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DANTAS, Srgio Baptista ; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva
Logstica de Materiais Rio de Janeiro, UniverCidade, 2003.
1. Administrao de materiais 2. Logstica
Sumrio
LOGSTICA DE MATERIAIS
EMENTA
METODOLOGIA
BIBLIOGRAFIA
PROLEGMENOS
4
4
4
5
7
14
18
24
29
29
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37
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60
60
60
60
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69
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ii
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UNIDADE V INVENTRIO
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81
81
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82
83
85
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85
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100
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ARTIGO : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA IMPLEMENTAO - PAULO F. FLEURY
ESTUDO DE CASO : BISCOITOS PIRAQU
PROVO 2002 DO MEC
PROVO 2003 DO MEC
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iii
Logstica de Materiais
Ementa
O papel da logstica nas organizaes contemporneas. Supply Chain Management. A integrao da administrao
de materiais com a gesto do negcio. Abordagem sistmica da administrao de materiais: classificao,
compras, armazenamento, manuseio, movimentao, transporte , qualidade e saneamento. Gerncia de estoques:
inventrio, mtodos de previso de demanda, polticas, giro, mtodos de controle, classificao ABC e lote
econmico de compras.
Metodologia
A amplitude do assunto, combinada limitao do tempo, justifica a opo por uma metodologia andraggica1,
capaz de tirar vantagem da experincia dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
autonomamente na explorao dos temas includos ou suscitados.
Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experincias pessoais entre os participantes ser
fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos sero usadas aulas expositivas,
discusso de artigos tcnicos, discusso de filmes, dinmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas
sua experincia profissional e a idias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
Bibliografia
ARNOLD, J.R.T. Administrao de Materiais . So Paulo : Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Logstica Empresarial . So Paulo : Atlas, 1993.
DIAS, M. A. P. Administrao de Materiais uma abordagem holstica. So Paulo : Atlas, 1993.
MARTINS, P.G. & ALT, P.R.C. Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais . So Paulo : Saraiva, 2000.
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : Teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM, 1981.
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andraggiga incentiva a curiosidade e o
desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a prpria experincia, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e autosustentado.
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Prolegmenos2
Segundo Ballou (1993) a logstica empresarial no tem o mesmo significado para diversos estudiosos e consultores
no assunto. Ele aborda que um estudo feito entre os membros do Conselho Nacional de Administrao a
Distribuio Fsica norte-americano mostrou que a rea representada por nomes tais como transportes,
distribuio, distribuio fsica, suprimento e distribuio, administrao de materiais, operaes e logstica. Ele
considerou que o termo que prevaleceria no futuro seria logstica empresarial (ttulo do seu livro).
A origem da logstica militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um s objetivo :
vencer batalhas. Para vencermos a batalha da globalizao, na qual estamos todos os direta ou indiretamente envolvidos, procuramos
delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratgicos, tticos e operacionais do jogo logstico. (Martins & Alt, 2000,p.251)
Em nosso curso abordaremos a logstica empresarial de forma holstica, isso , precisamos entender desde a
percepo da necessidade do cliente at o pronto atendimento ps-venda o que necessrio para uma empresa ter
sucesso neste mundo competitivo. Para isso vale recordar alguns conceitos importantes:
Quando falamos em administrar materiais, estamos considerando as 4 funes da administrao aplicadas aos
materiais na empresa. So elas : Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Estas atividades devem ser executadas com eficcia e eficincia.
Eficcia =
Resultados
Obtidos
Resultados Pretendidos
Eficincia =
Resultados
Obtidos
Recursos Consumidos
Para todo efeito, ou problema, provvel que haja muitas causas importantes. As causas mais comuns podem ser
resumidas nas quatro categorias que chamaremos de 4M : Material Humano, Material de Uso , Maquinrio e
Mtodos.
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despertar Idias,
registrar idias obtidas via debate livre,
analisar as relaes de Causa e Efeito,
facilitar a identificao das causas bsicas mais provveis.
MO-DE-OBRA
MATERIAL
uso inadequado
falta de treinamento
muitos usurios
falta de papel
estoque ignorado
papel errado
falta de toner
EFEITO
A copiadora nem sempre est
disponvel quando necessria.
MAQUINRIO
MTODOS
Uso excessivo
Quebrado
inadequado/obsoleto
lento
Uso indiscriminado
Sem prioridades/normas
muitas cpias tiradas
distante
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Viso
Estratgia
operacional
Implementao
Valor do
negcio
Imaginemos uma situao em que um determinado consumidor acorde com a firme deciso de comprar o carros de
seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automveis e l, surpreso, verifica que alm de alguns modelos
expostos no h estoque nos ptios. Encontra porm um vendedor que o atende perante um computador. Quando o
consumidor expe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opes que a montadora pode lhe
oferecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutido-lhe confiana de que a realidade virtual
no est to distante assim. Um vez que ele se mostre interessado em um modelo, o vendedor comea a mostrar
as diferentes opes possveis, como cor, nmero de portas, tipo e cores do estofamento, ou seja, constrem juntos
o carros dos sonhos do consumidor. Naturalmente, informaes em tempo real permitem que o preo final do carro
esteja disponvel assim que o modelo fica totalmente definido. O carto magntico do consumidor, passado no
terminal ligado ao agente financeiro mostra que o negcio pode ser concludo. Pronto, j dono do carro. Mas,
lgico, quer receb-lo o mais breve possvel, desejando saber naquele instante a data de entrega. O vendedor
aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que dada a riqueza de detalhes, j pode ser processado
como uma ordem de produo. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
necessidades de materiais, o MRP II (Materials requirements planning) e os softwares de roteirizao da distribuio
fsica e retorna vendedora a informao que o carro ser entregue na tera-feira seguinte, no perodo da manh,
naquele local ou na residncia do consumidor, j que ela fica no roteiro de entregas daquela regio. Fico
cientfica? No, realidade em vrios pases.
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Dentro dessa histria, temos todos os pontos principais do sistema de logstica integrada.
O cliente;
A rea comercial :
A fbrica,
A administrao,
que pode iniciar o esquema de contabilizao, acionar contas a pagar e contas a receber
ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa;
O mercado,
que incluir o novo consumidor e seu carro nas estatsticas de vendas e colocar seu
nome na relao do servio ps-venda;
O fornecedor,
A transportadora,
O cliente,
novamente, que recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condies
acertadas, tornar-se-, possivelmente, fiel marca. Ele poder tambm induzir outros a
comprar os produtos da montadora e utilizar os servios da revendedora nas
manutenes preventivas e corretivas durante a vida til do modelo.
Tudo comeou e terminou no cliente. Mas, no perodo houve um grande nmero de transaes entre setores
envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram.
O conceito da Logstica mais usado atualmente e sustentado pelo Council of Logistics Management citado por
Cardoso3 : "Logstica o processo de controle, planejamento e implementao do fluxo e o armazenamento,
eficiente e eficaz em funo dos custo, de matrias primas, estoques e as informaes correlatas desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as necessidades dos clientes."
Pode-se ressaltar que a logstica alm de envolver o gerenciamento e a coordenao de diferentes atividades
encarando-as como uma atividade operacional, tem como funo: cortar custos, acelerar a execuo das atividades
e melhorar o servio ao consumidor. A logstica, tambm, pode ser definida como sendo o planejamento e a
operao dos sistemas fsicos (armazns, rede de transportes, etc.), informacionais (processamento de dados, teleinformtica, etc.) e gerenciais (controles gerenciais, etc.) necessrios, para que insumos e produtos venam
condicionantes espaciais e temporais de forma econmica.
3
Cardoso, Patrcia Alcntara M. Sc. "Sistema de Monitoramento de Desempenho Aplicado Logstica." Anais do ENEGEP 1999, Rio de Janeiro.
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Previso
de vendas
PCP
Montagem
Clientes
Produo de
componentes
Estoque de
materiais
Estoque de
componentes
Abastecimento
Fornecedores
Capacidade
PRODUO
Atividades de
interface:
- Controle da
qualidade
- Planejamento - Programao
da produo
detalhado
Localizao
- Manuteno de
industrial
equipamento
Suprimentos
- Manuseio
interno
LOGSTICA
Atividades tpicas:
- Manuteno de
estoques
- Processamento de
pedidos
- Armazenagem
- Manuseio de
materiais
Atividades de MARKETING
interface:
- Promoo /
Propaganda
- Padres nveis
produo
de servio
- Pesquisa de
- Formao de
mercado
preo
Administrao
- Embalagem
da fora de
- Localizao de
vendas
depsitos
Interface marketing-logstica
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Vamos discutir o papel da logstica nas organizaes contemporneas atravs de alguns casos :
Caso para discusso nmero 1
O comrcio eletrnico representa para a Revoluo da Informao o que a ferrovia foi para a Revoluo Industrial:
um avano totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrs, o comrcio eletrnico est
gerando um boom novo e distinto, provocando transformaes aceleradas na economia, na sociedade e na poltica.
Caso para discusso nmero 2
A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosmticos e de beleza, enfrentava uma srie de
problemas associados a um sistema logstico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram : tempo excessivo
para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande
quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nvel de perdas devido a roubos e danos fsicos s
mercadorias. Aps cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenao, que levou em conta o balanceamento
dos custos de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos
depsitos, e instalado um sistema aperfeioado de comunicaes. Apesar de a nova prtica incorrer em maiores
gastos com fretes e investimentos em equipamento de transmisso de dados, estes custos foram superados por
uma reduo substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminudo o tempo mdio de entrega, em nvel
nacional. Assim, realizou-se uma economia anual mdia de $78.000 (BALLOU,1993;pg18)
Caso para discusso nmero 3
O Natal passou. O dia de Reis tambm. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo
site de compras da BookNet -, no chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de
quem no teve pacincia para enfrentar os shopping centers? No. O problema foi da loja virtual, que prometeu
entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a rvore de Natal j tinha
virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas.
Caso para discusso nmero 4
Uma empresa de dimenses mdias no meio-oeste industrial dos Estados Unidos, fundada na dcada de 20 e
hoje administrada pelos netos do fundador, dominava cerca de 60% do mercado de louas de baixo preo utilizadas
por redes de fast-food, hospitais e refeitrios de escolas e escritrios, num raio de 160 quilmetros em torno da
fbrica. Loua um produto pesado e que quebra com facilidade, de modo que a loua barata costuma ser vendida
em reas restritas. Essa empresa perdeu mais de metade de seu mercado praticamente da noite para o dia. Um dos
clientes, uma cafeteria de hospital, descobriu, depois que um dos funcionrios sara navegando pela Internet, um
fabricante europeu que oferecia loua de qualidade aparentemente superior, mais barata. E que, ainda por cima, era
remetida de avio a um custo baixo. Em questo de meses, os principais clientes da regio passaram a comprar do
fornecedor europeu. Parece que poucos se do conta de que a loua vem da Europa - e muito menos se
preocupam com isso.
Caso para discusso nmero 5
O aumento da concorrncia faz parte de uma srie de transformaes sofridas pelo comrcio varejista brasileiro
desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam vista para o
consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudana
comeou com o fim da inflao e, em conseqncia, do lucro derivado das aplicaes financeiras.
Caso para discusso nmero 6
Pense em algumas notcias que voc tem lido ou ouvido nos ltimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A
"doena da vaca louca", que impede a exportao de carne inglesa para outros pases da Europa. A proibio dos
alimentos transgnicos. Os calados, frangos e autopeas que bloqueiam as artrias comerciais do Mercosul e so
o colesterol diplomtico que ameaa de infarto a unio aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O
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que todos esses casos mostram que o comrcio emergiu como a varivel decisiva nas relaes internacionais. A
esgrima diplomtica transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representaes comerciais.
Caso para discusso nmero 7
Volta e meia, a indstria automobilstica brasileira produz mais do que vende, e o resultado um grande encalhe
nos ptios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de reduo de preo com
hora marcada para acabar, e a histria se repete: carros, consumidor arredio e demisso nas fbricas.
Caso para discusso nmero 8
Nos ltimos anos, uma das empresas que mais cresceram no pas foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello,
de Goinia. At h pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhes de dlares no
ano passado. Menos de seis anos atrs, suas receitas no chegariam a 200 milhes. A Panarello, dona de 15,7%
das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, a maior do ramo, onde atuam cerca de 300
distribuidoras. "Queremos ter 20% de participao nos prximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos,
fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta faturar o primeiro bilho de dlares ainda em 2001.
(...)
Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratrio EMS,
atualmente o maior do pas na produo de remdios genricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do
EMS em Goinia. Panarello trocou, ento, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia
a apenas trs picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concesses de outros laboratrios, iniciando a expanso
dos negcios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anpolis e Rio
Verde, instalou escritrios regionais que funcionam como centros avanados de distribuio - sem estoques, fazem
apenas o transbordo das mercadorias das carretas para os veculos de entrega. Consolidada a posio em Gois,
foi a vez de abrir depsitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido exausto: na metade
dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regies Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste
e Sul do pas. O Norte, exceo do Tocantins, est fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas
muito difcil e antieconmico", afirma Panarello.
Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetrao geogrfica entre as distribuidoras de medicamentos.
Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmcias no Brasil, o que torna
astronmico o custo da distribuio direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratrio Teuto, de Gois."
isso que faz do Panarello um parceiro estratgico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello
so os servios prestados aos laboratrios, como o de lanamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade,
so feitas por telemarketing e pelo comrcio eletrnico). "Nos lanamentos chamamos primeiro a Panarello", diz
Nelson Libbos, presidente do laboratrio paulista Farmasa. " uma garantia de que no haver falta do produto na
prateleira."
1. Voc foi contratado como consultor do Laboratrio da Cidade, que produz medicamentos genricos.
Faamos um exerccio de imaginao: voc o presidente da Emery e tem o seguinte dilogo com um funcionrio:
- Tenho uma boa e uma m notcia, senhor.
- Comece pela m.
- H uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e
vem com disposio de crescer.
- Essa uma pssima notcia. Qual a boa?
- Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde ns perdemos dinheiro. S ganhamos no das
grandes.
- Isso um alvio.
- E o senhor sabe qual a outra boa notcia?
Eles vo reduzir os preos em 20%.
- Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos?
- E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que ns em avies.
- Eles vo aumentar os custos e cortar os preos 20%? E querem nos derrotar? Conte outra histria.
Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante
na Emery na poca. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que
revolucionou o negcio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee,
antes de seguir para seu destino final. A idia aparentemente maluca, mas o resultado que, em vez de ter uma
frota gigantesca de aeronaves de interligao, tudo vai a um ponto central e depois volta.
Caso para discusso nmero 10
Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma:
eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhes de unidades e tm como norma no despachar nenhum
produto ruim. Quando a Motorola comeou a fazer isso, quase 20 anos atrs, ela tambm teve sua dose de boas e
ms notcias. Vamos a outro exerccio de imaginao, no qual um dos clientes da Motorola, naquela poca, chega e
diz a um executivo da empresa:
- Tenho uma boa e uma m notcia.
- D antes a boa notcia.
- Vocs so o meu melhor fornecedor americano.
- Que timo! E qual a m notcia?
- Vou ficar s com os trs melhores fornecedores. E vocs no esto nem entre os dez primeiros.
- Voc vai manter trs e ns no estamos nem entre os dez primeiros?
