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Madera Inc
Beneficio, flujos, balance reducido y RNC (Resta Negociada de Cuadre)
Pablo Fernndez. Profesor de finanzas. IESE Business School. Universidad de Navarra. e-mail: fernandezpa@iese.edu
Isabel Fernndez Acn. Universidad de Navarra. e-mail: ifernandez.28@alumni.unav.es
Pablo Linares. Asistente de investigacin. IESE Business School. Universidad de Navarra. e-mail: plinares@iese.edu
xPpidEPMp500
18 de abril de 2013
C31- 1
2010
2011
2012
2.237 2.694 3.562
1.578 1.861 2.490
659
833 1.072
204
261
345
25
28
39
333
430
568
562
719
952
64
69
72
-15
32
33
30
80
9
9
24
24
21
56
5
5
10
Balances
Caja y Bancos
Cuentas a Cobrar-Neto
Stocks
Activo Circulante
Activo Fijo Bruto
Amort. Acumulada
Activo Fijo (Neto)
Total Activo
2010
32
281
397
710
307
50
257
967
2011
28
329
447
804
315
68
247
1.051
2012
26
439
601
1.066
302
95
207
1.273
A Pagar - Banco
A Pagar - Hacienda
A Pagar - Otros Gastos
Proveedores
Exigible a Corto
Deudas a Largo
Fondos Propios
Total Pasivo
388
9
55
190
642
95
230
967
428
9
71
212
720
85
246
1.051
443
24
94
345
906
75
292
1.273
* Stock inicial
256
397
447
+ Compras
1.719 1.911 2.644
- Stock final
397
447
601
Coste de ventas
1.578 1.861 2.490
(1) 2011: se retiraron activos con valor en libros de 15 (Activo fijo bruto = 25; amortizacin acumulada = 10)
2012: se vendieron a fin de ao por 60 millones activos con valor en libros de 28 (Bruto = 40; am. ac. =12)
2012
56
39
95
10
Intereses
+ devolucin de deuda a largo
- aumento de deuda a corto - Banco
CFd
69
10
-40
39
72
10
-15
67
44
77
FCF = CFac si D = 0
24
57
Beneficio neto
+ Amortizacin
= Cash flow contable
CFac = dividendos
Para calcular el FCF (CFac si D=0) se confecciona la tabla 3, que es la tabla 1 sin deuda
financiera.
C31- 2
Tabla 3. Hipotticos balances y las cuentas de resultados de Madera Inc con D = 0 (Millones de $)
(cuentas que cambian)
Cuentas de resultados
Ventas Netas
Coste de Ventas*
Margen bruto
Mano de obra
Amortizacin
Otros gastos
Gastos de explotacin
Intereses
Beneficio Extraordinario (1)
Beneficio antes impuestos
Impuestos (30%)
Beneficio neto
Dividendos
* Stock inicial
+ Compras
- Stock final
Coste de ventas
2010
2011
2012
2.237 2.694 3.562
1.578 1.861 2.490
659
833 1.072
204
261
345
25
28
39
333
430
568
562
719
952
0
0
0
-15
32
97
99
152
29
29
45
68
70
107
24
57
256
1.719
397
1.578
397
1.911
447
1.861
447
2.644
601
2.490
Balances
Caja y Bancos
Cuentas a Cobrar-Neto
Stocks
Activo Circulante
Activo Fijo Bruto
Amort. Acumulada
Activo Fijo (Neto)
Total Activo
2010
32
281
397
710
307
50
257
967
2011
28
329
447
804
315
68
247
1.051
2012
26
439
601
1.066
302
95
207
1.273
A Pagar - Banco
A Pagar - Hacienda
A Pagar - Otros Gastos
Proveedores
Exigible A Corto
Deudas a Largo
Fondos Propios
Total Pasivo
0
29
55
190
274
0
693
967
0
29
71
212
312
0
739
1.051
0
45
94
345
484
0
789
1.273
32
281
397
307
388
9
55
190
95
230
2011
2.694
1.861
261
28
430
69
-15
9
21
5
28
329
447
315
428
9
71
212
85
246
Concepto
Cobros de clientes = ventas - CC
Pagos a proveedores = compras - prov
Pagos a empleados
Cobro Pago
2.646
1.889
261
414
69
0
9
Pago de dividendos
33
40
10
Suma 2.686 2.690
La tabla 5 expresa las cuentas de 2012 en cobros y pagos. En la ltima lnea se puede ver que
los cobros (entradas en caja) fueron 3.527 millones y las salidas fueron 3.529 millones: por eso la caja
disminuy en 2 millones.
C31- 3
28
329
447
315
428
9
71
212
85
246
2012
3.562
2.490
345
39
568
72
32
24
56
10
26
439
601
302
443
24
94
345
75
292
Concepto
Cobros de clientes = ventas - CC
Pagos a proveedores = compras - prov
Pagos a empleados
Pagos de otros gastos = 568 - (A2)
Pago de intereses
Venta de activos
Pagos a Hacienda = 24 - (A1)
Cobro
3.452
Pago
2.511
345
60
545
72
9
Pago de dividendos
10
27
15
10
Suma 3.527 3.529
Conviene no perder de vista que en la caja de la empresa slo hay entradas y salidas de dinero
(cobros y pagos), como muestra la figura 1:
Figura 1. Madera Inc. Entradas y salidas de caja 2012
Entradas
Salidas
Caja
En 2012:
Ms deuda a corto
Venta de activos
Cobros de clientes
15
60 3.527
3.452
CAJA
3.529
Pagos a Hacienda
Pago de dividendos
Repago deuda a largo
Pago de activos fijos
Pago de intereses
Pagos a empleados
Pagos de otros gastos
Pagos a proveedores
9
10
10
27
72
345
545
2.511
C31- 4
Ventas Netas
Venta Diaria
Cuentas a Cobrar
Plazo de Cobro (Das)
2010
2.237
6,13
281
45,8
2011
2.694
7,38
329
44,6
2012
3.562
9,76
439
45,0
Compras
Compra Diaria
Proveedores
Plazo de Pago (Das)
2010
1.719
4,71
190
40,3
2011
1.911
5,24
212
40,5
2012
2.644
7,24
345
47,6
Coste de ventas
Coste de ventas diario
Stock Final
Das de Stock
2010
1578
4,32
397
91,8
2011
1861
5,10
447
87,7
2012
2490
6,82
601
88,1
C31- 5
2010
70,5%
1,42
2011
69,1%
1,45
2012
69,9%
1,43
47,6
88,1
133,1
das
Cuentas a pagar
Compra
Venta
85,5 das
Pago
100$
Cobro
143$
40,5
87,7
132,2
das
Cuentas a pagar
Compra
Venta
91,8 das
Pago
100$
Cobro
145$
La figura 3 muestra el esquema simplificado con los datos de 2011. Puede verse que en 2012
Madera Inc ha retrasado el pago a proveedores medio 7,1 das.
