SISTEMA DE CONTROL INTERNO

BASADO EN COSO PARA LA EMPRESA

S.G. CONSTRUCTORA S.A DE C.V.

MANUAL DE AUDITORIA
INTERNA

SG CONSTRUCTORA, S.A.
DE C.V.

UNIVERSIDAD MODULAR ABIERTA

CENTRO UNIVERSITARIO SAN MIGUEL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

MODULO 2:
CONTROL INTERNO COSO 2013.
TRABAJO FINAL:
SISTEMADECONTROLINTERNOBASADOENCOSOII(ERM), PARALAEMPRESA
S.G. CONSTRUCTORA,S.A.DEC.V.
CATEDRATICO:
LIC. JOSE JAVIER MIRANDA.
ELABORADO POR:
CHAVARRIA GOMEZ, MARCOS ADONAY
REYES ARGUETA, WILMER NEFTALI
REYES CRUZ, JOSE MARTIN
REYES ROMERO, JOSE ISMAEL

VENTURA GUEVARA, HECTOR ANTONIO

SAN MIGUEL, 18 DE JUNIO DE 2016.

Contenido
INTRODUCCION............................................................................................................. i
CAPITULO I.................................................................................................................. 3
1

PLAN ESTRATEGICO............................................................................................... 3
1.1

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA S.G. CONSTRUCTORA S.A. DE C.V.......3

1.1.1

RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA..........................................................3

1.1.2

ORGANIGRAMA......................................................................................... 3

1.1.3

ESTRATEGIA.............................................................................................. 6

CAPITULO II............................................................................................................... 15
2

ASPECTOS GENERALES DEL CONTROL INTERNO....................................................15

2.1
CONTROL INTERNO, MTODO COSO II ERM ADMINISTRACIN DE RIESGOS
EMPRESARIALES..................................................................................................... 15
2.1.1

ANTECEDENTES...................................................................................... 15

2.1.2

DEFINICIN DEL COSO II ERM................................................................16

2.1.3

OBJETIVOS DEL COSO II...........................................................................17

2.1.4

PRINCIPIOS DEL COSO II...........................................................................18

CAPITULO III.............................................................................................................. 40
3

DIAGNSTICO DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA.......................................40

3.1

ANLISIS FODA............................................................................................. 40

3.1.1

FACTORES INTERNOS...............................................................................40

3.1.2

FACTORES EXTERNOS.............................................................................. 42

3.1.3

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS...............................................................44

3.1.4

INFORME DE SITUACIN ACTUAL............................................................46

CAPITULO IV.............................................................................................................. 48
4
REGLAMENTO DE NORMAS DE CONTROL INTERNO APLICABLE A LA EMPRESA S.G.
CONSTRUCTORA S.A. DE C.V., MEDIANTE EL ENFOQUE COSO -ERM..............................48

4.1

CAPITULO PRELIMINAR............................................................................... 48

4.2

NORMAS RELATIVAS AL AMBIENTE DE CONTROL.........................................49

4.3

NORMAS RELATIVAS A ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS...........................50

4.4

NORMAS RELATIVAS A LA IDENTIFICACION DE EVENTOS............................51

4.5

NORMAS RELATIVAS A EVALUACIN DE RIESGOS........................................51

4.6

NORMAS RELATIVAS A RESPUESTA AL RIESGOS...........................................52

4.7

NORMAS RELATIVAS A IAS ACTIVIDADES DE CONTROL................................52

4.8

NORMAS RELATIVAS A LA INFORMACION Y COMUNICACIN.......................56

4.9

NORMAS RELATIVAS AL MONITOREO...........................................................56

CONCLUSIONES.......................................................................................................... 58
RECOMENDACIONES.................................................................................................. 59
GLOSARIO DE TRMINOS............................................................................................ 60
BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 63

INTRODUCCION
Para mejorar cada da los controles de la empresa se hace necesario Disear un Sistema de
Control Interno bajo el Enfoque COSO II, para establecer pautas generales que orienten el
accionar de las empresas en un adecuado sistema de Control Interno contable-administrativo
para el logro de los objetivos.
El Enfoque COSO II define la estructura de Control Interno con respecto a los planes de
una empresa, lo cual abarca la actitud, polticas, los procedimientos y actividades, que
proporcionen una garanta razonable en el cumplimiento de las metas.
Asimismo, el Informe COSO II, es una herramienta de gestin que en la actualidad ha
tomado relevancia dadas las exigencias del mundo globalizado en el que las organizaciones se
desenvuelven, permitiendo un marco integrado de gestin en todas

las actividades que se

realizan en los diferentes niveles organizativos.

El presente trabajo se ha dividido en cuatro captulos, los cuales se describen a
continuacin.
En el CAPITULO I, se hace un breve anlisis, describindose los aspectos generales de la
empresa, como su base legal, estructura organizativa y cada una de sus actividades principales.
En el CAPTULO II se desarrolla conceptos y explicaciones del Control Interno, una
resea histrica del enfoque segn Enfoque COSO II,

y un marco terico donde describe las

generalidades del Control Interno y sus componentes.

En el CAPITULO III se realiza un diagnstico del control interno de la empresa describe la
metodologa utilizada en la investigacin; de igual manera se presenta el debido, anlisis e
interpretacin de datos obtenidos por la aplicacin del mtodo FODA en la empresa SG
CONSTRUCTORA S.A DE C.V. dndonos como resultado la situacin actual de la empresa.
El CAPTULO IV contiene la estructura del Diseo del Sistema de Control Interno
1

Mediante el Mtodo COSO II (ERM) en S.G. Constructora S.A. de C.V el cual hace referencia
a los objetivos de Control Interno, diagramacin de procesos, y la propuesta de los componentes
que conforman el COSO II, de igual manera se ha desarrollado las conclusiones a las cuales se
lleg durante la realizacin del presente trabajo, y cada una de las recomendaciones que se
consideran necesarias para que la empresa pueda obtener los mximos beneficios. Finalmente se
presenta la bibliografa, del trabajo de investigacin.

CAPITULO I

1.1
1.1.1

1 PLAN ESTRATEGICO
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA S.G. CONSTRUCTORA S.A. DE C.V
RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA

La Empresa S.G. Constructora S.A. de C.V., inici sus operaciones en el ao de 2003,

siendo su sede la Ciudad de San Francisco Gotera, Departamento de Morazn; el giro de la
empresa es: Diseo, Construccin y Supervisin de obras civiles.
La empresa es de capital netamente familiar y de origen salvadoreo, actualmente
sobrepasa US$200,000.00; cuyo socio principal es el Ing., Melvin Douglas Guatemala; sus
principales clientes son las instituciones pblicas, especialmente las Municipalidades, con un
mbito de cobertura en la zona oriental.
La principal fortaleza de la empresa, es presentar ofertas en los procesos de contratacin de
dichas instituciones con precios acordes a los del mercado, los que les permite adjudicarse
diversos proyectos, ya que se tienes la capacidad financiera de realizar compra de materiales a
escala, y disponer de un staff de mano de obra calificada y no calificada en cada una de las
jurisdicciones de la Municipalidades; de esa manera los montos de las ofertas que ellos presentan
son competitivas.
A pesar del surgimiento de nuevos competidores la empresa ha sabido sostenerse en el
nicho de mercado explotado, teniendo como planes expandirse a otras zonas del pas, asimismo
de manera no frecuente realiza trabajos de diseo y ejecucin de obras en residencias privadas, en
la zona metropolitana de la Ciudad de San Miguel.

1.1.2

ORGANIGRAMA
El organigrama representa de manera grfica la estructura organizativa de una empresa. El

cual nos permite conocer los niveles jerrquicos y la relacin existente entre ellos, dndonos la
oportunidad de tener una visin simplificada de la organizacin.
Empresa S.G. Constructora S.A. de C.V., tiene diseado su organigrama de acuerdo a
3

sus necesidades, podemos observar claramente cada uno de los niveles jerrquicos con los
cuales la empresa ha funcionado desde su constitucin.

1.1.2.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa la
cual refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, donde se recalca los
diferentes niveles jerrquicos, cargos y lneas de comunicacin y presenta una visin inmediata y
resumida de la empresa.
En la escritura de constitucin de S.G. Constructora S.A. de C.V., debe contar con una
Junta General que es el rgano supremo de la compaa que estar formada por los socios de la
empresa, el gobierno en general de la compaa estar a cargo de esta.

1.1.2.1.1 ORGANIGRAMA FUNCIONAL

4

El organigrama funcional es una representacin grfica, que indica la manera como se

encuentra distribuida las responsabilidades en cada una de las reas de una empresa, la cual
incluye las principales funciones asignadas y sus interrelaciones, el organigrama funcional es de
gran utilidad, ya que sirve para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma
general.
La empresa S.G. Constructora S.A. de C.V, no tiene realizado este organigrama por lo
cual se procede a realizar el levantamiento de la informacin, siendo esta la estructura
organizacional actual de la empresa.
1.1.2.1.1.1 FUNCIONES
1.1.2.1.1.1.1 JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
a.Tener conocimiento de la informacin financiera de la empresa e
informes de la administracin.
b.Ponerse de acuerdo los aumentos o disminuciones de capital, cambio de
denominacin y domicilio y en general cualquier resolucin que altere las
clusulas del contrato social o los estatutos y que debe ser registrada conforme a
la ley.
c.Dirigir las sesiones de la Junta General.
d.Representar a la compaa para las diferentes negociaciones y contratos
con terceros.
e.Tener en cuenta las convocatorias para la Junta General.
1.1.2.1.1.1.2 GERENTE GENERAL
a.Ejercer la representacin legal de la empresa, judicial y extrajudicial.
b.Cumplir con las disposiciones legales y con las resoluciones de la Junta
General.
c.Autorizar los crditos otorgados en las ventas.
5

1.1.2.1.1.1.3 DEPTO. DE CONTABILIDAD

a.Controla las facturas de compra y emite las facturas de venta.
b.
Elaboracin de Estados Financieros.
c.Administra el rea tributaria y laboral.
d.
Registros de las cuentas.

1.1.2.1.1.1.4 DEPTO. DE PRESUPUESTOS Y FINANZAS.

a.Dirigir y controlar el rea administrativa y financiera de la empresa,
teniendo en cuenta que se cumplan las disposiciones legales y las resoluciones de
la Junta General.

1.1.2.1.1.1.5 SECRETARIA.
1.Servir de apoyo a los diferentes departamentos para poder ejecutar las
diferentes acciones conforme a la misin y visin de la empresa en miras del
logro de los objetivos propuestos.
1.1.3 ESTRATEGIA
1.1.3.1 MISIN
Para tener una idea clara de lo que es la misin nos basaremos en el siguiente concepto: La
misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin
porque define:

lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que

lo que pretende hacer, y

acta,

el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos

concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Teniendo conocimiento de lo que es la misin, la empresa se ha planteado la siguiente:
6

Somos una empresa dedicada a la formulacin, ejecucin y supervisin de obras civiles,

que busca satisfacer las necesidades de nuestros clientes, ofreciendo nuestros servicios con
calidad, por medio de la mejora continua, haciendo la diferencia con la competencia, generando
mayor valor para nuestros clientes, accionistas de una buena administracin y clima
organizacional "
1.1.3.2 Visin
Antes de conocer cul es la misin de S.G. Constructora S.A. de C.V., es importante tener
conocimiento el significado de visin de una empresa para cual tomaremos el siguiente concepto.
En el mundo empresarial, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento
junto a las de competitividad.
Una vez que tenemos conocimiento de lo que es una visin, la empresa se ha planteado la
siguiente:
Ser una empresa lder en el estudio y gestin de proyectos de construccin de alta calidad,
basados en la satisfaccin y el desarrollo de nuestro capital humano, as como en la permanente
bsqueda de la excelencia a travs de la innovacin, consolidndonos como una empresa
constructora comprometida con sus clientes, en el fiel cumplimiento de los contratos adjudicados,
aportando ingeniera de valor que contribuya al desarrollo de la industria de la construccin.
1.1.3.3 VALORES
1.Integridad
2.Responsabilidad
3.Compromiso
4.Honestidad
5.Confiabilidad
6.Puntualidad
7

7.Respeto
8.Servicio al cliente
9.Trabajo en equipo.

