GESTO DE SERVIOS

EM TECNOLOGIA DE
INFORMAO

autor do original

HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015

Conselho editorial fernando fukuda, luis di marcello, jeferson ferreira fagundes

Autor do original helcimara affonso de souza
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira
Projeto grfico paulo vitor bastos
Diagramao fabrico
Reviso lingustica aderbal torres bezerra
Imagem de capa nome do autor shutterstock

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

S729g

Souza, Helcimara

Gesto de servios em tecnologia da informao

Helcimara Souza. Rio de Janeiro : SESES, 2015.

152 p. : il.

ISBN 978-85-5548-007-2

1. ITIL. 2. Gesto de servios. 3. Tecnologia da informao. 4. Servios de TI.

I. SESES. II. Estcio.

CDD 005.759

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Prefcio 7

1. Introduo Gesto de Servios

em Tecnologia de Informao
Introduo Gesto de Servios em tecnologia de informao
Noes de Produto e de Servio
Cenrio Tecnolgico vs Processos de Negcios

Alinhamento da TI com os negcios
Implementando um Processo de Gesto da Tecnologia
da Informao nas Organizaes
Evoluo da Gesto da TI nas organizaes
Sistema de Gesto da Qualidade e a TI

2. Introduo aos Conceitos de ITIL e o

Gerenciamento de Servios
Evoluo da ITIL
Entendendo sobre a implantao da ITIL
O caminho para a melhoria de TI: anlise dos GAPs
Gap Analisys Ferrament
A Estratgia de um Servio

10
11
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31

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41
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54
56

3. ITIL e o Ciclo de Transio do Servio

ITIL e o Ciclo Transio do Servio
Processos do Ciclo Transio de Servio

4. ITIL e o Ciclo Operao de Servios

Ciclo Operao de Servios de TI : Conceitos e Definies
Processos e Funes do Ciclo Operao de Servio

70
70
73

88
88
91

5. O Ciclo Desenho de Servio e a Melhoria Continuada ITIL e o Ciclo de Vida: Desenho do Servio 128
Pacote de Desenho de Servio
Processos do Ciclo de Desenho de Servios
Melhoria Continuada de Servio
Ciclo para Implantao da Melhoria de Servio Continuada

132
135
140
143

Prefcio
Prezado(a) aluno(a)
A qualidade tem sido um fator de diferenciao no mercado atual. A exigncia por qualidade tem aumentado em todas as reas e afetado tambm a indstria de software. Com os computadores, cada vez mais, fazendo parte da vida das
pessoas, a produo de softwares vem aumentando e tornando os clientes mais
exigentes. A grande exigncia dos clientes por melhores softwares tem obrigado os desenvolvedores a aperfeioarem o seu produto final para continuarem
competindo no mercado. Esses clientes deixaram de se preocupar apenas com
o preo e passaram a buscar um produto mais confivel e com mais qualidade.
Aps alguns anos de experincia no desenvolvimento de software, percebeuse que existem alguns fatores de qualidade, considerados pelos clientes, no
esto relacionados especificamente s caractersticas de qualidade do produto
final. Esses fatores relacionam-se mais ao processo de software, forma como
ele gerenciado e controlado.
Ao se melhorar a qualidade do processo de software, tem-se maior probabilidade de se obter um produto final mais adequado s expectativas do cliente,
no entanto, a realizao de uma melhoria do processo de software no uma
tarefa trivial. Para que o processo de software possa cumprir seus objetivos
necessrio um planejamento detalhado que mostre a realidade do processo
atual, a meta que se almeja com a melhoria, a estratgia para se atingir essa
meta e os planos de ao.
Para auxiliar a melhoria do processo existem abordagens que descrevem
como a organizao pode avaliar o seu estado atual e a partir dessa avaliao
procurar melhorar o seu processo. A melhoria do processo deve ser consciente
e o grau a ser atingido deve ser bem definido.
Dentro desse contexto, nossa disciplina vem lhe oferecer os conceitos necessrios para compreender o significado da qualidade de software bem como a
forma de alcan-la.
Vamos l que o assunto atual e muito interessante!
Bom estudo !!

1
Introduo Gesto
de Servios em
Tecnologia de
Informao

1 Introduo Gesto de Servios

em Tecnologia de Informao
Ol, vamos iniciar nossos estudos apresentando os conceitos fundamentais sobre
Gesto de Servios em TI e qual a sua importncia na eficaz gesto do negcio. Voc
ver que a palavra de ordem deste captulo ser o alinhamento, pois por meio dele
que os setores, as operaes, os dados e as tecnologias se interagem criando uma
plataforma nica de gesto, baseada no uso de plataformas tecnolgicas.

OBJETIVOS
Entender o posicionamento da TI nas organizaes;
Compreender o objetivo dos recursos da TI nos processos de negcios;
Descobrir os principais desafios encontrados pelas reas de suporte TI;
Entender o alinhamento da gesto de servios da TI com a estratgia organizacional;
Entender a evoluo do suporte da ti nas organizaes;
Compreender a evoluo do sistema de gesto de servios da TI;
Descobrir as melhores prticas adotadas para um sistema de gesto de servios de TI.

REFLEXO
de extrema importncia que voc tenha, bastante consolidado, os conceitos de Gesto
e de TI, para o sucesso nesta disciplina. Voc tambm j deve ter notado que os termos
administrao e gesto so bem prximos em suas concepes, assim, trataremos este
assunto apenas com o uso do termo gesto. Pois bem, para gerir, ou para administrar qualquer que seja o negcio ou suas unidades do negcio, precisamos ter bem claramente o que
pretendemos fazer, por onde comear, quais insumos necessitaremos, como dirigiremos as
aes e como controlaremos os retornos para anlises de melhorias futuras. Tudo isso, faz
parte das aes de gesto de um negcio. Com a tecnologia da informao no diferente.
Ela tambm precisa ter um bom planejamento, para se ter um bom resultado. isso que
vamos estudar a partir de agora!
Vamos l!

10

captulo 1

1.1 Introduo Gesto de Servios em tecnologia de informao

Para iniciarmos nossa caminhada rumo a Gesto de Servios em TI, vamos refletir sobre alguns questionamentos sobre servios de um modo geral, para refletirmos sobre influncia em nossas vidas:
Quantas vezes voc foi ao cabelereiro este ano?
Quantos cursos voc fez recentemente?
Quantas vezes voc almoa num restaurante?
Quantas vezes voc viajou este ano, ou hospedou-se num hotel?
Ou, contratou um eletricista? Um arquiteto? Um consultor de TI?
Voc j deve ter percebido que essas compras que fazemos , na verdade,
servios que adquirimos, seja de empresas ou de profissionais. Uma viagem de
avio ou um corte de cabelo no possui um produto final real. So produtos
intangveis. Um produto intangvel aquele que no palpvel, no se pode pegar nas mos, diferentemente de um produto tangvel (real) que se pode pegar
nas mos, ou, apalpar.
A partir desta afirmao e de sua compreenso, comeamos a perceber que
a grande maioria das coisas que compramos, ou so produtos intangveis (servios propriamente dito) ou possuem caractersticas intangveis em sua apresentao final. Um almoo num restaurante um bom exemplo. O que voc
compra na verdade no a comida, mas sim a elaborao dela e de todos os
aspectos deste preparo. Nota-se portanto que, o que compramos , muito mais
um servio (produto intangvel) que a comida propriamente dita (produto tangvel). Esta contextualizao serve para ilustrar muito claramente que um servio est muito mais enraizado no nosso dia a dia que os produtos reais que
adquirimos, visto que, at os produtos tangveis possuem em sua concepo,
confeco, criao, um servio embutido, muitas vezes, mas importante que o
produto final.
Quer mais um exemplo, voltado ao nosso universo das tecnologias? Pesquisas recentes feitas com clientes da Dell mostraram que, o que faz a diferena na
hora da compra de um produto Dell no somente a qualidade do item, mas a
qualidade da garantia que a Dell oferece aos seus clientes no ps-venda.
A relevncia dos servios nos dias de hoje pode ser constatada em diferentes
contextos. H o vis econmico, na participao do volume PIB de um pas, ou
na gerao de empregos em praticamente todos os pases, com altos ndices de

captulo 1

11

participao. H tambm o vis social, em decorrncia de novos hbitos da sociedade e da sua necessidade de consumo e da busca da melhor qualidade. H
o vis tecnolgico, decorrente da necessidade de facilitar o uso de mecanismos
que passaram a incorporar o dia a dia das pessoas. E h tambm, claro, o vis
cultural, ditado por novos hbitos da sociedade, que geram novas prioridades,
comportamentos e padres que demandam servios prprios para sua viabilizao. Assim, a prestao de servios surge tanto como uma resposta s novas
exigncias de mercado como oportunidade de se diferenciar dos concorrentes
e garantir a competitividade dos negcios.

ATENO
PIB: produto interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetrios) de todos os
bens e servios finais produzidos numa determinada regio (quer sejam pases, estados ou
cidades), durante um perodo determinado (ms, trimestre, ano, etc). O PIB um dos indicadores mais utilizados na macroeconomia com o objetivo de quantificar a atividade econmica
de uma regio

Atualmente, o setor de servios a fonte do maior nmero de inovaes. O

avano tecnolgico contribuiu para a formao desse contexto, no entanto, foram as mudanas culturais e sociais que impulsionaram o desenvolvimento da
chamada Era dos servios. Isso porque, nas duas ltimas dcadas, houve o surgimento de novas e complexas demandas que alteraram os modelos de mercado
nos quais, at ento, as empresas atuavam. Fatores como globalizao ( isso a,
globalizao...), a queda de barreiras comerciais entre povos, a flexibilidade em
adquirir um determinado bem ou servio em qualquer parte do planeta, a universalizao da oferta, foram criando uma nova viso do ambiente e o fantasma da
concorrncia (PALADINI E BRIDI, 2013).
Este fenmeno passou a exigir das empresas uma nova postura, com um
olhar mais tcnico e especialista naquilo que fazia, fazendo com que muitas organizaes passassem a exercer um processo contnuo de transferncia de atividades empresariais para entidades parceiras (mais conhecido como processo de
terceirizao), transferindo para outras empresas, as aes e esforos de sua atividade fim e concentrando em sua organizao as aes de maior valor agregado
para seu negcio. E o famoso fantasma da concorrncia criou tambm a necessidade de diferenciar os produtos, o que gerou um significativo aumento de oferta

12

captulo 1

de novos produtos de todos os tipos. Este aumento da oferta de novos produtos

fez com que o consumidor pudesse pesquisar sobre seus atributos, adquirindo
aquele que melhor lhe agradasse e passando a exigir mais dos produtos.
No caso dos bens tangveis, segundo Paladini e Bridi (2013), por exemplo, o consumidor passou a ver nos servios a eles agregados um atrativo decisivo de compra. Esses
servios serviam de fator de diferenciao, como no caso da assistncia tcnica prestada a veculos ou eletrnicos. Alm de fatores associados ao uso do bem intangvel, os
consumidores passaram a buscar informaes prvias sobre o produto. Essas informaes, antes restritas a manuais, passaram a ser de livre acesso na internet, ferramenta
esta, que tambm estava sendo explorada pelos fabricantes desses mesmos produtos,
muito antes de serem lanados venda, procurando informaes tanto para melhorar
seus processos produtivos quanto para disponibilizar esse produto onde o cliente se
encontra e como o cliente deseja obter.

Com isso podemos entender porque o movimento produtivo iniciado nos

anos 1990 tenha voltado sua ateno para a melhoria dos servios, processo
chamado de Era dos Servios, termo encontrado em vrias obras sobre servios.
Seguindo esta dinmica, surge na dcada seguinte, ano de 2000, a chamada Era
da Informao e logo depois, Era do Conhecimento.
Ainda segundo Paladini e Bridi, (2013), o fato que, tais eras foram criando um novo tipo de consumidor, que por sua vez gerou um novo mercado.
Muitos produtos sendo oferecidos, torna a deciso de compra um tanto mais
complexa para o consumidor. Essa ampliao da oferta parece mostrar que, em
qualquer rea de consumo, seja de bens tangveis ou intangveis (servios), existem muitos produtos, dos mais diferentes tipos, dos mais diversos modelos,
apresentados nas mais distintas formas e variados preos. Os consumidores
percebem esse leque de oportunidades e passam a selecionar as opes disponveis, de modo a adquirir o que efetivamente atende s suas necessidades,
s suas expectativas e desejos. A liderana de mercado assim, passou a ser de
empresas que melhor entendesse desse novo consumidor e do que ele efetivamente buscava, investindo mais no nvel de atendimento desse pblico.
As Eras dos Servios, da Informao e do Conhecimento, coincidiram com outras alteraes relevantes, especialmente pelo notvel surgimento da busca efetiva
dos consumidores pela qualidade de vida. Tal fenmeno levou milhares de pessoas

captulo 1

13

a mudarem seus estilos de vida, inserindo em suas rotinas, hbitos saudveis, exerccios fsicos ou mesmo processos teraputicos alternativos, no combate ao stress,
por exemplo, que passou a fazer parte da vida de quase todo mundo.
A Era do Pensamento Verde, decorrente de todo esse processo, fez com que
as pessoas criassem uma conscincia de preservao do meio ambiente, surgindo ento os movimentos sustentveis, tanto pela sociedade quanto pelas organizaes, que no se sabe se o fizeram, de fato, com pensamento sustentvel
ou se para, um marketing social de difuso de sua marca. O fato que tal apelo
sustentvel ou verde foi e ainda um fator relevante na hora da compra sendo
uma estratgia empresarial muito aplicada na atualidade.
O que temos at ento, a agregao de servios ao bem tangvel e isso
impulsionado tanto pelos aspectos da exigncia do novo consumidor, quanto como uma oportunidade de ampliao dos negcios ou da diferenciao
de seus produtos. Somado a todo este contexto, ainda pode-se observar uma
mudana demogrfica onde crianas e adolescentes passaram a fazer parte do
pblico comprador sem que o mercado perdesse o pblico idoso que continua
a comprar e fazer negcios. Com isso, tem-se um aumento do universo de compradores e um aumento do leque de compra com base nos perfis de cada faixa
etria (PALADINI e BRIDI, 2013).
fcil constatar que as mudanas sociais alavancaram a oferta de servios. Muitos jovens, que antes permaneciam mais tempo na casa dos pais, hoje em dia, moram sozinhos
e isso fomenta novos mercados como por exemplo, lavanderia, suporte de alimentao,
limpeza ou mesmo servios de entrega. Uma outra parcela desses mesmos jovens, permanecem com seus pais at 30 ou 40 anos, e isso tambm gera um aumento na procura
por novos servios, especialmente entretenimento, turismo e servios de delivery.

E, no h como deixar de registrar, ainda, o desenvolvimento tecnolgico,

que fez com as pessoas tivessem mais acesso a dispositivos mveis, cada vez
mais potentes e repletos de possibilidades de comunicao, interao e hiper-possibilidades. Esta demanda possui servios prprios e uma infinidade de
novas tecnologias, conectando pessoas numa velocidade jamais vista.
Em suma, podemos constatar que os consumidores de hoje no s esto
mais exigentes como tambm mais conscientes de sua importncia para a economia e tal processo deve ampliar-se, visto que tais comportamentos exigiro
servios cada vez mais sofisticados e diversos.

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captulo 1

1.2 Noes de Produto e de Servio

Apesar de j termos apresentado os termos produto e servio, cabe trazer os conceitos fundamentais desses dois termos para melhor compreender
suas concepes.
O termo produto bastante genrico e utilizado nas mais diferentes reas, tanto na linguagem formal quanto na linguagem informal. De modo geral,
um produto visto como a decorrncia de determinada causa ou de determinado conjunto de causas, ou at, a consequncia de um conjunto de aes. Na
matemtica, por exemplo, um produto, envolve uma operao e refere-se a um
resultado dela decorrente. Na qumica, um produto decorre de uma reao de
substncias. Nas cincias biolgicas, ou zoologia ou mesmo na botnica, um
produto pode ser o resultado de experincias genticas. O direcionamento de
aes, de estudos ou de pesquisas tambm visto como um produto nas suas
diferentes reas. Um ltimo exemplo, na pedagogia, um produto didtico, pode
ser um livro estruturado de forma a atender certos requisitos de aprendizagem,
como o caso neste momento, o livro que esto lendo.
Assim, de modo geral, um produto o resultado de um processo ou de uma
atividade. Com relao a nossa disciplina, podemos dizer que, o conceito de
produto mais apropriado o de resultado de operaes produtivas, envolvendo
processo de idealizao, projeo e execuo, assim, percebemos que o termo
produto transcende a noo de um bem fsico. Trata-se portanto de um resultado obtido a partir de decises, operaes, anlises e pesquisas, visando a
criao de algo novo. Nesse contexto, os servios so produtos com caractersticas prprias, mas tambm se inserem nesse conceito geral, pois decorrem de
processos produtivos e so dimensionados para atender necessidades, desejos
e convenincias especficas. Mas guardam algumas diferenas bsicas em relao a produtos fisicamente constitudos e por isso, exigem mtodos prprios
de desenvolvimento e avaliao. Temos ento trs categorias de produtos:
1. Bens tangveis: produtos que existem fisicamente;
2. Servios: so os chamados bens intangveis e envolvem aes desenvolvidas por pessoas, empresas ou setores em atendimento a necessidades, desejos, convenincias ou solicitaes especficas de atividades a executar;
3. Mtodos: Tambm so bem intangveis. Referem-se a procedimentos
identificados como meios para atingir certos objetivos.

captulo 1

15

CONCEITO
Bens tangveis (carros, casas, computadores, mveis, tecidos etc.) so aqueles que podem
ser, digamos, tocados, apalpados, segurados. Ou seja, so sensveis ao toque. Uma caracterstica tpica desse tipo de produto a suavidade ou maciez, ou mesmo uma cor agradvel,
atributos que podemos perceber fisicamente nos produtos tangveis. J os bens intangveis
como os servios (corte de cabelo, uma viagem area, um almoo, um curso etc.), no
possuem tais atributos pois no podemos toc-los, apalp-los, o que dificulta, especialmente sua avaliao e torna complexa a tarefa de direcionar sua execuo para determinadas
necessidades. Podemos considerar uma tarefa fcil, perceber se uma pea foi feita dentro
dos critrios de qualidade, por outro lado, difcil avaliar se uma pessoa foi atendida em um
restaurante, at pela subjetividade da anlise.

Podemos concluir ento que, todo produto fsico, ou tangvel, possui atributos intangveis e mtodos de concepo distintos, o que dificulta uma separao destes atributos. Ao comprar uma televiso, ns estamos adquirindo um
produto tangvel, que passou por inmeros processos de fabricao (mtodos
produtivos), que possibilitou a criao de um bem fsico a TV que por sua vez
vendida, com um pacote de servios intangveis agregados ao produto fsico,
como assistncia tcnica, garantia estendida, central de servios etc.
Depois de termos compreendido corretamente a distino de produto e servio, e suas variveis e atributos, podemos avanar nossos estudos, por meio
das concepes de cenrio tecnolgico e processos de negcios.

1.3 Cenrio Tecnolgico vs Processos de Negcios

Se observarmos a maneira como nos relacionamos com as empresas, veremos
uma espcie de troca. As empresas relacionam-se entre si e com o mundo externo por meio de trocas de informaes, insumos e produtos de modo geral. To
importante quanto a troca de produtos e insumos, est a troca de informaes,
processo necessrio para a prpria sobrevivncia das empresas na atualidade.
Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informao1 um dos
produtos mais valiosos para a gesto de uma empresa. Informao certa, no
momento certo, no formato correto e da fonte certa pode mostrar oportunidades de negcios, ou ameaas, que levam os executivos a tomar decises importantes para o sucesso do negcio (FOINA, 2013).

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captulo 1

Os quatro atributos da informao (valor, conceito, referncia e utilidade)

foram sendo incorporadas em sua concepo, com o passar do tempo. O primeiro atributo foi o valor quando as tecnologias computacionais e sistemas de
informao empresariais consolidavam dados para gerar valor como folha de
pagamento, impostos, sistema contbil etc. O atributo conceitual surgiu com
a introduo das tcnicas de modelagem de dados e seus respectivos bancos
e dicionrios de dados. O atributo referncia, surge atravs dos sistemas integrados de gesto como os ERPs, CRMs e recentemente, o atributo utilidade
passou a ser o foco dos novos sistemas inteligentes de negcio (BI Business
Intelligence) e dos sistemas de apoio deciso.
Tais atributos da informao foram sendo inseridos no cenrio tecnolgico das empresas como uma forma de demarcao da evoluo das tecnologias
computacionais. De um simples sistema de folha de pagamento a um sistema
robusto de BI, foram anos de inovao tecnolgica e esforos da rea de TI para
possibilitar uma realidade que ajudasse os executivos a tomarem decises com
base em dados slidos e perspectivas mensurveis do negcio, levando em
conta variveis complexas como por exemplo, os sujeitos que direta ou indiretamente interferem no sucesso de uma organizao. A esses sujeitos dado o
nome de Stakeholders.

CONCEITO
Stakeholders: compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de carter
temporrio (como um projeto) ou duradouro (como o negcio de uma empresa ou a misso
de uma organizao), que direta ou indiretamente interferem no sucesso do negcio. O sucesso de qualquer negcio depende da participao de suas partes interessadas e por isso
necessrio assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfao de necessidades, compensao financeira e comportamento tico. Cada interveniente pode possuir um
determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes no
maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilbrio de foras e minimizar riscos e impactos negativos na execuo desse processo. Uma organizao que pretende
ter uma existncia estvel e duradoura deve atender simultaneamente as necessidades de
todas as suas partes interessadas.

captulo 1

17

Os principais stakeholders, tambm conhecidos por intervenientes, esto

apresentados na figura abaixo e descritos a seguir:

Empresa

Governo

Consumidores

Mdia

Clientes
Empresa

Fornecedores

ONGs
Acionistas

Comunidades

Empregados

consumidores: principal e direto parceiro do negcio, interferindo diretamente no desenvolvimento empresarial por meio da negociao de
compra e venda de seus produtos e servios, interferindo tambm em
potencial de demanda, expectativa de preos, anlise de concorrncia,
deteco de novas oportunidades, etc;
fornecedores: engloba as relaes de trocas de informaes e produtos entre os fornecedores de insumos e bens de produo e a empresa, incluindo
a remunerao do fornecedor pelos produtos e servios fornecidos;
empregados: resume todas as relaes de troca de informao, servios
(trabalho) e remunerao (capital) entre a empresa e o mercado de mo
de obra disponvel na sociedade. Inclui a busca e seleo de profissionais, o dimensionamento da remunerao a ser paga a cada categoria, a
definio de novas especialidades profissionais, etc.;
mercado financeiro: consiste nas relaes de troca de informaes e
ativos financeiros entre a empresa e as instituies financeiras. Inclui a
busca de recursos de capital para financiamento das atividades empresariais, a aplicao de excedentes de capital no mercado, a deteco de
oportunidades e restries financeiras etc.;
governo: aglutinados nessa relao, todas as rocas de informaes e obrigaes entre a empresa e os rgos governamentais nas diversas esferas.
Incluem-se aqui a oferta de servios pblicos bsicos, o pagamento de
impostos, o fornecimento de informaes sobre resultados e capacidade
instalada das empresas, censo demogrfico e econmico, etc.;

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captulo 1

 acionistas: menos evidente que as demais, essa relao engloba todas as

trocas de informaes e investimentos entre a empresa e seus acionistas
e proprietrios. Incluem-se aqui os investimentos feitos na empresa, os
lucros, os dividendos, o estabelecimento de metas futuras, a avaliao de
desempenho gerencial etc.;
Outros sujeitos como a comunidade, mdia, organizaes no governamentais, tambm fazem parte da relao de parcerias com as empresas de modo
geral e podem interferir direta ou indiretamente nos negcios de uma organizao, devendo sempre serem levados em conta num processo de estudo e pesquisa mercadolgica.
1.3.1 A TI e os processos de negcios nas organizaes
A interao empresarial, com todos os seus intervenientes (stakeholders) s
possvel por meio de plataformas tecnolgicas que, tal qual uma rede, conecta
os indivduos e permite uma comunicao eficaz entre os parceiros do negcio
e as experincias entre eles. Observamos, tambm, que estes novos recursos
afetam diretamente a maneira com a qual so tratadas a troca e a gesto das
informaes dentro dos ambientes de negcios, levando as organizaes a um
processo quase que obrigatrio de adaptao e reestruturao na forma como
conduzem suas atividades, seus servios, processos internos, aes de suporte,
estrutura pessoal (base de conhecimento), estratgias de negcio, oramentos,
riscos operacionais e, principalmente, na eficcia do processo de gesto destes
recursos, disponibilizados na forma de servio, tratado, pelas reas responsveis, por conduzir a tecnologia da informao dentro das organizaes.
O desafio ento passa a ser assimilar e tratar esta avalanche de informaes
disponveis nos dispositivos digitais que dispomos, de modo que elas se tornem
efetivas na tomada de deciso das organizaes em seus processos de negcio,
e, uma forma de auxiliar este processo todo passa a ser a implementao de um
ou mais Processos de Gesto, estruturados e conhecidos e, principalmente,
pelo alinhamento da TI com um Planejamento Estratgico, sendo este o maior
desafio, quando pensamos em TI como suporte aos Processos de Negcios.
A Tecnologia da Informao esteve durante muito tempo associada a hardware (equipamentos) e softwares (aplicativos), que eram tidos exclusivamente
como inovaes que encantavam aqueles que utilizavam em seu dia a dia, sem
se preocupar detalhadamente com a sua participao estratgica no contexto
captulo 1

19

organizacional, ou seja, no era bem aplicada como um fator de aumento de

lucratividade ou reduo dos custos, a TI ainda era para algumas empresas somente um smbolo de avano tecnolgico, aparncia na sua expanso empresarial. Para as empresas e organizaes de hoje, os Sistemas de Informao e
a TI representam uma infraestrutura de suporte, gesto e apoio, obrigatrios
para todos os seus processos de negcio, sendo esta infraestrutura uma das
principais responsveis pela continuidade da cadeia produtiva e integrao das
empresas com seus fornecedores e clientes, permitindo a sua sobrevivncia e
crescimento. Com isso, a TI e seus Sistemas de Informao Gerenciais adquirem importncia estratgica para uma empresa, por possibilitar um aumento
na eficincia e eficcia nas atividades que integram os processos que integram
a cadeia de valor e suportam de forma efetiva as necessidades das suas operaes, minimizando o risco de interrupo ao negcio, permitindo real aplicabilidade (custo x benefcio) na utilizao pelos seus usurios, sejam colaboradores (usurios internos), clientes ou demais parceiros do negcio.
Para que a rea de TI consiga atingir todos esses objetivos organizaes, preciso uma estruturao que permita gerenciar esse volume de tarefas, dividindo a
rea de suporte de tecnologia da informao em duas grandes reas de atuao:
Infraestrutura de Suporte Operacional: a primeira rea pode ser denominada como sendo a de infraestrutura de suporte tecnolgico operacional
e tem como objetivo fornecer toda a estrutura fundamental de tecnologia e comunicao para a operao funcional da empresa, ou seja: os
equipamentos compostos pelos computadores (desktops, notebooks, servidores de arquivos, servidores de aplicaes e de banco de dados, etc.),
impressoras, equipamentos e elementos de comunicao e rede interna
e externa, rede wireless, centrais telefnicas, link de comunicao de voz
e dados, sistemas de vdeo conferncia, sistemas operacionais, planilhas
eletrnicas, aplicaes de edio de texto etc.
Infraestrutura de Aplicaes: a segunda rea pode ser denominada como
sendo a de infraestrutura de aplicaes (softwares ou sistemas), que atuam no mbito operacional, gerencial e estratgico dentro de uma viso
de tratamento e consolidao da informao, onde podemos encontrar
os sistemas internos da organizao tais como: intranet, sistemas de operao e controle (estoque, RH, finanas, comercial, contar a pagar e rece-

20

captulo 1

ber, logstica, CRM), ou aqueles que atuam de forma integrada em todos

os processos de organizao que so conhecidos tambm por Solues
de Sistemas de Informaes Gerenciais ou Corporativos.
A integrao TI com os processos de negcios empresariais permite s organizaes, uma eficaz coordenao de suas atividades em conjunto com seus
parceiros, objetivando otimizar sua cadeia de valor e firmando slidas parcerias baseadas, muitas vezes, numa mesma plataforma de integrao tecnolgica, por apoiarem-se num mesmo processo automatizado de cadeia de fornecimento. Um sistema eficaz de integrao da cadeia de fornecimento pode
maximizar os resultados do negcio a todos os envolvidos (stakeholders), como
mostra a figura a seguir:

FORNECEDORES
Matria prima
Infra-estrutura
Consultoria
Tecnologia
...

Empresa
Processos de negcios
APLICAES
Infra-Estrutura
Suporte e gesto da TI

CLIENTES
PARCEIROS
EMPRESAS
ORGANIZAES
...
Produtos
Servios
...

Microcomputadores, servidores, impressoras, ...

Sistemas de informao, softwares de mercado, ...
Banco de dados, Sistemas internos, ...
Recursos humanos, Fsicos
Telefonia, Redes de dados e voz, Internet

Figura 1 Integrao da TI com os processos de Negcio

Fonte: Freitas (2010).

A integrao TI com os Processos de Negcio torna-se, portanto, um dos
desafios mais importantes para as organizaes, pois ela ir oportunizar a implementao de um sistema ou sistemas de gesto empresarial capaz de interligar organizaes que possibilite um ganho competitivo mtuo, baseado nos
seguintes aspectos:

captulo 1

21

Produtos de melhor
qualidade
Vantagens
competitivas
Novas oportunidades
de negcio
Segurana da
informao
Valor agregado ou
produto, bem
ou servio

Aumento da
rentabilidade

Integrao
TI e
processos de
negcios

Reduo da carga
de trabalho
Controle da
operao
Suporte tomada
de deciso

Apesar dos benefcios que a tecnologia da informao pode proporcionar

na eficaz gesto empresarial, como estamos mostrando at agora, ela tambm
pode se tornar um problema, quando mal implementada ou mal projetada, assim como qualquer outra estratgia organizacional que seja implantada sem o
devido planejamento. Em outras palavras, a TI e os sistemas integrados de gesto implantados de forma equivocada, podero trazer resultados inesperados
como, por exemplo:
No integrar com a cadeia produtiva: clientes, fornecedores, etc;
No possuir pessoal tcnico disponvel e capacitado para efetuar as implementaes;
Possua controles e requisitos inadequados de segurana da informao;
No integrar com o ambiente de TI anteriormente existente;

Os usurios no forem capacitados (falta de treinamento).

A soluo de TI no diminua a produtividade, aps a sua implementao;
No for de fcil uso e manuteno;
No viabilizar todas as suas funcionalidades, conforme especificado.

Observe que as falhas listadas anteriormente, nos mostra os problemas encontrados aps a implementao da tecnologia. Isso pode ser previamente desenhado, quando as organizaes projetam suas tecnologias. Portanto, a etapa
de projeo e gesto do projeto de TI pode ajudar neste sentido. Falhas muito
comuns na fase de gesto do projeto de TI, listadas anteriormente, apontando
a importncia de um bom alinhamento da TI com os processos de negcios,
para que haja total compreenso daquilo que a organizao necessita em termos tecnolgicos.

22

captulo 1

Um bom planejamento de implementao de TI, ou, um bom gerenciamento de projeto de TI pode reduzir essas margens de erros ou at mesmo elimin-las. De acordo com as definies acima, um projeto algo que tem um incio e
fim, produz um produto ou servio exclusivo e pode ser feito progressivamente.
Os projetos dentro de uma organizao tem por objetivos (e no somente isso)
atender ao planejamento estratgico da empresa sendo temporrio e tratado
por uma abordagem de gerenciamento de projetos.

ATENO
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado
exclusivo! Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim determinados, que utiliza
recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pr-definidos, se caracterizando por ser temporrio, exclusivo e progressivo.

A figura a seguir serve para ilustrar de uma maneira bem interessante, e at

mesmo divertida, o que ocorre com implementao de projetos de TI, quando
falta o alinhamento entre TI com os processos de negcios.

Como o cliente
explicou...

Como o lider de
projeto entendeu...

Como o analista
projetou...

Como o programador construiu...

Como o consultor de
negcios descreveu...

Como o projeto foi

documentado...

Que funcionalidades
foram instaladas...

Como o cliente
foi cobrado...

Como foi
mantido...

O que o cliente
realmente queria...

Fonte: <http://flavioaf.wordpress.com/2011/09/20/conceitos-de-gerenciamento-de-projetos-parte-3/>.
captulo 1

23

Quando a equipe de TI no demonstra ter o conhecimento dos processos de

negcios da organizao, ou quando a equipe de TI no participa dos processos
de melhoria, solues e at mesmo dos resultados organizacionais, no conseguir contribuir efetivamente em seu crescimento e competitividade.
Segundo estudos realizados por especialistas da rea de TI, 80% das causas de downtime nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao
destas atividades, tais como:
Aplicaes no-testadas.
M gerncia de mudanas.
Sobrecarga de processamento.
Falhas em procedimentos.
Falhas no cumprimento de requisitos.
Erros relacionados segurana ou s rotinas de backup.
Outro estudo, pouco tempo depois, feito pela Financial Insights, 2003, indicou que 88%
dos executivos de servios financeiros afirmam que a eficincia operacional dos servios
de TI muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI.

