UNIDAD II

EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICIN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA,

por Thompson
CMO FUNCIONA LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA?
El administrador debe empezar con qu es la estrategia. Lo primero por destacar
es el plan competitivo, luego el alcance competitivo de la compaa dentro de la
industria, y por ltimo si ha emprendido recientemente acciones para mejorar su
posicin y desempeo competitivos.
Los dos mejores indicadores empricos de la estrategia son1)si la empresa alcanza
sus objetivos financieros y estratgicos declarados y 2) si es un actor superior al
promedio de la industria. Otros indicadores del funcionamiento de la estrategia son:
-

Si las ventas de la empresa crecen ms rpido, ms lento o ms o menos al

mismo ritmo del mercado en su conjunto
Si la empresa adquiere nuevos clientes con una tasa atractiva y retiene a los
actuales
Si los mrgenes de ganancia aumentan o disminuyen, y cmo se comparan
con los de las empresas rivales
Las tendencias de las utilidades netas y los rendimientos sobre la inversin
de la empresa, y cmo se comparan con los de las otras empresas de la
industria
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito generales de la empresa
mejoran o empeoran
Si la empresa demuestra mejoras continuas en medidas de desempeo
interno como das de inventario, productividad de los empleados, costo
unitario, tasa de defectos, tasa de desechos, pedidos errneos, tiempos de
entrega, costos de garanta, etc.
Qu piensan los inversionistas de la empresa segn las tendencias del precio
por accin y el valor para los accionistas (en relacin con las tendencias del
precio por accin de otras compaas de la industria)
La imagen y reputacin de la empresa ante sus clientes
Cmo se compara la empresa con sus rivales en lo referente a tecnologa,
innovacin y calidad de producto, servicio al cliente, tiempos de entrega,
precio, rapidez para colocar en el mercado productos nuevos y otros factores
pertinentes, en los cuales los clientes basen su eleccin de marca

CULES SON LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE RECURSOS DE LA

EMPRESA, Y SUS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS?
Un anlisis FODA proporciona un buen panorama de la salud general de la
compaa. Es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y
deficiencias de los recursos de una empresa, de sus oportunidades comerciales y las
amenazas externas de su bienestar futuro.
Identificar las fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas
Fortaleza competitiva: es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta
su competitividad en el mercado

Habilidad, experiencia especializada o capacidad competitivamente importante: las

habilidades en operaciones de costos bajos, experiencia tecnolgica o experiencia en
fabricacin sin defectos, capacidades demostradas en el desarrollo y lanzamiento de
productos innovadores, capacidades excelentes en administracin de la cadena de
abastecimiento, experiencia en colocar en el mercado productos nuevos con rapidez,
slida experiencia en comercio electrnico, experiencia en ofrecer de modo constante
un buen servicio al cliente, habilidades excelentes de comercializar de manera masiva,
o talentos de publicidad y promocin nicos.
Fortaleza de recursos: representa sus activos competitivos. La medida de la
fortaleza de una compaa es un gran determinante de su competitividad. Pueden o no
hacerla capaz de mejorar su posicin competitiva y desempeo financiero
Evaluar las competencias y capacidades de una empresa: qu
actividades desempea bien?Uno de los aspectos ms importantes de la evaluacin
de la fortaleza de los recursos de la empresa tiene que ver con su grado de
competencia en las partes esenciales de su negocio como su control de la cadena de
abastecimiento, investigacin y desarrollo, produccin, distribucin, ventas y
marketing, y servicio al cliente
1. Competencia: es algo que la organizacin hace bien. Casi siempre es el
resultado de la experiencia y representa la acumulacin de aprendizaje y
eficiencia en el desempeo de una actividad interna. Cuando se acumula la
experiencia y la empresa es ms eficiente para desempear la actividad
consistente y adecuadamente, y con costos aceptables, esta capacidad
evoluciona a una verdadera competencia y capacidad organizacional.
2. Competencia bsica: es una actividad interna desempeada con eficiencia,
la cual es central para la estrategia y competitividad de una empresa. Es una
fortaleza de recursos ms valiosa que una competencia. Una empresa puede
tener ms de una competencia bsica, pero pocas pueden presumir tener
ms de dos o tres. Se basa en el conocimiento, reside en las personas y en el
capital intelectual de la empresa, no en sus activos del balance general.
3. Competencia distintiva: actividad competitivamente valiosa que una
empresa desempea mejor que sus rivales. Significa una eficiencia incluso
mayor que una competencia bsica. Representa un grado de eficiencia que
los rivales no tienen. Es una fortaleza de recursos competitivamente
poderosa por tres motivos: 1) da a la empresa una capacidad valiosa que sus
rivales no tienen, 2) tiene el potencial de ser el vrtice de la estrategia de la
empresa, y 3) puede generar una ventaja competitiva en el mercado debido
a que representa un grado de eficiencia superior al de los rivales. Una
competencia distintiva es potencialmente el origen del xito de una
compaa, a menos que los recursos de otras lo superen.
Cul es el poder competitivo de una fortaleza de recursos?El poder
competitivo de una fortaleza de recursos se mide porque apruebe la mayor de estas
cuatro pruebas:
1. Es difcil copiar la fortaleza de recursos? Mientras ms difcil y caro sea
imitar la fortaleza de recursos de una empresa, mayor ser su valor
competitivo potencial.
2. Es durable la fortaleza de recursos?, tiene un poder duradero? Mientras
ms dure el valor competitivo de un recurso, mayor ser su valor. Algunos
pierden su influencia en el mercado con rapidez a causa de la velocidad con
que avanzan las tecnologas o condiciones de una industria.
2