1.1.3.4 OBJETIVOS
1.1.3.4.1 OBJETIVO GENERAL
S.G. Constructora S.A. de C.V. se basa en el cumplimiento de procedimientos con
respecto a su misin que se ha planteado, cumpliendo cada uno de los intereses de la empresa y
cada una de sus actividades se encuentran enfocadas en su visin, de esta manera saber hacia
dnde se quiere llegar en el futuro, llegando a plantearse el siguiente objetivo.

Realizar cualquier proyecto relacionado con la construccin, comprar,

vender,

arrendar y comercializar todo tipo de bienes inmuebles, as como tambin a planificar y edificar
proyectos de construccin inmobiliaria, industrial y comercial, fraccionamiento y lotificaciones,
para lograr la satisfaccin de nuestros clientes brindando un producto seguro y de calidad.
1.1.3.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Desempear, ofrecer y desarrollar los mejores proyectos para una excelente

construccin.

Reducir el tiempo de construccin para satisfacer a nuestros clientes.

Definir las estrategias necesarias para el desarrollo de proyectos en el menor tiempo

posible.

Llevar a cabo proyectos elaborados con estructuras metlicas de alto tonelaje, como

edificios en concreto, varilla y sistemas tradicionales.

1.1.3.5 EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES EXTERNOS.

Se deben considerar los diferentes cambios, personas e instituciones que influyen en el

desempeo de la empresa, dentro de los cuales se destacan:
Las expectativas de los clientes; en cuanto a lo que la entidad ofrece a estos, los

a.

cuales son entidades que solicitan la seleccin y reclutamiento de personal para un rea
especfica.
Los cambios que se presentan en las polticas sociales, econmicas y

b.

gubernamentales, que puedan afectar al sector de la construccin.

Los proveedores quines directamente influyen en las actividades propias de la

c.

empresa.
1.1.3.6 EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES INTERNOS.
S.G. Constructora, S.A. de C.V., es una empresa en donde los intereses internos se rigen en
primer lugar por los accionistas, quienes estn interesados en el buen desempeo, generacin de
utilidades y crecimiento de la empresa.
Evaluacin del ambiente interno y externo (anlisis FODA).
En este apartado analizaremos el entorno de la empresa, por lo que se hace necesario
identificar las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas que inciden en las actividades
de la empresa S.G. Constructora S.A. de C.V. haciendo para ello un anlisis F.O.D.A.
AMBIENTE
INTERNO
Fortalezas
Debilidades
AMBIENTE INTERNO
Fortalezas

AMBIENTE
EXTERNO
Oportunidades
Amenazas
AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
9

a.

AMBIENTE INTERNO
Por su presencia a lo largo de los

a.

AMBIENTE EXTERNO
Contratos
con
ms

aos, han adquirido un nivel de confianza, instituciones pblicas

alcanzando grados importantes de credibilidad.
b.

buenas

Cumplimiento de leyes laborales,

generando confianza con los empleados, quienes

referencias

a travs de las
de

los

clientes

actuales.
b.

Mejora

en

sistemas

de

adems brindan informacin sobre experiencias informacin.

con otras entidades del mismo ramo.
c.

Prestacin

de

servicios

c.

a uso de la publicidad.

instituciones gubernamentales que administran

altos presupuestos.
d.

Adecuado clima organizacional.

e.

Atencin personalizada a clientes.

Nuevas posibilidades para

d.

Mejoras en la capacidad de

servicio al cliente.
e.

Posibilidad de lanzamiento y

diversificacin de nuevas ofertas.

f.

Tendencia de crecimiento de

las ventas.
g.

Debilidades
a.

Manejo inadecuado de los recursos

monetarios.
b.

Ampliacin de la base de

datos de clientes.
Amenazas
a.

Crecimiento de competidores

existentes.
Carencia de control interno para el

b.

Incremento

de

nuevos
10

AMBIENTE INTERNO
manejo de recursos y actividades
c.

AMBIENTE EXTERNO
competidores en el mercado.

Falta de publicidad y propaganda

que les permita darse a conocer en el mercado. .

d.

contratos

ocasionada por inadecuados respaldos de

Atraso en el pago en algunos

por

parte

de

Insatisfaccin de los clientes

c.

documentacin.

instituciones

gubernamentales.

d.

Licitacin y terminacin de

contratos anuales, lo que implica ofrecer

un mejor servicio ante los competidores,
sin afectar costos y calidad de servicio.
Prdida

e.

de

clientes

importantes y competencia de precios en

el mercado

FORTALEZAS
FACTORES
INTERNOS

DEBILIDADES

INTERNAS (F)
1.

INTERNAS (D)

Altos Grados de 1. Manejo inadecuado de los

Credibilidad.
2.

recursos financieros.

Cumplimiento

de Leyes Laborales.
3.

Prestacin

2.

Carencia de control interno

para el manejo de recursos y

de

actividades.
11

servicios

instituciones 3. Falta

gubernamentales
administran
FACTORES
EXTERNOS

propaganda que les permita

altos

darse a conocer en el mercado

4.

Adecuado clima

organizacional.
5.

publicidad

que

presupuesto.
4.

de

Atraso en el pago de algunos

contratos

por

parte

de

instituciones gubernamentales

Atencin

personalizada a clientes.

OPORTUNIDADES
EXTERNAS (O)
1. Contratos
con
ms
instituciones pblicas a
travs de las buenas
referencias de los clientes
actuales.
2. Mejora en Sistemas de
informacin.
3. Nuevas posibilidades para
uso de la publicidad.
4. Mejoras en la capacidad de
servicio al cliente.
5. Posibilidad de lanzamiento
y diversificacin de nuevas
ofertas.
6. Tendencia de crecimiento
de las ventas.
7. Ampliacin de la base de
datos de clientes

ESTRATEGIA (FO):
1.Realiza
r
visitas
personales a las
instituciones
pblicas,
ofreciendo los
servicios de la
Empresa.
2.Particip
ar
en
la
elaboracin y
difusin
de
revistas
relacionadas al
rubro
como
medio
publicitario que
permita a la
empresa darse
a conocer en el
mercado.
3.Realiza

ESTRATEGIA (DO):
1.

Elaborar presupuestos
por
proyecto
a
desarrollar, con el fin de
estimar costos, gastos y
ganancia a obtener por
cada oferta.
2. Elaborar un programa de
capacitacin para el
personal
as
como
fomentar incentivos y
reconocimientos
por
cumplimiento.
3. Realizar una evaluacin
de
funciones
y
responsabilidades
del
personal, para reasignar
puestos y contratar
nuevos en caso de ser
necesario.
4. Hacer
uso
de
herramientas
que
permitan llevar un mejor
12

r
peridicamente
estudios
de
mercadeo
y
anlisis de la
competencia,
con el fin de
proveer
informacin
eficiente
al
equipo
de
ventas. .
4.Diversi
ficar la oferta
en sectores que
no
se
han
trabajado
anteriormente,
como
el,
industrial,
Clientes
Privados, entre
otros.

EXTERNAS (A)
1.Crecim
iento
de
competidores
existentes.
2.Increm
ento de nuevas
entidades
dedicadas a la
misma
actividad
econmica.
3.Insatisf
accin de los
clientes

ESTRATEGIA (FA):

control de los ingresos y

egresos de la empresa.
5. Crear un departamento
de crditos y cobros
para evaluar los crditos
otorgados y mejorar la
poltica de cobros.
6. Destinar un porcentaje
mnimo de las ventas
netas
anuales
para
publicidad y propaganda

ESTRATEGIA (DA):

1.Mejorar 1. Hacer
uso
de
la
el sistema de
reingeniera para mejorar
atencin
al
algunos
procesos
y
cliente, as como
funciones de la entidad.
el
de 2. Aplicar la planificacin
informacin de
estratgica
como
la empresa, para
herramienta para la toma
lograr que se
de decisiones, que permita
sienta
seguro
evaluar la situacin de la
con los servicios
empresa
y
buscar
que ofrece la
alternativas para la mejora
Empresa.
de la agencia.
2.Hacer
encuestas
de
13

ocasionada por
inadecuados
respaldos de
documentacin
.
4.Licitac
in
y
terminacin de
contratos
anuales, lo que
implica ofrecer
un
mejor
servicio
sin
afectar costos
y calidad.
5.Prdid
a de clientes
importantes.
6.Compe
tencia
de
precios en el
sector.

satisfaccin
y
servicio
al
cliente,
que
permita evaluar
si la entidad
cumple con las
expectativas de
este y de ser lo
contrario, buscar
soluciones
al
problema.
3.Preparar
presentaciones o
boletines
informativos que
den a conocer la
experiencia,
presencia
e
imagen
corporativa que
posee
la
institucin.
4.Crear un
plan
de
mercadotecnia
que
permita
ubicarse en la
mente de los
potenciales
clientes.

14

CAPITULO II

2.1

2.1.1

2 ASPECTOS GENERALES DEL CONTROL INTERNO

CONTROL INTERNO, MTODO COSO II ERM ADMINISTRACIN DE RIESGOS
EMPRESARIALES
ANTECEDENTES
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992,

surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida Plasma los resultados de
la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY
COMMISSION,

NATIONAL

COMMISSION

ON FRAUDULENT FINANCIAL

REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO

SPONSORING ORGANIZATIONS), Comit

(COMMITTEE OF

de Organizaciones que patrocinan.

15

El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

1.American Accounting Association (AAA)
2.American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
3.Financial Executive Institute (FEI)
4.Institute of Internal Auditors (IIA)
5.Institute of Management Accountants (IMA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
El informe COSO ha pretendido, y creemos que ampliamente ha conseguido por lo menos
en los Estados Unidos, que es donde el informe ha tenido hasta ahora mayor difusin, que cuando
se plantee cualquier discusin o problema de control interno, tanto a nivel prctico de las
empresas como a nivel de Auditora Interna o Externa, o a los niveles acadmicos y legislativos,
los interlocutores tengan una referencia conceptual comn, lo cual hasta ahora resultaba
complejo, dada la multiplicidad de funciones y conceptos divergentes que ha existido sobre el
control interno. Adems, por la amplitud de los conceptos empleados y por la superacin de las
viejas definiciones restrictivas y mecanicistas, esta nueva definicin integradora se
convertido en una herramienta eficaz para satisfacer la necesidad de un buen

ha

gobierno

corporativo de las empresas. El informe COSO II (ERM Administracin de Riesgos

Empresariales), nace en el 2004 y es una ampliacin de informe COSO I, que tiene como
finalidad proporcionar al control interno un mayor enfoque a la gestin de riesgos, ya que la
mayora de las organizaciones necesitan mejorar sus capacidad de aprovechar oportunidades,
evitar riesgos y manejar la incertidumbre, permite que los empleados creen conciencia de los
riegos que se pueden presentar.

2.1.2

DEFINICIN DEL COSO II ERM

La gestin o administracin de riesgo empresarial ERM es un proceso estructurado,

consistente y contino a travs de toda la organizacin para identificar, evaluar, medir y reportar
amenazas y oportunidades que afectan el poder alcanzar el logro de sus objetivos, cuya definicin
formulada por el COSO II es:
16

Es un proceso, efectuado por la Junta Directiva o el Consejo de Administracin, la Alta

Gerencia y otro personal de un ente econmico, mediante la determinacin de una estrategia
diseada para identificar los eventos potenciales que la pueden afectar y para administrar los
riesgos que se encuentran dentro de la cantidad de riesgo que un ente econmico est dispuesto a
aceptar en la bsqueda de valor, para as proveer seguridad razonable en relacin con el logro de
sus objetivos

Enterprise Risk Management "La administracin de riesgos corporativos es un proceso

efectuado por el directorio, administracin y las personas de la organizacin, es aplicado desde la
definicin estratgica hasta las actividades del da a da, diseado para identificar eventos
potenciales que pueden afectar a la organizacin y administrar los riesgos dentro de su apetito, a
objeto de proveer una seguridad razonable respecto del logro de los objetivos de la organizacin.

