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BeatrizGmez,DocenteyAdministradoraatUniversidaddelDistritoFederal,CampusCondesa
Excelente,entemadeRecursoHumano,elmejorlibro.Gracias
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Tumensajeapareceraqu

Lvillabona
Muybuenoparalacreacionydiseodecargos,gracias
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YanetLuqueAbarcaathospitalcayetanoherediapiura
Chiavenatoesunlibroimportanteparaelestudiodelaadministracingracias
Hace2aosResponder
Estsseguro?SNo
Tumensajeapareceraqu

NicolasVergaraGonzlez,atestablecimientoscomercialescaliforniasa
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AlexisLiberonaLizama,AdministradordeCuentasCorporativasenGarmendiaatGarmendia
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1.1.www.causak.orgcausak@sion.comIDALBERTOCHIAVENATOADMINISTRACINDERECUSOS
HUMANOSQUINTAEDICINNoviembrede1999EditorialMcGrawHillPARTE1INTERACCIN
ENTREPERSONASYORGANIZACIONESLaspersonaspasanlamayorpartedesutiempoviviendoo
trabajandoenorg..Laspersonasnacen,crecen,seeducan,trabajanysediviertendentrodeorg.,lascuales
determinanquelosindiv.dependancadavezmsdelasactividadesengrupo.Sibienlaspersonasconformanlas
org.,stasconstituyenparaaqullasunmediodelograrmuchosyvariadosobjetivospersonales,quenopodran
alcanzarsemedianteelesfuerzoindividual.Laadministracinderecursoshumanos(ARH)noexistirasino
hubieraorg.ypersonasqueactenenellas.LaARHserefierealapreparacinadecuada,alaaplicacin,al
sostenimientoyaldesarrollodelaspersonasenlasorg..Lasorg.,losgruposylaspersonassonclasesdesistemas
abiertosqueinteractanpermanentementeconsusrespectivosambientes.Elsistemaabiertomuestralasaccionesy
lasinteraccionesdeunorganismovivodentrodelambientequelorodea.ElenfoquesistemticoenARHpuede
descomponerseentresnivelesdeanlisis:a)NivelSocial:lasociedadcomomacrosistema.Muestralacomplejae
intrnsecamaraadeorg.ylatramadeinteraccionesentreellas.b)Niveldecomportamientoorganizacional:la
org.comosistema.c)Niveldecomportamientoindividual:elindiv.comomicrosistema.CAPTULON1LAS
ORGANIZACIONESLossereshumanostienenquecooperarunosconotros,porsuslimitacionesindiv.,ydeben
conformarorg.quelespermitanlograralgunosobjetivosqueelesfuerzoindiv.nopodraalcanzar.Una
organizacinesunsistemadeactividadesconscientementecoordinadas,formadopordosomspersonas,cuya
cooperacinrecprocaesesencialparalaexistenciadeaqulla.Unaorg.existeslocuando:1.haypersonas
capacesdecomunicarse2.estndispuestasaactuarconjuntamente(disposicindesacrificarsupropio
comportamientoenbeneficiodelaasociacin)3.paraobtenerunobjetivocomn.Lasorg.existenparaquelos
miembrosalcancenobjetivosquenopodranlogrardemaneraaisladadebidoalasrestriccionesindiv..En
consecuencia,lasorg.seformanparasuperarestaslimitaciones.LACOMPLEJIDADDELAS
ORGANIZACIONESLamaneracomolaspersonasviven,sevisten,sealimentan,ysusexpectativas,sus
conviccionesysussistemasdevaloresexperimentanunaenormeinfluenciaporpartedelasorg.asuvez,elmodo
depensarysentirdelosmiembrosinfluyenenellas.Lasorg.sonsistemasdemasiadocomplejos.Tiendenacrecer
amedidaqueprosperanestosereflejaenelaumentodepersonal.Elcrecimientoconducealacomplejidad.Las
grandesorganizaciones,tambindenominadasorganizacionescomplejas,poseenciertascaractersticas:1.
Complejidad.Mientrasqueenlaspequeasempresaslainteraccinserealizapersonaapersona,enlasgrandes
organizacionesexistennumerososnivelesintermediosdedicadosacoordinareintegrarlaboresdelaspersonasde
estemodo,lainteraccinsetornaindirecta.2.Anonimato.Importalaactividadqueserealice,noquinlaejecuta.
3.Rutinasestandarizadasparaprocedimientosycanalesdecomunicacin.4.Estructuraspersonalizadasno
oficiales.Configuranlaorganizacininformal.5.Tendenciaalaespecializacinylaproliferacindefunciones.
Pretendesepararlaslneasdeautoridadformaldelasdecompetenciaprofesionalotcnica6.Tamao.Dadoporel
nmerodeparticipantesydependenciasqueconformanlaorganizacin.DIVERSASERASDELA
ORGANIZACIN
2.2.www.causak.orgcausak@sion.comLaadministracindepersonaseslamaneracomolasorganizacionestratan
alaspersonasquetrabajanenconjuntoenestaeradelainformacin,yanocomorecursosorganizacionalesque
debenseradministradospasivamente,sinocomoseresinteligentesyproactivos,responsables,coniniciativay
dotadosdehabilidadesyconocimientosqueayudanaadministrarlosdemsrecursosorganizacionalesmaterialesy
quecarecendevidapropia.Lanuevaconcepcin,elnuevoespritu,nosebasaenlaadministracindepersonas,
sinoenlaadministracinconlaspersonas,quienessernlariquezadelfuturo.Elcapitalintelectual,quereposaen
elcerebrodelaspersonas,ocuparellugardelamonedafinancieraenelmaanayserelprincipalrecursodela
organizacin.Noobstante,serunrecursomuyespecialquenodebersertratadocomomerorecurso
organizacional.LASORGANIZACIONESCOMOSISTEMASSOCIALESLasorg.sonunidadessociales(o
agrupacioneshumanas)intencionalmenteconstruidasyreconstruidasparalograrobjetivosespecficos.Una
organizacinnuncaconstituyeunaunidadlistayacabada,sinounorganismosocialvivoycambiante.Pueden
dividirseenorganizacionesconnimodelucroysinnimodelucro.Empresaestodainiciativahumanaquebusca
reunireintegrarrecursoshumanosynohumanos,cuyopropsitoeslograrautosostenimientoyobtenerganancias
mediantelaproduccinycomercializacindebienesoservicios.LASORGANIZACIONESCOMOSISTEMAS
ABIERTOSSistema:unconjuntodeelementos(partesurganoscomponentesdelsistema)dinmicamente
relacionados,eninteraccinquedesarrollanunaactividad(operacinoprocesodelsistema)paralograrunobjetivo
opropsito(finalidaddelsistema),operandocondatos,energaomateria(insumosoentradasderecursos

necesariosparaponerenmarchaelsistema),unidosalambientequerodeaelsistema(conelcualserelaciona
dinmicamente),yparasuministrarinformacin,energaomateria(salidasoresultadosdelaactividaddel
sistema).Elementosdeunsistema:a)Entradas(inputs):recursoseinsumosnecesariosparasualimentaciny
nutricinquetomadelambiente.b)Procesamiento:transformalasentradasensalidasoresultados.c)Salidas
(outputs):resultadelaoperacindelsistemaenvaelproductoresultantealambienteexterno.d)
Retroalimentacin(feedback):eslaaccinquelassalidasejercensobrelasentradasparamantenerelequilibrio
delsistema.Constituyeunaaccinderetorno.Todosistemaexisteyfuncionaenunambiente.Ambienteestodolo
querodeaaunsistemaysirveparaproporcionarlelosrecursosnecesariosparasusexistencia.Elsistemaentrega
susresultadosalambiente.Lossistemasseclasificanencerradosoabiertos,segnelmodocomointeractancon
elambiente.Noexisteunsistematotalmentecerrado(hermtico)niunototalmenteabierto(quesedisipara).El
sistemaabiertoposeenumerosasentradasysalidaspararelacionarseconelambienteexterno,lascualesnoestn
muybiendefinidas,ysusrelacionesdecausayefectosonindeterminadas.Laseparacinentreelsistemayel
ambientenoestbiendefinida,locualsignificaquelasfronterassonabiertasypermeables.Lateoradelos
sistemaspresentaunmodeloconceptualquepermiteefectuarsimultneamenteelanlisisylasntesisdela
organizacinenunambiente(medio)complejoydinmico.Laspartesdelaorganizacinsepresentancomo
subsistemasinterrelacionadosdentrodeunmacrosistema.Elementosdelasorganizaciones:1)Elementobsico:
sonlaspersonas,cuyasinteraccionesconformanlaorg..Elxitooelfracasodelasorg.estdeterminadoporla
calidaddelasinteraccionesdesusmiembros.Interaccineslarelacinentredospersonasosistemasdecualquier
clase,porlacuallaactividaddeunoestdeterminadaporladelotroinfluenciarecproca.Lasinteracciones
puedenser:a)Individualesb)entreindiv.yorg.c)entrelaorg.yotrasorg.d)entrelaorg.yelambiente
externo.2)Elementosdetrabajo:recursosqueutiliza.Son:humanos,nohumanosyconceptuales.Losrecursos
humanossonaquellosenquelaspersonasaparecencomoelementosdetrabajo,queutilizanrecursosydisponenla
org.paraadquirirotrosrecursostambinnecesarios.Losparticipantesenlasorganizaciones
3.3.www.causak.orgcausak@sion.comLasorg.surgenamenudodebidoaquelosindiv.tienenobjetivosqueslo
puedenlograrsemediantelaactividadorganizada.Amedidaquecrecen,lasorg.desarrollansuspropiosobjetivos,
independientesyaundiferentesdelosdelaspersonasquelasfundaron.Losmiembrosdelaorg.son:a)gerentey
empleadosb)proveedoresc)consumidoresyusuariosd)elgobiernoy,e)lasociedad.Tantolaorg.comosus
miembrosestninvolucradosenunaadaptacinmutua.Yaquelasnecesidades,losobjetivosylasrelacionesde
podervaran,demodoquelaadaptacinesunprocesodecambiosyajustescontinuos.Todoslosmiembros
(internosyexternos)incidenenlaadaptacinyenelprocesodetomadedecisiones(yviceversa).Objetivos
organizacionalesTodaorg.requierealgunafinalidad,algnconceptodelporqudesuexistenciaydeloquevaa
realizar,debendefinirselasmetas,losobjetivosyelambienteinternoquenecesitanlosparticipantes,delosque
dependeparaalcanzarsusfines.Losobjetivossonlasmetascolectivasdeacuerdoconlasignificacinsocial.Las
empresassonunidadessocialesqueprocuranobjetivosespecficos:surazndeseresserviraesosobjetivos.Para
unaorg.,unobjetivoesunasituacindeseadaquedebealcanzarse.Losobjetivosnaturalesdeunaempresaen
generalson:1Satisfacerlasnecesidadesdebienesyserviciosenlasociedad.2Proporcionarempleoproductivo
paratodoslosfactoresdeproduccin.3Aumentarelbienestardelasociedadmedianteelusoracionaldelos
recursos.4Proporcionarunretornojustoalosfactoresdeentrada.5Crearunambienteenquelaspersonas
puedansatisfacersusnecesidadeshumanasbsicas.Losobjetivosnosonestticossinodinmicos,puesestnen
continuaevolucin,alterandolasrelaciones(externas)delaempresaconelambienteyconsusmiembros
(internas),ysonevaluadosymodificadosconstantementeenfuncindeloscambiosdelmedioydelaorg.interna
delosmiembros.RacionalidaddelasorganizacionesLaracionalidadimplicaadecuarlosmediosutilizadosalos