3. Es de verdad competitivamente superior al resto? Las empresas tienen que

estar alertas ante el orgullo de creer que sus competencias bsicas son
distintivas, o de que sus marcas son ms poderosas que las de sus rivales.
4. Puede la fortaleza de recursos vencer las fortalezas de recursos y
capacidades competitivas de sus rivales?
Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una
empresa
Es algo de lo que la empresa carece o realiza mal o una condicin que la coloca en
desventaja en el mercado. Se relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital
intelectual inferiores o sin experiencia en reas competitivamente importantes del
negocio, 2) deficiencias de activos fsicos, organizacionales o intangibles
competitivamente importantes o 3) falta o deficiencia de capacidades en reas
fundamentales. Las debilidades internas son fallas en el complemento de recursos de
una compaa y representan pasivos competitivos, que casi todas las empresas tienen
de una u otra clase.
Identificar las oportunidades comerciales de una empresa
La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboracin de la estrategia de
una empresa. Los administradores no pueden idear una estrategia adecuada para la
situacin de la empresa sin identificar primero sus oportunidades comerciales y evaluar
el crecimiento y potencial de ganancias que implica cada una.
Fortalezas:
-

Una estrategia poderosa

Competencias bsicas en
Una competencia distintiva en
Un producto muy diferenciado al de los rivales
Competencias y capacidades que corresponden bien a los factores
fundamentales de xito para la industria
Condicin financiera slida; amplios recursos financieros para crecer
Fuerte imagen de marca/reputacin de la empresa
Base de clientes atractiva
Ventajas de economa de escala y/o curva de aprendizaje/experiencia sobre
los rivales
Posesin de tecnologa/habilidades tecnolgicas superiores/patentes
importantes
Capital intelectual superior en relacin con rivales importantes
Ventajas de costos sobre los rivales
Fuerte publicidad y promocin
Capacidades de innovacin de producto
Capacidades demostradas para mejorar los procesos de produccin
Capacidades para un buen manejo de la cadena de abastecimiento
Capacidades para un buen servicio al cliente
Mejor calidad de producto en relacin con los rivales
Amplia cobertura geogrfica y/o slida capacidad de distribucin global
Alianzas/empresas conjuntas con otras organizaciones que permitan el
acceso a tecnologa valiosa, competencias y/o mercados geogrficos
atractivos

Debilidades
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Ningn rubro estratgico claro

Recursos que no se ajustan bien a los factores fundamentales de xito de la
industria
Ninguna competencia bsica bien desarrollada o probada
Balance dbil; gran carga de deuda
Mayores costos unitarios generales en relacin con los competidores
importantes
Capacidades de innovacin de producto dbiles o sin demostrar
Producto/servicio con atributos mediocres o caractersticas inferiores a las de
sus rivales
Lnea de productos demasiado estrecha en relacin con la de los rivales
Marca o reputacin dbiles
Red de distribuidores ms dbil que la de los rivales y/o falta de capacidad de
distribucin global adecuada
Rezago en calidad del producto, en investigacin y desarrollo y/o
conocimiento tecnolgico
Estar en el grupo estratgico equivocado
Prdida de participacin en el mercado a causa de
Falta de control profundo
Capital intelectual inferior en relacin con los rivales lderes
Rentabilidad inferior al promedio a causa de
Abundancia de problemas operativos internos o instalaciones obsoletas
Detrs de los rivales en capacidades de comercio electrnico
Falta de recursos financieros para crecer y perseguir iniciativas prometedoras
Capacidad de planta desperdiciada

Oportunidades
-

Aperturas para ganar participacin del mercado rivales

Aumento de la demanda del comprador para el producto dela industria
Atender a grupos de clientes o segmentos de mercados adicionales
Expansin a nuevos mercados geogrficos
Expansin de la lnea de productos de la empresa para satisfacer una
variedad ms amplia de necesidades del cliente
Usar las habilidades o conocimientos tecnolgicos de la empresa para
obtener nuevas lneas de productos o negocios
Ventas por Internet
Integracin en las primeras o ltimas etapas de produccin
Barreras comerciales en descanso en mercados extranjeros atractivos
Adquisicin de empresas o firmas rivales con experiencia tecnolgica o
capacidades atractivas
Establecer alianzas o empresas conjuntas para expandir la cobertura
comercial o impulsar la capacidad competitiva
Aperturas para explotar nuevas tecnologas