2.1.3

OBJETIVOS DEL COSO II

Un objetivo clave del COSO II es ayudar a las direcciones de empresas y otras entidades a

enfrentarse mejor al riesgo en su intento para alcanzar sus objetivos. Pero la administracin de
riesgos corporativos tiene diferentes significados para personas distintas, porque presenta una
amplia gama de definiciones y contenidos que impiden una comprensin comn. Entonces, se
debe integrar los diferentes conceptos de la administracin de riesgos en un marco en el que se
establezca una definicin comn, se identifiquen los componentes y se describan los conceptos
claves.
Los objetivos de control interno son diseados para ayudar a organizar controlar y mejorar
las operaciones en las distintas etapas de su proceso, lo cual se relaciona con:

17

1)

Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las

recaudaciones, distribucin y uso de los recursos que generan las actividades

empresariales o pblicas, dentro del marco legal correspondiente.
2)

Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de

administracin y finanzas, diseados para el control de las operaciones e

informacin de los resultados alcanzados.
3)

Ayudar a generar informacin til, oportuna, confiable y razonable

sobre el manejo, uso y control de los derechos y obligaciones de las empresas o

entes pblicos.
4)

Promover la actualizacin, modernizacin y sostenibilidad de los

sistemas y su tecnologa.
5)

Promover la aplicacin de las leyes, reglamentos y los

procedimientos diseados para que toda autoridad, ejecutivo y funcionario, rinda

cuenta oportuna de los resultados de su gestin en el marco de un proceso
transparente y gil de rendicin de cuentas.
6)

Motivar la capacidad administrativa para reaccionar frente a los

estmulos negativos de su entorno, para que est

en condiciones de

identificar, comprobar e impedir, posibles malos manejos de los recursos

disponibles, as como administrar los riesgos existentes.
2.1.4

PRINCIPIOS DEL COSO II

Son indicadores importantes que sirven de base para el desarrollo de la estructura y

procedimientos de control interno en cada rea de funcionamiento de las empresas.

El ERM de COSO describe un Marco Basado en Principios, a continuacin describimos los
ms sobresalientes:
18

1. La definicin de administracin de riesgos corporativos.

2. Los principios crticos y componentes de un proceso de administracin de riesgos
corporativos efectivo.
3. Pautas para las organizaciones sobre cmo mejorar su administracin de riesgos
4. Criterios para determinar si la administracin de riesgos es efectiva, y si no lo es que se
necesita para que lo sea.
Este marco integra la mayora de perspectivas posibles y proporcionan un punto de partida
para la evaluacin y mejora de la administracin de riesgos corporativos de cada entidad y para
futuras iniciativas de las entidades reguladoras y para la educacin.
El modelo COSO II ERM es una herramienta idnea para asegurar un control interno que
reduzca sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena gestin.

COSO II ERM, 4 categoras de objetivos, 8 componentes, y de alcance corporativo

GRAFICO COSO II

De
acuerdo con el informe COSO II ERM, nos damos cuenta que es necesario un informe de control
19

interno, porque de esta manera podemos evaluar riesgos y fraudes, se protegen a los activos y los
intereses de las empresas, de igual manera podemos evaluar la eficiencia de la entidad en cuanto
a su organizacin y a sus operaciones.
A continuacin se describe cada uno de los componentes:
2.1.4.1 PRIMER COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL
Este elemento es el principal ya que gracias a l se puede fundamentar los dems
componentes del control interno, se tiene en cuenta aspectos como la integridad, valores ticos y
competencia en el personal de la compaa El ambiente de control tiene una influencia profunda
en la manera como se estructuran las actividades del negocio, se establecen los objetivos y se
valoran los riesgos. Esto es cierto no solamente en su diseo, sino tambin en la manera cmo
opera en la prctica.
El ambiente interno abarca el tono de una organizacin, que influye en la conciencia de sus
empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la administracin de
riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno
incluyen la filosofa de administracin de riesgos de una entidad, su apetito de riesgo, el
monitoreo ejercido por el consejo de administracin, la integridad, valores ticos y competencia
de su personal y la forma en que la direccin asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y
desarrolla a sus empleados.
Constituye la base de todos los componentes de la Administracin de Riesgos Corporativos,
proporciona disciplina y estructura. Influye en la forma de establecer estrategias y objetivos,
estructuracin de actividades de negocio, identificacin y evaluacin de riesgos y como se debe
actuar sobre ellos, de igual manera incide en el funcionamiento de las actividades de control, los
sistemas de informacin y comunicacin y las actividades de monitoreo.
Se ve influido por la historia y cultura de una entidad y comprende elementos como los
valores ticos, la competencia y desarrollo del personal, la filosofa de la direccin para gestionar
y la forma de asignar la autoridad y responsabilidad. El consejo de administracin es una parte
20

crtica del ambiente interno e influye de modo significativo en sus otros factores.
Aunque todos los elementos sean importantes, el alcance del tratamiento de cada uno
variar segn la entidad.
2.1.4.1.1 LOS FACTORES QUE SE CONTEMPLA SON:
1.Filosofa de la administracin de riesgos.
2.Integridad y valores ticos.
3.Visin del Directorio.
4.Compromiso de competencia profesional.
5.Estructura organizativa.
6.Asignacin de autoridad y responsabilidad.
7.Polticas y prcticas de recursos humanos.
Nos podemos dar cuenta que el primer componente es bsicamente el medio ambiente en el
que se desenvuelve la empresa, crea conciencia de su gente, en las diferentes actividades del
negocio ya que el personal es el motor que impulsa a la organizacin, es uno de los primeros
pilares que ayudan al fundamento de todos los dems componentes de control interno, para el
adecuado funcionamiento del ambiente de control mencionamos algunos de sus factores
principales como: la integridad y los valores ticos, los incentivos y las tentaciones, la
comunicacin con orientacin moral, compromisos para la competencia, estos puntos reflejan la
filosofa y estilo de la direccin, la estructura y el plan organizacional.

Analiza el ambiente en el cual se desarrollan todas las actividades y marca la pauta para su
funcionamiento, es la base para los dems componentes del control interno, proporciona
estructura y disciplina, crea conciencia en el personal sobre los riesgos a los que se enfrenta la
empresa.
2.1.4.2 SEGUNDO COMPONENTE: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Los objetivos se establecen a nivel estratgico, estableciendo con ellos una base para los
21

objetivos operativos, de reporte y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de

riesgos procedentes de fuentes externas e internas, y una condicin previa para la identificacin
efectiva de eventos, la evaluacin de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que
tienen que estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles
de tolerancia al riesgo de la entidad.
El establecimiento de objetivos es condicin previa para la identificacin de eventos, la
evaluacin de riesgos y la respuesta a ellos. Tienen que existir primero los objetivos para que la
direccin pueda identificar y evaluar los riesgos que impiden su consecucin y adoptar las
medidas necesarias para administrar dichos riesgos.

2.1.4.2.1 FACTORES QUE SE CONTEMPLAN EN EL ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS:
1)
2)
3)
4)
5)
6)

Objetivos Estratgicos
Objetivos Operacionales
Objetivos de Informacin
Objetivos de Cumplimiento
Riesgo Aceptado
Tolerancia al riesgo

2.1.4.2.1.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

La misin de una entidad establece en amplios trminos lo que se aspira a alcanzar, es
importante que la administracin con el monitoreo del consejo establezca expresamente la razn
de ser de la entidad en trminos generales, en base a esto la direccin fija los objetivos
estratgicos, formula la estrategia y establece los correspondientes objetivos operativos, de
reporte y de cumplimiento para la organizacin.
Los objetivos estratgicos de la entidad establecen objetivos de alto nivel, en lnea con su
misin/visin y dando apoyo a sta. Al considerar las posibles formas alternativas de alcanzar los
objetivos estratgicos, la direccin identifica los riesgos asociados a una gama amplia de
22

elecciones estratgicas y considera

sus implicaciones. Se pueden aplicar diferentes tcnicas

de identificacin y evaluacin de riesgos.

2.1.4.2.1.2 OBJETIVOS RELACIONADOS

Los objetivos a nivel de empresa estn vinculados y se integran con otros objetivos ms
especficos, que repercuten en cascada en la organizacin hasta llegar a sub objetivos
establecidos, por ejemplo, en las diversas actividades de ventas, produccin, ingeniera e
infraestructura.
Al fijar sus objetivos a los niveles de entidad y actividades, la organizacin puede
identificar los factores crticos de xito que son claves y han de funcionar bien si se quieren
alcanzar los objetivos. Los objetivos deben ser fcilmente entendibles y mensurables. La
administracin de riesgos corporativos exige una comprensin mutua de lo que se ha de lograr y
de los medios para medir lo que se consiga.

2.1.4.2.1.3 CATEGORAS DE OBJETIVOS RELACIONADOS

A pesar de la diversidad de objetivos entre entidades, se pueden establecer algunas
categoras:
a.

Objetivos Operativos.- se corresponden con la efectividad y eficiencia de las

operaciones de la entidad, incluyendo los objetivos de rendimiento y rentabilidad y

de

salvaguarda de recursos frente a prdidas. Varan segn las opciones de la direccin respecto a
estructura y rendimiento.
b.

Objetivos De Reporte.- relativos a la confiabilidad de reportes. Incluyen reportes

internos y externos y deben involucrar la informacin financiera y no financiera.

c.

Objetivos de Cumplimiento.- se refieren al cumplimiento de leyes y regulaciones

relevantes. Dependen de factores externos y tienden a ser similares entre entidades, en algunos
casos y sectorialmente, en otros.
23

Los objetivos operativos, as como los relativos al reporte de la gerencia interna de gestin,
se basan ms en las preferencias, juicios y estilo de la direccin. Varan mucho entre entidades,
simplemente porque personas informadas, competentes y honestas pueden seleccionar objetivos
diferentes, por tanto no existe una frmula ptima de establecimiento de objetivos para todas las
entidades.

2.1.4.2.1.4 CONSECUCIN DE OBJETIVOS

Un proceso adecuado para establecer riesgo es un componente crtico de la administracin
de riesgos corporativos. Aunque los objetivos proporcionan metas mesurables a las que se
encamina la entidad cuando realiza sus actividades, existen en ellos diferentes grados de
importancia y prioridad. Por tanto aunque una entidad deba tener seguridad razonable de que
ciertos objetivos se estn alcanzando, puede que ste no sea el caso para todos los objetivos.
Una administracin efectiva de riesgos corporativos proporciona seguridad razonable de
que los objetivos de reporte de una entidad se estn cumpliendo, as mismo, debera existir
seguridad razonable de que los objetivos est ampliamente bajo el control de la entidad, en
cambio la consecucin de los objetivos estratgicos y operativos no estn bajo el control de la
entidad, estn expuestos a cambios externos como la competencia, cambios de gobierno, mal
tiempo u otros cuya existencia no est bajo su control.

La administracin de riesgo corporativos sobre las operaciones se centra principalmente en

el desarrollo de una coherencia de objetivos y metas en toda la organizacin, en la identificacin
de factores de xito y riesgos claves, en la evaluacin de riesgos y la formulacin de respuestas
acertadas, en la implementacin de las respuestas adecuadas a los riesgos, en la implementacin
de las respuestas adecuadas a los riesgos, en el establecimiento de los controles necesarios y en la
informacin oportuna del funcionamiento y expectativas.
En cuanto a los objetivos estratgicos y operativos, la administracin de riesgos
corporativos puede proporcionar seguridad razonable de que la direccin y el consejo, en su rol
24

de monitoreo, estn informados oportunamente del progreso de la entidad en su camino hacia el

logro de dichos objetivos.

2.1.4.2.1.5 RIESGO ACEPTADO

El riesgo aceptado, establecido por la direccin bajo control del consejo de administracin,
es una orientacin para establecer la estrategia. Las empresas pueden expresar su riesgo aceptado
como un equilibrio adecuado entre crecimiento, riesgo y rendimiento o como unas medidas de
adicin de valor para el accionista, ajustadas a su propio nivel de riesgo.
Existe una relacin entre el riesgo aceptado de una entidad y su estrategia. Normalmente se
pueden disear muchas estrategias diferentes para conseguir los objetivos deseados de
crecimiento y rendimiento, cada uno con riesgos diferentes. La administracin de riesgos
corporativos, aplicada al establecimiento de la estrategia, ayuda a la direccin a seleccionar a una
estrategia consecuente con su riesgo aceptado.
El riesgo aceptado se ve reflejado en la estrategia de la entidad, que, a su vez orienta la
asignacin de recursos. La direccin distribuye los recursos entre las unidades de negocio
teniendo en cuenta el riesgo aceptado por la entidad y los planes estratgicos de cada unidad de
negocio, para as generar el rendimiento deseado sobre los recursos invertidos. La direccin
busca alinear la organizacin, el personal, los procesos y la infraestructura para facilitar la
implantacin de la estrategia con xito y capacitar a la entidad a mantenerse dentro de los lmites
de un riesgo aceptado.

