin de tecnologas ms limpias y minimizar los costos de manejo de
residuos y desechos.
En trminos generales, el trmino ecodiseo significa que el ambiente
ayuda a definir la direccin de las decisiones que se toman en el diseo. En

otras palabras, el ambiente se transforma en el copiloto en el desarrollo de


un producto. En este proceso se le asigna al ambiente el mismo status
que a los valores industriales ms tradicionales: ganancias, funcionalidad,
esttica, ergonoma, imagen y, sobre todo, calidad. En algunos casos, el
ambiente puede incluso resaltar los valores tradicionales del mbito
comercial.
El desarrollo completo de este tema lo podrs encontrar entre las pginas
101 a 104 de Produccin y Operaciones- Coordinador M. Adler.

2.4 Proceso de diseo y desarrollo del


producto
A este tema lo podrs profundizar con el texto: Produccin y OperacionesCoordinador M. Adler, entre las pginas 104 y 114.
El proceso de desarrollo conlleva la realizacin de un conjunto complejo de
actividades en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales
de la organizacin. Este proceso comienza en la estrategia empresarial
como se observa en el siguiente esquema:

Etapa 1

Misin y visin estratgica

Etapa 2

Anlisis estratgico y de
mercado, entender las
prioridades competitivas

Etapa3

Etapa 4

Etapa 4a

Etapa 4b

Diseo y configuracin del


paquete de beneficios para
el cliente

Diseo detallado de los bienes, servicios


y proceso

Diseo y desarrollo
del bien
manufacturado

Diseo del servicio y


sistema para
suministrarlo

Seleccin y diseo
del proceso

Diseo del encuentro


de servicio

Etapa 4c

Etapa d

Introduccin y despliegue en el mercado


Etapa 5

Etapa 6

Evaluacin del
mercado

Fuente: Administracin de Operaciones Collier y Evans (2011)

En las dos primeras etapas y congruente con lo estudiado en el mdulo 1,


las organizaciones establecen sus prioridades y criterios competitivos a
partir de la comprensin del mercado y sus necesidades, as como los
deseos y requerimientos de sus clientes.
Las ideas de nuevos bienes y servicios deben incluir estos requerimientos,
(explcitos como implcitos), de los consumidores con la mayor prioridad
competitiva que se haya elegido para diferenciarse.
Estas etapas requieren de creatividad e innovacin y deben involucrar a
finanzas, marketing, ingeniera, operaciones, incluir a clientes, proveedores
y de ser posible, a empleados de toda la organizacin.
Para el diseo y configuracin del paquete de beneficios para el cliente,
etapa 3, las empresas disponen de mltiples opciones entre bienes y
servicios a incluir en el paquete y naturalmente una decisin importante es
la eleccin correcta de la mejor combinacin y debe ser resuelta a partir de
los datos relevados en las etapas anteriores.
Dicho en otras palabras, el conformar un paquete de beneficios nacer de
la comprensin de las necesidades del mercado y del valor que los
consumidores le dan a atributos tales como: tiempo, lugar, informacin,
entretenimientos, comercializacin, forma, soporte, conveniencia de uso,
etc.
Si una idea supera las etapas previamente mencionadas cada bien, servicio
o paquete de satisfacciones deben disearse con ms detalle y aqu es
donde difiere el diseo de un bien del de un servicio, tal como se aprecia
en el esquema precedente
El diseo de un bien se centra en sus caractersticas fsicas, como forma
color, dimensiones, etc. las que luego se materializan en las
especificaciones tcnicas (etapa 4a), luego debe disearse el proceso
productivo para la elaboracin del mismo.
El diseo de un servicio no se puede hacer de manera independiente del
proceso con el que se lo brinda, un servicio no se elabora en una fbrica y
se lo tiene en stock para entregarlo cuando el cliente lo requiere. El servicio
se realiza y se suministra; al respecto, recuerda las caractersticas de los
mismos que estudiaste en el mdulo 1.
El proceso por el que se crea y suministra el mismo es la esencia del
servicio, etapa 4c y 4d del esquema.
Las etapas del proceso de diseo y desarrollo del producto pueden
observarse en el siguiente esquema:

Concepcin y desarrollo de la idea

Evaluacin y seleccin

Desarrollo de la ingeniera del producto y del proceso

Evaluacin y pruebas del diseo

Produccin

Cliente

Fuente: Produccin y Operaciones. Coordinador M. Adler., (2006)

Durante la concepcin y desarrollo de la idea se obtiene informacin de


los requisitos que tendr el producto, de acuerdo con las necesidades de
los clientes y del mercado, debindose evaluar en esta etapa las
posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin. Con esta
informacin se realiza la planificacin del nuevo producto, se selecciona el
mercado objetivo, se evalan los recursos necesarios y el impacto
financiero sobre la organizacin.
El proceso implica que al principio se generen un gran nmero de ideas las
que pueden provenir de diferentes fuentes, como los consumidores, la
competencia, grupos de investigacin y desarrollo, empleados,
distribuidores y proveedores.
La evaluacin de la idea debe pasar la viabilidad comercial, es decir la
comprobacin que el mercado para ese producto existe, y la viabilidad
econmica/ financiera es decir, el clculo de un rendimiento aproximado
sobre la inversin.
La seleccin del producto es un paso crtico, pues una adecuada seleccin
depender de un idneo aprovechamiento de los recursos asignados al
proyecto y de un adecuado criterio de seleccin, pudiendo estos, ser de
diversa ndole como por ejemplo: margen de utilidad o costos directos de

fabricacin, nivel de calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad


tecnolgica.
Como resultado de la seleccin solamente se define el esqueleto y en
funcin de este se realizan las actividades de detalle del desarrollo as
como los procesos necesarios para la fabricacin, efectuadas en el
desarrollo e ingeniera del producto y del proceso.
Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del
nuevo producto, y la seleccin definitiva de los materiales, lista de
componentes, planos, dibujos, especificaciones tcnicas para materiales y
produccin, entre otros.
El diseo tcnico, que implica la definicin de su forma, tamao, calidad,
color y todos los atributos necesarios para su clara enunciacin y los cuales
deben ser desarrollados y definidos durante el proceso de desarrollo del
producto al cual ya nos referimos, implican la combinacin de creatividad,
investigacin, evaluacin, refinamiento, etc., involucra la definicin de
mltiples factores los que estn ampliamente explicitados por Ricardo
Solana y ameritan su lectura detenida para comprender la complejidad de
esta tarea. A continuacin, algunos de esos factores a tener en cuenta:

Factor funcional: implica que el producto cumpla las funciones que


satisfacen las necesidades del consumidor. Funcionamiento del
producto.

Valor: que beneficio espera recibir del producto, como lo percibe y


cuanto estar dispuesto a pagar.

Factor de uso: habilidad que se pretende del usuario, facilidad del


manejo del producto.

Nivel de calidad: tiene en cuenta dos barreras: Lmite tecnolgico,


alto costo y Saturacin comercial, no poder incrementar los
ingresos.

Factor Esttico: se refiere a la apariencia, la cual vara segn el


artculo que se trate.

Confiabilidad: probabilidad que el producto funcione


satisfactoriamente durante un cierto tiempo siempre que se lo
opere bajo ciertas condiciones especificadas.

Mantenibilidad: facilidad de mantenimiento del producto.