Amenazas
-

Creciente intensidad de la competencia entre los rivales de la industria

Descensos del crecimiento del mercado
Probable entrada de nuevos competidores poderosos
Prdida de ventas ante productos sustitutos
Cambio de las necesidades y gustos del comprador
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores
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Cambios demogrficos adversos que amenazan la demanda del producto de

la industria
Vulnerabilidad ante las fuerzas impulsoras de la industria
Polticas comerciales restrictivas por parte de gobiernos extranjeros
Nuevos requisitos regulatorios costosos

Mientras ms voltiles y por ende impredecibles sean las condiciones del mercado,
ms limitada ser la capacidad de una empresa para reconocerlo y apreciar las
oportunidades importantes mucho antes que los rivales.
Los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la
industria como una oportunidad de la empresa. Las oportunidades comerciales ms
pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien a las capacidades de sus
recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores crecimiento y
rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.La
administracin tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la
empresa y valorar las acciones estratgicas para neutralizar o mitigar sus efectos.
Qu muestran las listas de FODA?
Las dos partes ms importantes del anlisis FODA son llegar a conclusiones a partir
de sus listas sobre la situacin general de la empresa y convertirlas en acciones
estratgicas para que la estrategia se ajuste mejor a las fortalezas de recursos y las
oportunidades de mercado, para corregir las debilidades importantes y defenderse de
las amenazas externas.
La parte final del anlisis FODA es traducir el diagnstico de la situacin en acciones
para mejorar la estrategia y las perspectivas.
Conclusiones sobre la situacin general de la empresa:
-

En una escala de alarmantemente dbil a excepcionalmente fuerte,

dnde se ubica la situacin de la empresa?
Cules son los aspectos atractivos y los desfavorables de la situacin de la
empresa?

Acciones para mejorar la estrategia de la empresa:

-

Emplear las fortalezas y capacidades de la empresa, como apoyos

fundamentales para la estrategia
Ir tras las oportunidades comerciales que se ajustan mejor a las fortalezas y
capacidades de la empresa
Corregir las debilidades y deficiencias que perjudiquen el aprovechamiento
de oportunidades comerciales importantes o aumenten la vulnerabilidad ante
amenazas externas
Emplear las fortalezas de la empresa para mitigar el efecto de las amenazas
externas importantes

Los administradores deben corregir las debilidades competitivas que hagan

vulnerable a su compaa, reduzcan la rentabilidad o la descalifiquen para aprovechar
una oportunidad atractiva.
LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS?

Mientras ms se eleven los costos de una empresa respecto de sus rivales, ser
ms vulnerable competitivamente. Para que una compaa compita con xito, sus
costos deben estar alineados con los de sus rivales cercanos. Hay dos herramientas
analticas en particular tiles para determinar si los precios y costos de una empresa
son competitivos: el anlisis de la cadena de valor y los benchmarking (o puntos de
referencia).
Concepto de la cadena de valor de una empresa: La cadena de valor de una
empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades
de soporte relacionados. Todas las actividades diversas que desempea una compaa
se combinan internamente para formar una cadena de valor; el propsito ulterior de las
actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen valor para los
compradores. Permite una asignacin de ganancias, pues un margen sobre el costo de
desempeo de sus actividades creadoras de valor suelen formar parte del precio (o
costo total) para los compradores. La cadena de valor de una empresa consta de dos
amplias categoras de actividades: las actividades primarias y las necesarias
actividades de soporte.
Las actividades primarias y de soporte de una empresa identifican los
principales componentes de su estructura de costos. Segregar las operaciones
de una empresa en distintos tipos de actividades como primarias y de soporte es el
primer paso para entender su estructura de costos. Las cadenas de valor de los rivales
en ocasiones difieren constantemente.
Cadena de valor representativa de una empresa
Costeo basado en actividades: herramienta para evaluar la
competitividad de costos de una empresa
Una vez que la empresa identifica sus principales actividades en la cadena de valor,
el paso siguiente para evaluar su competitividad de costos implica determinar los
costos de desempear actividades especficas de la cadena de valor, lo que los
contadores denominan costeo basado en actividades. El costeo basado en actividades
de la contabilidad implica establecer categoras de gastos para cadenas especficas de
la cadena de valor y asignar costos a la actividad responsable de crear el costo.Cuando
la compaa est lista para comparar los costos con los de las compaas rivales, entran
en juego los benchmarking o puntos de referencia.
Benchmarking: herramienta para evaluar si los costos de la cadena de
valor de una empresa son adecuados
El benchmarking es una herramienta que permite determinar si el desempeo de
una funcin o actividad particular representa la mejor prctica cuando se toman en
cuenta tanto su costo como su eficacia. Comparan el desempeo de diversas
actividades de la cadena de valor en diferentes empresas, y despus se comparan los
costos de estas actividades en la empresa. Los objetivos son identificar las mejores
prcticas para desempear una actividad, saber cmo otras compaas redujeron sus
costos o mejoraron sus resultados en el desempeo de las actividades de
benchmarking y emprender acciones para mejorar la competitividad de la empresa
siempre que estos indicadores revelan que sus costos y resultados de desempeo de
una actividad sean inferiores al promedio de otras empresas.
La parte difcil es cmo obtener informacin sobre las prcticas y costos de otras
compaas. El explosivo inters de las empresas en el benchmarking de costos y en la
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identificacin de las mejores prcticas hizo que las organizaciones de consultora y