finesyobjetivosquesedeseaalcanzar.Unaorg.esracionalsiseescogenlosmediosmseficientesparalograrlos
objetivosdeseados(enelcontextodelaburocracia).Laracionalidadselogramediantenormasyreglamentosque
rijanelcomportamientodelosparticipantesenlabsquedadelaeficiencia.Laeficienciaeselresultadodela
racionalidad,puestoqueunavezestablecidoslosobjetivos,lecompetedescubrirlosmediosmsadecuadospara
obtenerlos.Laracionalidadestligadaalosmedios,mtodosyprocesosconloscualeslaorg.consideraque
alcanzardeterminadosfinesoresultados.Paraqueexistaracionalidadesnecesarioquelosmedios,
procedimientos,mtodos,procesos,etc.,seancoherentesconellogrodelosobjetivosdeseados.Todaorg.debe
considerarlaeficienciaylaeficaciademanerasimultnea:Eficacia:Ellogrodelosobjetivosprevistoses
competenciadelaeficacia.Logrodelosobjetivosmediantelosrecursosdisponibles.Logrodelosobjetivosy
vuelvelaatencinalosaspectosexternosdelaorg..Eficiencia:enfocadahacialabsquedadelamejormanera
(thebestway)dehaceroejecutarlastareas(mtodos),conelfindequelosrecursosseutilicendelmodoms
racionalposible.Utilizacinadecuadadelosrecursosdisponibles.Seconcentraenlasoperacionesytienepuestala
atencinenlosaspectosinternosdelaorg..Nosepreocupaporlosfines,sinoporlosmedios.Cuandoel
administradorsepreocupaporhacercorrectamentelascosas,transitalaeficienciacuandoutilizainstrumentos
paraevaluarellogrodelosresultados,paraverificarquelascosasbienhechassonlasqueenrealidaddeban
hacerse,entoncesmarchahacialaeficacia.Eficienciayeficacianosiemprevandelamano.Elidealesuna
empresaeficienteyeficaz.Diferenciasentreeficienciayeficacia:EficienciaEficacia
4.4.www.causak.orgcausak@sion.com#nfasisenlosmedios#nfasisenlosresultados#Hacerlascosas
correctamente#Hacerlascosascorrectas#Resolverproblemas#Lograrobjetivos#Salvaguardarlosrecursos#
Utilizarlosrecursosdemaneraptima#Cumplirlastareasyobligaciones#Obtenerresultados#Capacitaralos

subordinados#Proporcionareficaciaalossubordinados#Conservarlasmquinas#Mquinas
disponiblesRelacionesentreeficienciayeficacia:EficienciaBajaAlta#Escasarecuperacindelainversin,pues
losrecursosno#Altarecuperacindelainversin,pueslosrecursosseutiliseutilizanbien.zanintensivamente
yracionalmente,aseldesperdicioesmenor.Bajoscostosoperacionales.Baja#Dificultadparalograrlos
objetivosempresariales.#Haydificultadesparalograrlosobjetivosempresariales.Elxitoempresariales
precario.Eficacia#Laactividadoperacionalesdeficienteylosrecursosseu#Laactividadseejecutabienel
desempeoindiv.ydeldepto.tilizanprecariamente.Losmtodosyprocedimientoscondusonbuenos,pueslos
mtodosyprocedimientossonracionacenaunrendimientoinadecuadoeinsatisfactorio.les.Lascosassehacen
bien,amenorcosto,elmenortiempoAltayesfuerzo.#Sealcanzanlosobjetivosempresariales,aunqueeldesem
#Resultadosproductivosparalaempresa,puesseejecutaenpeoylosresultadospudieransermejores.forma
estratgicaytcticaparalaobtencindelosobjetivosdeseados.Asegurasupervivencia,estabilidady
crecimiento.NivelesorganizacionalesLasempresassedesdoblanen3nivelesorganizacionales,cualquieraseasu
naturalezaotamao.Dichosnivelesson:1.Nivelinstitucional.Correspondealnivelmselevadodela
organizacinestcompuestoporlosdirectores,propietariosoaccionistasylosaltosejecutivos.Sedenomina
nivelestratgico.2.Nivelintermedio.Tambinllamadoniveltctico,mediadorogerencial.3.Niveloperacional.
Denominadoniveloncleotcnico.Loimportanteesqueformanpartedeladivisindeltrabajo
organizacional.LasorganizacionesyelambienteLasempresassonsistemasabiertos,sensiblesyconcapacidadde
respuestafrentealoscambiosenlosambientes.Sistemasporqueposeenlmitesycapacidadparacrecery
autorreproducirse.Abiertosporqueexistenmedianteelintercambiodemateria,energaeinformacinconel
ambienteylatransformacindeellasdentrodesuslmites.Elpropsitofundamentaldelasempresas,esla
supervivenciayelmantenimientodelaestabilidadinterna.Elhombreinventlasorg.paraadaptarsealas
circunstanciasambientalesypoderalcanzarobjetivos.Lasorg.obtienendelambientelosrecursosylainformacin
necesariosparasubsistiryfuncionar,yenlcolocanlosresultadosdelasoperacionesrealizadas.Loscambiosen
elambienteinfluyensignificativamenteenloquesucededentrodelaorg..ElambientegeneralomacroambienteSe
hallaconstituidoportodoslosfactoreseconmicos,tecnolgicos,sociales,polticos,legales,
culturales,demogrficos,etc.queocurrenenelmundoylasociedadengeneral.Lasfuerzasqueafectanal
ambientegeneralescapandelcontrol,laprevisinyhastalacomprensindelasorganizaciones.Ambientedetarea
(ambientecercano)omicroambienteEselmsprximoeinmediatoalaorganizacin.Cadaorganizacintienesu
propioambientedetarea,delcualobtienesusentradasyenelcualsitasussalidasoresultados.Enelambientede
tareasehallanlasentradasy
5.5.www.causak.orgcausak@sion.comsalidasdelsistema,esdecir,proveedoresderecursosyclienteso
consumidores.Ytambinloscompetidoresyorganismosreguladores.Laprimeracaractersticadelambienteesla
complejidadcreciente,lasegundaeselcambiopermanente,ydeaqusederivalatercera:laincertidumbre
respectodeloqueocurreenelambiente.DINMICAAMBIENTALElambientedetareatambinpuede
estudiarsedesdeelpuntodevistadesudinamismo,esdecir,delaestabilidadolainestabilidad.1.Ambientede
tareaestableyesttico.Permiterelacionesestandarizadasyrutinarias(repetitivas)enlaorganizacin,yaquesu
comportamientoesconservadoryprevisible.2.Ambientedetareacambianteeinestable.Imponereacciones
diferentes,nuevasycreativasalaorganizacin,yaquesucomportamientoesdinmico,cambiante,imprevisibley
turbulento.COMPLEJIDADAMBIENTAL1.Ambientedetareahomogneo.Permitealaorganizacinalcanzar
unpequeogradodediferenciacindeactividadesy,enconsecuencia,tenerunaestructuraorganizacionalsencilla
ycentralizada.Lasimplicidadeslaprincipalcaractersticadeorg.queoperanenesteambiente.Seconcentranen
unsoloproductooservicio.2.Ambientedetareaheterogneo.Imponealaorganizacinlanecesidadde
establecerunidadesurganosdiferenciadosquecorrespondanalosdiversossegmentosdiferenciadosdel
ambientedetarea.Lacomplejidadeslacaractersticaprincipaldeorg.queoperanenesteambiente.Conceptode
eficaciaorganizacionalLaeficaciaempresarialserefiereacmohacerptimaslasformasderendimiento.Busca
queelrendimientoenlaempresaseamximo,atravsdemediostcnicosyeconmicos(eficiencia)ytambinpor
mediospolticos(noeconmicos).Loscriteriosbaseparaestablecerlaeficaciaadministrativason:1Capacidad
delaadministracinparaencontrarfuerzadetrabajocalificada.2Moraldelosempleadosysatisfaccinenel
trabajo.3Rotacindepersonalyausentismo.4Buenasrelacionesinterpersonales.5Buenasrelacionesentre
losdeptos(entrelossubsistemas).6Percepcinrespectodelosobjetivosdelaempresa.7Utilizacinadecuada
defuerzadetrabajocalificada.8Eficaciaempresarialparaadaptarsealambienteexterno.Laeficacia
administrativallevaalaeficaciaorganizacional,quesealcanzacuandoserenentrescondicionesesenciales:1
Alcancedeobjetivosempresariales2mantenimientodelsistemainterno3adaptacinalambiente
externo.CAPTULON2LASPERSONASLaspersonasconstituyenlasorg..Elespecialistaenrecursos
humanostienedosalternativas:estudiaralaspersonascomopersonas(dotadasdepersonalidadeindividualidad,
aspiraciones,valores,actitudes,motivacionesyobjetivosindiv.)ocomorecursos(dotadosdehabilidades,
capacidades,destrezasyconocimientosnecesariosparadesarrollarlaboresempresariales).Lasorg.nodisponende
datosomediosparacomprenderlacomplejidaddesusmiembros.VARIABILIDADHUMANASilas
organizacionessecomponendepersonas,elestudiodelaspersonasconstituyeelelementobsicopareestudiarlas
organizacionesy,principalmente,laARH.COGNICINHUMANA
6.6.www.causak.orgcausak@sion.comCognicineslamaneracomounapersonasepercibeeinterpretaasmisma
oalmedioexterno.Lacognicineselfiltropersonalatravsdelcuallapersonaseveysienteypercibeelmundo

quelorodea.Teorasparacomprenderelcomportamientodelaspersonas:a)Teoradelcampo(Lewis):explicapor
qucadaindiv.puedepercibireinterpretardemaneradiferente,unmismoobjeto,situacinopersona.La
comprensindelcomportamientohumanodependededossuposicionesbsicas:1Elcomportamientohumano
sederivadelatotalidaddeloshechoscoexistentesquelorodean.2Esoshechoscoexistentestienenelcarcter
deuncampodinmico,llamadocampopsicolgico.Esecampopsicolgicoeselambientevitalquecomprende
lapersonaysuambientepsicolgico.Lavalenciaespositivacuandopuedeopretendesatisfacerlasnecesidades
delindiv.,yesnegativacuandopuedeopretendecausaralgndaooperjuicio.b)Teoradeladisonancia
cognitiva(Festinger):elindiv.seesfuerzaparaestablecerunestadodeconsonanciaocoherenciaconlmismo.
Laspersonasnotoleranlaincoherenciaycuandoellaocurreelindiv.sehallamotivadoparareducirelconflicto,el
cualsedenominadisonancia.Elelementocognitivoesunacreencia,conocimientouopininqueelindiv.tienede
smismoodelmedioexterno.Ladisonanciacognitivaocurregeneralmenteensituacionesqueimplicanun
procesodedecisinenunapersona.Laspersonassecomportan,nodeacuerdoconlarealidadpropiamentedicha,
sinoconlamaneradepercibirysentirconformeasusconocimientospersonales.LANATURALEZACOMPLEJA
DELHOMBREEnunaempresaelcomportamientodelaspersonasescomplejo,dependedefactoresinternos
(derivadosdelascaractersticasdepersonalidad:capacidaddeaprendizaje,demotivacin,depercepcindel
ambienteexternoeinterno,deactitudes,deemociones,devalores,etc)yexternos(derivadosdelascaractersticas
empresariales:sistemasderecompensasycastigos,defactoressociales,delaspolticas,delacohesingrupal
existente,etc).LAMOTIVACIONHUMANAMotivo.Aquelloqueoriginaunapropensinhaciaun
comportamientoespecfico.Esteimpulsoaactuarpuedeprovocarlounestmuloexterno(queprovienedel
ambiente)opuedesergeneradointernamenteenlosprocesosmentalesdelindividuo.Motivacinseasociaconel
sistemadecognicindelindiv..Elcomportamientohumanoesdinmicopor:a)Elcomportamientoescausado.
