Trabajo:

Cuarto procesos Administrativo: Control

Estudiantes:
Andrs Felipe Ardila Caldern
David Escobar Melgarejo
Camilo Andrs Torres Ordoez
Julio Andrs Bustos Torres

EL CONTROL

Para empezar lo primero que se debe saber o tener en cuenta es saber o dar una
definicin de control, en donde son varias las definiciones ya que hay varios
autores que hablan de este proceso de administracin, pero en si el control es
comprobacin, revisin, manejo, orden, esquemas, equilibrio. Todos estos tomado
de varios conceptos como:
El conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que
tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en
todos sus niveles (Rolland, 1992)
un sistema de informacin que permite comparar lo planeado con los
resultados obtenidos a travs de la gestin, adoptando las medidas
correctivas Pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas.
(Jara V., 2009)

El control en la administracin es una parte fundamental tanto en la planeacin

como en el proceso y gestin de procedimientos en marcha que atreves del
tiempo evoluciona. Fayol d3efine control como: Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los
principios admitidos (FAYOL, 1916) , en la palabra control se pueden abarcar
muchos campos como administrativos, comerciales, tcnicos, financieros, de
seguridad y de contabilidad todo esto resumido en Vigilancia tanto ejecutadas por
el jefe, los administradores, sus colaboradores etc. El control va desde asegurarse
que el plan empiece adecuadamente hasta mirar que funcione bien y termine de
la mejor forma posible y tiene como finalidad sealar faltas y errores para que as
en un futuro puedan ser reparados y evitar su repeticin.
Por ejemplo el hecho de la creacin de un artefacto en una empresa debe ser
controlado y vigilada por un individuo pero cuando la creacin de este mismo
conlleva mltiples y complejas tareas por agentes ordinarios deben ser vigiladas
por agentes especiales llamados verificadores o inspectores, aqu se ve
netamente de un control administrativo y se debe tener primero en cuenta el
control interior que es el que al final da una buena marcha de cada servicio en
particular y la empresa en general.

Para que el control funcione y sea eficaz se debe ejercer en un tiempo oportuno y
debe tener sanciones ya que puede que el control y manejo sea muy bueno pero
de nada sirve llegar a conclusiones fuera de tiempo ya que seran intiles e
ineficaces las decisiones que se tomen y el trabajo hecho hasta ese momento se
perder por completo, por eso podemos encontrar tres tipos deferentes de control
uno de ellos es segn la oportunidad de realizacin.
Segn la oportunidad de realizacin: Este tipo de control se divide en 3
preventivo: este es el tipo de control que ms gusta ya que intenta prevenir
los problemas que pueden pasar en el futuro, se llama preventivo por que
se realiza antes de llevar acabo cualquier actividad.
Concurrente: Este tipo de control se realiza al mismo tiempo en que se
llevan a cabo las actividades normales de la empresa, esto ayuda que la
empresa pueda corregir los problemas de una forma oportuna antes de que
se vuelvan altamente complicado, tambin se utiliza para saber si la

produccin y los niveles de rendimiento de los empleados son adecuado y

cumplen con lo que la empresa quiere.
Correctivo: este tipo de control se utiliza al final de la actividad, este sirve
para una retroalimentacin y hacer las cosas bien para la prxima, lo malo
es que la nica forma de saber que ese algo fallo es cuando ya ocurri el
error.