- isso a.
- E o que ns teramos de fazer?
- Vocs teriam de mudar muitas coisas. O ndice de peas enviadas com defeito muito alto, de 10%. Vocs
cumprem os prazos prometidos s cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos de cerca de seis
meses. Todos esses impulsionadores de negcios tm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores
de custos devem ser reduzidos.
- Voc quer dizer que ns garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim no cumprimos o prazo
em 40% das vezes?
- Exatamente. Entendem agora por que sua empresa no um fornecedor to bom assim?
Caso para discusso 11
Ano aps ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos
vender? O nimo dos consumidores transformado em previses de vendas, que definem quantidade e modelos
produzidos. Imediatamente a compra de peas e componentes, de parafusos a microchips, disparada via Internet
para os fornecedores. S assim os celulares podero ser fabricados a tempo. Velocidade da produo crucial', diz
Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os
aparelhos s ficariam prontos para o outro natal
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ao novo esquema pela companhia eltrica, a minerao tenha que repassar este custos para o preo do carvo.
Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total necessrio para avaliar-se corretamente esta
proposta. (BALLOU, pag47,48)
Caso para discusso nmero 15
A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pr-preparadas, encontrara uma forma de evitar
perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food
(como McDonalds ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas areas e hospitais). A
companhia verificou que descartava at 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago,
proveniente de plantaes do sul da Califrnia (com distncias de 2.000 milhas). Considera tambm que a
preparao descarta cerca de 20% de cada p de alface, principalmente as folhas mais externas, que so deixadas
para servirem de proteo durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em
caixa contendo 24 ps e pesando cerca de 50lbs. Co a introduo do seu Mdulo de Processamento Mvel (MPM),
a Orval Kent fez com que os prprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos ps durante a
colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contm equipamento para cortar, lavar e tratar o
alface com banho refrigerado, que contm agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactrias e inibir
oxidao. A alface tratada vai ento para secadores centralizados, embalada e despachada em contineres
areas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizvel de cada lote de 24
ps 15lb a mais do que antes e reduziu seus custos de matria-prima em 30% (BALLOU, 1983; pg51,52)
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conceito importante dentro da SCM, pois o elo entre a estratgia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente
qualitativamente e um atributo que geralmente no percebido pelos clientes.
Constantes presses para a reduo de custos e para realizao da produo de uma forma mais eficiente tm
conduzido para o Just in Time (JIT). Essa busca de um desempenho geral melhor, tem se convertido numa
diminuio dos canais de comunicao nas cadeias produtivas.
Para que determinado produto satisfaa o cliente, ele deve estar no local certo, na hora desejada e ser funcional,
tanto que o comrcio varejista tem exigido que seus fornecedores enviem as mercadorias conforme sero vendidas,
sem necessidade adicional de preparao para venda.
Todos os custos da SC so pagos pelo consumidor. Por isso quanto mais custos forem eliminados ou diminudos
melhor para o consumidor.
Cooke cita dez aes que as empresas tomaram para diminuir os custos na SC.
1. Desenvolver ou aprimorar os programas como o Vendor Managed Inventory e o JIT para ganhar velocidade
de inventrio e padronizar ordens.
2. Usar Eletronic Data Interchange (EDI), internet, etc, para reduzir custo de transao e tempo de ciclo.
3. Utilizar as novas ferramentas de previso e planejamento para centralizar estas informaes.
4. Produzir sob uma agenda de produo que vise otimizar a balana de lucro, o servio ao consumidor, a
utilizao de recursos e a capacidade de utilizao atravs de software de otimizao.
5. Rever continuamente o custo de construir um inventrio contra o custo de capacidade de produo por
ordem.
6. Condensar a cadeia de suprimento substituindo produtores e distribuidores para mais prximo do seu
mercado.
7. Produo integrada, planejamento de inventrio, servio ao cliente, distribuio e funes de transporte
para melhorar a viabilidade de informao, reduo de inventrio e melhoria do servio.
8. Identificar e fixar consumidores no lucrativos e linhas de produtos para aumentar margens e eliminar
negcios.
9. Avaliar a praticabilidade do outsourcing total ou de partes da sua SC. Utilizar experts externos quando estes
podem fazer a sua companhia economizar dinheiro.
10. Centralizar funes de suporte da SC, tais como escritrio de compras para ganhar economia de escala ,
downsize e reduzir custos de transao.
Instalar armazns regionais (Centro de Distribuio) entre as fbricas e os clientes uma estratgia que facilita a
distribuio. Dessa forma, cada cliente ter que tratar com apenas um fornecedor (seu armazm local) em vez das n
fbricas existentes. Estes armazns devem estar localizados o mais prximo possvel dos principais mercados
consumidores.
Cliente
Fornecedor
Fornecedor
Centro de
distribuio
Fbrica 2
Fbrica 1
Cliente
Fornecedor
Cliente
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O cliente percebe as inovaes obtidas com uma infra-estrutura eficiente no momento em que recebe seu pedido
com pontualidade e eficcia - Reiner Steinmaier
Escolher o melhor modo de transporte para distribuir seus produtos aos clientes requer uma anlise de
custo/benefcio de todas as alternativas possveis. Uma primeira anlise deve considerar volume X valor do
transporte.
Alto
Via
Area
Rodovia
V
A
L
O
R
Ferrovia
Hidrovia
Duto
Baixo
Baixo
VOLUME
Alto
Nem todos os modos de transporte so adequados para todos os tipos de produtos. As caractersticas fsicas do
produto podem limitar as alternativas de transporte disponveis. Somente gases e lquidos podem ser
convenientemente transportados por dutos, por exemplo. Da mesma forma, produtos fisicamente grandes, como
vigas pr-moldadas no cabem nos compartimentos da maioria das aeronaves. Slack et al5 apresentam uma tabela
de desempenho relativo de cada modo de transporte :
Desempenho relativo de cada
modo de transporte
Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Qualidade
Custo
Flexibilidade de rota
Rodovia
2
2
2
3
1
Ferrovia
Via Area
Hidrovia
Dutos
3
1
5
4
3
4
5
1
3
4
5
1
4
5
2
1
2
3
4
5
Legenda : 1=melhor desempenho;5=pior desempenho
O modo de transporte escolhido afetar a outras decises na empresa tais como localizar suas unidades produtivas
junto a portos, aeroportos, estaes ferrovirias ou rodovias. O tamanho do lote e tamanhos de pedido sero
tambm afetadas pelas capacidades de carregamento de cada modo de transporte.
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Toffler apresenta a evoluo da sociedade em trs ondas (etapas) distintas. Na Primeira Onda a sociedade era
preponderantemente agrcola, com ciclos de produo muito bem definidos, produtos homogneos e cuja
produtividade estava muito dependente das caractersticas climticas e geogrficas da regio. Naquele momento,
os meios de produo eram identificados como capital, trabalho e terra, sendo que este ltimo era preponderante.
Posteriormente, na Segunda Onda, a terra perdeu seu status privilegiado para as mquinas industriais, que
passaram a comandar o ritmo da produo. Os produtos manufaturados continuaram, de certa forma, homogneos,
mas praticamente independentes das condies climticas. As caractersticas industriais de produo de bens de
consumo de massa foram priorizadas, uma vez que permitiam uma queda no custo de produo de acordo com a
elevao da escala, diminuindo o preo final ao consumidor. Na Terceira Onda passamos a identificar um
consumidor mais exigente, que prefere at pagar mais por um produto diferenciado, personalizado de acordo com
suas necessidades, e que est fortemente dependente de um constante fluxo de informaes (principal oxignio
para seu trabalho).
6
7
SOCIEDADE
DETERMINANTE
Agrcola
PRINCIPAL
VALOR
Terra
APROPRIADO
POR
Fazendeiro
UNIDADE
PRODUTORA
Fazenda
Industrial
Mquina
Capitalista
Fbrica
da Informao
Informao
Dono do
conhecimento
Quadro 1 - As trs ondas da evoluo social
Rede de
Informaes
SILVA, Renaud Barbosa. Administrao de Material : teoria e prtica. Rio de Janeiro : ABAM , 1981
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 10. ed. Rio de Janeiro : Record, 1980.
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60
Informaes
Servios
50
Indstria
Agricultura
40
% mo-de-obra 30
20
10
0
1870
1900
1930
1960
1990
Esse ritmo acelerado das mudanas sociais fruto da prpria acelerao na expanso do conhecimento. Se
considerarmos que a cincia produzia uma certa tecnologia e que esta transformava-se em produto aps
determinado tempo, veremos que este caiu de dezenas de anos para apenas alguns meses. Isso fez com que
houvesse um choque cultural na prpria contemporaneidade, em contraposio ao conflito de geraes,
aumentando-se a responsabilidade social dos tomadores de deciso e dos formadores de opinio. Nesse caso,
saliente-se a importncia dos meios de comunicao de massa e de seu potencial de manipulao da conscincia
social, cujos impactos podem ser impiedosos para a sociedade, quando canalizados para interesses contrrios ao
da coletividade.
O simples avano tecnolgico no assegura, por si s, uma melhoria na qualidade de vida (qualidade devida), e
poder ameaar ainda mais o destino da humanidade.
Na sociedade agrcola, toda famlia vivia, morava, trabalhava, ensinava e aprendia no mesmo local, que era a
fazenda. Havia um certo consenso, ainda que regionalizado, quanto a princpios e valores aceitos como verdade
pela famlia, que, de certa forma, influenciava o comportamento e o relacionamento interpessoal. Esses princpios e
valores eram transmitidos pelos mais velhos aos mais jovens, aps o jantar e no dia-a-dia. Dessa forma, havia
algum consenso, e a convivncia era estimulada pela prpria proximidade fsica entre os membros da famlia. Neste
contexto, os estoques resumiam-se a materiais agrcolas e materiais utilizados por pequenos artesos.
Com o emergir da sociedade industrial h cerca de duzentos anos, a famlia sofreu a sua primeira perda significativa
com a ausncia do pai, que passou a trabalhar em fbricas dezessete horas por dia e seis dias na semana. Neste
contexto de produo vertical e em massa surge a necessidade de controlar as matrias-primas, os estoques
intermedirios e os estoques finais, alm de se diversificarem os tipos de materiais disponveis.
9
MEIRELLES, Fernando de Souza. Informtica : novas aplicaes com microcomputadores. So Paulo : McGraw-Hill, 1988.
SILVA, Lenilson Naveira e. A 4a onda : os novos rumos da sociedade da informao. Rio de Janeiro : Record, 1989. 208p.
10
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Dcada
de 60
FILIAL
FILIAL
FILIAL
MATRIZ
FILIAL
FILIAL
FILIAL
Dcada
de 70
FILIAL
MATRIZ
ESCRITRIO
REGIONAL
FILIAL
ESCRITRIO
REGIONAL
FILIAL
gesto que foram criadas. As aplicaes passaram a gerar informaes gerenciais estratificadas, o que contribuiu
sobremaneira para o sucesso do modelo empresarial vigente. Na dcada de 80, com a acelerao das mudanas e
acontecimentos sociais, o contexto empresarial verificou a necessidade da tomada rpida de deciso e passou a dar
autonomia e recursos para as unidades de ponta, descentralizando as decises para as filiais, que se fortaleceram.
A matriz passou a consolidar as informaes mas o link matriz-filial era mnimo, comprometendo o modelo.
Dcada
de 80
UNIDADE
DE PONTA
UNIDADE
DE PONTA
MATRIZ
UNIDADE
DE PONTA
UNIDADE
DE PONTA
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UNIDADE
DE PONTA
UNIDADE
DE PONTA
Dcada
de 90
MATRIZ
UNIDADE
DE PONTA
UNIDADE
DE PONTA
Mudanas no Mercado
e na Atividade
Empresarial
criam oportunidades
ou negcios
Mudanas em
Tecnologia
A dialtica da mudana
Adaptado de palestra ministrada por Luiz Antnio Chaves no COMDEX RIO 94
Assim como o enigma de tostines, no podemos definir onde se originou o processo, mas sabemos que h uma
forte interdependncia entre o mercado, a atividade empresarial e o ambiente computacional. Diversas aplicaes
estratgicas da tecnologia da informao tem sido realizadas na rea de materiais tais como o uso de uma
tecnologia como multimdia associada telefonia mvel podendo alavancar processos de venda nas unidades de
ponta e disparar processos de fabricao personalizados (mass customization). Quando o cliente pensa em comprar
CDs (compact disks) ele, ao invs de procur-los em grandes magazines, poderia entrar numa loja pequena que
11
O International Standards Organization (ISO) tem desenvolvido os padres OSI (Open Systems Interconnection) de conectividade para
sistemas abertos.
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possusse CDs virgens que seriam gravados a partir da opo de compra do cliente (em estao multimdia) e da
aprovao da gravadora (para preservar os direitos autorais). Esse ambiente j est pronto nos Estados Unidos e
durante o processo de fabricao o cliente pode personalizar a capa com dedicatrias ou afins (esse processo leva
cerca de 5 minutos. O nico estoque necessrio o de discos virgens.
A importncia dos clientes, para a empresa, tem conduzido o uso da TI para atividades que o encantem. A
American Hospital Supply desenvolveu um sistema que conecta, via telefonia, os seus clientes (hospitais) sua
rede de computadores, simplificando o processamento de pedidos (inclusive o cdigo do material era o do cliente),
facilitando ainda mais esse momento e diminuindo sensivelmente o prazo de entrega.
Na concorrncia dos pagers12, no mercado americano, o vendedor abordava o cliente potencial e mostrava-lhe um
programa em multimdia que permitia-lhe que configurasse a posio dos botes, do display, a cor, o tamanho e
diversas outras caractersticas. medida que a escolha fosse sendo feita, o aparelho aparecia no vdeo colorido de
um computador porttil. Ao final da sesso, o vendedor perguntava ao cliente se ele compraria um aparelho que
tivesse aquelas caractersticas. Em caso afirmativo, o pedido era comandado, via modem, e o processo produtivo
iniciado. No dia seguinte, o cliente recebia, at s 10h, o pager adquirido, via Federal Express. Uma aplicao de
mass customization que revolucionou o mercado americano.
Algumas aplicaes, tais como o uso de terminais de ponto de venda, cdigo de barras e emisso de cheques
visam a minimizar o tempo do cliente no momento da verdade mais doloroso : a hora da conta.
Poderamos aqui, apresentar inmeras outras situaes em que a TI agrega valor para o negcio, mas acreditamos
que os exemplos citados so suficientes para mostrar seu valor estratgico.
12
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Sistema um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos.
1. Objetivos totais do sistema (declarados ou no) / medidas de rendimento(ou indicadores de desempenho)
do sistema inteiro.
2. O ambiente do sistema
3. Os recursos do sistema ( humanos, materiais e financeiros)
4. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medida de rendimento dos subsistemas.
5. A administrao do sistema.
Objetivo de um laboratrio de anlises clnicas : fazer um exame to exato quanto possvel. Na realidade melhorar
o diagnstico do mdico (exatido melhorada pode no valer o custo).
CLASSIFICAO
Sistemas fechados so aqueles isolados do meio ambiente. Nestes sistemas, uma vez iniciado o processo, no
existe troca de energia com o meio ambiente. Embora no existam na natureza sistemas realmente fechados,
muitos sistemas fsicos se comportam aproximadamente como sistemas fechados.