Durabilidad: se trata de la vida til probable del producto. Es un


concepto a optimizar y no a maximizar, ya que puede ser de inters
para la empresa acotar la vida til para no incrementar el costo o
para forzar la reposicin del producto en un periodo no muy largo.

10

Factibilidad de elaborar el producto

Disponibilidad y costo de la materia prima y componentes

Tamao: se tiende a la miniaturizacin

Estandarizacin: intercambiabilidad de las partes, tener cosas


estndares.

Modularidad: disear mdulos donde el producto final parece


distinto por el modo en que ensamblo los mdulos.

Tolerancia de las partes

Flexibilidad: la adaptabilidad para los cambios, lo que ayuda a


prolongar el ciclo de vida del producto.

Seguridad: preservar al usuario/ medio ambiente.

Existencia de regulaciones gubernamentales y/o patentes.

Seguidamente se entra en la etapa de evaluacin y prueba de diseo


donde se valoran los diseos resultantes, se fabrican los prototipos y se
realizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeo
tcnico-comercial y en algunos casos en esta etapa se realizan simulaciones
del proceso de fabricacin.
Con la superacin de la etapa anterior se entra en la fase final
correspondiente a la produccin del producto, donde se desarrollan los
dibujos y especificaciones tcnicas definitivas. Para esta etapa sera ideal
que Investigacin y Desarrollo elaboren las especificaciones de diseo para
operaciones adems de un paquete de informacin para asegurar la
factibilidad de fabricar el producto. Sin embargo, hay muchas empresas
que fabrican productos utilizando licencias y patentes, desarrolladas por
otras empresas y otorgadas mediante contratos especiales, es decir,
compran ideas y desarrollos, en este caso la funcin no existe.

2.5 Aplicaciones de nuevas


tecnologas de diseo y desarrollo
Miranda, Francisco (2000) expresa que las empresas que pretendan
dominar sus mercados necesitan un proceso continuo de bsqueda de las
mejores tcnicas para la gestin del tiempo. Muchas de estas tcnicas ya
han demostrado de forma notoria su utilidad en la prctica y gozan en la

11

actualidad de una amplia aceptacin, mientras otras son herramientas


novedosas, que poco a poco irn ocupando su lugar dentro del universo
que constituye la gestin empresarial.
Existen diversas estrategias para lograr reducir el tiempo de mercado
(Vesey, 1992), pero todas ellas se apoyan en dos pilares bsicos para la
consecucin del objetivo marcado:

Crear un entorno organizativo donde el cambio y la innovacin


fluyan de forma natural.

Adoptar las tecnologas que proporcionen a los integrantes de la


organizacin las mejores herramientas para llevar a cabo su trabajo.

Las tcnicas que mayor impacto estn teniendo en la gestin actual del
proceso de diseo y desarrollo de nuevos productos las encontrars en
detalle entre las pginas 115 y 121 de Produccin y Operaciones.
Coordinador M. Adler.

2.6 Anlisis de Valor


Sin lugar a dudas estamos en un contexto donde los consumidores son
cada vez ms exigentes, hay que cumplir los plazos de entrega, las
funciones deben ser desempeadas satisfactoriamente, lo ofrecido debe
ser atractivo y adems los precios lo ms competitivos posibles.
Esto implica que las empresas traten de lograr productos de alto valor,
dado que en situaciones de igualdad de precio el valor del bien es
directamente proporcional a la utilidad del mismo. Dicho de otra manera,
de dos productos que cumplen igual funcin, tendr ms valor el de menor
precio y esto lleva a las empresas a tratar de eliminar todos los costos
superfluos y a la eliminacin de funciones innecesarias.
En este sentido el anlisis de valor es una tcnica, conducente a mejorar la
utilidad del bien en relacin con su costo.
A continuacin se brindan algunos conceptos generales, interesantes y que
seguramente te sern de suma utilidad, en referencia al tema y los
beneficios que por su aplicacin se obtienen.
La Ingeniera del Valor (Value Engineering) es una metodologa para
resolver problemas y/o reducir costos, al mismo tiempo que mejora los
requerimientos de desempeo/calidad. Puede aplicarse a cualquier
negocio o sector econmico, incluyendo la industria, el gobierno, la
construccin y los servicios. La Ingeniera del Valor, el Anlisis de la Funcin
(Function Analysis), Anlisis del Valor (Value Analysis) y la Administracin
del Valor (Value Management) son parte de las denominaciones de los

12

procesos genricamente conocidos como Metodologa del Valor (Value


Methodology).
En trminos generales, esos procesos consisten de una aplicacin
profesional y un enfoque ordenado de trabajo en equipo que se orienta al
anlisis de la funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar
el diseo, sistema o servicio. Su utilizacin es considerada como una
estrategia de negocios muy exitosa a largo plazo.
Para mejorar dicha caracterstica de valor, la Metodologa del Valor
persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o usuario as como
agregar valor a su inversin.
Aunque la mayora de las fuentes consultadas admite como sinnimos de
Ingeniera del Valor a los otros procesos anteriormente citados, Anlisis de
la Funcin, Anlisis del Valor y la Administracin del Valor, en la
Universidad de Leeds se reconocen algunas diferencias en lo que a sus
aplicaciones en la industria de la construccin se refiere. As, la
Administracin del Valor se relaciona con el trmino que describe el
proceso total de incrementar el valor de un proyecto para un cliente o
usuario en tanto que, a la Ingeniera del Valor se considera una parte del
proceso de la Administracin del Valor, ya que limita su objetivo al
incremento del valor en las etapas de diseo y construccin de un
proyecto.
De este modo, la Administracin del Valor abarcara una franja ms amplia
de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas
con las personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de
alternativas.
Independientemente del nombre que se utilice para referirse al proceso, la
metodologa comprende los siguientes aspectos:

Identificar los principales elementos de un producto, servicio o


proyecto.

Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.

Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos alternativos


para ejecutar esas funciones.

Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto.

Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a


cada una de las alternativas ms prometedoras.

Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas


prometedoras.

13

El proceso de ingeniera del valor es establecido para mejorar el producto,


proceso o servicio para el usuario; cuando se desarrolla un anlisis del
valor, siete preguntas bsicas deben plantearse:
1. Cul es el producto, proceso o servicio?
2. Cul es la funcin fundamental o propsito del ese producto, proceso o
servicio?
3. Cunto cuesta actualmente o cuanto se espera que cueste?
4. Existen algunas oportunidades de mejorar el valor?
5. Cules son los mtodos alternativos o fuentes del producto, proceso o
servicio?
6. Cunto cuestan las dems alternativas?
7. La alternativa llena el requerimiento mientras agrega valor al producto,
proceso o servicio?
Beneficios
Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial. En
esta fase hay mucho ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso
ms potencial para reducir costos y/o mejorar el desempeo mientas se
minimizan riesgos. Algunos de los beneficios que pueden ser
experimentados a travs de la ingeniera del valor son:

Reducir el costo del ciclo de vida.

Mejorar la calidad.

Mejorar impactos medio ambientales.

Mejorar la programacin.

Mejorar la interaccin humana.

Entre las pginas 122 y 123 de Produccin y Operaciones. Coordinador M.


