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Concepto de Motivacin.
La palabra Motivacin viene del verbo latino mover, motum. Ha sido definida como:
"el conjunto de las razones que explican los actos de un individuo", o bien " la
explicacin del motivo o motivos por los que se hace una cosa". Su campo lo forman
los sistemas de impulsos, necesidades, inters, pensamiento, propsitos, inquietudes,
aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en determinadas formas.
El rigor de la motivacin se encuentra en el individuo en cuestin, que est auto
motivado. A veces se usa la palabra motivar en forma muy amplia, para designar los
intentos de una persona "X", por hacer que otra persona "Y", quiera o haga
determinada cosa. Pero esto en rigor es slo conato de motivacin. Podemos cargar
las bateras de alguien una y otra vez, pero no habr motivacin sino hasta cuando
dicha persona tenga su propio generador; se entiende para la actividad de la cual se
trate.
Podramos decir que: La motivacin est constituida por todos aquellos factores
capaces de provocar , mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Existen algunos conceptos afines, que estn ntimamente relacionados:
Estmulo: Factor capaz de producir una reaccin.
Incentivo: Es un estmulo que desde fuera mueve o excita al sujeto a desear hacer
determinada cosa.
Inters: Es la inclinacin del sujeto hacia determinados valores y /u objetivos.
El aprendizaje: consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta
Los intereses vienen a ser la manifestacin ms sensible de las motivaciones.
Las motivaciones nacen de las necesidades: Podemos decir que las necesidades
empujan y los objetivos jalan; en la motivacin existen tambin factores que influyen en
la evolucin de esta.
Los factores internos: expresan la aspiracin bsica del ser vivo a crecer, a
desarrollarse hasta cierta plenitud; y desde luego comparamos que en unos es ms
fuerte que en otros.
Los factores externos: son sobre todo las influencias educativas que se cristalizan en
los diversos aprendizajes y que van estructurando el sistema motivacional biolgico.
La motivacin es, entonces, producto del aprendizaje, y a la vez causa del mismo, en
un proceso de casualidad circular.
grupo. El tercer grupo de necesidades no es prepotente sino hasta que el segundo est
razonablemente satisfecho, y as sucesivamente. En otras palabras, se establece una
jerarqua en la cual las necesidades superiores no motiva, sino hasta que las
necesidades anteriores han alcanzado un nivel adecuado de satisfaccin.
TEORA DE DOUGLAS MC. GREGOR.
TEORAS X y Y
Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno
bsicamente negativo, denominado teora X, y el otro bsicamente positivo, llamado
teora Y. Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados,
McGregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la
naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a
modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones.
La teora X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo. Y la
teora Y supone que las necesidades de orden superior predominan. El propio
McGregor sostuvo la opinin de que las suposiciones de la teora Y son ms vlidas
que las de la teora X. Por tanto, propuso ideas como la participacin en la toma de
decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de
grupo como medios de maximizar la motivacin del trabajador. Por desgracia no hay
evidencia que confirme que una u otra hiptesis es vlida, o que aceptar los postulados
de la teora y modificar las propias acciones producir mayor motivacin en el
empleado.
MC GREGOR, presenta dos cuadros de relacin laboral, de elementos motivacionales.
El autor los llama " teora X" y " teora Y".
TEORA DE FREDERICK HERZBERG.
" TEORIA DE HIGIENE- MOTIVACION "
Esta teora fue formulada por el psiclogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de
que la relacin del individuo con su trabajo es bsica y que su actitud ante el trabajo
puede muy bien depender del xito o fracaso. Y as lleg a la conclusin de que las
respuestas que la gente daba cuando se senta bien era muy distintas a las que
daba cuando se senta mal, ciertas caractersticas suelen estar relacionadas con la
satisfaccin en el trabajo y otras con la insatisfaccin. Los factores intrnsecos del
trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso
y crecimiento, parecen relacionarse con la satisfaccin. En cambio, cuando estaban
insatisfechos tendan a citar los factores extrnsecos, como las polticas y
administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin como tradicionalmente se crea.
La supresin de las caractersticas desagradable en un puesto necesariamente lo hace
placentero. Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo
10.- Posicin.
En el segundo grupo HERZBERG en list algunos " satisfactores ", (y, por lo tanto
"motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y crecimiento
en el empleo.
Es decir, son las cosas que podran hacer que el trabajador se dedicara a un trabajo;
su existencia producira sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin (pero no
insatisfaccin). HERZBERG nombr seis factores verdaderos de motivacin cada uno
de los cuales poda encajar adecuadamente en los niveles tope en la escalera de
necesidades de MASLOW. Los seis satisfactores, o factores motivacionales fueron:
1.- xito.
2.- Reconocimiento.
3.- Ascenso.
Evitacin
Aproximacin
I
n
t
e
n
s
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d
a
d
t
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n
c
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d
e
Proximidad a la meta
Z
l
a
Brown (1948) realiz un experimiento con ratas, con objeto de confirmar la hiptesis de
0 las
Miller, implicadas en su modelo terico. En general, quedaron confirmadas
implicaciones (hiptesis) derivadas del modelo propuesto.
d
e
c
o
n
d
u
c
t
a
Los vocablos anteriores fueron definidos para delinear realidades del orden
fsico y solo por una metfora se habla ahora de presiones, tensiones y conflictos de la
Psique.