Existeunacausalidaddelcomportamiento,queseoriginaenestmulosinternosoexternosb)Elcomportamiento
esmotivado.Entodocomportamientohumanoexisteunafinalidad,estdirigidouorientadohaciaalgnobjetivo
y,c)Elcomportamientoestorientadohaciaobjetivos.Entodocomportamientoexisteunimpulso,undeseo,una
necesidad,unatendencia,queindicalosmotivosdelcomportamiento.CiclomotivacionalElciclomotivacional
comienzacuandosurgeunanecesidad,fuerzadinmicaypersistentequeoriginaelcomportamiento.Cadavezque
apareceunanecesidad,starompeelestadodeequilibriodelorganismoyproduceunestadodetensin,quelleva
alindiv.adesarrollaruncomportamientooaccincapazdedescargarlatensinyliberarlodelainconformidady
deldesequilibrio.Sielcomportamientoeseficaz,elindiv.satisfarlanecesidadyporendedescargarlatensin
provocadaporaqulla.Unavezsatisfechalanecesidad,dejadesermotivadoradecomportamiento,puestoqueya
nocausatensinoinconformidad.Enotrasocasiones,lasatisfaccindeotranecesidadlograreducirocalmarla
intensidaddeunanecesidadquenopuedesatisfacerse.Lamotivacinhumanaescclica:elcomportamientoes
casiunprocesocontinuodesolucindeproblemasysatisfaccindenecesidades,amedidaquevan
apareciendo.Teorassobremotivacin1)Lajerarquadelasnecesidades(Maslow).Jerarquadenecesidadesque
influyenenelcomportamientohumano.Amedidaqueelhombresatisfacesusnecesidadesbsicas,otrasms
elevadasocupanelpredominiodesucomportamiento:a)Necesidadesfisiolgicas.Sonlasnecesidadesinnatas
comoalimentacin,sueoyreposo,abrigo.Tambinsedenominannecesidadesbiolgicasobsicas.Suprincipal
caractersticaeslapremura:cuandoalgunadeellasnopuedesatisfacerse,dominaladireccindelcomportamiento
delapersona.
7.7.www.causak.orgcausak@sion.comb)Necesidadesdeseguridad.Segundoniveldenecesidadeshumanas.
Llevanaquelapersonaseprotejadecualquierpeligrorealoimaginario,fsicooabstracto.c)Necesidades
sociales.Relacionadasconlavidadelindividuoensociedad.Necesidadesdeasociacin,participacin,aceptacin
porpartedeloscolegas,amistad,afectoyamor.Surgencuandolasnecesidades(fisiolgicosydeseguridad)se
hallanrelativamentesatisfechas.d)Necesidadesdeautoestima.Relacionadasconlamaneracomoseveyevala
lapersona.Incluyenlaseguridadensmismo,laconfianzaensmismo,lanecesidaddeaprobaciny
reconocimientosocial,deestatus,prestigio,reputacinyconsideracin.e)Necesidadesdeautorrealizacin.Son
lasnecesidadeshumanasmselevadas.Estatendenciaseexpresamedianteelimpulsodesuperarsecadavezms
yllegararealizartodaslaspotencialidadeshumanasdelapersona.Entantoquelas4necesidadesanteriores
puedensatisfacersemedianterecompensasexternasalapersona,lasnecesidadesdeautorrealizacinslopueden
satisfacersemedianterecompensasintrnsecasrealizacindelpotencial,utilizacinplenadelostalentosindiv.,etc.
Slolasnecesidadesnosatisfechasinfluyenenelcomportamientoyloencaminanhaciaellogrode
objetivosindiv..Lasnecesidadesfisiolgicasylasdeseguridadconstituyenlasnecesidadesprimarias,tienenque
verconsuconservacinpersonal.Losnivelesmselevadosdenecesidadesslosurgencuandolosnivelesms
bajoshansidoalcanzadosporelindiv..Lasnecesidadesmsbajasrequierenunciclomotivacionalrelativamente
rpido,entantoquelasmselevadasnecesitanunomuchomslargo.Sialgunadelasnecesidadesmsbajasdeja
desersatisfechaduranteunlargoperodo,sehaceimperativayneutralizaelefectodelasmselevadas.Los
nivelesmsbajosdenecesidadestienenrelativamentepocoefectoenlamotivacincuandoelpatrndevidaes
elevado.2)Teoradelosdosfactores(Herzberg).Basasuteoraenelambienteexternoyeneltrabajodel
individuo.Lamotivacindelaspersonasdependededosfactores:a)Factoreshiginicos.Sonlascondicionesque
rodeanalindiv.cuandotrabaja.Sedestinanaevitarfuentesdeinsatisfaccinenelambienteoamenazas
potenciales.Incluyen:Condicionesdetrabajoycomodidadpolticasdelaempresaydelaadministracin
relacionesconelsupervisorcompetenciatcnicadelsupervisorsalariosestabilidadenelcargorelacionescon

loscolegas.Estosfactoresconstituyenelcontextodelcargo.b)Factoresmotivacionales.Tienenqueverconel
contenidodelcargo,lastareasylosdeberesrelacionadosconelcargoens.Incluyen:delegacindela
responsabilidadlibertaddedecidircmorealizaruntrabajoascensosutilizacinplenadelashabilidades
personalesformulacindeobjetivosyevaluacinrelacionadaconstossimplificacindelcargo(llevadaacabo
porquienlodesempea)ampliacinoenriquecimientodelcargo(horizontaloverticalmente).Sntesis.La
satisfaccinenelcargoesfuncindelcontenidoodelasactividadesdesafiantesyestimulantesdelcargo(factores
motivadores).Porotrolado,lainsatisfaccinenelcargodependedelambiente,delasupervisin,deloscolegasy
delcontextoengeneraldelcargo(factoreshiginicos).3)Modelosituacionaldemotivacin(Vroom).Serefiere
nicamentealamotivacinparaproducir.Losfactoresquedeterminanencadaindividuolamotivacinpara
producirson:a)losobjetivosindiv.b)larelacinqueelindiv.percibeentrelaproductividadyellogrodesus
objetivosparticularesy,c)lacapacidaddelindiv.parainfluirensuniveldeproductividad.Proponeunmodelode
expectativadelamotivacinbasadoenobjetivosintermediosygraduales(medios)queconducenaunobjetivo
final(fines).Elindiv.percibelasconsecuenciasdecadaalternativadecomportamientocomoresultadosque
representanunacadenaderelacionesentremediosyfines.Larelacincausalentreresultadointermedioy
resultadofinalsedenominainstrumentalidad.4)Teoradelaexpectativa(Lawler).Eldineropuedemotivarnoslo
eldesempeo,sinotambinelcompaerismoyladedicacin.Verificqueelescasopoderdemotivacinquetiene
eldinerosedebealempleoincorrectoquedelhanhecholamayorpartedelasorg..Paralaspersonaseldineroes
unmedio,nounfinunmedioparasatisfacersusnecesidades.ClimaorganizacionalElconceptodemotivacin(en
elnivelindiv.)conducealdeclimaorganizacional(enelnivelorganizacional).Lassereshumanosestnobligados
aadaptarsecontinuamenteaunagranvariedaddesituacionesparasatisfacersusnecesidadesymantenerun
equilibrioemocional.Estopuededefinirsecomoestadodeadaptacin.Laadaptacinvaradeunapersonaaotray
enelmismoindividuo,deunmomentoaotro.
8.8.www.causak.orgcausak@sion.comCuandolamotivacinesescasa,yaseaporfrustracinoporimpedimentos
paralasatisfaccindenecesidades,elclimaorganizacionaltiendeadisminuirysobrevienenestadosdedepresin,
desinters,apata,descontento,hastallegaraestadosdeagresividad,agitacin,inconformidad.Elclima
organizacionaleslacualidadopropiedaddelambienteorganizacionalquepercibenoexperimentanlosmiembros
delaorg.yqueinfluyeensucomportamiento.Esfavorablecuandoproporcionalasatisfaccindelasnecesidades
personalesylaelevacinmoraldelosmiembros,ydesfavorablecuandonoselograsatisfacer
esasnecesidades.COMUNICACIN(Verlibropag.87ycarpeta)COMPORTAMIENTOHUMANOENLAS
ORGANIZACIONESElcomportamientodelaspersonaspresentalassiguientescaractersticas:1)Elhombrees
proactivo.Estorientadohacialaactividad,hacialasatisfaccindesusnecesidadesyellogrodesusobjetivosy
aspiraciones.2)Elhombreessocial.Participarenorg.lollevaadesarrollarseencompaadeotraspersonasocon
algunosgrupos,enloscualesbuscamantenersuidentidadysubienestarpsicolgicos.3)Elhombretiene
necesidadesdiversas.Lossereshumanosseencuentranmotivadosporunagranvariedaddenecesidades.4)El
hombrepercibeyevala.Seleccionalosdatos,losevalaenfuncindesuspropiasexperienciasydeacuerdocon
suspropiasnecesidadesyvalores.5)Elhombrepiensayelige.Losplanesdecomportamientoqueelige,desarrolla
yejecutaparalucharconlosestmulosconloscualesseenfrentayparaalcanzarsusobjetivospersonales.6)El
hombreposeecapacidadlimitadaderespuesta.lascaractersticaspersonalessonlimitadas.Lacapacidadde
respuestaestdadaenfuncindelasaptitudes(innatas)ydelaprendizaje(adquisicin).Tantolacapacidad
intelectualcomolafsicaestnsujetasalimitaciones.Enfuncindeesascaractersticasdelcomportamiento
humano,naceelconceptodehombrecomplejo.CONCEPTODEHOMBRECOMPLEJOElindiv.seconcibe
comounsistemadenecesidadesbiolgicas,demotivospsicolgicos,devaloresydepercepciones:unsistema
indiv..Elconceptodehombrecomplejopresuponeque,losindiv.estnmotivadosporundeseodeutilizarsus
habilidadesparasolucionarlosproblemasqueafrontanoparadominarlos,o,enotrostrminospordominarel
mundoexterno.Losdiversossistemasindiv.sedesarrollandeacuerdoconpatronesdiferentesdepercepcinde
valoresydemotivos.Lapercepcinqueunindiv.tieneenunasituacinparticularestinfluidaporsusvaloresy
motivos.Lossistemasindiv.nosonestticos,sinoquesedesarrollanconstantementeenlamedidaenque
losproblemasqueenfrentanlesproporcionannuevasexperiencias.CAPTULON3LASPERSONASYLAS
ORGANIZACIONESLasorg.reclutanyseleccionansusrecursoshumanosparaalcanzarconellos,ymediante
ellos,objetivosorganizacionales.Unavezreclutadosyseleccionados,losindiv.tienenobjetivospersonalesque
luchanporalcanzar,ymuchasvecessevalendelaorg.paralograrlo.Lainterdependenciadelasnecesidadesdel
individuoylaorganizacinesmuygrande.Larelacinindiv.org.noessiemprecooperativaysatisfactoria
muchasvecesestensayconflictiva.Elindiv.debesereficaz(alcanzarlosobjetivosorganizacionalesmediantesu
participacin)ysereficiente(satisfacersusnecesidadesindiv.mediantesuparticipacin)parasobrevivirdentrodel
sistema.RECIPROCIDADENTREINDIVIDUOYORGANIZACINLainteraccinentreempleadoyorg.esun
procesodereciprocidad:laorg.realizaciertascosasporeltrabajadoryparaeltrabajador,loremunera,leda
seguridadystatusdemodorecproco,elempleadorespondetrabajandoydesempeandosustareas.Contrato
psicolgico(onormadereciprocidad).Serefierealaexpectativarecprocadelindiv.ydelaorg.,queseextiende
msalldecualquiercontratoformaldeempleo.Esunacuerdotcitoentreindiv.yorg.,enel
9.9.www.causak.orgcausak@sion.comsentidodequeunaampliavariedaddederechos,privilegiosyobligaciones,
consagradosporlacostumbresernrespetadosyobservadosporlasdospartes.Uncontratoesunaespeciede
acuerdooexpectativaquelaspersonasmantienenconsigomismasyconlosdems.RELACIONESDE

INTERCAMBIOTodaorg.puedeconsiderarseentrminosdegruposdepersonas,ocupadasconelintercambiode
susrecursosconbaseenciertasexpectativas.Prevaleceelsentimientodereciprocidad:cadaunoevalaloque
estofreciendoyloqueestrecibiendoacambio.Laspersonasestndispuestasaincurrirenciertoscostosoa
hacerinversionespersonales(esfuerzos)enlaorg.,puesesperanquelasatisfaccindesusnecesidadespersonales
seamayorqueloscostos,yevalanelgradodesatisfaccinalcanzadayloscostosmediantesussistemasde
valores.Existesiempreunarelacindeintercambioentrelosindiv.ylaorg..Elindiv.ingresaalaorg.cuando
esperaquesusatisfaccinseamayorquesusesfuerzospersonales.Laorg.esperaquelacontribucindecada
indiv.sobrepaseloscostosdetenerpersonasenlaorg.laorg.esperaquelosindiv.contribuyanconmsdeloque
ellalesbrinda.CONCEPTODEINCENTIVOSYCONTRIBUCIONESLosindiv.estndispuestosacooperar
siempreycuandosusactividadesdentrodelaorg.contribuyandirectamenteallogrodesuspropiosobjetivos
personales.Incentivos.Pagoshechosporlaorg.asustrabajadores(salarios,premios,beneficiossociales,
oportunidadesdeprogreso,estabilidadenelcargo,elogios,etc).Cadaincentivotieneunvalordeutilidadquees
subjetivo,yaquevaradeunindiv.aotro:loqueestilparaunindiv.puedeserintilparaotro.Contribuciones.