Adler (2006) encontrars el marco terico del presente tema.
Como qued asentado el diseo de un servicio no se puede hacer de
manera independiente del proceso con el que se lo brinda, un servicio no
se elabora en una fbrica y se lo tiene en stock para entregarlo cuando el
cliente lo requiere. El servicio se realiza y se suministra y como los

14

contactos se pueden configurar de diversas maneras, a continuacin se


presenta una matriz para el diseo de los servicios.
Grado de contacto cliente-servidor

Centro Amortiguado

Sistema permeable

Sistema

Reactivo

Fuente: Administracin de operaciones. Chase, Alquilano Jacobs

Como se puede apreciar, las oportunidades de venta crecen a medida que


los contactos cara a cara se hacen ms intensos, consecuentemente la
eficiencia productiva disminuye.
Tambin puede observarse que los sistemas son amortiguados cuando no
existe contacto con el cliente y son sumamente reactivos cuando los
contactos son cara a cara, existiendo un sistema permeable cuando se
permite alguna participacin del cliente.
Esta matriz se complementa ampliamente con el cuadro siguiente, que
muestra los requerimientos del personal el enfoque operacional y la
tecnologa necesaria para cada uno de los grados mostrados en la matriz.

REQ/HAB.DEL
TRABAJADOR
ENFOQUE
OPERACIONAL
INNOVACIN
TECNOLGICA

CORREO

CATLOGO

C.TELEFNICO ESP.RGIDAS

ESP.FLEXIBLES P.TOTAL

Oficina

De ayuda

Verbales

Procedimientos De oficio

Manejo de
papeles
Automatismos
Oficina

Manejo de la
demanda
Mtodos de
enrutamiento

Contestacin
llamadas
Bsqueda de
datos

Control de
flujos
Ayuda
electrnica

Manejo
capacidad
Autoservicio

De
diagnstico
Mezcla de
clientes
Equipamiento

Fuente: El Fuente: Fuente Elaboracin Propia.

15

Unidad 3: Seleccin y
Diseo de procesos
Introduccin
Para satisfacer a sus clientes, una empresa debe contar siempre con
procesos y sistemas que funcionen como lo requiere el cliente. Un proceso
recibe entradas y realiza actividades de valor agregado sobre esas entradas
para crear una salida. Cualquier empresa, de las industrias de la
manufactura o de servicios, tiene procesos que debe realizar
perfectamente bien para atraer y retener a clientes a quienes pueda
venderles sus productos o servicios.

Fundamentacin
Veamos lo que Donna Summers (2006, p 109) en su libro Administracin de
la Calidad, escribe:
La gente realiza procesos todos los das sin darse cuenta. Incluso algo
tan sencillo como ir al cine requiere de un proceso. La entrada
necesaria para este proceso incluye informacin acerca del horario y
el lugar donde se presenta la pelcula, quines acudirn a verla y los
criterios con los que se elegir la pelcula. Las actividades de valor
agregado consisten en conducir el automvil hasta el cine, comprar
un boleto y ver la pelcula. La salida consiste en el resultado, el valor
de entretenimiento de la pelcula. Las organizaciones tienen
innumerables procesos que les permiten ofrecer productos y
servicios a sus clientes. Piensa en los procesos necesarios para
entregar por correo una camisa solicitada a travs de Internet. La
empresa debe contar con un proceso de preparacin del catlogo en
el sitio Web, un proceso de distribucin a travs del sitio Web, un
proceso para adquirir los bienes que tiene pensado vender, un
proceso para realizar pedidos, un proceso para revisar las tarjetas de
crdito, un proceso para empacar, un proceso de envos por correo y
un proceso de facturacin, por mencionar unos cuantos. Entre los
procesos comunes que realiza cualquier organizacin estn la
administracin financiera; servicios a clientes; instalacin y
mantenimiento de equipos; control de la produccin y del inventario;
contratacin, capacitacin, supervisin, despido y pago de nmina de

16

empleados; desarrollo de software, y diseo, creacin, inspeccin,


empaque, entrega y mejoramiento de productos o servicios.
Los procesos de negocios cruciales o clave funcionan en conjunto
dentro de una organizacin para cumplir la misin y los objetivos
estratgicos de la misma. Si los procesos de una organizacin no
funcionan en conjunto, o si lo hacen de manera ineficiente, entonces
el desempeo de la organizacin ser menor del que pudiera
alcanzar. Las organizaciones eficientes reconocen que para ofrecer lo
que sus clientes necesitan, desean y esperan, deben enfocarse en
mantener y mejorar los procesos que les permitan cumplir estas
necesidades, deseos y expectativas.

3.1 Qu es la administracin de
procesos?
Una cuestin esencial en el diseo de un sistema de produccin consiste en
decidir qu procesos es necesario usar para la elaboracin de los productos
y para la prestacin de un servicio. Las decisiones que se tomen afectan los
logros de la empresa en lo referente a las prioridades competitivas de
calidad, flexibilidad, tiempo y costo. La productividad (y por consiguiente el
costo) resultar afectada por las diversas opciones que hayan sido elegidas
durante el diseo de los procesos.
Un proceso implica el uso de los recursos de la organizacin para obtener
algo de valor, ningn producto puede fabricarse sin un proceso y ningn
proceso puede existir sin un producto, de lo cual podemos inferir que los
procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organizacin.
Entonces, una decisin de proceso debe tomarse cuando se ofrece un
producto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las
prioridades de la empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda,
cuando el rendimiento del proceso actual es inadecuado o los costos y/o
disponibilidad de los insumos ha cambiado.

3.2. Principales decisiones sobre


procesos
Cuando se disea un sistema de produccin una importante decisin es
determinar que procesos es necesario efectuar para elaborar el producto.

17

En general son decisiones estratgicas (un proceso queda definido cuando


se determina el producto a fabricar) y pueden afectar la capacidad de la
empresa para competir a largo plazo y tambin afectar los logros en
relacin a las prioridades competitivas de costo, calidad, flexibilidad y
entrega.
Seleccionar el tipo de proceso es entonces una decisin bsica y como
anteriormente se expuso, un proceso implica el uso de los recursos de la
organizacin para obtener algo de valor.
Ningn producto se puede fabricar sin un proceso, por lo que estos
sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las reas de la
empresa.
Una decisin de proceso se toma cuando:

Se ofrece un producto nuevo, o cuando ha sufrido sustanciales


modificaciones.

Es necesario mejorar la calidad.

Se verifican cambios en la demanda.

El rendimiento del proceso actual es inadecuado.

Ha aparecido una nueva tecnologa, etc.

