TEORAS DE LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO.

Concepto de Motivacin.
La palabra Motivacin viene del verbo latino mover, motum. Ha sido definida como:
"el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo", o bien " la
explicacin del motivo o motivos por los que se hace una cosa". Su campo lo forman
los sistemas de impulsos, necesidades, inters, pensamiento, propsitos, inquietudes,
aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en determinadas formas.
El rigor de la motivacin se encuentra en el individuo en cuestin, que est auto
motivado. A veces se usa la palabra motivar en forma muy amplia, para designar los
intentos de una persona "X", por hacer que otra persona "Y", quiera o haga
determinada cosa. Pero esto en rigor es slo conato de motivacin. Podemos cargar
las bateras de alguien una y otra vez, pero no habr motivacin sino hasta cuando
dicha persona tenga su propio generador; se entiende para la actividad de la cual se
trate.
Podramos decir que: La motivacin est constituida por todos aquellos factores
capaces de provocar , mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Existen algunos conceptos afines, que estn ntimamente relacionados:
Estmulo: Factor capaz de producir una reaccin.
Incentivo: Es un estmulo que desde fuera mueve o excita al sujeto a desear hacer
determinada cosa.
Inters: Es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores y /u objetivos.
El aprendizaje: consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta
Los intereses vienen a ser la manifestacin ms sensible de las motivaciones.
Las motivaciones nacen de las necesidades: Podemos decir que las necesidades
empujan y los objetivos jalan; en la motivacin existen tambin factores que influyen en
la evolucin de esta.
Los factores internos: expresan la aspiracin bsica del ser vivo a crecer, a
desarrollarse hasta cierta plenitud; y desde luego comparamos que en unos es ms
fuerte que en otros.
Los factores externos: son sobre todo las influencias educativas que se cristalizan en
los diversos aprendizajes y que van estructurando el sistema motivacional biolgico.
La motivacin es, entonces, producto del aprendizaje, y a la vez causa del mismo, en
un proceso de casualidad circular.

La dcada de 1950, representa un fecundo perodo en el desarrollo de los conceptos

relacionados con la motivacin. En ese lapso se formularon tres teoras especficas,
que, aunque su validez es hoy objeto de duras crticas y es puesta en tela de juicio,
seguramente son las explicaciones ms conocidas de la motivacin
Nos referimos a la teora de la jerarqua de necesidades, las teoras X y Y y la teora
de la higiene-motivacin. Es preciso conocer esas teoras al menos por dos razones:
1).- Representan la base de donde se han originado las teoras contemporneas
2).- los gerentes normalmente las utilizan junto con su terminologa al explicar la
motivacin del empleado.

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES

( ABRAHAM MASLOW )
Nos atrevemos a afirmar que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de
necesidades de Maslow, tambin llamada de la pirmide,. El supuso que en cada ser
humano existe una jerarqua de cinco necesidades, a saber:
* Necesidades Fisiolgicas y Biolgicas.
* Necesidades de Seguridad y Proteccin.
* Necesidades Sociales y de Pertenencia.
* Necesidades de estima.
* Necesidades de Autorealizacin.
1.- NECESIDADES FISIOLGICAS Y BIOLGICAS( PRIMARIAS)
Las necesidades primarias son aquellas indispensables para la conservacin de la
vida: alimentarse, respirar, dormir, etc. Pueden saciarse, a diferencia de las
secundarias. Estas ltimas son especficamente humanas.
2.-NECESIDADES DE SEGURIDAD Y DE PROTECCIN
El hombre desea estar, en la medida de lo posible, a cubierto de contingencias futuras;
requiere sentir seguridad en el futuro aprovisionamiento de satisfactores, para l y su
familia, de acuerdo a las necesidades primarias; necesita, igualmente, sentir seguridad
en cuanto al respeto y la estimacin de los dems componentes de sus grupos
sociales.
3.- NECESIDADES SOCIALES Y DE PERTENENCIA
Para sobrevivir , el ser humano, necesita, salvo raras excepciones, aliarse; requiere
vivir dentro de una comunidad. Hasta ah el aspecto netamente utilitario de la sociedad;
pero, adems, el ser humano necesita sentir que pertenece al grupo y que se le acepta
dentro del mismo.
4.- NECESIDADES DE ESTIMA.