varios consejos y asociaciones reunieran datos sobre benchmarking, distribuyeran
informacin sobre las mejores prcticas y ofrecieran datos comparativos de costos sin
identificar los nombres de las compaas en particular.
Opciones estratgicas para remediar una desventaja de costos
Remediar una desventaja de costos interna. Cuando la desventaja de costos de una
empresa proviene del desempeo de actividades de la cadena de valor interna con un
costo mayor que el de los rivales importantes, la administracin puede emplear varios
planeamientos estratgicos para recuperar la paridad de costos:
1. Poner en marcha las mejores prcticas en toda la empresa, en particular las
actividades de costos elevados
2. Tratar de eliminar por completo algunas actividades generadoras de costos
con una renovacin de la cadena de valor
3. Reubicar las actividades de altos costos hacia reas geogrficas donde
resulten ms baratas
4. Ver si algunas actividades que se desempean dentro de la empresa pueden
contratarse de forma externa con vendedores o proveedores ms baratos
5. Invertir en mejorar la productividad, mejoras tecnolgicas ahorradoras de
costos
6. Hallar la forma de evitar las actividades o artculos cuyos costos sean altos
7. Redisear el producto y/o algunos de sus componentes para facilitar una
fabricacin o ensamblado ms rpidos y econmicos
8. Tratar de mitigar la desventaja interna de costos con una reduccin de
costos en la cadena de valor del proveedor o en las porciones ms
adelantadas del canal de distribucin de la industria: por lo general el ltimo
recurso.
Remediar una desventaja de costos relacionada con un proveedor. Se abordan al
presionarlos para que bajen sus precios o cambien a insumos ms baratos, y al
colaborar de cerca con ellos para identificar oportunidades mutuas de ahorro de costos.
Remediar una desventaja de costos asociada con las actividades de los aliados en
las etapas posteriores del canal de la industria. Hay tres formas principales de combatir
una desventaja de costos en la porcin posterior de la cadena de valor de la industria:
1. Presionar a los distribuidores y otros aliados posteriores a que reduzcan sus
costos y mrgenes de ganancia, para que el precio final al comprador sea
ms competitivo con los precios de los rivales
2. Trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con objeto de
identificar oportunidades beneficiosas para ambos de reducir costos
3. Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, como canales de
distribucin ms baratos o una integracin posterior a los puntos de venta
minoristas de la empresa.
Si esto fracasa, la empresa puede aceptar su desventaja de costos o recortarlos en
un punto anterior al sistema de la cadena de valor.
Traducir el desempeo eficiente de las actividades de la cadena de valor
en ventajas competitivas