La primera decisin a tomar es elegir el proceso que apoye la estrategia de


flujo que es la que determina cmo organizar un sistema de operaciones
para manejar el volumen y la variedad de productos que el mercado
demanda.
Si hace un poco de memoria se recordar que existen tres tipos de flujos, el
flujo flexible donde el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados
para obtener el producto y son ejemplos construccin de edificios,
fabricaciones a pedido como herramientas, matrices, gabinetes, etc., el
flujo de lnea donde el sistema est organizado alrededor del producto, son
ejemplos la fabricacin de acero, refineras de azcar, molinos harineros.
Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos existiendo otras
estrategias entre las mismas e identificados como flujos intermedios.
El anlisis del flujo no identifica un proceso especfico pero s reconoce la
naturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la
estructura de la organizacin es apta para atender el mercado meta.
El esquema siguiente proporciona un resumen de las estrategias de flujo te
ayudar a recordar y comprender el tema:

18

Fuente: Elaboracin Propia

Comprendes lo qu es una estrategia de flujo? Dispones para llevarla


adelante de cinco tipos de procesos distintos, ellos son:
1) De proyecto
2) Intermitente o de taller
3) Por lotes
4) Montaje
5) Continuos

19

La siguiente matriz nos muestra sus ubicaciones:

Fuente: Elaboracin Propia

El proceso de proyecto permite la produccin de una gran variedad de


productos en bajos volmenes, son algunos ejemplos la construccin de un
edificio, un puente, un barco y entre los servicios podemos mencionar, una
campaa publicitaria o proselitista, la planificacin de una boda. Est
caracterizado por un alto grado de personalizacin de puestos, su amplio
alcance y la liberacin de sustanciales recursos una vez concluido.
La secuencia de operaciones y el proceso incluido son nicos para cada
proyecto, lo cual se traduce en productos nicos y a pedio del cliente.
A continuacin encontramos los procesos de produccin intermitente que
crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artculos en cantidades
ms significativas. La personalizacin es relativamente alta y los volmenes
son particularmente bajos. La fuerza del trabajo y los equipos son flexibles
y se ocupan de diversas tareas y se organizan en torno al proceso.
Normalmente producen a pedido y no lo hacen con anticipacin. Cada
nuevo pedido debe ser manejado como una unidad nueva.
Seguidamente encontramos los procesos intermitentes por lotes, y su
ubicacin en la diagonal de la matriz sera a continuacin del anterior. Las
caractersticas son similares al precedente pero tiene la particularidad de
que el equipamiento se prepara para la produccin de una serie
relativamente alta de unidades, la que una vez finalizada pasa a la
construccin del lote siguiente. Constituyen ejemplos de este tipo de
produccin las estampadoras que fabrican lotes de puertas, techos y
guardabarros para automviles, las inyectoras de plsticos que producen

20

diversos artculos con la utilizacin de distintas matrices en la misma


mquina inyectora.
Entre los ejemplos de produccin por montaje (algunos autores la
denominan en lnea) se encuentran la produccin de automviles,
electrodomsticos y juguetes. Los volmenes son altos y los productos
estandarizados lo cual permite organizar los recursos en torno al producto.
Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente de
acuerdo con una secuencia fija. Cada operacin se realiza una y otra vez
con escasa variabilidad. Normalmente se produce para inventario para
estar preparado para cuando el cliente efecte su pedido. Las variedades
en los productos es posible con un cuidadoso estudio de la incorporacin
de opciones estndar al producto principal.
El extremo final de la produccin estandarizada la constituye el proceso
continuo con altos volmenes, productos generalmente nicos y flujos de
lnea. Su nombre proviene de cmo se desplazan los materiales en el curso
del proceso. Generalmente, un material primario, como un lquido, granos,
material pulverizado, se mueven sin cesar a lo largo de la instalacin. Son
industrias intensivas en capital y generalmente operan durante las 24 horas
al da para maximizar el uso del equipo y evitar las costosas paradas y
nuevas puestas en marcha.
El cuadro siguiente muestra un resumen de lo expresado anteriormente:
TIPO
Proyecto

FABRICACIN/SERVICIO
Grandes Construcciones
Campaas publicitarias

CARACTERSTICAS
Alta personalizacin / bajo volumen / Secuencia
nica
Liberacin Recursos / Alta Coordinacin

Intermitente

Fundicin a pedido
Gabinetes/ herramientas/
matrices
Restaurantes de lujo

Personal flexible / varios artculos / cantidades


significativas / mano de obra y equipos flexibles
Alta personalizacin-bajos volmenes / a
pedido / recursos en torno a los procesos

Por lotes

Componentes p/lnea de
montaje
Equipos de capital

Mayores volmenes y variedad / a pedido /


procesa lotes y la produccin se ajusta a la
siguiente / flujos desordenados

Montaje

Autos, electrodomsticos, Altos volmenes / productos estndar /


Juguetes
Recursos en torno a los productos
Lavaderos automticos
Material linealmente / secuencia fija /
mantenimiento e inventarios importantes

Continuo

Refineras, aceras
Qumicas, alimentos

Extremo produccin Estandarizada / Alto


volmenes / flujos rgidos / Intensiva 24 hs.

Fuente: Elaboracin propia

21

La segunda decisin a tomar es la integracin vertical, que es una teora


que describe un estilo de propiedad y control. Las compaas integradas
verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo
dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas
diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa
necesidad comn proviene de generar economas de escala en cada
compaa, y sinergias dentro de la corporacin; todo ello traducido en la
bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor
agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la integracin
vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir
bajo su control tareas tan dismiles como la exploracin, la perforacin,
produccin, transporte, refinacin, comercializacin, distribucin comercial
y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la
agroindustria tambin son muy frecuentes los casos de integracin vertical.
Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una
compaa que tiene sus propias plantaciones de caa de azcar, sus
ingenios o centrales azucareras, fbricas de ron y de otras bebidas y licores,
sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.
La tercera decisin se refiere a la flexibilidad de los recursos y la seleccin
que la administracin hace en relacin con las prioridades competitivas
determina el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la
empresa, mano de obra, instalaciones y equipos.
En general podemos decir que mientras ms intermitentes sean las
actividades, es decir menores los volmenes a producir pero mayores sea
la variedad de productos/servicios a suministrar mayor ser la flexibilidad
de los recursos a aplicar.
En una produccin intermitente los trabajadores saben hacer mltiples
tareas y el equipo utilizado es de propsito general.
La cuarta decisin est relacionada al grado de participacin del cliente y
congruente con lo anterior mientras ms personalizada sea la produccin
(produccin intermitente) mayor ser el grado de participacin que las
empresas permiten a sus clientes. Piensa que has encargado el proyecto de
una vivienda (produccin por proyectos y extremo de la produccin
intermitente), cuntas veces te reunirs con el arquitecto hasta conseguir
un consenso sobre sus requerimientos?
Finalmente, la quinta decisin se refiere a la intensidad de capital y a la
mezcla de equipos y habilidades humanas que participarn en el proceso.
Cuanto ms grande es el costo relativo del equipo mayor es la intensidad
de capital, as por ejemplo las industrias que utilizan procesos lineales, es
decir, flujos continuos son altamente intensivas en capital.

22

En el esquema volumen-variedad ya visto se pueden apreciar las relaciones


que existen entre los volmenes y las decisiones de proceso, tanto para
bienes como para servicios, sin embargo para los servicios se pueden
obtener consideraciones adicionales agrupndolos en funcin del grado de
participacin del cliente y de la intensidad de capital.
En el esquema siguiente podemos ver esta clasificacin particular para los
servicios:

Alto
p
a
r
t
i
c
c
l
i
e
n
t
e

Serv.profesionales
Mdicos
Abogados
Arquitectos

Taller de servicios
Hospitales
Reparacin autos
Otras reparaciones

Serv.en Masa
Venta mayorista y
minorista
Banco
Escuela

Fbrica de servicios
Lneas areas
Transportes
Hoteles

Intensidad de Capital

Alto

Fuente: Elaboracin propia

Los servicios con alto grado de participacin del cliente, como son los
servicios profesionales y los talleres de servicio, tienen una estrategia
segn pedido. Los servicios en masa y fbrica de servicios aplican
estrategias de servicios estandarizados.