O que podemos constatar de tudo isso, a importncia de mecanismos tecnolgicos de disseminao da informao entre os parceiros de negcios, o que
pode tornar uma vantagem competitiva para a empresa e sua cadeia produtiva.
Quanto mais rpida e precisa for o repasse, anlise e minerao das informaes, melhor ser a resposta da empresa aos desafios encontrados. Uma gesto
estratgica da TI aproxima os elos da cadeia de valor e gera confiabilidade aos
parceiros, sejam eles internos (colaboradores, acionistas, diretoria) como tambm os parceiros externos (clientes, fornecedores, governo), com relao aos
servios prestados e entregues, possibilitando estudos com base em relatrios
gerenciais, indicadores de desempenho, etc., demonstrando transparncia e
maturidade em suas relaes comerciais.
ITIL e o gerenciamento de servios de TI
O gerenciamento de servios de TI objetiva prover um servio de TI com qualidade e
alinhado s necessidades do negcio. Este gerenciamento de servios de TI, segundo
Magalhes e Pinheiro (2007), a integrao entre pessoas, processos e tecnologias.

24

captulo 1

Para a ITIL, considera-se como melhor prtica a de gerenciamento que utiliza elementos que possam garantir empresa um desempenho maior que o utilizado com suas
prticas atuais. Sua adoo nas empresas ocorre de forma lenta; nesse sentido, a melhor prtica a forma inicial de boa prtica.
Conceito: chamada de boa prtica uma prtica que aceita e muito utilizada nas
empresas.
Nesse sentido, ela se torna uma commodity, pois praticamente todas as empresas a
usam. Essa prtica pode ser regulamentada e dar origem a padres e leis especficas.
A ITIL V3 considerada como uma boa prtica, sendo um padro genrico disponvel no
mercado podendo ser aplicado em vrios ambientes e situaes. Para melhor entender o
gerenciamento de servios de TI, voc precisa compreender o que um servio. Para a
ITIL V2, um servio um ou mais sistemas de TI, utilizados para suportar um processo de
negcio (OGC, 2006). J na ITIL V3, o servio um meio de entregar valor aos clientes,
facilitando os resultados que os clientes querem alcanar, sem ter que assumir os custos
e riscos (BON, 2008). Por exemplo, o departamento financeiro da empresa em que voc
trabalha, que um cliente da rea de TI, utiliza o software de contas a pagar.
A rea de TI precisa ter toda uma infraestrutura para que este servio funcione da maneira adequada, como servidores, storage, rede, backup, energia eltrica, climatizao, etc. O
pessoal da rea financeira no sabe e nem precisa saber sobre todos os componentes
necessrios para rodar este servio, pois, para eles, o que interessa que o servio funcione da maneira esperada e acordada. Para que o servio possa entregar valor, ele tem
de funcionar e precisa estar alinhado com os requisitos acordados com o cliente. Imagine
um determinado processo de negcio que depende deste servio para existir, e, se este
servio falhar, o negcio poder ter um prejuzo financeiro. Os ativos de um provedor de
servios incluem qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um servio e so
divididos em dois tipos: habilidades (capabilities) e recursos (resources).
Conceito: Diante destes conceitos sobre servios, a ITIL V3 define gerenciamento de
servios como o conjunto de habilidades organizacionais especializadas para prover
valor aos clientes na forma de servios. (Diego Macedo)
Disponvel em: <http://www.diegomacedo.com.br/itil-e-o-gerenciamento-de-servicos-deti/>Estes so componentes de um servio de TI, cujo objetivo o de viabilizar a

entrega e o suporte dos servios de TI, focados nas necessidades dos clientes e
alinhados s estratgias de negcio.

captulo 1

25

1.4 Alinhamento da TI com os negcios

Diante de tantas mudanas no cenrio mercadolgico, os servios prestados
pelos setores de Tecnologia da Informao foram ganhando cada vez mais
espaos, por se tornar cada vez mais importantes no processo de tomada de
deciso estratgico. O nvel de informao sendo trabalhada pelas empresas
s foi possvel por meio de sua automatizao a informtica (informao automtica) possibilitando a distribuio da informao em todos os setores, departamentos e unidades de negcio, passando at a ser disponibilizada a seus
parceiros. Uma das mudanas envolvendo os departamentos de tecnologia da
informao neste contexto foi o fato de que eles foram sendo vistos, no mais
como um centro de custos mas como um centro de desenvolvimento e inovao. Isso por entenderem que os setores de TI poderiam ir muito alm de um
simples relatrios com grficos e nmeros, mas propor perspectivas a mdio
e longo prazos por meio de anlises de cenrios e projees que seus sistemas
possibilitavam aos nveis tticos e estratgicos, deixando assim, de ser somente
um gasto mais sim, uma possibilidade de dividendos.
Papel da Funo da TI no Negcio da Empresa
Para Freitas (2010), a rea de TI buscar a melhoria operacional e conseguir estar alinhada ao negcio da empresa, primeiro temos que fazer um questionamento interno:
por que a TI existe? Se tentarmos responder a essa pergunta com a viso tcnica de
TI, responderemos que somos responsveis por manter os sistemas de informao funcionando. Sob a tica do negcio, os sistemas de informao so somente ferramentas
de apoio aos processos empresariais e facilitadores da tomada de deciso. Tente perguntar a um tcnico qual o seu papel dentro da empresa e no se assuste se escutar
como resposta o nome de meia dzia de tecnologias.

Conforme os setores de tecnologia da informao vo ganhando espao nos

layouts das empresas, cresce tambm seu grau de maturidade. O grau de maturidade da TI nas empresas depende muito mais da forma com que os executivos
as veem como sendo ou no, uma fonte de recurso estratgico em sua organizao. Esse grau de maturidade da TI, dividido em trs nveis:

26

captulo 1

 Reativa: como o prprio nome diz, reagem s demandas. Age sob requisitos de necessidades, sem uma previso ou um planejamento. H um
conflito entre os prestadores do servio de TI e usurios e clientes. Por
no haver um alinhamento entre tarefas e solues ocorre um distanciamento radical a ponto de desacreditarem uns nos outros e esta situao,
acaba por comprometer a todos e a TI acaba por no cumprir seu papel,
sendo vista somente como um custo a empresa.
Eficaz: Neste nvel o grau de maturidade maior e a rea de TI j consegue atender s demandas e ajudar os setores na melhoria de seus processos. Sentem confiana uns nos outros e esta relao de confiana os
fazem planejar juntos novas estratgias. Ainda no conseguem avanar
por falta de recursos de pessoal ou mesmo financeiro, mas entendem a
importncia de melhorias. H um grau de conscientizao de todos, da
importncia do alinhamento de TI com o negcio e das possibilidades
de ganho mtuo.
Proativa: Este nvel de maturidade considerado o supra sumo do alinhamento de TI com o negcio! O nvel de conscientizao de TI com os executivos, diretores e colaboradores da empresa mximo e todos trabalham
em prol das estratgias globais da organizao, visando atingir e at mesmo superar as expectativas de todos os envolvidos. No vista como um
centro de curso, mas de um centro de pesquisa e desenvolvimento de inovao. Por ser vista de forma ampla e transdepartamental, normalmente
possui mais de uma gerncia e trabalha com projetos que envolvem melhoria contnua, reduo de custo, e aumento de produtividade.
Apesar desta distino dos nveis de maturidade do alinhamento de TI com
os negcios, o que vemos na prtica, so empresas que de modo geral, esto
entre um nvel e outro, por possurem caractersticas de mais de um nvel simultaneamente, por exemplo: empresas que trabalham reagindo s falhas de
TI, mas que tm conscincia da importncia da TI para o negcio.
Em uma organizao onde a tecnologia suporta suas atividades e tem o poder de habilitar a concretizao de certos objetivos do negcio, fundamental
que a estratgia da TI esteja alinhada estratgia do negcio, de forma que
estas apontem para a mesma direo. Hoje, frente evoluo e dependncia
tecnolgica, grande parte das organizaes vive este cenrio onde a tecnologia
assume um papel diretamente estratgico. O planejamento estratgico de TI

captulo 1

27

alinhado estratgia do negcio garante que a TI est suportando e alavancando o negcio na direo correta, gerando um guia de aes que devem ser
colocadas em prtica para atingir os objetivos determinados. Alm disto, um
planejamento bem executado e divulgado garante que toda a organizao compreenda o papel da TI e os benefcios que podem ser alcanados com o seu uso,
extraindo o maior valor possvel dos investimentos realizados nessa rea.

1.5 Implementando um Processo de Gesto da Tecnologia da

Informao nas Organizaes
A Implementao de um processo de gesto de servios de TI deve sempre estar
de acordo com os objetivos, misso, viso e necessidades da organizao, ou seja,
deve seguir e apoiar as orientaes descritas em seu planejamento estratgico,
do contrrio, este processo pode no corresponder com as expectativas do negcio, por no estar alinhado com esses trs fatores estratgicos organizacionais.
Atravs do Planejamento Estratgico, podemos obter diversas informaes
importantes e necessrias para a fase de projeto de gesto da TI, levando em
conta que a TI neste caso (e na grande maioria dos casos) ela est sendo projetada para otimizar os processos organizacionais e interligar seus parceiros do
negcio. A tecnologia da informao, portanto, torna-se uma aliada s estratgias empresariais. Planejamento Estratgico determina os Princpios e Objetivos que devero ser aplicados aos processos de negcio para que se obtenha o
sucesso requerido nas operaes empresariais. Alm disso, o Planejamento Estratgico atua como uma ferramenta de gesto, auxiliando nos Planejamentos
Futuros, na Administrao Estratgica, no Modelo de Negcio, na busca pela
Inovao e Competitividade e na Gesto de Mudanas e, atravs dele, podemos
ento obter algumas definies e orientaes para Desenvolvimento e Implementao de um Sistema de Informao Apoiado pela Tecnologia da Informao para atender a organizao.

CONEXO
O artigo a seguir objetiva demonstrar como as Tecnologias da Informao auxiliam na melhoria dos processos de produo de notcias em uma Emissora de TV. Acesse o link e leia
mais sobre o assunto. Artigo: As Tecnologias da Informao Como Suporte a Melhoria dos

28

captulo 1

Processos de Produo de Notcias acesse: <http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg5/anais/T8_0177_0792.pdf>.

1.6 Evoluo da Gesto da TI nas organizaes

At o fim da dcada de 1980, as ferramentas tecnolgicas e aplicaes de TI eram
usadas pelas empresas, prioritariamente, com foco para o suporte e apoio em algumas das suas operaes dirias, na tentativa de reduzir custos, como por exemplo, atravs de solues para controle, automao, troca de informao e informatizao de suas reas internas, trazendo melhorias significativas e eficincia
em alguns de seus processos internos.
Atualmente, as solues e servios providos pela TI passaram a ser consideradas como estratgicas e crticas para o sucesso e sobrevivncia das empresas
por otimizar eficcia dos processos de negcios, e tambm como um diferencial (vantagem competitiva) para a entrega de seus produtos/servios em relao aos seus concorrentes no mercado.
Produo:
Sistemas automatizados,
controle de temperatura

Estoque:
Sistemas de gesto, controle de
estoque, financeiro, etc.
Algumas tecnologias
operacionais existentes

Rastreamento de entrega:
Sistemas de gesto, transportadora,
financeiro, CRM, SAC ...

Embalagem e triagem:
Sistemas de gesto, controle de estoque,
financeiro, vendas, qualidade, ...

Novamente a importncia do alinhamento entre estratgia do negcio e a

rea de TI, sendo um elemento de suporte fundamental para o sucesso e continuidade das atividades que integram a cadeia de valor das organizaes, provendo, por exemplo:

captulo 1

29

 Solues para a interface e contato com clientes;

Implementao de novas ofertas de servios (comrcio eletrnico, consultas automticas e servios pela internet etc.);
Ferramentas e sistemas para apoio deciso;
Apoio na reduo de custos da operao atravs da automatizao; solues para o processamento informacional;
Reduo do downtime de servios dos sistemas e solues de TI;
Garantir a continuidade das aplicaes, solues e ferramentas utilizadas
no apoio aos processos de negcio, incluindo a interface com fornecedores
externos (provedores e solues de TI);
Gesto de custo dos projetos de TI;
Qualidade dos servios e suporte de TI e, por fim, como rea de suporte
e gesto de servios para os usurios e clientes (internos e externos) das
organizaes.
Atualmente, quase impossvel imaginar que as reas de TI no estejam
integradas e vinculadas aos Planos Estratgicos, Tticos e Operacionais das
organizaes. Alm de serem uma das principais responsveis pela continuidade dos negcios e processos nas organizaes, as reas de TI participam do
crescimento e da viso de negcio, contribuindo com indicadores de servio e
qualidade que iro auxiliar no planejamento e aes que organizao precisar
executar, para que seja possvel consolidar seu ndice desejado de crescimento
futuro e solidificao no mercado.
Com o avano da evoluo dos conceitos sobre as melhores prticas para a
Gesto da Qualidade Total nos Processos e Servios e do Ciclo de Deming ou
PDCA Melhoria contnua, com foco nos clientes, as organizaes redefinem
ou reestruturam seus processos internos e implementam indicadores de meta,
performance, produtividade, atendimento, dentre outros a fim de aferir constantemente seus objetivos e, consequentemente, adotar medidas corretivas e
de melhorias em suas atividades de forma a garantir a manuteno do seu valor no mercado, associado agora as questes de demonstrao de qualidade
de seus produtos e servios.

30

captulo 1

1.7 Sistema de Gesto da Qualidade e a TI

Antes de falarmos sobre sistemas de gesto da qualidade em TI, vamos fazer algumas distines importantes. Uma delas refere-se caracterstica essencial de
um servio, seu carter intangvel e esta caracterstica precisa ser lembrada com
compreensvel valor ao tentarmos compreend-lo sob os pilares da Gesto da
Qualidade. O primeiro pensamento a se estabelecer envolve o prprio conceito
da qualidade: uma relao da organizao com o mercado. Com esse enfoque, a
qualidade definida como uma relao de consumo. Ainda que sob diferentes
pontos de vista, os conceitos de qualidade conferem nfase ao consumidor. Essa
tem sido a direo de conceitos clssicos como o seguinte: Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina (PALADINI e BRIDI, 2013).
1.7.1 Eras da Evoluo do Processo da Qualidade
Por que ser que a qualidade evoluiu nas ltimas dcadas?
Porque as empresas se conscientizaram que o seu cliente merecia. Ou porque passamos a ter leis que as obriguem fabricar e oferecer qualidade em seus
produtos ou servios?
Pode at ser que esses fatores tenham contribudo, mas o que de fato fez
com a qualidade fosse ganhando espao nas reunies de negcios das organizaes foi a evoluo do consumidor! Esta sim foi o start principal.
A qualidade evoluiu porque o cliente evoluiu. O consumidor mudou suas
percepes de qualidade, de exigncia de quesitos como confiabilidade, rapidez, segurana, customizao, praa, e muitos outros aspectos. E esta evoluo, da qualidade, do cliente, no aconteceu sozinhas. Elas foram frutos da
evoluo do prprio mercado que passou com o passar das ltimas dcadas
a ter muito mais empresas oferecendo os mesmos produtos e servios e esta
concorrncia (que tambm uma evoluo) fez surgir opes variadas de alternativas de compra para o consumidor. Muitas outras evolues ocorreram
com esta mudana mercadolgica. Normas de padronizao foram criadas por
rgos competentes, para tentar impor o mnimo (e as vezes o mximo) de qualidade para este nmero de produtos que surgiam nos mercados. Portanto, esta
evoluo do prprio mercado, como chamados de evoluo mercadolgica, impactou todos os setores e a todos ns, que consumimos produtos e servios e
exigimos qualidade naquilo que compramos, por termos um leque de opes
muito grande (LIMA, 2009).
captulo 1

31

Conceitualmente, a qualidade conhecida h milnios. Seu objetivo original, era voltado para a inspeo, sendo considerada responsabilidade exclusiva
dos departamentos de produo e operaes. Hoje, porm, a qualidade engloba
todos os setores das organizaes e suas funes diversas como projeto, compras, marketing, entre outras, e recebe a ateno da alta direo da empresa.
A qualidade portanto, se tornou ingrediente bsico a todas as organizaes
ou profissionais que queiram se manter no negcio ou sobreviver nele. Em uma
reunio de negcios, por exemplo, pode at ser que a qualidade nem seja item
da pauta, porm, se ela no estiver presente nos produtos e servios que esto
sendo negociados provvel que nem se chegue a uma mesa de negociao.
As diferentes teorias sobre qualidade foram surgindo atravs dos tempos, por
meio de alguns marcos histricos, na evoluo mercadolgica, comeando
com a revoluo industrial, at os tempos atuais. Tais abordagens so o resultado de descobertas que remontam a mais de 100 anos. Nos Estados Unidos,
essas abordagens foram concatenadas em quatro eras da qualidade, a saber:
inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto estratgica da qualidade (LIMA, 2009).

CONEXO
Qualidade existe desde que o mundo mundo. Ao longo da histria o homem sempre procurou o que mais se adequasse s suas necessidades, fossem estas de ordem material, intelectual, social ou espiritual. A relao cliente-fornecedor sempre se manifestou dentro das
famlias, entre amigos, nas organizaes de trabalho, nas escolas e na sociedade em geral.
Leia este artigo na ntegra e saiba mais sobre a evoluo da qualidade. Acesse: <http://
www.joinville.ifsc.edu.br/~paulosschneider/Inform%C3%A1tica/qualidade.pdf>

Era da Inspeo: Nos sculos XVIII e XIX quase tudo era fabricado por artesos, ou supervisionados pelos mestres do ofcio. Os produtos eram produzidos em quantidades pequenas e tudo era ajustado manualmente, inspecionadas de maneira informal. Com a Revoluo Industrial, da poca, e com ela o
surgimento da produo em massa, surge ento da necessidade de se produzir
peas intercambiveis e a inspeo formal (criteriosa) passou a ser necessria.
A ideia de se ajustar manualmente cada pea tornou-se um problema, devido o
aumento do volume de peas fabricadas, pois demandaria aumento da mo-de-obra qualificada, tornando o processo oneroso e demorado. Para superar essa

32

captulo 1

barreira, criou-se, no incio do sculo XIX, um sistema racional de medidas,

gabaritos e acessrios. Tais dispositivos garantiriam o correto posicionamento
das peas e uma padronizao de fabricao, substituindo a verificao manual
que era feita at ento. No entanto, por falhas operacionais, imperfeies da
matria-prima ou por ferramentas gastas, as peas produzidas nem sempre saam iguais e isso impactava nas montagens delas nos processos seguintes. Surge ento a necessidade de uma inspeo durante o processo de fabricao. Em
1819, j existia um sistema sofisticado de medidas que garantia respeitabilidade inspeo. No incio do sculo XX, Frederick Taylor deu mais legitimidade
inspeo classificando-a como uma tarefa especfica a ser atribuda a um dos
chefes funcionais (encarregados) da fbrica. Tal situao perdurou por muitos
anos, ficando assim definida a primeira era da qualidade: a Era da Inspeo
(LIMA, 2009). Esta era enfatizada a qualidade com foco no produto.
Era do Controle Estatstico da Qualidade: Esta fase foi marcada por uma
obra de Walter A. Shewhart, em 1931, que lanada tcnicas criteriosas de monitoramento e avaliao da produo diria e sugeriu diversas formas de se
melhorar a qualidade objetivando maior uniformidade num nvel menor de
inspeo. Mesmo assim, admitiu-se que seria improvvel obter duas peas precisamente iguais, ou seja, existia a possibilidade de variabilidade entre as peas fabricadas e a necessidade de mais estudos, analisando possveis variveis
aceitveis para indicar peas fora dos padres. O conceito de controle estatstico da qualidade considera um fenmeno sob controle quando, utilizando-se
de experincia passada, possa-se prever, dentro de certos limites, como tal fenmeno ir variar no futuro. A partir desta premissa, foram criadas tcnicas estatsticas e mtodos grficos para mensurar as variaes de peas produzidas e
quais parmetros de aceitabilidade pudessem ser aplicados, dentro de uma faixa considerada aceitvel: o grfico de controle de processo por meio de tcnicas
de amostragem, levando em conta uma srie de variveis para definir aceitao
de lotes e em quais circunstncias estas aprovaes poderiam ser legtimas,
criando tabelas, grficos e procedimentos de verificao e anlise de lotes.
Em 1939, com o advento da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de se
produzir armas em grande escala, os conceitos do controle estatstico da qualidade passaram a ter um enfoque maior. No final dos anos 40, o controle de
qualidade j estava estabelecido como disciplina reconhecida, constituindo-se
basicamente de mtodos estatsticos e tendo seu impacto confinado em gran-

captulo 1

33

de parte s fbricas, marcando, esta era do controle estatstico da qualidade

(LIMA, 2009) Esta era enfatizada a qualidade com foco no processo.
Era da Garantia da Qualidade: Surgiu nas dcadas de 1950 e 1960, esta terceira era passou a ter um significado mais amplo, influenciando os nveis de
gerenciamento com a criao de quatro elementos que ajudassem a garantir
a inspeo de falhas ou problemas de fabricao: quantificao dos custos da
qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. Nesta poca, Joseph Juran classificou os custos de se atingir um nvel
confivel de qualidade, em custos evitveis (defeitos e falhas no processo) e inevitveis (custos associados preveno: inspeo, amostragem, classificao e
outras atividades do controle de qualidade). Esta era enfatizada a qualidade com
foco no sistema.
Em 1956, Armand Feigenbaum, props o princpio chamado controle total da qualidade, criando a ideia de que a qualidade seria de responsabilidade de todos os envolvidos
no processo, desde o projeto at a chegada do produto nas mos de um consumidor
que ficasse satisfeito. Nesta mesma poca, foram sendo criados novos mtodos formais de previso do desempenho e tcnicas de reduo dos ndices de falhas enquanto
os produtos ainda estavam no estgio de projeto, como a engenharia da confiabilidade.
Assim como o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade objetivava,
antes de tudo, prevenir a ocorrncia de defeitos. Em 1961-62, na Martin Company, uma
fbrica de msseis nos Estados Unidos, surgia a ltima inovao significativa da era da
garantia da qualidade: o zero defeito, concentrando-se nas expectativas de gerenciamento e nas relaes humanas. Do lado da gerncia, foi enfatizada a exigncia da
perfeio. Do lado das relaes humanas, concentraram-se foras na conscientizao
e motivao dos empregados sendo proposto o desenvolvimento de um programa que
promovesse nos funcionrios uma vontade constante e consciente de fazer o trabalho
certo da primeira vez. O nome desse programa foi zero defeito. Apesar desse programa enfocar a filosofia, a motivao e a conscientizao, um grande passo foi dado: a
deteco dos defeitos em sua origem e o esboo das medidas corretivas desenvolvido
pelo departamento de pequenos motores da General Eletric.
Saiba mais em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o-que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/>.

34

captulo 1

Era da Gesto da Qualidade Total: Tambm com foco na busca pelo defeito
zero, esta ltima era teve incio nas dcadas de 1970 e 1980 com a incorporao de aspectos estratgicos da qualidade. A Gesto Estratgica da Qualidade
caracterizou-se pelo grande interesse de presidentes e diretores executivos das
empresas em associar a qualidade lucratividade do negcio, definindo-a conforme o ponto de vista do cliente, incluindo-a no processo de planejamento estratgico e considerando-a uma arma agressiva de concorrncia (LIMA, 2009).
Esta era foi marcada por foras externas, sobretudo pela maneira com que os
japoneses adotavam critrios de qualidade e confiabilidade em seus processos
e isso passou a ser analisado pelas empresas americanas. A ideia central desta abordagem trazer tona nas discusses e decises dos executivos, a real
opinio dos usurios e clientes, e o nvel de aceitao de seus produtos pelos
seus clientes (suas necessidades e expectativas). Esse critrio passou a ser entendido como um fator de crescimento empresarial e maior retorno sobre o
investimento, alm do aumento na participao do mercado. Esta viso de qualidade total, ganhou espaos nos demais nveis organizacionais. Os gerentes e
diretores, passaram a entender que a qualidade e produtividade tinham uma
relao prpria, e levadas em conjunto em seus processos poderia proporcionar maior produtividade, maior qualidade, menos defeitos consequentemente
e, mais eficincia produtiva. Tudo isso influenciava sua posio no mercado,
frente a concorrncia. Desejava-se portanto, e por todos os envolvidos no processo, a busca por melhoria contnua. A abordagem estratgica da qualidade
uma extenso dos movimentos que a antecederam, podendo nela serem vistos
aspectos tanto da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, porm, dentro de uma abordagem mais ampla ligada lucratividade, aos
objetivos empresariais estratgicos, concorrncia, ao ponto de vista do consumidor e, sobretudo, melhoria contnua (LIMA, 2009). Esta era enfatizada a
qualidade com foco no negcio.
Concluso: Podemos concluir que, a rea de TI Tecnologia da Informao,
deixou de ser um simples provedor de tecnologia para se tornar um provedor
de servios e, em alguns casos, um Parceiro Estratgico. Vimos tambm que a
rea de Tecnologia da Informao, tem ganhado grande importncia dentro do
ambiente de negcio, o que tem contribudo para que este setor supere a ideia
de entrar em isolamento dentro das organizaes. TI atualmente um desafio do negcio e no de tecnologia. Se a ti dentro de uma empresa, est sendo

captulo 1

35

encarada simplesmente como um desafio tecnolgico, bem provvel que ela

esteja beneficiando-se pouco do que a tecnologia da informao pode trazer
de vantajoso. por isso que sua utilizao em cada organizao ainda depende
muito do nvel de maturidade, tanto do setor de TI, quanto da prpria empresa.

ATIVIDADE
1. Ao analisarmos os processos de negcios de uma organizao, podemos observar a
existncia de vrios atores, ou intervenientes, conhecidos como stakeholders, que fazem
com que a engrenagem dos processos organizacionais funcionem. So os envolvidos
em um processo organizacional que direta ou indiretamente, interferem no sucesso do
negcio. Como j vimos, esses envolvidos podem ser internos ou externos e cada um
possui um conjunto de atributos que os diferenciam, mas que, possuem uma caracterstica em comum, o interesse e influncia nos rumos de um negcio. Agora vamos praticar: uma empresa que trabalha com E-commerce, comercializando produtos esportivos,
possui quais stakeholders envolvidos em seus processos? Identifique com um X quais
na sua opinio, podem ser considerados stakeholders deste negcio.

STAKEHOLDERS
Consumidores
Fornecedores
Colaboradores
Acionistas
Governo
Instituies Financeiras
Sociedade

36

captulo 1

REFLEXO
No incio deste captulo, voc foi convidado a refletir sobre alguns questionamentos. Vamos
lembr-los.

Quantas vezes voc foi ao cabelereiro este ano?

Quantos cursos voc fez recentemente?

Quantas vezes voc almoa num restaurante?

Quantas vezes voc viajou este ano, ou hospedou-se num hotel?

Ou, contratou um eletricista? Um arquiteto? Um consultor de TI?

Essas perguntas servem para nos mostrar que os servios esto em tudo o que compramos,
consumimos, fazemos, alugamos ou contratamos. O simples fato de sermos atendidos num
posto de combustvel para abastecer nosso carro, j um bom exemplo. A propsito, o exemplo dado, posto de combustvel, que vende um produto com preos quase que tabelado entre
seus concorrentes, tem nos servios (atendimento, caixa, calibragem etc.) um pacote de servios que faz com que se diferenciam dos demais, criando valor agregado ao produto fim, que
o combustvel.

LEITURA
Ttulo: QUATI: Qualidade no Gerenciamento de Servio de Tecnologia da Informao (TI). Autoria de Rogrio Rodrigues de Oliveira. Disponvel em: <http://www.avm.
edu.br/docpdf/monografias_publicadas/b001546.pdf>.
Ttulo: O Impacto da Utilizao do Carto Magntico na Cooperativa de Trabalho Mdico: Um Estudo de Caso. Autoria de: Hakaru Otta. Universidade Federal
de Santa Catarina. 2003. Disponvel em: <https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/.../226581.pdf?>.
Ttulo: Sistemas de Informao como fator estratgico. Autoria de: Cirilo Lemos da
Silva. Dissertao de Mestrado da Universidade Federal de Pernambuco. Recife, 2013. Disponvel em: <http://200.17.137.108/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=1950>.

captulo 1

37

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FREITAS, Marcos Andr S. 2010. Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.
Editora Brasport, So Paulo.
FOINA, Paulo Rogerio (2013). Tecnologia de Informao: Planejamento e Gesto. editora Atlas, So Paulo.
Lima, Osas Felcio. (2009). Qualidade: o que era Inspeo virou Gesto Estratgica.
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/qualidade-o-que-era-inspecao-virou-gestao-estrategica/33259/>.
LIMA, 2009. Modelo de Sistema de Gesto da Qualidade. Dissertao de Mestrado.
UFSCar So Carlos, 2009. Disponvel em: <www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado/
tde.../processaArquivo.php?>.
PALADINI, Edson Pacheco; BRIDI, Eduardo. (2013) gesto e avaliao da qualidade
em servios para organizaes competitivas. Editora Atlas, So Paulo. Disponvel em:
<http://thumbs.bus>.

NO PRXIMO CAPTULO
Vamos conhecer um conjunto de melhores prticas adotadas internacionalmente nas organizaes, com padronizaes utilizadas mundialmente no alinhamento estratgico da TI com
os negcios e saber na prtica, como estas prticas so implementadas nas organizaes.

38

captulo 1

2
Introduo aos
Conceitos de ITIL e
o Gerenciamento de
Servios

2 Introduo aos Conceitos de ITIL e o

Gerenciamento de Servios
A base para este e os demais captulos deste livro, ser a obra de Marcos Andr
dos Santos Freitas, intitulada Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI,
Editora Braspost. Um livro preparatrio para a Certificao ITIL no Brasil e bibliografia bsica desta disciplina.
ITIL, segundo Freitas (2010), uma sigla de Information Technology Infrastructure Library e significa Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informao.
O conceito de biblioteca para denominar um conjunto de livros, no Brasil,
mais utilizado quando queremos nos referir ao local onde so armazenados os
livros. No costumamos chamar de biblioteca um conjunto de livros simplesmente. Da a dvida: a ITIL ou o ITIL?? Ambos so utilizados, porm o que vemos
comumente sendo usado o ITIL fazendo referncia a um conjunto de livros.
Mas no vamos nos ater a isso!
O mais importante so as recomendaes e prticas contidas nos livros. Se a sua
empresa est utilizando essas prticas e elas esto trazendo resultados ao negcio, no importa muito a forma com que falamos, desde que os resultados de seu
uso e implementao estejam de fato fazendo a diferena na gesto dos servios
de TI de sua organizao. Somente atente-se para o fato de que ITIL no se refere
a uma Metodologia, mas sim a um conjunto de Boas Prticas. Uma Metodologia
um conjunto de regras utilizadas em uma determinada disciplina. As palavras
regras e disciplinas denotam uma rigidez de aplicao e soam como uma
obrigao. ITIL no uma regra obrigatria a ser seguida, um conjunto de recomendaes baseadas em boa prticas de Gerenciamento de Servios de TI.
Vamos a partir de agora, conhecer melhor sobre esse conjunto de Boas Prticas.

OBJETIVOS
Entender sobre os conceitos bsicos da biblioteca ITIL;
Compreender o que uma anlise de GAP;
Compreender a evoluo e foco da biblioteca ITIL ao longo do tempo;
Aprender sobre Estratgia do Servio.

40

captulo 2

REFLEXO
Vimos o quanto importante o alinhamento de Tecnologia da Informao com o negcio,
viabilizando projetos de melhoria e integrao das informaes e dos processos organizacionais, sejam eles de dentro e/ou de fora da empresa (integrao com parceiros externos). To
importante quanto o alinhamento, est a identificao das lacunas, ou gaps, existentes nos
setores, que podem comprometer qualquer implementao tecnolgica. isso que vamos ver
a partir deste momento. Vamos l!!