Sistemas abertos so aqueles que se comunicam com seu ambiente. O sistema de informao, alm de ser um
sistema aberto, o principal elemento de comunicao dos sistemas gerenciais com seus ambientes.
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS
PROCESSO
Sada
Controle
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HIERARQUIA
Os sistemas aparecem em nosso mundo estruturados em hierarquias. Um sistema pode sempre ser decomposto
em sistemas menores denominados subsistemas e, por outro lado, sempre possvel associar determinado sistema
a um sistema maior, o macrossistema, do qual ele parte integrante.
REPRESENTAO
O sistemas so representados e entendidos pelo homem atravs de modelos. Quando nos referimos a um
determinado sistema estamos, na verdade, pensando no modelo que o representa.
Modelos
Computacionais
Matemticos
Descritivos
Analgicos
Digitais
Verbais
Grficos
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O resultado de uma empresa (lucro) calculado como receitas - despesas. A rea de materiais parte integrante da
empresa e interfere diretamente nos resultados uma vez que responsvel pelas compras, manuseio,
movimentao, transporte e controle de qualidade dos produtos. Para diminuir o capital de giro invertido em
estoques utilizado o conceito de rotao de estoques que calculado dividindo-se o estoque mdio pelo consumo.
Assim, busca-se reduzir o nmero de dias em estoque, fazendo girar o estoque mais rpido e conseqentemente
agilizando o ciclo produtivo do material na empresa.
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IDENTIFICAO
CODIFICAO
CATALOGAO
Objetivos : Desenvolver um mtodo de identificao claro e racional que facilite as comunicaes internas e
externas.
A implementao de um sistemas de classificao de material numa empresa tem os seguintes objetivos:
Fornecer uma terminologia nica, evitando duplicidade de interpretao sobre um item de material.
Criar e registrar regras simples de identificao de material.
Criar as condies para a efetivao de uma codificao de material.
Definir as normas de publicao para a catalogao dos itens de material.
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Anteriormente os itens eram identificados com relativa facilidade devido ao pequeno grau de diversificao. Com a
produo em massa a soluo encontrada foi a introduo de um cdigo que representasse simbolicamente todos
os dados de identificao do material.
Aps a realizao da identificao do material, o prximo passo consiste na atribuio de um cdigo representativo
dos elementos indicadores do item que simbolize sua identidade. Tal atribuio visa a facilitar e simplificar as
operaes na empresa.
Princpios Adotados Para a Codificao de Material
Basicamente podem ser adotados dois princpios: O Arbitrrio e o Simblico. No arbitrrio os itens de material
so codificados seqencialmente, a medida que ingressam no estoque, em geral atravs de forma numrica,
independente das caractersticas do material. vlido para empresas pequenas que movimentam poucos itens. As
principais vantagens do principio arbitrrio so:
Simplicidade na aplicao e controle do cdigo.
Custo de implantao do cdigo bastante reduzido.
No necessita de pessoal especializado para a sua implantao e aplicao.
Dentre as principais desvantagens podemos citar:
No estabelece nenhuma relao entre o cdigo aplicado e o material que codificado. Exemplo;
CDIGO
0034
0085
1085
MATERIAL
ATADURA, GESSADA 15 CM x 3 M
SERINGA, DESCARTVEL 20 ML
ATADURA, GESSADA 20 CM x 3 M
Os itens 0034 e 1085, apesar de possurem especificaes bastante comuns entre si, no tem esse aspecto
caracterizado nos respectivos cdigos.
No Permite o agrupamento de materiais com caractersticas semelhantes.
Dificulta o planejamento e a elaborao das rotinas dos rgos de compras, almoxarifado, controle de estoque e
etc.
O princpio Simblico, que o mais adotado, constitudo de grupos de smbolos que guardam entre si ampla
relao de identidade. Assim, materiais de natureza semelhantes tero parte de seus cdigos tambm
semelhantes.
Os princpios arbitrrio e simblico podem ser apresentados em trs modalidades de representao grfica:
Alfabtica - Sistema de codificao composto somente de letras, com sua fixao atravs de processo mnemnico
mediante a associao e combinao de letras com as caractersticas do material. Exemplo:
A - Agulhas
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 10 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 12 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTVEL 15 X 5
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- XXXX
Classe
Desta forma podemos formar cdigo para dois ou trs nveis de material, de acordo com nossa necessidade. Um
exemplo mostra essa situao:
GG.SS.XXXX-D
Dgito Verificador
Para completar o sistema de codificao aplicamos o Dgito verificador para auxiliar o controle na deteco de erros
quando da transcrio dos cdigos. So regras definidas na estrutura do Cdigo. Exemplos:
Da direita para a esquerda, somar o dobro dos valores dos nmeros pares e subtrair deles a soma dos valores
dos nmeros mpares. Encontrar o numero que falta para completar a prxima dezena.
Somar da Direita para a esquerda os nmeros pares e os nmeros impares e encontrar o valor absoluto da
diferena entre eles.
Desenvolvimento de um Sistema de Codificao
Para o desenvolvimento de um sistema de codificao de material, adotaremos a seguinte metodologia:
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Listaremos todos os materiais existentes, objetos da codificao desejada, para tal lanaremos mo de todas as
metodologias desenvolvidas na Classificao de material.
Dividiremos todos os itens de material, j devidamente identificados, em grupos por similaridades de uso ou
aplicao.
Dividiremos todos os itens de material, j agrupados, em classes homogneas de material. Como cada classe
abrange um ou mais itens, eles recebero nmeros distintos que os individualizem no universo de materiais.
Imaginemos, para fins de exemplificar, que nosso universo de materiais fosse composto apenas dos seguintes 20
itens:
01 - PROVETA 100 ML C/TAMPA
02 - FILME RADIOGRFICO 24 X 30 CM
03 - PASTA SANFONADA OFCIO 1 A 31 E A A Z.
04 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/ LMINA BORRACHA 300 MM
05 - LMINA /MICROSCPIO 24 X 32 X 2MM
06 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
07 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LMINA BORRACHA 600 MM
08 - LAMINA MICROSCPIO 20 X 20 X 2MM
09 - CANETA ESFEROGRFICA COR AZUL
10 - LENOL TECIDO CRETONE BRANCO 2,50 X 1,60 M
11 - FILME RADIOGRFICO 18 X 24 CM
12 - VASSOURA P/ TETO
13 - TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
14 - TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
15 - AGULHA HIPODRMICA 10 X 5 DESCARTVEL
16 - TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
17 - AGULHA HIPODRMICA 26 X 6 DESCARTVEL
18 - TOALHA ROSTO BRANCA ADULTO
19 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
20 - FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
Logo numa primeira verificao vemos que existem itens com similaridade de uso ou aplicao, e a partir da
podemos comear a pensar na formao de grupos. Assim temos:
Ento teramos:
CDIGOS
00
01
02
03
04
05
GRUPOS
Material Laboratrio
Material Radiografia
Material Escritrio
Material Limpeza
Material Rouparia
Material Mdico/Cirrgico
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A partir de uma anlise dos itens dentro dos grupos, podemos pensar na possibilidade de formarmos classes. Desta
forma os itens 05 e 08 poderiam formar a classe das laminas dentro do grupo de material e Laboratrio, dando
origem a chamada Classe das Lminas. Ento teramos:
Grupo 00
- Material Laboratrio
Sub-grupo 01 - Lminas
Sub-grupo 02 - Provetas
Se continuarmos com tal procedimento e arbitrarmos, por exemplo, uma variao de cinco em cinco unidades para
a parte de identificao unitria de itens, teramos no final um sistema de codificao para os nossos 20 itens, com
a seguinte estrutura:
GG.SS.XXXX GRUPO.SUBGRUPO. Numero de Identificao
Usando agora esta estrutura e desenvolvendo um sistema de codificao para os itens considerados no nosso
exemplo, teramos:
CDIGO
ESPECIFICAO
00 01 0005
00 01 0010
00 02 0005
01 01 0005
01 01 0010
02 01 0005
02 01 0010
02 02 0005
02 03 0005
02 04 0005
03 01 0005
03 01 0010
03 02 0005
04 01 0005
04 01 0010
04 02 0005
04 02 0010
04 03 0005
05 01 0005
05 01 0010
LMINA MICROSCPIO 20 X 20 X 2 MM
LAMINA MICROSCPIO 24 X 32 X 2MM
PROVETA 100 ML C/ TAMPA
FILME RADIOGRFICO 18 X 24 CM
FILME RADIOGRFICO 24 X 30 CM
ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
PASTA SANFONADA OFCIO 1 A 31 E A A Z
CANETA ESFEROGRFICA COR AZUL
FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 300 MM
RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 600 MM
VASSOURA P/TETO
TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
TOALHA BANHO BRANCA ADULTO
LENOL BRANCO 2,50 X 1,60 M
AGULHA HIPODRMICA 10 X 5 DESCARTVEL
AGULHA HIPODRMICA 26 X 6 DESCARTVEL
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Quando desejamos identificar uma pessoa, usamos determinadas parmetros tais como: nome, identidade,
nacionalidade, naturalidade, filiao, endereo etc. Para a identificao de material, em geral, o processo
semelhante. Consideramos dois mtodos descritivos para se identificar material: Descrio-padro e a Descrio
comercial. Assim temos:
Identificao
de
Material
Descrio-Padro
Descrio Comercial
Uma identificao bem feita, caracteriza um item de forma a singulariza-lo. Qualquer objeto, um lpis ou uma folha
de papel que esteja corretamente identificado, jamais poder ser confundido com outro.
Na busca de uma identificao para estabelecer uma identidade para o material, so levados em considerao os
seguintes elementos bsicos:
Medidas;
Voltagem, amperagem, etc;
Material empregado na fabricao;
Normas tcnicas;
Referncias Comerciais;
Especificaes de embalagem;
Forma de acondicionamento, etc;
A DESCRIO-PADRO
So os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinados parmetros ou padres
de descrio. A descrio-padro constituda por trs blocos descritivos que podero ser empregados no todo ou
em parte, conforme exija o tipo de material identificado. Eles so:
Nome do material
Descrio Tcnica
Descrio Complementar
Dessa forma temos:
Nome do Material
Descrio
Descrio Tcnica
Padro Descrio Complementar
Nome do Material
composto por uma designao genrica, acrescida de uma designao particular, cuja funo diferenciar itens
de mesma designao genrica.
Exemplos:
Nome do Material
Designao Genrica
Designao Particular
CABO , TELEFNICO
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Algumas regras so fundamentais quando apropriamos um nome de material, principalmente para a designao
genrica:
Regra 01
Registre o nome do material em letra maiscula (visa, principalmente, a ordenao por computador)
A designao genrica sempre no singular, exceto para materiais que s possuem nome no plural.
Evite o emprego de preposies.
Separe a designao genrica da designao particular por meio de vrgula.
Exemplos:
PARAFUSO, CABEA REDONDA
REATOR, LMPADA FLUORESCENTE
TIRA-LINHAS
PORTA-ELETRODOS
Regra 02
Empregue termos na Designao genrica, que tenham significado exato, individual. Exemplo:
INCORRETO
CORRETO
FERRAMENTA
CHAVE
FORMULRIO
FICHA
VECULO
AUTOMVEL
PUBLICAO
REVISTA
INSTRUMENTO
VOLTMETRO
considere-se excees quando o item se apresenta em forma de jogos. Exemplos:
FERRAMENTAS
INSTRUMENTOS
Regra 03
No empregue marcas de produtos, nomes de fabricantes ou palavras de origem estrangeira. Exemplos:
INCORRETO
CORRETO
BRAHMA
CERVEJA
GILLETE
LMINA
PALLET
ESTRADO
Regra 04
Na designao genrica no se deve considerar embalagem ou forma de apresentao do material. Exemplo:
INCORRETO
CORRETO
LATA DE TINTA
TINTA
GARRAFA DE CERVEJA
CERVEJA
RESMA DE PAPEL
PAPEL
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Para a designao particular, no dever haver normas muito rgidas. Tal designao deve ser criada em funo de
formatos, tipos, aplicao, formas de apresentao, composio, origem ou de qualquer caractersticas prprias do
item identificado.
Exemplos:
SERINGA, PLSTICA
SERINGA, VIDRO
SERINGA, METAL
ATADURA, GAZE
ATADURA, CREPOM
ATADURA, GESSADA
LUVA, CIRRGICA
LUVA, PROCEDIMENTO
SONDA, GSTRICA
SONDA, RETAL
SONDA, URETRAL
SONDA, NASOGSTRICA
CATETER, PERIDURAL
CATETER, INTRAVENOSO
ALGODO, HIDRFILO
DESCRIO TCNICA
o de maior complexidade na formao da Descrio-Padro. Exige uma anlise detalhada de cada tipo de
material, que se refere s caractersticas tcnicas do item representado por sua Designao genrica ou Nome de
material. Por exemplo:
Compressa Para os itens de material que possuam esta designao Genrica dever ser elaborado um nico
Padro de Descrio, que permita descrever todos os tipos de compressas com diferentes
caractersticas construtivas.
Ver parmetro das compressas
A elaborao dos padres de descrio dever ser conduzida pela rea de material do Hospital, com a participao
sistemtica dos setores de medicina, enfermagem, farmcia, Nutrio e etc.
Descrio Complementar
aplicvel a itens que para melhor identificao necessitam de informaes do tipo:
Referncia do Fornecedor - Principalmente quando um item de fabricao exclusiva.
Aplicao do item - Quando for componente ou tiver uma aplicao particular, neste aspecto importante
relacionar o cdigo do item com o equipamento.
Embalagem - Ser usado como dado complementar quando for significativo para a aquisio e controle do item.
Indicao de permutabilidade - Permite que a cada item de material possa ser alocada a correspondncia com
um outro item permutvel.
Descrio Comercial
Identifica-se o material levando-se em considerao tambm os cdigos empregados pelos fabricantes. Deve-se
evitar o uso deste tipo de identificao, principalmente pelo seu inconveniente uso no processo licitatrio.
Exemplo: FIO DE SUTURA MONONYLON 7286 ETHICON
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dcada de 60. os smbolos tem formato retangular e se compem de uma srie de barras paralelas, claras e
escuras, perpendiculares a uma linha imaginria, com uma leve margem em toda a volta. a combinao das barras
compem uma determinada informao sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. um instrumento de
acesso a memria de um computador, onde, sob aquele nmero, encontram-se os demais elementos de descrio
do produto codificado.
As estruturas de numerao EAN mais comuns so conhecidas como:
EAN 8 - Cdigo nacional de produtos, composto por 8 dgitos
EAN 13 - Cdigo nacional de produtos composto por 13 dgitos
EAN 14 - Numerao de unidades de distribuio, composto por 14 dgitos (EAN 13 +1).
O cdigo EAN 8 uma verso reduzida do EAN 13.. Sua estrutura numrica composta da seguinte forma:
PPPXXXX D
P = Prefixo do Pas
X = Produto
D = Dgito Verificador
Sua utilizao apenas autorizada, quando a embalagem no possui rea til de impresso para o EAN 13. A
empresa envia a ABAC carta justificando a necessidade de uso do mesmo e a ABAC, aps anlise, autorizar ou
no o uso do cdigo.
