TCNICAS DE CONTROL DE OPERACIONES

El control de operaciones usa diversas tcnicas para poder cumplir con los planes
operativos .
Se aplican al proceso. El proceso minero se entiende como el conjunto de actividades
que tienen como objeto producir un bien.
En el caso de la minera el bien es producir un metal o metales (que puede estar
contenido en un concentrado) o un material de inters
econmico que sea finalmente vendido.
Entonces lo fundamental es identificar el proceso, as como las actividades necesarias
para cumplir con el proceso.
Las actividades se caracterizan por tener limites y por ser parte de los procesos.
El control efectivo de los procesos se obtiene cuando nos enfocamos en el proceso y las
actividades.
As el modelo de control de operaciones debe establecer una metodologa Planear- EjecutarVerificar - Corregir (PEVC).
Para poder aplicar la metodologa PEVC se debe caracterizar las actividades del proceso.
2.1.1 TCNICAS PRESUPUESTARIAS:
Los presupuestos pueden ser monetarios y no monetarios. Al ser plan debe estar sujeto a
mediciones.
El tiempo y profundidad de estas mediciones son funcin de los supuestos bsicos y cifras
planeadas.
2.1.1.1 Elaboracin de Presupuestos:
La informacin y los pasos para elaborar un presupuesto deben estar basados en los programas de
trabajo o produccin de acuerdo
al siguiente esquema
2.1.2 TCNICAS NO PRESUPUESTARIAS
Una tcnica para controlar las operaciones es el Control Estadstico de Procesos (CEP)1, cuyo objetivo es hacer predecible un
proceso en el tiempo.
La herramienta principal del CEP es usar graficas, para distinguir las causas especiales de las causas comunes en la variacin de un
proceso, esto sirve para eliminar las causas especiales que son las que afectan negativamente al proceso.
Variabilidad de un proceso:
Cuando realizamos un proceso repetitivo, los resultados no son iguales al proceso anterior ni al posterior debido a que siempre
existe algunas fuentes de variacin aleatoria (por ejemplo la habilidad de los operadores, las condiciones geolgicas, las condiciones
climticas, etc.).
Sin embargo pueden existir variaciones asignables (distorsiones del proceso) que se deben investigar y corregir.
Pasos para detectar variaciones del proceso
a) Se toma muestras del proceso en escala proporcional y se coloca en el eje X, en el eje Y se indica la veces que ocurrieron
b) Luego de un numero de muestras se tiene las distribuciones mostradas en la fig. b
c) Las distribuciones por supuesto pueden diferir dependiendo las causa que las originaron
d) Si solo se encuentran causas de variaciones naturales (causas aleatorias) del proceso , las distribuciones son similares en el tiempo
e) Si las causas son las que no se esperan en el proceso las variaciones son inesperadas o diferentes (causas asignables).
Cuando las causas son aleatorias, las fuentes de variacin sonimprevistas, no identificables e imposibles de evitar. Sin embargo estas
van a tener un comportamiento similar en el tiempo que se puede graficar mediante un diagrama de dispersin,estadsticamente este
se define como distribucin.
La distribucin se caracteriza por su media, expansin y forma
Entonces se dice que un proceso esta bajo control cuando las distribuciones en el tiempo son simtricos. Si ocurre los contrario, las
distribuciones asimtricas, existen variaciones asignables que se deben corregir. Es obligacin del control el mantener las variaciones
en distribuciones simtricas ya que as no existen causas que generen problemas de control y calidad.
2.1.3 TCNICAS ESPECIALES
2.1.3.1 Diagrama de GANTT: Esta tcnica grfica se usa para programar los procesos porque se pueden visualizar las funciones
principales de cualquier actividad. Estas funciones son : Cronologa Secuencia Recursos
El grfico se confecciona a dos escalas:
I. Horizontal: que mide el tiempo (en aos, das u horas) II. Vertical : se ordenan los elementos que intervienen en el proceso o
actividad (Tareas , M.O, maquinas, ordenes , etc.)
Las subdivisiones horizontales del espacio en el grfico representan a la vez tres cosas:
A. transcurso de una unidad de tiempo B. trabajo programado para ese intervalo C. trabajo realizado efectivamente en ese lapso.
SOFWARE: GANT DESIGNER, GANTTPROJECT, GANTTPV, MS EXEL, MS PROJECT, MS VISIO, GANTTER,
TASKJUGGLER,PROYECTLIBRE, SMARTSHEET
2.1.3.2 Diagrama Causa Efecto:
Un diagrama de Causa y Efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de datos.
2.1.3.3 CPM (critical path method):
Este mtodo busca determinar la duracin de un proyecto, entendiendo a este como una secuencia de actividades interrelacionadas y
que tienen un tiempo para ser cumplida.Un supuesto fundamental del CPM es que el tiempo de las actividades no tienen
incertidumbre, en otras palabras que se
cumplirn en el tiempo establecido.