2.1 Evoluo da ITIL

No ano de 1980, a biblioteca ITIL foi desenvolvida inicialmente pela agncia
de processamento de dados e telecomunicaes ou CCTA (Central Computing
and Telecommunications Agency), que atualmente se chama OGC (Office of Government Commerce). Naquele ano, a biblioteca ITIL foi criada com o objetivo
de melhorar os processos nos departamentos de Tecnologia da Informao
dentro do governo britnico. Na dcada de 90, o conjunto de melhores prticas da biblioteca ITIL, passou a ser adotada por vrias empresas privadas da
Europa, uma vez que essas prticas foram concebidas como um padro aberto.
Atualmente a biblioteca ITIL j foi adotada por vrias organizaes pblicas e
privadas de vrios pases em todo mundo, visto que h uma preocupao geral
com o Gerenciamento de Servios em TI. Em grandes organizaes, na maioria das vezes, as responsabilidades so desempenhadas em tempo integral por
diferentes indivduos. J nas pequenas e mdias empresas, mais importante
centralizar a implementao da ITIL em reas que podem produzir maiores
vantagens comerciais para empresa (FREITAS, 2010).
A primeira verso da ITIL era composta por aproximadamente 40 livros,
por isto foi chamada de biblioteca de melhores prticas. Entre o ano de 2000
a 2002, a biblioteca passou por uma completa reformulao e reviso, quando estas prticas foram reunidas em somente oito volumes, que passou a ser
conhecida como a verso 2 da ITIL, verso estudada neste trabalho. No ano de
2004, foram iniciados trabalhos para a elaborao da verso 3 da ITIL que j foi
lanada e traz uma ampliao no escopo da ITIL, tanto para os negcios como
para TI, sendo mais abordada nos procedimentos necessrios rea de TI.

captulo 2

41

Atualmente, segundo Wikipedia (2013), todo o trabalho feito para atualizao e divulgao da biblioteca ITIL realizado pelo site/frum ITSMF. Este frum que reconhecido mundialmente como principal meio de informao do
mundo ITIL composto por profissionais de vrios segmentos e principalmente
grandes especialistas no assunto. Organizaes responsveis pela criao, divulgao e manuteno da ITIL: Central Computer and Telecommunications Agency
CCTA; Office of Government Commerce OGC; IT Service Management Frum
ITSMF; e EXIN e ISEB.
Cada um dos 5 livros da nova verso da biblioteca ITIL, aborda os seguintes assuntos:
Estratgia de Servio: Orienta sobre como as polticas e processos de gerenciamento de servio podem ser desenhadas, desenvolvidas e implementadas como ativos estratgicos ao longo do ciclo de vida de servio. Entre os
tpicos abordados nesta publicao, esto os ativos de servio, o catlogo
de servio, o gerenciamento financeiro, o gerenciamento do portflio de
servios, o desenvolvimento organizacional, os riscos estratgicos etc.
Desenho de Servio: Fornece orientao para o desenho e desenvolvimento dos servios e dos processos de gerenciamento de servios, detalhando aspectos do gerenciamento do catlogo de servios, do nvel
de servio, da capacidade da disponibilidade, da continuidade, da segurana da informao e dos fornecedores, alm de mudanas e melhorias
necessrias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo
de vida do servio.
Transio de Servio: Orienta sobre como efetivar a transio de servios novos e modificados para operaes implementadas, detalhando
os processos de planejamento e suporte transio, gerenciamento de
mudanas, gerenciamento da configurao e dos ativos de servio, gerenciamento de liberao e da distribuio, teste e validao de servio,
avaliao e gerenciamento do conhecimento.
Operao de Servio: Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento
de servios que responsvel pelas atividades do dia a dia, orientando
sobre como garantir a entrega e o suporte a servios de forma eficiente e
eficaz e detalhando os processos de gerenciamento de eventos, incidentes, problemas, acesso e de execuo de requisies.
Melhoria de Servio Continuada: Orienta, atravs de princpio, prticas
e mtodos do gerenciamento da qualidade, sobre como fazer sistemati-

42

captulo 2

camente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade dos servios, nas metas de eficincia operacional, na continuidade dos servios
etc., com base no modelo PDCA.
O ITIL V3 possui exatos 26 processos, listados a seguir nominalmente e agrupados de acordo com o estgio do ciclo de vida de servio (volumes) a que pertencem.

ESTGIO DO CICLO DE
VIDA DE SERVIO

PROCESSO
Gerao de Estratgia

ESTRATGIAS DE SERVIO
(SERVICE STRATEGIES)

Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Portflio de Servio
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI
Gerenciamento da Disponibilidade

DESENHO DE SERVIO
(SERVICE DESIGN)

Gerenciamento de Fornecedor
Gerenciamento de Segurana da Informao
Gerenciamento do Catlogo de Servio
Gerenciamento do Nvel de Servio

captulo 2

43

ESTGIO DO CICLO DE
VIDA DE SERVIO

PROCESSO
Avaliao
Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio
Gerenciamento de liberao e Implantao

TRANSIO DE SERVIO
(SERVICE TRANSITION)

Gerenciamento de Mudana
Gerenciamento do Conhecimento
Planejamento e Suporte da Transio
Validao e Teste de Servio
Cumprimento de Requisio
Gerenciamento de Acesso

OPERAO DE SERVIO
(SERVICE OPERATION)

Gerenciamento de Evento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Problema

MELHORIA CONTNUA DE
SERVIO
(CONTINUAL SERVICE
IMPROVEMENT)

Mensurao de Servios
Processo de Melhoria em 7 Etapas
Relatrio de Servio

Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3#Volumes_do_ITIL_V3>.

44

captulo 2

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Figura 2 Ciclo de vida dos Servios ITIL

Fonte: <http://www.diegomacedo.com.br/itil-v3-operacao-de-servico-parte-1/>.

2.2 Entendendo sobre a implantao da ITIL

Para podermos entender melhor os conceitos e princpios que estruturaram
todo o conjunto de melhores prticas do ITIL, antes precisamos observar quais
os principais fatores que potencializam a criao e construo dos processos
que compem a biblioteca ITIL:
Necessidade de maior interao e comunicao com os usurios dos servios prestados pelas reas de TI das organizaes;
Planejamento financeiro para a aquisio de bens e material e contratao de recursos sob a responsabilidade das reas de TI;
Entendimento de que a implementao de processos e gesto bem definidos para as atividades que sero executadas pelas reas de TI trazem
benefcios e vantagens competitivas para os negcios das organizaes.
Necessidade do Alinhamento entre as Estratgias da TI e do Negcio da
Organizao.

captulo 2

45

 Implementar processos bem definidos para as atividades que sero

executadas pela rea de TI e no deix-las como atividades pontuais e
isoladas entre si;
Alinhamento e interao continuada entre os gestores e colaboradores
da TI com as demais estruturas da organizao;
Necessidade de implementar controles para a administrao financeira
para as reas de TI, de forma a no somente enxerg-las como custos na
operao do negcio, mas sim como mais sim como colaboradoras no
aumento de margem e receita nos servios e produtos da organizao;
Quando todos estes fatores so claramente identificados pela organizao como necessrios ao seu negcio para o desenvolvimento de um
correto Processo de Gesto de Servios de TI, aes de avaliao e compreenso do cenrio atual no qual a organizao e respectiva rea de TI
se encontram serviro para elaborar e avaliar o tamanho do gap ou da
diferena de alinhamento com os conjuntos de critrios ou requisitos
desejados para a implementao dos conjuntos com melhores prticas
que iro permitir uma eficiente gesto dos seus servios de TI.
Necessidade da implementao de indicadores para aferir o nvel e grau
de qualidade desejada, tanto pelos usurios internos como pelos clientes da organizao;
Evoluo da ITIL com base nas necessidades do negcio
Provedor de Tecnologia Gerenciamento de infra-estrutura de TI ITIL V1
Foco: controle e estabilidade da infraestrutura de TI; TI so especialistas tcnicos; TI
leva em considerao a minimizao das interrupes de negcios; Oramentos de TI
so movidos por referncias externas.
Parceiro de Servio Gerenciamento de servio de TI ITIL V2
Foco: qualidade e eficincia nos processos de TI; TI um provedor de servio; TI pode
ser separada dos negcios; Oramentos de TI despesas a controlar.
Parceiro Estratgico Servio de TI ITIL V3
Foco: Negcios - alinhamento de TI e integrao; Gerenciamento de servios de negcios e tecnologia; Operaes Integradas e Automatizadas; Estratgia e governana de
portfolio; Melhorias contnuas.

46

captulo 2

2.3 O caminho para a melhoria de TI: anlise dos GAPs

GAP quer dizer lacuna. Esta definio j nos muito til quando precisamos
analisar as lacunas existentes em um determinado projeto, processo, departamento ou tecnologia. Identificar GAPs, nestas demandas, ajuda sobremaneira
a prevenir problemas e prever aes emergenciais de mdio ou longo prazo.
Tudo comea com um bom planejamento, que em qualquer tempo ou dimenso diferenciam as empresas que buscam sobrevivncia no mercado em que
atua. O planejamento estratgico torna-se importante para que a empresa esteja preparada para adaptar-se a possveis mudanas no ambiente (oportunidades e ameaas presentes) de forma organizada e planejada. Sem uma estratgia
documentada, fica difcil equilibrar opinies e vises diferentes em momentos
onde a tomada de deciso frente a novos cenrios fundamental para a manuteno da capacidade competitiva da empresa (FREITAS, 2010).
Quando uma organizao est na fase de planejamento estratgico, ela deve
prioritariamente, identificar 3 caractersticas essenciais de uma organizao:
misso, viso e objetivos. No mbito da administrao, ns costumamos dizer
que, se no sabemos para onde queremos ir, no precisamos dar rumo s coisas. A misso seria sua razo de sua existncia; a viso onde ela pretende chegar com sua misso, ou seja, sua meta futura a longo prazo; j os objetivos so
metas tangveis de curto prazo que esto alinhadas com a misso e contribuem
para o alcance da viso. Por isso que so to importantes para as organizaes
pois eles mostram os rumos que elas devem seguir, saber para onde quer ir e o
que precisa ser feito para se chegar l (metas e objetivos).
Trazendo este contexto para o universo de TI, precisamos conseguir responder
ao seguinte questionamento: qual o objetivo da TI? Antes que voc comece a se
preocupar em definir a misso, viso e objetivos, saiba que a rea de TI no uma
organizao separada dentro da empresa. Ela uma rea operacional e, se possvel,
de apoio aos objetivos do negcio, assim, o modelo de gesto da TI deve atender ao
escopo de planejamento estratgico definido pela empresa, por meio de prticas
de gesto e prticas operacionais que contribuam para atender misso, viso
e aos objetivos do negcio, sempre levando em conta que TI se trata de um departamento prestador de servio da empresa e que no tem vida prpria ou misso,
viso e objetivos distintos da organizao, salvo quando o negcio da empresa a
TI. Importante destacar tambm que a rea de TI at pode (e em alguns casos, at
deve) descrever sua misso, viso e objetivos, desde que alicerados nos propsitos
organizacionais. Um exemplo de misso da rea de TI pode ser: prestar servios de
captulo 2

47

TI com a qualidade requerida para atender s expectativas e demandas do negcio

da empresa. E viso, algo assim: superar as expectativas dos clientes de TI e auxiliar
no plano estratgico da empresa.
O alinhamento do planejamento estratgico organizacional com a TI pode
garantir um suporte para uma integrao de sucesso, alavancando o negcio
na direo correta, gerando um guia de aes que devem ser colocadas em
prtica para atingir os objetivos determinados. Alm disto, um planejamento
bem executado pode garantir tambm que toda a organizao entenda o papel
da TI neste processo e os benefcios que podem ser alcanados com o seu uso,
otimizando os investimentos realizados nessa rea. Quanto a TI participa do
desenvolvimento do planejamento estratgico da empresa, suas contribuies
tornam-se grandes diferenciais competitivos. O oposto tambm necessrio.
Da mesma forma que a TI deve participar dos processos de desenvolvimento
estratgico da empresa, a empresa (seus setores) tambm precisa participar do
planejamento estratgico da TI como um cliente que participa do projeto de
criao da tecnologia da informao de sua empresa. Afinal os setores de uma
organizao, so na verdade, clientes da tecnologia da informao. O setor de
Tecnologia da Informao deve ento ser visto como um prestador de servio
interno da organizao (FREITAS, 2010).
Alis, se formos analisar este aspecto (da prestao de servio interna) chegaremos a concluso de que todos os setores so clientes ou fornecedores dos outros
setores, dependendo da sequncia e do fluxo do processo em que ele se encontra.
Um modelo bsico de planejamento de melhoria na rea de TI pode ser adotado para atingir esse objetivo:

Onde
queremos
estar?

48

captulo 2

Onde
estamos
agora?

Como
chegaremos
aonde
queremos
estar?

Como
sabemos
que
chegamos?

Melhorias

 Onde queremos estar?

Se a sua organizao de TI ainda no conhece os objetivos de negcio e
no sabe o quo distante seu modelo de operao est dos objetivos de negcio hoje, o primeiro passo ser identificarmos onde a rea de TI deveria estar.
Desta forma, busque por meio de reunies de alinhamento, debates, troca de
ideias para possveis melhorias, inicialmente com a equipe de TI e posteriormente com os sujeitos do processo como clientes e parceiros do setor. Lgico,
sempre tentando alinhar tais melhorias s estratgias do negcio.
Onde estamos agora?
Uma vez identificado onde queremos estar, precisamos saber agora o que
estamos fazendo hoje em termos de gerenciamento de TI. Para isso precisamos levantar todas as aes que executamos e isso pode ser feito utilizando um
bom mapeamento e modelagem de processos. Um processo tambm deve possuir os elementos a seguir:
Identificao dos responsveis pela execuo das atividades do processo;
Indicadores de desempenho para medir o processo, como nvel de qualidade das atividades, quantidade, prazo de execuo, custo etc.

ATENO
Um processo um conjunto de atividades que so realizadas para atingir um resultado desejvel. Os resultados dos processos so denominados produtos ou entregveis. Dentro de
um processo so relacionadas sequncias de atividades que devem ser realizadas para gerar
os entregveis do processo (FREITAS,2011)

Mais importante que um bom mapeamento de processos, ter esses processos bem definidos. Um processo bem definido fundamental para um gerenciamento de processos efetivo, com o envolvimento de todos os envolvidos.
Entender de mapeamento e modelagem de processos, envolve toda um entendimento de suas etapas, atividades, nomenclaturas e ramificaes, sendo assim, no iremos nos aprofundar neste assunto. No entanto, seria interessante,
se possvel, uma leitura complementar sobre esta atividade to rica e importante
para todo o fluxo organizacional mapeamento de processos.

captulo 2

49

Anlise dos GAPs

Ao analisarmos a situao atual, para um mapeamento de processos, ns
identificamos a situao como ela est agora. Aps esta varredura para identificar como a organizao est atual em termos de mapeamento de processos, temos uma fotografia dos processos, quais so os envolvidos, como eles acontecem
no fluxo operacional e, o quo longe (ou perto) a empresa se encontra dos seus
objetivos (lembra-se: misso, viso e objetivos?)
A anlise da diferena ou distanciamento entre os objetivos e a situao atual,
conhecida como anlise de Gap. Gap significa intervalo ou lacuna entre o que
existe e o que se planejava existir (entre os objetivos organizacionais e as atividades desempenhadas pelas equipes na situao atual).
Anlise de Gaps so teis em qualquer processo ou mapeamento para a gesto da
qualidade. Para que um servio seja oferecido apresentando todos os elementos da
qualidade e seja percebido pelo cliente como excepcional preciso que sejam identificados e eliminados, os gaps da qualidade. Gaps da qualidade, nestes casos, significam
as divergncias ou lacunas que ocorrem dentro de uma empresa e entre a empresa e o
prestador de servio, que resulta em m qualidade na prestao do servio. Anlise dos
gaps ou, anlise das lacunas, a comparao do desempenho real com o desempenho potencial ou desejado. Se uma empresa ou organizao no faz o melhor uso dos
recursos existentes, pode produzir ou executar um trabalho abaixo do seu potencial ou
de sua capacidade. Outra vantagem em se analisar os gaps identificar lacunas entre
a alocao otimizada e integrao dos insumos (recursos), comparando com o nvel de
alocao atual. Isso revela as reas que podem ser melhoradas. Esta anlise envolve a
determinao, documentao e aprovao das diferenas identificadas entre as necessidades de negcio e capacidades atuais. Uma vez que a expectativa geral de desempenho da organizao compreendida, possvel comparar essa expectativa com o
nvel atual da empresa em termos de seu desempenho. Esta comparao torna-se o incio do processo de melhoria. Tal anlise pode ser realizada a nvel estratgico, ttico ou
operacional em uma organizao, dependendo de onde o projeto ser implementado.
A necessidade de novos produtos ou quaisquer outros objetivos estratgicos podem
surgir a partir de anlise de portflio. Em algum momento, surge uma lacuna entre o que
se oferece como produto e servio de qualidade e o que desejado pelo cliente (interno
externo), quais as exigncias dos consumidores. A organizao deve preencher essa
lacuna para sobreviver e crescer. Anlise Gap pode identificar essas lacunas.

50

captulo 2

Nota-se que o termo gap na verdade refere-se a toda e qualquer lacuna

percebida, estudada, levantada, pelas empresas para traar melhorias em seu
escopo de negcio afim de supri-las, assim, uma anlise de gap pode ser importante e surgir de qualquer setor, departamento e unidade do negcio pois todo
setor, todo departamento, todo ncleo (independente de ser TI ou no) utiliza
esta ferramenta de levantamento de lacunas.
Os cinco gaps mais comuns, segundo Freitas (2010), so:
Gap 1: divergncia entre a expectativa do cliente e o que a empresa ou o
prestador do servio entendeu como sendo a expectativa do cliente.
Gap 2: divergncia entre o entendimento da empresa e as especificaes
que elabora para atender o cliente.
Gap 3: divergncia entre as especificaes elaboradas e o servio gerado.
Gap 4: divergncia entre o servio gerado e a comunicao externa ao cliente.
Gap 5: divergncia entre o servio esperado e o servio fornecido
Como chegaremos aonde queremos estar?
Aps identificarmos a situao atual e onde queremos estar e as lacunas que
impedem de chegarmos l, podemos avanar neste fluxo rumo melhoria: o
que e como fazemos para eliminar os gaps e atingir os objetivos da empresa.
Esta etapa conhecida como como ser. Esta viso futura ser composta pelas mudanas necessrias para atingir os objetivos traados. Qualquer melhoria que se queira implantar, comea com um bom projeto (um projeto, assim
como um processo, um conjunto de atividades sequenciais, planejadas, coordenadas, com comeo meio fim buscando atingir um objetivo pr-definido).
Um projeto nico em suas caractersticas de planejamento, cronograma,
alocamento de recursos, oramento, sujeitos envolvidos, anlise de riscos, impactos, controle das etapas e e feedback ou retroalimentao).
Como saberemos que chegamos?
Para sabermos de atingirmos nossos objetivos, precisamos estabelecer parmetros, ou mtricas explicitando as metas para se saber se chegamos de fato
l. Tais parmetros devem ser desenhados logo no incio do processo de levantamento e serem seguidas fielmente para no perder o foco do objetivo. A
ideia baseia-se no fato de sabermos, aps a modelagem dos processos, conhecermos a situao futura, implementarmos as melhorias percebidas e identificadas e se chegamos aonde tnhamos de chegar. Vrias aes podem ser usadas

captulo 2

51

para esta checagem: pesquisa interna; levantamento de nmeros, indicadores

de resultados etc. Esta etapa portanto, baseia-se em verificaes do trabalho
feito e consiste na definio das mtricas corretas que permitam avaliar a qualidade dos produtos ou entregveis dos processos.
Melhoria Contnua
Esta ltima etapa pode at significar que o processo de mapeamento e modelagem de processos para melhoria de TI terminou, mas a ideia de criar um
ciclo de continuidade. Quando as 4 etapas anteriores terminam, o trabalho no
para por a. Durante todo o processo, devemos ir revendo os objetivos e verificar se tudo est de acordo com o que foi idealizado. A reviso dos objetivos e
realizao de novas anlises de gaps no devem ser atividades isoladas realizadas uma nica vez pelo advento de um projeto. Essas atividades que devem
fazer parte da operao de qualquer empresa. So as chamadas atividades de
auditoria de qualidade. Os cenrios de negcio mudam constantemente. A
tecnologia tambm muda. Seria imprudncia se a TI pensasse que no precisa
revisar sempre se o que est sendo feito continua atendendo ao negcio. A est
a grande questo de por que algumas empresas sempre esto realizando projetos e mais projetos de melhoria reativamente, enquanto outras conseguem
identificar as oportunidades de melhorias antes de se tornarem urgentes e conseguem planejar proativamente suas solues.
Se uma organizao de TI ainda no conhece os objetivos de negcio, no sabe o quanto
distante seu modelo de operao est dos objetivos de negcio hoje, o primeiro passo
ser identificar onde a rea de TI deveria estar. Isto poder ser feito atravs de um debate
interno com a equipe de TI e identificar as oportunidades de melhorias. O Autor ainda
sugere pesquisa de satisfao com os gerentes das reas de negcio da empresa e com
alguns usurios dos Servios de TI sobre o que eles acham da rea de TI. Pergunte a eles
sobre suas principais queixas e sobre como a rea de TI pode melhorar.
A dica aqui : escute, simplesmente escute. Uma lida no plano estratgico da empresa,
ou busca de interao com os principais projetos das reas de negcio, tambm so boas
iniciativas. Aps, compile todas essas informaes, analise e identifique que atividades de
TI podem ser melhoradas para atender as exigncias e demandas das reas de negcio.

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captulo 2

Lembre-se da diferena entre um Servio de TI e as atividades de TI. O que os clientes

percebem so os servios. Tenha em mente que se voc melhorar as atividades de TI
relacionadas aos servios estar melhorando os servios que os clientes percebem. Se
voc no consegue chegar a essa informao sozinho, aqui entram as boas prticas de
Gesto de TI. Elas podem ser utilizadas como base para sabermos quais so as prticas
de gesto adotadas pela maioria das empresas no mercado. Lendo sobre que atividades so recomendadas pelas boas prticas de mercado, podemos facilmente identificar
se estamos realizando essas atividades ou no.
Esse tipo de abordagem deve servir como aconselhamento e no como requisito de
objetivos da rea de TI. Os objetivos da rea de TI nunca podem ser direcionados para
o atendimento total a uma boa prtica de mercado. Atender a todas as recomendaes
de uma boa prtica pode ser um desejo futuro mas, se, e somente se, a rea de TI j
consegue atender as expectativas e demandas do negcio. Caso contrrio, a rea de TI
estar despendendo recursos que poderiam ser mais bem utilizados para obteno de
resultados de curto prazo para o negcio da empresa.
Uma anlise de GAP, ou Gap Analisys, entre o cenrio atual e o desejado, dever
ser realizado como uma ferramenta integrada organizao, considerando-se todos os
processos de negcios, estrutura funcional e objetivos relacionados com as melhores
prticas desejadas, e dever ser realizado atravs de um planejamento e metodologia
de trabalho para garantir o sucesso no alinhamento e no grau de maturidade a ser
alcanado na aderncia ao ITIL.

Trecho do livro: Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI de: Marcos Andr S. Freitas.

Disponvel em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/Cursos/gra100/docs/03GSTI_DOC01.pdf>.

captulo 2

53

2.4 Gap Analisys Ferrament

Para a realizao de uma Anlise de Gap, ou Gap Analisys, as seguintes atividades devero ser executadas:

1 Passo

Definio do Conjunto de Melhores Prticas ou Frameword de Gesto desejado

a ser aderido pela organizao em seus processos de negcio.
Mapeamento da Estrutura Organizacional

2 Passo
Mapeamento dos Processos de Negcio e seus Inter-relacionamentos.
3 Passo

4 Passo

Aplicao do Gap Analisys utilizando-se os conceitos e nveis de Aderncia

atual da documentao do Conjunto ou Framework desejado.
Construo do Relatrio da Anlise.

5 Passo

6 Passo

Planejamento para implementao dos controles e Processos recomentados,

no Conjunto de Melhores Prticas ou Framework desejado.

O Gap Analisys Ferramenta utilizada para a avaliao do grau e nvel de aderncia de um framework Requerido em comparao com ou mais processos de
negcios definidos por um escopo, onde pretende-se realizar a implementao
de um Sistema Gesto, orientado pelas melhores prticas do Framework em
questo. O resultado do Gap Analisys apontar o nvel de maturidade da empresa referente ao framework desejado e auxiliar no estabelecimento e desenvolvimento de um Projeto para a implementao dos requisitos e controles desejveis, auxiliando no Planejamento de aes e metas para curto, mdio e longo
prazo (FREITAS, 2010).
Muitas organizaes cometem erros, quando tentam aderir ou aplicar um
conjunto de melhores prticas de gesto em seus processos de negcios, atuando de forma intuitiva ou utilizando como exemplo as atividades e aes realizadas por alguma outra organizao. O que ocorre que cada organizao possui
suas particularidades de negcio, pessoas, infraestrutura, recursos financeiros
etc., e, assim, cada organizao deve ser considerada como um caso nico, assim como um projeto, e de acordo com as suas necessidades e grau de maturidade do cenrio atual encontrado.

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captulo 2

Artigo: Compreendendo a ITIL a partir de uma perspectiva nada convencional: um

show de rock!
A ITIL traz uma srie de boas prticas de gerenciamento, organizadas para cobrir todo
o ciclo de vida de um servio, focando nas cinco fases, como acabamos de ver.
Ok, mas qual a relao da ITIL com um show de rock?
Tendo como verdade a ideia de que um show de rock uma das ofertas disponveis em
um servio de entretenimento, promovido por empresas de eventos (os provedores de
servio) ao pblico em geral (os clientes do servio), vamos ao seguinte cenrio:
Imagine o custo total do espetculo de uma banda mundialmente conhecida. As toneladas de equipamentos, a logstica e a enorme quantidade de profissionais envolvidos.
A responsabilidade por garantir a satisfao de 50, 100, 200 mil pessoas que pagam
para ver o melhor espetculo possvel ao vivo, em um tempo relativamente curto (de 1 a
3 horas). Apesar de um pouco especficos, estes desafios podem ser identificados em
quaisquer outros servios vistos no dia a dia, sejam eles de TI ou no.
H algum tempo atrs, a banda U2 adotou uma forma diferente de se apresentar, em
um palco de 360 graus. Toda essa inovao faz parte de uma estratgia definida para
introduzir um novo conceito, uma nova experincia para o pblico. E sabemos que funcionou muito bem.
Provavelmente foram necessrios muitos meses de estudo, clculos, envolvimento de
engenheiros de som, arquitetos, especialistas em efeitos visuais, etc. Alm disso, considerar quantidade mxima de pblico por show, valores de ingressos, limitaes de
locais em que este show poderia ser instalado, segurana, etc. Tudo isso para desenhar
como esta nova abordagem do espetculo poderia ser viabilizada ao pblico.
Voc j deve ter visto aqueles profissionais que vivem correndo de um lado para o outro, montando e testando os equipamentos das bandas ou artistas antes de um show,
trocando os instrumentos em questes de segundos, arrastando cabos de l pra c,
e quando ocorre algum imprevisto, atua na linha de frente na tentativa de resolv-lo o
mais rpido possvel.
Outro exemplo: cada equipamento, desde a ordem de ligao, configurao de parmetros e informaes relevantes dos equipamentos como voltagem, modelo, etc. devem
ser controlados minuciosamente para que o timbre caracterstico do artista permanea sempre o mesmo. Provavelmente, o artista deve sempre ser consultado, e aprovar
quaisquer mudanas em seus equipamentos, avaliando o impacto que elas podem trazer em uma performance ao vivo.

captulo 2

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E se tudo der errado? Qual o plano caso ocorra um desastre e tudo pare de funcionar?
Pra finalizar, tudo isso deve estar explcito nos contratos milionrios fechados com os
organizadores do evento, juntamente com os nveis de servio esperados (durao do
show, msicas a serem tocadas, etc). Apenas neste pequeno cenrio, j foram citados
ao menos 5 processos de gerenciamento de servios sugeridos pela ITIL.
Disponvel em: <http://tecnologiaegestao.wordpress.com/category/gerenciamento-de-servicosde-ti/>. Adaptado.

2.5 A Estratgia de um Servio

Um provedor de servios, para Freitas (2010), deve reconhecer que seus clientes
no compram produtos e sim o atendimento de suas necessidades. Alis, o universo business funciona sobre esta tica. Compramos coisas que iro satisfazer nossas necessidades. Para que os servios oferecidos possam ser entregues
a um valor que possa ser percebido pelos nossos clientes, as empresas prestadoras de servios precisam ter conhecimento dessas necessidades de sua clientela.
Conhecer seu cliente a chave para o sucesso de qualquer transao comercial,
seja produto ou servio. Ainda mais no setor de servio onde o atendimento parte fundamental da negociao pois faz parte do produto adquirido. Conhecer
profundamente o cliente significa saber quem o seu cliente, quando e por que
ele necessita de seu produto/servio, quais so as suas necessidades, qual sua expectativa de valor e como quer que o produto/servio seja entregue.

ATENO
A palavra estratgia vem do grego strategos, onde strate quer dizer exrcito e agos, liderana. Apesar de ter nascido no mbito militar (com o sentido de liderar exrcitos para vencer
os inimigos), este termo vem ganhando cada vez mais espao no universo das organizaes,
da poltica e da economia. Da ideia de conduzir um exrcito vitria e garantir a superioridade
sobre o inimigo, passou tambm a significar aes de gerenciar recursos para atingir objetivos.

Para a rea de TI, portanto, fundamental que esta ideia se concretize. A TI

necessita entender as necessidades de seus clientes (internos e/ou externos) e
busque garantir a entrega dos servios para os clientes. O Ciclo de Estratgia

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captulo 2

de Servios auxilia a TI a desenvolver as habilidades necessrias para garantir a

entrega dos servios aos clientes respondendo aos seguintes questionamentos:
Como a TI criar realmente valor para os clientes?
Como planejaremos nossos investimentos estratgicos?
Como sero alocados eficientemente os recursos atravs de um portflio
de servios?
Como sero priorizados e resolvidos os conflitos de demanda entre servios compartilhados?
Que servios sero oferecidos pela TI e para quem?
Quais sero os valores dos servios perceptveis pelos nossos clientes?
Como a rea de TI interna ir se diferenciar das alternativas de mercado?
Para responder a esses questionamentos, no basta apenas conhecimentos
tcnicos em TI. necessrio uma abordagem multidisciplinar de Engenharia
de Produo, Gerenciamento Mercadolgico, Finanas, etc. A estratgia do servio objetiva desenvolver as habilidades e disponibilizar os recursos de que a TI
necessita para garantir a entrega dos servios em nveis aceitveis de qualidade,
custos e riscos para os clientes. As reas de negcio devem focar na sua estratgia
de negcio e os servios de TI que habilitam as regras de negcio devem ser gerenciados pelos prestadores de servios de TI, ficando sob sua responsabilidade
os cursos e os riscos do servio.
Vamos a partir de agora, com o excepcional auxlio de Freitas (2010), conhecer mais profundamente as prticas do gerenciamento de servios, por meio
das etapas conhecidas Ciclo de vida do gerenciamento de servios do ITIL, iniciando com a estratgia de servio.
2.5.1 ITIL e o ciclo de vida: Estratgia de Servio
Segundo Dorow (2010), o principal objetivo da estratgia do servio fornecer
as diretrizes para os outros estgios do ciclo de vida do servio, e transformar o
Gerenciamento de Servios em um ativo estratgico, de grande importncia para
a organizao. pensar em todas as demandas e necessidades por servios antes
de colocar a mo na massa efetivamente. A estratgia ir definir onde o provedor
de servios est, onde quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo.
Valor do Servio = Utilidade + Garantia
Para que um cliente perceba um benefcio em um servio, e perceba o valor
dele necessrio que este servio seja til, ou seja, que traga uma facilidade ou
captulo 2

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que elimine uma restrio e tambm necessita da garantia de que este servio esteja disponvel quando necessrio. Para ilustrar este cenrio, pense na telefonia
mvel. A utilidade do servio toda mobilidade que ela d, permite fazer ligaes, receber mensagens, e-mails de onde a pessoa estiver. A garantia o servio
de e-mail e a qualidade do sinal estarem disponveis quando necessrio e na qualidade esperada (DOROW, 2010).
Ativos de Servio
A estratgia de servio tem a ver com as habilidades da rea de TI em gerar
ativos de servios. O termo ativo, dentro da contabilidade, significa os bens
e direitos que a organizao possui em um determinado momento ou resultados de transaes que geraro futuros benefcios econmicos para a empresa.
Os servios so classificados como ativos intangveis pois no possuem caractersticas fsicas. O OITIL utiliza o termo ativo para as estratgias dos servios
que devem gerar valor para os clientes. Os ativos de servio esto divididos
em dois grupos:
4. Habilidades: esto relacionadas s capacidades organizacionais. Ex.:
Gerenciamento, Processos, Conhecimento e Pessoas.
5. Recursos: esto relacionados aos insumos necessrios para a produo
de servios. Ex.: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos, Informao e
Pessoas.
Habilidades

Recursos

Gerenciamento

Capital Financeiro

Organizao

Infraestrutura

Processos

Aplicaes

Conhecimento

Informao
Pessoas

Para Dorow (2010), um ativo de servio se torna um ativo estratgico quando

as habilidades necessrias so utilizadas para gerenciar os recursos disponveis. Pessoas so os ativos mais importantes.