Un peligro que nombra Fayol es el hecho de evitar la tendencia del control a

inmiscuirse en la direccin y la ejecucin de servicios, esto es lo que se llamara
usurpacin de funciones, en donde encontramos dos, que por un lado es aquella
que tiene un control irresponsable y sin embargo puede obstaculizar la funcin en
ciertos lmites y en otro lado el servicio ejecutivo que no dispone de mayores
fuerzas con un control malvolo, esta tendencia suele frecuentarse mucho en
negocio grandes y conlleva fallas grande pero se puede combatir y para ello es
necesario primero definir de una forma muy precisa las atribuciones del control y
sus lmites y hasta donde se puede inmiscuir y hasta donde llegara el uso de su
poder y as se puede deducir que el buen verificador debe ser un ser competente
e imparcial pero no es necesario verificar si es competente con unas reuniones y
controles del director se puede tomar resultados de este verificador y dar un
veredicto del control que el lleva. Estas reuniones se llevan a cabo con presencia
del director y las cuales son necesarias para notar dificultades y problemas que se
presente al verificador en su control y de ser as tomar decisiones pertinentes
frente a una solucin para estas, claro est que esta decisin se toma tambin
con la opinin de otros individuos que estn presentes en la reunin y se realiza
un acta rectificando el proceso de la reunin y las decisiones all tomadas con la
fecha fijada del da en que se realiz la reunin . En la conferencia se toma la
decisin y cada jefe de cada rea saldr sabiendo que en ocho das deber rendir
cuentas de lo que hizo y as se podr tener un control de manejo eficaz, as se
denota que las conferencias son buenas realizar al menos una hora una vez a la
semana y las cuales estn detalladamente llevadas por el director tanto en el
proceso de la conferencia como en el acta ya que se sabe que una conferencia
bien llevada va a ser til siempre y cuando se sepa llevar sino seria fastidiosa y
montona y no llevara el caso realizarla. Estas conferencias son vitales y son
sumamente necesarias para el funcionamiento en general desde el director hasta
el empleado de menor rango. yo hara de la conferencia hebdomadaria, para
todas las empresas una obligacin ineludible (FAYOL, 1916).

Para saber qu es lo que se debe hacer y cmo se bebe hacer, hay un control que
se denomina segn su estructura y va ubicado especficamente para cada uno de
los rangos o de la jerarqua que maneja la empresa.
Control Segn el nivel de la estructura: Este tipo de control se divide en 3:
Superior: su objetivo esencial es establecer la validez de los planes de
nivel estratgico, este se caracteriza por no estar sujeto a pautas ya que
evala decisiones no programadas es decir que no se tenan en cuenta.
El Control Estratgico: es el que plantea unos objetivos los cuales hablan
de la forma de como las empresas manejan y orientan el control de accin
empresarial, tambin habla del tema de cualidades del control, pero l
define este control como un nivel institucional de una empresa y todo lo
que abarca est en sus diversos conceptos. Este control estratgico tiene
unas fases las cuales consisten:
1.Establecimiento de estndares de desempeo.
2. Evaluacin del desempeo
3. Comparacin entre el desempeo y el patrn
(Chiavenato, 2001)
De igual manera el control estratgico nos habla de una relacin entre un
patrn y un desempeo que es una herramienta de medicin con la
relacin que se puede obtener entre el patrn y el desempeo se pueden
encontrar uno niveles de fallas donde se pueden aplicar ciertas actividades
de correccin y es all donde aparece el control estratgico el cual nos
ayuda con el control sobre desempeos relacionados a los niveles medios
o a estructuras ms amplias y profundas sobre evaluadores o
correcciones.
Intermedio: Su objetivo es medir la consistencia de los planes de nivel
tctico adems evala la asignacin adecuada de los recursos a cada
sector de la empresa.
El control Tctico: Este tipo de control es ms pequeo que el estratgico
ya que este a pesar de estar relacionado con la empresa, tiene un tipo de
desarrollo que se especifica de manera ms especfica ya que este se
aplica en aquellos niveles que se consideran intermedio en la empresa, de
los departamentos y est relacionado con el desarrollo de objetivos a
mediano plazo siendo regidos por las decisiones que lleguen a tomar los
gerentes y supervisores con la informacin recibida para generar un plan,
por lo general este tipo de control es muy utilizado en reas tales como la