Pagosquecadatrabajadorhacealaorg.(trabajo,esfuerzo,dedicacin,puntualidad,etc.).Cadacontribucintiene
unvalordeutilidadquevarasegnlaorg..Equilibrioorganizacional.Reflejaelxitodelaorg.encuantoa
remunerarasusempleadosconincentivosadecuadosylosmotivaaseguirhaciendocontribucionesalaorg.,con
locualgarantizasusupervivenciaysueficacia.Cadatrabajadorslomantendrsuparticipacinenlaorg.en
cuantolosincentivosqueseleofrecenseanigualesomayoresquelascontribucionesqueseleexigen.
10.10.www.causak.orgcausak@sion.comPARTE2SISTEMADEADMINISTRACIONDERECURSOS
HUMANOSLatareadelaadministracinconsisteenintegrarycoordinarlosrecursosorganizacionalespara
alcanzarlosobjetivosdefinidosdelamaneramseficazyeficienteposible.LOSRECURSOS
ORGANIZACIONALESLosrecursossonmediosquelasorg.poseenpararealizarsustareasylograrsus
objetivos:sonbienesoserviciosutilizadosenlaejecucindelaslaboresorganizacionales.Laadministracin
requierevariasespecializacionesycadarecursounaespecializacin.Laspersonassonrecursosquehacenpartede
todaslasreasdelaorg..Administrarpersonasesunatareaqueexisteentodaslasreasynivelesdelaorg.,esuna
responsabilidadquecompeteatodaslasreasynivelesdelaorg..Clasificacin:RecursosConceptoContenido
readelaAdministracinFsicosoNecesariosparaefectuarlasoperacionesbsicasEdificiosyterrenos
AdministracindelaProduccinMaterialesdelaorg.MquinasEquiposInstalacionesMateriasPrimasMateriales
Tecnolog.deproduccinFinancierosFlujosdedinerodisponiblesparahacerfrenteaCapitalAdministracin
Financieraloscompromisosqueadquierelaorg.FlujodedineroCrditoRentaFinanciaciones
InversionesHumanosSonlaspersonasqueingresan,permanecenyparDirectoresAdministracindeRecursos
Humanosticipanenlaorg.nicorecursovivoydinmicodeGerenteslaorg.yeselquedecideelmanejodelos
dems.JefesSupervisoresFuncionariosObrerosTcnicosMercadolMediosporloscualeslasorg.localizan,
entranenMercadodeclienAdministracinMercadolgicaGicoscontactoeinfluyenenlosclientesousuarios.
tes,consumidores(Mrketing)ousuariosAdministraMediosconloscualesseplanean,dirigen,contro
PlaneacinAdministracinGeneralTivoslanyorganizanlasactividadesempresariales.OrganizacinDireccin
ControlESTILOSDEADMINISTRACIONDERECURSOSHUMANOS1)TeoraXyTeoraY
(McGregor):a)TeoraX:Concepcintradicional.Autocrtica,impositivayautoritaria.Premisas:Losseres
humanosnogustandeltrabajoytendernaevitarlo,siemprequeelloseaposible.
11.11.www.causak.orgcausak@sion.comTodaorg.tieneunaseriedeobjetivoscuyologrorequierequelas
personasqueenellatrabajandebanserobligadas,controladasyhastaamenazadasconcastigosparaquesus
esfuerzosseencaminenhacialaconsecucindeesosobjetivos.Elserhumanoengeneralprefiereserdirigido,a
dirigir.Elserhumanoengeneralprocuraevitarlasresponsabilidadessiemprequeseaposible.Elhombre
comntienerelativamentepocaambicin.Laspersonassepreocupansobretodoporsupropiaseguridadporlo
cualnoquierenloscambios.Lamotivacinprimordialdelhombresonlosincentivoseconmicos(salario).El
hombreesunagentepasivoquerequiereseradministrado,motivadoycontroladoporlaorg..Lasemociones
humanassonirracionalesynodebeninterferirelautointersdelindiv..Lasorg.debentratardecontrolary
neutralizarelsentimientoylascaractersticasimprevisibles.Losobjetivosindiv.seoponenalosdelaorg.,porlo
quesehacenecesariouncontrolrgido.Elhombreesbsicamenteincapazdelograrautocontrolyautodisciplina.
Laconcepcindeadministracineslasiguiente:Eselprocesodedirigirelesfuerzodelaspersonas,motivarlas,
controlarsusaccionesymodificarsucomportamientosegnlasnecesidadesdelaorg..Sinlaintervencinactiva
delaorg.,laspersonasseranpasivasfrentealaslaboresdelaorg.einclusiveseresistiranaellas.b)TeoraY:
Nuevaconcepcin.Democrtica,consultivayparticipativa.Supuestos:Eltrabajopuedeserunafuentede
satisfaccinodesufrimiento.Elcontrolexternoylasamenazasdecastigonosonlosnicosmediospara
estimularydirigirsusesfuerzos.Laspersonaspuedenejercerautocontrolyautodirigirse.Lasrecompensasenel
trabajoestnenrazndirectaconloscompromisosadquiridos.Laspersonaspuedenllevaraaceptaryaasumir
lasresponsabilidades.Laimaginacin,lacreatividadyelingeniopuedenencontrarseenlamayoradela
poblacin.Elpotencialintelectualdelserhumanosehallalejosdeserutilizadoensutotalidad.Puedelograrse
unmayoruso.Elhombrecomnaprende,nosloaaceptar,sinotambinabuscarresponsabilidades.Lalaborde
laadministracin:Administraresunprocesodecrearoportunidades,liberarpotencialidades,retirarobstculos,
ayudaralcrecimientoyproporcionarorientacinesunaadministracinporobjetivos,noporcontroles.Lalabor
primordialescrearcondicionesorganizacionalesymtodosdeoperacinmedianteloscualeslaspersonaspuedan

alcanzarconmayorfacilidadsusobjetivosindiv.,ydirigirsuspropiosesfuerzoshacialosobjetivosdelaorg..2)
TeoraZ(Ouchi):laproductividadesmsunacuestindeadministracindepersonasquedetecnologa.Lamayor
productividadseconsigueatravsdeunavisincooperativaasociadaalaconfianza.3)Sistemasdeadministracin
delasorganizacioneshumanas(Likert):1Sistema1Autoritariocoercitivo.Ambientededesconfianzahacia
lossubordinadospocacomunicacinrecompensasycastigosocasionalesdecisionescentralizadasenlacpula
delaorg..2Sistema2Autoritariobenvolo.Climadeconfianzacondescendientepocacomunicacin
castigospotencialesdecisionescentralizadasbasadasenprescripcionesyrutinas.3Sistema3Consultivo:
Tiendemsalladoparticipativo.Ambienteconmsconfianzaalgunasrecompensas.4Sistema4Participativo
degrupo.Ambientedecompletaconfianzasubordinadosqueactanenequiposactitudespositivaseideas
constructivasparticipacinyvinculacingrupallaspersonassientenresponsabilidadentodoslosnivelesdela
org..Loscuatrosistemasconstituyenuncontinuum.Cuantomscercadelsistema4estelestilo
deadministracin,habrmayorprobabilidaddequelaproductividadseaalta,hayabuenasrelacioneslaboralesy
seobtengaunaelevadarentabilidad.
12.12.www.causak.orgcausak@sion.comENFOQUESISTMICOYSITUACIONALDELAADMINISTRACIN
Lossubsistemasquehacenpartedeunaorg.estnligadoseinterrelacionados,altiempoqueelmacrosistema
ambientalinteractademaneraconjuntaconlossubsistemasyconlaorg..Elenfoquecontingentesostienequeson
lascaractersticasambientaleslasquedeterminanlascaractersticasorganizacionales:enelambienteselocalizan
lasexplicacionescausalesdelasorg..Lossistemasculturas,polticos,econmicos,afectancontinuamentelaorg..
Nadaesabsolutoenlasorganizacionesniensuadministracintodoesrelativo.Lamaneradeadministraruna
organizacindifiereeneltiempoyenelespacio.CAPTULON4LAADMINISTRACINDERECURSOS
HUMANOSCARACTERMLTIPLEDELAARHTcnicasdeARHysuvinculacinconlosambientesdela
org.:a)Tcnicasutilizadasenelambienteexterno:Investigacindemercadoderecursoshumanos.