Es posible desempear mejor que los rivales las actividades de la cadena de valor
de una o dos formas: 1) elaborar con astucia competencias bsicas y tal vez alguna
distintiva que los rivales no tengan o no puedan igualar y que sean instrumentales para
entregar un valor atractivo a los clientes y/o 2) con un mejor trabajo en general que los
rivales de reduccin de sus costos combinados del desempeo de todas las actividades
de la cadena de valor, de modo que genere una ventaja de costos menores sobre los
rivales.
Las empresas cuyos directivos se comprometen de verdad con un desempeo de
costos bajos de las actividades de la cadena de valor y consiguen que el personal
participe en descubrir formas innovadoras de disminuir costos, tienen una oportunidad
real de obtener una ventaja perdurable de bajos costos sobre sus rivales.
COMPETITIVAMENTE, LA EMPRESA ES MS FUERTE O MS DBIL QUE SUS
PRINCIPALES RIVALES?
Dnde se ubica la empresa en relacin con sus competidores en cada uno de los
factores importantes que determinan el xito comercial? La empresa tiene alguna
ventaja o desventaja competitiva en relacin con sus principales competidores? El
anlisis FODA revela la posicin de la empresa con las mismas mediciones de fortaleza.
El primer paso de una evaluacin de fortaleza competitiva es enlistar los factores
bsicos de xito de la industria y las mediciones ms ilustrativas de la fortaleza o
debilidad competitiva. El segundo es clasificar a la empresa y a sus rivales en cada
factor.El tercer paso es sumar las clasificaciones de fortaleza de cada factor para
obtener una medida general de la fortaleza competitiva de cada compaa. El cuarto
paso es emplear estas clasificaciones para sacar conclusiones sobre las dimensiones y
grado de la ventaja o desventaja competitiva de la empresa y tomar nota especfica de
las reas de fortaleza y debilidad.
Interpretar las evaluaciones de fortaleza competitiva
Las puntuaciones de fortaleza competitiva general indican cmo se conjuntan todos
los factores: si la empresa tiene una ventaja competitiva respecto de cada rival. La
empresa con la clasificacin ms grande de fortaleza competitiva general goza de la
posicin competitiva ms fuerte y las dimensiones de su ventaja competitiva neta se
reflejan en la medida en que su puntuacin exceda a la de sus rivales.
Las clasificaciones de fortaleza proporcionan directrices para disear estrategias de
ofensiva y defensiva sensatas. Una empresa competitivamente hbil debe emplear la
evaluacin de fortalezas para decidir qu acciones estratgicas aplicar.
QU ASPECTOS Y PROBLEMAS MERECEN LA MAYOR ATENCIN POR PARTE
DE LA DIRECTIVA?
El paso analtico y ms importante es centrarse en los problemas estratgicos
exactos que debe abordar, y resolver, la directiva para que la empresa tenga ms xito
financiero y competitivo en los siguientes aos. Identificar los aspectos precisos por los
cuales debe preocuparse la directiva, establecer el plan para decidir las acciones que se
deben emprender para mejorar el desempeo y perspectivas comerciales de la
empresa. Centrarse en los asuntos estratgicos que enfrenta una empresa y compilar
una lista de preocupaciones y obstculos. Las decisiones reales en cuanto a una
estrategia y a las acciones especficas es el paso siguiente. Una buena estrategia debe

contener formas de abordar todos los aspectos y obstculos estratgicos en el camino

del xito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes aos.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA,
por Michael Porter
El trabajo del estratega es comprender y enfrentar la competencia. La competencia
incluye a cuatro otras fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles
entrantes y los productos sustitutos.
Para comprender la competencia y la rentabilidad de cada uno de estos sectores,
uno debe analizar la estructura subyacente de cada sector en trminos de las cinco
fuerzas competitivas. Si las fuerzas son intensas, como lo son en los sectores de las
lneas areas, textiles y hotelera, prcticamente ninguna empresa obtiene retornos
atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son benignas, muchas empresas son
rentables. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector.
Comprender la estructura de un sector tambin es clave para un posicionamiento
estratgico eficaz.
Las fuerzas que le dan forma a la competencia
La configuracin de las cinco fuerzas competitivas vara segn el sector. La fuerza
competitiva o las fuerzas competitivas ms fuertes determinan la rentabilidad de un
sector y se transforman en los elementos ms importantes de la elaboracin de la
estrategia. La estructura del sector es el resultado de un conjunto de caractersticas
econmicas y tcnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva.
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes es un sector introducen nuevas
capacidades y un deseo de adquirir participacin de mercado, lo que ejerce presin
sobre los precios, costos y la tasa de inversin necesaria para competir. La amenaza de
nuevos entrantes pone lmites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la
amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o
incrementar la inversin para desalentar a los nuevos competidores. La amenaza de
nuevos entrantes en un sector depende de la altura de las barreras de entrada ya
existentes y de la reaccin que los nuevos competidores pueden esperar de los actores
establecidos. Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso de que ocurra,
lo que mantiene baja la rentabilidad.
Barreras de entrada. Son ventajas que tienen los actores establecidos en
comparacin con los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes:
1. Economas de escala por el lado de la oferta. Aparecen cuando empresas que
producen a volmenes ms grandes disfrutan de costos ms bajos por
unidad. Desalientan la entrada al obligar al posible entrante a ingresar al
sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los competidores
establecidos, o aceptar una desventaja de costos. Las economas de escala
se encuentran prcticamente en todas las actividades de la cadena de valor;
la importancia de cada una depende del sector.
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Aparecen en sectores donde
la disposicin de un comprador para pagar por el producto de una empresa
aumenta con el nmero de otros compradores que tambin usan la empresa.
Los compradores posiblemente confen ms en empresas ms grandes
cuando compran productos esenciales. Los beneficios de escala por el lado
de la demanda desalientan la entrada al limitar la disposicin de los clientes
9

3.

4.

5.