2.1.4.2.1.6 TOLERANCIAS AL RIESGO

Las tolerancias al riesgo son niveles aceptables de desviacin relativa a la consecucin de
objetivos. Pueden medirse, y a menudo resulta mejor, con las mismas unidades que los objetivos
correspondientes.
25

Las medidas de rendimiento se usan para ayudar a asegurar que los resultados reales se
cien a las tolerancias al riesgo establecidas. Al fijar las tolerancias al riesgo, la direccin tiene en
cuenta la importancia relativa de los objetivos correspondientes y alinea a aquellas con el riesgo
aceptado. Operar dentro de las tolerancias al riesgo proporciona a la direccin una mayor
confianza en que la entidad permanece dentro de su riesgo aceptado, que, a su vez, proporciona
una seguridad ms elevada de que la entidad alcanzar sus objetivos.

2.1.4.3 TERCER COMPONENTE: IDENTIFICACIN DE EVENTOS

La direccin identifica los eventos potenciales, que de ocurrir, afectarn a la entidad y
determina si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la
empresa para implantar la estrategia y lograr los objetivos con xito.

Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la evaluacin y puesta de
la direccin. Los eventos con impacto positivo representan

oportunidades que la direccin

reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijacin de objetivos. Cuando identifica los eventos,
la direccin contempla una serie de factores internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y
oportunidades, en el contexto del mbito global de la organizacin.
Consiste en la identificacin de eventos potenciales de fuentes internas o externas que
afecta a la implementacin de la estrategia o a la consecucin de los objetivos, los eventos
identificados pueden ser positivos o negativos y deben ser diferenciados entre riesgos y
oportunidades.
Dentro de las metodologas ms conocidas para la identificacin de eventos, las cuales se
han aplicado de parte de varias firmas de auditores y dentro de las metodologas internas que la
empresa est de acuerdo son las matrices anlisis PETS o GESI (PETS o GESI, clasifica los
factores polticos o gubernamentales, econmicos, tecnolgicos o informticos y los sociales).,
26

anlisis FODA o DOFA (FODA o DOFA, influye la evaluacin de factores internos de

FORTALEZAS Y DEBILIDADES, y de factores externos como son los de OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS ).

2.1.4.3.1 FACTORES QUE SE CONTEMPLAN EN LA IDENTIFICACIN DE EVENTOS:

a)
Eventos
b)
Factores de Influencia Estratgica y de Objetivos
c)
Metodologas y Tcnicas de Identificacin de Eventos
d)
Eventos Interdependientes
e)
Categoras de Eventos
f)Riesgos y Oportunidades
2.1.4.3.1.1 EVENTOS
Un evento es un incidente o acontecimiento, derivado de fuentes internas o externas, que
afecta a la implantacin de la estrategia o la consecucin de objetivos. Los eventos pueden tener
un impacto positivo, negativo o de ambos tipos a la vez.
Al identificar eventos la direccin reconoce que existen incertidumbres, por lo que no sabe
si el evento ocurrir, cuando o su impacto preciso. La direccin considera inicialmente una gama
de eventos potenciales, derivados de fuentes internas o externas, sin tener que centrarse
necesariamente sobre si su impacto es positivo o negativo. De esta forma, la direccin identifica
no solo los eventos potenciales negativos, sino tambin aquellos que representan oportunidades a
aprovechar. Se deben tener en cuenta incluso los eventos con una posibilidad de ocurrencia
relativamente baja siempre que su impacto sobre la consecucin de algn

objetivo sea

importante.

2.1.4.3.1.2 FACTORES INFLUYENTES

Miles de factores externos e internos provocan eventos que afectan a la implantacin de la
estrategia y la consecucin de objetivos. Como parte de la administracin de riesgos corporativos,
27

la direccin reconoce la importancia de entender dichos factores y el tipo de evento que puede
derivarse de ellos. Los factores externos son los siguientes:
a.Econmicos.- eventos tales como los cambios de precios, disponibilidad
de capital, o unas menores barreras a la entrada de la competencia, que generan
mayores o menores costos de capital y competidores nuevos.
b.Medioambientales. - incluyen las inundaciones, incendios y terremotos,
que provocan daos a las instalaciones o edificios, un acceso restringido a las
materias primas o la prdida de capital humano.
c.Polticos. - incluyen la eleccin de gobiernos con nuevos programas
polticos, leyes y regulaciones, que provocan, por ejemplo nuevas restricciones o
aperturas en el acceso a mercados extranjeros o impuestos mayores o menores.
d.Sociales.- relacionados con los cambios demogrficos, costumbres
sociales, estructuras familiares, prioridades, trabajo/ocio y actividades terroristas,
que tienen como resultado cambios en la demanda de productos y servicios,
nuevos puntos de venta, aspectos relacionados con recursos humanos y paros en
la produccin.
e.Tecnolgicos. - relativos a los nuevos medios de comercio electrnico,
que generan una mayor disponibilidad de datos, reducciones de costos de
infraestructura y un mayor aumento en la demanda de servicios basados en la
tecnologa. Los eventos tambin se derivan de las decisiones de la direccin
respecto a cmo se producirn. La aptitud y la capacidad de una entidad para
reflejar las decisiones previas influyen en el acontecimiento futuro y afecto a las
decisiones de la direccin. Los factores internos incluyen:
i. Infraestructura. - eventos como el incremento de asignacin de capital
para mantenimiento preventivo y el apoyo a los centros de atencin a clientes
reducen el tiempo de inactividad del equipo y se mejora la satisfaccin del
cliente.
28

ii. Personal. - eventos como los accidentes laborales, las actividades

fraudulentas y el vencimiento de convenios colectivos, causan prdidas de
personal disponible, daos de reputaciones o monetarios y paros en la
produccin.
iii. Procesos. - eventos como la modificacin de procesos sin adecuados
protocolos para la gestin de cambios, los errores en su ejecucin y la
tercerizacin de entregas al cliente con un control insuficiente, provocan prdidas
de cuotas de mercado, ineficiencias, insatisfaccin del cliente y prdida de
negocios recurrentes.
iv. Tecnologa. - eventos como el aumento de recursos para gestionar la
volatilidad de volumen, los fallos de seguridad y la potencial cada de los
sistemas dan lugar a atrasos en la produccin, transacciones fraudulentas e
incapacidad para continuar las operaciones del negocio.
La identificacin de factores internos y externos que impactan a los eventos es til a su vez
para una identificacin efectiva del evento, ya que al identificar los principales la direccin
puede centrarse en los eventos que puedan afectar el logro de objetivos.

2.1.4.3.1.3 TCNICAS DE IDENTIFICACIN DE EVENTOS

La metodologa de identificacin de eventos de una entidad puede comprender una
combinacin de tcnicas, junto con sus herramientas de apoyo. Las tcnicas de identificacin de
eventos se aplican tanto en el pasado como en el futuro.
Las tcnicas varan ampliamente en su nivel de sofisticacin. Aunque muchas de las ms
sofisticadas corresponden a sectores especficos de la industria, la mayora se derivan de un
enfoque comn. Las empresas ms avanzadas en la administracin de riesgos corporativos
normalmente aplican una combinacin de tcnicas que contemplan a la vez eventos pasados y
eventos potenciales futuros.
Las tcnicas tambin varan segn donde se estn aplicando dentro de una entidad, como lo
29

podemos observar a continuacin:

a)

Inventario de Eventos. - la direccin utiliza listados de eventos

posibles comunes a una industria o rea funcional especfica. Estos listados se

elaboran por el personal de la entidad o bien son listas externas genricas.
b)

Talleres de Trabajo. - los talleres o grupos de trabajo dirigidos para

identificar eventos renen habitualmente a personal de muy diversas funciones o

niveles, con el propsito de aprovechar el conocimiento colectivo del grupo y
desarrollar una lista de acontecimientos relacionados, por ejemplo con los
objetivos estratgicos de una entidad de negocio de procesos de la empresa.
Los resultados de estos talleres dependen habitualmente de la profundidad y
amplitud de la informacin que aportan los participantes. Algunas organizaciones,
en conexin con el establecimiento de objetivos, ponen en marcha un taller en
que participa la alta direccin, a fin de identificar eventos que podran afectar el
logro de objetivos corporativos estratgicos.
c)

Entrevistas. - estas se desarrollan habitualmente entre entrevistador

y entrevistado o, en ocasiones con varias personas para que se pueda tomar notas.
Su propsito es averiguar los puntos de vista y conocimientos sinceros del
entrevistado en relacin con los eventos pasados y los posibles eventos futuros.
d)

Cuestionarios y Encuestas. - estos direccionan una amplia gama

de aspectos que los participantes deben considerar, centrando su reflexin en los

factores internos y externos que han dado, o pueden dar lugar, a eventos. Las
preguntas pueden ser abiertas o cerradas, segn sea el objetivo de la encuesta.
Pueden dirigirse a un individuo o varios o bien pueden emplearse en conexin
con una encuesta de base ms amplia, ya sea dentro de una organizacin o est
dirigida a clientes, proveedores u otros terceros.
e)

Anlisis de Flujos de Procesos. - implica normalmente la

representacin esquemtica de un proceso, con el objetivo de comprender las

30

interrelaciones entre las entradas, salidas y responsabilidades de componentes.

Una vez realizado este esquema, los eventos pueden ser identificados y
considerados frente a los objetivos del proceso. Al igual que con otras tcnicas de
identificacin de eventos, el anlisis del flujo de procesos puede utilizarse en una
visin de la organizacin a nivel global o a un nivel de detalle.
f)Indicadores de Eventos. - son mediciones cualitativas o cuantitativas
que proporcionan un mayor conocimiento de los riesgos potenciales, tales como
el precio del combustible, la rotacin de las cuentas, etc. Los principales
indicadores de eventos deben estar disponibles para la direccin de manera
oportuna, lo que, dependiendo de la informacin, puede implicar una frecuencia
diaria, semanal, mensual o en tiempo real. Los indicadores de alarma se centran
habitualmente en operaciones diarias y se emiten sobre la base de excepciones,
cuando se sobrepasa un umbral preestablecido
g)

Metodologa de Datos de Eventos Con Prdidas. - los

repositorios de datos sobre eventos individuales con prdidas en el pasado son

una fuente til de informacin para identificar las tendencias y causas principales.
Una vez que se identifica una causa, la direccin puede averiguar qu es ms
efectivo, si evaluarla y tratarla o afrontar los eventos individuales.
La direccin selecciona tcnicas adecuadas para su filosofa de administracin de riesgos y
asegura que la entidad desarrolla las capacidades necesarias para la identificacin de eventos. La
identificacin de los eventos es slida, formando la base de la evaluacin de riesgos y los
componentes de respuesta a ellos.

2.1.4.3.1.4 INTERDEPENDENCIAS
Frecuentemente, los eventos no ocurren de forma aislada, un acontecimiento puede hacer
que se desencadene otro, por lo que puede ocurrir de forma concurrente. En la identificacin de
eventos, la direccin debera entender cmo estos se relacionan entre s. Evaluando estas
31

relaciones se puede determinar dnde mejor deberan aplicarse los esfuerzos en la administracin
de riesgos.
2.1.4.3.1.5 CATEGORAS DE EVENTOS
Al agrupar los eventos potenciales en categoras, la direccin desarrolla un entendimiento
de las relaciones entre eventos, obteniendo una mejor informacin como base para la evaluacin
de riesgo. Mediante esta agregacin de eventos similares la direccin puede determinar mejor las
oportunidades y riesgos.
La clasificacin de eventos por categoras tambin permite a la direccin considerar la
totalidad de los esfuerzos aplicados a su identificacin. Algunas empresas desarrollan categoras
de eventos basadas en la clasificacin de sus objetivos por categora, usando una jerarqua que
empieza con los objetivos de alto nivel

y luego, baja en cascada hasta los objetivos relevantes

para las unidades organizacionales, funciones o procesos de negocio.