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captulo 2

Recursos e Habilidades so ativos que, quando combinados, geram utilidades e garantias que agregam valor aos servios. Gerenciamento, organizao,
pessoas e conhecimento so utilizados para transformar recursos. As capacidades representam a habilidade da organizao em coordenar, controlar e gerar
valor aos servios atravs dos processos e da tecnologia (FREITAS, 2010).
Risco
Risco uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado. Risco pode
ser uma ameaa ou uma oportunidade. Um novo servio pode ser uma ameaa,
pois pode no vingar no mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na
frente dos concorrentes em um dado mercado.
2.5.2 Estratgia de Servio: Os 4 Ps da Estratgia
Para Castro (2011), se houvesse um entendimento nico a respeito do que
estratgia, as coisas ficariam mais simples, no entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito, diferentes autores tm tanto similaridades quanto diferenas. Apesar das diferenas, o termo estratgia, de
forma clssica, pode ser definido por 4 Ps:
Perspectiva: descreve a viso e a direo da organizao. Na perspectiva
se define qual a misso, a viso e os valores. Define a filosofia de interao do provedor de servios com o cliente e orienta sobre a maneira com
que os servios devem ser entregues.
Posio: descreve qual imagem o provedor de servios passar para os
clientes. Como o provedor de servios quer ser reconhecido pelo mercado. O provedor pode passar a imagem de organizao capaz de aumentar
a qualidade dos servios ou fornecer diferencial estratgico para os servios. Alguns exemplos seriam por causa de um servio em especfico, pelo
custo baixo, pela qualidade do servio.
Plano: descreve como a TI ir atender a sua perspectiva e posio definidas. a execuo da estratgia para alcanar a viso desejada.
Padro: descreve uma srie de decises e aes consistentes as quais o
provedor de servio seguir constantemente para entregar os servios de
acordo com o plano estratgico para atender a perspectiva e posio. So
os processos e a organizao para que a perspectiva, posio e planos sejam cumpridos.

captulo 2

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CONEXO
A estratgia corporativa de uma empresa deve contemplar um horizonte de longo prazo, deve
ser estvel, refletindo os propsitos e objetivos organizacionais. Como o ambiente dinmico
e novas situaes surgem a cada momento, aes estratgicas so tomadas pela empresa
com a finalidade de retomar o rumo traado, independente das dificuldades que possam
surgir no percurso. As aes estratgicas so adaptativas, respondendo s contingncias
ambientais medida em que elas ocorram, visando, com isso, o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. O grande ponto a ser buscado o equilbrio, a busca da manuteno
da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de mudanas, quando necessrio
(MINTZBERG, 1998).
Saiba mais. Acesse: <http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1336>.
Fragmento do texto: Afinal, o que estratgia? - de Luciane Neves Beppler.

Atividades da Estratgia de Servios

Para Freitas (2010) a definio da Estratgia de Servios passa por quatro
atividades iniciais:
Definir Mercado.
Desenvolver Ofertas.
Desenvolver ativos Estratgicos.
Preparar para a Execuo.
1. Definir Mercado abrange as subatividades de entender os clientes;
identificar as necessidades dos clientes; levantar requisitos de servios;
entender as oportunidades e necessidades dos clientes que no so
atendidas atualmente pelos servios e que devem ser entendidas como
uma oportunidade de oferta de novos servios; classificar e visualizar os
servios; definir os modelos de servios oferecidos aos clientes com relao a capacidade para suportar o servio; padronizaes dos servios
prestados; critrios de sazonalidade e recursos necessrios para isso;
identificao de conflitos de nveis de atendimentos dos servios para
clientes distintos; legislao e regulamentaes existentes; comunicao com os clientes, etc.
2. Desenvolver ofertas abrange subatividades de definio do Espao de
Mercado, com base nas oportunidades identificadas, definindo o mer-

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captulo 2

cado em que o provedor de servios de TI ir atuar; definio dos servios baseada em resultados, definindo como o servio gerar valor ao
cliente em relao sua utilidade e garantia; etc.
3. Desenvolver ativos estratgicos abrange subatividades de gerenciamento de servios, como um sistema de controle, que coordena as interaes entre as capacidades do provedor de servios, para garantia entrega de valor para os clientes em forma de servios.
4. Preparar para a execuo abrange subatividades como avaliar estrategicamente, quais valores esto sendo entregues junto com os servios aos
clientes, alm dos valores dos prprios servios; definir mtricas para
medir a performance e critrios de qualidade dos servios em relao
entrega de solues que atendam aos requerimentos dos clientes; alinhar os ativos de servios com os resultados dos clientes; definir fatores
crticos de sucesso ou falhas para cada espao de mercado; priorizao
os investimentos de melhorias na utilidade e garantia dos servios onde
a satisfao dos usurios est mais baixa; alinhamento com as necessidades dos clientes; entre outras aes.
2.5.3 Processos do Ciclo de Estratgia de Servios
Os processos do Ciclo de Estratgia de Servio, segundo Castro (2011), so:
Gerenciamento Financeiro
O objetivo do Gerenciamento Financeiro garantir os recursos financeiros
necessrios para a entrega dos servios de acordo com os requerimentos de valor
dos clientes atravs do planejamento financeiro dos servios de TI e fornecer as
informaes de custo da proviso dos servios e o preo a ser pago pela utilizao.
O Gerenciamento Financeiro estratgico para tomada de deciso sobre os investimentos em TI. Os provedores dos servios de TI devem operar nos mesmos
nveis de visibilidade e contabilidade das demais reas do negcio. importante
ter em mente que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que
o seu dinheiro investido tenha um retorno com juros e correo monetria.
Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na compra de
um carro, imvel ou investimento na bolsa de valores por exemplo. Analisando
por este prisma, vemos a importncia do Gerenciamento Financeiro para a estratgia do servio e o Gerenciamento de Servios como um todo, pois auxilia os pro-

captulo 2

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vedores de servios de TI a quantificar os valores financeiros dos servios de TI

fundamentados em dados de proviso dos servios e percepo dos valores dos
clientes para, em conjunto com os clientes, identificar e aprovar o planejamento
do valor financeiro de novos servios e servios em produo. Essa abordagem
prev os seguintes benefcios para o negcio:
melhorar os processos de tomada de deciso.
agilizar a mudana estratgica.
auxiliar o Gerenciamento de Portflio de Servio.
Aprimorar o controle financeiro de TI.
Tangibilizar o valor dos servios.
As atividades do Gerenciamento Financeiro so:
Valorao de servios: quantifica, em termos financeiros, os valores dos
servios entregues aos clientes com base na agregao de valor do servio ao negcio e identifica e calcula um valor monetrio para um servio
ou componente do servio, por exemplo: custo de aquisio de Hardware; taxas de manuteno de Hardware e Software; recursos humanos utilizados para manter e suportar os servios; etc.
Dinmica de custo varivel: analisa e tenta entender a complexidade dos
elementos de custos variveis que esto relacionados ao valor dos servios, por exemplo, nmero de usurios, custo de adicionar mais funcionalidades ao servio, etc.
Cobrana dos servios: uma atividade que pode ser realizada mediante
a identificao dos valores dos servios e estabelecimento de preos dos
servios. Os preos dos servios devem ser identificados no catlogo de
Servio e podem influenciar a utilizao dos servios. Como o objetivo
da rea de TI no ser uma entidade com fins lucrativos (salvo quando
a empresa for deste nicho de mercado), a cobrana deve inicialmente recuperar os custos de TI. A cobrana, em alguns casos, pode exceder o valor de custo atravs do incremento de uma taxa de utilizao do servio,
da atribuio de valores fixos para os servios maiores do que o custo ou
a aplicao de preos dos servios recuperem os valores e ainda sobrem
capitais, estes podem ser utilizados para provisionamento da melhoria
dos servios de TI. A estratgia da cobrana dos servios de TI deve levar
em considerao a poltica de repasse de custos das operaes internas
da empresa e pode ser feita somente como informao terica (quanto
custaria se fosse cobrado) ou atravs de cobrana real.

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captulo 2

Cabe ao gerente do processo de gerenciamento financeiro, identificar, negociar e aprovar os valores dos servios de TI com as reas de negcio, prestar informaes sobre os custos dos servios de TI, manter a conformidade regulatria
com a poltica de gerenciamento financeiro da empresa.
Estudo de Caso
Uma empresa com diversas filiais em diferentes estados realizou um projeto de voz
sobre IP para interligar os escritrios remotos. O preo do servio de ligao pela estrutura de voz sobre IP foi elaborado levando em considerao a amortizao dos custos do projeto, os custos da aquisio dos componentes de Hardware e Software, e
adicionando o custo da manuteno mensal da infraestrutura. O custo unitrio de uma
ligao via voz sobre IP havia reduzido em relao ao custo das ligaes interurbanas
realizadas anteriormente. Aps o primeiro ms foi realizado um relatrio onde o total
das ligaes foi dividido por rea de negcios que fizeram as ligaes e foi informado
aos gerentes o quanto cada um gastavam antes da implantao do projeto e quanto
passou a custar as ligaes com o novo servio de ligaes via voz sobre IP. Por meio
deste relatrio foi identificada a diferena entre os custos e a taxa de retorno do projeto
de voz sobre IP atravs da reduo do valor pago mensalmente operadora telefnica
(FREITAS, 2010).

Gerenciamento de Portflio de Servios

O objetivo do Gerenciamento de Portflio de Servios garantir que os investimentos nos servios de TI agreguem valor para o negcio. O portflio de
servios ir fazer o controle de todos novos servios solicitados, em desenvolvimento, em produo e aposentados. O portflio de servios ir utilizar de algumas ferramentas para analisar a viabilidade de um servio como ROI, Caso de
Negcio, anlise SWOT e entre outros. O Portflio de servios se preocupa em
responder algumas perguntas como: Porque um cliente compraria de ns um
servio? Porque compraria de ns? Qual preo estaria disposto a pagar?
O portflio de Servios engloba:
Descrio do Servio;
Valor do Servio: identifica o valor percebido pelo cliente;
Um caso de negcio: descreve a necessidade de um novo servio e seus
custos, modelo adotado, impactos, e benefcios para o negcio;

captulo 2

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 Prioridades: so informaes a respeito da importncia do servio para o

negcio da empresa e sero uma informao til para dimensionar e provisionar as atividades relacionadas a esse servio em relao a outros servios;
Riscos: so eventos que afetam a qualidade dos servios e so calculados
pela probabilidade de ocorrncia dos eventos e pelo impacto causado no
valor dos servios ou no negcio. Existem riscos que afetam diretamente
o negcio e podem causar srios danos imagem da empresa no mercado, implicaes legais ou perdas financeiras e h riscos que afetam a
qualidade dos servios na forma como so entregues. Os riscos podem
causar vulnerabilidade a uma empresa, dependendo de seus nveis e
grau de exposio. Uma empresa est to vulnervel quanto os nveis de
risco existentes. O gerenciamento de riscos tem como objetivo identific-los e planejar medidas de minimizar suas ocorrncias. Isso reduz a
exposio do negcio.
Pacotes de Servios: descritivo dos servios que esto disponveis aos clientes e podem ser desmembrados por nveis de servios, sua utilidade e garantia
requeridos pelo negcio.
O Portflio de Servios se desdobra em trs componentes, de acordo com as
fases de suas atividades: funil, catlogo de servios e obsoletos. Funil quando
o servio est na fase de definio e anlise. Quando est no catlogo de servios que o servio foi aprovado (independente se ser contratado imediatamente ou no), eles ficam disponveis no catlogo at que seja solicitada a sua
execuo posterior.
Apesar de fornecer informaes para a criao do Catlogo de Servios, no o ciclo
de Estratgia de Servios que cria o Catlogo de Servios. Essa uma atividade do
processo de Gerenciamento de Catlogo de Servio do ciclo Desenho de Servio, que
veremos mais a frente.

Por no existir um gerente para esse processo, as atividades que demandam

deste fluxo de trabalho fica sob a responsabilidade do gerente de produtos e
servios, que tem como responsabilidades: gerenciar servios como um produto; trabalhar prximo aos Gerentes de Relacionamento com o Negcio; ser
especialista nas linhas de servio; avaliar oportunidades de mercado, modelos
de operao e tecnologias emergentes (FREITAS, 2010).

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captulo 2

 Gerenciamento da Demanda
O Gerenciamento da demanda, segundo Dorow (2010), tem o objetivo de
prever a demanda atual e futura dos servios. Devido natureza no estocvel
dos servios, ou seja, o servio ser consumido no mesmo tempo que gerado,
importante que seja sabida a demanda do servio ao longo do tempo para que
a quantidade de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense num
site de e-commerce como a americanas.com durante dia das mes, das crianas
e natal. Com certeza o volume de compras bem maior do que nas datas normais. Sabendo da demanda do servio, possvel influenciar a utilizao dos
mesmos atravs da cobrana, por exemplo, otimizando a utilizao dos recursos.
Com isso, podemos perceber a importncia do bom gerenciamento de demanda, por ser um aspecto crtico do gerenciamento de servios como um todo.
Oferecer servios sem um planejamento de demandas fontes de risco para os
prestadores, comprometendo a confiana dos clientes nos servios prestados.

Caso real
Um grande portal de contedo na internet foi criado e o seu lanamento foi divulgado
amplamente na mdia. No dia do lanamento o portal saiu do ar por causa da quantidade
de acessos simultneos aos contedos do portal. A empresa dona do portal decidiu
retir-lo do ar e adiar seu lanamento.
Esse exemplo de servio entrou em operao sem o devido planejamento de demanda.
A quantidade de solicitaes de servios, que nestes casos eram os acessos, foi subestimada em relao capacidade do provedor de servios de entregar esses servios. Por
outro lado, capacidades excessivas geram custos elevados e os clientes dificilmente se
sentiro vontade para pagarem por uma capacidade ociosa sem que essa capacidade
gere valor para o negcio (FREITAS, 2010).

O Gerenciamento de Demanda tambm responsvel por buscar entender o

negcio do cliente para identificar, analisar e planejar a capacidade requerida do
Servio de TI. Muitos so os requisitos de negcio que podem influenciar a capacidade do servio como o aumento do nmero de usurios numa rede; o aumento do volume de transaes de servio num determinado perodo do ano; crescimento da oferta de servio (lanamento de produto ou uma oferta por tempo
limitado); sazonalidade de servio (Natal, ou outras datas comemorativas), etc.
captulo 2

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Os gerentes de demanda, tem como responsabilidade identificar os requisitos de demandas dos servios de TI, identificar os requisitos do Padro de
Atividades de Negcio, gerenciar os recursos do processo de gerenciamento da
demanda, monitorar o padro de atividades do negcio, participar da criao
do acordo de nvel de servio e influenciar a demanda dos servios.

ATIVIDADE
1. O caminho para a melhoria de TI nas empresas passa pelo processo de anlise de
GAPs, que quer dizer lacuna, e apenas com este termo j podemos perceber sua aplicao, quando uma organizao pretende estudar sua existncia em seu escopo de negcio. No entanto, a anlise de GAPs envolve tambm, a identificao de trs atributos
essenciais organizao, pois so eles que ditam os rumos do negcio. Diante disso,
reescreva aqui os seus conceitos:
a) Misso
b) Valores
c) Objetivos

REFLEXO
Vimos neste captulo, como a ITIL pode favorecer na gesto dos servios de uma organizao. Por meio de seus livros, possvel, a implantao de tecnologias que venha agilizar os
processos de servios, levando em conta o alinhamento estratgico da TI com o escopo do
negcio. Vimos tambm que, para podermos entender melhor os conceitos e princpios que
estruturaram todo o conjunto de melhores prticas do ITIL, antes precisamos entender quais
os principais fatores que potencializam a criao e construo dos processos que compem
a biblioteca ITIL:

Necessidade de maior interao e comunicao com os usurios dos servios prestados pelas reas de TI das organizaes;

Planejamento financeiro para a aquisio de bens e material e contratao de recursos

sob a responsabilidade das reas de TI;

Entendimento de que a implementao de processos e gesto bem definidos para as

atividades que sero executadas pelas reas de TI trazem benefcios e vantagens competitivas para os negcios das organizaes.

66

captulo 2

Necessidade do Alinhamento entre as Estratgias da TI e do Negcio da Organizao.

Implementar processos bem definidos para as atividades que sero executadas pela
rea de TI e no deix-las como atividades pontuais e isoladas entre si;

Alinhamento e interao continuada entre os gestores e colaboradores da TI com as

demais estruturas da organizao

Necessidade de implementar controles para a administrao financeira para as reas

de TI, de forma a no somente enxerg-las como custos na operao do negcio, mas
sim como mais sim como colaboradoras no aumento de margem e receita nos servios
e produtos da organizao;

Necessidade da implementao de indicadores para aferir o nvel e grau de qualidade

desejada, tanto pelos usurios internos como pelos clientes da organizao.

LEITURA
CASTRO, Daniel F. (2011) Restaurante ITIL Estratgia de Servio. Disponvel em:
<http://www.tiespecialistas.com.br/2013/11/restaurante-itil-estrategia-de-servico-15/>.
CARVALHO, Pedro. Governana de TI ITIL Foundation. Disponvel em: <www.pedrofcarvalho.com.br/PDF/ITIL_OPERACAO_SERVICOS.pdf>.
DOROW, Emerson (2010). ITIL e o ciclo de vida: Estratgia do Servio. Disponvel em:
<http://www.profissionaisti.com.br/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/>.
VICENTE, Julio Cesar, COSTA, Danilo de Melo, GOTO, Melissa Midori Martinho. Gerenciamento Dos Servios De Ti: Um Estudo de caso da Metodologia ITIL na empresa AeC.
Disponvel em: <http://revistapensar.com.br/tecnologia/pasta_upload/artigos/a18.pdf>.
WIKIPEDIA. ITIL. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3#Estrat.C3.A9gia_do_
servi.C3.A7o_.28Service_Strategy.29>.

captulo 2

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAHDAH, H. Certificao ITIL. 2008. Disponvel em: <www.computerwold.com.br>.
Dorow (2010). ITIL e a Estratgia de Servios. Disponvel em: <http://www.governancadeti.com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/>.
FERNANDES, Aguinaldo A. e ABREU, Vladimir F. Implantando a Governana de TI: da
Estratgia Gesto dos Processos e Servios. 3. Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008
GORGES, Eduardo, Os benefcios da ITIL . Disponvel em: <http://inov9.blogspot.com.br/,
28/08/2009, visitado em 28/09/2014>.
NASH, K., Quando o desastre acontece, como deve agir a liderana de TI?, COMPUTERWORLD, USA, Framingham,16/09/2011. Disponvel em: <http://computerworld.
com.br/gestao/2011/09/15/quando-o-desastre-acontece-como-deve-agir-a-lideranca-de-ti/>. Acesso em: 18 out. 2014.

NO PRXIMO CAPTULO
Podemos concluir, segundo Dorow (2010), que a estratgia do servio ir fazer o alinhamento
entre TI e o Negcio, direcionando todas as aes e recursos para o desenho, transio, operao
e melhoria dos servios. Veremos essas etapas nos prximos captulos.

68

captulo 2

3
ITIL e o Ciclo
de Transio do
Servio

3 ITIL e o Ciclo de Transio do Servio

Segundo Freitas (2010), as necessidades de mudana no Portflio de Servio
originadas por um novo servio ou a mudana de um servio em produo devem passar por um planejamento estratgico (Estratgia de Servio) e os servios devem ser desenhados e planejados para melhor atendimento dos objetivos do negcio. Nem toda mudana dos Servios de TI em produo requer este
nvel de planejamento quando as mudanas forem consideradas significantes
para o negcio. Cada empresa deve definir seu critrio de significncia e todas
as mudanas devem ser avaliadas em relao ao seu impacto no negcio para
se determinar a sua significncia. Essa atividade de anlise de impacto de mudanas em servios em produo realizada no Processo de Gerenciamento de
Mudanas no ciclo de Transio de Servio.
Neste captulo, vamos conhecer em detalhe, sobre a implantao, prticas e
etapas do processo de Ciclo de Transio dos Servios.

OBJETIVOS
Conhecer os objetivos do Ciclo Transio dos Servios
Conhecer os objetivos da Transio de Servio
Planejamento e Suporte do Ciclo Transio de Servio
Processos do Ciclo Transio de Servio

REFLEXO
Vimos a importncia que tem, o alinhamento das estratgias do negcio com a TI, para que haja
um sincronismo entre as aes da organizao. Voc ver tambm que esta importncia do
alinhamento ser importante em todas as etapas do ciclo de vida dos servios.

3.1 ITIL e o Ciclo Transio do Servio

Vimos at este ponto, que os requerimentos e necessidades do negcio e o planejamento da estratgia organizacional, de entrega de valor para os Servios de
TI so realizados no ciclo de Estratgia de Servio. O ciclo Desenho de Servio

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captulo 3

tambm possui um papel importante, pois definem as arquiteturas, os processos, as polticas e a documentao para atender os requerimentos identificados
no ciclo de Estratgia de Servio. Antes de implantarmos os servios, devemos
planejar as habilidades e recursos necessrios para coloca-los em produo, visando garantir que sejam atendidos todos os requisitos planejados e desenhados neste projeto. O ciclo de Transio de Servio um ciclo de planejamento
do projeto de implantao dos servios de TI que sero suportados, ou, operacionalizados posteriormente no ciclo de Operao do Servio.
O ciclo denominado Transio de Servio composto por um conjunto de
processos e atividades para a transio de servios no ambiente de produo.
Aqui, deve-se encarar como um projeto de implantao, pois neste estgio do
ciclo de vida precisamos gerenciar bem os recursos para implantar com sucesso um novo servio ou uma alterao em um existente (REIS, 2013).
Na Transio de Servio, abordado alguns assuntos como Gerenciamento da Configurao, Gerenciamento de Ativo de Servio, Gerenciamento da
Mudana, Gerenciamento do Conhecimento e Gerenciamento de Liberao e
Implantao. Alm disso, este o estgio que o servio que fora desenhado ,
de fato, elaborado para posteriormente ser ambientado (efetuado a transio
para/em) produo no estgio de Operao de Servio (Quarto Livro).
Outro fator interessante, que na Transio de Servio j se possvel ter
conhecimento das mudanas. Como por exemplo, as mudanas reativas, que
so os tipos de mudanas que, de fato, resolvem problemas aps a notificao que o mesmo ocorreu e, as mudanas proativas, que so as mudanas que
proporcionam benefcio ao cliente (um exemplo desse tipo de mudana seria
a atuao em incidentes (chamados). No caso de um Administrador de Banco
de Dados, pode ser entendido com um chamado, por exemplo, de tablespace
abaixo do limite de um percentual estipulado pelo cliente). Todavia, tambm
reitera-se que alm das mudanas em servios existentes, h tambm a possibilidade da introduo de novos servios neste estgio (REIS, 2013).
Como saber que haver uma mudana no ambiente?
A notificao de que ocorrer uma mudana no ambiente, efetuada atravs
de Requisies de Mudanas, comumente conhecidas pela sigla RDM. As mudanas podem ser de vrias estirpes, como alteraes em projetos, servios ou
a execuo de atividades operacionais (execuo de um script no banco de dados, reboot de servidores, adio de discos, entre outras atividades). As mudanas so organizadas em mudanas padres, normais ou emergenciais. Sendo as

captulo 3

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mudanas padres previamente aprovadas pela Gerenciamento de Mudanas.

Todavia, necessitam de aprovaes posteriores de outros departamentos (REIS,
2013). As mudanas normais so, de fato, aprovados pelo Gerenciamento de Mudanas e possuem um teor mais rgido que a anterior. No entanto, as mudanas
emergenciais, so as que impactam no exato momento o servio do cliente e que
necessitam de uma resoluo imediata. O processo de criao de uma RDM
um processo longo, pois envolve vrios estgios como a elaborao de logs das
mudanas, a verificao de garantia de backups em caso de falha, a reviso da
mesma e, por fim, a aprovao ou reprovao da requisio e, tambm, os 7 Rs do
Gerenciamento de Mudana (Raise, Reason, Return, Risks, Resources, Responsable,
Relationship), sendo descritos respectivamente como:
Raise: A identificao da necessidade de mudana;
Reason: A razo, pela qual, a mudana deve ser efetuada;
Return: O retorno aps a mudana;
Risks: Conhecimento dos riscos que a implementao da mudana poder ocasionar;
Resources: Recursos necessrios para a mudana ser realizada;
Responsable: Definido os responsveis pela mudana;
Relationship: Verificao se h relao entre a mudana em andamento e
outras mudanas realizadas antes ou que sero realizadas posteriormente.
Alm dos processos elucidados, h ainda o Gerenciamento da Configurao
e de Ativo de Servio(GCAS), onde so definidos e controlados os componentes
de servios e infraestrutura, alm de um histrico sobre as configuraes, o
Gerenciamento de Liberao e Implantao , que proporciona o aval para o
servio ser implementado em produo e, o Gerenciamento do Conhecimento,
que por sua vez, so as informaes que cada pessoa precisa ter conhecimento
para executar uma atividade em um nvel do servio. Para a realizao dessas
mudanas, h algumas ferramentas que podem ser teis durante o processo
de desenvolvimento, como ferramentas de fluxograma, painis com mtricas,
automatizadas e de distribuio.
Portanto, a Transio de Servio um estgio onde j se pode ter conhecimento das mudanas, introduo de novos servios e efetuado a verificao
para analisar se o servio poder ser implementado em produo. Alm de todo
o processo, criao, desenvolvimento e utilizao da mudana (REIS, 2013).

72

captulo 3

3.2 Processos do Ciclo Transio de Servio

Os processos do ciclo Transio de Servio so:
3.2.1 Gerenciamento de Mudana
Segundo Macedo (2013), as mudanas podem ser levantadas por vrias razes,
sendo elas do tipo proativa, para gerar benefcio ao negcio (reduzir custos e
melhorar os servios, por exemplo) ou de forma reativa, para resolver erros e
adaptar-se a circunstncias de mudana.
Mudana de Servio a mudana de um servio existente ou introduo
de um servio novo, ou seja, a adio, modificao ou remoo de um servio
autorizado, planejado ou suportado ou componente de servio e sua documentao associada (MACEDO, 2013).
Requisio de Mudana (RDM) uma solicitao formal de mudana que
busca alterar um ou mais Itens de Configurao, podendo ser uma Requisio
de Servio, chamada na Central de Servios, documento do incio do projeto.
Cada tipo de mudana pode requerer diferentes tipos de Requisio de Mudana. Os negcios de uma organizao mudam frequentemente, pois as empresas
se veem obrigadas a melhorar seus produtos e servios por questes de competitividade no mercado. A TI precisa estar pronta para mudanas nos negcios
ao mesmo tempo em que precisa buscar estabilidade na infraestrutura de TI.
Toda mudana precisa ser feita com cautela para evitar incidentes, interrupes nos servios atuais e at retrabalhos. Ao mesmo tempo que se a TI for muito demorada para estas mudanas, pode atrapalhar o andamento da empresa
diante da concorrncia.
Diante disso, existe a necessidade de processos que controle, considere e
trate os riscos destas mudanas. O Gerenciamento de Mudana no garante
que os risco deixaram de acontecer, mas devem mitigar ao mximo esses risco,
de forma que eles sejam previsveis e gerenciados (REIS, 2013).
Seus principais objetivos so:
Assegurar que as mudanas sejam feitas de forma controlada, e sejam avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e documentadas;
Identificar os problemas que continuam aparecendo e que requerem
mais mudanas;

captulo 3

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 Introduzir novas ideias e dispositivos que causem mais mudanas, com

foco na qualidade;
Minimizar incidentes relacionados com a mudana;
Fazer o balano entre a necessidade e impacto;
As Requisies de Mudana (RDM) esto classificadas em trs categorias:
Padro Uma mudana de servio que pr-aprovada pelo Ger. de Mudana e j tem procedimentos aceitos e estabelecidos. Ex.: Upgrade no
servidor; instalao de um novo computador para um funcionrio da
empresa; trocar uma estao de trabalho de lugar.
Normal Esta mudana segue o fluxo normal de avaliao, aprovao e
autorizao. Ex.: Alterao do SO e plataforma tecnolgica utilizada pelo
servio de e-mail.
Emergencial Uma mudana de servio que pretende reparar um erro
em um servio de TI que est causando um impacto negativo para a empresa, e que por isso, precisa ser corrigido rapidamente. Esta mudana
precisa ser desenhada e testada, ou ento poder causar um impacto
maior que o inicial. Ex.: A troca de um HD e os dados recuperados a partir do ltimo backup.
As atividades seguem o seguinte fluxo:
2. Criar e registrar a RDM A RDM pode vir acompanhada de uma proposta de mudana que explica as facilidades que sero criadas para uma
unidade de negcio, ou por que o Gerente de Problema quer implantar
3.

4.
5.
6.

74

esta mudana para resolver um problema;

Revisar a RDM As partes envolvidas verificam se a RDM vivel, necessria, est com as informaes completas e se j no existe um outro registro
em aberto. Esta atividade normalmente feita pelo Gerente de Mudana;
Avaliar a Mudana Aqui feita a anlise de risco para o negcio, a probabilidade de um risco acontecer e seu possvel impacto;
Autorizar a Mudana Aps a avaliao, a RDM ser aceita ou no para
executar a sua implantao;
Coordenar a implantao As RDMs autorizadas devem ser passadas
para os grupos tcnicos construrem a mudana, sendo o Gerenciamento de Mudana responsvel apenas por controlar e coordenar, mas
no de executar em si as mudanas;

captulo 3

7. Revisar e encerrar As mudanas implantadas, com exceo da Mudana Padro, precisam ser avaliadas aps certo tempo, se a mudana cumpriu o propsito inicial, se os usurios ficaram satisfeitos, se ocorreu
algum efeito colateral, e se os custos e esforos estimaram excederam
(MACEDO, 2013).
O Gerenciamento de Mudanas tem forte vnculo com o Gerenciamento da
Configurao, pois este ltimo quem ir fornecer informaes sobre os Itens
de Configurao (ICs) que fazem parte da mudana. Atravs do Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC) o Gerenciamento de Mudana pode avaliar os riscos e impacto da mudana. Sendo assim, o Gerenciamento de Mudana troca informaes com o Gerenciamento da Configurao e tambm avisa-o
quando as mudanas forem feitas com sucesso, para que o SGC seja atualizado.
3.2.2 Gerenciamento da Configurao e Ativo de Servio
Este o processo que identifica todos os Itens de Configurao (ICs) necessrios para entregar o servio de TI, onde ir fornecer um modelo lgico de infraestrutura de TI em que os servios de TI so relacionados com os diferentes
componentes necessrios para fornecer o servio. Ele o responsvel pelos registros e atualizaes dos Itens da Configurao e seus relacionamentos, no
sendo apenas utilizado pelos processos da Transio de Servio, mas tambm
por todos os outros processo do ciclo de vida do servio (MACEDO, 2013).
Entenda como Itens de Configurao:
Hardwares;
Softwares;
Documentao de processos e procedimentos;
Licenas;
Acordos de Nvel de Servio;
Planos de recuperao de desastres;
Polticas internas;
Plano de Negcio;
Planos de Capacidade e de Continuidade;
Acordos com clientes;
Pacote de Desenho de Servio; etc.

captulo 3

75

Segundo Macedo (2013), algumas caractersticas do Gerenciamento da

Configurao so:
Suportar o negcio e os objetivos de controle e requisito do cliente;
Suportar de forma eficiente e eficaz os processos de Ger. de Servio, fornecendo informaes de configurao precisas;
Minimizar os nmeros de questes sobre qualidade e conformidade causadas por configurao incorreta de servios e ativos;
Otimizar os ativos de servios, configuraes de TI, habilidades e recursos;
Maior controle sobre os ativos da TI em uso;
Habilidade para executar servios de TI com alta qualidade.
Ainda segundo o autor, muitas empresas no sabem o que possuem em sua
infraestrutura nem o que entregam aos clientes. Quando se conhece a estrutura
de TI, torna-se mais fcil gerenci-la. Seu objetivo principal definir e controlar os
componentes de servios e infraestrutura, e manter informaes precisas no histrico sobre configurao, estado dos servios e infraestrutura atual e planejada.
Seu funcionamento bsico o seguinte, baseia-se nas informaes sobre os ICs
que so mantidos no Banco do Gerenciamento de Configurao (BDGC), onde ele
alimenta o Sistema de Gerenciamento da Configurao (SGC), que o repositrio
central de informao que servir de suporte para todos os outros processos de Gerenciamento de Servios. necessrio que todas as informaes estejam atualizadas e corretas, pois outros processos dependem destas informaes.
As principais atividades do Gerenciamento da Configurao so:
1. Gerenciamento e planejamento Define o escopo do que ser controla-

2.

3.

4.
5.