6.
7.

para comprarle a un recin llegado, y al reducir el precio que el recin

llegado puede exigir hasta que genere una gran base de clientes.
Costos para los clientes por cambiar de proveedor. Deben asumir ciertos
costos fijos, por ejemplo, cambiar las especificaciones de producto, volver a
capacitar a sus empleados respecto de cmo usar un nuevo producto, o
modificar los procesos o sistemas de informacin. Mientras ms altos los
costos por cambiar de proveedor, ms difcil ser para un recin llegado
adquirir clientes.
Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes sumas de recursos
financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos
competidores. La barrara es especialmente slida si el capital se requiere
para gastos irrecuperables. Aun cuando las grandes corporaciones tienen los
recursos financieros para invadir prcticamente cualquier sector, los enormes
requerimientos de capital en ciertos mbitos limitan la entrada de posibles
competidores. Si los retornos dentro del sector son atractivos y se espera que
lo sigan siendo, y si los mercados de capital son eficaces, habr
inversionistas dispuestos a financiar a los nuevos candidatos.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamao.Estas
ventajas se deben a la tecnologa propietaria, acceso preferencial a las
mejores fuentes de materias primas, haber copado las ubicaciones
geogrficas ms favorables, las identidades de marcas establecidas, o la
experiencia acumulada que significa que los actores establecidos han
aprendido cmo producir ms eficazmente. Los recin llegados intentan
obviar estas ventajas.
Acceso desigual a los canales de distribucin. El nuevo entrante debe
asegurar de su producto o servicio.
Polticas gubernamentales restrictivas. Las polticas gubernamentales pueden
obstaculizar o promover en forma directa la entrada de nuevos competidores
a un sector, y tambin pueden extender (o eliminar) las otras barreras de
entrada. Puede ser por ejemplo, requerimientos de licencia y restricciones a
las inversiones extranjeras. Las polticas gubernamentales tambin pueden
hacer ms fcil la entrada, directamente subsidios, o indirectamente al
financiar la investigacin bsica y ponindola a disposicin de todas las
empresas, antiguas y nuevas, reduciendo as las economas de escala.

Represalias esperadas. La manera en que potenciales entrantes perciben la posible

reaccin de los actores establecidos tambin influir en su decisin de entrar o no a un
sector. Los recin llegados tambin probablemente temern una represalia si:
-

Los actores establecidos han respondido enrgicamente en el pasado a

nuevos entrantes
Los actores establecidos poseen recursos substanciales para defenderse,
incluyendo excedentes de efectivo y crdito no usado, capacidad productiva
disponible o poder sobre los canales de distribucin y clientes
Es probable que los actores establecidos reduzcan los precios porque estn
comprometidos con preservar su participacin de mercado a toda costa
El crecimiento del sector es lento, por lo cual los recin llegados pueden
aumentar su volumen slo al quitrselo a los actores establecidos.

Un anlisis de las barreras de entrada y de represalias esperadas es clave para

cualquier empresa que est considerando entrar en un nuevo sector.

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EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores poderosos capturan una mayor

parte del valor para s mismos cobrando precios ms altos, restringiendo la calidad o
los servicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector. Son capaces de
extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus
propios precios. Compitiendo agresivamente por clientes que tienen la capacidad de
cambiar de un proveedor a otro, tienen muy restringidas las posibilidades de alzar sus
precios. Un grupo de proveedores es poderoso si:
-

Est ms concentrado que el sector al cual le vende

Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarn en extraer el
mximo de utilidades de cada uno
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
Cuando los costos por cambiar de proveedor son altos, a los participantes del
sector les cuesta hacer que los proveedores se enfrenten entre s
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados
No existe un sustituto para lo que ofrece el grupo proveedor
El grupo proveedor puede amenazar con integrarse en el sector de forma
ms avanzada. Si los participantes del sector generan muchas ganancias en
comparacin con los proveedores, impulsarn a los proveedores a que se
unan al mercado

EL PODER DE LOS COMPRADORES. Los clientes poderosos son capaces de capturar

ms valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios y,
por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector: Los compradores son poderosos si tienen poder
de negociacin en relacin con los participantes del sector. Un grupo de clientes cuenta
con poder de negociacin si:
-

Hay pocos compradores o cada uno compra en volmenes que son grandes
en relacin con el tamao de un proveedor
Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre s. Si
los compradores creen que siempre podrn encontrar un producto
equivalente, tendern a hacer que los proveedores se enfrenten
Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor
Los compradores pueden amenazar creblemente con integrarse hacia atrs
en el sector, y fabricar los productos del sector por s mismos si los
proveedores generan demasiadas utilidades.

Un grupo de compradores es sensible al precio si:

-

El producto que compra al sector representa una parte importante de su

estructura de costos o presupuesto de adquisiciones. Es posible que los
compradores comparen precios y negocien agresivamente
El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo, o, de
alguna forma u otra est presionado por recortar sus costos de adquisicin.
Los clientes que generan altas utilidades son, por lo general, menos sensibles
a los precios
El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
Los compradores se centran en los precios. Cuando el producto o servicio de
un sector puede pagar su precio muchas veces mejorando el desempeo o
reduciendo la mano de obra, material, u otros costos, los compradores
habitualmente estn ms interesados en la calidad que en el precio.

11

LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS. Un sustituto cumple la misma funcin, o una

similar, que el producto de un sector mediante formas distintas. Los sustitutos siempre
estn presentes, pero a menudo es fcil no percatarse de ellos porque podran ser muy
diferentes del producto del sector. Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la
rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de
rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios. La amenaza de un
sustituto es alta si:
-

Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeo respecto del producto

del sector. Mientras mejor el valor relativo del sustituto, ms custodiado se
encuentra el potencial de utilidades de un sector.
El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo.

LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. Descuentos de precios,

lanzamientos de nuevos productos, campaas publicitarias, y mejoramiento del
servicio. Un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del sector. La rivalidad es ms
intensa cuando:
-

Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamao y

potencia. Para los rivales es difcil no robarle negocios a sus pares.
El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento impulsa las luchas por
participacin del mercado.
Las barreras de salida son altas. Estas barreras mantienen a las empresas en
el mercado aun cuando podran estar generando retornos bajos o negativos.
Los rivales estn altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser
lderes, sobre todo si tienen metas que van ms del desempeo econmico
en ese sector en particular.
Las empresas no son capaces de entender bien sus seales mutuamente,
debido a una falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos
distintivos o metas diferentes.

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita

exclusivamente en torno al precio. Una competencia sostenida de precios tambin
acostumbra a los clientes a prestar menos atencin a las prestaciones del producto y la
calidad del servicio. Es ms factible que se d una competencia de precios si:
-

Los productos o servicios de los rivales son casi idnticos si existen pocos
costos por cambios de proveedor para los compradores.
Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos. Esto crea una
presin intensa para que los competidores recorten los precios por debajo de
sus costos promedios, e incluso cerca de sus costos marginales, para robar
clientes incrementales mientras an contribuyen a cubrir los costos fijos.
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz. La
necesidad por grandes expansiones de capacidad rompe el equilibrio de
oferta y demanda del sector y a menudo lleva a largos y recurrentes perodos
de exceso de capacidad y recortes de precios.
El producto es perecible. El que un producto sea perecible genera una fuerte
tentacin de recortar precios y vender un producto mientras an tiene valor.

Es importante preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensiones.

Cuando todos o varios de los competidores se esmeran por satisfacer las mismas
necesidades o por competir en torno a los mismos atributos, el resultado es una
competencia de suma cero. Ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la
prdida de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competencia gira en torno a
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los precios existen ms riesgos de que se genere una competencia de suma cero que
cuando no se relaciona con los precios.

Tasa de crecimiento del sector. Un error comn es suponer que los sectores de
rpido crecimiento siempre son atractivos. Pero el crecimiento rpido puede colocar a
los proveedores en una posicin, y un alto crecimiento con bajas barreras de entrada
atraer a nuevos entrantes. Un enfoque limitado al crecimiento es una de las causas
principales de las malas decisiones sobre estrategia.
Tecnologa e innovacin. Las innovaciones o la tecnologa avanzadas no sirven
por s solas para hacer que el sector sea atractivo.
Gobierno. La participacin del gobierno no es inherentemente buena ni mala para
la rentabilidad de un sector. La mejor manera de entender cmo el gobierno influye en
la competencia es analizar cmo las polticas gubernamentales especficas afectan a las
cinco fuerzas competitivas. Los gobiernos operan en varios niveles y mediante un
amplio rango de distintas polticas, cada cual capaz de afectar la estructura de distintas
maneras.
Productos y servicios complementarios. Los complementos son productos o
servicios que se usan en conjunto con un producto de un sector. Los complementos
surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos combinados es mayor que
la suma del valor de cada uno de ellos por s solo. Al igual que la poltica
gubernamental, los complementos no equivalen a una sexta fuerza que determine la
rentabilidad del sector debido a que la presencia de un fuerte complemento no es
necesariamente buena (o mala) para la rentabilidad del sector. Los complementos
afectan la rentabilidad a travs de la forma en que influyen en las cinco fuerzas. La
presencia de los complementos puede fortalecer o debilitar las barreras de entrada;
tambin puede afectar la amenaza de los sustitutos. Identificar complementos es parte
del trabajo del analista. El significado estratgico de los complementos es mejor
entendido cuando se observa a travs del lente de las cinco fuerzas.
Cambios en la estructura del sector
La estructura del sector es relativamente estable y las diferencias en rentabilidad
de los sectores son notablemente persistentes en el largo plazo. La estructura del
sector est constantemente sujeta a pequeos ajustes, y en ocasiones, puede cambiar
de forma abrupta. Las alteraciones en la estructura podran emanar desde fuera de un
sector o desde adentro.
Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Cambios en cualquiera de las
siete barreras descritas anteriormente pueden aumentar o disminuir el nivel de
amenaza de entrantes. Las decisiones estratgicas de los competidores lderes a
menudo impactan de forma importante la amenaza de nuevos entrantes.
Cambios en el poder de los proveedores o compradores. A medida que los
factores que componen la base de poder de los proveedores y compradores cambian en
el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye.
Cambios en la amenaza de los sustitutos. La razn ms comn por la cual los
sustitutos se tornan ms o menos amenazantes en el largo plazo, es que los avances en
la tecnologa crean nuevos sustitutos o cambian las comparaciones precio-desempeo
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en una direccin u otra. Las tendencias en la disponibilidad o el desempeo de los