2.1.4.3.1.6 DISTINCIN ENTRE RIESGOS Y OPORTUNIDADES

Los eventos, si ocurren, tienen un impacto negativo, positivo o de ambos tipos a la vez. Los
de signo negativo representan riesgos, que requieren la evaluacin y respuesta de la direccin,
por lo que, un riesgo es la posibilidad de que ocurra un evento que afecte de modo adverso a la
consecucin de objetivos.
Los eventos de signo positivo representan oportunidades que afectan positivamente a la
consecucin de objetivos y la creacin de valor. Los eventos que implican oportunidades son
canalizados hacia los procesos de la direccin en que se establecen la estrategia y objetivos de la
entidad, de forma que puedan formularse acciones para aprovechar las oportunidades. Los
eventos que compensan el impacto negativo de los riesgos deben tenerse en cuenta por parte de la
direccin al evaluar los riesgos y darles respuesta.
32

2.1.4.4 CUARTO COMPONENTE: EVALUACIN DEL RIESGO

La evaluacin de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos
potenciales impactan la consecucin de objetivo. La direccin evala estos acontecimientos
desde una doble perspectiva, probabilidad e impacto y normalmente usa una combinacin de
mtodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos
potenciales deben examinarse, individualmente o por categora, en toda la entidad. Los riesgos se
evalan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual. El riesgo inherente es aquel que
se enfrenta a una entidad en ausencia de acciones de la direccin para modificar su probabilidad e
impacto. El riesgo residual es aqul que permanece despus de que la direccin desarrolle sus
respuestas a los riesgos. La evaluacin de riesgos es aplicada primero a los riesgos inherentes,
una vez la respuesta a los riesgos ha sido incorporada, la direccin considera el riesgo residual.

2.1.4.4.1 CONTEXTO DE LA EVALUACIN DE RIESGOS

Los factores externos e internos determinan qu eventos pueden ocurrir y hasta qu punto
afectarn a los objetivos de una entidad. Aunque algunos factores son comunes a empresas de un
mismo sector, los eventos resultantes son a menudo nicos para una entidad determinada, debido
a sus objetivos establecidos y sus decisiones anteriores. En la administracin de riesgos, la
direccin tiene en cuenta la mezcla de potenciales eventos futuros relevantes para la entidad y sus
actividades, dentro del contexto de los aspectos que conforman el perfil de riesgo de la entidad,
como son su dimensin, la complejidad de sus operaciones y el grado de regulacin de sus
actividades.

2.1.4.4.2 ESTIMACIN DE PROBABILIDAD E IMPACTO

La incertidumbre de los eventos potenciales se evala desde dos perspectivas probabilidad
e impacto. La primera representa la probabilidad de que ocurra un evento determinado mientras
que la segunda refleja su efecto.
33

2.1.4.4.3 FUENTES DE DATOS

Las estimaciones de la probabilidad del riesgo y su impacto se determinan usando datos
procedentes de eventos anteriores observables, que proporcionan una base ms objetiva que las
estimaciones totalmente subjetivas. Los datos generados internamente a partir de la experiencia
propia de la entidad pueden reflejar un menor sesgo subjetivo personal y proporcionan mejores
resultados que los datos procedentes de fuentes externas. Sin embargo, incluso cuando los datos
generados internamente sean una entrada primaria, los datos externos pueden resultar tiles como
punto de contraste o para mejorar el anlisis. Se debe ser cauto cuando se usan eventos pasados
para establecer previsiones futuras, ya que los factores que influyen en los eventos pueden
cambiar con el tiempo.
2.1.4.4.4 TCNICAS DE EVALUACIN
La metodologa de evaluacin de riesgos de una entidad consiste en una combinacin de
tcnicas cualitativas y cuantitativas. La direccin aplica a menudo tcnicas cualitativas cuando
los riegos no se prestan por si mismos a la cuantificacin o cuando no estn disponibles datos
suficientemente crebles para una evaluacin cuantitativa o la obtencin y anlisis de ellos no
resulte efectiva por su costo. Las tcnicas cuantitativas tpicamente aportan ms precisin y se
usan actividades ms complejas y sofisticadas, para complementar las tcnicas cualitativas.
Las tcnicas cuantitativas de evaluacin normalmente exigen un mayor grado de esfuerzo y
rigor y a veces emplean modelos matemticos, dependen mucho de la calidad de los datos e
hiptesis, y sirven ms para riesgos con historia ya que de esta manera permitirn una proyeccin
confiable.
La observacin de interrelaciones entre probabilidad e impacto de los riesgos constituye
una importante responsabilidad de la direccin. Una administracin efectiva de riesgos
corporativos requiere que la evaluacin de riesgos sea efectuada con respecto a ambos, al riesgo
inherente y tambin la respuesta al riesgo La evaluacin de riesgo permite a la empresa la
34

identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos y sirve
de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos considerando su probabilidad e
impacto y se debe tener en cuenta su importancia y alcance. Los riesgos son evaluados sobre una
base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un
evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia), con base a hechos que en el pasado se han
suscitado en la empresa.
2.1.4.5 QUINTO COMPONENTE: RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la direccin determina cmo responder a ellos.
Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su
respuesta, la direccin evala su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, as como los
costos y beneficios, y selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de las tolerancias al
riesgo deseado. La direccin identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una
perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de portafolio de
riesgos, determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.
Las respuestas a los riesgos se incluyen en las siguientes categoras:
a)

Evitar.- supone salir de las actividades que generan riesgos. Evitar

el riesgo puede implicar el cese de una lnea de producto, frenar la expansin

hacia un nuevo mercado geogrfico o la venta de una divisin.
b)

Reducir.- implica llevar a cabo acciones para reducir la

probabilidad o el impacto de riesgo o ambos conceptos a la vez. Esto implica

tpicamente a algunas de las miles de decisiones empresariales cotidianas
c)

Compartir.- la probabilidad o el impacto del riesgo se reducen

trasladando o, de otro modo, compartiendo una parte del riesgo. Las tcnicas
comunes incluyen la contratacin de seguros, la realizacin de operaciones de
cobertura o la tercerizacin de una actividad.
d)

Aceptar.- no se emprende ninguna accin que afecte la

probabilidad o el impacto del riesgo.

35

Al determinar las respuestas a los riesgos, la direccin debera tener en cuenta lo siguiente:

Los efectos de las respuestas potenciales sobre la probabilidad y el

impacto del riesgo y que opciones de respuesta estn en lnea con las tolerancias
al riesgo de la entidad.

Los costos versus los beneficios de las respuestas potenciales.

Las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos de la

entidad, lo que va ms all del tratamiento de un riesgo concreto.

Para los riesgos significativos, una entidad considera tpicamente las respuestas posibles
dentro de una gama de opciones de respuesta, lo que proporciona profundidad a la seleccin de
respuesta y se enfrenta al status quo.
Una vez evaluados los riesgos relevantes, la direccin determina cmo responder a ellos y,
las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su
respuesta, la direccin evala su efecto sobre la probabilidad e impacto de riesgo as como los
costos y beneficios, selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de las tolerancias al
riesgo establecidas.

2.1.4.5.1 FACTORES QUE SE CONTEMPLA LA RESPUESTA AL RIESGO:

1.Identificacin de las respuestas
2.Evaluacin de posibles respuestas
3.Seleccin de respuestas
4.Visin de portafolio de Riesgos
2.1.4.5.1.1 EVALUACIN DE POSIBLES RESPUESTAS
Los riesgo inherentes se analizan y las respuestas a ellos se evalan con el propsito de
conseguir un nivel de riesgo residual en lnea con las tolerancias al riesgo de la entidad. A
menudo, cualquiera de las respuestas posibles situar dicho riesgo residual dentro del marco de
36

esas tolerancias y, a veces, una combinacin de ellas proporcionar el resultado ptimo.

2.1.4.5.1.2 EVALUACIN DEL EFECTO SOBRE LA PROBABILIDAD Y EL IMPACTO

DEL RIESGO
Al evaluar las opciones de respuesta, la direccin considera el efecto sobre la probabilidad
del riesgo y su impacto, reconociendo que una respuesta puede afectarlas de modo diferente. Al
analizar las respuestas la direccin puede tener en identificar las respuestas innovadoras, estas
pueden surgir cuando existen opciones de respuesta a los riesgos que estn alcanzando los
lmites de efectividad y cuando probablemente solo faciliten cambios marginales en el impacto y
probabilidad del riesgo.

2.1.4.5.1.3 RESPUESTAS SELECCIONADAS

Una vez evaluados los efectos de las respuestas alternativas a los riesgos, la direccin
decide como pretende administrar los riesgos, seleccionando una respuesta o una combinacin de
ellas diseada para situar la probabilidad e impacto del riesgo residual. Sin embargo, cuando una
respuesta a los riesgos pudiera desembocar en que el riesgo residual superar la tolerancia
establecida, la direccin tiene que volver sobres sus pasos y revisar su respuesta o, bajo ciertas
circunstancias, reconsiderar la tolerancia al riesgo establecida. Por tanto el equilibrio entre riesgo
y tolerancia al riesgo puede implicar un proceso iterativo.
Evaluar las respuestas a los riesgos inherentes requiere tener en cuenta los riesgos
adicionales que pueden derivarse de cada respuesta, lo que puede iniciar un proceso iterativo en
que la direccin, antes de tomar su decisin, considere dichos riesgos adicionales, incluyendo
aquellos que pudieran no ser evidentes de modo inmediato. Una vez que la direccin selecciona
una respuesta, es posible que necesite un plan de implantacin para ejecutarla, en el que deben
constar actividades de control para asegurarse de que se lleven a cabo la respuesta a los riesgos.
Siempre existir un nivel de riesgo residual, no solo por las limitaciones de los recursos, sino
tambin por la incertidumbre del futuro y dems limitaciones inherentes.
37

2.1.4.5.1.4 ACTIVIDADES PERSPECTIVA DE PORTAFOLIO DE RIESGOS

La administracin de riesgos corporativos requiere que el riesgo se considere desde una
perspectiva de toda la entidad o de portafolio. Normalmente, se elige un enfoque en el que
primero se contemplen los riesgos de cada unidad, departamento o funcin y luego su director
responsable elabora una evaluacin compuesta de ellos, que refleja su riesgo residual respecto a
sus objetivos y tolerancias al riesgo.
Con una perspectiva del riesgo para cada unidad individual, la alta direccin de una
empresa est bien situada para tener una perspectiva de portafolio y determinar si el perfil de
riesgo residual de la entidad est a la par del riesgo aceptado global respecto a sus objetivos. Los
riesgos de las diferentes unidades pueden estar dentro de sus respectivas tolerancias individuales,
pero en conjunto pueden superar el riesgo aceptado globalmente por la entidad, en cuyo caso
hacen falta respuestas adicionales o diferentes para emplazar el riesgo dentro del nivel de riesgo
aceptado.
Una perspectiva de portafolio de riesgos puede ser representada de muchas maneras. Puede
alcanzarse centrndose en los principales riesgos o categoras del riesgo de las unidades de
negocio o de la empresa en su totalidad, usando mtricas como el capital ajustado al riesgo o el
capital en riesgo. Dichas medidas compuestas son particularmente tiles para medir el riesgo
frente objetivos establecidos en trminos de resultados, crecimiento u otras medidas de
desempeo, a veces relacionadas con el capital asignado o disponible. Estas medidas de la
perspectiva de portafolio pueden facilitar informacin til para la reasignacin del capital entre
unidades y la modificacin de la orientacin estratgica. Cuando se mira al riesgo desde una
perspectiva de portafolio, la direccin est en posicin de considerar si permanece dentro del
riesgo aceptado establecido.

38

39

2.1.4.6 SEXTO COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las polticas y procedimientos, son acciones de las personas
para implementar las polticas para ayudar a asegurar que se estn llevando a cabo las directivas
administrativas identificadas como necesarias para manejar los riesgos. Las actividades de
control se pueden dividir en tres categoras, basadas en la naturaleza de los objetivos de la entidad
con los cuales se relaciona: operaciones, informacin financiera, o cumplimiento.
La entidad debera obtener suficiente comprensin de los procedimientos de control para
desarrollar el plan de ejecucin de los procesos para la evaluacin del Sistema de Control Interno.
Al obtener esta comprensin se debe considerar el conocimiento sobre la presencia o ausencia de
procedimientos de control obtenido de la comprensin del ambiente de control y del sistema de
contabilidad para determinar si se necesita alguna comprensin adicional sobre los
procedimientos,

ya que al estar estos integrados con el ambiente de control, nos permitirn

conocer cules son los procesos o el plan a seguir.

40

Las actividades de control son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se
llevan a cabo las respuestas de la direccin a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar
a travs de la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de
actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones del funcionamiento, seguridad de los activos y segregacin de funciones.
Son las polticas y procedimientos que se establecen e implantan para ayudar a asegurar que
las respuestas a los riesgos dispuestas por la direccin se llevan a cabo efectivamente, los cuales
son ejecutados en todos los niveles de la organizacin y se disponen controles destinados a
evitarlos o minimizarlos.