Etapas de CPM
1) Definir el proyecto con todas sus actividades o partesprincipales.2) Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe
comenzar antes y cul debe seguir despus.3) Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4) Definir costos y tiempo estimado para cada actividad. 5) Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que
determinar la duracin del proyecto (Ruta Crtica). 6) Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
2.1.3.4 PERT (Program Evaluation and Review Technique):
El mtodo PERT es un algoritmo basado en la teora de redes diseado para facilitar la planificacin de proyectos. El resultado final
de la aplicacin de este algoritmo ser un cronograma para el proyecto, en el cual se podr conocer la duracin total del mismo, y la
clasificacin de las actividades segn su criticidad. El algoritmo PERT se desarrolla mediante intervalos probabilsticos, considerando
tiempos optimistas, probables y
pesimistas, lo cual lo diferencia del mtodo CPM que supone tiempos determinsticos.
CONCEPTOS BSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES
Regla 1: Cada actividad se debe representar s y slo s, por un ramal o arco.
Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodosdistintos. En el caso de existir actividades concurrentes (que inicien al
mismo tiempo, o que el inicio de una actividad dependa de la finalizacin de 2 o ms actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla. Por
ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y B inician al mismo tiempo.
FASES PARA LA PLANIFICACIN DE UN PROYECTO CON PERT
PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervien en en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas
de precedencia. Con la inclusin de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a
cuales siguen inmediatamente esta finalice. Adems, debern relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de cada actividad.
A diferencia del mtodo CPM, el mtodo PERT asume tres estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (a): Duracin que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma perfecta. En la prctica suele
acudirse al tiempo rcord de desarrollo de una actividad, es decir, el mnimo tiempo en que una actividad de esas caractersticas haya
sido ejecutada.
Tiempo ms probable (m): Duracin que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma normal. En la prctica suele
tomarse como el tiempo ms frecuente de ejecucin de una actividad de iguales caractersticas.
Tiempo pesimista (b): Duracin que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se
materializan los
riesgos de ejecucin de la actividad.
PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIN PROMEDIO) Y LA VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crtica del proyecto se acude al tiempo de duracin promedio, tambin
conocido cmo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de las estimaciones como:
Adems de calcular el tiempo estimado, deber calcularse la varianza de cada actividad. El clculo de
esta medida de dispersin se utiliza para determinar la incertidumbre de que se termine el proyecto de
acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el clculo de la varianza se har a partir de sus
estimaciones tal cmo se muestra a continuacin:
PASO 3: DIAGRAMA DE RED
Con base en la informacin obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos bsicos para diagramar una red,
obtendremos el grfico del proyecto (los tiempos relacionados con cada actividad en el grfico corresponden a los tiempos estimados):
PASO 4: CALCULAR LA RED
Para el clculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se calculan en cada evento o nodo (entindase
nodo entonces como un punto en el cual se completan actividades y se inician las subsiguientes.
T1: Tiempo ms temprano de realizacin de un evento. Para calcular este indicador deber recorrerse la red de izquierda a derecha y
considerando lo siguiente:
T1 del primer nodo es igual a 0.
T1 del nodo n = T1 del nodo n-1 (nodo anterior) + duracin de la actividad (tiempo estimado) que finaliza en el nodo n.
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con mayor valor.
En este caso para el clculo del T1 en el nodo 8, en el que concurre la
finalizacin de 2 actividades, deber considerarse el
mayor de los T1 resultantes:
T2: Tiempo ms tardo de realizacin del evento. Para calcular este indicador deber recorrerse la red de derecha a izquierda y
considerando lo siguiente:
T2 del primer nodo (de derecha a izquierda) es igual al T1 de este.
T2 del nodo n = T2 del nodo n-1 (nodo anterior, de derecha a izquierda) - duracin de la actividad que se inicia (tiempo estimado).
Si en un nodo finaliza ms de una actividad, se toma el tiempo de la actividad con menor valor.
H: Tiempo de holgura, es decir la diferencia entre T2 y T1. Esta holgura, dada en unidades de tiempo corresponde al valor en el que la
ocurrencia de un evento puede tardarse. Los eventos en los cuales la holgura sea igual a 0 corresponden a la ruta crtica, es decir que
la ocurrencia de estos eventos no puede tardarse una sola unidad de tiempo respecto al cronograma establecido, dado que en el caso
en que se tardara retrasara la finalizacin del proyecto.
Las actividades crticas por definicin constituyen la ruta ms larga que abarca el proyecto, es decir que la sumatoria de las
actividades de una ruta crtica determinar la duracin estimada del proyecto. Puede darse el caso en el que se encuentren ms de
una ruta crtica.
Ruta crtica: Esta ruta se encuentra compuesta por las actividades A, C, E, G, I, J. La duracin del proyecto sera de 22 semanas.
PASO 5: CLCULO DE LA VARIANZA, DESVIACIN ESTNDAR Y PROBABILIDADES.