Al hombre le es imprescindible, emocionalmente, darse cuenta que constituye un

elemento estimado dentro del contexto de relaciones interpersonales que se instauran
dentro de la comunidad; no solamente necesita sentirse apreciado y estimado sino que,
adems le precisa destacar, con cierto prestigio entre los integrantes de sus grupos en
una jerarqua. Dentro de la sociedad existen estatus adscritos y estatus adquiridos.
5.- NECESIDADES DE AUTOREALIZACIN
El ser humano, por su vida en la sociedad, requiere comunicarse con sus congneres,
verterse hacia el exterior, expresar sus conocimientos y sus ideas; asimismo, requiere
trascender, desea dejar huella de su paso en este mundo.
Una manera de lograrlo es perpetundose en la propia obra, a travs de la creacin:
Esta necesidad, especialmente, se ve frustrada en el trabajo industrial. La produccin
en serie, fragmentada en diversas operaciones repetitiva, impone un obstculo a la
satisfaccin de esta necesidad.
A medida que van satisfacindose estas necesidades, la siguiente se torna dominante.
Desde el punto de vista de la motivacin, la teora establece que, si bien ninguna
necesidad queda satisfecha enteramente, una necesidad satisfecha en lo fundamental
ya no motiva.
Maslow distingue las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores . Las
fisiolgicas y de seguridad se describen como de orden inferior; el amor, la
estima y la autorrealizacin se clasifican como necesidades de orden superior. La
diferenciacin entre los dos rdenes se traz suponiendo que las necesidades de
orden superior se satisfacen en el interior del sujeto; en cambio, las de orden inferior se
satisfacen en el exterior (por cosas como sueldos, contratos del sindicato y
antigedad).
En efecto, la conclusin natural que ha de extraerse de la clasificacin de Maslow es
que en poca de auge econmico casi todos los trabajadores con empleo permanente
tienen satisfechas sustancialmente sus necesidades de orden inferior.
La teora de las necesidades de Maslow ha recibido amplia aceptacin, sobre todo
entre los niveles gerenciales.
Es importante hacer notar que en las brevsimas descripciones anteriores se han
tomado las generalidades, dejando a un lado las excepciones. Conviene asentar,
igualmente, que la satisfaccin de estas necesidades no se distinguen difanamente
en muchas ocasiones, sino que se mezclan y se confunden, ofreciendo complejas
formas de satisfaccin moldeadas estas en gran parte por la sociedad.
Adems, precisa enfatizar que las necesidades secundarias se manifiesten en grado
diferente en los diversos individuos y en las diversas edades. Un nio no siente con la
misma intensidad que un adulto la urgencia de autoexpresin.
Un concepto bsico para la teora de Maslow es el de PREPOTENCIA. Segn l,
cuando las primeras necesidades estn razonablemente satisfechas, surge el segundo

grupo. El tercer grupo de necesidades no es prepotente sino hasta que el segundo est
razonablemente satisfecho, y as sucesivamente. En otras palabras, se establece una
jerarqua en la cual las necesidades superiores no motiva, sino hasta que las
necesidades anteriores han alcanzado un nivel adecuado de satisfaccin.
TEORA DE DOUGLAS MC. GREGOR.
TEORAS X y Y
Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno
bsicamente negativo, denominado teora X, y el otro bsicamente positivo, llamado
teora Y. Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados,
McGregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la
naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a
modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones.
La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo. Y la
teora Y supone que las necesidades de orden superior predominan. El propio
McGregor sostuvo la opinin de que las suposiciones de la teora Y son ms vlidas
que las de la teora X. Por tanto, propuso ideas como la participacin en la toma de
decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de
grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador. Por desgracia no hay
evidencia que confirme que una u otra hiptesis es vlida, o que aceptar los postulados
de la teora y modificar las propias acciones producir mayor motivacin en el
empleado.
MC GREGOR, presenta dos cuadros de relacin laboral, de elementos motivacionales.
El autor los llama " teora X" y " teora Y".
TEORA DE FREDERICK HERZBERG.
" TEORIA DE HIGIENE- MOTIVACION "
Esta teora fue formulada por el psiclogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de
que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo
puede muy bien depender del xito o fracaso. Y as lleg a la conclusin de que las
respuestas que la gente daba cuando se senta bien era muy distintas a las que
daba cuando se senta mal, ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la
satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin. Los factores intrnsecos del
trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso
y crecimiento, parecen relacionarse con la satisfaccin. En cambio, cuando estaban
insatisfechos tendan a citar los factores extrnsecos, como las polticas y
administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin como tradicionalmente se crea.
La supresin de las caractersticas desagradable en un puesto necesariamente lo hace
placentero. Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo

dual: el opuesto de "Satisfaccin" es "No Satisfaccin" y el opuesto de

"Insatisfaccin".
Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y
distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, los gerentes que procuran
eliminar los factores causantes de insatisfaccin pueden lograr la paz, aunque no
necesariamente la motivacin. De ah que caractersticas de la compaa como poltica
y administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y
sueldo han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene.
Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho. Sin embargo, tampoco
estar satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo, Herzberg recomienda
poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en s, la responsabilidad y el
crecimiento. Estas son caractersticas que al hombre le procuran satisfaccin
intrnseca.
* Factores satisfactores.
* Factores insatisfactores.
HERZBERG, establece que no son los mismos los motivos para rendir bien en el
trabajo y los motivadores para rendir mal.
Para lo primero es determinante el trabajo, para lo segundo el contexto del
trabajo. El origen de la insatisfaccin en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en tanto
que el origen de la insatisfaccin se halla en las personas y en las cosas que forman el
medio laboral.
Esta es otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia, sobre el
pensamiento administrativo es la teora de " Motivacin Higiene ", propuesta por
FREDERICK HERZBERG; en el cual describe 2 factores vitales en cada trabajo:
El primer grupo de factores (los insatisfactores) fueron calificados por HERZBERG,
como factores de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no
motivar a las personas en una organizacin, no obstante deben estar presentes o
surgir insatisfaccin. Dichos factores incluyen algunas de las necesidades de
cualquier trabajo: salario adecuado, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad en el
trabajo, y beneficios por prestaciones. HERZBERG dijo que estas cosas eran
necesarias, aun antes de que el trabajador empezara a ser motivado y concluy que
hay diez factores de mantenimiento, como sigue:
1.- La poltica y administracin de la compaa.
2.- La supervivencia tcnica.
3.- Relaciones interpersonales con el supervisor.
4.- Relaciones interpersonales con sus compaeros.
5.- Relaciones interpersonales con subordinacin.
6.- Salario.
7.- Seguridad en el trabajo.
8.- Vida personal.
9.- Condiciones de trabajo.

10.- Posicin.
En el segundo grupo HERZBERG en list algunos " satisfactores ", (y, por lo tanto
"motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y crecimiento
en el empleo.
Es decir, son las cosas que podran hacer que el trabajador se dedicara a un trabajo;
su existencia producira sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin (pero no
insatisfaccin). HERZBERG nombr seis factores verdaderos de motivacin cada uno
de los cuales poda encajar adecuadamente en los niveles tope en la escalera de
necesidades de MASLOW. Los seis satisfactores, o factores motivacionales fueron:
1.- xito.
2.- Reconocimiento.
3.- Ascenso.

4.- El trabajo mismo.

5.- La posibilidad de crecimiento.
6.- Responsabilidad.

De acuerdo con la interpretacin que HERZBERG da a estos resultados, la

satisfaccin e insatisfaccin no son polos opuestos, de una misma dimensin; son dos
dimensiones individuales.
En la satisfaccin influyen los motivadores, la insatisfaccin, y los factores de higiene.
Esta es la idea fundamental de HERZBERG.
TEORA DE MILLER SOBRE EL CONFLICTO.
Miller (1951), aprovechando los conceptos de grediente de meta utilizados por Hull,
elabor un modelo terico del conflicto que inclua los cinco enunciados siguientes:
a) y b) Existen gredientes de aproximacin y evitacin. La tendencia a acercarse o
evitar una meta aumenta en funcin de la proximidad con respecto a dicha meta.
c)
El gradiente de evitacin, est ms inclinado que el de aproximacin y,
consecuentemente, aumenta con mayor rapidez cuanto ms cerca se halla sujeto de la
meta.
d) Ambas tendencias son funcin de la fuerza de sus impulsos.
e) Cuando entran en conflicto, se producir la ms fuerte.

Evitacin

Aproximacin

I
n
t
e
n
s
i
d
a
d

t
e
n
d
e
n
c
i
a

d
e

Proximidad a la meta
Z

l
a

Brown (1948) realiz un experimiento con ratas, con objeto de confirmar la hiptesis de
0 las
Miller, implicadas en su modelo terico. En general, quedaron confirmadas
implicaciones (hiptesis) derivadas del modelo propuesto.