A base de toda a estrutura do EAN o cdigo de 13 dgitos administrados por uma organizao em cada pas
filiado a EAN Internacional. Cada pas identificado por 2 ou 3 dgitos e, dentro desse pas existe uma organizao
que faz o controle e cesso dos dgitos que podem ser 4 ou 5 para identificar a empresa. por conseqncia, a
empresa ter todo o controle de 4 ou 5 dgitos restantes para enumerar os produtos, locais e servios dentro da
empresa cadastrada no EAN.
Estrutura geral do EAN - 13
PP P/E EE E E/X X X X X D
P = Prefixo EAN para cada pas
E = Empresa
X = Identificao de produto, locais ou servios
D = Dgito verificador
Atribudo um cdigo numrico ao produto, e convertido em cdigo de barras (que pode ser impresso na prpria
embalagem do produto), necessrio assegurar que ele seja lido corretamente. Para isso, existem no mercado
scanners (leitores pticos) de diversos tipos que varrem o cdigo, convertendo eventos de reflexo total (espao
em branco) e de reflexo quase zero (barra escura) em sinais eltricos. Enviados a um decodificador, esses sinais
so convertidos na seqncia de algarismos embutida no cdigo de barras. Depois esses algarismos so
enviados ao computador em que est arquivado o banco de dados do estoque. Este dever estar programado para
interpretar as seqncias de algarismos como uma indicao de que os registros correspondentes queles produtos
devero ter sua quantidade atualizada. O banco de dados poder tambm ser programado para enviar dados de
volta fornecendo, por exemplo, caixa registradora do supermercado, dados como a descrio do produto e o
seu preo, que sero impressos na nota de compra. Graas ao aperfeioamento constante dos scanners e dos
decodificadores, a tendncia a proliferao cada vez mais evidente dos cdigos de barras em nosso dia-a-dia.
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789
Onde: 789
0001
10520
9
0001
10520
Outra forma, mais genrica para clculo de dgito verificador, atribuir pesos para cada algarismo e somar a
multiplicao de cada algarismo pelo seu respectivo peso. Depois dividir, como inteiro, por 10 (mdulo 10). O dgito
verificador ser (10 resto). Caso o dgito verificador seja > 9 ento o dgito verificador ser 0.
Exemplo:
pesos
61 |_10
1 6
(1*7)+(3*8)+(1*9)+...+((1*1)+(3*1)+(3*5)+(1*2) = 61
131 3131 31313
789 0001 10520
EAN13
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A US Robotics utiliza os dois cdigos em sua caixa pois um produto global, isto , pode ser vendido em todo o
mundo. O valor 01499 corresponde ao valor do produto em todo o mercado americano (14,99) e no faz parte do
cdigo EAN13. O cdigo da Oetker 1048 e fabricado no Brasil (789).
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil.
(Gazeta Mercantil) 08/07/2002(Cyro Queiroz Fiuza)
Po de Acar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil - Etiqueta inteligente traz um chip que faz o rastreamento do
produto. O Grupo Po de Acar e a multinacional norte-americana Gillette so as primeiras empresas no Brasil a
aderirem ao projeto da etiqueta inteligente (e-tag ou smart-tag, em ingls), que est sendo mundialmente
desenvolvido por entidades como a Global Commerce Iniciative (GCI) e o Massachusetts Institute of Technology
(MIT) A participao comeou com o Po de Acar, que recebeu um convite nesse sentido da Gillette. A ECR
Brasil outra associao que se integrou ao projeto da e-tag.Entre as grandes redes que participam do projeto, nos
Estados Unidos e na Europa, esto Wal-Mart, Carrefour, Casino, Ahold, Metro e Tesco. No desenvolvimento
tecnolgico junto ao MIT, patrocinam a iniciativa Invensys, NCR, SAP, Sensormatic, Sun, Allien, Marken, Rassec,
Savi, CheckPoint e Philips.
A etiqueta inteligente surgiu da criao de um novo cdigo de identificao com base em chips instalados nos
produtos e na transmisso feita por ondas de radiofreqncia. a mais nova aposta do varejo mundial em busca de
reduo de custos, produtividade e melhor rentabilidade. A e-tag basicamente um microchip capaz de armazenar
grande quantidade de informaes, como data de validade, descrio do produto e nmero do lote, que podem ser
acessados por rdiofreqncia.
As vantagens, entretanto, vo muito alm, como enumera Mrio Duarte, gerente de planejamento e preveno de
perdas do Po de Acar. "Ser possvel obter reduo do tempo das operaes de logstica nos nveis de
inventrio nas lojas e nos centros de distribuio, diminuio de custos, controle de perdas e roubos,
possibilidade de operar em condies extremas como em cmaras frigorficas e a gerao de uma srie de novas
informaes que hoje no so supridas pelos cdigos de barra". Segundo Cludio Czapski, superintendente da
Associao ECR Brasil, "cada item poder ser rastreado em qualquer lugar, saindo do fabricante,
durante o transporte, na loja e at chegar ao consumidor".
A tecnologia da etiqueta inteligente est sendo desenvolvida pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), de
Boston, nos Estados Unidos. Os trabalhos, segundo Claudio Czapski, esto divididos em dois grupos. O de
tecnologia, coordenado pelo MIT, define padres para um prottipo avanado da nova etiqueta. O segundo grupo,
coordenado pela Global Commerce Iniciative (GCI), definir os quesitos de informao que o chip precisa ter. "A
GCI deve reunir cerca de 175 itens", diz Szapski.
Parceira da Associao ECR Brasil, a GCI rene empresas do varejo e da indstria para estabelecer normas
internacionais de comrcio. Representante para a Amrica Latina da GCI, Mrio Duarte destaca quatro fases do
projeto da etiqueta inteligente. A primeira, que interliga fabricantes e centros de distribuio e que est em
fase de testes em unidades do Wal-Mart em Tulsa (Oklahoma) e Bentonville (Arkansas) desde outubro do ano
passado. A segunda, que tambm j entrou no piloto, rene as lojas fbrica e distribuio. A terceira fase, que
incluir os chips aos produtos. E a ltima etapa, que aplicar o conjunto de conceitos das fases
anteriores.
Entraves relacionados ao custo de novas tecnologias podero ser vencidos ao longo dessas etapas. "O custo do
chip caiu de US$ 1,50 para US$ 0,05, e at 2005 possvel que caia ainda mais", prev Mrio Duarte. Quanto s
reformas necessrias nos pontos-de-venda, o gerente do Po de Acar diz que os tcnicos do MIT preocupam-se
agora com a reduo de custos dos leitores para menos de US$ 100. Segundo ele, esses equipamentos faro a
leitura por radiofreqncia, ao contrrio do que acontece hoje, via cdigo de barras.
A simples meno nova etiqueta e suas possibilidades de uso entusiasmam Szapski. "Imagine um carrinho de
supermercado cheio que, ao chegar no caixa, passa por um leitor de radiofreqncia que fornece, em poucos
segundos, o total de compras feitas pelo consumidor", diz ele, que tambm destaca a possibilidade de acabar
com desperdcio de produtos e com a ocorrncia de furtos ou roubos de mercadorias que podem ocorrer ao longo
do caminho percorrido entre o local de fabricao, o supermercado e o cliente.
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Ano anterior
450.000
200.000
250.000
DO LUCRO
1.000.000
900.000
100.000
10% de aumento
nas vendas
1.100.000
495.000
220.000
275.000
990.000
110.000
+10%
ANLISE DE VALOR
uma tcnica que visa avaliar o papel desempenhado por cada item componente de um produto, a fim de
determinar se o seu custo proporcional funo desejada. O principal objetivo da anlise de valor reduzir
custos, sem afetar o desempenho global do produto.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. No Brasil, o rgo responsvel pelo controle do cdigo de barras a ABAC O padro vigente o EAN13
(European Article Numbering). Identifique o que ele representa
2. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSN (Federal Stock Number)
para a fbrica de caixa de marchas ZIGZAG, que permita segregar os itens de acordo com os grupos
abaixo. Dentro dos materiais de escritrio nos interessa segregar os papis dos demais materiais.
3. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 2.
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GRUPOS :
01- MATRIA-PRIMA
02- MATERIAL AUXILIAR
03- PRODUTO ACABADO
04 - MATERIAL DE CONSUMO
05- MATERIAL DE ESCRITRIO
06 EMBALAGEM
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1. Estabelea e explicite um critrio simblico baseado no modelo de codificao FSC (Federal Stock Number)
que permita segregar os itens de material de consumo dos materiais eltricos. Dentro dos materiais eltricos
s nos interessa segregar as lmpadas fluorescentes dos demais materiais .
2. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critrio adotado em 1.
IDENTIFICAO
CODIFICACO
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Seleo de
Fornecedores
Negociao c/
fornecedor
Acompanhamento
Controle do
recebimento
Retroao
Anlise das SCs Recebidas
A primeira etapa do ciclo de compras comea com o recebimento das SCs emitidas pelo PCP Planejamento e
Controle da Produo, a partir da programao de materiais. O rgo de compras efetua uma anlise dessas SCs,
para conhecer as especificaes dos materiais requisitados, suas respectivas quantidades e pocas adequadas
para o recebimento. Em muitas empresas, as SCs so encaminhadas ao rgo de compras atravs de listagens,
em que constam a ltima compra, o nome do fornecedor, quantidade fornecida e preo de venda.
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Seleo de Fornecedores
Para facilitar as futuras cotaes e propostas dos fornecedores, o rgo de compras deve manter um fichrio ou
banco de dados sobre os possveis materiais necessrios a empresa.
Para cada material deve haver um fichrio de fornecedores, quantidades compradas, preos, condies de
pagamento, prazos de entrega ,etc. Esse histrico de cada compra permite facilitar a pesquisa e seleo de futuros
fornecedores
Ficha de Histrico de cada material
Item:
Datas
Quants
Cdigo:
Fornecedor
P. Unit
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Avaliao da Qualidade
A maneira mais popular e mais simples comparar os lotes aceitos contra os lotes de materiais rejeitados. Se
todos os lotes enviados por um fornecedor, durante um determinado perodo de tempo foram aceitos, ele receber
o total dos pontos. Se qualquer dos fornecimentos houver sido rejeitado, seus pontos devero ser determinados em
funo das percentagens de aceitao.
Imaginemos que existem 3 fornecedores (A,B,C), para o produto X no perodo que envolvem os ltimos 12 meses.
Foi arbitrado 40 pontos para o fator qualidade e tal avaliao apresentou o seguinte quadro;
Aceitos
Recebidos
Avaliao da Qualidade
Fornecedor
A
B
C
Lotes
recebidos
30
40
20
Lotes
Aceitos
24
36
18
Lotes rejeitados
Percentagens x fator
de aceitao
80% 40
90% 40
90% 40
06
04
02
Total
32
36
36
Avaliao de Preos
Aps possuirmos os preos de cada fornecedor, deveremos ajustar os valores cotados para o preo lquido que
efetivamente iremos pagar, isto , o preo cotado menos os descontos e mais o transporte.
Fornecedor
A
B
C
Avaliao de Preos
Preo
- desc. + transp.
Unitrio
2,00
10% (1,80)
0,10
2,50
15% (2,12)
0,15
3,00
20% (2,40)
0,16
Preo
Lquido
1,90
2,27
2,56
O menor preo lquido, no caso o fornecedor A, automaticamente torna-se o preo bsico, obtendo a avaliao
total de 30 pontos. Os preos lquidos dos demais fornecedores devero ser divididos por este preo bsico e as
percentagens resultantes multiplicadas por 30 para a fixao da avaliao dos preos.
Fornecedor
A
B
C
Preo
Bsico
1,90
1,90
1,90
Preo
Lquido
1,90
2,27
2,56
Percentagem
x valor
100 % 30
83,7% 30
74%
30
Total
30,00
25,11
22,20
Preo bsico
Preo lquido
Avaliao de Servios
O critrio a ser usado o de Compromisso de Entrega Cumprido Ser dado 30 pontos que ser rateado por cada
fornecedor de acordo com o seu comportamento em atender aos compromissos
Fornecedor
A
B
C
Avaliao de Servios
Promessas
Cumpridas
95%
95%
100%
Fator
Total
30
30
30
28,5
28,5
30
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Avaliao Final
Para totalizar a contagem de cada um dos fornecedores para a avaliao das trs unidades apresentadas
(qualidade, preo, servios) dever ser obtido um resultado da performance total durante o perodo levantado.
Fatores
Qualidade ( 40 pontos)
Preo ( 30 pontos)
Servios ( 30 pontos)
Total
A
32,00
30,00
28,50
90,50
Fornecedores
B
36,00
25,11
28,50
89.61
C
36,00
22,20
30,00
88,20
XX
X.XX
Ano de cadastramento
Avaliao Final
Sequencial
Cdigo de Classe
Cdigo de Grupo
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Compras
Diversas
Compras
Tcnicas
Compras de
matria-prima
Follow-Up
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DESCENTRALIZADA
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O objetivo de um sistema de localizao de materiais dever ser estabelecer os meios necessrios perfeita
identificao da localizao dos materiais sob a responsabilidade do almoxarifado. Ver (Dias,1995, 174-175)
Sistema de estocagem fixo : Caso no caiba o material no local fixo ele vai para o corredor.
Sistema de estocagem livre : Risco de perda e rigoroso controle de localizao. Usa-se duas fichas : uma geral e
outra com saldo por local de estoque.
Lote X rastreamento X ISO 9000
Na condio de gerente de materiais de uma empresa manufatureira voc recebe uma proposta para a instalao de dois sistemas
informatizados para controle de estoques. Um deles, bastante sofisticado, registra em tempo real todas as manifestaes de estoque. O
outro, menos sofisticado, somente registra as movimentaes de estoque periodicamente. Considerando as caractersticas de sua
empresa, voc optou pelo primeiro sistema, o mais sofisticado. Neste caso, na operao do sistema, a(o):
(A)
(B)
(C)
(D)
(E)
PROVO
entrada e a sada de materiais so registradas no final do exerccio financeiro.
Entrada de materiais registrada numa conta especfica intitulada Compras.
1999
Custo dos materiais consumidos levantado por ocasio do encerramento do exerccio financeiro.
Estoque de materiais atualizado a cada movimentao feita.
Valor do estoque de materiais determinado atravs de levantamento fsico.
Ex-Works
Free on Board (FOB)
Cost & Freight (C&F)
Cost , Insurance & Freight (CIF)
Delivered
Adaptado de Slack et al, 1996, pg.423
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As definies dos padres de qualidade podem ser : por marca, por especificaes, por desenhos, por norma
tcnica, influncia do mercado; por amostra ou por quaisquer combinaes dos anteriores.
A Qualidade do produto, qualidade do processo e qualidade dos servios prestados que determinaro a imagem
institucional da empresa/produto perante o mercado.
O foco da qualidade sob o ponto de vista do cliente externo est no produto final (eficcia) enquanto o cliente interno
tambm foca a qualidade do processo e do servio (eficincia). A qualidade de um produto definida atravs da
comparao de suas caractersticas com os desejos do consumidor ou com as normas e especificaes de
fabricao. As inspees tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se
em conta os padres de qualidade estabelecidos. A inspeo preventiva tem como objetivo a determinao de
tendncia dos valores ou padres estabelecidos. As inspees podem ser feitas por amostragem ou na totalidade
da produo e podemos dividir suas atividades em inspeo de matria-prima (ou inspeo de recebimento),
inspeo de processo e inspeo final.