23

3.3 Diseos de procesos


El Diseo del Proceso Productivo tiene por objeto formular el modo de
crear bienes y servicios en una escala industrial cumpliendo con
especificaciones preestablecidas.
Un proceso es una sucesin de tareas o actividades desarrolladas por
personas,
que
con
la
ayuda
de
insumos,
herramientas, tecnologa y conocimiento, transforman las materias primas
y/o recursos en productos y/o
servicios
previamente
definidos,
consecuentemente el diseo consistir en establecer cmo debe realizarse
exactamente cada proceso.
Existen dos enfoques diferentes, la reingeniera de procesos y el
mejoramiento de procesos.
La reingeniera es la revisin fundamental y un cambio radical en la
bsqueda de la mejora del rendimiento en trminos de costo, calidad y
entrega y la misma se materializa mediante la identificacin de los
procesos crticos, ejerciendo un fuerte liderazgo, formando equipos
interdisciplinarios, utilizando tecnologa de la informacin como motor
principal, asumiendo la filosofa del borrn y cuenta nueva y analizando
detalladamente el proceso actual.
El mejoramiento de procesos consiste en un estudio sistemtico de
actividades, flujos, operaciones, etc., que intervienen en un proceso con el
fin de mejorarlos. Solo con el conocimiento pleno del mismo ser posible
llevar adelante una mejora. La constante presin de los mercados y de la
competencia hace necesario que las organizaciones deban revisar
permanentemente sus procesos para seguir siendo competitivos.
Para llevar adelante una mejora los analistas de procesos disponen de
distintas herramientas, pero en razn que la bibliografa obligatoria
muestra dos de ellas:
El diagrama de flujo, que describe el flujo de informacin, clientes,
empleados, materias primas, materiales, equipos a travs del proceso.
Tambin se conocen con el nombre de mapas del proceso y no existe
forma precisa; algunos autores lo muestran como diagramas escritos y
otros dibujndolos con cuadros, flechas, smbolos. A continuacin se
muestran dos ejemplos, el primero para una manufactura.

24

Fuente: Elaboracin propia

El siguiente diagrama de flujo representa un encuentro-prestacin de un


servicio, y que para los mismos se convierten en la principal herramienta
para el anlisis y mejora:

25

Fuente: Elaboracin propia

En estos diagramas se puede ver que se ha agregado la lnea de visibilidad y


que est para indicar que el cliente ha perdido el control del servicio y
ahora es exclusivo del prestador.
La segunda de las herramientas es la grfica de procesos que resulta
central en el anlisis de procesos de manufactura, ya que permite
identificar y separar las actividades que agregan valor y las que no lo hacen
deberan ser eliminadas puesto que solo contribuyen al costo y no aportan
valor alguno al producto.
En la bibliografa, encontrars ejemplos de las mismas, no obstante a
continuacin, brindamos una grfica de proceso que muestra solamente
las actividades que intervienen en la prestacin de un servicio y que podrs
ver completa en la bibliografa:

26

Fuente: Elaboracin propia

3.4 Significado y papel de la


Tecnologa
La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y
en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnologa se ha denominado
"determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa
determina el curso de la sociedad.

Qu debe saber el administrador sobre la tecnologa?


Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa
deban dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se
puede esperar que un administrador domine las
complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han
pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas
importantes y reflejan los temores de algunos administradores
sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por
las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por
sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de
tecnologa son de extrema importancia y requieren de
atencin especial.
Los administradores deben de estudiar el proceso de
operaciones en profundidad antes de hacer una seleccin de
tecnologa. El administrador debe de evaluar las
caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus
implicaciones econmicas y administrativas.
27

3.5 Tecnologa de la Informacin


Es importante que comencemos definiendo a la Tecnologa y seguramente
encontrars mltiples definiciones al respecto, pero vamos a recurrir por el
momento, a Krajewsky Ritzman (2000, p 76)
Conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se
usan para generar bienes y servicios.
El conocimiento prctico es el hecho de saber juzgar cmo, cundo y por
qu utilizar el equipo y los procedimientos.
Los objetos fsicos son los equipos y las herramientas.
Los procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y
realizar el trabajo.
De acuerdo al autor mencionado, en toda organizacin se reconocen tres
reas primarias de tecnologa. Las de producto que utilizan los grupos de
ingeniera cuando crean nuevos productos, las de proceso que aplican los
empleados para realizar su trabajo y las de informacin que se utilizan para
adquirir, procesar y transferir informacin; esta ltima de crucial
importancia en el mundo actual y constituida por hardware, software, base
de datos y las telecomunicaciones.
Estos tipos de tecnologa estn presentes en todas las reas de la empresa
y operaciones es la responsable de la toma de decisiones sobre las
tecnologas a utilizar para los mtodos, procesos y equipos, por lo que la
correcta eleccin de la misma est ntimamente relacionada al xito de la
empresa.

3.6 Creacin y aplicacin de tecnologa


El hecho de tener que utilizar tecnologa nos enfrenta al problema de su
produccin. Un proceso de produccin de tecnologa puede ser
representado por el esquema siguiente:

28

Fuente: Administracin de Operaciones Krajewski-Ritzman

Aqu observamos la importancia el aporte cientfico para la creacin de la


tecnologa ya que a partir de la investigacin bsica, con conceptos
cercanos a la ciencia, se generan nuevos conocimientos cuyos problemas
luego son resueltos a travs de la investigacin aplicada para ms tarde,
por medio del desarrollo, se transformen en nuevos productos y procesos.

3.7 Estrategia de tecnologa


La Estrategia Tecnolgica es el proceso de adopcin y ejecucin de
decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas
con la creacin, difusin y uso de la tecnologa.
Una Estrategia de Tecnologa considera los cambios por los cuales atraviesa
una organizacin tanto interna como externa junto con las oportunidades
potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de Tecnologa pueden
incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva,
para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de
Tecnologa se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de
Tecnologa actual tanto tecnolgico como organizacional para establecer la
estrategia de Tecnologa que se adoptar.
Una Estrategia de Tecnologa despliega las directrices generales que se
seguirn, la arquitectura de Tecnologa necesaria para alcanzar la
estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y
las oportunidades de Tecnologa. La estrategia tambin presenta el grado
de cambio requerido en la organizacin de Tecnologa visin de Tecnologa,
estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso humano,
habilidades, procesos que sern necesarios para lograr la estrategia.

29

Por qu debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de


Tecnologa? Las razones incluyen:

Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero


o Vicepresidente de Informacin desea contar con un mapa del
camino a seguir.

Brecha de Desempeo - Se reconoce, generalmente por parte de la


Direccin del negocio, que el desempeo de la Tecnologa requiere
mejoramiento.

Cambio Tecnolgico - La empresa requiere de una nueva


arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas.

Cambio Organizacional - La funcin de Tecnologa requiere un


cambio debido a una reorganizacin, una fusin o una reduccin.