CONCLUSION DE LA TEORIA DE MILLER

Dentro del mbito experimiental, no existe, por el momento, un acuerdo total sobre los
efectos motivacionales de la frustacin y el conflicto. Para algunos autores, la
frustracin, uno de cuyos casos especficos lo constituira en conflicto, incide sobre el
nivel general del impulso, aumentando su fuerza. Es decir, la frustracin tiene unas
consecuencias motivacionales para la conducta. Para otros autores, la frustracin no
es ms que un tipo de respuesta concreta, y, por esta razn, puede ser condicionada y
evocada total o parcialmente. Y aunque los resultados experimentales hacen sugerir
una interpretacin motivacional de la frustacin, es conveniente esperar a que nuevos
resultados, conseguidos mediante nuevas investigaciones, ofrezcan una base emprica
ms segura para un mejor conocimiento de la naturaleza de dichos fenomenos.
CONFLICTO
La palabra latina conflictus es un compuesto del verbo fligere, flictum, de donde
se deriva affigere, affictum e infligere, inflictum, afligir, infligir, Significa Chocar.
CONCEPTO DE CONFLICTO
As pues, el Conflicto es de acuerdo con su origen, Un Choque en la actualidad
los diccionarios lo definen como Lo mas recio de un combate definiciones indican que
significa, choque, combate, lucha, antagonismo.
En psicologa el significado viene siendo, Estado emocional doloroso producido
por una tensin entre deseos opuestos y contradictorios.
Los conflictos a los que me voy a referir sern entre seres humanos es decir los
interpersonales y los sociales, refirindome a individuos y grupos, los conflictos
implican una interaccin o una madeja de interacciones y tensiones. Una forma de
experimentar el conflicto es el STRESS palabra inglesa stress combina dos elementos:
A. Presin.- Comprimir, apretar, estrechar con fuerza
B. Tensin.- Estirar , jalar

d
e
c
o
n
d
u
c
t
a

Los vocablos anteriores fueron definidos para delinear realidades del orden
fsico y solo por una metfora se habla ahora de presiones, tensiones y conflictos de la
Psique.
En la naturaleza y la cultura ningn aspecto se substrae al conflicto, la vida, las
relaciones humanas, los negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo profesional
tienen mucho de conflicto.
ESTMULOS Y EVENTOS.
Cada ocasin en que se presenta un estimulo (Objeto, Actuacin, o Conducta) capaz
de ocasionar una reaccin a la persona, esta decide si el estimulo, se encuentra dentro
de algunas de estas categoras.
- Agradable
- Valencia Positiva
- Conveniente
- Adecuado a sus objetivos
- Interesante
- Beneficio
Si la persona esta estimulada por este tipo de valencia, se acercara o aceptara dichos
eventos.
Por el caso contrario, si los estmulos, eventos o situaciones son de estos tipos:
- Nocivo
- Valencias Negativas
- Desagradable
- Doloroso
- Inconveniente
- Daino
Por ende la persona queda motivada a evadirlo o rechazarlo, alejarse de el, o no
permitir que se acerque.
Indiferencia : No despierta el inters es inocuo y no presenta otra reaccin que el
percibirlo y analizarlo; Valencia Cero.
La persona permanece a la expectativa, en caso de que exista un cambio, este
constituye un nuevo estimulo y el proceso se inicia nuevamente.
Dentro de los diferentes tipos de conflicto tenemos que se distinguen como sigue:
a) Los conflictos entre eventos deseables (conflictos de atraccin-atraccin )
Un ejemplo de un conflicto deseables puede ser:
Que tienes oportunidad de ir a la playa pero hay dos
opciones igualmente atractivas y tu conflicto ante este evento
es que no sabes a cual ir o decidirte por alguna, pero el
evento es deseable porque habas deseado ir a la playa.
b) Los conflictos entre eventos desagradables ( conflictos de evitacin- evitacin)

Un ejemplo de estos eventos y que pueden ser desagradables, es que al mismo

tiempo son inevitables,:
como puede ser, que ests enfermo y tengas que aplicarte una
inyeccin por lo que tratas de evitarla tomando pastillas,
identifica el evento como la enfermedad, y para salir de ella
evitas inyectarte.
c) Los conflictos entre un evento deseable y
atraccin-evitacin)