Las polticas determinan lo que se debe hacer y los procedimientos son las acciones que se
llevan a cabo para cumplir con las polticas. En estas actividades se incluyen las aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, revisiones de rentabilidad, operativas y salvaguarda de activos.

2.1.4.6.1 FACTORES QUE SE CONTEMPLA EN LAS ACTIVIDADES DE CONTROL:

1.Integracin de la Respuesta al Riesgo
2.Tipos de Actividades de Control
3.Controles Generales
4.Controles de Aplicacin
5.Controles Especficos
2.1.4.7 SPTIMO COMPONENTE: INFORMACIN Y COMUNICACIN
La informacin pertinente se identifica, captura, y comunica de una forma y en un marco de
tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades.
informacin usan datos generados internamente y fuentes externas

Los sistemas de

de informacin para la

administracin de riesgos y la toma de decisiones relativas a los objetivos. Tambin existe una
comunicacin efectiva que fluye hacia abajo a travs y hacia arriba de la organizacin. Todo el
personal recibe un mensaje claro desde la alta direccin que deben considerar seriamente las
responsabilidades de administracin de los riesgos corporativos. Las personas entienden su rol en

41

la administracin de riesgos corporativos y cmo las actividades individuales se relacionan con el

trabajo de otros. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba la informacin
significativa. Tambin debe haber una comunicacin efectiva con terceros, tales como clientes,
proveedores, reguladores y accionistas.
Cada empresa identifica y captura una amplia gama de informacin, relativa a los eventos y
actividades tanto externas como internas, relevantes para dirigir la entidad. Est informacin se
facilita al personal de una forma y en un marco de tiempo que le permitan llevar a cabo su
administracin de riesgos corporativos y dems responsabilidades.

La empresa debe contar con canales de informacin flexibles que fluya a travs de todo los
niveles capturando y comunicando informacin relevante tanto interna como externa, su calidad
depender de sus contenido, oportunidad y accesibilidad.
La comunicacin es inherente a la informacin, ya que una informacin no comunicada no
surte efecto alguno.

2.1.4.7.1 FACTORES QUE

COMUNICACIN:
a)
b)

SE

CONTEMPLAN

EN

LA

INFORMACIN

Informacin
Comunicacin

Toda empresa debe contar con un sistema de informacin que se encuentre en todos los
niveles, que permita recoger y procesar la informacin tanto interna como externa de forma
oportuna para la toma de decisiones.
2.1.4.8 OCTAVO COMPONENTE: MONITOREO
Una definicin nos dice que es la La evaluacin debe conducir a la identificacin de los
controles dbiles, insuficientes e innecesarios, para promover con el apoyo decidido de la
gerencia, su robustecimiento e implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres
formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la

42

organizacin; de manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecucin

de las actividades y mediante la combinacin de las dos formas anteriores.
Normalmente,

alguna

combinacin

de

monitoreo

permanente

evaluaciones

independientes asegurar que la administracin de riesgos corporativos mantiene su efectividad

en el tiempo. El monitoreo permanente est integrado en las actividades operativas normales y
recurrentes de una entidad. El monitoreo se lleva a cabo en tiempo real, reacciona de modo
dinmico a las condiciones cambiantes y est engranado a la entidad. Como resultado, es ms
efectivo que las evaluaciones independientes. Como las evaluaciones independientes tienen lugar
despus de los hechos, a menudo los problemas se identificarn ms rpidamente con las pautas
de monitoreo permanente.
Muchas entidades con slidas actividades de monitoreo permanente realizan, sin embargo,
evaluaciones independientes de la administracin de riesgos corporativos peridicamente. Una
entidad que perciba alguna necesidad de realizar frecuentes evaluaciones independientes debera
centrarse en la mejora de sus actividades de monitoreo permanente.

2.1.4.8.1 FACTORES QUE SE CONTEMPLA EL MONITOREO:

a)
b)
c)

Actividades de Supervisin Permanente

Evaluaciones Independientes
Informe de Deficiencias

Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del

sistema a lo largo del tiempo, esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada,
evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas. El alcance de las evaluaciones peridicos
depender de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin
continuada. El proceso de monitoreo asegura que el control interno continua funcionando
adecuadamente. La supervisin le corresponde a la administracin los cuales estn en la
obligacin de establecer una estructura de Control Interno En el caso de un hallazgo, estos deben
ser documentados adecuadamente e informados de forma inmediata a la administracin con el fin
de que esta tome medidas correctivas y a la vez preventivas para evitar vuelva a suceder.

43

CAPITULO III
3

DIAGNSTICO DEL CONTROL INTERNO DE LA EMPRESA

Con el anlisis del FODA se pretende ante todo identificar y determinar las principales
fortalezas que tiene la empresa para contrarrestar las debilidades en su operacin, las cuales
corresponden a factores internos que se pueden corregir con el mejoramiento de su Sistema de
Control Interno; de la misma manera existen factores externos a la empresa que se constituyen en
grandes oportunidades para que logre su desarrollo y crecimiento empresarial, buscando as
contrarrestar las amenazas de su entorno respecto a factores desestabilizadores de su mercado y

44

que pueden en un momento dado poner en grave riesgo la estabilidad y permanencia de la

compaa.
Los resultados obtenidos con el FODA se constituyen en el soporte para evaluar los
problemas y situaciones encontradas en la entidad que limitan la capacidad de respuesta por parte
de la empresa y dificultan el cumplimiento de su misin, con el fin de tomar las acciones
necesarias para solucionar la problemtica presentada de forma tal que sus procesos internos sean
ms eficientes con la participacin decidida del recurso humano.

Respecto del rea de construcciones, el anlisis es fundamental toda vez que los resultados
obtenidos muestran claramente como la ampliacin en la cobertura del mercado
consecucin de ms clientes est ligada al cumplimiento de

la

los requisitos y normas

estrechamente relacionadas con el control interno durante el proceso de construccin y

terminacin de las obras.
3.1
3.1.1

ANLISIS FODA

FACTORES INTERNOS
Las Fortalezas y Debilidades se constituyen en los factores internos debido a que estos se

encuentran dentro de la empresa y bajo el control de la misma, a travs del Anlisis de las
Fortalezas y Debilidades podremos identificar claramente la situacin interna para poder
competir con empresas similares en el mercado al cual se encuentran inmersas.
3.1.1.1 FORTALEZAS
Son todos los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para alcanzar nuestro
objetivos y a las capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja competitiva respecto a
las otras empresas que compiten entre s.
Las Fortalezas se definen como:

Aspectos positivos de la empresa.

Eficiencia y eficacia en el funcionamiento.

45

Ventajas competitivas.

Al tener claro los conceptos, es importante mencionar que el presente FODA se realiz
conjuntamente con los administradores de la empresa. De acuerdo al anlisis de la Empresa S.G.
CONSTRUCTORA S.A de C.V. se ha logrado obtener algunas fortalezas entre estas:
a.Experiencia en el sector de la construccin de edificios y viviendas
b.La empresa es reconocida en toda la zona oriental de nuestro pas por la
calidad de sus obras.
c.Existe un serio compromiso por parte de la gerencia para el cumplimiento
de las normas y requerimientos exigidos en las construcciones.
d.Se cuenta con personal profesional e idneo para el desarrollo y ejecucin
de las construcciones.
e.Existe transparencia y solidez con los proveedores de insumos y
materiales para la construccin.
f. Sus proyectos de infraestructura e ingeniera son de gran calidad.
g.Otra fortaleza de esta empresa puede dar crdito a los clientes.
3.1.1.2 DEBILIDADES
La debilidad es lo contrario a la fortaleza, son todos los factores, conocimientos, recursos,
condiciones, problemas, actitudes que limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos.
Las debilidades se definen como:
-Aspectos negativos propios de la empresa.
-Falta de Optimizacin en el funcionamiento.
-Desventajas competitivas reales y potenciales.

Una vez realizado el anlisis a S.G. CONSTRUCTORA S.A de C.V. se encontr las
debilidades que presenta y se obtuvo entre las ms importantes y reconocidas las siguientes:
a.Existen pocas estrategias para realizar seguimiento y control en el proceso
de ejecucin de la obra.

46

b.Falta de tener bien identificados los planes estratgicos y planes de

accin.
c.No se tiene implementado un manual de control interno.
d.Falta de manual de procedimientos
e.Una alta demanda de constructoras ms grandes y que es difcil competir
en el mercado junto a ellas.

3.1.2

FACTORES EXTERNOS

Se identifican los factores y/o procesos externos que de manera directa o indirecta
contribuyen o dificultan lograr los resultados propuestos. Estos factores y/o procesos ocurren sin
que la empresa pueda controlarlos.
El anlisis de los factores externos define aquellas variables sobre las cuales la empresa no
tiene influencia alguna por tanto debe adaptarse a ellas.
3.1.2.1 OPORTUNIDADES
Son factores circunstanciales, recursos externos, polticas o personas que pueden contribuir
de manera positiva en lograr los objetivos propuestos, en el futuro pueden convertirse en
fortalezas.
Se las puede definir como:
a.Situaciones favorables para la industria (no solo a una empresa en
especial).
b.Posibilidades de crecimiento de mercado.
c.Aprovechar la tecnologa.
A continuacin se nombran las oportunidades que se han encontrado luego del anlisis del
entorno externo de la empresa SG CONSTRUCTORA S.A de C.V.

47

a.Tenemos que aprovechar lo que nuestros clientes necesitan y no se lo dan

nuestros competidores.
b.innovacin en diseos, calidad, en nuestras diferentes obras.
c.Contamos

con proveedores que los suministran materiales de

importacin para la elaboracin de algunos proyectos.

d.oportunidades a los ciudadanos mediante la creacin de puestos de
trabajo, a travs de nuestras construcciones.
e.Contamos con la posibilidad de obtener acceso a crditos
3.1.2.2 AMENAZAS
Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta influyen
negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o destruir.
Se las define Como:
a.Situaciones desfavorables para la industria.
b.Riesgos del ambiente.
c.Desafos competitivos globales.
d.Situacin econmica mundial.
Las amenazas existentes en SG CONSTRUCTORA S.A de C.V. luego de haber realizado el
anlisis debido con el personal responsable de la empresa, se han considerado las siguientes:

a.Presencia de desastres naturales y problemas sociales.

b.Excesiva competencia.
c.Falta de mano de obra calificada, como consecuencia de la competencia.
d.Una posible crisis econmica que afecte al sector de la construccin.
e.Alta rotacin del personal de obra poniendo en riesgo nuevos contratos
por falta de personal idneo y capacitado.

48

3.1.3

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
A continuacin se describe los pasos que se deben realizar para dar inicio a la realizacin de

una obra, como la empresa no cuenta con un manual, polticas ni reglamentos podemos decir que
cada uno de estos puntos son llevados de manera emprica lo cual es perjudicial para la entidad
porque puede ocasionar problemas a corto o largo plazo generando prdidas para la constructora.

3.1.3.1 ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

a.Diseo, construccin, de viviendas, edificios, departamentos.
b.Construccin de obras nuevas tanto de viviendas como de edificios
comerciales e institucionales.
c.Trmites de permisos de construccin.
d.Trmite de declaratoria de propiedad.
e.Asesora tcnica en construccin.
f. Promocin y venta del producto.
Partiendo de las actividades que la realiza la empresa y en cuanto a la administracin
de S.G. CONSTRUCTORA S.A de C.V, se pueden observar de manera general que se
llevan a cabo tres funciones: Finanzas, Operaciones y Marketing. Que son llevadas a cabo
por un grupo pequeo de personas, lo cual es aprovechado al mximo por parte de la
compaa.
3.1.3.2 PROCESO: GESTIN ADMINISTRATIVA
a.Asegurar que la Empresa genere los beneficios esperados.
b.Dar a conocer a todo el personal los objetivos empresariales y planes de
accin para lograr los objetivos organizacionales.
3.1.3.3 PROCESO: PLANIFICACIN DE OBRAS
a.Obtener la aprobacin de planos, permisos de construccin y declaratoria
de Propiedad.