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% DE ITENS
10
25
65
100
% TOTAL EM ESTOQUE
70
20
10
100
A classificao acima varia de empresa para empresa. Porm, de uma forma geral os valores variam bastante em
torno dos valores da tabela apresentada. A tabela acima significa que 10% do total de itens respondem por 70% do
valor total do estoque; 25% dos itens existentes no estoque respondem por 20% do valor total em reais no soque e
finalmente 65% dos itens respondem por apenas 10% do valor investido em estoque.
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% acumulado de valor
100
90
70
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
% acumulado de itens
A classe A constituda de poucos itens, (geralmente entre 10% e 20%) da totalidade dos itens e so responsveis
pela maior parte (cerca de 70%) do valor total do estoque.
A classe B constituda de uma quantidade mdia de itens (geralmente 25% a 35%) dos itens, que representam
aproximadamente (cerca de 20%) do valor do estoque.
A classe C constituda de uma enorme quantidade de itens (entre 50% a 70%) dos itens, que representam um
valor desprezvel (cerca de 10%) do valor total do estoque. So os itens mais numerosos e menos importantes, pois
respondem com pouca importncia ao valor global dos estoques.
A obteno da curva ABC para estoques poder ser feita a partir de dois fatos geradores:
Inventrio de materiais existentes e Previso de demanda para determinado exerccio.
METODOLOGIA PARA ELABORAO DA CURVA ABC
A metodologia deve obedecer ao seguinte roteiro:
1. Obteno de relao dos itens com seus valores totais correspondentes;
2. Tabulao;
3. Elaborao da curva;
4. Separao em classes ABC.
Relao dos itens - A partir do inventrio fsico ou da previso da demanda, multiplicamos a quantidade de cada
item por seu custo unitrio e obtemos o valor da existncia ou do consumo provvel.
Tabulao - Com os dados da relao colocados em ordem decrescente de valor, elaboramos uma tabela que
fornecer os percentuais dos itens e de valores correspondentes para a obteno da curva.
Elaborao da Curva ABC - Os pares de dados referentes a percentagem acumulada em quantidades de itens e
valores so plotados um a um, ou em intervalos representativos da curva formada. Os pontos assim encontrados
permitem o traado da curva ABC.
Separao em Classes ABC - Ser feita com base no princpio de que a classe A dever abranger o menor
numero de itens correspondente ao maior valor possvel. A relao mdia de 10% a 20% dos itens com 70% a 80%
do valor apenas um ponto de referncia, pois caber ao gerente de estoques definir os intervalos de sua
convenincia.
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De uma forma geral, podemos identificar na curva ABC dois pontos de inflexo bem ntidos, que devero
corresponder aos limites de A para B e de B para C.
P. UNIT
CONSUMO
1,00
12,00
3,00
6,00
10,00
1200,00
0,60
28,00
4,00
60,00
10000
10200
90000
4500
7000
20
42000
800
1800
130
VALOR CONS.
10000
122400
270000
27000
70000
24000
25200
22400
7200
7800
GRAU
8
2
1
4
3
6
5
7
10
9
Em seguida constitumos uma tabela com base na ordenao dos valores por ordem decrescente de valor
acumulado de consumo, conforme a ltima coluna da tabela acima:
GRAU MATERIAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
C
B
E
D
G
F
H
A
J
I
P. UNIT
3,00
12,00
10,00
6,00
0,60
1200,00
28,00
1,00
60,00
4,00
CONSUMO
90000
10200
7000
4500
42000
20
800
10000
130
1800
VALOR CONS.
270000
122400
70000
27000
25200
24000
22400
10000
7800
7200
v. acum.
270000
392400
462400
489400
514600
538600
561000
571000
578800
586000
% sobre v.t.
0,46
0,67
0,79
0,84
0,88
0,92
0,96
0,97
0,99
1,00
De posse dos dados, pode-se construir a curva ABC. traado um eixo cartesiano onde na abcissa registrado o
numero de itens; no eixo das ordenadas, so marcadas as somas relativas aos valores de consumo. Os valores de
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consumo acumulados e os materiais extrados da tabela acima so marcados nos eixos. Inicia-se a esquerda o
registro do item que acusa o maior valor de consumo acumulado, grau 1. Em seguida o item de grau 2, e assim
sucessivamente. A curva a seguir mostra o comportamento do exerccio dado.
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
0
10
Para a adoo das classes foi adotado o critrio geral anunciado anteriormente. Dessa maneira, resultou:
Classe A
Classe B
Classe C
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FORNECEDOR
Sabi dos metais
Romanino
Planta viva
Klatibim
Desmonte ltda
Svidro
Teltrica
Escave
Pincelimpo
Romanino
Olaria Ol
Stubos
Metalrgica Tico
Metalrgica Boa
MATERIAL
Instalaes sanitrias
Tijolo, cimento e areia
Jardinagem
Azulejos e ladrilhos
Alvenaria
Vidros
Material eltrico
Terraplanagem
Pintura
Portas e janelas
Telhas
Canos e tubulaes
Grades e portes
Assoalho
PREO
8.000
12.000
1.000
2.000
42.000
5.000
1.000
98.000
1.000
3.000
20.000
4.000
2.000
1.000
200.000
GRAU
PREO
SOMA
Por fim, coloque abaixo as respectivas somas dos preos. Traar a curva e determinar as reas A,B e C.
100%
200.000
90%
180.000
70%
140.000
160.000
120.000
50%
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0%
0
0
%
7
50
%
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
100
%
DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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O problema no realmente deixar de controlar os itens de classe C ou esquecer deles. A filosofia geral por
trs da classificao ABC manter a maior quantidade possvel dos itens de pequeno valor de utilizao. Isso
no significa o esquecimento, o que resultaria no esgotamento dos estoques dos itens pertencentes essa
classe. A partir do momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a
concentrao de esforos poder ser dirigida aos itens de grande valor de utilizao, classe A, sem que isto
signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso, que seriam os de classe C.
b) "J tentamos utilizar a classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens
da classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa."
-
Mais uma vez, o princpio bsico de classificao ABC foi ignorado, ou seja, dedica-se pouca ateno gerencial
aos itens de pequeno valor de utilizao em benefcio dos itens de maior valor. Se a pouca ateno nos itens
classe C no representar uma melhora na ateno dos itens de classe A, o que ir acontecer exatamente
aquilo que foi levantado como objeo : elevao desnecessria dos estoques de uma classe, sem benefcio
para a empresa.
c) "J fizemos a classificao ABC e passamos a controlar todos os itens da classe C por meio de um
sistema de controle visual de reviso mensal. Aps anlise, achamos desnecessrio revisar com
periodicidade mensal, ainda que s visualmente, aqueles itens que somente sero consumidos uma ou
outra vez durante o ano."
-
O princpio da classificao ABC diz que podemos fazer um "controle frouxo" dos itens de classe C, mas no
necessariamente do tipo visual, que no exige registros e que deve ser feito com freqncia mensal. Os itens de
pouca sada devem ser controlados por um sistema manual de registro, e no como um sistema visual
peridico. No que diz respeito a esses itens, eles podero ter parmetros grosseiramente calculados a fim de
reduzir os esforos de controle. Um sistema de controle visual s dever ser utilizado quando se traduzir em
uma real diminuio do esforo total de controle e no implicar em prejuzos de outra natureza.
d) "Classificamos os nossos itens por valores unitrios : No nosso negcio a maior parte dos itens possui
valores unitrios semelhantes e, por esse motivo, no adotamos um sistema ABC ."
-
O valor de utilizao do item no dado somente em funo do preo unitrio do produto, mas tambm pela
multiplicao desse preo unitrio pelo consumo real efetivo. Um item pode ter o mesmo preo unitrio de outro,
mas a partir do momento que possua consumos diferentes, as classes tambm podem mudar.
e) "Fizemos uma classificao ABC e eliminamos todos os itens da linha... quase falimos"
A classificao ABC no o nico recurso a ser utilizado para decidir tirar produtos de linha ou de estoque. Suponhamos um automvel e
a classificao ABC de seus componentes. Poderamos considerar o cmbio e o motor como itens da classe A e os parafusos como itens
da classe C. Isto significa que poderamos simplesmente eliminar esses parafusos ? claro que no, pois a classificao ABC nos diz
quem quem, mas no nos diz o que fazer.
DANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina).
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Outras abordagens : por preo unitrio, n de requisies, margem de contribuio, volume ocupado,...
PROVO
2000
A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores 20/30/50, respectivamente,
os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
resumidos so apresentados na tabela a seguir.
Item do
Estoque
Preo
Unitrio (R$)
Consumo
Anual (unid.)
Item do
Estoque
Preo
Unitrio (R$)
Consumo
Anual (unid.)
1
2
3
4
5
4
3
5
10
6
5.000
10.000
3.000
400
700
6
7
8
9
10
8
20
15
20
3
100
1.200
500
130
270
Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual),os itens do estoque
considerados classe A e a percentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:
(A) 1 e 2; 45,91%.
(B) 1 e 7; 40,40%.
(C) 2 e 7; 49,58%.
(D) 1, 2 e 3; 59,68%.
(E) 1, 2 e 7; 67,95%.
05.01.0001
05.01.0002
05.01.0005
05.99.0001
06.01.0001
06.01.0002
07.02.0005
07.02.0010
08.01.0003
08.03.0008
10.05.0006
10.05.0007
JAN
FEV MAR
ABR
MAI
JUN
JUL AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
100
221
61
60
225
282
184
2
537
1781
132
30
148
221
77
60
178
466
80
120
120
2131
117
5
100
221
76
60
200
377
51
242
647
1563
194
0
112
221
61
60
204
516
64
280
0
2644
144
1
112
221
61
60
200
352
71
282
40
2067
165
0
112
221
88
73
312
636
110
269
281
1961
155
0
114
221
73
73
246
475
84
61
40
2059
121
0
112
242
73
73
264
751
50
8
100
2658
366
0
112
242
73
73
237
599
59
32
40
2492
498
0
224
242
73
73
257
637
45
142
70
2869
366
0
1469
2715
846
798
2722
6137
985
2028
1955
25719
2558
43
111
221
61
60
183
392
91
498
40
1634
147
1
112
221
69
73
216
654
96
92
40
1860
153
6
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Valores
Valores Acumulados
25719
6137
2722
2715
2558
2028
1955
1469
985
846
798
43
47975
25719
31856
34578
37293
39851
41879
43834
45303
46288
47134
47932
47975
50000
Nmero
de Itens
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
C U R V A A B C
45000
Valor acumulado
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0
10
N u m e ro d e
11
12
ite n s
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Discuta a afirmao abaixo :
"J tentamos utilizar uma classificao ABC, mas no resultou em nenhuma reduo dos estoques dos itens da
classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa".
2. Ao assumir a rea de materiais da Cidade Brinquedos ltda voc verificou a necessidade de analisar o
consumo de materiais da empresa. Sua empresa adota que os itens que representam 70% do consumo
anual sejam os considerados da classe A. Voc deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores
70/20/10, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal,
realizou uma pesquisa cujos dados resumidos so apresentados na srie histrica de consumo a seguir.
Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual):
a)
Complete o quadro abaixo.
b)
Trace a curva ABC
c)
Identifique no grfico os itens considerados em cada classe.
d)
Uma vez identificados quais itens so de cada classe, o que fazer?
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ITEM
Q
W
E
R
T
Y
U
I
O
P
Custo
Mdio
20000
4000
1650
1000
600
500
500
415
300
25
Consumo
Fsico Anual
12,00
2,00
20,00
16,00
22,00
220,00
24,00
40,00
168,00
32,00
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Quantidade
No ponto A, quando o estoque zero, o custo de armazenagem mnimo (matematicamente ele seria zero, mas na
realidade existem despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero).
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A x Ca
onde;
QxP
A = rea ocupada pelo estoque
Ca = Custo Anual do m2 de armazenamento
C = consumo anual do material
P = Preo unitrio do material
Ib = Taxa de Retorno do Capital Empatado em Estoque
Lucro
Ib = 100 x
Q x P
onde;
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Q x P
Q x P
Q x P
De uma forma geral podemos dizer que a taxa de armazenagem ( i ) a soma de todas as taxas acima.
I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If, assim se considerarmos empresas que trabalham com taxas entre 0,20 e 0,40;
ou seja, 20% e 40% respectivamente, teremos para cada real estocado durante um ano um dispndio sob forma de
custo de armazenagem entre 20 e 40 centavos.
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Quantidade
por Pedido
(QT)
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.000
1.715
1.500
1.334
1.200
1.091
1.000
Custo
de Armazenagem
CA = i x EM (R$)
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.000,00
1.715,00
1.500,00
1.334,00
1.200,00
1.091,00
1.000,00
Observao
Podemos observar que o custo anual de armazenagem (CA) inversamente proporcional ao numero de aquisies
realizadas durante um ano para atender a uma demanda, da mesma forma que diretamente proporcional ao valor
do estoque mdio.
R$
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R$ / ANO
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
xx xx
R$ / ANO
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
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R$ / ANO
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
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J as despesas de transporte do Setor Comercial, ou seja, despesas de transporte efetuadas quando da entrega
dos produtos acabados aos clientes considerada contabilmente como despesa da rea comercial e no como
custo do setor de estoques.
QUANTIDADE
POR
PEDIDO
(Q)
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.000
1.715
1.500
1.334
1.200
1.091
1.000
CUSTO DE
ARMAZENAGEM
CA = i x EM em R$
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.000,00
1.715,00
1.500,00
1.334,00
1.200,00
1.091,00
1.000,00
CUSTO ANUAL DE
CUSTO
PEDIDOS EM R$ OPERACIONAL EM R$
CP em R$
(COP=CA+CP)
400
800
1.200
1.600
2.000
2.400
2.800
3.200
3.600
4.000
4.400
4.800
12.400,00
6.800,00
5.200,00
4.600,00
4.400,00
4.400,00
4.515,00
4.700,00
4.934,00
5.200,00
5.491,00
5.800,00
Concluso:
Observamos, na tabela, que as posies correspondentes a 5 e 6 aquisies de R$ 2.400,00 e de R$ 2.000,00,
respectivamente, podem ser consideradas como as situaes que proporcionaro o menor custo operacional anual
(COP) de se adquirir e estocar o item de material considerado. Porm para determinarmos com preciso a melhor
quantidade a ser comprada por lote temos que utilizar a frmula do Lote Econmico de Compras.
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Esta situao pode ser mais bem visualizada no grfico a seguir, tomando como base os dados obtidos na tabela
acima:
Custo
Operacional
LEC
LEC =
2 . D . CP / CA
LEC
2 . D . CP / i . P
Exemplo:
Vejamos um exemplo de determinao do LEC com as informaes dos exemplos anteriores: P = R$ 10,00.
Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00. O taxa de armazenagem deste item de 20%.
Determine:
1.
2.
3.
4.
5.