Ventajas de estrategias Tecnolgicas


Se debe estudiar bsicamente la evolucin del entorno. Se debern de
buscar aquellos sectores en los cuales se presentan oportunidades y
analizar el estado de nuestras tecnologas y aquellas que se prevn como
sustitutas. A su vez deberemos de buscar nuevas tecnologas que puedan
aumentar la rentabilidad. Finalmente, es muy importante mantener una
estrecha relacin entre la estrategia tecnolgica y la de toda la empresa.
A la hora de realizar un estudio para establecer una Estrategia Tecnolgica,
se deben valorar 2 visiones diferenciadas:
Anlisis Externo:
Se trata de analizar cul es el estado del arte en ese momento. Esto se
puede llevar a cabo mediante la informacin proveniente de las reglas
internacionales de comercio y patentes, tendencias del mercado nacional e
internacional de bienes, tendencias cientficas y tecnolgicas. Dicho en
otras palabras, consiste en evaluar las oportunidades y las amenazas
existentes. Aqu juega un papel importante la vigilancia tecnolgica.
Anlisis Interno:
Se pretende con este evaluar el contenido tecnolgico de todas las
actividades de la cadena de valor de la empresa, para poder as detectar los
puntos fuertes y dbiles de esta frente a los competidores. Se realiza a su
vez un inventario de los recursos tecnolgicos de la empresa, de su
patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de su potencial. Esto es a lo
que se denomina como auditora tecnolgica.

30

3.8 Diseo y manufactura asistidos


por computadora
El Diseo Asistido por Computadora o simplemente CAD (del ingls
Computer Aided Design) tiene su origen en la dcada del 50 y se lo utiliza
fundamentalmente como sistema sustitutivo del tablero de dibujo,
logrando disminuir los tiempos de generacin de planos, luego fue
ampliando sus aplicaciones convirtindose en una potente herramienta
que permite disear, en la computadora, objetos como si fueran reales.
CAD es una tecnologa con la cual se pueden realizar tareas de creacin,
modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de objetos, utilizado
distintas herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin
estructural, anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas,
ensamblado, anlisis de elementos finitos, etc.).
La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto la que
almacenada en bases de datos, es esencial para las actividades
subsecuentes en el ciclo del producto, adems de ser un eslabn con la
fabricacin del producto.
Manufactura Asistida por Computadora - CAM (del ingls Computer Aided
Manufacturing).
Una vez que se ha completado el diseo se est en condiciones de utilizar
el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas en la fabricacin como
la planificacin de procesos (CAPP Computer Aided Process Planning),
anlisis de costo, especificaciones de materiales y herramientas, control
numrico (CN), simulacin y programacin de robots, sistemas de
fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System) y control de
calidad asistido por computadora.
El CAM es utilizado para disear los procesos de produccin, para controlar
mquinas herramientas y para controlar flujo de materiales.
Las aplicaciones CAM se dividen en dos categoras:

Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se


conecta directamente con el proceso de produccin para
monitorear su actividad y realizar tareas de supervisin y control.

Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se


utiliza como herramienta de ayuda para la fabricacin, pero en las
que no existe una conexin directa con el proceso de fabricacin.

En la fase de fabricacin una tcnica importante utilizada es el Control


Numrico (CN) que es una forma de automatizacin programable en la cual

31

el equipo de procesado se controla a travs de una serie de instrucciones


codificadas (programa) para desarrollar una tarea concreta. Cuando la
tarea cambia, en lugar de realizar cambios en el equipo de procesado, se
reprograman las instrucciones para adecuarlas a la misma. El desarrollo de
este tema se aborda en el punto siguiente.

3.9 Mquinas controladas


numricamente
El control numrico (CN) es un sistema de automatizacin de mquinas
herramienta que son operadas mediante comandos programados en un
medio de almacenamiento, en comparacin con el mando manual
mediante volantes o palancas.
Las primeras mquinas de control numrico se construyeron en los aos
1940 y 1950, basadas en las mquinas existentes con motores modificados
cuyos mandos se accionaban automticamente siguiendo las instrucciones
dadas en un sistema de tarjeta perforada.
Estos servomecanismos iniciales se desarrollaron rpidamente con equipos
analgicos y digitales. El abaratamiento y miniaturizacin de los
microprocesadores ha generalizado la electrnica digital en las mquinas
herramienta, lo que dio lugar a la denominacin control numrico por
computadora, control numrico por computador o control numrico
computarizado (CNC), para diferenciarlas de las mquinas que no tenan
computadora. En la actualidad se usa el trmino control numrico para
referirse a este tipo de sistemas, con o sin computadora.
Este sistema ha revolucionado la industria debido al abaratamiento de
microprocesadores y a la simplificacin de la programacin de las
mquinas de CNC.

Principio de funcionamiento
Para mecanizar una pieza se usa un sistema de coordenadas que
especificarn el movimiento de la herramienta de corte.
El sistema se basa en el control de los movimientos de la herramienta de
trabajo con relacin a los ejes de coordenadas de la mquina, usando un
programa informtico ejecutado por un ordenador.
En el caso de un torno, hace falta controlar los movimientos de la
herramienta en dos ejes de coordenadas: el eje de las X para los

32

desplazamientos longitudinales del carro y el eje de las Z para los


desplazamientos transversales de la torre.
En el caso de las fresadoras se controlan tambin los desplazamientos
verticales, que corresponden al eje Y. Para ello, se incorporan
servomotores en los mecanismos de desplazamiento del carro y la torreta,
en el caso de los tornos, y en la mesa en el caso de la fresadora;
dependiendo de la capacidad de la mquina, esto puede no ser limitado
nicamente a tres ejes.

Aplicaciones
Adems de aplicarse en las mquinas-herramienta para modelar metales,
el CNC se usa en la fabricacin de muchos otros productos de ebanistera,
carpintera, etc. La aplicacin de sistemas de CNC en las mquinasherramienta ha generado un enorme crecimiento de la produccin, al
tiempo que ha hecho posible efectuar operaciones de conformado que era
difcil de lograr con mquinas convencionales, por ejemplo la realizacin de
superficies esfricas manteniendo un elevado grado de precisin
dimensional. Finalmente, el uso de CNC incide favorablemente en los
costos de produccin al propiciar la baja de costos de fabricacin de
muchas mquinas, manteniendo o mejorando su calidad.
El CN presenta una serie de ventajas como lo son la disminucin de los
tiempos de fabricacin (menores tiempos muertos, ms rapidez en cambio
de herramientas, etc.) reduccin del nmero de verificaciones entre
operaciones, aumento de flexibilidad de produccin, disminucin de
rechazos de piezas, pero presenta algunas desventajas como es la
necesidad de personal ms calificado, cambio en la gestin de fabricacin y
necesidad de asegurar alto nivel de ocupacin para lograr una amortizacin
razonable.

3.10 Robots industriales


Una de las definiciones ms completas de robot es la que propone la
Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): El robot industrial es
un manipulador multifuncional, reprogramable, de posiciones o
movimientos automticamente controlados, con varios ejes, capaz de
manejar materiales, partes, herramientas, o instrumentos especializados a
travs de movimientos variables programados para la ejecucin de varias
tareas.
En base a ello el principal uso de los robots es articular diferentes
mquinas y funciones productivas, transporte y manejo de materiales,

33

maquinado, carga y descarga, etc., mediante su capacidad para


desempear diversas tareas u operaciones. El robot industrial es el
elemento ms visible del CAM y persigue objetivos como reducir costos de
produccin, reducir el nmero de piezas defectuosas, aumentar la calidad
de los productos y por ende aumentar la competitividad y el prestigio de la
empresa.
La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nico
y eficiente se efecta por medio de la Manufactura Integrada por
Computadora (CIM Computer Integrated Manufacturing), es decir que la
CIM trata de integrar todas las actividades de administracin, gestin con
los propios de manufactura.
Los beneficios son notorios y surgen de los beneficios que generan cada
uno de los elementos intervinientes, as con el CAD mejora la productividad
del proceso de diseo y la calidad de los productos, con el MRP se generan
beneficios cuantitativos en la planificacin y control de la produccin por
medio de la reduccin del nmero de errores en el inventario, se reducen
los espacios de almacenamiento, mayor seguridad en almacenes, etc.
Con el CAM se mejora la calidad de los productos y se reducen los tiempos
de preparacin de maquinaria; las ventajas de los ROBOTS son similares
pero adems, permiten sustituir el trabajo humano en la realizacin de
tareas peligrosas, sucias o tediosas, proporcionando adems al sistema
productivo de mayor fiabilidad y flexibilidad.