76

do (servios, aplicativos, infraestrutura, locais), polticas, papis e responsabilidades, interfaces com outros processos, ferramentas a serem
usadas, etc;
Identificao da configurao Define o critrio para seleo de ICs
e seus componentes, seleciona os ICs e componentes, associa um ID
para cada IC especifica atributos relevantes;
Controle da identificao Garante que os ICs2 sejam gerenciados adequadamente, ou seja, nenhum deles podem ser removidos, alterados ou
inseridos sem um procedimento definido;
Controle de status e relatrio Controla o status do IC ao longo do seu
ciclo de vida (em teste, em produo, em manuteno, aposentado);
Verificao e Auditoria Conduz auditoria para assegurar que as informaes registradas conferem com a situao atual.
captulo 3

3.2.3 Gerenciamento da Liberao e Implantao

Assim que o Gerenciamento de Mudana aprova uma mudana, o Gerenciamento de Liberao pode entrar em ao para liberar novas verses de software/hardware no ambiente de produo. O Gerenciamento de Liberao entra
na etapa final, quando a mudana j foi desenvolvida e precisa ser liberada no
ambiente de produo.
O objetivo do Gerenciamento de Liberao e Implantao implantar liberaes no ambiente de produo de maneira controlada e planejada para garantir a qualidade das implantaes e garantir a entrega de valor dos Servios
de TI esperada pelo negcio. Este processo, portanto, vai se preocupar com os
aspectos relacionados com a liberao de servio, incluindo montagem do pacote da nova verso (empacotamento), instalao, treinamento de usurios e
equipe de suporte (MACEDO, 2013).
Sua meta distribuir liberaes dentro da produo e estabelecer o uso efetivo de servios, sendo assim, o valor pode ser entregue ao cliente e o servio
pode ser gerenciado pelo pessoal de operaes. Este gerenciamento responsvel pelo controle de verses e instalao do software, hardware e outros componentes da infraestrutura, do ambiente de desenvolvimento ao ambiente de
testes e depois para o ambiente de produo. Ele no responsvel pela mudana em si, mas sim pela sua liberao.
Segundo Freitas (2010), o conceito de liberao est relacionado com a
aprovao da entrada em produo de novos servios ou de mudanas nos servios atuais. Uma liberao uma Mudana aprovada que garante a qualidade
das liberaes atravs de sua anlise, planejamento e teste, para garantir que
sua implantao em produo no cause impactos no negcio.
Seus objetivos principais so assegurar que:
Existem planos de liberao e implantao claros e compreensveis, alinhados com as atividades dos clientes;
Um pacote de liberao possa ser construdo, instalado, testado e implantado de forma eficiente;
Um servio novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e organizaes
sejam capazes de entregar os requisitos de servio acordados;
Exista o mnimo de impacto imprevisto nos servios em produo, operaes e organizao de suporte;
Clientes, usurios e equipes de Ger. de Servio estejam satisfeitos com as
prticas de servio e as sadas.
captulo 3

77

Deve-se tomar trs decises importantes relacionadas implantao de

um servio:
O nvel de unidade de liberao mais apropriado para cada servio ou
componente;
Opo de implantao mais apropriada;
Modelo a ser usado para construir e implantar uma liberao de forma
eficiente.
Segundo Macedo (2013), existem diversas formas de implantao, cada um
com um impacto e recursos diferenciados, que devem ser analisados para que
haja um bom resultado:
Big Bang O servio atualizado para todos os usurios da organizao
simultaneamente (Ex.: Sistema ERP);
Por fase A implantao ocorre por seo ou por base de usurios conforme um intervalo agendado (Ex.: atualizao por departamento);
Empurrada Implantao feita a partir de um local centra (Ex.: antivrus);
Puxada A implantao disponibilizada em um local central e os usurios fazem a implantao sozinhos. (Ex.: atualizao de softwares que
no precisam de mudana imediata);
Automtica Utiliza-se sistemas de implantao automatizada, quando
o processo repetvel;
Manual O pessoal da TI precisa implantar o servio.
3.2.4 Avaliao
A Avaliao um processo de apoio Transio do Servio que tem como objetivo
avaliar de maneira padronizada a performance de uma mudana em um servio
em relao a sua performance atual comparada com a performance planejada.
Os relatrios de Avaliao servem para comparar os resultados de uma mudana com os resultados esperados. Essa atividade realizada de acordo com
o Ciclo de Melhoria Continuada (PDCA) e tem como resultado o Relatrio de
Avaliao, que contm os seguintes elementos:
Perfil de risco: identifica os riscos restantes no servio aps uma Liberao e suas estratgias de restaurao de servio propostas;
Relatrio de desvios: identifica as diferenas entre a performance atual e
a planejada aps a implementao de uma mudana;

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captulo 3

 Recomendaes: recomendaes para o Gerenciamento de Mudanas

analisar os riscos das mudanas e aceitar ou rejeitar a mudana.
Aos gerentes desta etapa do processo, cabe identificar riscos associados a
todos os aspectos da Transio de Servio e desenvolver o Plano de Avaliao
de acordo com o Desenho de Servio e os Pacotes de Liberao para servir de
insumo pra a Validao e Teste de Servio.
Validao e Teste de Servio
Segundo Dorow (2013), O propsito desde processo garantir que o servio
novo ou uma mudana proposta atenda as especificaes e as necessidades demandadas pelo negcio. Neste processo falaremos em testar o servio e validar
se a utilidade e garantia sero entregues conforme especificado no Pacote de
Desenho do Servio (PDS).
Dois conceitos dentro deste processo so a estratgia e modelo de testes. A
estratgia define como os testes sero organizados e os recursos alocados. J os
modelos de testes, definem os tipos de testes a serem realizados. Alguns exemplos poderiam ser testes de instalao do servio, suporte, requisitos atendidos
e etc.
Algumas tcnicas de teste utilizadas so testes em cenrios, simulaes,
prototipao e pilotos. Testes de servios devem incluir itens no-funcionais,
como: performance, volume de transaes, disponibilidade, transferncia de
conhecimento, suporte entre outros (DOROW, 2013).
Atividades do processo de validao e testes de servio
As atividades encontradas neste processo so:
Validao e Gerenciamento de testes: responsvel pelo planejamento dos recursos a serem utilizados para os testes, priorizao, agendamento, monitoramento e etc.
Planejamento e desenho de testes: Neste ponto iremos recrutar as pessoas de acordo
com o tempo e as competncias necessrias, buscar os recursos financeiros e no-financeiros necessrios.
Verificar planos de teste e desenho de teste: Verificar os modelos de testes e os
scripts a serem executados.
Preparar ambiente de testes: Preparar o ambiente de testes e capturar os baselines.
Executar os testes: Executar os testes de forma manual ou automtica.

captulo 3

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Avaliar critrios de aceite e relatrio: Os resultados obtidos com os testes devem

ser registrados em um relatrio contendo os resultados obtidos x esperados, os erros
encontrados, riscos envolvidos e os benefcios. Este relatrio ser entregue para o processo de gesto de mudana, e ser utilizado como base para tomada de deciso.
Limpeza e encerramento de testes: O ambiente de testes criado precisa ser encerrado.
A validao e teste de servio tem um relacionamento muito estreito com o processo
de gesto de liberao e implantao, pois os testes sero realizados conforme o cronograma criado dentro deste processo.
Para evitar incidentes, problemas e stress aps a operao do servio, de extrema
importncia que os riscos sejam mapeados, e os testes sejam feitos de maneira que
cubra o mximo possvel as especificaes do servio. Como diria o dita mais fcil (e
barato) prevenir do que remediar.
Trecho do artigo de Emerson Dorow (2013)
Disponvel em: <http://www.governancadeti.com/2013/01/itil-e-o-processo-de-validacao-e-teste-de-servico/>.

3.2.5 Gerenciamento do Conhecimento

O objetivo do Gerenciamento de Conhecimento auxiliar as organizaes a melhorar a qualidade das decises, garantindo que informaes confiveis e seguras estejam disponveis atravs do Ciclo de Vida do Servio. Este processo deve
garantir que a informao correta esteja disponvel no local apropriado, para as
pessoas competentes, no momento certo, para auxiliar a tomada de deciso.
Garantir que a informao certa ser entregue no lugar e para a pessoa
certa, na hora exata, para habilitar a tomada de deciso.
Tornar os fornecedores de servios mais eficientes, melhorar a qualidade, aumentar a satisfao e reduzir o custo dos servios.
Habilitar as organizaes a melhorar a qualidade da gesto de decises
garantindo disponibilidade, confiabilidade e segurana das informaes e dados (transferindo conhecimento individual para coletivo).
Garantir que os analistas tenham entendimento comum do valor do servio para os clientes e dos caminhos para entregar este valor.
Garantir que os analistas tenham informaes do servio:

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captulo 3

 Quem est utilizando, qual a situao atual, nvel de entrega, dificuldades e facilitadores presentes no momento, etc.
Estrutura de Dados para Informao, para Conhecimento, para Sabedoria:
Context

Wisdom
Why?
Knowledge
How?
Information
Who, what,
when, where?
Data

Understanding

Gerenciamento de Conhecimento
O ltimo processo dessa fase Transio de Servio, o Gerenciamento de Conhecimento, que lida diretamente com a documentao da TI. Este processo muito importante, pois ele que dir aonde a informao deve ser guardada e atravs de relacionamento com outros processos voc ter uma base de conhecimento bem grande.
Neste processo, uma base das coisas : registre tudo o que foi feito! Isto se d pois
voc nunca saber quando vai precisar de uma informao de algo que aconteceu a
por exemplo 6 meses atrs ou ento saber como configurar uma aplicao que foi implementada a 1 ano e ter que ser reconfigurada novamente e uma das mais utilizadas
funes desse processo a base de conhecimento para resoluo de problemas.

captulo 3

81

O Gerenciamento de Conhecimento talvez seja o processo mais ligado com todos os

outros, pois tudo que registrado nos processos recai aqui, ele engloba: a relao dos
ICs (Itens de configurao) do ambiente, as requisies de mudana, o plano de contingncia para recuperao de desastres, os contratos de SLA, os modos para resoluo
de problemas e etc. OBS: Um famoso caso de Gerenciamento de Conhecimento so os
famosos Knowlegde Base ou os KBs da Microsoft, onde todo um guia para a resoluo
de problemas esto nele e todos sabemos que eles so inmeros que juntos formam a
Base de Conhecimento.
Como podem ver o Gerenciamento de Conhecimento um ncleo principal da ITIL, um
modo bem importante para faz-lo funcionar montando uma intranet na sua empresa,
onde todos os usurios tem um fcil acesso a informao e podem atravs dela resolver
o seu problema, sem ter que abrir um chamado no setor de TI.
Outro ponto tambm importante que aps uma requisio de mudana ser completada e finalizada, ela vem para a base de conhecimento para que fique salvo tudo o que
foi feito e no futuro poder ser analisada e ver quais foram as maiores mudanas e como
foram e levantar uma estatstica, como j dito nos posts anteriores.
O Gerenciamento de Conhecimento tambm ajuda a transformar um simples dado em
sabedoria, pois atravs dele voc pode interligar vrias informaes sobre vrios assuntos diferentes e transforma-los em um conhecimento que possui e passar a entender
como as coisas funcionam e porque elas acontecem.

Saiba mais! Acesse: <http://www.cooperati.com.br/2012/10/03/como-implementar-itil-naspequenas-e-medias-empresas-parte-6-2/>.

Trecho do Artigo de Laerte Costa (2012).
Ttulo: Como Implementar ITIL nas pequenas e mdias empresas

ATIVIDADE
1. Vimos que o ltimo processo dessa fase do ciclo Transio de Servio, o Gerenciamento de Conhecimento, que lida diretamente com a documentao da TI. Este processo muito importante, pois ele que dir aonde a informao deve ser guardada e
atravs de relacionamento com outros processos voc ter uma base de conhecimento
bem grande.

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captulo 3

E lembre-se sempre, registre tudo o que foi feito! Pois nunca saberemos quando vamos
precisar daquela informao ou de algum evento que aconteceu a, por exemplo, 6 meses
atrs ou ento saber como configurar uma aplicao que foi implementada a 1 ano e ter
que ser reconfigurada novamente. Uma das mais utilizadas funes desse processo a
base de conhecimento para resoluo de problemas. Pela figura da pgina 75, vimos que
o gerenciamento do conhecimento passa por vrios estgios onde o dado, se transforma
em informao e esta se transforma em conhecimento, possibilitando assim, gerarmos
bases slidas para a criao as sabedoria ou expertise num determinado assunto ou processo. Por isso que o Gerenciamento de Conhecimento talvez seja o processo mais ligado
com todos os outros, integrando experincias e informaes importantes sobre os eventos
registrado.
Com uma simples pesquisa na internet, procure pelos conceitos dos termos que envolvem o gerenciamento do conhecimento e transcreva-os aqui:
a) Dado
b) Informao
c) Conhecimento

REFLEXO
Estamos avanando no processo de gesto de servios de TI, com base na biblioteca de
boas prticas da ITIL que composta por 5 ciclos: Estratgia de Servio; Desenho de Servio; Transio de Servio; Operao de Servio; e Melhoria de Servio Continuada.
Neste captulo vimos a importncia do processo de Transio de Servio, que tem como
objetivo macro, orientar sobre como efetivar a transio de servios novos e modificados para
operaes implementadas, detalhando os processos de planejamento e suporte transio,
gerenciamento de mudanas, gerenciamento da configurao e dos ativos de servio, gerenciamento de liberao e da distribuio, teste e validao de servio, avaliao e gerenciamento do conhecimento.
Continuaremos avanando nesse processo de boas prticas da ITIL com os prximos
passos rumo ao sucesso proposto pelas boas prticas da ITIL.

captulo 3

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LEITURA
DOROW, Emerson, 2010. ITIL e o ciclo de vida: desenho do servio. Disponvel em:
<http://www.governancadeti.com/2010/11/itil-e-o-ciclo-de-vida-desenho-do-servico/>.
MACEDO, Diego. 2013. Transio do Servio Trecho retirado de: <http://www.diegomacedo.com.br/itil-v3-transicao-de-servico-parte-1/?print=pdf>.
REIS, Bruno. 2013. Transio de Servio 3 livro ITIL Disponvel: <http://brunors.
com/2013/12/23/transicao-de-servico-terceiro-livro-da-itil-v3/>.
PALMA, Fernando, 2011. Pacote de Desenho de Servios na Prtica. Disponvel em:
<http://www.portalgsti.com.br/2013/09/Pacote-desenho-servicos.html>.
Wikipedia. Information Technology Infrastructure Library. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Information_Technology_Infrastructure_Library>.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DAHDAH, H. Certificao ITIL. 2008. Disponvel em: <www.computerwold.com.br>.
Dorow (2010). ITIL e a Estratgia de Servios. Disponvel em: <http://www.governancadeti.com/2010/10/itil-e-o-ciclo-de-vida-estrategia-do-servico/>.
DOROW, Emerson, 2010. ITIL e o ciclo de vida: desenho do servio. Disponvel em:
<http://www.governancadeti.com/2010/11/itil-e-o-ciclo-de-vida-desenho-do-servico/>.
FERNANDES, Aguinaldo A. e ABREU, Vladimir F. Implantando a Governana de TI: da Estratgia Gesto dos Processos e Servios. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
MACEDO, Diego. 2013. Transio do Servio. Trecho retirado de: <http://www.diegomacedo.com.br/itil-v3-transicao-de-servico-parte-1/?print=pdf>.

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captulo 3

REIS, Bruno. 2013. Transio de Servio 3 livro ITIL. Disponvel: <http://brunors.

com/2013/12/23/transicao-de-servico-terceiro-livro-da-itil-v3/>.
PALMA, Fernando, 2011. Pacote de Desenho de Servios na Prtica. Disponvel em:
<http://www.portalgsti.com.br/2013/09/Pacote-desenho-servicos.html>.

NO PRXIMO CAPTULO
No prximo captulo conheceremos o Ciclo de Operao de Servio, que contempla as atividades do dia a dia de TI, e tem um grande desafio, de coordenar e conduzir as atividades e
os processos necessrios para entregar e gerenciar os servios, de acordo com os nveis
requeridos pelos clientes e pelo negcio, operacionalizando tudo o que foi desenhado, projetado e planejado pelos ciclos anteriores.
Vamos l?

captulo 3

85

4
ITIL e o Ciclo
Operao de
Servios

4 ITIL e o Ciclo Operao de Servios

O Ciclo da Operao de Servio tem como objetivo fundamental, coordenao e
conduo das atividades e processos necessrios para a entrega e o gerenciamento dos servios que iro ser efetuados pela rea de TI, de acordo com os nveis
requeridos pelos seus clientes e respectivos negcios.

OBJETIVOS
Entender sobre o Balanceamento entre viso interna de TI versus viso externa de negcio
Entender os fundamentos do Ciclo Operao de Servios.
Conhecer os processos e funes do Ciclo de Operao de Servios.
Conhecer os processos do Ciclo Operao de Servio:
Gerenciamento de Eventos;
Gerenciamento de Incidentes;
Gerenciamento de Requisio;
Gerenciamento de Problemas;
Gerenciamento de Acesso.

REFLEXO
Vimos at aqui os ciclos de Estratgia, Desenho e Transio de Servio. J aprendemos a identificar o valor requerido pelo negcio na entrega dos servios no ciclo de Estratgia de Servio,
desenhamos os servios para atender aos requerimentos no ciclo de Desenho de Servio e
como planejar a implantao dos servios no ciclo de Transio de Servios. Agora veremos a
sequncia deste grande processo com as atividades do ciclo de Operao de Servios

4.1 Ciclo Operao de Servios de TI : Conceitos e Definies

Segundo Freitas (2010), um dos pontos crticos da operao de TI a clara identificao da viso externa de negcios (servios) e a viso interna de TI (ICs), ou
seja, O Balanceamento entre Viso Interna de TI versus Viso Externa de Negcio.
importante separar os objetivos e valores do servio com os seus componentes
tcnicos. Os clientes percebem o servio em relao a sua utilidade e garantia.

88

captulo 4

ATENO
IC Item de Configurao: item de configurao considerados ativos ou componentes fsicos
ou lgicos com identificao nica para a organizao que possuem um valor importante para
a estrutura e a continuidade do processo de negcio, podendo ser qualificados como uma representao lgica para cada componente da infraestrutura de TI. Um IC poder representar
um hardware, um software, uma documentao, estao de trabalho, banco de dados, uma
impressora, um servidor etc.

A rea de operao de TI enxerga todos os ICs (itens de configurao) necessrios para entrega do servio. As duas vises devem ser balanceadas.
Empresas que focam somente na viso do negcio podem no explorar todo
o potencial da sua TI por desconhecimento dos ICs existentes e realizarem investimentos necessrios ou, na pior das hipteses, prometerem servios que
no podem ser entregues.
Provedores de TI que desconhecem os requerimentos do negcio e focam somente na tecnologia esto desalinhados com o negcio da empresa.

ATENO
Provedores de TI nomenclatura tambm atribuda para as reas internas ou externas da organizao que sero responsveis pela entrega dos Servios de TI requeridos pela organizao.

A necessidade de um correto alinhamento entre os servios de TI com as estratgias do negcio torna-se um fator norteador dos rumos da empresa, vistos
como um grande diferencial estratgico. Balizar estas duas aes fazem com
que toda a empresa ganhe. No entanto, se h a ausncia deste alinhamento da
TI com o negcio, pode estar havendo algumas situaes, dentre elas:
Os requerimentos do negcio no dependem fortemente de TI;
As reas de negcio j se acostumaram com Servios de TI reativos e as
expectativas de que TI agregue valor ao negcio so baixas. As reas de
negcio no imaginam que podem ser mais bem atendidas;
Os clientes esto criando estrutura prpria de operao de TI ou buscando alternativas no mercado para no utilizarem a operao do Provedor
de Servios de TI;

captulo 4

89

 Os servios crticos que dependem de TI podem estar sendo executados

por Fornecedores externos e o Gerenciamento do Fornecedor est sendo
feito diretamente pelo cliente.
Para um melhor entendimento da operao de servios de TI, podemos dizer que grande parte da equipe dos provedores de servios de TI que participaro mais intensamente dentro deste ciclo aquela formada pelos profissionais
que estaro em contato direto com o usurio, alm de muitos outros que estaro atuando neste processo de background sem o contato direto, mas realizando aes de integrao com os outros ciclo e processos de gesto do Framework
de Servios de TI.
Modelo para alinhamento das prticas de ITIL e a organizao.
O esquema a seguir complementa a viso sistmica da Operao de Servios
de acordo com o que foi apresentado at o momento, em relao infraestrutura e Aplicaes alinhadas com os Processos de Negcios das Organizaes,
dentro da viso da TI.
Central de Servios: Alm de atuar como ponto nico de contato com os usurios, a
Central de Servios executa funes importantes, sendo esta a mais visvel quando da
implementao da Gesto de Servios de TI, de forma a garantir que todas as requisies e solicitaes de chamados sejam tratadas de forma profissional e aderente s
melhores prticas e de acordo com os requisitos de negcio do cliente/usurio.

Central de servios

Gesto de eventos / incidentes

Cumprimento de requisies

Gesto de Problemas

Usurios
Processos de negcios
Servios de TI
Aplicaes

Gesto de Acesso

Infraestrutura
Central de servios

Figura 3 Viso sistmica da Operao de Servios de TI

90

captulo 4

Base de informaes

4.2 Processos e Funes do Ciclo Operao de Servio

na Operao de Servio que se coordena e realiza as atividades e processos necessrios para fornecer e gerenciar servios em nveis acordados com o
usurio e clientes do negcio.
Conceitos e Definies associados ao Ciclo Operao de Servio:
Obs.: Estes conceitos e definies so apresentados pelo Autor Marcos Andr dos
Santos Freitas em seu livro Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI, que so:
Evento: Um evento uma mudana de status significante para o gerenciamento de
um Servio de TI. um alerta de notificao criado por qualquer Servio de TI, Item de
Configurao ou ferramenta de monitorao. Eventos geralmente requerem aes das
equipes de Operaes de TI e podem iniciar um registro de incidente.
Incidente: Uma interrupo no planejada de um Servio de TI ou a reduo de sua
qualidade.
Problema: Causa Raiz de um ou mais incidentes. A Causa Raiz no conhecida no
momento em que o Registro de Problema criado e o Gerenciamento de Problemas
responsvel pela investigao inicial.
Registro de Incidente: Registro contendo os detalhes de um Incidente. Cada Registro
de Incidente documenta o Ciclo de Vida de um nico incidente.
Registro de Problema: Registro contendo os detalhes de um Problema. Cada Registro de Problema documenta o Ciclo de Vida de um nico Problema.
Solicitao de Servio: Uma solicitao de um usurio para informao, aconselhamento, para a realizao de uma Mudana Padro ou Acesso a um Servio de TI
importante diferenciar Solicitaes de Servio de Solicitaes de Atendimento de Incidentes. Incidentes so falhas na operao normal de um servio, enquanto solicitaes
so atividades previstas para serem realizadas pelas equipes de TI e que no esto
relacionadas com falhas na operao padro dos servios nem requerem mudanas
nos ambientes de TI (RDM)..
Mudanas Padro so exemplos de Solicitaes de Servios. Como j visto no Gerenciamento de Mudanas, uma Mudana Padro so tipos de Mudanas pr-aprovadas,
para as quais j h procedimentos de execuo predefinidos, testados e aprovados, e
que possuem baixo risco de execuo.

captulo 4

91

Solicitaes de usurios como dvidas, informaes ou execuo de rotinas como reset

de senhas de usurio ou qualquer solicitao de TI que no necessite de anlise, teste
e aprovao, e que no possua risco de impacto na operao. Solicitaes de Servios
so realizadas pelo processo de Cumprimento de Requisio, enquanto Incidentes so
direcionados para o Gerenciamento de Incidentes. Soluo de Contorno: Soluo
para reduzir ou eliminar o impacto de um Incidente ou Problema para o qual a Resoluo Completa ainda no est disponvel.
Causa Raiz: A causa desconhecida de um Incidente ou Problema.
Erro Conhecido: Um Problema que possui Causa Raiz e Solues documentadas.
Erros Conhecidos so criados e gerenciados por todo o seu Ciclo de Vida pelo Gerenciamento de Problemas. Erros Conhecidos tambm podem ser IDENTIFICADOS PELO
Desenvolvimento ou por Fornecedores.
Resoluo: Ao tomada para reparar a Causa Raiz de um Incidente ou Problema, ou
para implementar uma Soluo de Contorno (FREITAS, 2010).

O principal objetivo da Operao de Servio manter, conduzir, operar,

controlar e gerenciar as operaes no dia a dia, sendo responsvel pela tecnologia utilizada para entregar os servios, entregando a estabilidade na estrutura
de TI, a um custo justificvel.
Os processos do ciclo de Operaes de Servio so:
Gerenciamento de Eventos.
Gerenciamento de Incidentes.
Gerenciamento de Problemas.
Cumprimento de Requisies.
Gerenciamento de Acesso.
4.2.1 Gerenciamento de Eventos
O objetivo do Gerenciamento de Eventos monitorar e gerar alertas ou notificaes de um Servio de TI ou Item de Configurao

92

captulo 4

Evento: um evento pode indicar que algo no est de acordo com a operao normal
do servio ou descumprindo um nvel de servio acordado. Eventos tambm podem
indicar uma determinada informao vital para a operao de um servio, como uma
confirmao de que um job rodou com xito, ou podem indicar uma necessidade de
interveno, como a troca da mdia de backup ou atualizao de patch, por exemplo
(FREITAS, 2010 p. 261).

Segundo Freitas (2010) h uma grande diferena entre Gerenciamento de

Eventos e monitoramento. Muitas empresas investem em solues de monitoramento e montam estruturas com televisores de plasma, LCD ou teles com a
imagem da ferramenta de monitoramento projetada. Porm, quando uma falha
identificada pelo monitoramento, no h um processo definido sobre o que
fazer a seguir. O Gerenciamento de Eventos necessita do monitoramento e complementa essas solues ao indicar os passos seguintes. O monitoramento pode
acontecer de forma ativa, quando identificamos o status e tendncias dos Servios de TI ou ICs e podemos configurar alertas para identificar possveis incidentes, antes mesmo que eles impactem os servios. Exemplo: podemos configurar
um alerta para quando a utilizao de disco, CPU ou memria de um servidor
crtico alcance um limite mximo de 80% de uso, para que seja tomada alguma
ao antes da parada do servidor por falta de recursos. Um alerta reativo quando
ele detecta uma falha que j ocorreu, por exemplo, alerta de queda de link de comunicao, ou seja, o alerta reagiu a um problema que j aconteceu.
Podemos citar como exemplos de eventos a serem monitorados:

Deteco de intruso na rede.

Alertas de vrus.
Controle de uso de licena de software.
Performance de sistemas, aplicaes, banco de dados e rede.
Alertas de falhas em ICs.
Condies predeterminadas como identificao de erros em log ou Jobs
que no rodaram em determinado momento.

Atividades do Gerenciamento de Eventos

captulo 4

93

As atividades do Gerenciamento de Eventos so:

Ocorrncia do Evento: muitos Eventos acontecem no ambiente de TI o
tempo todo. de vital importncia que no Desenho dos Servios sejam
definidos os eventos que precisam ser detectados.
Notificao do Evento: as notificaes podem ser coletadas atravs de interrogaes de status ou respostas como, por exemplo: up ou down,
running ou stoped e completed ou idle. Tambm podem gerar notificaes atravs de programas de monitoramento (agentes) instalados
nos ICs para coletar determinadas informaes e gerar alertas especficos. Existem agentes de monitoramento proprietrios dos fabricantes dos ICs ou agentes baseados em software livre. Aps a definio dos
Eventos a serem monitorados no Desenho de Servio, as ferramentas de
monitoramento e notificao devem ser escolhidas e testadas em processos como Ciclo de Transio do Servio.
Deteco do Evento: aps uma notificao de Evento ser gerada, ela deve ser
detectada por um sistema de gerenciamento de Eventos com capacidade
para concentrar os Eventos coletados e interpretar o significado do Evento.
Filtro do Evento: decide se o Evento deve ser comunicado Operao de
TI ou deve ser ignorado. Se for ignorado, ser registrado em uma base de
informaes sobre os Eventos, mas nenhuma ao ser tomada. O motivo da filtragem porque muitas ferramentas de monitoramento geram
alertas desnecessrios que no podem ser facilmente desabilitados. Por
exemplo, se monitorarmos os processos de um sistema operacional para
sabermos quando uma operao crtica estiver consumindo muita CPU
ou quando estiver parada, podermos tambm receber notificaes de
processos que no so crticos. Tambm podemos filtrar que somente o
primeiro Evento de uma srie de Eventos repetitivos sero considerados.
Outro exemplo: se um IC est desligado e o monitoramento gera alertas
a cada 5 minutos, receberemos alertas enquanto o IC no for ligado novamente. Porm, esta anlise depende de IC para IC e de servio para servio. Pode ser necessrio que, em determinadas situaes todos os Eventos repetidos sejam analisados, como por exemplo um alerta do firewall.
Significncia do Evento: categorizao dos Eventos com base em trs categorias:

94

captulo 4

 Informativos: eventos que no requerem aes. So armazenados e mantidos por um perodo determinado. So normalmente utilizados para
verificar o status de um IC ou confirmar se uma situao foi atendida ou
executada. Tambm podem ser utilizados como insumos para monitorar a performance de ICs ou servios como quantidade de transaes em
um perodo ou para identificar desvios nos nveis de servios acordados.
Aviso: evento gerado quando um servio ou um IC est se aproximando
de uma situao limite. Podemos citar como exemplos de aviso: taxa alta
de colises na rede, Time to Live acima do limite ou uso de swap em disco
do servidor, etc.
Exceo: identifica que uma determinada situao predefinida no est
funcionando conforme previsto. Pode estar associada a metas de nveis
de servios, perdas de funcionalidades ou baixa performance que impactem os servios e possam vir a causar um Incidente eminente.
Correlao do Evento: a correlao do evento geralmente est ligada aos nveis de servios e s categorias de risco do impacto para o negcio definidas
no Desenho do Servio. De acordo com as categorias do Evento, so atribudas informaes de impacto e priorizao do Evento para os servios.
Direcionar: de acordo com a correlao dos Eventos, determinadas aes
devem ser tomadas. O direcionamento deve indicar exatamente para quem
ou para onde os Eventos devem ser informados. Os Eventos podem gerar
Registros de Incidentes, gerar Requisies de Mudana ou, em situaes
especficas predeterminadas, podem ser iniciados programas especficos
como, por exemplo, scripts que reiniciem processos ou executar jobs.
Selecionar Reao; selecionar entre as opes disponveis de reao como:
Simplesmente arquivar as informaes do Evento em um arquivo de log
para anlise.
Responder automaticamente ao Evento com aes automatizadas como
reiniciar um sistema ou processo, iniciar um job, alterar um parmetro
de configurao de um IC ou bloqueio temporrio de acesso.
Interveno humana para tratar o Evento.
Abrir um Registro de Incidente quando foi identificada uma Exceo ou
quando uma quantidade considervel de Avisos indica uma falha emi-

captulo 4

95

nente ou a perda de qualidade significativa de um servio ou IC.

Abrir uma Requisio de Mudana quando uma Exceo indica que necessrio uma mudana imediata. Via de regra, uma Exceo sempre deve
ser encaminhada via Registro de Incidente para a Central de Servios para
anlise e deciso se necessrio abrir uma RDM, porm, para Eventos
bem conhecidos em que a soluo j bem conhecida e sabe-se com certeza que haver a necessidade de abertura de RDM com as devidas informaes de significncia e correlao para agilizar a soluo da Exceo.
Abrir um Registro de Problema ou relacionar o Incidente com um Registro de Problema j criado. Utilizado quando a Operao de TI j est
madura o suficiente para automatizar as anlises de falha e anlise de
causa raiz do Incidente.
Revisar Aes: verificar se os Eventos significantes e Excees esto sendo
direcionados corretamente. Pode ser analisada a rastreabilidade de um determinado Evento como informaes do Registro de Incidente gerado ou
RDM e seus resultados, ou ento podem ser feitos testes espordicos de simulao de Eventos para acompanhar a notificao, a deteco, o filtro, a
significncia, a correlao e o direcionamento. A reviso de Eventos tambm uma atividade do ciclo de Melhoria Continuada de Servio para garantir a execuo do processo de Gerenciamento de Eventos.
Fechar Evento: muitas vezes difcil associar o fechamento da reao de
um Evento com o fechamento do Evento propriamente dito. Um Evento
pode ser simplesmente um log que no possui status de aberto ou fechado. No entanto, importante que haja alguma identificao do Evento com associao do direcionamento dado a ele. Podem ser gerados registros do Evento, se possvel na prpria informao do Evento ou em outra
forma de acompanhamento adequada, para identificar a rastreabilidade
do Evento, por exemplo, Evento A foi tratado pelo Incidente 123.
A figura a seguir, mostra o fluxograma das atividades do gerenciamento
de eventos:

96

captulo 4

Notificao
do Evento

Evento

Deteco
do Evento

Filtro do
Evento

Significncia
Aviso

Correlao
do Evento
Direcionar
Evento
Arquivar
em log

Resposta
Automtica

Alerta

Interveno
Humana

Selecionar
Reao

Registro de
Incidente

Registro de
Mudanas

Revisar
Aes

Registro de
Problemas

Fechar
Eventos

Figura 4 Fluxograma do gerenciamento de eventos

Disponvel em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/salaframe.asp?curso=1002&AcessoSomenteLeitura=S&origem=lista>.

O gerenciamento de eventos se relaciona com os demais processos da gesto de servios de TI por meio de entradas, processamento e sadas para outros
processos, conforme esquema a seguir:
Entradas
Informaes sobre Nveis de Servios
(Gerenciamento de nveis de servio).
Informaes sobre Servios de Negcio
(Gerenciamento de Catlogo de Servios).
Informaes de Monitoramento de Disponibilidade
(Gerenciamento de Disponibilidade).
Informaes de Monitoramento de Capacidade
(Gerenciamento de Capacidade).
Informaes de Segurana da Informao
(Gerenciamento da Segurana da Informao).
Informao dos Servios de TI e ICs (Gerenciamento
de Configurao).

