COMO APLICAR LOS MODELOS DE EFICIENCIA A LOS SERVICIOS

Aplicar los conceptos de las operaciones a los servicios es difcil; por eso es
fcil entender el problema si pensamos en el modelo de servuccin.
Desde el punto de vista de las operaciones, las caractersticas fundamentales
del modelo son que el cliente forme parte integral del proceso y que el sistema
opera en tiempo real. Como el sistema es interactivo, lo podemos usar para
personalizar el servicio para cada individuo.
El sistema est ligado directamente a un mercado que, frecuentemente vara
de un da al otro, de una hora a otra; esto produce grandes problemas cuando
tratamos de planificar y utilizar la capacidad.
Un solo tipo de producto exige el modelo del mundo perfecto, que es recurrir
a la produccin de un solo producto distinto para cada cliente.
El modelo de Thompson requiere que los insumos fluyan continuamente, a
ritmo constante y con una calidad determinada.
Los trabajadores son seres humanos por lo tanto tienen emociones y
sentimientos, por lo que se ven afectados lo que ocurre en su vida; lo mismo
para con los consumidores.
Por ltimo, los clientes llegan a las empresas de servicios a ritmos
impredecibles, dificultando as la posibilidad de matizar y anticipar la demanda
que entra.
Posibles soluciones para problemas de las operaciones de servicios
Se clasifican en seis categoras generales:

Aislar el centro tcnico,

Reducir el sistema de servuccin,
Tener una lnea de produccin para todo el sistema,
Crear una capacidad flexible,
Aumentar la participacin del cliente y
Modificar los tiempos de demanda.

Aislar el centro tcnico y reducir el sistema de servuccin

Estos modelos estn estrechamente relacionados desde el punto de vista de
las operaciones y porque sus implicaciones para el marketing son iguales.
Esta posicin propone que hagamos una clara separacin entre ambas. Es
decir; dividiremos a la empresa de servicios en dos campos concretos uno de
mucho contacto con el cliente y otro de poco/ningn contacto y operamos
cada campo de distinta manera.
En el sistema de servuccion, la gerencia se debe concentrar en optimizar la
experiencia del consumidor. El centro tcnico debe someter a los enfoques
tradicionales de la lnea de produccin.

En resumen, los sistemas que tienen mucho contacto deben de satisfacer la

eficiencia en aras del cliente, pero lo que tienen no necesitan hacerlo.
Aislar el centro tcnico propicia reducir el contacto que los consumidores tienen
con el sistema. Los consumidores representan problemas para las
organizaciones; porque alteran sus rutinas, ignoran los servicios que se les
ofrecen. Entonces la incertidumbre que provoca el cliente en el sistema
disminuye la eficiencia de las operaciones.
En trminos generales, la eficiencia de las operaciones siempre est de lado de
los sistemas que tienen poco contacto, no obstante desde el punto de vista del
consumidor, la eficiencia podra hacer algo enteramente diferente.
Lnea de produccin para todo el sistema
Exige que apliquemos tecnologas difciles y suaves al frente y a la
trastienda de la operacin de servicios.
Las tecnologas difciles incluyen mquinas y aparatos que permitan producir
un producto estandarizado, y a las tecnologas suaves se refieren a las reglas
y procedimientos que hay que seguir para obtener ese mismo resultado.
Un ejemplo clsico de este enfoque es los restaurantes de comida rpida, de
un mnimo de personalizacin, un gran volumen y mucha participacin de los
clientes en el proceso. Generar un sistema de mucho contacto como est
implica una lnea limitada de productos.
Este sistema de operaciones impone muchas exigencias a los clientes: estos
deben seleccionar previamente lo que desean comer. Para cuando lleguen a
solicitar su pedido, se espera que ya lo tengan listo, para abandonar
rpidamente la caja o el mostrador y llenar la comida a su mesa. Por ltimo, en
muchos casos, tambin se espera que estos mismos clientes limpien el lugar
donde comieron.
Crear una capacidad flexible
Un mtodo til para disminuir los efectos de una demanda variable consiste en
crear una capacidad (oferta) flexible.
Algunas estrategias son: (1)usar empleados de medio tiempo; (2) capacitar a
los empleados en diversas actividades de modo que la mayor parte de sus
esfuerzos se concentren en las horas de trabajos de contacto con el cliente
durante las horas pico; y (3) compartir capacidad con otras empresas.
Aumentar la participacin del cliente
Significa reemplazar el trabajo que realizan los empleados de la empresa por
uno que realice ste. Este enfoque se concentra, primordialmente, en reducir
los costos ligados a la prestacin del servicio al cliente.
Por ejemplo, el personal de muchas operaciones considera que el cajero
automtico es una forma de ahorrar mano de obra. No obstante, para algunas

personas, un cajero automtico representa mayor riesgo, menor control de la

situacin y perdida de contacto humano.
Delegar de esta forma las actividades en el cliente, tiene implicaciones
importantes para el mercado, pues la esencia entera cambia del producto est
cambiado. Estos cambios de participacin del consumidor, por lo tanto, amerita
que se realicen varias investigaciones y planes acerca del cliente.
Cambiar los tiempos de demanda para ajustar la capacidad
Modificar los tiempos de demanda, para matizar los picos y los valles ligados a
muchos servicios. Por ejemplo, el sistema de transporte masivo que debe tener
capacidad para poder afrontar las horas pico, pero cuando son horas normales
tiene inactivos a gran parte de su flota y de sus trabajadores. Muchas
autoridades de transporte masivo han tratado de atenuar el problema
induciendo a los clientes, por medio de descuentos y regalos, a que viajen
durante las horas no pico.
Esta estrategia no reconoce el cambio del comportamiento del consumidor que
se requiere para conseguir que esta sea eficaz. Como gran parte de los viajes
en el sistema de transporte en el transporte masivo deriva de la demanda
basada en los horarios de trabajo de los consumidores, cabe esperar poco
xito del esfuerzo por cambiar el punto de demanda.