49

3.1.3.4 PROCESO: GESTIN FINANCIERA

a.Administrar y monitorear la informacin generada durante la ejecucin de
cada proyecto para tener una mejor visualizacin del estado econmico y los
gastos incurridos.
b.Elaborar los balances y estados de resultados que reflejen la actividad
econmica de la Empresa.
3.1.3.5 PROCESO: PROMOCIN Y VENTAS
a.Dar a conocer los proyectos a los consumidores e incrementar la base de
datos de los potenciales clientes.
b.Consolidar las ventas.
3.1.3.6 PROCESO: OPERACIONES DE CONSTRUCCIN
a.Verificar el cumplimiento de las especificaciones de los materiales de
construccin y ejecucin de obras de acuerdo a los planos arquitectnicos y
tcnicos.
b.Proveer a la Empresa de la materia prima necesaria para cada proyecto.
c.Elaboracin del proyecto de acuerdo a los requerimientos de cada caso.

3.1.4

INFORME DE SITUACIN ACTUAL

Una

vez

realizado

el

respectivo

anlisis

situacional

FODA de

la

empresa

S.G .CONSTRUCTORA S.A de C.V, Se ha determinado que la entidad se encuentra con un

riesgo moderado esto debido a la ausencia de un manual de control interno, la falta

de

herramientas administrativas para su correcto control.

A continuacin se destaca los principales problemas que cuenta la empresa por la falta de
un adecuado sistema de control interno.
a.No existe un total conocimiento por parte del personal sobre las diferentes
funciones que cumplen cada departamento.

50

b.No existe manual de procedimientos sobre las actividades que realizan las
diferentes reas de la empresa.
c.Al momento de delegar alguna autoridad, existe poca formalidad lo cual
genera un riesgo en la estructura y el orden administrativo.
d.No se cuenta ni se realiza una debida revisin sobre las funciones y
actividades de cada empleado.
e.No cuenta con polticas, normativa y lineamientos por escrito que
establezcan un ptimo control de la empresa.

En la actualidad la empresa por no contar con un sistema de control interno, no puede

realizar controles sobre el mismo, incluso sobre las actividades que se realizan empricamente,
por lo cual se puede generar riesgos en la parte organizacional por ejemplo:
a.No contar con la informacin necesaria y adecuada al momento de tomar
decisiones.
b.No contar una divisin de funciones en las diferentes reas de la empresa
c.No llevar un control continuo de las actividades diarias.

Por estos motivos surge la necesidad de disear un sistema de control interno para la
empresa S.G. CONSTRUCTORA S.A de C.V. adecuado y aplicable al giro del negocio. De
esta manera se va poder medir el grado de eficiencia, efectividad de la entidad, de igual manera
ayudara a llevar de mejor manera los diferentes procesos que se manejan en las diferentes reas.
Este diseo nos ayudara optimizar recursos, tener una informacin real y apropiada para la
diferente toma de decisiones.
El sistema a desarrollarse debe ser controlado o monitoreado por la administracin para que
de esta forma se cumplan con las diferentes operaciones diarias de la compaa, un sistema de
control interno tiene como objetivo normar estandarizar y guiar la ejecucin de las actividades,
operacionales y procedimientos que realizan, de esta manera ayuda a manejar eficientemente a
la gestin administrativa.

51

CAPITULO IV
4

REGLAMENTO DE NORMAS DE CONTROL INTERNO APLICABLE A LA

EMPRESA S.G. CONSTRUCTORA S.A. DE C.V., MEDIANTE EL ENFOQUE
COSO -ERM
4.1

CAPITULO PRELIMINAR

Art. 1. El Reglamento de Normas de Control Interno, constituye el marco

bsico, con el propsito de normar las actividades Financieras, Administrativas y
Operativas de la Empresa S G, Constructora S.A. de C.V. y constituyen las
directrices bsicas de buen funcionamiento, con el fin de guiar, regular y limitar
las acciones en cada una de las actividades desarrolladas por la Empresa.
Art. 2. La aplicacin del presente Reglamento, son de carcter obligatorio
para la Junta Directiva y todo el personal de la Empresa.

52

Art. 3. Se define como Sistema de Control Interno, al conjunto de normas,

procesos y procedimientos interrelacionados e interactuantes realizados por la
Junta Directiva y el Personal de la Empresa, diseados para proporcionar
seguridad razonable en la ejecucin de actividades y consecucin de los objetivos
y metas institucionales.
Art. 4. El Sistema de Control Interno, tiene como finalidad proporcionar
seguridad razonable de salvaguardar los recursos de la empresa y para lograr los
siguientes objetivos:

Promover la administracin efectiva de los recursos,

materiales, financieros y tecnolgicos de la empresa S G, Constructora S.A. de C.

V; Vigilar el cumplimiento de leyes, reglamentos, disposiciones administrativas y
otras normas aplicables a las operaciones de la Empresa;

Fomentar la

transparencia, eficiencia, efectividad y economa en la ejecucin y desarrollo de

las actividades financieras, administrativas y operativas de la empresa.
Art. 5. Los componentes orgnicos del Sistema de Control Interno son:
Ambiente de Control, Establecimiento de objetivos, Identificacin de Eventos,
Evaluacin de Riesgos, Respuesta al Riesgo, Actividades de Control, Informacin
y Comunicacin y Monitoreo.
Art. 6. Los

responsables

del

diseo,

implantacin,

evaluacin

perfeccionamiento del Sistema de Control Interno, corresponder a la Junta

Directiva de la Empresa y todas las jefaturas de la empresa.
Art. 7. El Sistema de Control Interno, proporciona la seguridad razonable
para el cumplimiento de los objetivos institucionales, considerando la relacin
costo/beneficio de las actividades de control que se implementen.

4.2

NORMAS RELATIVAS AL AMBIENTE DE CONTROL.

53

Art. 8. Integridad y Valores ticos.

La Junta Directiva y dems

empleados de la Empresa S.G. Constructora S.A de C.V.; debern demostrar

integridad y valores ticos en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones a fin
de contribuir con el logro de los objetivos y metas institucionales, para lo cual
dispondr de un cdigo de tica que contendr los siguientes valores: Integridad,
Responsabilidad, Respeto, Lealtad, Trabajo en Equipo, Puntualidad.
Art. 9. Compromiso Profesional. La Junta Directiva debern denotar y
adoptar Compromisos Internos con los empleados tales como: Proporcionarles
todas las Prestaciones de Ley, Plan de Capacitaciones, Bonificaciones,
Condiciones Laborales Adecuadas y Proporcionar todos los instrumentos de
trabajo y facilidades logsticas para el buen funcionamiento de las actividades;
asimismo La Junta Directiva y todo el personal deben adoptar Compromisos
Externos, tales como: Entrega oportuna de la obras, cumplimiento de lo pactado
en los contratos, cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables, administrar
estndares de calidad en las obras civiles realizadas.
Art. 10.

Estructura Organizacional. La Junta Directiva aprobar la

Estructura Organizativa de la Empresa y las modificaciones que sean necesarias,

con el propsito de planear, ejecutar, controlar y monitorear las actividades en
funcion del cumplimiento de los objetivos y metas de la Empresa.
Art. 11.
Humano.

Procesos de reclutamiento y desarrollo del Recursos

La Junta Directiva disear e implementar polticas y

procedimientos, orientados a evaluar eficientemente las competencias del

personal, para lo cual ejecutar procesos de reclutamiento para disponer de un
recurso humano capaz y competente.
Art. 12.

Polticas de medidas de rendimiento, incentivos y

recompensas. La Junta Directiva y la administracin establecern medidas de

desempeo, incentivos y otros beneficios apropiados para responsabilidades en

54

todos los niveles de la entidad, reflejando las dimensiones apropiadas de

desempeo y normas de conducta esperadas, y teniendo en cuenta la consecucin
de los objetivos de corto y largo plazo.
4.3

NORMAS RELATIVAS A ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Art. 13.

Objetivos y Metas Estratgicos. La Junta Directiva y la

Administracin disearn la misin y visin de la Empresa, las cuales debern

responder a los objetivos estratgicos de la empresa, a corto, mediano y largo
plazo.
Art. 14.

Objetivos y Metas en Planes Anuales Operativos. La Junta

Directiva y la Administracin, elaborarn los planes anuales operativos con sus

propios objetivos y metas, orientados al logro de los objetivos institucionales.
Art. 15.

Seguimiento, Evaluacin de Objetivos y Metas. La Junta

Directiva, delegar la responsabilidad de supervisar y evaluar el cumplimiento de

los objetivos y metas institucionales trimestralmente;

a travs del seguimiento

peridico y del cumplimiento de indicadores establecidos, con el fin de tomar las

medidas correctivas que sean necesarias en el momento oportuno y reorientar
esfuerzos para corregir inmediatamente las desviaciones no programadas.

4.4

NORMAS RELATIVAS A LA IDENTIFICACION DE EVENTOS

Art. 16.
administrativo;

Identificacin de Eventos. La Junta Directiva y personal

debern identificar los eventos de riesgos de origen interno o

externo que potencialmente pudieran obstaculizar el cumplimiento de los

objetivos, metas y/o actividades de la Empresa, derivados de situaciones
presentes o futuras. La identificacin de eventos debern realizarse por lo menos
una vez al ao y debern formar parte de los planes estratgicos.

55

Art. 17.

Mtodo a utilizar para identificacin de eventos. Para la

identificacin de eventos, la Administracin utilizar la Tcnica del Anlisis de

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

4.5

NORMAS RELATIVAS A EVALUACIN DE RIESGOS.

Art. 18.

Estimacin de Probabilidad de Ocurrencia. Una vez

identificados los riesgos, La Junta Directiva y personal administrativo de todas

las reas funcionales de la Empresa, proceder a realizar el anlisis para
determinar su importancia, probabilidad de ocurrencia y la valoracin o prdida
que stos puedan ocasionar. Al analizar los riesgos deber especificarse como
mnimo, el riesgo, potencial identificado, la frecuencia, el impacto que puede ser:
bajo, moderado o alta y la probabilidad de ocurrencia, clasificndolos de lo ms
importantes a lo menos importantes.

4.6

NORMAS RELATIVAS A RESPUESTA AL RIESGOS.

Art. 19.

Despus de identificar, analizar y cuantificar los riesgos La

Junta Directiva y personal administrativo de todas las reas funcionales de la

Empresa, debern definir los objetivos especficos de control y las actividades
asociadas para prevenir, eliminar o minimizar los efectos de los riesgos
identificados.

4.7

NORMAS RELATIVAS A IAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Art. 20.

El Gerente emitir por escrito las poltica y procedimientos de

control que garanticen el Sistema de Control Interno; as como tambin, las

56

respectivas modificaciones y actualizaciones que sean necesarias para promover

prcticas sanas en el desarrollo de las actividades de todos los empleados de S.G.
Constructora S. A de C. V.
Art. 21.

El Gerente deber asegurar la implantacin, funcionamiento y

actualizacin de los sistemas administrativos y financieros, debiendo integrar en

cada unidad organizativa actividades de control interno que mejor se adapten a
cada una de ellas, con el fin de garantizar la administracin eficiente y eficaz de
los riesgos y de la gestin en que stas se realicen.
Art. 22.

El Gerente y las jefaturas de S.G. Constructora S. A. de C. V,

establecern los procedimientos que definan claramente las lneas de autoridad,

grado de responsabilidad y competencia de cada uno de los empleados de la
empresa que tiene a cargo autorizar y aprobar las diferentes operaciones
generadas en el mismo, fundamentadas en la estructura organizativa y definida en
los manuales de organizacin y funciones vigentes.
Art. 23.

El Gerente en coordinacin con las diferentes jefaturas de

S.G. Constructora S. A. de C. V; sern responsables del uso y resguardo de

documentos y registros institucionales, los que sern descartados conforme a
lineamientos pertinentes; garantizando la informacin oportuna,
Art. 24.

El Gerente, es el responsable de dar cumplimiento a los

lineamientos y procedimientos para controlar el uso, mantenimiento preventivo y

correctivo, as como daos o prdidas ocasionados al mobiliario y equipo
propiedad de S.G. Constructora S. A. de C. V; y vigilar porque stos sean
utilizados exclusivamente en las actividades institucionales autorizadas por la
Jefatura respectiva.
Art. 25.

Las unidades de transporte de S.G. Constructora S. A. de C.

V; sern conducidas exclusivamente por los motoristas nombrados para tal

actividad; en casos especiales y justificados se podr delegar a otra persona segn
corresponda, dejando constancia por escrito firmada por el Encargado de
Transporte de la asignacin del vehculo.

