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Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin de un producto o
servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad
operacional significa ejecutarlas mejor que los dems depende as, de su oportunidad, de su
dependencia de pocos procesos, con un margen mnimo de defectos para lograr la superioridad frente
a la competencia.
Las compaas no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas
que demostraron en los 70 y 80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el
mejoramiento continuo.
Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor
prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, as la frontera
de la productividad es el mximo valor que una compaa puede obtener de la reduccin de sus costos,
dada por la mejor tecnologa disponible, las habilidades y las tcnicas de direccin esto obliga a ser
sobresaliente en la reduccin de costos y a agregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora
relativa no es la diferencia. La homologacin de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud
de colaboracin entre las compaas, logra una mayor convergencia competitiva.
El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs de mantener lo que
diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar
actividades similares de manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estratgico, son:
1 - La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que involucra la gestin
de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes
distintas:
2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a
expensas de otra.
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3 - La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se obtiene a travs de
la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos con otros.
Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su
sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este
trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita
de la disciplina, de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As
claramente, la estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.
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III. Un posicionamiento
determinaciones
estratgico
que
perdure
requiere
asumir
Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva
la imitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse
por s sola. Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms
orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.
La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia toma como suya una
posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas. Para quien
argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso
de anlisis. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia
y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su
servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con Southwest para volar en rutas cortas
entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin en esas rutas el servicio
de primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por
mantener su servicio similar, Continental sigui trabajando con todos los mismos servicios adicionales.
Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems. Esto sucede cuando las
actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no
necesitan de otras. Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un servicio
de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores
costos.
Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual es, adems, su garanta
para las imitaciones.
Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan
suave con tu piel para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de
dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compaa
farmacutica ms que un fabricante de artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra
en revistas especializadas, posiciona su venta en drogueras fuera de promociones y patrocina
conferencias e investigaciones cientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms
compleja que la elaboracin de otras compaas, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la
piel en su jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad
en su fabricacin. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege
de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el
renombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin a un jabn con la imagen mdica
de Neutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones de dlares.
La segunda razn para identificar qu tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las
actividades de la operacin. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuracin del
producto y consecuentemente una nueva tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin
ms especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en
cualquier organizacin puesto que los nuevos cambios representan un costo significativo.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su
capacidad de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa de ventas, que
an cuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla
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esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los dems. Pero cmo lo logra? Parte
de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena
comunicacin y capacidad de adaptacin. Pero la mayor parte de la respuesta radica en cmo
Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas
y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras aerolneas en el aeropuerto, evita una
gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Adems, selecciona rutas y aeropuertos
menos congestionados para sus Boeing 737. Cul es la clave de su competitividad? Cules son sus
factores claves para el xito? La respuesta es que todo lo que hace la aerolnea es un sistema integrado
de actividades y no es una coleccin de ellas.
El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear,
constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la
imitacin al crear una cadena de actividades exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se
ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una de las primeras
aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Ms
all de un enfoque holstico de ver a la organizacin como un todo, la administracin actualmente
incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos crticos y
elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno
de los componentes ms importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja
competitiva.
La certeza en la definicin de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan
mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja
tecnologa de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la
postventa. Un proceso con altos estndares de produccin opera mejor si est apoyado con un buen
sistema de manejo de inventarios, de planeacin y despacho que minimiza el inventario de producto
terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integracin
es vital para la definicin de la estrategia.
La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las organizaciones maneja
rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la estrategia con las actividades, el cual se deriva
de la definicin de la generacin de valor.
Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre s.
El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definicin de la estrategia,
lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organizacin frente a sus
clientes, empleados y socios de negocios. En el caso de Vanguard Group, todas las actividades
se linean en una estrategia de bajos costos. No requiere de ejecutivos con altos sueldos ni de
consultores. No maneja publicidad alguna y los sueldos de sus empleados estn dados por los
mrgenes e ventas.
El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas
con otras. En el ejemplo de Neutrogena, la imagen de presentacin del producto no tiene que
perder su empaque original (como s sucede con otros jabones empacados con el nombre de un
hotel, convencin, etc.) cuando es utilizado por grandes cadenas hoteleras o eventos. All una
vez utilizado, por clientes o asistentes, stos seguramente tratarn de buscarlo en las drogueras o
consultarn, en el mejor de los casos con su mdico personal. Esta es una forma como las
actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de
elevar los costos operativos. Otro ejemplo, Bic Corporation vende una lnea de bolgrafos de bajo
precio a grandes distribuidores. Con un posicionamiento por variedad, Bic reafirma su bajo precio
a travs de una publicidad agresiva. La compaa tiene una congruencia entre sus actividades
que, incluso demandan que el diseo del producto sea pensado en funcin de su planta de
produccin. Pero esta consistencia va ms all de la mera planeacin de las actividades. Por
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ejemplo, la fuerza de ventas esta apoyada por las mejoras en el diseo de empaques ms
atractivos y por su red en los almacenes de cadena, un manejo que Bic realiza con gran xito por
encima de sus competidores.
Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que llamo la excelencia por
esfuerzo. The Gap, un distribuidor de ropa informal, considera como factor crtico de xito en su
estrategia la disponibilidad de su ropa en sus puntos de venta. Ellos bien podran mantener un
gran inventario en sus almacenes y abastecerlos ocasionalmente desde sus bodegas,
disminuyendo sus costos de transporte de mercanca. Sin embargo, The Gap optimiz sus
procesos de abastecimiento y surte con sus distribuidores casi a diario, a partir de tres bodegas de
alta circulacin. De esta manera evitan mantener grandes volmenes de inventario en sus
almacenes. The Gap centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas bsicas con pocos
colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o
cuatro veces al ao. As reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una
respuesta oportuna en la reposicin de las existencias en sus almacenes.
La integracin de la informacin en un solo sistema de informacin entre las diferentes actividades de una
organizacin para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizacin.
Pero existen otros como el diseo del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los
proveedores sean los encargados de la capacitacin del personal involucrado para evitar as el esfuerzo
logstico de la organizacin.
En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por encima del funcional o
particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema de actividades que aproveche y
comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para
lograr este propsito es mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos,
servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una
red se conectan con todas las actividades de la organizacin.
La sinergia y la subsistencia
La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la ventaja competitiva
sino para asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es muy difcil, sino imposible, que la competencia
imite una buena combinacin en el diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en
los procesos de manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento
basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel basado en actividades particulares.
Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una
misma actividad es mnima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido
copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda
de la imitacin tendrn que adecuar la mayora de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no
se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deber superar inmensas barreras que obligan la
imitacin.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la
combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar de
mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y
aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en reproducirlas.
Para lograr la armona idnea se requiere de una adecuada integracin en la toma de decisiones y
acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad, gana muy poco si no logra
imitar todo el sistema de actividades; es ms, su desempeo puede verse perjudicado. Es el caso de
Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el diseo de la estrategia
debido a la sinergia en el desempeo de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de
activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusin inmediata en las dems.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el sistema es casi
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imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son
exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es ms recomendable para las empresas
crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitacin.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir por su elevado nmero de
interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en trminos de sistemas de actividades, se aclara el
porqu las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico. As,
repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe ser al menos una
dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempeo de las actividades y fortalecer la
identidad de la organizacin. Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la
reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y servicios. Adems, el
riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin es cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en
lograr la mejor integracin de todas las actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en
hacer lo ms consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo
plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms simple al supervisar algunas funciones independientes, y la
efectividad operativa ser el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la seleccin
Por qu la mayora de las empresas fallan al definir una estrategia? Por qu los gerentes evitan tomar
decisiones estratgicas? O habindolas tomado en el pasado, por qu las evitan ahora? La definicin
de la estrategia nace de elementos externos a la organizacin como cambios en la tecnologa o en los
hbitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a
perder si se tiene una visin errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a
cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la
complejidad de las actividades de la organizacin. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre
ms lejos est su compaa de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto.
Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que
serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la efectividad operativa, ha llevado
a los gerentes, a decidir bajo la presin del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la
imitacin de las mejores prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de
moda. La tentacin reside en el proceso definido y de gran aplicacin. Desafortunadamente los gerentes
sumidos en la bsqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de
informacin acadmica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la
esencia de la estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas por otras razones.
Algunos gerentes slo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder,
errneamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin.
As, la realidad organizacional est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego
por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error
predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar
la efectividad operacional de su nueva empresa.
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Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizacin y
de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a
otros creando un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos
puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo
general estn tentados a tomar decisiones que permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y,
en consecuencia, amplan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las
mejores prcticas y realizan nuevas adquisiciones.
Por muchos aos Maytag Corporation bas el xito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y
lavaplatos. En ese sentido y bajo la presin del crecimiento del mercado, extendieron su lnea de
productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquiri otras marcas como Jenn-Air,
Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su
margen de utilidad baj de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reduccin de
costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.
Neutrogena cay en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a
travs de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre una variedad
de productos (champs y desmaquilladores) en los cuales no era lder y en donde tena que afrontar la
competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad
de la estrategia de una compaa. Tratar de competir simultneamente en diferentes frentes ocasiona la
desmotivacin de toda la organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado
tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada
uno.
El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es
comn que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el
crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia.
Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est
ms preocupado por profundizar en un posicionamiento estratgico que en comprometerse con ste.
Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades
mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difcil de imitar. En
otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las actividades o formas de competir menos
costosas y ms aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades
complementarias que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer ms
exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia
entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal realizada a la estrategia, puede afectar la
subsistencia de la organizacin, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin del
xito.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir
oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la identidad de una organizacin. Dentro de
este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada
unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha
esforzado en la aplicacin de este mtodo al organizar en unidades independientes sus principales
marcas, mientras por otro lado cre una sombrilla protectora para toda la compaa, consistente en
desarrollar actividades nter funcionales de diseo, manufactura, distribucin y servicio al consumidor. Esto
hace ms difcil llegar al estndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posicin con
productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las dems actividades nter funcional sera casi
imposible.
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