Reclutamientoyseleccin.Investigacindesalariosybeneficios.Relacionesconelsindicato.Relacionescon
institucionesdeformacinprofesional.Legislacinlaboral.b)Tcnicasutilizadasenelambienteinterno:
Anlisisydescripcindecargos.Evaluacindecargos.Capacitacin.Evaluacindeldesempeo.Plande
carreras.Plandebeneficiossociales.Polticasalarial.Higieneyseguridad.TcnicasdelaARHaplicadas
sobrelaspersonas:a)Aplicadasdirectamentesobrelaspersonas:#Reclutamiento#Entrevista#Seleccin#
Integracin#Evaluacindedesempeo#Capacitacin#Desarrolloderecursoshumanos.b)Aplicadas
indirectamentesobrelaspersonas,atravsde:1Cargosocupados:#Anlisisydescripcindecargos#
Evaluacinyclasificacindecargos#Higieneyseguridad.2Planesgenricos:#Planeacinderecursos
humanos#Bancodedatos#Plandebeneficiossociales#Plandecarreras#Administracinde
salarios.CARCTERCONTINGENCIALDELAARHLaARHescontingencial,puesdependedelasituacin
organizacional,delambiente,delatecnologa,delaspolticasydirectricesvigentes,delafilosofaadministrativa
predominante,delaconcepcinquesetengaenlaorg.acercadelhombreydesunaturalezay,sobretodo,dela
calidadycantidaddelosrecursoshumanosdisponibles.LaARHnoconstituyeunfinensmisma,sinounmedio
paraalcanzarlaeficaciaylaeficienciadelasorg.atravsdeltrabajodelaspersonas,yparaestablecercondiciones
favorablesquelespermitenconseguirlosobjetivosindividuales.
13.13.www.causak.orgcausak@sion.comLAARHCOMORESPONSABILIDADDELNEAYFUNCINDE
STAFFTodalaorg.compartelaresponsabilidaddelaARH.staesunaresponsabilidaddelneacada
jefeadministraelpersonalquelaboreenelreadesudesempeoyunafuncindestaffasesoraqueel
organismodeARHofreceacadajefe.ElorganismodestaffdeRHasesoraeldesarrollodedirectricesenla
solucindeproblemasespecficosdepersonal,elsuministrodedatosqueposibilitanlatomadedecisionesaljefe
delneaylaprestacindeserviciosespecializadossolicitados.Ademsdeasesora,consejerayconsultora,el
organismodestaffdebeprestarserviciosespecializadoscomoreclutamiento,seleccin,capacitacin,anlisisy
evaluacindecargo,etc..EladministradordeRHnotransmiterdenesalosmiembrosdelneadelaorganizacin
oalosempleados,exceptocuandosetratadesupropiodepartamento.LAARHCOMOPROCESOLosprocesos
bsicosenlaadministracindepersonalsoncinco:provisin,aplicacin,mantenimiento,desarrollo,seguimientoy
controldelpersonal.LaARHconstadesubsistemasinterdependientesyestrechamenterelacionados:Subsistemas
deARHTemasabarcadosAlimentacinPlanificacinderecursoshumanosReclutamientodepersonalSeleccin
depersonalIntegracinAplicacinDescripcinyanlisisdecargosEvaluacindedesempeohumanoPlande
carrerasMantenimientoCompensacinBeneficiossocialesHigieneyseguridadRelacioneslaboralesDesarrollo
CapacitacinydesarrollodepersonalDesarrolloorganizacionalControlBasededatosysistemasdeinformacin
AuditoraderecursoshumanosEsteprocesonosigueobligatoriamenteelordenantesestablecido,debidoala
interaccindelossubsistemasyaqueloscincosubsistemasnoserelacionanentresdeunasolayespecfica
manera,puessoncontingencialesosituacionales:varansegnlaorg.ydependendefactoresambientales,
organizacionales,humanos,tecnolgicos.POLTICASDERECURSOSHUMANOSLaspolticassurgenen
funcindelaracionalidad,delafilosofaydelaculturaorganizacionales.Laspolticassonreglasquese
establecenparadirigirfuncionesyasegurarquestassedesempeendeacuerdoconlosobjetivosdeseados.Son
guasparalaaccinysirvenparadarrespuestasalascuestionesoproblemasquepuedenpresentarsecon
frecuencia.Laspolticasderecursoshumanosserefierenalamaneracmolasorg.aspiranatrabajarconsus
miembrosparaalcanzarporintermediodeelloslosobjetivosorganizacionales,alavezquecadaunolograssus
objetivosindividuales.Laspolticasestablecenelcdigodevaloresticosdelaorg..Apartirdelaspolticas

puedendefinirselosprocedimientosqueseimplantarn,loscualessoncaminosdeaccinpredeterminadospara
orientareldesempeodelasoperacionesyactividades,teniendoencuentalosobjetivosdelaorg..OBJETIVOS
DELAARHLaARHconsisteenlaplaneacin,laorg.,eldesarrollo,lacoordinacinyelcontroldetcnicas,
capacesdepromovereldesempeoeficientedelpersonal.Significaconquistarymantenerpersonasenlaorg.,que
trabajenydenelmximodesmismasconunaactitudpositivayfavorable.LosobjetivosdelaARHson:1)Crear,
mantenerydesarrollarunconjuntoderecursoshumanosconhabilidadesymotivacinsuficientesparaconseguir
losobjetivosdelaorg.
14.14.www.causak.orgcausak@sion.com2)crear,mantenerydesarrollarcondicionesorganizacionalesquepermitan
laaplicacin,eldesarrolloylasatisfaccinplenadelosrecursoshumanosyellogrodelosobjetivosindiv.3)
alcanzareficienciayeficaciaconlosrecursoshumanosdisponibles.DIFICULTADESBSICASDELAARH1)
LaARHtienequeverconmediosynoconfinescumpleunafuncindeasesoracuyafinalidadfundamental
consisteenplanear,prestarserviciosespecializados,asesorar,recomendarycontrolar.2)Manejarecursosvivos,
complejos,diversificadosyvariables:laspersonas.3)Losrecursoshumanosestndistribuidosenlasdiversas
dependenciasdelaorg.bajolaautoridaddevariosjefesogerentes.Enconsecuencia,cadajefeesresponsable
directodesussubordinados.LaARHesunaresponsabilidaddelneayunafuncindestaff.4)LaARHse
preocupafundamentalmenteporlaeficiencianopuedecontrolarconfacilidadloshechosolascondicionesquela
producen.5)LaARHoperaenambientesqueellanohadeterminadoysobrelosquehatenidomuypococontrol.
Deahqueestdestinadaaacomodarse,adaptarseytransigir.6)Lospatronesdedesempeoycalidaddelos
recursoshumanossonmuycomplejosydiferenciados.7)LaARHnotratadirectamenteconfuentesderenta.La
empresastodavadistribuyensusrecursoshumanosenfuncindecentrosdecostosynoenfuncindecentrosde
ganancias,comodebenconsiderarseenrealidad.8)LadificultaddesabersilaARHllevaacaboonounbuen
trabajoesunodesusaspectosmscrticos.
15.15.www.causak.orgcausak@sion.comPARTE3SUBSISTEMADEPROVISINDERECURSOS
HUMANOSElambienteorganizacionalUnaorganizacinactadentrodeunambientejuntoconotras
organizaciones.Dellaorganizacinrecibelasinformacionesylosdatosparalatomadedecisiones,losinsumos
necesariosparasuoperacin,entradaderecursoshumanos,restriccionesimpuestasporelambiente.Enese
ambientelaorganizacincolocalosresultadosoperacionales,resultadosprovenientesdelaaplicacinespecificade
recursosfinancieros,resultadosespecficosprovenientesdelaaplicacinderecursosmercadolgicos,personasque
sedesvinculandelaorganizacin.MercadoderecursoshumanosymercadolaboralLapalabramercadopresenta
tresaspectos:Unadimensindeespecio,dereafsica,geogrficaoterritorial.Localidadesdiferentesrealizan
mercadosdiferentes.Unadimensindetiempo.Enpocasdiferentesunmismomercadopuedepresentar
caractersticasdiferentes.Unadimensindeofertaydemanda.Cadamercadosecaracterizaporlaofertayla
disponibilidaddealgoy,almismotiempo,porlademandaylabsquedadealgo.Entrminodesuministrode
recursoshumanos,existendostiposdemercadosbiendiferentesaunqueestrechamenteentrelazadose
interrelacionados:elmercadodetrabajoyelmercadoderecursoshumanos.MercadolaboralEstconformadopor
laofertadetrabajoofrecidaporlasorganizaciones,endeterminadolugarypoca.Bsicamentelodefinenlas
organizacionesysusoportunidadesdeempleo.Cuantomayorsealacantidaddeorganizacionesendeterminada
regin,mayorserelmercadodetrabajoysupotencialdedisponibilidaddevacantesyoportunidadesde
empleo.Tresposiblessituacionesdelmercadodetrabajo:1Ofertamayorquedemanda:hayexcesodeofertasde
empleoporpartedelasorganizacionesyescasezdecandidatosparasatisfacerlas.Estocausaalasorganizaciones
lassiguientesconsecuencias:ElevadasinversionesenreclutamientoCriteriosdeseleccinmsflexiblesy
menosrigurososElevadasinversionesencapacitacionesdelpersonalOfertassalarialesmsseductoras,loque
ocasionadistorsionesenlapolticasalarialdelaorganizacinElevadasinversionesenbeneficiossociales,tanto
paraatraercandidatoscomoparaconservarelpersonalexistentenfasisenelreclutamientointernoFuerte
competenciaentrelasorganizacionesquedisputanelmismomercadoderecursoshumanosLosrecursos
humanosseconviertenenunrecursodifcilyescaso
16.16.www.causak.orgcausak@sion.comLasconsecuenciasparaloscandidatosson:Excesodeoportunidadesde
empleoLoscandidatosseleccionanlasorganizacionesquelesofrezcanlosmejorescargos,salarios,etc.
Aumentalarotacinyaquelaspersonassepredisponenasalirdesusorganizacionesparaprobaroportunidades
mejoresLaspersonassesientendueasdelasituacinycomienzanapediraumentossalariales,mejores
beneficiossociales,etc.2Ofertaigualalademanda:situacinderelativoequilibrioentreelvolumendeofertade
empleoydedemandadeempleo.3Ofertaigualalademanda:situacinenlaquehaymuypocadisponibilidad
deofertadeempleoyexcesodecandidatosparasatisfacerlas.Estocausaalaorganizacinlassiguientes
consecuenciasBajasinversionesenreclutamientoCriteriosdeseleccinmsrgidosyrigurososBajas
inversionesencapacitacin,yaquelaorganizacinpuedeaprovecharcandidatosyacapacitadosPuedenhacer
ofertassalarialesmsbajasBajasinversionesenbeneficiossocialesnfasisenelreclutamientoexternocomo
medioparamejorarelpotencialhumanoNohaycompetenciaentrelasorganizacionesencuantoalmercadode
recursoshumanosLosrecursoshumanosseconciertenenunrecursofcilyabundantequenorequiereatencin
especialConsecuenciasparaloscandidatosEscasezdevacantesCompitenentresporlaspocasvacantesque
surgenBuscanafianzarseenlasorganizacionesSevuelvenmsdisciplinadosyprocurannofaltaraltrabajoni
atrasarseMercadoderecursoshumanosEstconformadoporelconjuntodeindividuosaptosparaeltrabajoen
determinadolugarypoca.Eselsectordelapoblacinqueestencondicionesdetrabajary/otrabajando,los

candidatosrealesopotencialesconrelacinadeterminadasoportunidadesdeempleo.Soncandidatosreales
cuandoestnbuscandoalgunaoportunidad,independientementedequeestnempleadosono,ysoncandidatos
potencialescuandosoncapacesdellenarlassatisfactoriamente.Elmercadoderecursoshumanospuede
segmentarseporgradosdeespecializacinoporregionesdelpas.Elmercadoderecursoshumanosactacomo
espejodelmercadodetrabajo:cuandounoestenoferta,elotroestendemanda,yviceversa.Losdosson
sistemasenconstanteinterrelacin:lasalidadeunoeslaentradadelotroyviceversa.Hayunintercambiocontinuo
entreelmercadoderecursoshumanosyelmercadodetrabajo,losdosinteractanentresyestnbajoinfluencia
mutuaycontinua.ModelosdeplaneamientodeRecursosHumanosElplaneamientoderecursoshumanosesun
procesodedecisinrespectodelosrecursoshumanosnecesariosparaalcanzarlosobjetivosorganizacionales
dentrodeunperododeterminado.Algunossongenricosyalcanzantodalaorganizacinmientrasqueotrosson
especficosparadeterminadossectoresdesta.Modelobasadoenlademandaestimadadelproducto:estemodelo
sefundamentaenquelasnecesidadesderecursoshumanosdependendelademandaestimadadelproducto.La
relacinentrelasdosvariablesestinfluidaporvariacionesenlaproductividadinternayexternaderecursos
humanosfinancierosyofertaderecursoshumanosdelaorganizacin.