Sadas
Abertura de Registros de Incidentes
(Gerenciamento de Incidentes).
Gerenciamento
de Eventos

Abertura de Registros de Problemas

(Gerenciamento de Problemas).
Informaes sobre Eventos para:
Analise de Riscos, Analise de Tendncias ou
Atualizao de Status de um Servio de TI.
Informaes sobre Eventos (Gerenciamento de
Conhecimento)

captulo 4

97

4.2.2 Gerenciamento de Incidentes

Incidentes ocorrem a todo momento, em qualquer setor, em qualquer processo e em qualquer empresa.
impossvel uma rea de TI no passar por incidentes. O objetivo do Gerenciamento de Servios de TI estar pronto para atender os Incidentes no menor
prazo possvel e minimizar o seu impacto. Para tentar reduzir a quantidade de
incidentes, necessitamos planejar proativamente aes que busquem a causa
raiz dos Incidentes (Gerenciamento de Problemas) e implemente melhorias
nos Servios de TI (Transio de Servio). Um Incidente um evento indesejvel que no faz parte do comportamento padro esperado pelos Servios de TI e
que pode ocasionar uma interrupo ou reduo significativa na qualidade dos
mesmos nas operaes dirias dos usurios.
O Gerenciamento de Incidentes o processo mais visvel entre os usurios dos Servios de TI, por ser responsvel diretamente pelo primeiro atendimento de falhas na operao normal dos Servios de TI. O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar
a operao normal dos servios o mais rpido possvel, para minimizar o impacto no
negcio. Tem-se como operao normal do servio, os nveis de servio acordados nos
Acordos e Contratos de Nvel de Servio. O Gerenciamento de Incidentes responsvel
por tratar as Excees que causam falhas na operao normal dos servios ou qualquer
interrupo no planejada que seja identificada pelas equipes de TI ou reportada pelos
usurios dos Servios de TI.
Estabelecidas as prioridades de atendimento de Incidentes e as metas acordadas dos
nveis de servios, as equipes de atendimento de Incidentes devem planejar seus horrios de atendimento e prazos de resoluo para atender s demandas acordadas.

No entanto, Incidentes no so novidade para TI, e muitas vezes um Incidente se repete ou parecido. Muitas equipes de suporte no documentam os
procedimentos nem trocam informaes e o resultado so horas e horas gastas inutilmente tentando achar solues que j foram aplicadas anteriormente. Para resolver essa questo, sugerida a criao de modelos predefinidos de
padres de atendimento para Incidentes que j so conhecidos. Os modelos
auxiliam na rpida identificao de aes a serem tomadas ou orientam no direcionamento de determinado Incidente a equipe competente. A anlise da rvore de Falhas, do Gerenciamento da Disponibilidade, pode ser um indicador

98

captulo 4

para aes ou encaminhamentos dos Incidentes. Geralmente encontramos os

Modelos de Incidentes no formato de scripts de atendimento. Exemplo: usurio
relata que no consegue cadastrar pedidos no sistema de vendas. Uma rea de
TI pode ter o seguinte Modelo de Incidentes para o sistema de vendas:
Verificar Acesso ao sistema
Acesso OK?
Sim
Sim

No

O sistema est
disponvel?

Acessar remotamente desktop

do usurio e simular o erro.

Sim
Sim

No

Encaminhar para
equipe especializada
do sistema

Encaminhar para
equipe de suporte
local do desktop

Erro por falta de perfil?

Sim
Sim

No

Procedimentos e polticas
operacionais esto
sendo seguidas?

Orientar
usurio

Sim
Sim

No

Simular
falha

Orientar
usurio

Coletar evidncias
(debug)

Figura 5 Modelo de Incidentes para falha no sistema de vendas.

Fonte: Freitas (2010).

O esquema acima nos mostra um script de atendimento de Incidentes no

sistema de vendas. O tipo de Incidente rapidamente identificado e pode ser
tratado atravs de orientaes ao usurio, encaminhamento para a equipe de
infraestrutura de rede e desktop, ou atravs de interveno da equipe especializada do sistema de vendas. Sem Modelos de Incidentes definidos, geralmente
temos as seguintes situaes:

captulo 4

99

 Incidentes rfos sem atendimento largados na fila de atendimento.

Conflitos de responsabilidade: o famoso deixa que eu chuto!.
Incidentes parados na fila de atendimento porque esto esperando algum sinal do cu para solucion-los.
Equipes realizando as mesmas atividades repetidamente, por exemplo:
entrando em contato com o usurio pela terceira vez e perguntando o
que est ocorrendo.
Um Modelo de Incidentes, portanto deve possuir claramente, os passos predefinidos para o atendimento dos tipos de Incidentes que o processo operacional possa ter em seu desenho de processo; definio da ordem cronolgica
dos passos; responsabilidades definidas e desenhadas; prazos de atendimento
pr-estabelecidos; definidos os processos de escalonamento entre as equipes
responsveis; levantamento de todas as evidncias necessrias sobre o Incidente. Os Sistemas de Registro de Incidentes devem possuir capacidade de automao dos Modelos de Incidentes.

CONCEITO
Incidentes Graves!
Dentro do universo de possibilidades de Incidentes, existem os Incidentes graves. Estes necessitam ser planejados para serem atendidos com a mxima urgncia por causarem impactos significativos no negcio. Nesses casos, devem ser criados procedimentos de atendimento diferenciados para os Incidentes considerados graves. A definio de gravidade e
urgncia dos Incidentes no definida pelo usurio, mas sim por acordos predefinidos no
Desenho e Servios onde so identificados os cenrios de riscos para os Servios de TI
(FREITAS, 2010).

Atividades do Gerenciamento de Incidentes

As atividades do Gerenciamento de Incidentes so:
2. Identificao do Incidente: os incidentes podem ser identificados atravs do Gerenciamento de Eventos, da identificao da prpria equipe
de TI ou pela solicitao de atendimento de Incidentes feita pelo usurio atravs de ligao, abertura de Registro de Incidentes pelo sistema
disponvel na Intranet ou Internet ou qualquer outro canal de solicitao disponibilizado pela Funo Central de Servios.

100

captulo 4

3. Registro do Incidente: todos os Incidentes devem ser registrados em

um sistema de Registro e Acompanhamento de Incidentes. Todas as
informaes relevantes para o atendimento do Incidente devem ser
registradas e devem ser mantidos os histricos dos Incidentes para
posterior anlise, se necessrio. Essas informaes podem incluir, por
exemplo: nmero de identificao nico para o Incidente; categoria do
Incidente; urgncia do Incidente; Impacto do Incidente; Priorizao
do Incidente; datas de abertura e de cada atualizao; identificao do
tcnico e grupo de suporte que est atendendo o Incidente; fonte de origem do Registro (e-mail, por exemplo); dados do solicitante com informaes para contato; descrio do evento; status do Incidente (aberto,
aguardando, atendido); item de configurao relacionado; atividades
realizadas para resolver o Incidente; resoluo aplicada; metas de atendimento do Acordo de Nvel de Servio.
4. Categorizao do Incidente: os incidentes devem ser categorizados de
acordo com critrios predefinidos de cada organizao, podendo se basear no Catlogo de Servios de Negcio, Catlogo de Servios de TI,
Pacotes de Servios, Linhas Base de Servios, Sistema de Gerenciamento da Configurao, etc., estipulando nveis de categorizao do Incidente. No recomendada a criao de mais de 3 ou 4 nveis de categorizao sob o risco de muitas possibilidades induzirem ao erro nas
categorizaes. A categorizao deve deixar claro o tipo de atendimento
requerido e para que equipe o Incidente deve ser encaminhado. A categorizao tambm um elemento importante para a gerao de relatrios de acompanhamento do ciclo de vida dos Incidentes e para anlise
de causa raiz do Gerenciamento de Problemas.
5. Priorizao do Incidente: a priorizao definida baseada em uma matriz de risco entre a urgncia do tratamento do Incidente e o impacto
que o Incidente causa na operao da empresa. O impacto pode ser definido de acordo com alguns dos critrios seguir:
Quantidade de reas afetadas na empresa.
Quantidade de servios impactados.
Nvel de exposio da imagem da empresa.
Risco de perdas financeiras.
Conformidade com leis e regulamentaes.

captulo 4

101

A urgncia a determinao do tempo mximo que uma empresa pode suportar esses impactos sem soluo. Pode ser determinada pela taxa de Sustentabilidade (Tempo Mdio para Restaurao de Servio) definida pelo Gerenciamento de Disponibilidade no ciclo de Desenho de Servio e acordada no Acordo
ou Contrato de Nvel de Servio. Como exemplo de matriz de definio de prioridade podemos utilizar a Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia):

GRAVIDADE
(IMPACTO)

URGNCIA
(PRAZO)

TENDNCIA
(AGRAVAMENTO)

Muito Alto

Imediata

Piora Imediata

Alto

Urgncia mdia

Piora rpida

Mdio

Urgncia Baixa

Piora lenta

Baixo

Atendimento
normal

Piora muito lenta

Muito Baixo

Pode Aguardar

Piora estagnada

PRIORIDADE

Figura 6 exemplo de matriz GUT de priorizao

Como resultado da escala de priorizao, um Acordo de Nvel de Servio

pode definir, por exemplo, que os servios devem ser atendidos de acordo com
a seguinte escala de metas de atendimento de prioridade.
Prioridade 1: TMPRS = 1 hora.
Prioridade 2: TMPRS = 4 horas.
Prioridade 3: TMPRS = 8 horas.
Prioridade 4: TMPRS = 24 horas.
Prioridade 5: TMPRS = 40 horas.
Lembrando que os prazos devem estar refletidos nos Prazos de Atendimento. Se, por exemplo, foi definido no Prazo de Atendimento que a Central de Ser-

102

captulo 4

vios e o Gerenciamento de Incidentes somente operam em horrio comercial,

de segunda a sexta-feira, ento os prazos so os seguintes:
Prioridade 1: TMPRS = 1 hora.
Prioridade 2: TMPRS = 4 horas.
Prioridade 3: TMPRS = 1 dia til.
Prioridade 4: TMPRS = 3 dias teis.
Prioridade 5: TMPRS = 5 dias teis.
Em funo de conflitos hierrquicos por entendimentos de prioridade
por parte dos clientes, gerentes e a equipe de TI, recomendado que sejam
identificados os clientes VIP (Very Important Person) da organizao. Esses usurios podem ter nveis de priorizao diferenciadas em relao aos usurios comuns dos Servios de TI. Exemplos de usurios VIPs: usurios que trabalham
com operaes crticas de negcio como fechamento financeiro, aprovaes de
grandes pagamentos, gerentes seniores da empresa, etc.
1. Diagnstico Inicial do Incidente: consiste na anlise do sintoma do Incidente e identificao do Modelo de Incidente, se houver. Podem ser
consultadas bases de informaes de Incidentes anteriores e Bases de
Dados de Erros Conhecidos para auxlio no diagnstico do Incidente.
2. Escalao do Incidente: aps o diagnstico, se o tcnico no conseguir
aplicar a Soluo de Contorno ou Resoluo, o Incidente deve ser encaminhado para uma equipe capaz de resolver o Incidente. Existem dois
tipos de Escalaes previstos:
Escalao Funcional: escalao para equipe com capacidade
para resolver o Incidente. Geralmente so equipes especializadas
com mais experincia e perfis de acesso dos servios diferenciados das equipes de nveis inferiores. Requer Acordos de Nvel Operacional entre as equipes para garantir o atendimento do Acordo
de Nvel de Servio. Exemplo: equipe de nvel 1 de suporte a desktop, equipe de nvel 2 de suporte rede, equipe de nvel 3, de suporte a servidores (Hardware e Sistemas Operacionais), equipe de
nvel 4, de suporte especializado de sistemas e aplicaes.
Escalao Hierrquica: Incidentes que requerem aes de resoluo mais complicadas como aquisio de recursos adicionais,
acionamento de Fornecedores ou Incidentes de prioridade 1. De-

captulo 4

103

vem ser notificados para o Gerente de TI e outros Gerentes, se previamente definido no Acordo de Nvel de Servio, para a devida tomada de deciso sobre os melhores procedimentos de resoluo
do Incidente. Outro tipo muito comum de Escalao Hierrquica
a resoluo de conflitos no atendimento de Incidentes sobre
prioridades de atendimento de Incidentes com a mesma classificao. Supondo que h trs Incidentes na fila de atendimento
com classificao de prioridade 2, o Gerente do processo de Incidentes poder ser acionado para definir a ordem de atendimento
dos Incidentes com a mesma classificao de prioridade.
3. Investigao e Diagnstico do Incidente consiste nas atividades de:
Identificar o que est fora da operao padro de um servio;
Entender a cronologia dos eventos que levaram ao Incidente.
Confirmar as informaes que levem classificao de priorizao.
Analisar informaes do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio para identificar Incidentes anteriores, registros
de Problemas, Base de Erros Conhecidos, informaes de Fornecedores, informaes de Eventos ou Requisies de Mudanas.
4. Resoluo e Recuperao do Incidente: se for identificada uma Soluo
de Contorno ou Resoluo para o Incidente, deve ser avaliado se essa
soluo altera os atributos do IC no BDGC. Se esse tipo de alterao for
escopo do Gerenciamento de Mudanas, dever ser aberta uma RDM
para resoluo da falha. Se essa soluo pode ser aplicada sem a necessidade de abertura de RDM, a soluo aplicada, o Registro de Incidente atualizado e o Incidente encaminhado para a Central de Servios
para fechamento do Incidente.
5. Fechamento do Incidente: aps a resoluo do Incidente pelo Gerenciamento de Incidentes ou atravs de uma RDM, a Funo Central de
Servios verifica se o Incidente foi realmente resolvido e se o usurio
est satisfeito com a soluo aplicada. A Central de Servios tambm
verifica se todas as informaes relevantes do Incidente esto preenchidas e se os nveis de detalhamento do histrico do Incidente esto de
acordo com as polticas de registro de Incidentes. Caso o Incidente no
esteja de acordo com a poltica de registro de Incidentes ou o usurio
informe que o Incidente no foi resolvido, a Central de Servios escala o
Incidente de volta para a equipe que estava tratando o Incidente.

104

captulo 4

Incidente

Evento

Requisio
de Servio?

Identificao

Processo
Cumprimento
de Requisio

Categorizao
2

Registro

Priorizao

Diagnstico
Inicial

Incidente
Grave?

Escalao
Necessria?

Escalao
Investigao e
Diagnstico

Investigao e
Diagnstico

Mudana?

Procedimento de
Atendimento de
Incidente Grave

6
SGC
7

Resoluo e
Recuperao

Fechamento

Figura 7 Atividades do gerenciamento de incidentes

O gerenciamento de incidentes se relaciona com os demais processos da

gesto de servios de TI por meio de entradas, processamento e sadas para outros processos, conforme esquema a seguir:

Entradas
Incidentes ou Eventos encaminhados (Central de
Servios e Gerenciamento
de Eventos).
Informaes sobre os ICs (Gerenciamento de
Configurao
de Ativos).
Informaes sobre os nveis de Servio.
(Gerenciamento de Nvel de Servio).
Informaes sobre Mudanas (Gerenciamento de
Mudanas).
Informaes sobre Erros Conhecidos (Gerenciamento
de Problemas).
Informaes do Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento.

Sadas
Informaes sobre Incidentes para todos os
outros Processos.
Gerenciamento
de Incidentes

Incidentes resolvidos para a Central de Servios.

Abertura de Registros de Problemas.
Abertura de Requisies de
Mudanas.

captulo 4

105

As responsabilidades do gerente de incidentes so:

Garantir a eficincia e eficcia das atividades do Gerenciamento de Incidentes.
Prover relatrios sobre os Incidentes dos Servios de TI da organizao.
Gerenciar as equipes de Atendimento de Incidentes.
Monitorar as atividades do Gerenciamento de Incidentes e propor melhorias para o processo.
Planejar e manter os sistemas de Gerenciamento de Incidentes.
Gerenciar Incidentes Graves.
Desenvolver procedimentos e polticas de Modelos de Incidentes, Escalao, Priorizao e Resoluo de Conflitos no atendimento de Incidentes.
4.2.3 Cumprimento de Requisio
Cumprimento de Requisio o processo que executa as Solicitaes de Servio dos usurios que no esto relacionadas a Incidentes e so servios pr-aprovados, com baixo ou nenhum impacto na operao de TI e que podem ser
realizados sem a necessidade de planejamento e aprovao do Gerenciamento
de Mudanas. Os usurios podem solicitar servios que so previamente planejados, no causam impactos nos Servios de TI e j possuem procedimentos
especficos para a sua execuo.
Geralmente estas aes no precisariam passar por testes de alta complexidade e tambm no devero resultar em indisponibilidade nos Servios de TI
em andamento e execuo. Os exemplos de solicitaes de servios so:

Solicitao de troca de senha de um usurio.

Solicitao da troca de cartucho de impressoras.
Mudana de computador para outra mesa.
Instalao de pacotes de software j pr-aprovados, tais como antivrus,
editores de texto, etc.
Solicitao de manuais.
Solicitao de mudana de ramal.

ATENO
importante que as equipes de suporte consigam diferenciar uma Solicitao de Servio
de um Registro de Incidente. Muitas equipes de TI atualmente esto superdimensionadas

106

captulo 4

em funo da rea de TI estar continuamente apagando incndios operacionais das reas

de negcio, sem contudo serem reconhecidas por isso. Uma coisa atender Incidentes nos
Servios de TI, outra coisa acertar erros operacionais nos sistemas causados por falhas de
procedimentos dos usurios dos sistemas. Muitas equipes de suporte de TI so solicitadas
para realizar estornos intervenes nos dados diretamente nas tabelas dos bancos de dados
em produo (a famosa marretada) e por a vai (FREITAS, 2010).

Uma Solicitao de Servio pode ser solicitada atravs do mesmo sistema de

Registro de Incidentes e fechada tambm pela Central de Servios. A diferena
entre Incidentes e Solicitaes so as suas categorizaes e os procedimentos
que devero ser seguidos para sua execuo. Uma Mudana Padro tambm
pode ser um tipo de Solicitao de Servio. Conhea algumas atividades do
Cumprimento de Requisio:
Requisio do Servio: Define previamente a forma como as solicitaes
de servio devero ser solicitadas. Segue a mesma filosofia dos modelos
de incidentes. Podem ser criados modelos de solicitaes de servios
(procedimentos) que podem informar a forma como deve ser solicitado
esse servio no prprio catlogo de servios de TI.
Aprovao: Define alguns casos de evidncias de aprovao, quando necessrio, e evidencia a devida aprovao. As aprovaes podem ser meramente informativas como a cincia de um gerente de que esse servio foi
executado, quantas aprovaes foram descentralizadas para gerncias
menores ou lderes de equipe, conforme a relevncia do servio. Exemplo: Uma solicitao de datashow para uso na sala de reunio no necessita de uma RDM (requisio de mudana), mas pode haver um controle
de uso ou controle de rateio de custos de utilizao do datashow que necessitar de uma solicitao para liberao do seu uso.
Execuo: Execuo dos servios solicitados. De acordo com o tipo de
servios, podem ser planejadas no modelo de solicitao de servios algumas evidncias como cincia de um gerente ou testes (mesmo que em
complexidade reduzida) e evidncia de quem executou o servio.
Fechamento: Segue o mesmo fluxo de fechamento de umincidente.
O cumprimento de requisio se relaciona com os demais processos da gesto de servios de TI por meio de entradas, processamento e sadas para outros
processos, conforme esquema a seguir:

captulo 4

107

Entradas
Solicitaes de Servios encaminhadas pela Central
de Servios; Incidentes encaminhados pela Central de
Servios ou pelo Gerente de Incidentes;
Informaes sobre os ICs do Gerenciamento de
Configurao e Ativos
de Servio;
Informaes sobre os servios do Gerenciamento de
Catlogo de Servio, sobre Mudanas do Gerenciamento de Mudanas,

Sadas

Cumprimento
de Requisio

Solicitaes de Servio executadas para a Central

de Servio, aberturas de registros de incidentes, de
problemas, de mudanas, etc.
Solicitaes de atualizao de atributos dos ICs
para o Gerenciamento de Configurao e Ativos de
Servios

Quanto s responsabilidades do Processo de Cumprimento de Requisio,

no h a definio de um gerente para esse processo. Essa atividade pode ser
realizada pelas equipes da Central de Servios e Gerenciamento de Incidentes.
4.2.4 Gerenciamento de Problemas
O objetivo do Gerenciamento de Problemas prevenir a ocorrncia de Problemas e Incidentes associados atravs da eliminao de Incidentes recorrentes
e da minimizao do impacto de Incidentes que no puderam ser prevenidos.

ATENO
H algumas confuses sobre a diferena entre Incidentes e Problemas. Enquanto o objetivo
do Gerenciamento de Incidentes restabelecer o Servio de TI o mais rpido possvel, o objetivo do Gerenciamento de Problemas encontrar a causa raiz do Problema e aplicar uma
soluo definitiva para a resoluo do Problema.

Os Registros de Incidentes so diferentes de Registros de Problemas. Um

Incidente no se transforma em um Problema. Um Incidente gera a abertura
de um Registro de Problema. So dois registros diferentes, atendidos sob atividades diferentes com propsitos diferentes.
Atente-se: Enquanto o objetivo do Gerenciamento de Incidentes restabelecer o Servio de TI o mais rpido possvel, o objetivo do Gerenciamento de Problemas encontrar a causa raiz do Problema e aplicar uma soluo definitiva
para a resoluo do Problema.

108

captulo 4

ATENO
Vejamos um exemplo de nossa vida em que podemos aplicar e contextualizar os conceitos
sobre a diferena do registro de incidentes e problemas: Imagine que voc est com uma dor
de cabea. Voc ento toma um analgsico e a dor passa. Aps um tempo, a dor reaparece e
voc toma outro analgsico. Se aps inmeros analgsicos a dor no parou, ento voc decide procurar um mdico. O mdico faz uma srie de perguntas para tentar identificar a origem
da dor de cabea solicita exames especficos e aps o resultado destes exames, o mdico
consegue identificar a causa da dor de cabea e receita procedimentos ou medicamentos
especficos para o tratamento da origem da dor ou intervenes cirrgicas, se for necessrio.
Contextualizando: A dor de cabea um Incidente que no faz parte da sua operao padro e impacta o seu dia a dia. Quando voc toma um analgsico este age como inibidor
dos mediadores celulares responsveis pelos sintomas da dor, ou seja, voc no fez a dor
passar, apenas restringiu o sentimento de dor. A dor no passou, ela continua l, e quando
o do analgsico passa, o seu organismo volta a identificar a dor. Nesse caso, voc no sabe
a origem do Incidente e aplicou uma Soluo de Contorno. A Soluo de Contorno minimiza
os impactos do Incidente, e quando o Incidente volta a ocorrer, voc aplica outra Soluo de
Contorno. Quando Incidentes recorrentes esto voltando a acontecer, mesmo aps inmeras
Solues de Contorno, abrimos um Registro de Problemas (FREITAS, 2010).

Um Problema um Incidente para o qual no h causa raiz identificada. A

causa raiz deve ser identificada atravs de uma anlise dos sintomas, possveis
causas, cruzamento de informaes, tendncias, bases de conhecimento e resultados de testes e verificaes. Aps a identificao da Causa Raiz, o Gerenciamento de Problemas aplica a soluo encontrada ou abre uma RDM (Requisio
de Mudanas) para mudana no servio, se for necessrio. O Gerenciamento de
Problemas uma atividade geralmente realizada pelas equipes tcnicas com o
maior nvel de conhecimento. Muitas empresas somente possuem estruturas de
Gerenciamento de Incidentes e passam a sua vida inteira aplicando Solues de
Contorno continuamente. A identificao desse tipo de operao muito fcil:
geralmente as equipes de suporte esto atoladas de Incidentes e fazem muitas
horas extras sem, contudo, reduzir a mdia de Incidentes nos meses.
O Gerenciamento de Problemas consiste em duas subdivises:
Gerenciamento de problemas reativo: executado como parte da Operao de Servio.

captulo 4

109

 Gerenciamento de problemas proativo: iniciado na Operao de Servio,

mas geralmente executado como parte da Melhoria Continuada dos Servios de TI.
Fique Ligado Tirando o seu objetivo e suas atividades, um Problema similar a um
Incidente.
Problemas podem compartilhar do mesmo sistema de Registro de Incidentes, devendo, porm, ser identificado de maneira diferente dos Incidentes, como, por exemplo,
adotando a seguinte nomenclatura de registros:
INC 001 para Incidentes.
PRO 001 para Problemas.
SER 001 para Solicitaes de Servios.
RDM 001 para Requisies de Mudanas.
Problemas, assim como Incidentes, tambm possuem Modelos de Problemas com as
mesmas caractersticas de categorizao, priorizao, histrico, etc.
Disponvel em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/Cursos/gra100/docs/07GSTI_doc03.pdf>.

Atividades do gerenciamento de problemas

A imagem abaixo retirada do Livro Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI editora Brasport pg. 286, do Autor Marcos Andr dos Santos
Freitas em seu livro, apresenta um fluxograma de todos os passos e aes descritas anteriormente para as atividades do Gerenciamento de Problemas:
1. Deteco do Problema: deteco de Incidentes recorrentes ou Incidentes para os quais foi aplicada Soluo de Contorno, porm no foi
identificada a causa pela Central de Servios ou pelo Gerenciamento de
Incidentes. Ou deteco de Problemas pela anlise de Incidentes como
parte do Gerenciamento Proativo de Problemas
2. Registro do Problema: de acordo com o mtodo de deteco, os Registros de Problemas devem possuir informaes relevantes para o atendimento do Problema. Quando um Registro de Problema aberto a partir
de um Registro de Incidentes, o Problema pode herdar as informaes
relevantes do Registro de Incidentes como todo o histrico anterior.
Em resumo, um Registro de Problemas deve conter Modelos parecidos
com o Incidente como informaes de:

110

captulo 4

Nmero de identificao nico para o Problema.

Categoria do Problema.
Urgncia do Problema.
Impacto do Problema.
Priorizao do Problema.
Datas de abertura e de cada atualizao.
Identificao do tcnico e grupo de suporte que est atendendo
o Problema.
Descrio dos sintomas.
Status do Problema (aberto, aguardando em fila, sendo atendido, fechado, cancelado, etc.).
Item de Configurao relacionado.
Atividades realizadas para resolver o Problema.
Resoluo aplicada.
3. Categorizao do Problema: problemas devem ser categorizados da
mesma maneira que os Incidentes.
4. Priorizao do Problema: problemas devem ser priorizados da mesma
maneira que os Incidentes.
5. Investigao e Diagnstico: investigaes devem ser conduzidas para
identificao da Causa Raiz dos Problemas. A identificao da Causa
Raiz pode ser feita atravs da consulta da Base de Dados de Erros Conhecidos, atravs da tentativa de recriao da falha para entendimento
das situaes que podem originar o Problema e de outras tcnicas de
diagnstico como:
Anlise Cronolgica: documentar todos os eventos em ordem
de acontecimento para identificar uma sequncia de eventos
que levaram ao Problema.
Anlise de Valor do Impacto: identificar o Impacto no negcio
atravs do clculo do valor do impacto baseado na abrangncia do
impacto, na durao da indisponibilidade e no custo para o negcio. Esta abordagem demonstra quais Problemas ou Incidentes
causam maior impacto no negcio e devem ser priorizados.
Anlise de Kepner e Tregoe: analisar a Causa Raiz de um problema baseado nas perguntas: o que, onde, quando e qual o tamanho. Possveis causas para o problema so propostas e cada
uma das causas testada para verificar a causa mais provvel.

captulo 4

111

 Brainstorm: pessoas discutem ideias sobre potenciais causas

e propem aes para resoluo do Problema. Essa abordagem
pode ser muito construtiva se bem conduzida e se utilizada em
conjunto com a Anlise de Kepner e Tregoe para documentar as
sesses de Brainstorm.
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe: representado atravs de um diagrama em formato de espinha de peixe
onde na cabea do peixe colocada a descrio do Problema e
atravs de uma sesso de Brainstorm, so identificadas possveis
causas representadas nas extremidades das espinhas do peixe.
Essa abordagem permite a visualizao das possveis causas que
esto contribuindo para a existncia do Problema.
Anlise de Pareto: representao das causas provveis e suas
frequncias de ocorrncia. So ordenadas as causas em ordem
decrescente de importncia. Atravs da criao de um grfico de
barras identificada a causa mais provvel de contribuio para
o Problema.
6. Solues de Contorno: enquanto a causa raiz do Problema identificada, podem ser encontradas Solues de Contorno para os Incidentes.
Essas Solues de Contorno podem ser aplicadas imediatamente para
resolver o Incidente, porm o Registro de Problema continua aberto at
que a Soluo Definitiva seja encontrada.
7. Registro de Erro Conhecido: assim que uma Soluo for encontrada,
um Erro Conhecido deve ser registrado na Base de Dados de Erros Conhecidos para permitir s equipes de Gerenciamento de Incidentes o
uso da Soluo assim que novos Incidentes forem abertos, para minimizar o impacto dos Incidentes nos Servios de TI.
8. Resoluo do Problema: se a soluo do Problema pode ser aplicada
imediatamente, as equipes do Gerenciamento de Problemas aplicam
a Soluo, porm, se a Soluo alterar as configuraes de um Servio,
deve ser criada uma Requisio de Mudana para planejamento, aprovao, construo e liberao da Mudana em produo.
9. Fechamento do Problema: quando a Soluo foi aplicada e a RDM fechada, o Registro de Problema fechado, assim como os Registros de
Incidente relacionados ao Problema. So verificadas se as informaes
relevantes dos Registros de Problemas esto devidamente preenchidas
e se a Soluo foi cadastrada na Base de Dados de Erros Conhecidos.

112

captulo 4

10. Reviso de Problemas Graves: se o Problema for categorizado como

Problema Grave, deve ser conduzida uma reviso mais especfica para
analisar se as atividades foram conduzidas apropriadamente e que
pontos podem ser melhorados no futuro. Tambm verificado como
a recorrncia desse Problema pode ser prevenida. Essas informaes
devem ser documentadas e disponibilizadas no Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Servio.
11. Erros Detectados no Ambiente de Desenvolvimento: informaes sobre Erros detectados ainda no Gerenciamento de Liberaes e Implantao de novos Servios de TI, assim como as Solues de Contorno e
Solues Definitivas encontradas devem ser cadastradas na Base de
Dados de Erros Conhecidos, assim como experincias e informaes
relevantes no Sistema de Gerenciamento do Conhecimento dos Servios para informao e consulta dos processos da Operao de Servios.
Problemas
Pr-ativos
1

Evento

Incidente

Deteco

3
Categorizao

Problema
Grave?

sim

Priorizao

Registro

Procedimento de
Atendimento de
Problema Grave

Investigao
e Diagnstico

SGC

6
Registro de Erro
Conhecido

no

Soluo de
Contorno?
BOEC

10

Fechamento

sim
Mudana?

no

Resoluo
8

Problema
Grave?

Gerenciamento
de Mudanas

11

Reviso de
Problemas Graves

Figura 8 Atividades do gerenciamento de problemas

Fonte: Freitas (2010).

captulo 4

113

O gerenciamento de problemas se relaciona com os demais processos da

gesto de servios de TI por meio de entradas, processamento e sadas para outros processos, conforme esquema a seguir:
Entradas
Registro de problemas encaminhadas pela Central de
Servios e Gerenciamento de Incidentes.
Informaes sobre os ICs do Gerenciamento de
Configurao e Ativos de Servios.
Informaes sobre os Servios do Gerenciamento do
Catlogo de Servios.
Informaes sobre Mudanas do Gerenciamento de
Mudanas.
Informaes sobre Liberaes do Gerenciamento de
Liberao e Implantao.
Informaes do Sistema de Gerenciamento de
Conhecimento dos Servios do Gerenciamento do
Conhecimento.

Sadas
Informaes sobre Problemas para todos os outros
Processos.
Gerenciamento
de Incidentes

Requisies de Mudana para o Gerenciamento de

Mudanas.
Informaes de Erros Conhecidos para o
Gerenciamento de Incidentes, Central de Servios e
Gerenciamento do Conhecimento.

Cabe aos gerentes de problemas, as responsabilidades de:

Garantir a comunicao entre os grupos de resoluo de Problemas para
garantir a Resoluo de Problemas dentro das metas definidas nos Acordos e Contratos de Nvel de Servio.
Manter a Base de Dados de Erros Conhecidos.
Garantir o fechamento dos Registros de Problemas.
Fornecer informaes sobre os Problemas.
Gerenciar as atividades da Reviso de Problemas crticos.
Concluses acerca do Gerenciamento de Problemas
O Objetivo da implementao de um Processo de Gerenciamento de Problemas o de reduzir reincidncias de incidentes, minimizarem os impactos
negativos dos incidentes ou problemas no negcio, ocasionados por erros e
eventos indesejveis dentro dos servios e infraestrutura de TI.
No Processo de Gerenciamento de Problemas sero realizadas atividades
para a busca e identificao da Causa Raiz dos erros e incidentes.
Neste processo no so tratadas somente as medidas reativas de anlise de
diagnostico, mas tambm o desenvolvimento de procedimentos de anlise de
tendncias obtidos atravs dos histricos que resultem em aes proativas que
sero utilizadas no processo de Gesto de Mudanas para prevenir os erros e
incidentes antes das suas ocorrncias.