O custo de armazenagem
O LEC
O nmero de pedidos por ano (NP)
A periodicidade de compras (PC) ou o Intervalo de Ressuprimento (IR)
Preencha o quadro
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2 . D . CP / CA
LEC = 2.190,89
LEC
LEC = 2.191
LEC =
2 . D . CP / i . P
LEC = 2.190,89
LEC = 2.191
Qt a ser
ressuprida
por lote
12.000
6.000
4.000
3.000
2.400
2.191
2.000
1.714
1.500
1.333
1.200
1.091
1.000
Estoque
mdio do
Lote em R$
60.000,00
30.000,00
20.000,00
15.000,00
12.000,00
10.955,00
10.000,00
8.571,43
7.500,00
6.666,67
6.000,00
5.454,55
5.000,00
Custo
De
Armazem
12.000,00
6.000,00
4.000,00
3.000,00
2.400,00
2.191,00
2.000,00
1.714,29
1.500,00
1.333,33
1.200,00
1.091,00
1.000,00
Custo
anual de
Pedidos
400,00
800,00
1.200,00
1.600,00
2.000,00
2.190,78
2.400,00
2.800,00
3.200,00
3.600,00
4.000,00
4.400,00
5.000,00
Custo
Operacional
12.400,00
6.800,00
5.200,00
4.600,00
4.400,00
4.381,78
4.400,00
4.514,29
4.700,00
4.933,33
5.200,00
5.491,00
5.800,00
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1) Um item custa 20,00 e possui uma demanda anual de 12000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual de
armazenagem de 10% e que o custo de cada pedido de 500,00. Calcule
a) o LEC (pela frmula e pelo quadro)
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
A seguir, preencha o seguinte Quadro:
Nmero de
Quantidade a Valor do estoque
ressuprimentos
ser
mdio entre
por ano
ressuprida
ressuprimentos
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM
Custo
anual de
pedido
Custo
Operacional
COP=CA+CP
2) Um item custa 25,00 e possui uma demanda anual de 6000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual
de armazenagem de 15% e que o custo de cada pedido de 600,00. Calcule
a) o LEC
b) o nmero de pedidos por ano (NP)
c) a periodicidade de compras (PC)
A seguir, preencha o seguinte Quadro:
Nmero de
Quantidade a Valor do estoque
ressuprimentos
ser
mdio entre
por ano
ressuprida
ressuprimentos
por lote
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM
Custo
anual de
pedido
Custo
Operacional
COP=CA+CP
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Quantidade a
ser
ressuprida
por lote
Valor do estoque
mdio entre
ressuprimentos
Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM
Custo
anual de
pedido
Custo
Operacional
COP=CA+CP
Quantidade a
ser
ressuprida
por lote
Valor do estoque
mdio entre
ressuprimentos
Custo anual de
Armazenagem
CA=i x EM
Custo
anual de
pedido
Custo
Operacional
COP=CA+CP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
3.2
Nmero de
ressuprimentos
por ano
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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Unidade V Inventrio
Periodicamente a empresa deve efetuar contagens fsicas de seus itens de estoque e produtos em processo para
verificar :
So organizadas duas equipes de contagem. A contagem da segunda serve para validar a da primeira. O carto de
inventrio deve conter partes destacveis e podem, se necessrio, ter cores distintas para identificar tipos de
estoques a serem contados. Os cartes com os dados bsicos preenchidos devem ser fixados nos lotes a serem
inventariados. Os itens a serem inventariados devem ser arrumados da melhor forma possvel, agrupando os
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produtos iguais, identificando todos os materiais com seus respectivos cartes, deixando os corredores livres e
desimpedidos para facilitar a movimentao, isolando os itens que no sero inventariados, se for o caso. Balanas
aferidas, escadas e demais instrumentos necessrios devem ser providenciados com antecedncia.
Cut-off um dos procedimentos mais importantes do inventrio; se sua organizao no for bem feita, corre-se o
risco de o inventrio no corresponder realidade. Poder consistir em um mapa dos trs ltimos documentos
emitidos antes da contagem (notas fiscais, notas de entrada, requisies de material, devoluo de materiais)
Durante o inventrio no recomenda-se que haja movimentao de materiais. Para isso, o departamento de
compras deve instruir os fornecedores para que no sejam entregues materiais durante o perodo de inventrio; o
departamento de produo deve antecipar suas requisies e a expedio deve ser instruda para que os produtos
faturados e no entregues sejam isolados dos demais itens que sero inventariados. Deve ser registrado na ficha
kardex uma observao sinalizando o inventrio e as movimentaes posteriores a esta sinalizao foram
realizadas aps o inventrio fsico.
Os cupons de contagem devem ser entregues ao coordenador de inventrio. Se as duas contagens no forem
coincidentes faz-se necessria uma nova contagem. A tala identificadora do lote permanecer afixada ao material
como prova de que ele foi contado. De acordo com a poltica da empresa, definem-se os percentuais de diferenas
que podem ser aceitos ou no. Como regra geral, para os itens da classe A, no devem ser aceitos ajustes de
inventrio, procurando-se sempre justificar o motivo da diferena.
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventrio do ano anterior
verificou-se que havia, em mdia, 15 unidades de cada item. Cada pessoa trabalha 8h por dia.
a) Supondo que uma pessoa possa contar, em mdia, 80 unidades por minuto, quantas pessoas sero
necessrias para contar todos os itens em dois dias de trabalho ?
b) Supondo que a empresa adote o inventrio rotativo e que tenha uma poltica de contar 4 vezes por ano os
itens da classe A (1500), 2 vezes os da classe B (3500) e uma vez os da classe C (5000); Quantas pessoas
/ horas, por dia, sero necessrias para contar os itens diariamente em um ano bissexto ?
2. Explique o que e como se realiza o processo de cut-off em um inventrio.
ou
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N
Estoque mdio =
Estoque(dia)
dia=1
N
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
1.
A empresa X iniciou a sua prtica de inventario rotativo. Ao final dos primeiros trs meses ela j havia
aferido 94 itens classe A, 190 itens classe B e 320 itens classe C, encontrando respectivamente cinco, onze e
dezenove itens com divergncias entre o estoque fsico e o contbil. A empresa acredita que uma acurcia
global menor que 98% e isoladamente para a classe A, menor que 99%, motivo de preocupao.
Considerando os dados acima a empresa est ou no preocupada com sua gerncia do estoque?
2.
Qual a acurcia global do sistema de controle de estoque de uma empresa que possui 4800 itens sendo
18% deles da classe A, 22% da classe b e os demais itens classe C; se soubermos que 19 itens divergentes
foram encontrados no total das trs classes?
3.
A empresa Imation empacotadora e Distribuidora Ltda, pertence a um segmento onde os lderes
apresentam em mdia um giro de estoque de 10 vezes/ano. Considerando o quadro abaixo, podemos afirmar
que essa empresa mantm-se, nesse semestre, competitiva no segmento pelo aspecto da movimentao do seu
estoque?
MS
ESTOQUE INICIAL
ENTRADAS
SADAS
ESTOQUE FINAL
JAN
124.237,35
37.985,00
125.756.30
36.466.05
FEV
36.466,05
47.123,56
82.675.33
914,28
MAR
914,28
18.543,90
18.653.78
804,40
ABR
804,40
23.457,00
24.000.50
260,90
MAI
260,90
15.856,00
15.845.12
271,78
JUN
271,78
15.965,00
16.204,56
32.22
TOTAL
Considere uma situao de uma empresa que no final do exerccio apresenta um estoque mdio de CR$
119.413,25. A contabilidade informa que o CMV (custo das mercadorias vendidas) anual foi de 1.914.134,00.
Considere ainda que o giro mdio desse segmento industrial est em torno de 25 vezes. Veja se esta empresa
mantm-se competitiva no segmento. Caso contrrio, que medidas voc proporia para uma melhoria do giro dessa
empresa ?
4.
O conceito de rotao de estoques um dos instrumentos de maior emprego por parte da gerncia de uma
empresa. Explique.
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GABARITO:
1. A = 94,68 % ......... Global = 94,20%
2. 99,60 %
3. Sim. A empresa girou seu estoque 16,84 vezes.
4. No. A empresa no se encontra competitiva em termos de giro do estoque. Poderiam ser propostas
medidas tais como:
a. Melhoria do cadastro de fornecedores para proceder-se uma aquisio mais rpida e portanto, mais
econmica;
b. Incrementao das vendas com promoes e outras medidas para aumentar a velocidade do giro;
c. Ajustar melhor a gerencia do estoque para estabelecer nveis de estocagem mais enxutos, entre
outras.
Abaixo temos um carto modelo para inventrio.
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
____________
visto
____________
conferido
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
Cdigo
Descrio
Local :
UN :
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Consumo mdio
Tendncia da Mdia
Correlao : Demanda
Sazonalidade : Demanda de chocolate
Ciclicidade : Demanda de um produto novo no mercado.
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O grfico anterior nos apresenta uma flutuao do consumo em torno de um consumo mdio com tendncias
constantes. O grfico a seguir j nos mostra uma tendncia de crescimento no consumo mdio, o que projeta uma
demanda futura maior que a atual.
O grfico a seguir apresenta um consumo maior nos meses de julho e agosto, o que pode demonstrar uma
sazonalidade da demanda
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Cada rea da empresa tem interesse em manter nveis de estoque que garantam sua segurana e reduzam o risco
de falta de material para trabalhar. Dimensionar o estoque significa estabelecer os nveis de estoque adequados ao
abastecimento da produo sem resvalar nos dois extremos, de excessivo estoque ou de estoque insuficiente.
O dimensionamento se baseia na previso do consumo dos materiais, que uma estimativa a priori de quanto
determinado material ser consumido num determinado perodo de tempo. As principais tcnicas quantitativas
usadas para calcular a previso de consumo so:
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CONSUMO
1992 - - - - - - - - 100.000
1993 - - - - - - - - 200.000
1994 - - - - - - - - 300.000
1995 - - - - - - - - 400.000
1996 - - - - - - - - 500.000
ACUMULADO 1.500.000
MDIA
300.000
1997
1998
1999
2000
2001
CONSUMO
- - - - - - - - - 500.000
- - - - - - - - - 400.000
- - - - - - - - - 300.000
- - - - - - - - - 200.000
- - - - - - - - - 100.000
trinio
400.000
300.000
200.000
1997
1998
1999
2000
2001
CONSUMO
- - - - - - - - 100.000
- - - - - - - - 200.000
- - - - - - - - 300.000
- - - - - - - - 400.000
- - - - - - - - 500.000
trinio
200.000
300.000
400.000
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CONSUMO
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
ACUMULADO
1.500.000
PESO
1
2
3
4
5
MEDIA POND.
5.500.000/15 = 366.666
PERODO
1997 - - - - 1998 - - - - 1999 - - - - 2000 - - - - 2001 - - - - -
CONSUMO
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
ACUMULADO
1.500.000
PESO
1
2
3
300.000
800.000
1.500.000
2.600.000
MEDIA POND.
2.600.000/6=433.333
---------------------
ACUMULADO
CONSUMO
PESO
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
5%
15%
15%
25%
40%
100%
Peso ou fator de
importncia em %
5% de 100.000
15% de 200.000
15% de 300.000
25% de 400.000
40% de 500.000
CONSUMO
PONDERADO
5.000
30.000
45.000
100.000
200.000
380.000
No exemplo anterior, determine o consumo previsto para 1997 utilizando o mtodo da mdia ponderada com os
seguintes pesos: 1996 50% , 1995 25%, 1994 20%, 1993 - 5%.: Resposta = 420.000
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Este modelo procura prever o consumo apenas com sua tendncia geral, eliminando a reao exagerada a valores
aleatrios. Ele atribui parte da diferena entre o consumo atual e o previsto a uma mudana de tendncia e o
restante a causas aleatrias.
Suponhamos que para determinado produto havamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se,
posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo do prximo ms.
A questo bsica a seguinte : Quanto da diferena entre 100 e 95 pode ser atribudo a uma mudana no padro
de consumo (mtodo do ltimo perodo). Neste mtodo, apenas parte da variao considerada como mudana no
padro de consumo.
Prxima previso = Previso anterior + Constante de amortecimento X Erro de previso
_
t = t-1 + (Xt-1 - t-1) onde 0 1 ; e x ou P1 = P0 + (R0 - P0)
A determinao de pode ser feita por intermdio de sofisticadas tcnicas matemticas e estatsticas. Nos casos
mais comuns, a determinao verificada empiricamente, os valores mais utilizados esto compreendidos entre 0 e
1, usando-se normalmente de 0.1 a 0.3.
Em alguns casos exposto que h um ajustamento mdio de tendncia de x%. Como essa uma tendncia de
acerto e queremos um amortecedor do erro devemos diminuir esse nmero de 1 para obtermos a constante de
amortecimento.
Exemplo : O nvel de consumo de um item mantm uma oscilao mdia. Em 1993, a previso de consumo era de
230 unidades, tendo a constante de amortecimento do erro um coeficiente de 0.1. Em 1994 o consumo foi de 210.
Qual a previso de consumo para 1995 ?
P1 = P0 + (R0 - P0) P1 = 230 + 0.1 ( 210 230 ) P1 = 230 + (-2 ) P1 = 228
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Uma linha reta est definida pela equao Y = a + bx. Nas sries temporais, Y o valor previsto em um tempo x
medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo determinar o valor de a (coeficiente
linear) e de b (coeficiente angular).
Usam-se duas equaes para determinar a e b. Obtemos a primeira multiplicando-se a equao da reta pelo
coeficiente a e somando-se os termos. Sendo o coeficiente a = 1 e sabendo-se que N o nmero de pontos, a
equao se modifica para :
Y = N a + b X
A segunda equao desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b X. Ao multiplicarmos os termos
por X e som-los, teremos :
XY = aX + bX2
Estas duas equaes so denominadas de equaes normais. As quatro somas necessrias resoluo das
equaes Y, X, XY, e X2 so obtidas de forma tabular, tendo em vista que X representa o nmero de
perodos a partir do ano-base. Depois da obteno das quatro somas, estas so substitudas nas equaes
normais, onde os valores de a e b so calculados e substitudos na equao da linha reta para obteno da frmula
de previso : y = a + bx
Por exemplo : determinada empresa quer calcular qual seria a previso de vendas de seu produto W para o ano de
1995. A vendas dos 5 anos anteriores foram : 1990 108, 1991 119 , 1992 110 , 1993 122 e 1994 130.
Fazendo a tabulao :
Ano
1990
1991
1992
1993
1994
Y
108
119
110
122
130
X
0
1
2
3
4
X2
0
1
4
9
16
XY
0
119
220
366
520
589
10
30
1225
589 = 5 a + 10 b
1225 = 10 a + 30 b
Um item teve um consumo, em 1994, de 200 unidades, com um ajustamento mdio de tendncia de 0.9 e tinha
sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual a previso de consumo para 1995 ? [p1=218]
Uma loja tem a seguinte tabulao de vendas : 1989 87 , 1990 90, 1991 100, 1992 107, 1993 113 e
1994 123 . Estabelea uma previso para 1995 (a) pelo mtodo da mdia mvel, para n=4;
(b) pelo
mtodo da mdia ponderada com os seguintes pesos : 5%, 10%, 10%, 15%, 20%, 40%. [(a) 110.75 (b) 111.20]
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3.
4.
5.
6.
O consumo por trimestre de determinada pea no apresenta grandes variaes. A previso feita por
ajustamento exponencial. No terceiro trimestre de 1994, a previso para o trimestre seguinte foi de 220 peas.