17.17.www.causak.orgcausak@sion.comModelobasadoensegmentos:estdirigidoprincipalmentealosaspectos
operacionalesdelaorganizacin.Porejemplo: Seleccionarunfactorestratgicoparacadareafuncional
Determinarlosaspectoshistricosyfuturospresentesencadafactorestratgico Determinarlosaspectos
histricosdemanodeobraporreafuncional Proyectarlosaspectosfuturosdemanodeobraporreafuncional
Proyectarlosaspectosfuturosdemanodeobraparacadareafuncional,correlacionndolosconlaproyeccin
delosaspectosdelfactorestratgicocorrespondiente.Modelobasadoenelflujodepersonal:intentacaracterizar
elflujodelaspersonashaciaadentrodelaorganizacin,atravsdeellayhaciafuera.Estopermitehaceruna
prediccinacortoplazodelasnecesidadesderecursoshumanosdelaorganizacin.Estemodelopuedeutilizarse
tambinparapredecirlasconsecuenciasquepodrancausarotrascontingencias,comolapolticadepromociones,
rotacindepersonal,etc.Resultamuytilparaelanlisisdelplaneamientodecarrera.Modelointegrado:el
planeamientoderecursoshumanosdebetenerencuentacuatrofactores:volumendeproduccin,cambios
tecnolgicos,condicionesdeofertaydedemandayplaneamientosdecarreras.Elplaneamientoderecursos
humanosdebeconsiderarlacomposicincambiantedelafuerzadetrabajodelaorganizacinEsunmodelo
sistmicoytotaldeplaneamientoderecursoshumanos.Elplaneamientoderecursoshumanosdependede:
NecesidadesdelaorganizacinencuantoasusrecursoshumanosSituacionesdelmercadoderecursoshumanos
RotacindelpersonalAusentismoRotacindepersonalLafluctuacindepersonalentreunaorganizacinysu
ambiente.Elintercambiodepersonalentreunaorganizacinysuambientesedefineporlevolumendepersonas
queingresasysalendelaorganizacin.Casisiemprelarotacinseexpresaenndicesmensualesoanualesconel
findepermitircomparaciones.Tantolaentradacomolasalidaderecursosdebemantenerentresmecanismos
hemostticocapacesdeautorregularsemediantecomparacionesentrelos,ygarantizarunequilibriodinmicoy
constante.Estosmecanismosdecontrolsedenominanretroalimentacin.Esteflujodeentradaysalidadepersonal
sedenominarotacindepersonaloturnover.Entodaorganizacinsaludabledebehacerunapequearotacin.La
rotacindelpersonalpuedeestardestinadaainflarelsistemadenuevosrecursos(mayoresentradasquesalidas)
paraacrecentarresultados,odirigidaadesocuparelsistema(mayoressalidasqueentradas),reduciendoresultados.
Avecesrotacinescapaalcontroldelaorganizacincuandoelvolumenderetirosefectuadospordecisionesde
empleadosaumentarnotablemente,enestoscasosresultaesencialestablecerlosmotivosparaquelaorganizacin
puedaactuarsobreellos.ElndicederotacindelpersonalCuandosetratademedirelndicederotacindel
personalparaefectosdelplaneamientoderecursoshumanos:A+Dx1002ndicederotacindelpersonal=PEA:
admisindepersonal
18.18.www.causak.orgcausak@sion.comD:desvinculacindepersonalPE:promedioefectivoExpresaunvalor
porcentualdeempleadosquecirculanenlaorganizacinconrelacinalnmeropromediodeempleados.Cuando
setratadeanalizarlasprdidasdepersonalysuscausasndicederotacindelpersonal:Dx100PECuandose
tratadeanalizarlasprdidasdepersonalsolosetienenencuentalosretirosporiniciativadelosempleados.ndice
derotacindelpersonal:Dx100N1+N2+N3+...+Nnaa=nmerodemesesdelperodoN1+N2+...+Nn=
sumatoriadelosnmerosdeempleadosalcomienzodecadames.Unndicederotacindepersonaligualacero
noocurreenlaprcticaniseraconocimiento,puesindicaraunestadodeparlisistotaldelaorganizacin.Por
otraparte,tampocoseraconvenienteunmuyelevado,yaqueimplicaraunestadodefluidezquenopodrafijarni
asimilarlosrecursoshumanos.Elndicederotacinidealseraelquepermitieraalaorganizacinretenerasu
personaldebuenrendimiento,reemplazandoalosempleadosquenecesitanensudesempeodistorsionesdifciles
decorregir.Loimportanteeslaestabilidaddelsistemamedianteconstantesautorregulacionesycorreccionesdelas
distorsiones.Cuandosetratadeevaluarlarotacindelpersonalpordepartamentoseccin.A+D+R+Tndicede
rotacindelpersonal=x100PER=recepcindepersonalportransferenciaaotrossubsistemasT=transferencia
depersonalhaciaotrosubsistemaDiagnsticodelascausasderotacindepersonalLarotacindelpersonalnoes
unacausasinounefecto,consecuenciadeciertosfenmenoslocalizadosenelinterioroelexteriordela
organizacinquecondicionanlaactitudyelcomportamientodelpersonal.Esunavariabledependientedelos
fenmenosinternosy/oexternos.Comofenmenosexternospuedencitarselasituacindeofertaydemandade
recursoshumanos,lasituacineconmica,lasoportunidadesdeempleo,etc.Entrelosfenmenosinternospueden
mencionarselapolticasalarialydebeneficiossocialesdelaorganizacin,eltipodesupervisin,etc.La

informacincorrespondienteaestosfenmenosinternosyexternosseobtienemedianteentrevistasderetiro.La
entrevistaderetiroconstituyeunodelosprincipalesmediosdecontrolarymedirlosresultadosdelapolticade
recursoshumanosdesarrollada.Estainformacinjuntoconotrasfuentes,permitenasdeterminarloscambios
necesarios,conelpropsitodeimpulsarnuevasestrategiasquepermitanremediarlosefectossobrelarotacindel
personal.Determinacindelcostoderotacindepersonal
19.19.www.causak.orgcausak@sion.comMuchasveces,enelmantenimientodeunapolticasalarialrestrictivade
flujocontinuoderecursoshumanosatravsdeunaelevadarotacindepersonalpuederesultarmuchoms
costoso.Portanto,setratadeevaluarlaalternativamseconmica.Saberhastaquenivelderotacindepersonal
puedeunaorganizacinsoportarsinversemuyafectada,esunproblemaquecadaorganizacindebeevaluarsegn
suspropiosclculoseintereses.Elcostodelarotacindelpersonalinvolucracostosprimarios,secundariosy
terciarios.Costosprimarios:sonlosdirectamenterelacionadosconelretirodecadaempleadoysureemplazopor
otro.Porelhechodeserbsicamentecuantitativossecalculanconfacilidad.Ej.costodereclutamientoy
seleccin,costodedesvinculacin,etc.Costossecundarios:sonaspectosdifcilesdeavaluarenformanumrica
yotrosrelativamenteintangibles,ensumayorpartedecarctercualitativo.Serefierenalosefectoscolateralese
inmediatosdelarotacin.Ej.:reflejosenlaproduccin,costoextralaboral,etc.Costosterciarios:estas
relacionadosconlosefectoscolateralesmediatosdelarotacin,quesemanifiestasamedianoylargoplazo.Son
soloestimables.Ej.:perdidaenlosnegocios,costosdeextrainversion,etc.Larotacindelpersonal,alser
acelerada,seconvierteenunfactordeperturbacin.AusentismoEslasumadelosperiodosqueelpersonalesta
ausentedeltrabajo,yaseaporfaltaoportardanza,debidoalamediacindealgnmotivo.Diagnsticodelas
causasdelausentismoEntrelasprincipalescausasestn:EnfermedadcomprobadaEnfermedadnocomprobada
DiversasrazonesdecarcterfamiliarTardanzasinvoluntariaspormotivosdefuerzamayorFaltasvoluntarias
pormotivospersonalesDificultadesyproblemasfinancierosProblemasdetransportesBajamotivacinpara
trabajarEscasasupervisindelajefaturaPolticasinadecuadasdelaorganizacinUnavezdiagnosticadaslas
causasdelausentismo,debeefectuarseunaaccincoordinadadesupervisinconeldebidoapoyodepolticasdela
organizacinyapoyodeladireccinparatratardereducirlosnivelesdeausenciaytardanzasdelpersonal.Clculo
delndicedeausentismondicedeausentismo=totaldehombres/horasperdidasX100totaldehombres/horas
trabajadas=Ndehombres/diasperdidosporausenciaX100EfectivomedioXNdedasdetrabajoLaeleccin
delndicemasadecuadodependedelafacilidadconquesepretendeutilizarlo.Tantoelausentismocomola
rotacinconstituyenparalaorganizacinunseriofactordeincertidumbreydeimprebisibilidadocasionadosporel
comportamientodelosrecursoshumanos.CAPTULON5RECLUTAMIENTODEPERSONAL
20.20.www.causak.orgcausak@sion.comLosindividuosylasorganizacionesestninvolucradosenuncontinuo
procesodeatraccinmutua.Elreclutamientoesunconjuntodeprocedimientosorientadosaatraercandidatos
potencialescalificadosycapacesdeocuparcargosdentrodelaorganizacin.Esenesenciaunsistemade
informacinmedianteelcuallaorganizacindivulgayofrecealmercadoderecursoshumanoslasoportunidades
deempleoquepretendellenar.Parasereficaz,elreclutamientodebeatraerunacantidaddecandidatossuficientes
paraabastecerdemodoadecuadoelprocesodeseleccin.FuentesdereclutamientoLasfuentesderecursos
humanossedenominanfuentesdereclutamiento.Comoexisteninnumerableseinterrelacionadasfuentesde
suministroderecursoshumanos,unadelasfasesmsimportantesdelreclutamientolaconstituyelaidentificacin,
laseleccinyelmantenimientodelasfuentesquepuedenutilizarseadecuadamenteparahallarcandidatosque
tienenprobabilidadesdecumplirconlosrequisitospreestablecidosporlaorganizacin.Estopuede:Elevarel
rendimientodelprocesodereclutamientoDisminuireltiempodelprocesodereclutamientoReducirloscostos
operacionalesdereclutamientoParaidentificaryubicarmejorlasfuentesdereclutamiento,senecesitanla
investigacinexternaeinterna.InvestigacinexternaCorrespondeaunainvestigacindelmercadoderecursos
humanosorientadasasegmentarlosparafacilitarelanlisis.Elmercadoderecursoshumanosdebedesempearsey
analizarsesegnlascaractersticasexigidasporlaorganizacinconrelacinaloscandidatosquepretendeatraery
reclutar.InvestigacininternaCorrespondeaunainvestigacinacercadelasnecesidadesdelaorganizacin
referentearecursoshumanosquepolticaspretendeadoptarconrespectoasupersonal.Elprocesodereclutamiento
Elreclutamientoimplicaunprocesoquevariasegnlaorganizacin.Elcomienzodelprocesodependede