productores complementarios tambin alteran la amenaza del sustituto.
Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se intensifica de forma
natural en el largo plazo. A medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera.
Una tendencia a favor de intensificar la competencia de precios y otras formas de
rivalidad no es inevitable. La naturaleza de la rivalidad en un sector es modificada por
fusiones y adquisiciones que introducen nuevas capacidades y formas de competir. O,
la innovacin tecnolgica puede dar nueva forma a la rivalidad.
Implicaciones para la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de
inicio para desarrollar una estrategia. Toda empresa debera saber cul es la
rentabilidad promedio de su sector y cmo se ha ido cambiando en el tiempo. Las cinco
fuerzas competitivas exponen por qu la rentabilidad del sector es como es. Slo
entonces puede una empresa incorporar las condiciones del sector en su estrategia.
Posicionamiento de la empresa. La estrategia puede ser considerada como la
accin de construir defensas contra las fuerzas competitivas. El marco de las cinco
fuerzas permite a las empresas analizar de forma rigurosa la entrada y la salida.
Explotar los cambios en el sector. Los cambios en el sector ofrecen
oportunidades para detectar y aduearse de nuevas y prometedoras posiciones
estratgicas, si es que el estratega tiene una comprensin sofisticada de las fuerzas
competitivas y sus fundamentos bsicos. Cuando la estructura del sector est
cambiando, aparecen nuevas y promisoras posiciones competitivas. Los cambios
estructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de satisfacer las necesidades
existentes. Los actores establecidos podran pasar stas por alto o podran verse
limitadas al respecto por sus antiguas estrategias. Los competidores ms pequeos del
sector pueden capitalizar estos cambios o los nuevos entrantes podran llenar el vaco.
Dar forma a la estructura del sector. Cuando una empresa explota el cambio
estructural, est reconociendo y reaccionando ante lo inevitable. Las empresas tambin
tienen la capacidad de dar forma a la estructura del sector. Una empresa puede
orientar su sector hacia nuevas formas de competir que alteren las cinco fuerzas
competitivas de manera beneficiosa. Al reformar la estructura, una empresa quiere que
sus competidores la sigan para que el sector entero se transforme. El innovador es
quien ms se podra beneficiar si es capaz de cambiar la competencia hacia caminos en
los cuales se destaca. La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:
redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos o expandiendo la fuente
general de utilidades.
Redividir la rentabilidad. La meta del estratega es reducir la participacin en las
utilidades que se fugan a los proveedores, compradores y sustitutos, o que son
sacrificadas para disuadir a los entrantes. Una estructura del sector mejorada es un
bien pblico porque beneficia a todas las empresas del sector, no slo a la empresa que
inicia una mejora. Invertir en el bien comn es ms ventajoso para el lder del sector
que para cualquier otro participante, dado que normalmente son los lderes quienes
ms se benefician. Darle forma a la estructura del sector tiene un lado oscuro. Los
ejecutivos podran impulsar nuevos tipos de competencia que ningn actor establecido
es capaz de ganar. Al tomar medidas para mejorar la ventaja competitiva de su propia
empresa, los estrategas deberan preguntarse si estn poniendo en marcha dinmicas
que debilitarn la estructura del sector en el largo plazo.
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Expandir el fondo de utilidades. Cuando la demanda general crece, los niveles de

calidad del sector crecen, los costos intrnsecos disminuyen, o el desperdicio se elimina,
y la torta crece. El fondo total de valor disponible para los competidores, proveedores, y
compradores crece. El fondo total de utilidades crece. El valor general tambin puede
expandirse cuando las empresas colaboran con los proveedores para mejorar la
coordinacin y limitar los costos innecesarios generados por la cadena de suministro.
Acordar estndares de calidad puede aumentar la calidad y el nivel del servicio de todo
el sector, incrementando los precios, lo que beneficia a los rivales, proveedores y
clientes. La expansin del fondo general de utilidades crea una situacin de
oportunidad de ganar-ganar para varios participantes del sector. La forma en la cual se
dividir la torta expandida ser determinada por las cinco fuerzas. Las empresas ms
exitosas son aquellas que expanden el fondo de utilidades del sector de tal forma que
les brinda una cuota desproporcionada de las utilidades.
Cmo definir el sector. Las cinco fuerzas competitivas tambin son la clave para
definir el sector o sectores relevantes en los cuales compite una empresa. Una empresa
requiere de una estrategia separada para cada sector diferente.
Competencia y valor
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. El
estratega de una empresa que entiende que la competencia existe mucho ms all de
los rivales existentes, ser capaz de detectar amenazas competitivas ms generales y
estar mejor preparado para abordarlas.
Las cinco fuerzas competitivas revelan si un sector es verdaderamente atractivo, y
ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o negativos en la estructura
de un sector antes de que se hagan evidentes.

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