otro desagradable (conflictos de

Tomando el primer ejemplo, de conflictos de atraccinevitacin, podemos decir que al viajar a la playa al regresar de
esta no tendrs dinero, es algo desagradable y trataras de
evitarlo.
-Conflictos consistentes y no consistentes.
-Conflictos institucionalizados y no institucionalizados
-Conflictos psicolgicos, sociales, legales y armados.
-Conflictos de ruptura bsica y conflictos medios.
-Conflictos positivos y negativos
-Conflictos horizontales y oblicuos
-Conflictos primarios y secundarios
-Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos
-Conflictos reales y simblicos
LOS PROBLEMAS COMO CONFLICTOS
El tema del anlisis y solucin de problemas se ha hecho uno de los mas actuales e
interesantes de los ltimos aos.
El problema es una realidad que tiene mas de subjetivo que de objetivo; un problema
no esta all con una realidad fsica, como una casa o un rbol, es una desviacin
entre lo que debera ser, segn el sujeto y lo que en realidad existe.
Los problemas existenciales llevan implcita la idea de choque, y por tanto se les puede
llamar conflictos.
Pero hay que reconocer que existen tambin problemas acadmicos sin dichas
connotaciones. Podra decirse que muchos problemas causan conflictos.
Indudablemente en el estudio del conflicto entra el anlisis de problemas
ORIGEN Y GNESIS DEL CONFLICTO
1.- La subjetividad de la percepcin: Las personas captan de diferentes maneras el
mismo objeto o situacin. La percepcin pretende ser objetiva, y en buena parte lo es,
si nos piden que observemos edificios, no percibimos casas o montaas.

2.- La informacin incompleta: omos juicios contradictorios, Un motivo importante es

que los que opinan, solo han tenido acceso a una parte de los hechos y no se dan
cuenta de los otros.
3.- Las fallas naturales de la comunicacin interpersonal : todo acto de comunicacin
utiliza un cdigo e impone al receptor la tarea de descifrar el mensaje. Y casi nadie
escapa a las distorsiones semnticas.
4.- Las desproporciones: entre las necesidades de las personas y los satisfactores
disponibles. (Principio econmico)
5.- Las diferencias de caracteres: (tratndose de personas) personas lentas, personas
rpidas, personas tolerantes, personas intransigentes
6.- Las presiones que causan frustracin: un ejemplo de esto es, La inseguridad que
produce el miedo, y las alternativas forzadas de valores incompatibles entre si.
7.- La pretensin de igualar a los dems a uno mismo: cuantas personas no han
aprendido a aceptar a los otros sin juzgarlos a dejarlos ser, y se crean problemas con
este rechazo de la realidad, adems de crearlos en aquellos a quienes se empean en
cambiar.
8.- Los separatismos y divisiones: se da el caso de que dentro de una sociedad unos
evitan sistemticamente el contacto con otros, casos tpicos el racismo y antisemitismo.
9.- La mucha intimidad e interdependencia: aun sin llegar a la simbiosis patolgica, hay
personas que dependen tanto de otras, o las hacen depender de ellas, que llegan a
estorbarse.
10.- Las conductas inadecuadas en la comunicacin.
Como las estudiadas por el Dr. Thomas Gordon las enmarca en un concepto llamado la
docena sucia, las cuales describen determinadas conductas que tienen formas sutiles
a provocar reacciones negativas de conflicto en los dems.
LA DOCENA SUCIA:
1.- ORDENAR, DIRIGIR, MANDAR, IMPONER
2.- AMONESTAR, AMENAZAR
3.- MORALIZAR, SERMONEAR, CREAR, OBLIGACIN
4.- ACONSEJAR, DAR SOLUCIONES
5.- PERSUADIR CON LGICA
6.- JUZGAR, CRITICAR, CENSURAR
7.- ALABAR, APROBAR, EVALUAR, POSITIVAMENTE
8.- RIDICULIZAR, AVERGONZAR
9.- INTERPRETAR, ANALIZAR, DIAGNOSTICAR
10.- CONSOLAR, AMPARAR, ALENTAR
11.- PREGUNTAR, INTERROGAR, SONDEAR

12.- DISTRAER, DESVIAR, HACER BROMAS.