ladecisindelnea.Elpedidodelalneaseoficializamedianteunasolicituddepersonal(estapresentasimilitudes
conladerequisicionesdematerial).MediosdereclutamientoElmercadoderecursoshumanospresentadiversas
fuentesenlasquelaempresacomienzaainfluiratravsdetcnicasdereclutamiento.ReclutamientointernoAl
presentarsedeterminadavacante,laempresaintentallenarlamediantelareubicacindesusempleados,loscuales
puedenserascendidos(movimientovertical),transferidos(movimientohorizontal)otransferidoscomopromocin
(movimientodiagonal).Exigeunaintensaycontinuacoordinacineintegracindeladependenciade
reclutamientoconlasdemsdependenciasdelaempresa,einvolucravariossistemas.Exigeelconocimiento
previodeunaseriededatoseinformacionesrelacionadasconlosotrossubsistemascomoporejemplo,resultados
delasevaluacionesdedesempeodelcandidato,anlisisydescripcindelcargoactual,etc.Ventajasdel
reclutamientointernoEsmseconmicoparalaempresaEsmsrpido
21.21.www.causak.orgcausak@sion.comPresentamayorndicedevalidezyseguridadEsunapoderosafuentede
motivacinparalosempleadosAprovechalasinversionesdelaempresaenentrenamientodepersonal
DesarrollaunsanoespritudecompetenciaentreelpersonalElplaneamientodecarreraofreceelcandidato
necesarioenelmomentonecesarioyconlacapacidadnecesaria.Siestabienimplementado,elreclutamiento

internopasaaocuparpocolugar.DesventajasdelreclutamientointernoExigequelosempleadosnuevostengan
condicionesdepotencialdedesarrolloparapoderascenderymotivacinsuficienteparallegarall.Puedegenerar
unconflictodeinteresesyaquetiendenacrearunaactitudnegativaenlosempleadosquenodemuestran
condiciones.CuandosemanejademaneraincorrectapuedeconduciralprincipiodePeter:lasempresas,al
promoverinnecesariamenteasusempleados,losllevansiemprealaposicindondedemuestranelmximodesu
incompetencia.Cuandoseefectacontinuamentepuedellevaralosempleadosaunaprogresivalimitacindelas
polticas,yaquestos,alconvivirsoloconlasituacindelaorganizacin,seadaptanaellasypierdencreatividad
einnovacin.Nopuedehacerseentrminosglobalesdentrodelaorganizacin.ReclutamientoexternoCuandoal
existirdeterminadavacante,unaorganizacinintentallenarlaconpersonasextraas.Incidesobreloscandidatos
realesopotenciales,disponiblesoempleadosenotrasorganizaciones.Lastcnicasdereclutamientosonlos
mtodosmedianteloscualeslaorganizacinenfocaydivulgalaexistenciadeunaoportunidaddetrabajo,alas
fuentesderecursoshumanosmsadecuada.Haydostiposdeenfoquesdelasfuentesdereclutamiento:enfoque
directoeenfoqueindirecto.Lasprincipalestcnicasdereclutamientoexternossonlassiguientes:Consultasde
losarchivosdeloscandidatos:Loscandidatosquesepresentandemaneraespontneaoquenoseconsideraronen
reclutamientosanterioresdebenteneruncurrculodebidamentearchivado.Esteeselsistemademenorcosto,y
que,cuandofuncionaesunodelosmsbreves.Presentacindecandidatosporpartedelosfuncionariosdela
empresa:esdebajocosto,altorendimientoybajondicedetiempo.Refuerzalaorganizacininformalybrindaa
losfuncionarioscolaboracinconlaorganizacinformal.Cartelesoanunciosenlapuertadelaempresa:esde
bajocosto,aunquesurendimientoyrapidezdependendevariosfactores,comolalocalizacindelaempresa.A
menudoesutilizadoparacargosdebajonivel.Cartelesconsindicatosyasociacionesgremiales:notienetanto
rendimientocomolaanterior,perotienelaventajadeinvolucraraotrasorganizacionessinquehayaelevados
costos.Sirvecomoestrategiadeapoyoaotraprincipal(enfoqueindirecto).Contactosconuniversidadesy
escuelas,agremiacionesestudiantiles,directoresacadmicos,centrosdeintegracinempresaescuela:estosestn
orientadosadivulgarlasoportunidadesofrecidasporlaempresa(enfoqueindirecto).Conferenciasycharlasen
universidadesyescuelas:destinadasapromoverlaempresaycrearunaactitudfavorable,describiendola
organizacin,susobjetivos,estructuras,etc.Contactosconotrasempresasqueactanenelmismomercado:una
cooperacinmutua(enfoquedirecto).Viajesdereclutamientoaotraslocalidades:cuandoelmercadolocalde
recursoshumanosestyabastanteexplotado.Avisosendiariosyrevistas:esunadelasmseficacesparaatraer
candidatos.Esmscuantitativoquecualitativo.Agenciasdereclutamiento:esunadelasmscostosasperoest
compensadoporfactoresrelacionadosconeltiempoyelrendimiento.Lamayorpartedelasveces,estastcnicas
seutilizanenconjunto.Cuantomayorsealalimitacindetiempo,mayorserelcostodelatcnicaqueseaplique.
22.22.www.causak.orgcausak@sion.comVentajasdelreclutamientoexternoTraesangrenuevaynuevas
experienciasalaorganizacin.Laentradaderecursoshumanosocasionaunaimportacindeideasnuevasy
enfoquesdiferentes,ycasisiempre,unarevisindelamaneracomoseconducenlosasuntosdentrodelaempresa.
Renuevayenriquecelosrecursoshumanosdelaorganizacin.Aprovechalasinversionesenpreparacinyel
desarrollodepersonalefectuadasporotrasempresasoporlospropioscandidatos.Desventajasdelreclutamiento
externoGeneralmentetardamsqueelreclutamientointerno.Esmscostosoyexigecostosygastos
inmediatos.Esmenosseguroqueelreclutamientointerno.Cuandomonopolizaalasvacantesdentrodela
empresapuedefrustraralpersonal.AfectalapolticasalarialReclutamientomixtoEnrealidad,nuncasehace
soloreclutamientointernonisoloreclutamientoexterno,unosiempredebecomplementaralotro.Cuandosehace
reclutamientointerno,enalgnpuntodelaorganizacinsiempresurgeunaposicinquedebellenarsemediante
reclutamientoexterno,amenosquestasecancele.Porotraparte,siemprequesehacereclutamientoexterno,debe
plantearsealgndesafo,oportunidaduhorizontealnuevoempleado.Elreclutamientomixtoenfocatantofuentes
internascomoexternasderecursoshumanos.Puedeseradoptadodetresmaneras:Inicialmentereclutamiento
externoseguidodereclutamientointerno,encasodequeaquelnopresenteresultadosdeseables.Inicialmente
reclutamientointernoseguidodereclutamientoexterno,encasodequenopresenteresultadosdeseables.
Reclutamientoexternoeinternoconcomitantemente.Porlogeneralunabuenapolticadepersonaldapreferencia
aloscandidatosinternossobrelosexternos,encasodequehayaigualdaddecondicionesentreellos.CAPTULO
N6SELECCINDEPERSONALElreclutamientoylaseleccindepersonalsondosfasesdeunmismo
proceso:consecucinderecursoshumanosparalaorganizacin,Elreclutamientotienecomoobjetivoespecifico
suministrarlamateriaprimaparalaseleccin:loscandidatos.Elobjetivoespecificodelaseleccinesescogery
clasificarloscandidatosmasadecuadosparasatisfacerlasnecesidadesdelaorganizacin.Conceptodeseleccin
Escogerentreloscandidatosreclutadosalosmasadecuadosparaocuparloscargosexistentesenlaempresa,
tratandodemanteneroaumentarlaeficienciayelrendimientodelpersonal.Buscarsolucionardosproblemas:
adecuacindelhombrealcargoeficienciadelhombreenelcargoElcriteriodeseleccinsefundamentaenlos
datoseinformacinqueseposeanrespectodelcargo.
23.23.www.causak.orgcausak@sion.comElprocesoselectivodebeproporcionarnosoloundiagnosticosino
tambinunpronosticodelacapacidaddelaspersonasparaaprenderarealizarunatareacomoenlaejecucinde
ella,unavezaprendida.Laseleccinseconfigurabsicamentecomounprocesodecomparacinydecisin,
puestoque,deunladoestaelanlisisylasespecificacionesdelcargo,ydelotro,candidatosprofundamente
diferenciadosentres.LaseleccincomoprocesodecomparacinLaseleccindebemirarsecomounprocesode
comparacinentredosvariables:lasexigenciasdelcargoylascaractersticasdeloscandidatos.Laprimero

variablelasuministraelanlisisydescripcindelcargoylasegundaseobtienemediantelaaplicacindetcnicas
deseleccin.Lacomparacinestpicamenteunafuncindestaff.Atravsdelacomparacin,elorganismode
seleccin(staff)presentaanteelorganismosolicitanteloscandidatosaprobadosenlaseleccin.Ladecisinde
escoger,aceptarorechazaresfacultaddelorganismosolicitanteodesuinmediatosuperior.Laseleccincomoun
procesodedecisinElorganismodeseleccin(staff)nopuedeimponeralorganismosolicitantequeaceptelos
candidatosaprobadosduranteelprocesodecomparacin.Comoprocesodedecisin,laseleccindepersonal
implicatresmodelosdecomportamiento:Modelodecolocacin:haysolouncandidatoparaunavacanteque
debesercubiertaporl.ElcandidatopresentadodebeseradmitidosinobjecinalgunaModelodeseleccin:hay
varioscandidatosparacubrirunavacante.Puedenocurrirdosalternativas:aceptacinorechazo.Siserechazasale
delprocesoModelodeclasificacin:hayvarioscandidatosquepuedenaspiraracubrirvariasvacantes.Las
caractersticasdecadacandidatosecomparanconlosrequisitosqueelcargoexige.Ocurrendosalternativas:el
candidatopuedeseraceptadoorechazado.Siesrechazadoentraaconcursarenlosotroscargosvacanteshastaque
estosseagoten.Laempresaconsideraqueelcandidatopuedesercolocadoenelcargomasadecuadoalas
caractersticasdelcandidato.BASESPARALASELECCINDEPERSONASRecoleccindeinformacinacerca
delcargoPuedehacerseatravsde:Anlisisdelcargo:inventariodelosaspectosintrnsecos(contenidosdel
cargo)yextrnsecos(requisitosquedebecumplirelaspirantealcargo)delcargo.Enconsecuenciaelprocesode
seleccinseconcentraenlabsquedayevaluacindeesasexigenciasyenlascaractersticasdeloscandidatos
quesepresentanAplicacindelatcnicadelosincidentescrticos:consisteenanotartodosloshechosy
comportamientosdelosocupantesdelcargoconsiderado,quehanproducidounmejoropeordesempeoenel
trabajo.Estatcnicabuscaidentificarlascaractersticasdeseablesylasnodeseablesenlosnuevoscandidatos.