114

captulo 4

4.2.5 Gerenciamento de Acesso

O Objetivo do Gerenciamento de Acesso garantir o acesso aos Servios de
TI somente para os usurios que possuam esta autorizao. Desta forma so
garantidos os aspectos de confidencialidade, integridade e disponibilidade
dos ICs, ou seja, suas informaes, acessos aos sistemas, aplicaes, banco de
dados, infraestruturas de rede e comunicao e etc., conforme preconizado e
definido no processo de Gesto de Segurana da Informao da organizao.
Conceitos e Definies do Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de Acesso um processo que executado pelas funes
de gerenciamento tcnico e de aplicaes que fazem parte da Funo da Central de Servios.
Dentro do conceito do Gerenciamento de Acesso, devemos entender algumas definies que so utilizadas na descrio das suas atividades:

Acesso

Identidade

Direitos

Servios ou
Grupo de
Servios

Servios de
diretrios

1. Acesso: Refere-se a um nvel de funcionalidades de um servio ou dados

a quem um usurio possui direito de acesso e uso.
2. Identidade: Refere-se forma como o usurio identificado dentro da
organizao e nica para cada indivduo
3. Direitos: Refere-se aos privilgios que o acesso do usurio tem a determinada funcionalidade ou dados.
4. Servios ou Grupos de Servios: Conjuntos de servios semelhantes que
podem ser agrupadas em perfis de acesso.
5. Servios de Diretrios: Ferramenta utilizada para gerenciar os privilgios dos acessos dos usurios.

captulo 4

115

Solicitar
Acesso

Verificao de
Acesso

Prover
Permisses

Monitorar Status
das Identidades

Registrar e
Rastrear Acessos

Remover ou
Restringir
Permisses

Solicitar Acesso: acessos podem ser solicitados por meio de Requisies de

Mudana ou Solicitaes de Servio. Os meios de solicitao de acesso a um
determinado servio geralmente esto descritos no Catlogo de Servios.
Verificao de Acesso: identifica duas perspectivas a serem verificadas antes da concesso dos acessos:
Se o usurio realmente quem ele diz que .
Se o solicitante tem legitimidade para solicitar o acesso e o fez da maneira correta. Exemplo: notificao do departamento de RH da empresa
atestando a contratao do usurio anexada a uma Solicitao de Servio
feita pelo gerente imediato do funcionrio contratado ou Requisio de
Mudana do gerente solicitando a alterao do perfil de acesso de todos
os funcionrios da sua rea em determinado sistema.
Prover Permisses: as decises sobre conceder acesso ou negar acesso no
so tomadas pelo Gerenciamento de Acesso sozinho, o Gerenciamento de Acesso
somente segue o que foi definido nos ciclos de Estratgia e Desenho de Servio.
Monitorar Status das Identidades: monitorar o ciclo de vida da identidade
do usurio nos Servios de TI. Funcionrios podem ser transferidos, demitidos,
promovidos e suas permisses devem refletir seu status atual. E muito comum
usurios serem transferidos de reas e ficarem com dois perfis de acesso, um
da rea nova e outro da rea antiga, continuando a ter acesso aos servios da
rea antiga. Na pior das hipteses, usurios podem sair da empresa e continuar
com acesso aos Servios de TI da empresa. O Gerenciamento de Acesso deve
possuir uma ferramenta que permita uma auditoria e controle das identidades, podendo permitir a alterao de perfil de uma Identidade para outro perfil
quando necessrio.

116

captulo 4

Registrar e Rastrear Acessos: o Gerenciamento de Acesso no deve somente

se preocupar em conceder ou retirar os Acessos, mas tambm em monitorar as
atividades dos perfis nos Servios de TI. Excees podem ser direcionadas ao
Gerenciamento de Incidentes como Incidentes de Segurana da Informao.
O Gerenciamento de Segurana da Informao pode detectar uso no autorizado de determinado sistema e comparar com os acessos concedidos pelo
Gerenciamento de Acesso. O Gerenciamento de Acesso tambm pode ser convocado por investigaes legais ou de auditoria para identificar evidncias de
acessos como datas, durao do acesso, atividades realizadas em determinado
sistema, dados alterados, etc.
Remover ou Restringir Permisses: remover acessos de acordo com as polticas definidas pela Estratgia e Desenho de Servios.
O gerenciamento de acesso se relaciona com os demais processos da gesto
de servios de TI por meio de entradas, processamento e sadas para outros processos, conforme esquema a seguir:
Entradas
Solicitaes de Servios para alterao / criao de
acessos.
Requisies de Mudana para alterao / criao de
acessos.

Sadas
Gerenciamento
de Acesso

Informaes sobre Acessos para todos os demais

processos.

Informaes sobre os servios do Gerenciamento de

Catlogo de Servio.

4.2.6 Central de Servio I23

O objetivo da Central de Servio ser o ponto nico de contato para os usurios de TI em restaurar a operao normal dos servios assim que possvel, seja
em relao s Solicitaes de Servios como abertura de Registros de Incidentes.

captulo 4

117

CONCEITO
A Central de Servios no um processo e sim, uma funo. Uma funo uma equipe ou
grupo de pessoas e ferramentas que so utilizados para conduzir um ou mais processos ou
atividades. Sendo assim, a Central de Servios executa as atividades do processo de gerenciamento de incidentes e cumprimentos de requisio em primeiro nvel. Quando um usurio
solicita uma informao sobre um servio e esta informao de conhecimento da equipe
da Central de Servio ou est disponvel no Sistema de Gerenciamento do Conhecimento,
A Central de Servio pode atender essa solicitao sem a necessidade de escalao da
Solicitao de informao. Nesse caso, dizemos que a Central de Servio no tenha conhecimentos ou permisses para atender determinada Solicitao de Servio ou Incidente, ento
as Solicitaes ou Incidentes so escalados para as equipes competentes (Gerenciamento
de Incidentes ou Cumprimento de Requisio)

Como ponto nico de contato queremos dizer que todas as Solicitaes de

Servios e Incidentes devem ser encaminhadas para a Central de Servios, porm pode haver mais de uma forma de contato com a Central de Servios como,
por exemplo, via telefone, e-mail, chat, abertura de registros na prpria ferramenta de registro de Incidentes ou at atravs de contato pessoal. O que no
permitido e aceitvel que nenhum atendimento seja realizado sem o devido
registro no sistema de Registro de Solicitaes e Incidentes. Por exemplo, um
tcnico pode estar realizando um atendimento local na mesa de um usurio, e
o usurio ao lado informar uma falha.
O atendente pode levantar a falha e, se conseguir corrigir no mesmo momento, ela pode ser aplicada e posteriormente o registro do atendimento do
Incidente deve ser criado para controle dos atendimentos feitos pelas equipes
de TI. Tenha em mente que, mesmo que as prticas propostas pelo ITIL preconizem que todo atendimento deve ser registrado pela Central de Servios, o
objetivo principal de TI minimizar o impacto de falhas nos Servios de TI e
restaurar o servio o mais rpido possvel, mesmo que para isso o registro de
Incidente possa ser feito posteriormente ao atendimento. No faz sentido negar um atendimento local sob a alegao de que a Central de Servios o ponto
nico de contato e as equipes de Gerenciamento de Incidentes somente podem
agir aps a Central de Servios escalar um atendimento. Nesse caso, vale o bom
senso do profissional ou as polticas de atendimento definidas pelo Gerente da
Central de Servios.

118

captulo 4

Algumas das Principais Funes da Central de Servios so:

Ponto nico de Contato com os usurios;
Foco na resoluo do atendimento do primeiro chamado;
Registrar e acompanhar os problemas e incidentes;
Manter os usurios informados sobre o status dos chamados;
Gesto dos Chamados, escalonamento e encaminhamento para outros
Nveis;
Monitorao e escalonamento de acordo com os SLAs gerenciados;
Gesto do ciclo dos chamados da Abertura ao Fechamento;
Coordenao dos trabalhos das equipes de atendimento 1, 2 e 3 Nveis;
Avaliao do nvel de qualidade junto aos usurios;
Identificao pr-ativa de problemas e tendncias;
Recomendaes sobre melhoria de servios;
Gerao de relatrios gerenciais, estratgicos, de indicadores e desempenho;
Gesto das Informaes pertinentes ao histrico dos problemas e incidentes;
Identificao peridica de necessidades de treinamento dos usurios;
Gesto e registro dos Incidentes e aplicao de solues de contorno ou
correo;
Gesto e registro dos Problemas e aplicao de solues corretivas ou definitivas;
Gesto, registro e tratamento das requisies de Mudana;
Gesto, registro e planejamento dos processos de Liberao de HW e SW;
Gesto de Configurao dos Itens de Controle do Escopo e do Objeto do
Servio;
Gesto da Qualidade dos Servios.
Segundo Freitas (2010), a Central de Servios responsvel pelo gerenciamento do ciclo de vida dos Incidentes e Solicitaes de Servio no que diz
respeito ao fornecimento de informaes sobre as Requisies de TI para os
usurios dos servios. Se um usurio abrir um Registro de Incidente e no dia seguinte desejar informaes sobre o andamento do Incidente, a Central de Servios responsvel por fornecer informaes sobre o andamento do Incidente
aos usurios. As equipes tcnicas de Gerenciamento de Incidentes e Problemas
focam nas atividades tcnicas de restaurao dos servios, deixando o relacio-

captulo 4

119

namento com os usurios para ser realizado pela Central de Servios, assim
como a avaliao da satisfao dos usurios em relao Soluo aplicada de
Incidentes ou Problemas.
Estrutura de uma Central de Servios
A estrutura de uma Central de Servios pode variar de acordo com o porte
das empresas.
USURIOS
Solicitaes

Central de
Servios

Requisio
Servio?

Procede com
Requisio de Servio
ou Mudana

Gesto de Mudanas

Verifica
Incidentes
Tratados

Erros
Conhecidos

Problemas
Causas Desconhecidas

Soluo de
Contorno
ou Correo

Soluo de
Contorno
ou Correo

Soluo de
Contorno
ou Correo

N de
Incidentes +1

N de Incidentes
relacionados com
Erros Conhecidos +1

N de Incidentes
relacionados com
Problemas +1

Novo
Problema

Gesto de Problemas

Figura 9 Exemplo tpico de um fluxo de tratamento de chamados, escalonamento e

priorizao
Fonte: Freitas (2010).

120

captulo 4

Segundo Freitas (2010), a Central de Servios responsvel pelo gerenciamento do ciclo de vida dos Incidentes e Solicitaes de Servio no que diz
respeito ao fornecimento de informaes sobre as Requisies de TI para os
usurios dos servios. Se um usurio abrir um Registro de Incidente e no dia
seguinte desejar informaes sobre o andamento do Incidente, a Central de
Servios ser responsvel por fornecer informaes sobre o andamento do Incidente os usurios. As equipes tcnicas de Gerenciamento de Incidente e Problemas focam nas atividades tcnicas de restaurao dos servios, deixando o
relacionamento com os usurios pra ser realizado pela Central de Servios, assim como a avaliao da satisfao dos usurios em relao Soluo aplicada
de Incidentes ou Problemas.
Existem quatro tipos de Centrais de Servio:
1. Central de Servio Local: Central de Servio localizada presencialmente
prxima aos usurios. Geralmente se referem a empresas que no possuem filiais ou empresas que possuem filiais e optam por manter uma
Central de Servio em cada filial por questes culturais, de linguagem
ou pela estratgia de manter a proximidade de clientes e usurios para
atendimento de servios personalizados. Pode ser subutilizada se o nmero de Solicitaes e Incidentes no justificar sua existncia.
2. Central de Servio Centralizada: Central de Servio que presta servios
a mais de uma localidade como filiais diferentes a partir de uma nica
Central. Tende a ser mais eficiente, pois lida com um volume maior de
Solicitaes e Incidentes e pode adquirir maiores conhecimentos atravs da centralizao do Sistema de Gerenciamento de Conhecimento
dos Servios de TI. Ainda assim, necessrio manter equipes de suporte local para escalao de Solicitaes ou Incidentes que requeiram intervenes fsicas, porm, o gerenciamento das atividades fica a cargo
da Central de Servios Centralizada.
3. Central de Servio Virtual: Geralmente utilizada no formato de terceirizao da Central de Servio com um Fornecedor. O usurio pode ter a
impresso de estar sendo atendido por uma - Central de Servio Local
ou Centralizada quando na verdade, est sendo atendido por um Provedor de Servio Externo. Por exemplo, os usurios podem ligar para
um nmero de ramal interno da empresa e, atravs da central telefnica, serem redirecionados para a Central de Servios do Fornecedor.
Assim como o Fornecedor pode ter acesso rede da empresa para pres-

captulo 4

121

tar atendimento remoto atravs de ferramentas de emulao de telas

como Terminal de Acesso Remoto.
4. Central de Servio Siga o Sol (Follow the Sun): utilizada por empresas
multinacionais necessitam de suporte contnuo, 24 horas por dia. As
Centrais de Servio operam de acordo com o fuso horrio de um determinado pas ou regio onde esto localizadas. Por exemplo, uma Central
de Servio no Brasil pode operar durante determinado horrio e, encerrando o expediente no Brasil. A Central de Servios pode ser direcionada
para a Europa. Encerrando o expediente na Europa, a Central pode ser
direcionada para a ndia. Essa abordagem prev que a Central de Servios esteja operacional mundialmente, 24 horas por dia. No entanto,
necessrio que as Centrais de Servio compartilhem do mesmo sistema
de Registro de Solicitaes e Incidentes, tenha processos de atendimento comuns para todas as localidades, que os atendentes sejam fluentes
na lngua nativa dos usurios, de acordo com a origem da solicitao de
atendimento, e, aspecto culturais de cada regio sejam respeitados e que
haja compartilhamento da mesma base de conhecimento.
Alguns fatores devem ser considerados para deciso do melhor modelo de
Central de Servio:
Expectativa dos clientes dos servios requerimentos funcionais.
Requerimento do negcio da organizao.
Tamanho e complexidade da estrutura de TI e do Catlogo de Servios
escopo e desenho do servio.

Nmero de usurios suportados.

Diferenas culturais e de linguagem.
Nveis de conhecimento das equipes.
Tipo e modelos de infraestrutura requeridos para a implementao da
Central de Servios, tais como telefones, linhas de rede e dados, atendimento presencial e remoto, vdeo conferencia, e etc.
Padres, processos e procedimentos de uso dos servios.
Pelo seu grau de importncia, em todo o processo de gerenciamento de servios de TI nas empresas, a Central de Servios, possui vrios papis e responsabilidades, elencadas a seguir, com suas respectivas atribuies:

122

captulo 4

Gerente da Central de Servios

Gerenciar as atividades da Central de Servios.
Decidir sobre os procedimentos de escalaes hierrquicas necessrias.
Gerenciar o relacionamento com os usurios em relao Central de Servios.
Fornecer relatrios gerenciais sobre a operao da Central de Servios.
Definir papis e responsabilidades do Ciclo de Vida das Solicitaes de
Servio e Incidentes.
Supervisor da Central de Servios
Garantir a manuteno do conhecimento das equipes.
Supervisionar a equipe da Central de Servios.
Agir como mediador em situaes de necessidade de escalao hierrquica.
Produzir estatsticas e relatrios da operao da Central de Servios.
Conduzir reunies com as equipes da Central de Servios.
Auxiliar os Analistas da Central de Servios quando o volume de Solicitaes e Incidentes alto ou quando necessrio um nvel de experincia
mais alto.
Analistas da Central de Servios
Equipe que efetivamente atende as Solicitaes de Servios e Incidentes
em 1 nvel.
Usurios chaves (Key users)
So usurios das reas de negcio que agem como ponto focal para as
dvidas sobre os servios de TI e tambm participam do planejamento
de novos servios, participam de treinamento e atuam como formadores
de opinio e facilitadores junto a outros usurios internos.
Responsabilidades da Funo Central de Servio:
Trs funes complementares suportam as atividades da Central de Servio, so elas:
1. Gerenciamento Tcnico: Possui como objetivo principal garantir que os
conhecimentos dos recursos humanos envolvidos no Ciclo de Vida do
Servio de TI sejam adequados e utilizados de maneira correta e efetiva
para gerenciar os componentes de TI e os Servios de TI para atender o
negcio. As competncias dos profissionais de TI devem ser identifica-

captulo 4

123

das para avaliao se os servios de TI podem ser gerenciados atravs

destas competncias. A funo Gerenciamento Tcnico tem a misso
de mapear as competncias requeridas e atuais dos profissionais de
TI para garantir que os profissionais esto sendo bem utilizados pela
empresa. De nada adianta a empresa ter processos e sistemas de gesto se os profissionais no possurem as habilidades e conhecimentos
necessrios para executarem as suas atividades. A principal atividade
do Gerenciamento tcnico identificar os conhecimentos necessrios
para gerenciar os Servios de TI (e, se for o caso, iniciar programas de
treinamento e desenvolvimento desses conhecimentos). Essa atividade
iniciada na Estratgia de Servio, expandida no Desenho de Servio,
executada na Operao de Servio e analisada e melhorada na Melhoria
Contnua de Servio.
2. Gerenciamento da Operao de TI: Possui como objetivo principal a responsabilidade de gerenciar o dia a dia da manuteno e infraestrutura
de TI de forma a garantir a entrega dos servios de acordo com o estabelecido nos nveis de servios acordados previamente para o negcio.
Tambm cabe ao gerenciamento da operao de TI, manter o padro
de qualidade para atingir a estabilidade dos processos e atividades contnuas da organizao, propor melhorias para alcanar a melhoria do
servio a um custo justificado e utilizar habilidades operacionais para
diagnosticar e resolver qualquer falha na operao de TI.
3. Gerenciamento de Aplicaes: O Gerenciamento de Aplicaes auxilia
o Gerenciamento Tcnico na identificao e manuteno dos conhecimentos necessrios para gerenciar aplicaes durante o seu ciclo
de vida. As atividades do Gerenciamento de Aplicaes comeam na
fase de levantamento dos requerimentos das aplicaes de TI e passam pelo Desenho e Transio das aplicaes para a Operao de TI.
O Gerenciamento de Aplicaes deve garantir que as aplicaes sejam
bem desenhadas para garantir o valor requerido pelo negcio e que os
profissionais tcnicos tenham as capacidades adequadas para suportar
as aplicaes de TI. Por sua importncia, ele envolvido em todos os
Ciclos de Vida dos Servios, auxiliando na arquitetura das aplicaes,
no desenho dos requerimentos de funcionalidades, na operao das
aplicaes e na medio da qualidade. Ele tambm pode auxiliar no detalhamento de requisitos, quando a aplicaes forem contratadas de
fornecedores externos.

124

captulo 4

ATIVIDADE
1. A importncia da Central de Servio: O objetivo da Central de Servio ser o ponto
nico de contato para os usurios de TI em restaurar a operao normal dos servios
assim que possvel, seja em relao s Solicitaes de Servios como abertura de Registros de Incidentes. Segundo Freitas (2010), a Central de Servios responsvel
pelo gerenciamento do ciclo de vida dos Incidentes e Solicitaes de Servio no que diz
respeito ao fornecimento de informaes sobre as Requisies de TI para os usurios
dos servios. Se um usurio abrir um Registro de Incidente e no dia seguinte desejar
informaes sobre o andamento do Incidente, a Central de Servios ser responsvel
por fornecer informaes sobre o andamento do Incidente os usurios. Sendo assim, a
Central de Servios executa as atividades do processo de gerenciamento de incidentes
e cumprimentos de requisio em primeiro nvel, por isso a importncia de um bom
desenho do processo.
Cite algumas das principais funes da Central de Servios, listadas neste captulo, que
considera ser as mais importantes.

REFLEXO
Neste captulo vimos o funcionamento do ciclo Operao de Servios e sua importncia para
o processo de gesto de servios como um todo. Voc deve ter percebido que cada ciclo
dentro desse processo de gesto de servios de TI possui caractersticas especficas. O ciclo
operao de servios onde as atividades so de fato colocadas em ao, ou, operacionalizadas, aps o mapeamento estratgico e o alinhamento de ti com o negcio como vimos nos
captulos anteriores.

LEITURA
COPUTERWORLD, Virtualizao: como garantir alta disponibilidade. 2013. Disponvel em:
<http://cio.com.br/tecnologia/2013/08/22/virtualizacao-como-garantir-alta-disponibilidade/ >. Acesso em: 18 out. 2014

captulo 4

125

MONTE, F, Por que a Telefnica tem enfrentado tantos problemas tcnicos? So Paulo, 20/05/2009, disponvel em < http://computerworld.com.br/telecom/2009/05/20/por-que-a-telefonica-tem-enfrentado-tantos-problemas-tecnicos/ >. Acesso em: 18 out. 2014.
TAURION, C., A importncia da TI nas estratgias de negcio, IDG NOW!, So Paulo,
28/11/2013. Disponvel em <http://idgnow.com.br/blog/tecnologia/2013/11/28/a-importancia-da-ti-nas-estrategias-de-negocio/ >. Acesso em: 18 out. 2014.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FREITAS, Marcos Andr de Santos. Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI.
Editora: Brasport, 2010.
MAGALHES,I.; PINHEIRO, W., Gerenciamento de servios de TI na prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec, 2007, 672p.
OGC, ITIL Version 3: Information Technology Infrastructure Library - Service Design Volume.
London, England: ITIL Foundation OGC, 2011. 449p.
OGC, ITIL Version 3: Information Technology Infrastructure Library - Service Strategy Volume.
London, England: ITIL Foundation OGC, 2011. 373p.

NO PRXIMO CAPTULO
Vamos conhecer em detalhes, mais algumas atividades que compe as Boas prticas da Biblioteca ITIL com o Ciclo de Vida dos Servios em Desenho de Servio e Melhoria Continuada.

126

captulo 4

5
O Ciclo Desenho de
Servio e a Melhoria
Continuada ITIL e o
Ciclo de Vida: Desenho
do Servio

5 O Ciclo Desenho de Servio e a Melhoria

Continuada ITIL e o Ciclo de Vida:
Desenho do Servio
O Ciclo de Vida Desenho de Servio tem como objetivo principal, desenhar os Servios de TI apropriados ou inovadores incluindo suas arquiteturas, processos, polticas e documentao para atender os requerimentos atuais e futuros do negcio.

OBJETIVOS
Conhecer os 5 aspectos do Desenho de Servio;
Aprender sobre os 4 Ps do Desenho de Servio;
Conhecer os modelos de Fornecimento de Servios;
Aprender sobre acordos, contratos e nveis de servio;
Conhecer as atividades e os processos do Desenho de Servio;
Conhecer os objetivos da Melhoria Continuada de Servio;
Aprender sobre os motivadores da Melhoria Continuada de Servio;
Aprender sobre os 7 passos da Melhoria Continuada de Servio

REFLEXO
Vimos que as necessidades de mudana no Portflio de Servio originadas por um novo
servio ou a mudana de um servio em produo, devem passar por um planejamento
estratgico (Estratgia de Servio) e os servios devem ser desenhados e planejados
para melhor atendimento dos objetivos do negcio, dependendo do seu grau de importncia para a empresa. Agora vamos conhecer as contribuies que o Ciclo Desenho de
Servio e Melhoria Continuada pode favorecer para o Ciclo de Vida dos Servios no ITIL.

Segundo Dorow (2010), a etapa denominada Desenho de Servio tem como

foco o desenho e o desenvolvimento de servios e os processos de gesto de
servios de TI. Segundo o autor, como o prprio nome diz, no desenho de
servio que iremos desenhar de fato os processos de Gesto de Servios de
TI. Este estgio cobre princpios de desenho e mtodos para converter objetivos estratgicos em servios no portflio de servios para os clientes. O escopo

128

captulo 5

deste estgio no est limitado a novos servios. Inclui tambm mudanas e

melhorias necessrias para aumentar ou manter o valor que os clientes obtm
dos servios ao longo do ciclo de vida. Para o autor, o gatilho deste estgio sero
mudanas no negcio. A necessidade de novos servios para suportarem novos
processos de negcio, novos produtos ou a necessidade de que os servios atuais sejam remodelados para atender novas demandas que iro gerar a necessidade de novos desenhos ou a reviso deles.
Para Dorow (2010), aps aprovao do novo servio no estgio da Estratgia
necessrio alm de inclu-lo no Catlogo de Servios, arregaar as mangas e
desenhar como este novo servio (quais componentes utilizar? Em qual disposio?) ir suportar esta nova necessidade, levando em considerao os Nveis
de Servios necessrios, disponibilidade, capacidade, continuidade, segurana
entre outros. Mas o desenho no ir se preocupar somente com a arquitetura
do servio. Ir se preocupar tambm em como mensurar este novo servio, os
processos necessrios para suport-lo na operao, o conhecimento necessrio da equipe, critrios de aceite entre outros. Todas estas informaes estaro
contidas no Pacote de Desenho de Servio que ser o principal entregvel deste estgio e utilizado durante o restante do ciclo de vida (Transio e Operao).

ESTUDO DE CASO

Um diretor executivo de uma empresa comunicou gerencia de TI que acabara de adquirir

um novo sistema de gesto empresarial para a empresa. O fornecedor do sistema solicitou ao
Gerente de TI recursos de servidores e banco de dados para a instalao do sistema. Foi identificado pela rea de TI que o novo sistema de gesto empresarial utilizava um banco de dados
diferente do banco de dados utilizado atualmente para todos os sistemas em produo e que
os tcnicos de TI no possuam conhecimentos sobre a manuteno desse produto. O sistema
de gesto empresarial tambm no foi pr-avaliado em relao s polticas de segurana de
sistemas da organizao. Em uma anlise rpida foi identificado que o sistema no estava em
conformidade com as polticas de controle de acesso e manuteno de integridade que eram
escopo da auditoria da lei SOX qual a empresa estava sujeita. O projeto de implantao do
sistema foi paralisado at que fossem tomadas decises sobre a aquisio ou no de outra
tecnologia de banco de dados e contratao ou capacitao dos tcnicos da empresa.
Tambm foram avaliados os aspectos dos riscos de no conformidade do sistema com o escopo da auditoria SOX, podendo ser desenvolvidas pelo fornecedor novas funcionalidades de
controle no sistema ou serem desenvolvidas internamente integraes de controle com o siste-

captulo 5

129

ma do fornecedor. Tambm foi avaliada a possibilidade de escolha de outro sistema de gesto

empresarial no mercado. Isto resultou no atraso do projeto e em um custo maior no planejado.
(Caso extrado do livro de Freitas, 2010. Fundamentos do Gerenciamento de Servios de TI)

CONCEITO
A Lei Sarbanes-Oxley (em ingls, Sarbanes-Oxley Act), foi assinada em 30 de julho de 2002
pelo senador Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por escndalos financeiros corporativos (dentre eles o da Enron,
que acabou por afetar drasticamente a empresa de auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurana a respeito da governana adequada das empresas.
A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou SOX, visa garantir a criao de mecanismos de
auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criao de comits encarregados de supervisionar suas atividades e operaes, de modo a mitigar riscos
aos negcios, evitar a ocorrncia de fraudes ou assegurar que haja meios de identific-las
quando ocorrem, garantindo a transparncia na gesto das empresas.
Fonte: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley>.

Segundo Freitas (2010), no Ciclo do Desenho de Servio que so estruturadas e apresentadas as atividades que faro parte do escopo para a implementao
de uma estrutura de Servio de Gesto de TI capaz de efetuar um atendimento
eficiente e eficaz para as atividades de suporte em 1. nvel (Central de Servios),
2. e 3 nveis (atendimento a campo e atendimento remoto, possuir estrutura
dimensionada para efetuar as manutenes corretivas e preventivas, o dimensionamento e capacidade dos ICs, e tambm os aspectos relacionados com a segurana da informao e continuidade de negcios tambm relacionados com os
ICs e seus respectivos processos de negcios. Atravs das aes e melhores prticas adotadas pelos processos e atividades do Desenho de Servio podemos apontar os seguintes benefcios na estruturao do escopo dos servios de TI:
Atender Integralmente s especificaes e exigncias do Objeto dos Servios
requeridos pela organizao, e que sero foco do suporte das reas de TI;
Atender as exigncias e especificaes necessrias para a alocao dos recursos internalizados no ambiente e infraestrutura de TI;

130

captulo 5

 Garantir e manter o nvel de satisfao dos usurios de acordo com os

Nveis de Servios acordados;
Servios orientados para o total suporte aos Processos de Negcio;
Aderncia as Melhores Prticas para a Gesto de Servios de TI ITIL v 3.0;
Atender ao Catlogo de Servios definido para o Escopo do Objeto;
Reduzir o downtime dos usurios e colaborar para o aumento da produtividade;
Garantir disponibilidade da operao e reduzir impacto nos processos
de negcios;
Garantir continuamente a qualidade dos servios executados pelas reas
e equipes responsveis;
Garantir os aspectos de segurana da informao e continuidade dos
processos de negcios.
Os cinco aspectos a serem considerados para o desenho dos servios so
(FREITAS, 2010):
4. Desenho dos processos necessrios para a transio, operao e melhoria dos servios.
5. Desenho da arquitetura tecnolgica e gerenciamento tcnico necessrio para prover os servios.
6. Desenho dos Servios, incluindo todos os seus requerimentos funcionais, recursos e capacidades necessrias para a entrega dos servios aos
clientes.
7. Desenho do sistema de gerenciamento dos servios, incluindo as ferramentas necessrias para controlar os servios atravs do seu ciclo de vida.
8. Desenho das mtricas e sistemas de medio de servios, das arquiteturas, processos e atividades necessrias para entrega dos servios. Como
dia Peter Drucker: O que no se pode medir, no pode se gerenciar.
Atividades do Desenho de Servio
So atividades do ciclo de Desenho de Servio: levantamento de Requisitos
para garantir clareza na documentao e acordos dos requisitos do negcio;
desenho dos servios, da tecnologia, dos processos e das mtricas para atender
os requerimentos do negcio; reviso de todos os processos e documentos envolvidos no Desenho de Servio, incluindo planos, arquiteturas e polticas; Ali-

captulo 5

131

nhamento com todos os outros desenhos, atividades de planejamento e papis

e responsabilidades; produo e manuteno de polticas de TI e documentos
de desenho, incluindo planos, arquiteturas e polticas; reviso de todos os documentos de desenho e planejamento da implementao das estratgias de TI
atravs de planos de projeto; anlise de risco e gesto de todos os processos de
Desenho e Entrega dos servios; e garantir o alinhamento com as estratgias
corporativas e de TI (FREITAS, 2010).

5.1 Pacote de Desenho de Servio

Segundo Freitas (2010), vimos no ciclo de Estratgia de Servio que so criados
os Pacotes de Servio e os Pacotes de Nvel de Servio no Gerenciamento de Portflio de Servio com informaes bsicas sobre os servios. Essas informaes
so teis para planejamento, avaliao e aprovao dos Servios. No ciclo de
Desenho de Servio utiliza informaes do Gerenciamento de Portflio de Servio para documentar e definir todos os aspectos de um Servio de TI e seus requisitos para cada fase do ciclo de vida do Servio de TI. Para cada novo Servio
de TI, mudana significante ou obsolescncia de Servio de TI dever ser criado
um Pacote de Desenho de Servio.
Portanto, o Pacote de Desenho de Servio, refere-se de um check list de documento(s) detalhando todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos em
cada fase do seu ciclo de vida. Um pacote de desenho de servio produzido para
cada novo servio de TI, mudana importante ou aposentadoria do servio de TI.
Um Pacote de Desenho de Servios deve abranger o 4 Ps do Desenho
de Servios:
1. Pessoas: Papis a serem atribudos a pessoas nos processos. As pessoas
devem possuir as habilidades necessrias para garantir a entrega dos
servios.
2. Processos: Processos definidos e que sejam medidos. Deve haver processos de Gerenciamento de Servios, desenhados, implementados e
seguidos por todos os envolvidos.
3. Parceiros: Fornecedores. Devem ser avaliadas possibilidades de parceria com fornecedores para garantia ou melhoria dos servios de TI.
4. Produtos: Que englobam servios, tecnologia e ferramentas. Os servios, tecnologias, sistemas e ferramentas devem ser adequados ao uso
e seu propsito.

132

captulo 5

O Pacote de Desenho de Servio (PDS), um instrumento essencial para que

a etapa de desenho de servios cumpra objetivos, como:
Garantir uma viso holstica para o servio novo ou alterado, durante a
transio e operao.
Garantir que padres de desenho consistentes e convenes sero seguidos em todos os servios e processos durante construo, implantao e
manuteno dos servios.
Para entender o que deve conter um PDS, basta imaginar a seguinte situao: um novo servio est chegando ao final de seu desenho e voc necessita garantir que tudo o que as equipes de transio e operao necessitem ser
entregue a elas dentro de um pacote nico. Quais seriam estes documentos?
Quais seriam os itens presentes nestas documentaes?
Contedo de um Pacote de Desenho de Servios
Autor: Fernando Palma
Trecho retirado do Portal Gerenciamento de Servios de TI
Para entender o que deve conter um PDS, basta imaginar a seguinte situao: um servio
novo est no fim de seu desenho e voc precisa garantir que tudo o que as equipes de
transio e operao necessitem ser entregue a estas dentro de um nico pacote. Quais
seriam estes documentos? Quais seriam os itens presentes nestas documentaes?
A seguir, ofereo uma pequena lista do que deveria conter em tal pacote. Muitas outras
informaes, porm, podem ser acrescentadas.
Requisitos
Os requisitos de negcio iniciais acordados e documentados.
Aplicabilidade do servio
Para quais fins o servio novo ou alterado est sendo desenhado? O trabalho de transio
e operao do servio ser realizado de melhor maneira quando estes detalhes forem
desenhados adequadamente.

captulo 5

133

Contratos do servio
Existem partes terceirizadas para o servio a ser entregue? O Pacote de Desenho de
Servios deve entregar os documentos contratuais de acordo com as necessidades,
abrangendo os nveis de servio necessrios para estes contratos de apoio e poltica
de gesto dos fornecedores.
Acordos de Nvel de Servio
Metas de nveis de servio documentadas em Acordos de Nvel de Servios apropriadas
a cada categoria de cliente que utilizar o servio novo ou alterado.
Acordos de Nvel Operacional
Metas de nveis de Servio a serem atribudas a cada equipe interna devem estar documentadas em Acordos de Nvel Operacional, para que os gestores da Transio e
Operao entendam as responsabilidades de cada um na entrega do servio.
Desenho e Topologia geral do Servio
Imagine um manual de instrues resumido, que voc pode usar para construir e operar
os servios de TI. Imaginou?
Alguns aspectos que devem estar documentados para este item:

O modelo para a transio e operao do servio: incluindo procedimentos e processos.