MANEJO DEL CONFLICTO
Manejo inadecuado del conflicto :
No esta muy generalizado el manejo correcto de los conflictos, y ser un magnifico
empleo del tiempo aprender un poco de este difcil arte.
Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso exponerlas.
Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es
ingrediente de la vida.
Darle salidas extremistas: por una parte, la represin que lo cubre sin resolverlo, y lo
condena a transformarse en depresin, pasando por alto que enterrar un sentimiento
intenso es como enterrar a un vivo. Por parte contraria, tomar el camino de la explosin
que ofende, destruye y crea nuevas agresiones.
-TENSIN
-REPRIMIR
-FRUSTRACIN
-EXPLOTAR
-AGRESIVIDAD
El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas.
Los mecanismos de defensa mas comunes: negacin racionalizacin, desplazamiento
y formacin reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los
disfrazan.
Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y
anulan toda posibilidad de dilogo.
La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de todo o nada
en vez de buscar puntos intermedios, no tan alejados ni de una ni de otra.
La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institucin,
negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida.
El monologo disfrazado de dilogo, cuando una persona escucha mas de si misma
que le interlocutor (dilogo de sordos)
La ilusin de resolver los conflictos sin previa identificacin y con informacin
incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que hemos visto en estudio del problema.
La confusin de la discusin, con la polmica: discutir es sacudir para aclarar,
polemizar es luchar para ver quien gana.
La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de
aumento a ver tragedias donde no las hay.

As mismo dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad.
La actitud egosta de yo todo, yo tengo que ganar todo, olvidando el respeto a la
persona y los puntos de vista de los dems.
MANEJOS ADECUADOS DE CONFLICTOS
La habilidad un compuesto de actitudes y tcnicas- de saber manejar airosamente los
conflictos sigue caminos inversos a los enumerados en capitulo de manejos
inadecuados del conflicto.
En los manejos adecuados vamos a distinguir dos aspectos:
Las actitudes
Sealaremos los aspectos positivos:
Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos.
Apreciarlos como forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo, promotores de
cambio y progreso.
Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con el. Enfrentar el conflicto mas
que evitarlo. Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las
dificultades.
No Atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente.
Aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras.
No convertir los conflictos reales en personales.
Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatia: entender al otro antes de
defenderse de el.
Distinguir entre la discusin y la polmica, entendiendo que discutir denota el acto de
sacudir una cosa que parezca tal cual, en tanto que la polmica, significa enemistad y
batallas. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y tener que
cambiar sus ideas y/o conductas.
Fomentar en si mismo y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emotiva de ganarganar en vez de ganar y perder.
Combinar la disposicin a la tolerancia con asertividad, por que esta es firmeza,
seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin.
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.
LAS TCNICAS

Como medida tcnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el anlisis de

problemas, que aqu solo recodaremos en su quinta esencia. Diagnosticar el problema
tras formularse una serie de preguntas para definir como esta uno viendo la situacin.
Reconocer la forma en que las propias actitudes, contribuyen a crear o continuar el
problema y aclarar las propias opiniones al respecto. Encontrar y ubicar todas las
alternativas de accin es decir de reaccin del conflicto- con verdadero deseo de
mejorar las cosas. Decidir la alternativa mas adecuada y una estrategia para
implementarla.
La forma mas comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de
personas, consiste en el uso del lenguaje tu, recriminatorio. Por ejemplo :
TU no me tomas en cuenta , TU siempre te quieres salir con la tuya.
Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los
sentimientos de en primera persona:
Por ejemplo como lo siguiente :
YO me siento ignorada , Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a
costa de los dems
Desarrollar en si mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociar:
iniciar sin atacar, escuchar con empatia para llegar a un diagnostico que integre las
aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizar
los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio.
Llevar los asuntos a votacin cuando este claro que no se puede llegar a un acuerdo
unnime y por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar.
En los casos especiales, recurrir a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por
las partes en conflicto.
En los casos especiales saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas, boicots y
firmeza sin brusquedad destructiva.
Por ltimo practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las
propias emociones
MADUREZ PERSONAL Y MANEJO DE CONFLICTOS
El manejo de conflictos para se una practica de alto nivel, requiere asertividad,
prudencia, respeto, altruismo, condescendencia, autocrtica, disciplina, y capacidad de
renuncia.
Estas cualidades son productos de un largo proceso de educacin y reeducacin.
Quien es egosta, inseguro y Explotador, no ser un buen negociador en caso de
conflicto.

Considerando el estrecho parentesco entre el conflicto y la frustracin, una de las

mejores definiciones dado la madurez humana es tan simple como esto : tolerancia a
la frustracin.
Aqu las perspectivas se amplan y desembocan al mar abierto del equilibrio de la
personalidad y del sentido de la responsabilidad social.
BIBLIOGRAFIA
MOTIVACIN Y CONDUCTA
Biblioteca UNAM
1985.
RELACIONES HUMANAS
Rodrguez Estrada Mauro
INTEGRACIN DE EQUIPOS
Rodrguez Estrada Mauro
MANEJO DE CONFLICTOS
Rodrguez Estrada Mauro