En la naturaleza y la cultura ningn aspecto se substrae al conflicto, la vida, las
relaciones humanas, los negocios, la educacin, la poltica y el desarrollo profesional
tienen mucho de conflicto.
ESTMULOS Y EVENTOS.
Cada ocasin en que se presenta un estimulo (Objeto, Actuacin, o Conducta) capaz
de ocasionar una reaccin a la persona, esta decide si el estimulo, se encuentra dentro
de algunas de estas categoras.
- Agradable
- Valencia Positiva
- Conveniente
- Adecuado a sus objetivos
- Interesante
- Beneficio
Si la persona esta estimulada por este tipo de valencia, se acercara o aceptara dichos
eventos.
Por el caso contrario, si los estmulos, eventos o situaciones son de estos tipos:
- Nocivo
- Valencias Negativas
- Desagradable
- Doloroso
- Inconveniente
- Daino
Por ende la persona queda motivada a evadirlo o rechazarlo, alejarse de el, o no
permitir que se acerque.
Indiferencia : No despierta el inters es inocuo y no presenta otra reaccin que el
percibirlo y analizarlo; Valencia Cero.
La persona permanece a la expectativa, en caso de que exista un cambio, este
constituye un nuevo estimulo y el proceso se inicia nuevamente.
Dentro de los diferentes tipos de conflicto tenemos que se distinguen como sigue:
a) Los conflictos entre eventos deseables (conflictos de atraccin-atraccin )
Un ejemplo de un conflicto deseables puede ser:
Que tienes oportunidad de ir a la playa pero hay dos
opciones igualmente atractivas y tu conflicto ante este evento
es que no sabes a cual ir o decidirte por alguna, pero el
evento es deseable porque habas deseado ir a la playa.
b) Los conflictos entre eventos desagradables ( conflictos de evitacin- evitacin)
Tomando el primer ejemplo, de conflictos de atraccinevitacin, podemos decir que al viajar a la playa al regresar de
esta no tendrs dinero, es algo desagradable y trataras de
evitarlo.
-Conflictos consistentes y no consistentes.
-Conflictos institucionalizados y no institucionalizados
-Conflictos psicolgicos, sociales, legales y armados.
-Conflictos de ruptura bsica y conflictos medios.
-Conflictos positivos y negativos
-Conflictos horizontales y oblicuos
-Conflictos primarios y secundarios
-Conflictos vividos directamente y conflictos inducidos
-Conflictos reales y simblicos
LOS PROBLEMAS COMO CONFLICTOS
El tema del anlisis y solucin de problemas se ha hecho uno de los mas actuales e
interesantes de los ltimos aos.
El problema es una realidad que tiene mas de subjetivo que de objetivo; un problema
no esta all con una realidad fsica, como una casa o un rbol, es una desviacin
entre lo que debera ser, segn el sujeto y lo que en realidad existe.
Los problemas existenciales llevan implcita la idea de choque, y por tanto se les puede
llamar conflictos.
Pero hay que reconocer que existen tambin problemas acadmicos sin dichas
connotaciones. Podra decirse que muchos problemas causan conflictos.
Indudablemente en el estudio del conflicto entra el anlisis de problemas
ORIGEN Y GNESIS DEL CONFLICTO
1.- La subjetividad de la percepcin: Las personas captan de diferentes maneras el
mismo objeto o situacin. La percepcin pretende ser objetiva, y en buena parte lo es,
si nos piden que observemos edificios, no percibimos casas o montaas.
As mismo dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad.
La actitud egosta de yo todo, yo tengo que ganar todo, olvidando el respeto a la
persona y los puntos de vista de los dems.
MANEJOS ADECUADOS DE CONFLICTOS
La habilidad un compuesto de actitudes y tcnicas- de saber manejar airosamente los
conflictos sigue caminos inversos a los enumerados en capitulo de manejos
inadecuados del conflicto.
En los manejos adecuados vamos a distinguir dos aspectos:
Las actitudes
Sealaremos los aspectos positivos:
Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos.
Apreciarlos como forjadores del carcter, estmulos para el desarrollo, promotores de
cambio y progreso.
Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con el. Enfrentar el conflicto mas
que evitarlo. Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las
dificultades.
No Atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente.
Aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras.
No convertir los conflictos reales en personales.
Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empatia: entender al otro antes de
defenderse de el.
Distinguir entre la discusin y la polmica, entendiendo que discutir denota el acto de
sacudir una cosa que parezca tal cual, en tanto que la polmica, significa enemistad y
batallas. Aceptar que quien dialoga toma el riesgo de ser persuadido y tener que
cambiar sus ideas y/o conductas.
Fomentar en si mismo y en el equipo de trabajo, la actitud mental y emotiva de ganarganar en vez de ganar y perder.
Combinar la disposicin a la tolerancia con asertividad, por que esta es firmeza,
seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin.
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar
desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.
LAS TCNICAS