Anlisisdesolicituddeempleo:consisteenlaverificacindelosdatosconsignadosenlasolicitud,acargodel
jefeinmediato,especificandolosrequisitosycaractersticasqueelaspirantealcargodebeposeer.Anlisisdel
cargoenelmercado:consisteenexaminarenotrascompaasloscandidatos,requisitosycaractersticasdeun
cargoquevaacrearseenlaempresa.Hiptesisdetrabajo:unaprediccinaproximadadelcontenidodelcargoy
suexigibilidadconrelacinalocupante,encasodequeningunadelasalternativasanteriorespuedaaplicarse.La
informacinqueelorganismoreciberespectodeloscargosydesusocupantessetransformaenunafichade
especificacionesofichaprofisiogrfica,quedebecontenerlascaractersticaspsicolgicasyfsicasnecesariaspara
queelaspirantepuedadesempearsesatisfactoriamenteenelcargoconsiderado.Conbaseenestaficha,
elorganismodeseleccinpuedeestablecerlastcnicasdeseleccinmsadecuadasalcargo.
24.24.www.causak.orgcausak@sion.comEleccindelastcnicasdeseleccinUnavezobtenidalainformacin
acercadelcargodelaspirante,yelaboradalafichaprofisiogrfica,elpasoquesigueeslaeleccindelastcnicas
deseleccinmasadecuadasalcasoEntrevistadeseleccinEselfactorquemsinfluyeenladecisinfinal
respectodelaaceptacinonodeuncandidatoalempleo.Debeserdirigidacongranhabilidadytactoparaque
realmentepuedaproducirlosresultadosesperados.Laentrevistaesunsistemadecomunicacinligadoaotros
sistemasenfuncindecincoelementosbsicos:lafuente:elcandidatoeltransmisor:elinstrumentode
codificacinquetransformaelmensajeenpalabras,gestosoexpresioneselcanal:enlaentrevistahayalmenos
doslaspalabrasylosgestoselinstrumentoparadescifrar:losreceptoresdelainformacinpuedeninterpretar
(descifrar)losmensajesdemaneradiferenteeldestino:aquiensepretendetransmitirelmensajeEntrevistares
probablemente,eselmtodoquemsseutilizaenlaseleccin,noobstantequeenesteprocesohaydemasiada
subjetividad.EtapasdelaentrevistadeseleccinLaentrevistapuedeperfeccionarsesisetieneencuentaalgunos
principios,Lamejormaneradediseartalesprincipioseshacerelseguimientodelasfuncionesqueocurrenenel
desarrollodelamisma.Preparacin:Laentrevistadeseleccindebeserplaneadaparadeterminar: los
objetivosespecficosdelaentrevista elmtodoparaalcanzarlosobjetivosdelaentrevista lamayorcantidad
posibledeinformacindelcandidatoentrevistadoEsnecesarioqueelentrevistadorseinformerespectodelos
requisitosparaocuparelcargo,paraquepuedacomprobarlaadecuacindelascaractersticaspersonalesdel
aspirante.Ambiente:Puedeserdedostipos: Fsico:ellocaldelaentrevistadebeserconfortableyslopara
esefin. Psicolgico:elclimadelaentrevistadeberseramenoycordial.Unabuenaentrevistaimplicaconsiderar
variosaspectosentreloscualessedestacan: Laatmsferadebeseragradableylasalalimpia,confortable,
aisladaysinmuchoruido. Enellaslodebenestarelentrevistadoyentrevistador. Enlasaladeesperadebe
habersuficientesillas,diariosyrevistas. Elpropsitodelaentrevistadebeserdeterminadoconanticipacin
Elestudiopreviodelainformacinrelacionadaconlafuncinyelcandidato.Desarrollodelaentrevista:
Constituyelaentrevistapropiamentedicha.Implicadospersonasqueinicianunprocesoderelacininterpersonal,
cuyoniveldeinteraccindebeserbastanteelevado.Elentrevistadorenvaestmulos(preguntas)alcandidato,con
elfindeestudiarlasrespuestasyreaccionesenelcomportamiento(retroalimentacin),parapoderelaborarnuevas
preguntas(estmulos),yassucesivamente.Ascomoelentrevistadorobtienelainformacinquedesea,debe
proporcionarlaqueelaspiranterequiereparatomarsusdecisiones.Laentrevistaesdirigidacuandoel
entrevistadorsigueundesarrolloestablecidopreviamente.Esteprocesoessencillo,fcilyrpido.Laentrevistaes
libreonodirigidahayunderroteropreestablecido.
25.25.www.causak.orgcausak@sion.comLaentrevistadirigidaescriticadayaquerestringeylimitalaactuacindel
entrevistador,mientrasquelaentrevistalibreescriticadaporquesucoherenciaesrelativamentebaja.Comoel
entrevistadortienequepreocuparsepornoomitirnada,laevaluacindelcandidatosehacemenoseficiente.Una
parteimportantedelaentrevistaconsisteendarleinformacindelaempresaydelavacanteexistente.Haydos

aspectossignificativos: Contenidodelaentrevista:elconjuntodeinformacinqueelcandidatosuministrades
mismo. Comportamientodelcandidato:lamaneracomoreacciona.Elentrevistadordebeabordarlosdos
aspectosqueestnestrechamenterelacionados.Lascondicionesindispensablesenunaentrevistasondos:
inteligencianormal,carecerdeprejuiciosyestardispuestoalaautocrtica.Terminacindelaentrevista El
entrevistadordebehacerunasealclaraqueindiqueelfinaldelaentrevista. Elentrevistadotienequerecibir
algntipodeinformacinreferentealoquedebehacerenelfuturo.Evaluacindelcandidato:Apartirdel
momentoenqueelentrevistadosemarcha,elentrevistadordebeiniciarlatareadeevaluacindelcandidato.Al
finaldebentomarseciertasdecisiones:aceptadoorechazado.Losdatosqueelcandidatoaportaylamaneracomo
secomportaayudanaproyectarunaimagendel.Enrigor,nopuedeestablecerseaspectosconcretosparael
registrodelasimpresiones,pueslaentrevistaesunacto.PruebasdeconocimientoodecapaciDADTienenpor
objetivoevaluarelgradodenociones,conocimientosyhabilidadesadquiridosmedianteelestudio,laprcticaoel
ejercicio.i)Segnlamaneracomolapruebaseaplicapuedenser:1Orales2Escritas3Derelacinii)Segnel
readeconocimientopuedenser:1Generales:cuandotienenqueverconnocionesdeculturaoconocimientos
generales2Especficas:cuandoindaganconocimientostcnicosdirectamenterelacionadosconelcargo.iii)
Segnlamaneracomoseelaboranlaspruebasescritas,puedenser:1Tradicionales,detipodesertativo,
expositivo2Objetivas,mediantepruebasobjetivas3Mixtas,seutilizatantolaformatradicionalcomola
objetiva1Laspruebastradicionalesosubjetivasabarcanpocostems,poseenpocaspruebasformuladasenel
momentodelexamenyexigenrespuestaslargas.Susprincipalesdeficienciassonlapocaextensindelcampoque
examinanylasubjetividaddelacalificacin.2Laspruebasobjetivasposeenmayornmerodepreguntas,
abarcanunreagrandedeconocimientodelcandidatoyexigenrespuestasbrevesyprecisas,biendefinidasensu
formaycontenido.3Laspruebasdecarctermixtoconstan,porlogeneral,deunaparteobjetivaenformadetest
ydeotraenformadepreguntasdisertativas.DiseodepruebasPasosaseguir: Buscarlacolaboracinde
expertosentcnicasdeevaluacin. Definirelobjetivodelapruebaysuniveldedificultad. Analizarlasreas
quedebenexaminarse. Discriminacindelostemasquedebenexaminarsedistribuidosporelnmerodetem
delaprueba. Elaboracindelostems.
26.26.www.causak.orgcausak@sion.com Clasificarlostemsenfuncindelniveldedificultad Construircierto
nmerodetems(eldobledelonecesario) Dardimensionesprecisasalaprueba(laidealesdartiempolibre
paralaprimeraaplicacin) Elaborarlasnormasdeaplicacin Laimpresindebeserntidaycorrectayla
disposicinarmnicayorganizadatemsparaeldiseodepruebasPuedenescogersevariostemsAlternativas
sencillas:(verdaderoofalso).Hay50%deprobabilidaddeacertaralazar.Estimulalaadivinacin.Esdifcil
organizarunafasequeabsolutamentefalsaoverdadera,porlotantosedaalgunapistadelarespuestacorrecta.
Seranecesarioelaborarmuchaspreguntasparaconseguirunamedidamseficiente,suempleoesdesaconsejable.
Decomplementacin:esnecesarioestarseguroqueslohayunarespuestacorrecta.Evocacin(preguntar):
permitengranvariacinyseadoptanacasitodotipodeconocimiento.Nodanningunapistaalcandidato,impiden
laadivinacin.Laspreguntassedebenformulardemaneraquelasrespuestasquedenperfectamentedeterminadas
conrelacinalcontenido.Permitesobservarlacapacidadparapresentaryorganizarlosconocimientos.
Apareamiento(asociacin):sirveparamedirlacapacidadparareconoceryasociarnocionesyconocimientos
relacionados.Lostemasdebensercortosyestarresumidosenpocaspalabrasosmbolos.Ordenacin:seutiliza
muchoenlaspruebasdehistoria.Sepidealcandidatoqueordenecronolgicamenteunaseriededatos.La
cantidaddeconocimientosquepuedeevaluarseespequea.Eleccinmltiple:eselmsutilizado.Generalmente
tiene3,4o5alternativas,unacorrectaylasotrasverosmilesofalsas,perosiempreposibles.Unodelos
problemasesquenopermitegraduarladificultaddelostems.PRUEBASPSICOMTRICASEsunamedida
objetivayestandarizadadeunamuestradecomportamiento.Engeneralserefierealacantidaddeaquellas
capacidades,aptitudes,interesesocaractersticasdelcomportamientodelcandidato.Paraintentargeneralizarcomo
semanifestarelcomportamientoendeterminadaformadetrabajo.Sebasanenlasdiferenciasindividualesque
puedenserfsicas,intelectualesydepersonalidad,yanalizancomoycuantovaralaaptituddelindividuocon
relacinalconjuntodeindividuos,tomadocomopatrndecomparacin.Aptitudeslapotencialidado
predisposicindelapersonaparadesarrollarunahabilidadouncomportamiento.Esinnato,ydebidamente
ejercidaatravsdelaprcticasetransformaencapacidad.Capacidadeslahabilidadrealdelapersonaen
determinadaactividadocomportamiento,yseadquiereapartirdeldesarrollodeunaaptitudmedianteel
entrenamientoolaprctica.Porconsiguiente,unapruebadeconocimientoodecapacidadofreceundiagnstico
realdelashabilidadesdelcandidato,entantoqueunapruebadeaptitudproporcionaunpronsticofuturodesu
potencialdedesarrollo.PruebasdepersonalidadAnalizanlosdiversosrasgosdeterminadosporelcarcter(rasgos
adquiridos)yporeltemperamento(rasgosinnatos).Sedenominangenricasopsicodiagnsticascuandorevelanlos
rasgosgeneralesdepersonalidadenunasntesisglobal,yespecficacuandoinvestigandeterminadosrasgoso
aspectosdelapersonalidadcomoequilibrioemocional,inters,frustraciones,etc.TcnicasdesimulacinEl
aspiranteessometidoaunasituacindedramatizacindealgnacontecimientogeneralmenterelacionadoconel
futuropapelquedesempearaenlaempresa,suministrandounaexpectativamsrealistaacercade
sucomportamientofuturoenelcargo.ELPROCESODESELECCIN
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