57

Art. 26.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, emitir los

lineamientos tcnicos y procedimientos generales aplicables a los controles sobre

sistemas y redes informticas, utilizadas en la Institucin para asegurar el
adecuado funcionamiento de los mismos, garantizando su cumplimiento.
Art. 27.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, elaborar los

planes de contingencia de los sistemas informticos de las diferentes reas de la

empresa, que permitan continuar operando y que faciliten el restablecimiento
oportuno de los mismos, garantizando su cumplimiento.
Art. 28.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, establecer

los lineamientos generales para el mantenimiento preventivo y correctivo de los

equipos informticos de la Institucin.
Art. 29.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, establecer los

lineamientos generales para la adquisicin, elaboracin, administracin y

custodia de las licencias de software.
Art. 30.

La Junta Directiva y El Gerente de S.G. Constructora S. A. de

C. V, debern establecer los lineamientos para el manejo del Activo fijo de la

empresa.
Art. 31.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, velar por que

las diferentes unidades que conforman la empresa, se responsabilicen de la

custodia y cuido del bien que se les asigna,
Art. 32.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, establecer

mecanismos de seguridad para aquellos activos que de acuerdo al anlisis sean

sujetos de proteccin contra eventuales riesgos y siniestros; previo anlisis costo
beneficio y capacidad financiera, se adoptar la medida necesaria que garanticen
su salvaguarda y conservacin.
Art. 33.

El Departamento de compras ser la responsable de la

elaboracin y ejecucin del Plan de Compras, de acuerdo a las polticas

aprobadas por la Junta Directiva.

58

Art. 34.

El Jefe o Encargado de Bodega, emitir los inventarios al

menos dos veces al ao y ste garantizar la custodia, conservacin y distribucin

debidamente autorizada de los mismos.
Art. 35.

El Jefe o Encargado de Bodega, ser el encargado de la

percepcin de todos los bienes que ingresen a la empresa, emitiendo acta de

recibido verificando previamente que se est cumpliendo con lo pactado en
contratos, rdenes de compra etc. Deber enviar la informacin necesaria y
oportuna para que los bienes sean registrados contablemente y realice las
conciliaciones pertinentes
Art. 36.

Las actividades de control relacionados con registros

contables, conciliaciones, y toda la gestin financiera de la empresa, se regirn

por los lineamientos establecidos en las NIIF- PYMES y lineamientos emitidos
por el Ministerio de Hacienda.
Art. 37.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V. ser el

responsable de la elaboracin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del

presupuesto de la empresa.
Art. 38.

Todas las operaciones contables debern ser realizadas

conforme a la NIIF- PYMES.

Art. 39.

Se establecer un Fondo denominado Caja Chica, por un

monto de quinientos dlares para atender aquellos gastos menores y emergentes

menores o iguales a doscientos. Su uso, manejo y custodia se har conforme a lo
establecido por la Junta Directiva.
Art. 40.

La empresa debe mantener clasificados, ordenados y

actualizados los registros, expedientes e inventarios de todo el personal,

debidamente resguardados, independientemente de la forma de contratacin.
Art. 41.

La asistencia, puntualidad y permanencia en el lugar de

trabajo del personal S.G. Constructora S. A. de C. V. ser responsabilidad del Jefe

inmediato; as mismo las licencias, y permisos. deber tramitarlos cada empleado

59

oportunamente, de conformidad a las disposiciones legales aplicables.

Art. 42.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, garantizar el

cumplimiento de los procedimientos relacionados con las garantas que debern

de otorgar la empresa

4.8

NORMAS RELATIVAS A LA INFORMACION Y COMUNICACIN

Art. 43.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V,, a travs de

las jefaturas correspondientes sern los responsables de recrear el Sistema de

Informacin Institucional, el cual deber responder a lineamientos emanados por
la Junta Directiva
Art. 44.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, a travs de las

jefaturas correspondientes establecer controles que garanticen la calidad,

confiabilidad, integridad y exactitud de la informacin.
Art. 45.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, y las jefaturas,

debern emitir por escrito las instrucciones de manera clara y concisa.

Art. 46.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, y las jefaturas

sern responsables de mantener los canales de comunicacin con instituciones

pblicas o privadas que ayuden a la consecucin de las metas del Hospital.
4.9

NORMAS RELATIVAS AL MONITOREO

Art. 47.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, y jefaturas,

sern los responsables de vigilar el Sistema de Control Interno; cerciorndose que

las actividades durante la ejecucin de las operaciones, se realicen de manera
integrada; asegurando que las labores sean de conformidad a las disposiciones
legales existentes y apegadas a los planes de trabajo institucionales.
Art. 48.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, y un Comit

de Evaluacin, determinarn la efectividad del Sistema de Control Interno al

60

menos una vez al ao; tomando en cuenta para determinar la efectividad del
Sistema, el cumplimiento de los planes estratgicos y operativos de la Institucin.
Art. 49.

La Unidad de Auditora Interna y Jefaturas evaluarn

peridicamente la actividad del Sistema de Control Interno de S.G. Constructora

S. A. de C. V
Art. 50.

La Unidad de Auditora Interna, deber comunicar los

resultados de las actividades de vigilancia del control interno; proponiendo las

medidas correctivas o acciones necesarias a realizar, para solventar las
observaciones y recomendaciones que deban aplicarse para el eficiente
funcionamiento del Sistema de Control Interno.
Art. 51.

El Gerente de S.G. Constructora S. A. de C. V, ser

responsable de divulgar las Normas Tcnicas de Control Interno

a los

empleados; as como, de la aplicacin de las mismas.

Art. 52.

La revisin y actualizacin de las presentes Normas Tcnicas

de Control Interno, ser realizada por la Junta Directiva, considerando los

resultados de las evaluaciones y acciones sobre la marcha, practicadas al Sistema
de Control interno.

CONCLUSIONES

Es notable que la empresa SG CONSTRCUTORA S.A de C.V, que se dedica bsicamente a

la construccin no tiene conocimiento del sistema de control interno bajo el enfoque COSO II.
La constructora no cuenta con un control interno formal y documentado que le permita

61

tener una seguridad razonable sobre la utilizacin de los recursos humanos y econmicos. Por lo
tanto no controlan en forma eficiente las operaciones y recursos.

La entidad no cuenta con un Manual de Polticas y Procedimientos documentado donde se

defina explcitamente cada uno de ellos lo que genera falta de credibilidad por sus empleados.

Al disear el Sistema del Control Interno COSO ERM como herramienta para desarrollar
un control interno o para evaluar la procedimientos de control interno de una empresa, permite
realizar un profundo anlisis de los riesgos de la entidad, a partir de la identificacin de sus
objetivos estratgicos y factores crticos de xito, reconociendo los procedimientos y actividades
que representan reas de riesgo potencial para la empresa.

Al disear los procedimientos de control interno en base al COSO ERM permite a la

empresa convertirse en una organizacin preparada para afrontar los riesgos actuales y futuros.
El diseo de la metodologa COSO ERM provee a la administracin de una herramienta efectiva
de control que permite la administracin adecuada de los distintos niveles de riesgo, la correcta
toma de decisiones y provee de confiabilidad de la informacin.

62

RECOMENDACIONES

La empresa SG CONSTRUCTORA S.A de C.V. para lograr la eficiencia y efectividad

administrativa en sus operaciones, debe implementar un Sistema de Control Interno en base al
modelo COSO II, que contribuya al logro de los objetivos y metas propuestas.

La empresa debe establecer un organigrama donde se defina la estructura jerrquica de

sus integrantes en los principales departamentos y los niveles de responsabilidad de acuerdo a las
necesidades de la empresa, con el objetivo de lograr el buen funcionamiento de la unidad
econmica.
Es necesario que la constructora corrija su estructura organizativa actual mediante el
Diseo de un Manual de Funciones y Responsabilidades donde establezca las funciones
esenciales que deben desempear los diferentes puestos de la empresa.
Que la administracin realice estudios continuos para que conozca la importancia de los
controles internos y la ayuda indispensable que estos realizan a favor de la empresa.
La Empresa SG CONSTRUCTORA S.A de C.V. Debe hacer uso del presente trabajo para
un buen entendimiento del concepto tcnico de control interno, puesto que ser de gran utilidad
para un buen manejo y sobre todo por la necesidad que la requiere.
Por ltimo, la constructora debe usar el presente mtodo COSO ERM que permita, a la
direccin y a los diferentes departamentos, la debida administracin del riesgo a travs de las
distintas actividades de control que garanticen la confiabilidad de la informacin y el correcto
desarrollo de los procesos de las distintas reas de operacin de la constructora.

GLOSARIO DE TRMINOS

63

Apetito de Riesgo: el nivel de riesgo que es aceptable para la junta o la direccin. Este
puede ser establecido en relacin a la organizacin como un todo, para diferentes grupos
de riesgos o en un nivel de riesgo individual.
Consejo: El trmino Consejo se refiere al cuerpo de gobierno de una organizacin, tal
como el consejo de administracin, el consejo de supervisin, el responsable de un
organismo o cuerpo legislativo, el comit o miembros de la direccin de una
organizacin sin nimo de lucro, o cualquier otro rgano de gobierno designado por la
organizacin, a quien pueda reportar funcionalmente el director ejecutivo de auditoria.
Control: Cualquier medida que tome la direccin, el Consejo y otras partes, para
gestionar los riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas
establecidos. La direccin planifica, organiza y dirige la realizacin de las acciones
suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarn los objetivos
y metas.
Empresa: Cualquier organizacin establecida para alcanzar objetivos determinados.
Respuestas a riesgos: Los medios a travs del cual la organizacin decide gestionar
riesgos individuales. Las principales categoras son: tolerar el riesgo; tratar el mismo
reduciendo su impacto o posibilidad; transferirlo a otra organizacin o terminar la
actividad que lo origina. Los controles internos son una forma de tratar un riesgo.
Riesgo: La posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el
alcance de los objetivos. El riesgo se mide en trminos de impacto y probabilidad.
Riesgo de control: Riesgo de que ocurra un error material en una afirmacin o cuenta de
que no sea detectado en forma oportuna por el control interno.
Riesgo de deteccin: Riesgo de que los procedimientos de los auditores los lleven a
concluir que una afirmacin no est materialmente equivocada, cuando de hecho ese
error s existe.
Riesgo inherente: Riesgo de error material en una cuenta, suponiendo que hubo
controles relacionados.

64

Eventos Econmicos.- eventos tales como los cambios de precios, disponibilidad de

capital, o unas menores barreras a la entrada de la competencia, que generan mayores o
menores costos de capital y competidores nuevos.
Eventos Medioambientales. - incluyen las inundaciones, incendios y terremotos, que
provocan daos a las instalaciones o edificios, un acceso restringido a las materias
primas o la prdida de capital humano.
Eventos Polticos. - incluyen la eleccin de gobiernos con nuevos programas polticos,
leyes y regulaciones, que provocan, por ejemplo nuevas restricciones o aperturas en el
acceso a mercados extranjeros o impuestos mayores o menores.
Eventos Sociales.- relacionados con los cambios demogrficos, costumbres sociales,
estructuras familiares, prioridades, trabajo/ocio y actividades terroristas, que tienen
como resultado cambios en la demanda de productos y servicios, nuevos puntos de
venta, aspectos relacionados con recursos humanos y paros en la produccin.
Eventos Tecnolgicos. - relativos a los nuevos medios de comercio electrnico, que
generan una mayor disponibilidad de datos, reducciones de costos de infraestructura y un
mayor aumento en la demanda de servicios basados en la tecnologa.
Ambiente de control : Marca el comportamiento en una organizacin. Tiene influencia
directa en el nivel de concientizacin del personal respecto al control.
Evaluacin de riesgos :Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los
objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.
Actividades de control : Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que
se cumplan las directrices y polticas de la Direccin para afrontar los riesgos
identificados.
Informacin y comunicacin: Sistemas que permiten que el personal de la entidad
capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus
operaciones.
Supervisin: Evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para

65

determinar si ste est operando en la forma esperada y si es necesario hacer

modificaciones.

BIBLIOGRAFA

1. http://www.consejo.org.ar/comisiones/com_43/files/coso_2.pdf
2. http://www.academia.edu/9457330/COSO_II_-ERM
3. http://www.auditool.org/blog/control-interno/290-el-informe-coso-i-y-ii
4. http://normasapa.com/

66

5. http://www.uees.edu.sv/editorial/publicaciones/Normas%20APA%20Sexta
%20Edici%C3%B3n.pdf