3.11 Manejo Automatizado de


Materiales
El manejo o movimiento de material es un sistema o combinacin de
mtodos, instalaciones, mano de obra y equipamiento
para transporte, embalaje y almacenaje que corresponden a objetivos
especficos.

Principio de manejo de material


El Material Handling Institute defini 10 principios de manejo de material
que son fundamentales para el proyecto, concepcin, anlisis y operacin
de sistemas de manejo de material.
Planificacin. Todo el manejo de material debe ser planificado de acuerdo
con su necesidad, objetivos de desempeo y especificaciones funcionales
propuestas en el inicio del proyecto.

34

El xito de la planificacin de un proyecto de manejo de material en gran


escala requiere un equipo especializado e integrado que engloba a
proveedores, consultores (cuando sea necesario), gestores, informtica y
sistemas de informacin, ingeniera, operaciones y finanzas.
La planificacin del manejo de material debe responder a los objetivos
estratgicos de la organizacin, como las necesidades a cumplir a corto
plazo.
La planificacin debe estar basada en mtodos y problemas existentes,
sujeta a las limitaciones econmicas y fsicas actuales, y atender a los
requisitos y objetivos organizacionales. Debe promover la ingeniera
simultnea de los productos, proyecto y layout de los procesos y mtodos
de manejo de material, para elegir un sistema flexible, para que posibles
alteraciones del mismo, puedan ser comprendidas y resueltas, al contrario
de las prcticas de los proyectos independientes y secuenciales.
Normalizacin de los mtodos de manejo de material, equipamiento,
controles y software, sin perjudicar la flexibilidad, modularidad y las tasas
de produccin necesarias del sistema. Normalizar mtodos de manejo de
material y equipamientos reduce la variedad y la personalizacin de los
procesos.
El ingeniero debe seleccionar los mtodos y equipamientos para que se
puedan ejecutar diversas tareas, sobre varias condiciones de
funcionamiento y anticipar futuras alteraciones en el sistema, es decir, los
mtodos y equipamientos deben ser normalizados y, al mismo tiempo,
garantizar la flexibilidad y modularidad del sistema.
Debe ser aplicada a los diferentes mtodos de manejo de material, tales
como los diversos tamaos de embalajes y contenedores, o bien como a
procedimientos operacionales y equipamientos.
La normalizacin, flexibilidad y modularidad se deben complementar,
proporcionando as compatibilidad.
Trabajo. El manejo de material es igual al producto de la tasa de flujo del
manejo de material (volumen, peso o cantidad por unidad de tiempo) por
la distancia recorrida. El manejo de material debe ser reducido, sin
perjudicar la productividad o al nivel de servicio exigido por la operacin.
Simplificacin de procesos a travs de la reduccin, combinacin o
eliminacin de manejos innecesarios.
Se debe considerar almacenaje y recogida de material.
El trabajo de manejo de material puede ser simplificado y reducido a travs
de layouts y mtodos eficientes.

35

Siempre que sea posible, la fuerza gravitatoria debe ser utilizada para
mover materiales o para su ayuda en el manejo, teniendo en cuenta la
seguridad y la posibilidad de daos en la mercanca.
La distancia ms reducida entre dos puntos es en lnea recta.
Ergonoma. Es importante reconocer las capacidades y limitaciones
humanas, tanto fsicas como psicolgicas, para as concebir mtodos de
manejo de material y equipamientos seguros y eficaces.
Los equipamientos deben ser seleccionados para eliminar manejos
manuales repetidos y extenuantes que efectivamente puedan relacionarse
con los operarios.
En los sistemas de manejo de material, modificaciones ergonmicas en el
layout y el proyecto del local de trabajo es importante que se preste
atencin a las caractersticas fsicas y humanas.
Los equipamientos especialmente concebidos para el manejo de material
son generalmente ms caros que los equipamientos genricos. Sin
embargo, es posible prevenir el riesgo de lesin y fatiga del trabajador, as
como posibles errores e ineficiencias operacionales asociadas a ello,
minimizando costes y perjuicios a largo plazo.
Unidad de carga. La unidad de carga debe ser dimensionada y configurada
de forma que satisfaga los objetivos de flujo de materiales y almacenaje en
cada fase de la cadena logstica.
Facilidad en la recogida y manejo de varios artculos individuales como una
unidad de carga, en vez de manejar varios artculos de uno en uno.
El tamao y composicin de la carga puede ser alterado durante las
diversas fases de fabricacin, almacenaje y distribucin.
Es normal que existan unidades de carga de grandes dimensiones de
materias primas y productos, antes y despus de la fabricacin,
respectivamente.
Durante la fabricacin, unidades de carga de pequeas dimensiones, a
veces constituidas cada una por un artculo, disminuyen los stocks en el
curso de fabricacin y los tiempos de los ciclos de produccin.
Las unidades de carga de pequeas dimensiones son utilizadas en la
produccin, con el fin de alcanzar objetivos operacionales tales como
flexibilidad, flujo continuo de materiales y la entrega por el mtodo justo a
tiempo.
Las unidades de cargas compuestas por el agrupamiento de diferentes
artculos son comunes en los procesos just-in-time y en estrategias de

36

oferta personalizada, desde que la seleccin de los artculos no quede


comprometida.
Utilizacin del espacio. Debe ser realizada de forma de hacer el sistema de
manejo de material ms eficaz y eficiente. En el manejo de material, el
concepto de espacio es tridimensional, normalmente considerado como
espacio cbico.
Se deben eliminar todos los espacios desordenados y desorganizados,
como por ejemplo: corredores obstruidos.
En las reas de almacenamiento, el objetivo es maximizar y balancear la
densidad de almacenamiento, a modo de obtener accesibilidad y facilidad
de seleccionar y cargar determinados artculos.
La utilizacin del transporte areo de la carga, en el interior del espacio
cbico de la instalacin, debe ser considerada como una alternativa de
mejorar y optimizar el sistema de manejo de material.

Sistema. Las actividades de manejo y almacenaje deben ser totalmente


integradas para crear un sistema operacional coordenado, que englobe
la recepcin, inspeccin, almacenaje, produccin, montaje, embalaje,
seleccin, expedicin, transporte y manejo de devoluciones.
La integracin de sistemas debe envolver toda la cadena logstica, incluido
la logstica inversa. Las principales entidades de la cadena logstica son:
proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes.
Los niveles de stock deben ser reducidos en todas las fases de la
produccin y distribucin, considerando las variabilidades del proceso y los
servicios prestados al cliente.
Los flujos de informacin y de materiales deben ser integrados y
procesados simultneamente. El flujo de informacin generalmente sigue
el flujo de material.
Los mtodos deben facilitar la identificacin de materiales y de productos,
determinar su localizacin, estado de procesamiento y manejo, dentro de
las instalaciones y en la cadena logstica.
Las necesidades de los clientes en relacin a cantidad, calidad, pedidos y
cumplimiento de los plazos, deben ser atendidas con rigor.
Automatizacin. Las operaciones de manejo de material deben ser
mecanizadas o automatizadas, siempre que sea posible, para as aumentar
la eficacia, capacidad de respuesta, uniformidad y previsibilidad del sistema
y reducir costes operacionales, eliminando el trabajo manual repetitivo y
potencialmente inseguro.