Ao terminar o quarto trimestre, o consumo real foi de 228 peas. Calcule a previso para o primeiro trimestre de
1995, taxa de amortecimento do erro entre 0.10; 0.20; 0.25 e 0.30, de acordo com as caractersticas da
previso.[220.8 / 221.6 / 222 / 222.4]
O consumo de um produto nos ltimos oito meses foi respectivamente, 500, 580, 520, 630, 510, 590, 570, 560.
Calcule, pelo mtodo dos mnimos quadrados, o consumo previsto para os prximos dois meses. [y=538,33 +
5,48x / 582,17 / 587,65]
O consumo de um cabo eltrico ocorrido nos ltimos dez meses foi : 750, 680, 740, 710, 690, 640, 670,720,
700 e 660. Calcule pelo mtodo dos mnimos quadrados, a previso de consumo para o 11o ms. [ y = 721.65
5.7 x / 664.65]
Suponha que voc esteja tentando estabelecer uma previso de demanda para volante de automveis. Sua
empresa vende volantes para veculos zero KM(equipamento original) e tambm para o mercado de
reposio. A tabela a seguir apresenta as quantidades vendidas de volantes para veculos zero KM e para
reposio, separadamente. Os valores referem-se a vendas trimestrais: [sugesto : mnimos quadrados]
Trimestre
Zero KM
Reposio
1
2400
95
2
2350
82
3
2300
81
4
2170
94
5
2310
118
6
2010
99
7
2150
111
8
2390
115
a) Procure desenvolver um modelo simples para a previso de demanda de volantes para a sua empresa;
b) Efetue a previso de demanda para os quatro trimestres seguintes. Examine a possvel variao que se pode
esperar na demanda futura;
c) O Departamento Comercial da sua empresa espera aumentar as vendas em 5% nos dois primeiros trimestres,
e em 10% nos dois trimestres seguintes, em relao s vendas previstas, Isto em virtude de agressiva
campanha de vendas. Como dever ser corrigida a previso para levar em conta este fato ?
7.
:
So apresentadas no quadro a seguir as vendas mensais de certo produto, durante cinco anos consecutivos
Ms
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
a)
b)
c)
d)
1990
49
44
18
49
40
36
47
52
49
56
42
45
DEMANDA MENSAL
1991
1992
25
40
47
27
45
52
32
47
49
63
48
53
59
38
53
49
42
38
47
47
27
53
49
27
1993
69
53
78
56
53
59
42
63
60
38
74
66
1994
80
60
61
62
42
69
69
43
79
75
84
67
Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=3; [75,33]
Calcule a previso para janeiro de 1995 por mdia mvel para N=5; [69,6]
Calcule a previso para janeiro de 1995 pelo mtodo dos mnimos quadrados; [no micro]
Calcule a previso para janeiro de 1995 por exponencial, sabendo-se que apenas 10% das variaes ocasionais
podem ser consideradas como variao do padro de demanda. Considere p0 = 60. [60,7]
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8. Calcule a previso para o prximo ano a partir das vendas dos ltimos 5 anos
560
580
600
620
640
(No considerar sazonalidades e ciclicidades)
a) Pelo mtodo do ltimo perodo
b) Pelo mtodo da mdia simples
c) Pelo mtodo da mdia mvel para n=3
d) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada considerando-se os pesos 50%,40% e 10%
e) Pelo mtodo da ponderao exponencial considerando P0 = 480 e = 20%
f) Pelo mtodo dos mnimos quadrados
a) [640]
b) [600]
c) [620]
d) [628]
e) [512]
f) [660]
9. So apresentados, a seguir, os consumos trimestrais de certo produto durante dois anos consecutivos :
Ano / Trimestre
1 trimestre
2 trimestre
3 trimestre
4 trimestre
1998
480
800
960
1120
1999
1280
1440
1600
2080
Calcule a previso de consumo para o 1 trimestre de 2000, sem considerar sazonalidades e ciclicidades
a) Pelo mtodo do ltimo perodo
b) Pelo mtodo da mdia simples
c) Pelo mtodo da mdia mvel para n=4
d) Pelo mtodo da mdia mvel ponderada considerando-se os pesos 50, 40 e 10.
e) Pelo mtodo da ponderao exponencial considerando sabendo-se que o ajustamento mdio de
tendncia de 70% e que havia sido previsto para o ltimo trimestre de 1999 um consumo de 1496
unidades.
f) Pelo mtodo dos mnimos quadrados.
g) Qual a equao da reta na questo acima ?
h) Pelo mtodo dos mnimos quadrados sabendo-se que espera-se 80% de aumento do consumo em
funo de propaganda especfica do mesmo.
a) 2080
b) 1220
c) 1600
d) 1824
e) 1671.2
f) 2120
g) y = 520+200 x
h) 3816
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RESPOSTAS
1 ) P1 = P0 + (R0 - P0) P1 = 220 + 0.1 ( 200-220) P1= 218
2a) (123+113+107+100) / 4 = 110,75
2b)
PERODO
CONSUMO
PESO
87
90
100
107
113
123
5%
10%
10%
15%
20%
40%
ACUMULADO
Y
500
580
520
630
510
590
570
560
X2
0
1
4
9
16
25
36
49
XY
0
580
1040
1890
2040
2950
3420
3920
28
4460
140
15840
XY = aX + bX2
Fazendo (A) (B)
111.20
X
0
1
2
3
4
5
6
7
Y = N a + b X
CONSUMO
PONDERADO
4,35
9,00
10,00
16,05
22,60
49,20
100%
3 ) P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
P1 = P0 + (R0 - P0)
4)
Perodo
Peso ou fator de
importncia em %
5% de 87
10% de 90
10% de 100
15% de 107
20% de 113
40% de 123
4460 = 8 a + 28 b
15840 = 28 a + 140 b
6460 = 12 a
a = 538,33
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5)
Perodo
X
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Y
750
680
740
710
690
640
670
720
700
660
X2
0
1
4
9
16
25
36
49
64
81
XY
0
680
1480
2130
2760
3200
4020
5040
5600
5940
45
6960
285
30850
Y = N a + b X
XY = aX + bX2
470 = -82.5 b
6960 = 10 a + 45 b
6960 = 10 a + 45 (-+5.7)
X
0
1
2
3
4
5
6
7
Y
2495
2432
2381
2264
2428
2109
2261
2505
X2
0
1
4
9
16
25
36
49
XY
0
2432
4762
6792
9712
10545
13566
17535
28
18875
140
65344
Y = N a + b X
18875 = 8 a + 28 b
XY = aX + bX2
65344 = 28 a + 140 b
29031 = 12 a
a = 2419,25
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POLTICAS DE ESTOQUE
Os estoques representam em qualquer empresa um componente extremamente significativo, seja sob aspectos
econmico-financeiro ou sob aspectos de criticidade operacional. Em funo disso a administrao central dever
determinar ao rgo de material as polticas de estoque a serem implementadas. Estas polticas geralmente so:
Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos
Definio do numero e dimenses dos depsitos ou almoxarifados existentes e da lista de materiais a serem
estocados. Definio da rotatividade dos estoques
CLASSIFICAO.
CLASSE A
1. Itens de alto valor de consumo anual.
2. reposio constante de estoques.
3. Manuteno do menor nvel possvel de estoque a fim de evitar imobilizao desnecessria de capital e outros
riscos referentes a obsoletismos, quebras ou furtos.
4. Controle fsico e financeiro atravs de fichas de estoque ou computador.
5. Observao constante do nvel de estoque.
CLASSE B
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1.
2.
3.
4.
CLASSE C
1. Itens de baixo valor de consumo anual.
2. No h manuteno de estoques.
3. Nenhum controle atravs de fichas de estoque ou computador.
4. O valor do material debitado diretamente das contas de custos ou despesas, por ocasio das compras.
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800
700
NR
600
Emax
Emax
500
400
300
Emed
QR
PR
200
Emin
ES
100
TR
IR
00
-45
T1
TEMPO
IR
55
T2
105
Ponto de
Ruptura
155
Admitindo-se IR e D constantes, podemos afirmar que esta ltima razo entre QR e IR, ou seja, a demanda ser
uma quantidade de material consumido em determinado intervalo de tempo.
logo:
D = QR / IR, QR = D . IR,
IR = QR / D
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Ponto de Ressuprimento - (PR) - a quantidade de material em estoque, que ao ser atingida provoca a
emisso de um pedido de ressuprimento.
Tempo de Ressuprimento - (TR) - o tempo decorrido entre a data de uma solicitao de compra e a data em
que esse material esta disponvel no almoxarifado. Ao lado da demanda, o TR um dos parmetros crticos do
controle de estoques, pois, em funo dos mesmos, calculamos outros elementos de controle que, em ltima
anlise, determina o nvel de estoques.
O TR influenciado por:
1. Demora burocrtica na compra
2. Demora provocada pela necessidade de importao
3. Demora do fornecedor na entrega do material, etc.
Estoque de Segurana - (ES) - a quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou minimizar os
efeitos pelas variaes da demanda ou do tempo de ressuprimento. Este parmetro de grande importncia,
pois na prtica, tanto D como TR no se comportam como o esperado, havendo em muitas situaes,
incremento no previsto de demanda e atrasos no fornecimento.
A ruptura de estoque a situao em que material existente chega a zero, aps consumido todo o estoque de
segurana. a partir deste ponto de ruptura, a ao continuada da demanda ir provocar a falta de material e seu
conseqente custo. O grfico abaixo mostra todos os parmetros at agora vistos:
Temos: QR / IR = (PR - ES) / TR PR = Q.TR / IR + ES
Se admitirmos o ES em unidade de tempo, podemos ainda escrever:
PR = D (TR + ES)
Estoque Mximo (EMax) - Os estoques podem ser estabelecidos em quantidades mximas e mnimas, no
devendo ficar abaixo da mnima e nem acima da mxima. O estoque mximo compreende a quantidade de
ressuprimento mais o estoque de segurana.
EMax = QR + ES, ou EMax = D.IR + ES
Ex : Quantidade de ressuprimento = 120 unidades
Estoque de segurana = 40 unidades
Emax = 120 + 40 = 160 unidades
Estoque Mdio (EM) - a media aritmtica dos valores assumidos pelo estoque durante um determinado
perodo. Entretanto, o estoque mdio dado apenas em relao ao estoque mximo seria: EM = (QR + 2 * ES)
/2
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Nvel de Ressuprimento (NR) - o estoque potencial, isto , corresponde a soma do material existente com
aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor mximo no ponto de ressuprimento, decrescendo a partir da at
novo PR. O grfico abaixo evidencia tal situao
A partir do grfico acima, novas relaes matemticas podero ser estabelecidas:
NR = PR + Q NR = ( D.TR + ES) + D . IR
NR = D ( TR + IR), ou ainda,
NR = D ( TR + ES + IR)
NR = D ( TR + IR + ES), quando ES estiver definido em unidades de tempo.
FORMULRIO BSICO (e suficiente)
QR
= D . IR
PR
= ES + D . TR
Emax = ES + QR
Emed = (Emax + Emin) / 2
NR
= PR + QR
NR
= PR + QR
QR = QR + PR PR
1 ano = 2 semestres = 4 trimestres = 12 meses = 52 semanas = 365 dias
AVALIAO DE APRENDIZAGEM [respostas]
1.
O consumo mdio mensal de um produto de 1800 unidades e so feitos normalmente seis ressuprimentos
por ano. O estoque de segurana corresponde metade da demanda durante o tempo de ressuprimento, que
, em mdia, de 1 ms. Calcule :
a) o ponto de ressuprimento [2700]
b) a quantidade de ressuprimento[3600]
c) o nvel de ressuprimento[6300]
2.
3.
Para o prximo ano, o item 5-930-3 apresenta uma demanda esperada de 12000 unidades. O tempo de
ressuprimento previsto para o mesmo perodo de 45 dias em mdia. Considerando-se que a empresa deseja
fazer, no mnimo 3 e no mximo 6 ressuprimentos durante aquele perodo, mantendo um estoque de
segurana de 1000 unidades, determine:
a) o ponto de ressuprimento
[2500]
b) o maior nvel de ressuprimento esperado[6500]
c) o menor estoque mdio anual esperado [2000]
4.
O consumo mensal do item 9-468-3 de 1500 unidades, sendo adotada a poltica de realizar 3 ressuprimentos
por ano, mantido um estoque de segurana de 1000 unidades. O tempo mdio de ressuprimento de 30 dias.
Calcule os nveis mximo e mnimo para o item em referncia, o ponto de ressuprimento bem como a
quantidade de ressuprimento.
[Emax=7000] [Emin=1000] [QR=6000] [PR=2500]
5.
O tempo de ressuprimento do item 4-967-8 de 3 semanas, enquanto seu consumo semanal de 200
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 ressuprimentos por ano (52
semanas) e mantidas 400 unidades a ttulo se estoque de segurana. De posse destes dados, determine :
a) o ponto de ressuprimento
[1000]
b) a quantidade de ressuprimento [2600]
c) o nvel de ressuprimento [3600]
6. O consumo mensal do item 4-879-5 de 3000 unidades. O intervalo mdio entre 2 chegadas sucessivas de
material de 120 dias, sendo mantido um estoque de segurana para 15 dias. O ponto de ressuprimento de
3000 unidades. No entanto, em conseqncia de uma requisio extraordinria, o saldo em estoque passou de
3500 para 2700 unidades, sendo nesta ocasio emitido um pedido de material. Determine a quantidade que
deveria constar deste pedido. [12300]
7.
A ficha de estoque do item 1-476-8 apresenta os seguintes dados de consumo trimestral para o perodo de
01.10.x6 a 30.09.x8: 2000, 1900, 2200, 2200, 2400, 2600, 2500 e 2700. O tempo de ressuprimento de 15 dias,
em mdia. Com base nestes dados, calcule os parmetros de controle para o 1o trimestre de 19x9
(ES,PR,QR,NR), considerando que devero ser feitos 4 ressuprimentos por ano e que o estoque de segurana
dever corresponder a 1 (um) tempo mdio de ressuprimento. Projete a demanda pelo mtodo dos mnimos
quadrados, ajustando os dados a uma reta.
Respostas :
[y = 1925 + 110,7143 x] [ES=487] [PR=974] [QR=2922][NR=3896]
8. O item 6-458-7, ao ter sua ficha de estoque analisada em 07.07.x7, registrava uma demanda mdia trimestral
de 2340 unidades e o saldo em estoque, naquela data, era de 936 unidades. Considerando-se que o tempo de
ressuprimento de 10 dias, que o estoque de segurana cobre 6 dias de consumo e que o intervalo de
ressuprimento corresponde a 2 meses, pede-se :
a) a data (dia, ms e ano) em que dever ocorrer o prximo pedido de ressuprimento [27.07.x7]
b) a quantidade de ressuprimento [1560]
c) o estoque mximo
[1716]
d) o nvel de ressuprimento
[1976]
e) a quantidade que deveria ser solicitada se o pedido fosse feito 4 dias aps a anlise da ficha de estoque
[1144]
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9.