2010
32
424
257
713
2011
28
484
247
759
2012
26
577
207
810
2010
32
281
397
307
50
257
967
2011
28
329
447
315
68
247
1.051
2012
26
439
601
302
95
207
1.273
2010
483
230
2011
513
246
2012
518
292
Subtotal
713
759
810
A Pagar - Banco
A Pagar - Hacienda
A Pagar - Otros Gastos
Proveedores
Deudas a Largo
Fondos Propios (FP)
Total Pasivo
2010
388
9
55
190
95
230
967
2011
428
9
71
212
85
246
1.051
2012
443
24
94
345
75
292
1.273
D
FP
beneficio
56
21
- Caja
-(-2)
-(-4)
- RNC
-93
-60
- AFN
- (-40)
- (-10)
+ D
+5
+30
1 Resta de Cuadre porque es lo que es: una resta para cuadrar. Negociada porque su magnitud depende en
parte de negociar con proveedores (plazo de pago), clientes (plazo de cobro), Hacienda (impuestos a pagar),
internamente en la empresa (nivel de stocks,). Nos gusta menos NOF porque no son fondos y no entendemos
muy bien el trmino operativas.
2 Cuando no hay ampliaciones de capital, cargos directos a reservas,
C31- 7
RNC
577
AFN
207
D
518
FP
292
C31- 8
Coca Cola
80%
60%
40%
20%
0%
-20%1980
100%
50%
1985
1990
1995
2000
2005
2010
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
1980
100%
75%
IBM
Pepsico
Caja
1985
1990
RNC (NOF)
AFN
1995
2000
2005
2010
1995
2000
2005
2010
1995
2000
2005
2010
1995
2000
2005
2010
Microsoft
50%
25%
0%
0%
-50%
1980
1985
1990
1995
2000
2005
100%
Google
80%
Caja
60%
RNC (NOF)
40%
AFN
20%
0%
-20%
1980 1985 1990 1995 2000 2005
125%
100%
McDonald's
75%
50%
Caja
RNC (NOF)
25%
0%
-25%
1980 1985 1990 1995 2000 2005
125%
100%
75%
50%
25%
0%
-25%
-50%
1980 1985 1990
100%
J&Johnson
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
1980 1985 1990
2010
2010
-25%
1980
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
1980
80%
1985
1990
GE
1985
1990
Intel
60%
AFN
40%
20%
0%
2010
Walt Disney
1995
2000
2005
2010
1995
2000
2005
2010
-20%
1980
1985
1990
125%
100%
Chevron
75%
50%
Caja
25%
0%
-25%
1980 1985 1990
120%
Wal-Mart
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
1980 1985 1990
RNC (NOF)
AFN
1995
2000
2005
2010
1995
2000
2005
2010
C31- 9
100%
Coca Cola
80%
80%
60%
60%
40%
40%
20%
0%
1980
90%
70%
50%
D
1985
20%
FP
1990
1995
2000
2005
2010
FP
100%
IBM
40%
20%
1985
1990
1995
2000
2005
2010
1990
1995
2000
2005
2010
2000
2005
2010
FP
Microsoft
0%
1980
1985
1990
1995
70%
D
40%
50%
FP
GE
FP
30%
20%
0%
1980 1985 1990
70%
McDonald's
1995
2000
D
2005
FP
2010
10%
1980
100%
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Intel
80%
60%
60%
50%
FP
40%
40%
20%
1985
1990
1995
90%
2000
D
2005
2010
0%
1980
100%
FP
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Chevron
80%
70%
Walt Disney
50%
30%
D
FP
60%
40%
20%
1985
1990
1995
2000
2005
2010
J&Johnson
80%
60%
FP
40%
20%
0%
1980
FP
90%
60%
10%
1980
100%
1985
60%
80%
30%
1980
0%
1980
100%
80%
30%
10%
1980
Pepsico
1985
1990
1995
2000
2005
2010
0%
1980 1985 1990
80%
Wal-Mart
70%
60%
50%
40%
30%
20%
1980 1985 1990
1995
2000
2005
1995
2000
2010
FP
2005
2010
C31- 10
DC
Resta Negociada de Cuadre
RNC
FM
AFN
DL
FP
Fondos Propios
3 Resta de Cuadre porque es lo que es: una resta para cuadrar. Negociada porque su magnitud depende en
parte de negociar con proveedores (plazo de pago), clientes (plazo de cobro), Hacienda (impuestos a pagar),
internamente en la empresa (nivel de stocks,). Nos gusta menos NOF porque no son fondos y no entendemos
muy bien el trmino operativas.
C31- 11