Todos os componentes de servios e infraestrutura (incluindo hardware, software,

redes, ambientes de dados, aplicaes, tecnologias, ferramentas, documentao),
nmeros de verso e relacionamentos, de preferncia dentro da Base de Dados
de Gerencia da Configurao.

Todos os usurio e clientes, componentes de transio, e documentao para

apoio operacional (quando a equipe de suporte de TI inicia seu trabalho, todos os
procedimentos de suporte j devem, ou deveriam, estar disponveis).

Processos, procedimentos, mtricas, e modelos de relatrios, todos adaptados

para o servio novo ou alterado.

Saiba mais!!
Acesse: <http://www.portalgsti.com.br/2013/09/Pacote-desenho-servicos.html>.

134

captulo 5

5.2 Processos do Ciclo de Desenho de Servios

O Desenho de Servio composto por 7 processos, so eles:

PROCESSOS DO DESENHO DE SERVIO

No catlogo de servios iro constar todos os servios em produo e os
servios do portflio j aprovados. Interessante que o catlogo de servios
tenha duas faces: a do cliente e a da equipe de TI. No catlogo devemos ter

CATLOGO DE SERVIOS

a descrio dos servios, quais os SLAs relacionados, quais itens de configurao que suportam quais processos de negcio entre outras informaes.
Este processo verifica se a informao est correta em relao ao servio,
situao, interfaces, dependncias dos servios e ambiente operacional.
Este processo fornece os meios para prover cuidados e ateno de uma
forma consistente aos servios prestados.
Objetivos deste processo:

Gerenciar as informaes contidas dentro do catlogo;

Garantir que as informaes no catlogo esto corretas e refletem os

detalhes atuais, status e dependncias de todos os servios existentes
ou que iro entrar em ambiente de produo.

Garantir que o catlogo de servio suporte as necessidades em evoluo de todas as fases do ciclo de vida do servio.

captulo 5

135

PROCESSOS DO DESENHO DE SERVIO

Possui um objetivo de garantir um claro entendimento entre o cliente e a

GERENCIAMENTO DE NVEL DE SERVIO

TI. Responsvel por definir, documentar, acordar, monitorar, medir, relatar e

revisar os nveis dos servios prestados.
Este processo ir fazer o alinhamento de expectativas entre o cliente e rea
de TI. O gerente de Nvel de Servio ter a incumbncia de buscar do cliente
quais suas necessidades em relao aos servios e desenhar os acordos
entre cliente e TI, TI e reas internas e entre TI e fornecedores, de modo que
os SLAs sejam atingidos. Estes acordos firmaro metas de disponibilidade,
desempenho para os servios, alm de acordar sobre tempos de resoluo
dos incidentes por exemplo.
Assegura que um nvel de servio de TI acordado ( ANS, ANO, Contratos,
etc) fornecido para todos os servios de TI atuais, e que servios futuros
sero entregues dentro de metas alcanveis.
Objetivos do processo:
Garantir nveis acordados para todos os servios de TI;
Implementar medidas de aprimoramento para os nveis de servios entregues;
Foco no relacionamento e comunicao com o negcio e clientes.
Reflexo: H muitas atividades similares realizadas em cada um dos subprocessos,
mas cada subprocesso tem um foco diferente. O Gerenciamento da Capacidade de Negcio foca nos requerimentos do negcio. O Gerenciamento da Capacidade de Servio
foca na entrega dos servios que suportam o negcio, enquanto o Gerenciamento da
Capacidade de Componentes foca na infraestrutura de TI que suporta a proviso dos
servios de TI.

136

captulo 5

PROCESSOS DO DESENHO DE SERVIO

Este processo ir auxiliar no atendimento dos SLAs acordados entre TI e o
cliente, monitorando a disponibilidade dos itens de configurao. No devemos confundir gerenciamento de disponibilidade com Gesto de Continuidade no negcio. Este processo traz indicadores bem conhecidos como:
disponibilidade do servio, tempo mdia para reparo e tempo mdio entre

GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE

incidentes do servio.
Gerenciamento da Disponibilidade: Assegurar que o nvel de disponibilidade
de servio entregue e todos os servios seja correspondido ou excede as
necessidades atuais e futuras do negcio a um custo justificvel.
O Gerenciamento da Disponibilidade no responsvel por reparar e restaurar
os servios, essas so responsabilidade dos processos Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas do Ciclo de Operao de Servio. O
Gerenciamento da Disponibilidade deve garantir que a durao e os impactos
das falhas nos servios de TI sejam minimizados trabalhando em conjunto com
os processos de Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas
para realizarem a anlise do Ciclo de Vida Expandido do Incidente, que inclui os
seguintes estgios de restaurao:
Deteco do incidente.
Diagnstico do Incidente.
Reparo do Incidente.
Recuperao do Incidente.
Restaurao do Incidente.

Reflexo:

Quando estamos no trnsito e ouvimos no rdio que uma rua est parada, ela
realmente est intransitvel ou a velocidade de trfego est abaixo do nvel que
esperado por ns motoristas?

Quando estamos em uma fila de compras e desistimos de comprar aquilo porque

a fila est muito lenta, o caixa no est funcionando ou nossa expectativa de
aguardar na fila foi excedida?

captulo 5

137

GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE DE SERVIO DE TI

PROCESSOS DO DESENHO DE SERVIO

Este processo uma extenso do Gerenciamento de Continuidade do negcio, e tem como misso garantir a continuidade dos servios essenciais em
casos de sinistros e incidentes graves quando o custo/benefcio justificar.
Gerenciamento da Continuidade do Servio de TI tambm objetiva apoiar
de forma geral o processo de Gerenciamento da Continuidade de Negcio,
assegurando que facilidades tcnicas e servios de TI (incluindo sistemas de
computadores, redes, aplicaes e repositrios de dados, telecomunicaes,
ambiente, suporte tcnico e central de servio) possam ser retomados dentro dos prazos requeridos acordados com o negcio.
Continuidade tem a ver com a capacidade da empresa em prever eventos
de riscos que possam afetar seriamente o negcio e com a habilidade da
empresa em estar preparada para reagir caso esses eventos ocorram.

GERENCIAMENTO DA SEGURANA DA INFORMAO

Garantir no processo de desenho do servio, que se atente para aspectos

de confidencialidade, integridade e disponibilidade dos servios. O principal
produto deste processo a Poltica da Segurana da Informao, que tem
como base a ISSO 27001.
Gerenciamento de Segurana da Informao: Alinhamento da segurana de
TI com a segurana do negcio e assegurar que a segurana da informao
seja gerenciada de forma eficaz em todos os servios e atividades do Gerenciamento de Servios.
Este processo responsvel por produzir uma poltica de segurana da informao, verificar requerimentos de segurana legais e riscos para o negcio
ou TI.
Confidencialidade Informao disponvel apenas para quem tem direito
de conhec-las.
Integridade informao completa, precisa e protegida contra modificao
sem autorizao.
Disponibilidade informao disponvel e utilizvel quando necessrio.
Autenticidade garantir que o prprio usurio que est acessando a
informao.

138

captulo 5

PROCESSOS DO DESENHO DE SERVIO

GERENCIAMENTO DO FORNECEDOR

O Gerenciamento de Fornecedor gerencia os contratos dos Fornecedores e

os servios entregues para garantir a qualidade requerida dos servios e o
valor esperado pelo negcio com a melhor relao custo-benefcio. Ele tambm auxilia no processo de prospeco de fornecedores, alm de registrar
todos os contratos e participar do processo de assinatura, reviso e cancelamento dos contratos de fornecedores de TI. Gerenciamento de Fornecedor:
Gerenciar os fornecedores e seus servios, com os nveis de qualidade contnua de servios de TI ao negcio, garantindo que o valor seja obtido.
Como as empresas esto optando, cada vez mais, por terceirizar Servios de
TI que suportam o negcio, o ciclo Desenho de Servios prev um processo
de Gerenciamento de Fornecedores para garantir que as atividades entregues pelos Fornecedores atendam as expectativas do negcio e agreguem
valor requerido aos servios.
Reflexo:
To importante quanto os clientes para as organizaes so os seus fornecedores. Uma
relao saudvel, respeitosa e profissional pode garantir slidas parcerias de sucesso.
Por isso, as atividades do Gerenciamento de Fornecedores devem se planejadas desde
o ciclo da Estratgia de Servio e Desenho de Servio, passando pela Transio de
Servio e Operao de Servio at a Melhoria Continuada de Servio, em suma, todos
os ciclos devem compreender a importncia dos parceiros fornecedores para o sucesso
e a sobrevivncia do negcio.
Fonte: <http://www.governancadeti.com/2010/11/itil-e-o-ciclo-de-vida-desenho-do-servico/>.

Podemos concluir at esta etapa do Desenho do Servio, que os reflexos de

um servio bem desenhado sero percebidos na operao de servio e com certeza neste ponto se economiza muito dinheiro, e o contrrio tambm verdadeiro (FREITAS, 2010).

captulo 5

139

De acordo com a fase Estratgia de Servio, devemos avaliar se a TI possui habilidades e recursos para executar o servio e se a relao custo-benefcio dos custos de
transao justifica a execuo das atividades internas ou a contratao de Provedores
Externos. Um ponto importante a garantia de que esses requisitos sejam atendidos.
Por exemplo, se a contratao de um Fornecedor foi justificada porque o Fornecedor
possua mais ativos estratgicos (habilidades e recursos) do que as equipes internas
e entrega os servios a um custo menor, no admissvel que os servios sejam entregues em um nvel de servio inferior do que se fosse executado internamente e a
custos maiores. Caso isso ocorra, ou os requisitos de terceirizao no foram bem definidos ou o Fornecedor no possua as habilidades e recursos necessrios para atender
as expectativas do cliente.

5.3 Melhoria Continuada de Servio

A melhoria continuada de servio a ltima etapa, ou o ltimo livro do ciclo
de vida do servio, proposto pela ITIL e tem como misso alinhar e realinhar
continuamente os servios de TI com o negcio. Como o negcio muda os requerimentos de servio tambm mudam.
Existem dois tipos de fatores motivadores: os motivadores de negcio e os
motivadores tcnicos para a realizao da melhoria continuada de servios de
TI. Os motivadores de negcio esto ligados a necessidade de alinhar continuamente os servios de TI aos requerimentos do negcio. Os motivadores tcnicos, por sua vez, focam em garantir o melhor uso da tecnologia utilizada pelos
servios de TI.
As melhorias continuadas podem ser identificadas comparando os resultados obtidos, aferindo os benefcios obtidos, verificando o retorno do investimento (ROI) feito nas melhorias e avaliando o valor agregado dos servios.
O ITIL V3 sugere uma sequncia de seis passos para a realizao da melhoria continuada de servios:
1. Entender os objetivos de negcio e os consequentes requerimentos de
servios de TI;
2. Identificar a situao atual;
3. Identificar as prioridades baseadas na Estratgia de Servios;

140

captulo 5

4. Detalhar o plano de melhoria continuada de servios;

5. Verificar se as mtricas esto em conformidade com os requerimentos
de nveis de servios, processos, e objetivos do negcio;
6. Garantir a manuteno da qualidade das melhorias.
Melhoria de Servio Continuada
A melhoria de servio continuada tem por finalidade, proporcionar um guia
prtico para avaliar, mensurar e melhorar a qualidade de servios de TI, melhoria geral do Gerenciamento de Servio de TI e seus processos subjacentes em 3
nveis dentro da organizao:
a maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos
do negcio em um modelo de ciclo de vida de servio contnuo.
o bom funcionamento do Gerenciamento de Servio de TI como um todo;
o contnuo alinhamento do Portfolio de Servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio;
A Melhoria de Servio Continuada deve focar, portanto, em aumentar a eficincia, maximizar a efetividade e otimizar o custo dos processos subjacentes
ao Gerenciamento de Servio de TI. importante salientar que esta fase do ciclo de vida no pode ser vista como uma fase separada de todo o processo e
devem ser executadas em todo o ciclo de vida.
Assim como todo processo, cada fase do ciclo de vida gera sadas que servem como entradas para a prxima fase. A Melhoria de Servio Continuada faz
melhorias em cada fase e no ciclo de vida como um todo. Ela faz com que o
ciclo de vida esteja completamente integrado. importante ter em mente as
seguintes definies:
No se pode gerenciar o que no se pode controlar.
No se pode controlar o que no se pode medir.
No se pode medir o que no se pode definir.
Dessa forma, servios e processos precisam ser implantados com metas e
objetivos claros e mensurao bem definida.

captulo 5

141

Melhoria de Servio Continuada Tcnicas e Ferramentas Ciclo de Deming

Plan
Do
A ct
Check
O Ciclo de Deming ou o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) um ciclo composto por quatro fases que deve ser utilizado para a melhoria contnua. Este ciclo
tem como base a gesto de processos, mas pode ser utilizada praticamente em
qualquer ramo de atividade. O primeiro trabalho neste sentido foi atribudo a
W. Edward Deming, da o nome: Ciclo de Deming.
<http://gestaoemtecnologia.com/2012/05/17/melhoria-continua/>

Conforme figura acima, possvel verificar as quatro etapas do ciclo. Cada

uma delas tem uma funo especfica na busca da melhoria contnua (abaixo
listamos cada uma em particular). Alm disso, importante verificar que um
determinado processo vai adquirindo maturidade cada vez que as quatro fases
so executadas. Dessa forma, a cada passagem pelo ciclo, o processo consolida
um nvel de maturidade alcanado, representado pelo tringulo na figura.
Plan (Planejar) Desenhar ou revisar os processos que suportam os servios de TI.
Do (Fazer) Executar o que foi planejado e gerenciar o processo.
Check (Verificar) Medir e comparar os processos e os servios de TI em
relao aos objetivos.
Act (Agir) Implementar as mudanas para melhorar os processos e os
servios de TI.

142

captulo 5

5.4 Ciclo para Implantao da Melhoria de Servio Continuada

Vimos que um servio criado por um nmero de atividades que so agrupadas em processos e que ele pode ser o produto principal. A qualidade dessas
atividades e processos determina a qualidade do servio. A Melhoria de Servio
Continuada utiliza o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para aperfeioar continuamente a qualidade dos servios e tambm a prpria implantao da Melhoria de Servio Continuada.
Na fase Planejar (Plan) so determinados escopo, requisitos que devem ser
atendidos, metas e pontos de ao. Na fase Executar (Do) realizada a implantao da Melhoria de Servio Continuada. Na fase Verificar (Check) realizada
a monitorao, mensurao e avaliao. Na fase Agir vem o ajuste para a Melhoria de Servio Continuada, introduzindo aperfeioamentos para ela.
Modelo de Melhoria de Servio Continuada
A ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no aperfeioamento, que o Modelo de Melhoria de Servio Continuada. Este ciclo tem 6 fases.
1. Determinar a viso: a TI precisa saber quais so as metas do negcio e
formar uma viso para ajustar a estratgia de TI ao negcio.
2. Identificar onde se est agora: saber qual a situao atual.
3. Identificar onde se quer chegar: determinar prioridades baseadas na
viso do cliente.
4. Saber como se chega l: faz-se um plano detalhado de aperfeioamento
do servio.
5. Verificar se os objetivos foram alcanados: utilizar a mensurao da
qualidade para medir os resultados.
6. Manuteno da qualidade: o ciclo deve ser repetido continuamente.
Processos e servios precisam ser medidos para validar as decises da estratgia, dirigir as atividades e alcanar as metas. Para justificar a implantao de
mudanas corretivas e para saber em que momento devem ser feitas mudanas
ou aes corretivas. Para ajudar na medio, a ITIL recomenda 3 tipos de mtricas: Mtricas de Servio, Mtricas de Processo e Mtricas de Tecnologia.

captulo 5

143

Identificar
Viso
Estratgia
Objetivos Tticos
Objetivos Operacionais

1 - Definir o que voc

deveria medir.

2 - Definir o que voc

pode medir.

7 - Implementar aes corretivas.

6 - Acrescentar e usar a
informao, sumrio de
avaliao, aes de planejamento.
5 - Anlise de dados
Relaes? Tendncias?
De acordo com plano?
Alvos conhecidos?
Aes corretivas?

3 - Coleta de Dados
Quem? Como? Onde?
Integridade dos dados?

4 - Processamento de dados
Frequncia? Formato?
Sistema? Preciso?

Fonte: <http://tiinteligente.blogspot.com.br/2012/04/itil-v3-melhoria-de-servico-continuada_20.html>.

Passo 1 Definir o que voc deveria medir Este passo, baseado no MSC,
identifica o que deveria ser medido no sentido do servio estar em uma
situao ideal para o negcio e para a TI.
Passo 2 Definir o que voc pode medir Se o passo anterior visa a situao ideal para o negcio e para TI, este passo delimita, dentro da realidade da empresa, o que de fato pode ser medido em relao ao que foi
definido no passo 1.
Passo 3 Coletar os dados Este passo define os meios que a organizao utilizar para conseguir coletar as informaes que sero utilizados
para medir e comparar os resultados.
Passo 4 Processar os dados Este passo significa colocar os dados em
um formato que permita uma perspectiva fim a fim do servio e uma viso geral da performance alcanada pelo mesmo. So relatrios executivos, condensados a partir dos dados coletados no passo anterior.
Passo 5 Analisar os dados Este passo visa transformar a informao
coletada e processada em conhecimento no que diz respeito organizao e seus servios. Permitem identificar as tendncias, as aes corretivas, as relaes internas e externas entre outros.

144

captulo 5

 Passo 6 Apresentar e usar a informao, avaliao, sumrio e planos de

ao Este passo significa pegar o conhecimento adquirido no passo anterior e transform-lo em sabedoria, por meio da utilizao de relatrios, planos de ao, revises, avaliaes e definio de oportunidades a serem exploradas, ou seja, definir o que deve ser melhorado em relao ao servio.
Passo 7 Implementar as aes corretivas As aes corretivas identificadas so apresentadas em formas de solues para serem implementadas pela organizao. Aps este passo, um novo ciclo reinicia-se.
Texto de Juliano Garcia de Almeida.
Disponvel em: <http://gestaoemtecnologia.com/2012/05/17/melhoria-continua/>.

Este processo envolve os papis de Gerente de Melhoria de Servio Continuada, Gerente de Servio, Analista de Relatrio, Proprietrio do Processo de Gerenciamento do Conhecimento, Proprietrios de Processos. Como so muitos
papis, recomenda-se a utilizao de uma matriz RACI para melhor definir as
atividades de cada pessoa.
Elaborao de Relatrios - responsvel pela gerao e fornecimento de relatrios sobre os resultados alcanados e o desenvolvimento nos nveis de servio. As atividades deste processo so: Coletar dados, Processar os dados e aplicar
para a organizao, Publicar a informao e Ajustar o relatrio para o negcio.

LEITURA COMPLEMENTAR
ITIL V3 Melhoria de Servio Continuada Tcnicas e Ferramentas Modelo
MSC
O Modelo MSC foi criado pelo ITIL V3 baseado em um outro modelo famoso de mercado,
utilizado pela metodologia Six Sigma: o DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar(improve)
e Controlar.

captulo 5

145

Qual a Viso?

Como
mantemos
o ritmo?

Viso de negcio, misso,

metas e objetivos.

Onde estamos agora?

Avaliaes de
linha de base

Onde queremos estar?

Alvos mensurveis

Como chegamos l?

Melhoria do servio
e processo

Chegamos l?

Mtricas
e medies

Conforme figura acima, o Modelo MSC composto de 6 etapas que levam a organizao,
ciclicamente, a promover a melhoria contnua de seus processos, conforme destacado a
seguir.
What is the Vision? (Qual a Viso?) Nesta etapa identificada a viso no entendimento
do negcio para que seja possvel alinhar as estratgias de TI.
Where are we now? (Onde estamos agora?) - a etapa que define um baseline para que seja
possvel fazer anlises e comparaes em relao ao posicionamento atual da organizao
em termos de negcio, pessoas, tecnologia, etc.
Where do we want to be? (Onde queremos estar?) - a etapa que define alvos mensurveis
para que sejam alcanados.
How do we get there? (Como chegamos l?) - Esta etapa define as melhorias necessrias
para alcanar o alvo que se quer em termos de processos e servios.
Did we get there? (Chegamos l?) - Etapa responsvel por avaliar as mtricas e medies
realizadas para garantir que os marcos definidos foram alcanados.
How do we keep the momentum going? (Como mantemos o ritmo?) - a etapa que garante
que a melhoria da qualidade continue, fechando o ciclo e reiniciando da primeira etapa.
Autoria de: Breno O. Nunes, 2012 Disponvel em: <http://tiinteligente.blogspot.com.
br/2012/04/itil-v3-melhoria-de-servico-continuada_18.html>.

146

captulo 5

ATIVIDADE
1. Vimos no ciclo de Estratgia de Servio que so criados os Pacotes de Servio e os
Pacotes de Nvel de Servio com informaes bsicas sobre os servios. Essas informaes so teis para planejamento, avaliao e aprovao dos Servios. Para cada novo
Servio de TI, mudana significante ou obsolescncia de Servio de TI dever ser criado
um Pacote de Desenho de Servio. Portanto, o Pacote de Desenho de Servio, refere-se
de um check list de documento(s) detalhando todos os aspectos de um servio de TI
e seus requisitos em cada fase do seu ciclo de vida. Um pacote de desenho de servio
produzido para cada novo servio de TI, mudana importante ou aposentadoria do
servio de TI. Um Pacote de Desenho de Servios deve abranger o 4 Ps do Desenho de
Servios. Cite quais so os 4Ps do Desenho de Servio, exemplificando cada um deles.

REFLEXO
Vimos neste captulo, um dos ciclos mais importantes da gesto de servios de TI baseado
na ITIL: O Ciclo Desenho de Servios. Segundo Dorow (2010), o Desenho de Servio tem
como foco o desenho e o desenvolvimento de servios e os processos de gesto de servios
de TI. Este estgio cobre princpios de desenho e mtodos para converter objetivos estratgicos em servios no portflio de servios para os clientes. O escopo deste estgio no est
limitado a novos servios. Inclui tambm mudanas e melhorias necessrias para aumentar
ou manter o valor que os clientes obtm dos servios ao longo do ciclo de vida. E, o que move
de fato este estgio so as mudanas no negcio. A necessidade de novos servios para
suportarem novos processos de negcio, novos produtos ou a necessidade de que os servios atuais sejam remodelados para atender novas demandas que iro gerar a necessidade
de novos desenhos ou a reviso deles. Por isso o carter cclico, demandando constantes
mudanas conforme as necessidades ou lacunas so identificadas.
Tudo isso favorece, ou possibilita, aes de melhoria continuada, ltimo ciclo da gesto
de servios de TI.

captulo 5

147

LEITURA
Artigo: (2010). Gerenciamento de servios de TI: um estudo de caso em uma empresa
de suporte remoto em Tecnologia da Informao. Autoria de Leite, et al, 2010. Instituto Federal
Fluminense (IFF), Campos dos Goytacazes, RJ. Disponvel em: <http://www.uff.br/sg/index.
php/sg/article/viewFile/V5N2A2/V5N2A2>.
Texto: Uma breve Histria da ITIL. Autoria de Luiz Bezerra (2010). Disponvel em:
<http://tecnologiaegestao.wordpress.com/2010/06/10/uma-breve-historia-da-itil/>.
Artigo: Gerenciamento dos Servios de Ti: Um Estudo De Caso Da Metodologia Itil Na
Empresa Aec. De autoria de: Julio Cesar Vicente, Danilo de Melo Costa, Melissa Midori Martinho Goto. Disponvel em: <http://revistapensar.com.br/tecnologia/pasta_upload/artigos/
a18.pdf>.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ANDRADE, Adriana; ROSSETTI, Jose Paschoal. Governanca Corporativa: Fundamentos,
Desenvolvimento e Tendncias. 2.Ed. Sao Paulo: Atlas, 2006.
B. LAHTI, Christian ; PETERSON, Roderick. Sarbanes-Oxley: Conformidade de TI Usando
COBIT e Ferramentas Open Source Editora Alta Books 2006 ISBN: 85-7608-114-8;
FERNANDES, Aguinaldo Aragon, ABREU, Vladimir Ferraz. Implantando a Governana
de TI - da Estratgia Gesto dos Processos e Servios. Editora: Brasport, 2010, Ed.: 2.
FREITAS, Marcos Andr de Santos. Fundamentos do Gerenciamento de Servios de
TI. Editora: Brasport, 2010.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governanca de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: Makron Books, 2006.

148

captulo 5

EXERCCIO RESOLVIDO
Captulo 1
1. Ao analisarmos os processos de negcios de uma organizao, podemos observar a
existncia de vrios atores, ou intervenientes, conhecidos como stakeholders, que fazem com que a engrenagem dos processos organizacionais funcionem. So os envolvidos em um processo organizacional que direta ou indiretamente, interferem no sucesso
do negcio. Como j vimos, esses envolvidos podem ser internos ou externos e cada um
possui um conjunto de atributos que os diferenciam, mas que, possuem uma caracterstica em comum, o interesse e influncia nos rumos de um negcio. Agora vamos praticar: uma empresa que trabalha com E-commerce, comercializando produtos esportivos,
possui quais stakeholders envolvidos em seus processos? Identifique com um X quais
na sua opinio, podem ser considerados stakeholders deste negcio.

STAKEHOLDERS
Consumidores
Fornecedores
Colaboradores
Acionistas
Governo
Instituies Financeiras
Sociedade

Justificativa: todos os tipos de stakeholders fazem parte de uma empresa de comrcio

eletrnico. Os consumidores, ou clientes, so os que compram do site, fornecedores so
as empresas parceiras que fornecem os produtos comercializados. J os colaboradores,
tambm fazem parte do escopo desta empresa, que mesmo sendo uma empresa de comrcio virtual, possui em um espao fsico, procedimentos como central de atendimento
ao cliente, logstica, importao ou exportao, compras, etc. Acionistas, vai depender se
a empresa uma empresa de capital aberto (aes na bolsa de valores), mas tambm

captulo 5

149

pode ser uma possibilidade de existir ou vir a existir dependendo dos rumos estratgicos
do negcio. Governo interfere na legislao especfica, no pagamento de impostos e
demais regras de negcios impostas pela legislao vigente. Bancos, que so parceiros,
sobretudo na gesto de pagamento em comrcio eletrnico e a sociedade, um interveniente muitas vezes tido como stakeholders indireto, mas tambm muito importante em
qualquer escopo de negcio, sobretudo quando a empresa se envolve com questes
ticas e de sustentabilidade ou responsabilidade social e/ou ambiental.

Captulo 2
1. Misso: A Misso est intimamente ligada ao Negcio. a declarao dos fins, ou seja,
do propsito da organizao. A misso seria a razo de sua existncia. a finalidade ou
o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir.
A definio da misso responde a trs perguntas:
- Quem somos ns?
- O que fazemos?
- E por que fazemos?
Exemplo de misso: Oferecer produtos, servios e solues fundamentais de alta tecnologia voltados a competitividade do setor produtivo demandando resultados que facilitem sua amplitude de atividades.
Viso: a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
o ato de ver a si prpria no espao e no tempo. A viso onde ela pretende chegar com
sua misso, ou seja, sua meta futura a longo prazo. Ela exprime com emoo o que a empresa quer ser no futuro, portanto, a razo de ser da organizao. Sendo assim, ela aponta
a direo do Negcio: o foco. Ou seja, ela inspira, motiva, d sentido e objetivo ao trabalho
realizado na instituio.
Exemplo de viso: Ser, at 2020, referncia na oferta de solues para a competitividade em nosso ramo de atuao.
Objetivos: os objetivos so metas tangveis de curto prazo que esto alinhadas com a
misso e contribuem para o alcance da viso. Objetivo diz respeito a um fim que se quer
atingir. A razo de uma organizao no(s) objetivo(s) que ela persegue e, para atingi-los
preciso alocar recursos que possibilitem alcan-los ou realiz-los.

150

captulo 5

Exemplo de um objetivo: Aumentar o faturamento da organizao em 30% para o ano

de 2009 com base no ano de 2007 e 2008 a fim de alcanar a auto sustentabilidade
financeira.

Captulo 3
1. Dados: so uma representao composta de informao codificada de uma forma a
permitir coloc-las sob processamento eletrnico. Para TURBAN (2003) os dados so
nada mais que a matria prima da informao. Os dados so descries de coisas,
eventos e atividades os quais sozinhos no conseguem se unir e representar algum
significado.
O dado um pingo de chuva. Voc est andando e sente um pingo, um segundo pingo,
um terceiro pingo. Aquilo no significa que uma chuva, pode ser um ar condicionado,
pingando num dia de calor. No momento em que voc olha para o cu e repara que
existem nuvens e que comea ver os primeiros raios e sentir mais pingos, complementa
aquele conjunto de dados e chega a uma informao: vai chover!
Informao: so dados contextualizados para algum propsito. algo recebido por um
receptor de um transmissor em um processo de comunicao. Desta forma podemos
resumir informao como sendo algo que d forma a uma determinada ideia e surge
como resultado da comunicao entre um receptor e um transmissor.
Conhecimento: a forma como uma pessoa reconhece o mundo a sua volta. a habilidade de criar um modelo mental que descreva os objetos que esto ao redor do homem,
que foi processado pela mente. Seguindo os conceitos apresentados acima sobre conhecimento, conclumos que ele nada mais que uma habilidade de cada um de ns em
representar os objetos que esto a nossa volta.
O conhecimento quando voc percebe que com a chuva voc vai se molhar, e se voc
se molhar no vai poder chegar ao trabalho todo molhado, podendo at ficar resfriado.
Este processo amadurece para o que chamamos de sabedoria: A sabedoria o que
vai fazer com tudo isso. Sabedoria: pode ser vista como uma extenso do conceito de
conhecimento. Na verdade, ela o conhecimento acrescido de tica e valores.

captulo 5

151

Maturidade / Inteligncia

Sabedoria

Conhecimento

Informao

Dados

Otimizao do negcio
Tomar decises de negcio
Obter vantagem competitiva
Assimilao de competncias

Aplicao de padres
Compreender causas
Modelar
Sistemas especialistas

Interpretao dos dados

Compreender relaes
Contextualizar
KPI, Dashboards
Valor / Utilidade

Captulo 4
1. O objetivo da Central de Servio ser o ponto nico de contato para os usurios de TI em
restaurar a operao normal dos servios assim que possvel, seja em relao s Solicitaes
de Servios como abertura de Registros de Incidentes.
Algumas das Principais Funes da Central de Servios so:
Ponto nico de Contato com os usurios;
Foco na resoluo do atendimento do primeiro chamado;
Registrar e acompanhar os problemas e incidentes;
Manter os usurios informados sobre o status dos chamados;
Gesto dos Chamados, escalonamento e encaminhamento para outros Nveis;
Monitorao e escalonamento de acordo com os SLAs gerenciados;
Gesto do ciclo dos chamados da Abertura ao Fechamento;
Coordenao dos trabalhos das equipes de atendimento 1, 2 e 3 Nveis;
Avaliao do nvel de qualidade junto aos usurios;
Identificao pr-ativa de problemas e tendncias;
Recomendaes sobre melhoria de servios;
Gerao de relatrios gerenciais, estratgicos, de indicadores e desempenho;
Gesto das Informaes pertinentes ao histrico dos problemas e incidentes;

152

captulo 5

 Identificao peridica de necessidades de treinamento dos usurios;

Gesto e registro dos Incidentes e aplicao de solues de contorno ou correo;
Gesto e registro dos Problemas e aplicao de solues corretivas ou definitivas;
Gesto, registro e tratamento das requisies de Mudana;
Gesto, registro e planejamento dos processos de Liberao de HW e SW;
Gesto de Configurao dos Itens de Controle do Escopo e do Objeto do Servio;
Gesto da Qualidade dos Servios.

Captulo 5
1. Um Pacote de Desenho de Servios deve abranger o 4 Ps do Desenho de Servios:
Pessoas: Papis a serem atribudos s pessoas nos processos. As pessoas
devem possuir as habilidades necessrias para garantir a entrega dos servios.
Exemplo: usurios de um sistema.
Processos: Processos definidos e que sejam medidos. Deve haver processos
de Gerenciamento de Servios, desenhados, implementados e seguidos por
todos os envolvidos.
Parceiros: Fornecedores. Devem ser avaliadas possibilidades de parceria com
fornecedores para garantia ou melhoria dos servios de TI.
Produtos: Que englobam servios, tecnologia e ferramentas. Os servios, tecnologias, sistemas e ferramentas devem ser adequados ao uso e seu propsito.

captulo 5

153