37

Es necesario simplificar los procesos y mtodos preexistentes, antes de


instalar sistemas mecnicos o automatizados.
Deben utilizarse sistemas de informacin para integrar, controlar y
gestionar todos los flujos de informacin y de materiales.
Los procesos de interfaz son crticos para garantizar el suceso de
automatizacin.
Los artculos a manejar deben poseer formas y caractersticas
estandarizadas que permitan el manejo mecnico o automatizado.
Medio ambiente. El impacto en el medio ambiente y el consumo de energa
deben ser considerados como aspectos relevantes en el proyecto y
seleccin de equipamientos y de sistemas de manejo de material, para as
preservar los recursos naturales existentes en la Tierra y minimizar los
posibles efectos negativos en el medio ambiente.
Contenedores, pal y otros equipamientos usados para proteger las
unidades de carga deben ser concebidas apuntando a la reutilizacin y a la
biodegradacin despus de su utilizacin, siempre que sea posible.
El proyecto de sistemas debe ser dimensionado para as acomodar
equipamientos y subproductos de manejo de material y productos.
Materiales y productos peligrosos tienen necesidades especiales en lo que
respecta a la proteccin contra el vertido, combustibilidad y otros riesgos.
Costo del ciclo de vida. El anlisis econmico debe considerar el ciclo de
vida de todos los sistemas resultantes del manejo de material, incluidas
todas las despensas y gastos desde el momento en que el primer valor es
un gasto para proyectar o adquirir un nuevo mtodo o equipamiento de
manejo, hasta la eliminacin o sustitucin total de los mtodos o
equipamientos.
Los costes de ciclo de vida del sistema incluyen inversin de capital,
instalacin, configuracin y preparacin de mtodos y equipamientos,
entrenamiento, test y recepcin del sistema, operacin (mano de obra,
servicios, entre otros), manutencin y reparacin, venta al por mayor y
disposicin final.
El plano de manutencin ir a prolongar la vida til del equipamiento. Los
costes asociados a manutencin y sustitucin de equipamientos, tambin
deben ser incluidos en el anlisis econmico.
Debe de existir un plano de sustitucin de equipamientos obsoletos, a
largo plazo.

38

Adems de los costes operacionales mensurables, existen otros factores de


naturaleza estratgica y competitiva que deben ser cuantificados, si es
posible.

3.12 Sistema de manufactura flexible


(FMS)
Veamos lo que Abdn Snchez Sossa (2000; s/d) de la Universidad Nacional
de Colombia escribe al respecto.
Sistema de Manufactura Flexible resulta de un nuevo enfoque de la
produccin que con la aplicacin de la tecnologa ha creado sistemas
altamente automatizados. Es una filosofa de la produccin que se
basa en el control efectivo del flujo de materiales a travs de una red
de estaciones de trabajo muy verstiles y es compatible con
diferentes grados de automatizacin est integrado por mquinas herramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de
materiales automatizado operado automticamente con tecnologa
convencional o al menos por un CNC (control numrico por
computador).

Descripcin
Un FMS consta de varias mquinas-herramientas controladas
numricamente por computador donde cada una de ellas es capaz de
realizar muchas operaciones debido a la versatilidad de las mquinasherramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con
rapidez (en segundos), estos sistemas son relativamente flexibles respecto
al nmero de tipos de piezas que pueden producir de manera simultnea y
en lotes de tamao reducido (a veces unitario). Estos sistemas pueden ser
casi tan flexibles y de mayor complejidad que un taller de trabajo y al
mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia de una lnea de
ensamble bien balanceada.
Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto en forma manual
como automtica, por ejemplo a travs de vehculos guiados
automatizados.
Los FMS disponen de un sistema de manejo de materiales automatizado
que transporta las piezas de una mquina a otra hacia dentro y fuera del
sistema. Puede tratarse de vehculos guiados automticamente (AGV)

39

conducidos por alambre de un sistema transportador o de carros


remolcados por lnea y por lo general intercambian de plataforma con las
mquinas.
El empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestin en tiempo
real y acelerado nivel de automatizacin general, as que una celda en lnea
es en resumen aceptar el ingreso de materia prima y sacar productos listos
para ser ensamblados.

Una representacin grfica de flexibilidad en la produccin versus


capacidad de produccin para FMS, as como para otros sistemas, puede
verse en el siguiente grfico:

Fuente: Administracin de Operaciones. R. Schroeder

Comparacin manufactura flexible


El concepto FMS es ms aplicable en procesos de familias de partes, o
piezas de volumen medio de produccin como ejes, bloques de motor, etc.
La mayor parte de las instalaciones FMS actualmente en operacin se
emplean para manufacturar partes prismticas que requieren operaciones
de taladrado, fresado, ranurado o torneado.
Al usar FMS se reducen los costos de mano de obra directa, pero aumentan
los de mano de obra indirecta, debido al mayor nivel de complejidad del
hardware.

40

Tambin se reducen los tiempos de produccin, debido a la mayor


eficiencia de uso de las mquinas, la cual puede alcanzar el 85%, valor
considerado excelente. Existe con FMS una posibilidad de acomodar
cambios en el volumen de partes, mezclar productos y hacer cambios en el
diseo, sin tener grandes problemas. Debido a la mayor velocidad de
procesamiento de las partes, se puede reducir notablemente el inventario,
especialmente si se usan los sistemas JIT y MRP. La administracin de la
planta se simplifica con FMS al tener el control principal un computador, el
cual puede manejar pequeos cambios o denunciar fallas. De esta manera
se facilita el sistema de control gerencial.
La tendencia actual es a usar diseos ms modulares, los cuales permiten a
los fabricantes de mquinas y herramientas tener algunos de los mdulos
bsicos de funciones pre construidos, o a usar piezas y subensambles ms
comunes, con el fin de disminuir los tiempos de entrega.

41

Bibliografa Lectura 2
Abdn Snchez Sossa (2000) Universidad Nacional de Colombia.
Adler M Coordinador (2004) Produccin y Operaciones, Ediciones Macchi, Buenos
Aires, Argentina.
Collier David A., Evans James R. (2009) Administracin de Operaciones. Editorial
CENGAGE Learning Inc., MxicoDonna, Summers (2006) Administracin de la
Calidad. Editorial Prentice. Hall.
Heizer y Render (2001) Direcciones de la Produccin Editorial Prentice Hall.
Miranda, Francisco (2000) La gestin del proceso de diseo y desarrollo de
productos En www.5campus.com/leccion/desapro ltima visita 26/03/2014.
Roger, Schroeder (1992) Direccin de Operaciones Editorial: Mcgraw-Hill.
KrajewskyRitzman, (2000), Administracin de Operaciones. Prentice Hall en
Libros de Ciencias Econmicas.
Whitney et al., (1988)

www.uesiglo21.edu.ar

42

You might also like