La varianza y la desviacin estndar para la culminacin del proyecto se relacionan con las actividades que comprenden la ruta crtica.
As entonces, para calcular la varianza basta con sumar las varianzas de las actividades A, C, E, G, I y J:

EL CONTROL DE OPERACIONES MINERAS es una parte del planeamiento y su objetivo es asegurar que todos los planes
establecidos y cuantificados
se cumplan durante el proceso. Si esto ocurre entonces:
1. Se cumplir con los tonelajes requeridos en el plan. 2. Se cumplir con la secuencia de explotacin establecida 3. Se logra enviar
material de las caractersticas geo metalrgicas 4. Se mantiene el costo calculado de explotacin
PLANEAMIENTO
Proceso en que se establecen las metas y las directrices apropiadas para el logro de las mismas . Es tomar en cuenta el pasado
(experiencias positivas y negativas) y el presente (situacin actual) para disear un estado futuro deseable, identificando los medios
necesarios para alcanzarlo.
LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO
Nivel Estratgico: (2 A 5 aos)( misin, metas , estrategias- objetivos, plan de cartera)Se refieren a la eleccin de los mtodos de
explotacin, capacidad mina y de procesamiento. Estimaciones de reservas mineras. El principal objetivo de la planificacin
estratgica es sincronizar el mercado con los recursos disponibles y la misin de la compaa.
Nivel Tctico: (6m a 2 aos)( PLANES FUNCIONALES Y DE RECURSOS)Corresponden a la especificacin de los procesos a
realizar a lo largo de la vida de la mina, como los programas de produccin de largo plazo y los modelos de programacin para la
utilizacin de equipos y plantas de procesamiento. La planificacin tctica determina la forma de alcanzar el objetivo establecido
previamente por la planificacin estratgica. Su resultado es el plan minero, que define el cmo y el cundo se extraern los recursos,
estableciendo
los recursos y a utilizar.
Nivel Operativo(1 dia a 6m) (PRESUPUESTOS- objetivos, pronostico,polticas, estrategias y programas)( Plan de Produccin,
deRHH ,de ventas ,finanzasnes ,dedesarrollo Mina)Se realizan con frecuencia diaria, por ejemplo, la perforacin de taladros,
despacho de
camiones, flujos de chancado. Dentro de la planificacin operativa se incluyen los procesos unitarios e ndices operativos resultantes
del plan minero. Es aqu cuando se produce la retroalimentacin con la planificacin tctica.
DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES OPERATIVOS
Los planes operativos surgen de los planes estratgicos y de la definicin de la misin, adems se diferencian por:
Son de carcter temporal. El alcance. El grado de complejidad e impacto. La independencia.
UN PRESUPUESTO, es un documento que traduce los planes en ndices o indicadores. i. Indicadores de produccin o productividad
( TM,
TM/hr.) y recursos necesarios para cumplir con esta produccin. ii. Dinero que necesita gastar para lograr tus actividades planificadas
(gasto), dinero que se necesita generar para cubrir los costos de finalizacin del trabajo (ingresos).
TIPOS DE PRESUPUESTO
FINANCIEROSCuantifican expectativas con respectoa la utilidad, costos, etc.
NO FINANCIEROS Cuantifican Objetivos operativos (TM de material extrado de mina, TM de ctodos producidos, etc.)
Por qu Presupuestar?
Es un instrumento de programacin, ejecucin y control. Sirve para coordinar entre diferentes reas y establecer responsabilidades.
Mide la eficiencia y el compromiso en lograr las metas. Es un instrumento para la asignacin de recursos y desarrollo. El presupuesto
te indica cunto de recursos necesitas para llevar a cabo tus actividades. El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las
consecuencias de tu planificacin de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a
replantearte tus planes de accin.
Ciclo Presupuestal
Planifican desempeo compaa y sub unidades-Analizan resultados reales vs. planificado.- Anlisis de desviaciones y acciones
correctivas.- Planifican para perodo siguiente
VENTAJAS
Promueven la coordinacin y la comunicacin entre las subunidades dentro de la compaa. Proporcionan un marco de referencia
para evaluar el
desempeo. Motivan a los gerentes y a los empleados.
IMPORTANCIA
Minimizan el riesgo en las operaciones . Sirven de mecanismo para la revisin y direccin de polticas y estrategias de la empresa.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado perodo Ayuda a la determinacin adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios
en una organizacin. Ayuda a la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las
unidades y/o departamentos. Suministra expectativas definidas acerca de los resultados de las decisiones.
Limitaciones:
Solo es una estimacin.-No debe sustituir a la administracin.-Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
-Poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo a hechos
falsos.
-Estn basados en estimaciones y pronsticos, no permitiendo la consideracin de hechos imprevisibles como cambios de preferencia
del mercado o acciones sorpresivas de la competencia.
-Su objetivo no es minimizar el riesgo, si una actividad es riesgosa, lo que har el presupuesto es simplemente reflejar ese riesgo.