O tempo de ressuprimento do item 01.02.0001-7 de 14 dias enquanto seu consumo anual de 10400
unidades. A poltica de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 suprimentos por ano (52 semanas)
e mantido um estoque de segurana para 28 dias. Determine :
a) O ponto de ressuprimento
a) [1200]
b) A quantidade de ressuprimento
b) [2600]
c) O nvel de ressuprimento
c) [3800]
d) O estoque mdio
d) [2100]
e) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a entrega.
e) [15/01]
f) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a ruptura.
f) [12/02]
g) Quantas unidades haver no estoque, aps a entrada do material,
g) [3600]
se o fornecedor antecipar em 7 dias a entrega do lote encomendado.
h) A quantidade a ser adquirida se no momento da compra o estoque for de 800 unidades h) [3000]
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PROVO
1998
PROVO
1999
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RESOLUAO
1 Dados :
Dm = 1800 unidades
IR = 2 meses
TR = 1 ms
Es = 0,5 D . TR
a) Clculo do ponto de ressuprimento :
PR = D. TR + ES = 1800 . 1 + 1800 . 1 . 0,5
b) Clculo da quantidade de ressuprimento :
Q = D . IR = 1800 . 2
c) Clculo do nvel de ressuprimento :
NR = PR + QR = 2700 + 3600
= 6300 unidades
= 2700 unidades
= 3600 unidades
2. Resoluo
a) PR = D . TR + ES = 400 . 2 + 600
b) QR = D . IR = 400 . 3
c) NR = D (TR + IR) + ES = 400 (2+3)+600
QR = NR - EF = 2600 - 900
d) Em = Q/2 + ES = 600 + 600
= 1400 unidades
= 1200 unidades
= 2600 unidades
= 1700 unidades
= 1200 unidades
3. Dados :
Danual = 12000 unidades
IR mx= 4 meses
IR min= 2 meses
TR = 45 dias
Es = 1000 unidades
a) PR = D . TR + ES = (12000 . 45) / 360 + 1000 ou PR = 1000 . 1,5 + 1000 = 2500 unidades
b) Para o maior NR devemos considerar igualmente o maior IR j que os demais parmetros permanecem
constantes.
NR = D (TR + IR) + ES = 1000 (1,5 + 4) + 1000 = 6500 unidades (maior nvel)
c) Neste caso, devemos considerar o menor IR
Q = D . IR = 1000 = 2000
EM = Q/2 + ES = 2000 / 2 + 1000 = 2000 unidades (menor estoque mdio)
4. Dados :
Dm = 1500 unidades
IR = 4 meses
TR = 30 dias = 1 ms
ES = 1000 unidades
Emax
= QR + ES = 4 . 1500 + 1000 = 7000 unidades
Emin = ES = 1000 +
QR = Emax - Emin = 7000 - 1000 = 6000 unidades
PR = ES + TR . D = 1000 + 1 . 1500 = 2500 unidades
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ESTUDO DE CASO
apresentado a seguir o consumo fsico de itens que representam 70% do custo com material em um laboratrio de anlise clnicas.
item
05.01.0001
08.03.0008
07.02.0010
05.01.0002
05.99.0001
05.01.0005
07.02.0005
06.01.0001
10.05.0006
06.01.0002
08.01.0003
10.05.0007
Jan
Fev Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez Cme
10500 11625 12255 12750 14250 14438 14708 15075 15443 19935 20625 21518 0,2000
500
500
500
500
500
500
625
625
625
625
625
625 0,0400
5000
0
0
5000
0
0
5000
0
0
5000
0
0 0,0200
46667 50444 52778 51944 59667 58333 66333 67333 67111 65444 68222 70444 0,0180
24000 25000 27200 29600 30300 31500 31900 33900 40000 75400 76000 102600 0,0100
56400 70000 75400 78400 98400 103200 110000 116000 130000 130800 134000 142000 0,0050
10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10400 10400 10400 10400 0,0050
40000 40000 40000 40000 40000 80000
0 40000 40000 40000 40000 40000 0,0020
10500 10000 9500
9000
8500
8000
7500
7000
6500
6000
5500
5000 0,0020
40000 120000 40000 100000
0 40000 80000 40000 40000 100000 40000 70000 0,0010
60000 60000 60000 60000 120000
0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 0,0005
40000
0 8000 30000 14000 16000 20000
0 10000 16000
6000
0 0,0005
Sabe-se ainda que a taxa de armazenagem de 0,20, que o custo total de pedidos de $24.000,00 e que a
quantidade anual de pedidos de 120.
Procure analisar os parmetros cadastrados e :
a) Elabore um oramento para sua rea para o prximo ano, considerando que espera-se um aumento do
consumo de materiais do grupo 05 em torno de 5% em funo de uma campanha agressiva de marketing.
b)
1.
2.
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4.
5.
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da cadeia de suprimentos. Tambm os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick
Response QR nos setores de confeces e txteis, tm demonstrado o potencial de reduo de custos e melhoria
dos servios na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhes.
No Brasil, a onda do SCM comeou a se espalhar no final da dcada de 90, impulsionada pelo movimento da
logstica integrada que vem se acelerando no pas. Maior prova disto o movimento ECR Brasil, iniciado em
meados de 1997, e que s em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de reduo de custos.
Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementao. O objetivo deste texto contribuir para
um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
O Conceito de Supply Chain Management SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls, fundamental
entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h muito utilizado por marketing.
Instrumento fundamental para a eficincia do processo de comercializao e distribuio de bens e servios, o
conceito de canal de distribuio pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituies
e agentes, internos e externos, que executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de
uma determinada empresa.
Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem
estoque, programao da produo, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que
execute uma ou mais funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio. Os
diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2 grupos: membros
primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que participam diretamente, assumindo o
risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios
so aqueles que participam indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios,
no assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
As estruturas dos canais de distribuio vm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma
estrutura de canal de distribuio bastante simples, caracterstica do perodo anterior, dcada de 50, quando o
conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idia de segmentao de mercado era pouco utilizada.
Anteriormente a este perodo, a presena de membros especializados era pouco difundida. As relaes entre os
membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendncia integrao vertical como
forma de manter controle e coordenao no canal.
Com a evoluo do conceito de marketing, e mais especificamente, das prticas de segmentao de mercado e do
lanamento contnuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
canais de distribuio vm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competio e a
cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendncia especializao, atravs da
desverticalizao / terceirizao. O que muitas empresas buscam neste processo, o foco na sua competncia
central, repassando para prestadores de servios especializados a maioria das operaes produtivas. Uma das
principais conseqncias deste movimento foi o crescimento da importncia dos prestadores de servios logsticos.
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Por outro lado, um fabricante que oferea uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a
forar o atacadista a carregar mais estoque de segurana a fim de ser capaz de oferecer um nvel aceitvel de
servio para o varejista. Neste caso, um menor custo logstico para o fabricante seria alcanado s custas de outros
membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria atravs da mudana da estrutura, ou atravs da
adoo de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoo de um sistema de processamento de
pedidos automatizado em substituio a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nvel de servio,
reduo de estoque, reduo nos custos de transporte e armazenagem, acelerao do ciclo de caixa e aumento do
retorno sobre o investimento.
A adoo do conceito de SCM incentiva, atravs do processo de coordenao e colaborao, a busca e
identificao de oportunidades deste tipo e sua implementao conjunta.
As oportunidades oferecidas pelo SCM
Embora seja um conceito em evoluo, cuja utilizao ainda se restringe a um conjunto de empresas mais
avanadas, o SCM j est na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na
imprensa especializada, como a Fortune, esto anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas.
Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 sees do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentaes incorporavam as palavras Supply Chain
Management . O enorme interesse pelo tema totalmente justificado em funo tanto dos exemplos de sucesso j
conhecidos, quanto do nvel de complexidade e descoordenao da grande maioria dos canais de distribuio hoje
existentes.
A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda
nos anos 80, conseguiu extraordinrios resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confeces, e a WalDANTAS, Srgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logstica de Materiais Rio de Janeiro :
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Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do incio do processo de colaborao, baseado na
troca de informaes de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas
em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele
canal. A troca de informaes permitiu eliminar as previses de longo prazo, os excessos de estoque e o
cancelamento de pedidos.
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande
parte devido alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A Dell Computers outra empresa que, atravs da reconfigurao de sua cadeia de suprimentos, vem
conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido
um crescimento e lucratividade extraordinrios. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de
quintal para uma corporao de US$ 12 bilhes de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7
bilhes para US$ 12,3 bilhes, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhes para US$ 944 milhes. O sucesso da
Dell to grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de
informao pela revista Business Week em 1998. A Dell certamente uma das empresas que mais avanou no
conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuio direta, oferecendo customizao em massa e um
grau to avanado de parceria nas terceirizaes que pode ser chamado de integrao virtual.
Uma srie de estudos realizados nos EUA nos ltimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a
adoo do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as
melhores prticas de SCM tendem a se destacar em relao reduo dos custos operacionais, melhoria da
produtividade dos ativos e reduo dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou
como principais benefcios do SCM a reduo de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos
servios em termos de entregas mais rpidas e produo personalizada, e crescimento da receita devido maior
disponibilidade e personalizao. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: reduo
de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; reduo de 27% nos prazos de entrega; reduo de
80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de soluo
Considerando os enormes benefcios que podem ser obtidos com a correta utilizao do conceito de SCM,
surpreende verificar que to poucas empresas o tenham implementado. As razes para tanto so basicamente
duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formao e pouco difundido entre os
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementao do conceito. SCM uma
abordagem que exige mudanas profundas em prticas arraigadas, tanto a nvel dos procedimentos internos,
quanto a nvel externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.
A nvel interno, torna-se necessrio quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prtica do gerenciamento
por silos, que se caracteriza pela persiguio simultnea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento
de uma viso sistmica onde o resultado do conjunto mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta
cultura arraigada e convencer os gerentes de que devero estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais
individuais em benefcio do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcan-la implica em abandonar o
gerenciamento de funes individuais e buscar a integrao das atividades atravs da estruturao de processoschave na cadeia de suprimentos.
Dentre os processos de negcios considerados chave para o sucesso de implementao do SCM, os 7 mais citados
encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
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estabelecimento de objetivos e metas clara em reas-chave (tempo de entrega, ndices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinao do papel de cada membro da equipe na perseguio dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratgia de implementao; e a formalizao de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcanados.
Embora a montagem de equipes seja importante, a utilizao de todo o potencial s ir ocorrer se a empresa
conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem
fornecedores, distribuidores, prestadores de servio e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemtico do
conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.
Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros
corretos. O que se deseja so empresas que no apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e servios
mas que sejam slidas e estveis financeiramente. A relao de parceria na cadeia estendida deve ser vista como
um arranjo de longo prazo.
Muito importante tambm lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informaes que
conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnolgicos para fazer a
extenso. O problema que elas os esto utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informao que se torna
disponvel quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matria-prima.
Dar visibilidade s informaes do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a
verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento
de forma substancial.
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementao do conceito de SCM exige mudanas
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores.
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No Brasil, o principal esforo para implementao do conceito est sendo feito no mbito do movimento ECR Brasil.
Liderando o processo esto os fabricantes de produtos alimentcios e bebidas por um lado, e os supermercados do
outro. Embora seja enorme o potencial de reduo de custos na cadeia, um conjunto de mudanas profundas
precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas prticas que
esto muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.
Dentre estas prticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela poltica
de queda de brao mensal com relao aos preos dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda recebida
diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliao de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda esto organizadas em silos funcionais, com compra, logstica, e administrao das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; a mo-de-obra atualmente disponvel no possui a formao ou
capacitao necessria para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informao ainda
apresenta fortes deficincias, principalmente no que diz respeito aos softwares de anlises de dados, e tambm aos
procedimentos para manuteno dos cadastros de produtos e fornecedores.
So muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementao do conceito de SCM no Brasil. Est na
hora de arregaar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente ir aumentar a competitividade
e lucratividade daquelas empresas que ousarem e sarem na frente.
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Filho. A empresa no usa planilhas para estabelecer sua poltica de preos. H alguns anos, os Colombo
determinaram que toda a sua linha de produtos teria um s preo, que valeria para todos os clientes: 67 centavos de
real, por quilo. O preo, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrncia. Produtos de margem
maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade.
"A Piraqu dura na negociao", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do pas. "Eles no
gostam de fazer barganha e uma batalha tirar um centavo do preo deles."
Para oferecer preos to ferozmente competitivos, a Piraqu tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem
apostando na tecnologia. H cinco anos, a famlia Colombo percebeu que no poderia sobreviver nesse negcio se
no investisse na modernizao de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionrios. Em dois anos a
empresa investiu mais de 40 milhes de dlares na modernizao de seu parque industrial. Desde 1997, sua
produo de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionrios menos preparados - muitos
deles sem o primeiro grau - no foram demitidos com a renovao.
Receberam treinamento em uma escola montada na prpria Piraqu. o caso de Srgio Jos dos Santos, de 24
anos. Por sete anos, sua funo foi carregar sacos de acar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da
fbrica. "Se voc no trata o funcionrio com amor, ele no trabalha com afinco", diz Colombo Filho.
Ele e seus irmos - Srgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 - so entusiastas da "gesto a p": costumam fazer
passeios dirios pelas linhas de produo e conhecem boa parte dos funcionrios pelo nome. Nos ltimos anos, os
trs filhos do fundador passaram a gerir o dia-a-dia dos negcios. Para convocar reunies
de trabalho, basta que um dos irmos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discusso est
acontecendo. A tomada de decises imediata. "No h hiato entre o poder decisrio e o poder de operao",
afirma Colombo Filho. Essa uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, to
comuns entre os concorrentes multinacionais da rea de alimentos.
Nenhum aspecto ou vantagem da Piraqu, porm, anula o fato de que para ela - assim como para todas as outras
empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais difcil. "A cada dia o processo de manuteno da
liderana da Piraqu fica mais sofrido", diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de
biscoitos, com fbricas em Gois e So Paulo. Um dos desafios da famlia Colombo expandir as operaes para
outras regies do pas. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraqu se concentram no Rio de Janeiro. Em So Paulo
e outras capitais brasileiras a marca praticamente desconhecida. Com a modernizao da fbrica, isso se
transformou num problema ainda maior.
H, hoje, capacidade ociosa de produo, e isso significa custos. O maior desafio da Piraqu para os prximos
anos conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa comeou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O
mercado paulista, o maior e mais concorrido do pas, deve comear a receber produtos da marca em breve. Os
Colombo tambm esto exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japo. A idia que, no futuro, 10%
da produo seja exportada.
Com estratgias como essas, os controladores da Piraqu pretendem continuar resistindo ao assdio de empresas
e investidores internacionais. Nos ltimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas famlia Colombo.
Recentemente, rumores de negociaes entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam
pelo mercado. Os Colombo negam qualquer inteno de se desfazer da cinqentenria Piraqu. "Recebemos
muitas ofertas, mas este um excelente negcio. Vamos vender para qu?", pergunta Colombo Filho. "Vamos
vender para qu?"
Analise, em grupo, o caso acima e proponha duas alternativas viveis de expanso para a Piraqu.
A primeira deve focar exclusivamente o mercado nacional e a segunda deve considerar o mercado
internacional. Deve ser explicitada a estrutura de prospeco de demanda, produo, comercializao e
distribuio de seus produtos atravs de uma abordagem de logstica integrada.
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