de contabilidad la presupuesto en especial en la parte de programacin o

en el sector presupuestal, adems cabe resalta que las decisiones que
tomen con respecto a las problemticas son de continuidad del programa o
planeacin e incluso como base para toma de decisiones futuras como
indicadores de pago del cliente/deuda total del cliente, con el cual se sabe
si el cliente paga los montos indicados y por lo cual se puede realizar
compromisos futuros con este.
Inferior: Se encarga de supervisar el cumplimiento de los planes de las
operaciones rutinarias de la empresa a partir del seguimiento de cada
unan de las acciones.
Control operacional: Este tipo de control es an ms pequeo que el
tctico, resaltando y siendo las tareas, las actividades que se realizan por
medio de un nivel administrativo o el del personal su eje de desarrollo, pero
el ser an ms pequeo no revoca su gran grado de importancia pues este
evala constantemente las actividades de la empresa y da un informe
detallado del da a da de estas ya que su enfoque es el de los objetivos a
corto plazo y estos son los que relatan la verdadera situacin de la
empresa a la realidad de lo que ocurre en est siguiendo el mtodo similar
a los dos anteriores el cual consiste en los patrones, los desarrollos
finalizando con las correcciones que intentan ajustar el desarrollo con los
patrones para corregir las grietas o errores que tengan.
En la siguiente imagen se puede ver las cuatro fases de control

Herramientas de control

Se puede decir que hay dos herramientas fundamentales para el control de una
empresa la primera es:
Herramienta informativa esta sirve para conocer el estado econmico de
la empresa, dentro de la herramienta informativa encontramos:
la Contabilidad: que la ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la
situacin econmica de la empresa en un momento dado.
La Estadstica: que es un conjunto de mtodos que ayudan en la
toma de decisiones en situaciones de incertidumbre.
Herramienta correctiva en donde encontramos:
El control Presupuestario: que es una herramienta que sirve para
detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado.
La Auditoria: esta verifica la exactitud de las cifras contables y
adems controla que se respeten los principios contables
generalmente aceptados.
Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades
producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del
proceso de produccin o mediante inspeccin del producto
terminado, o sea, al final del proceso.

Para desarrollar el control de una manera adecuada se bebe seguir un conducto

bsico o fundamentos que sirven para asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos, el proceso bsico de
control sin importar donde se encuentra ni lo que controle comprende 3
pasos:
Establecer estndares
Medir el desempeo de la empresa con los estndares
Corregir las variaciones de los estndares y los planes (Koontz, 1994)
Para establecer los estndares se bebe tener en cuenta que los planes son los
puntos de partida o de referencia a los cuales los administradores establecen los
controles, los estndares son criterios con los que se mide el desempeo real o
esperado de la empresa y teniendo en cuenta que los administradores no pueden
estar observando nicamente al personal entonces se escogen puntos esenciales
o puntos critico de control que es como lo llama Koontz, para asegurarse de que
toda la operacin est siendo llevada a cabo de una buena manera.
Hay varios tipos de estndares de puntos crticos y estos pueden ser tomados de
los programas de planeacin, los objetivos, el presupuesto entre otros estos se

convierten en estndares para medir el desempeo real. Los estndares ms

comunes son:
Estndares fsicos: estos son mediciones no monetarias, pero estn
involucrados en el nivel operativo y su medicin puede ir desde horas de
trabajo por unidades producidas hasta mirar el factor de calidad que sera
mirar la durabilidad de una tela o la dureza de unos rodamientos este
estndar fsico comprende un recurso humano o mano de obra es decir
involucra al obrero directamente.

Estndares de costos: se pueden medir de una manera monetaria y al

igual de los estndares fsicos son comunes en el nivel operativo, este
estndar se especializa en mirar los costos en los que la empresa debe
incurrir para realizar su funcionamiento ordinarios como el costo de mano
de obra por unidad o por hora de elaboracin, los costos del material por
unidad entre otras, como tal este estndar los que busca es medir sus
costos de produccin, almacenamiento y costos estndar que seran las
actividades comunes de la empresa.

Estndares de capital: este estndar tiene relacin con el capital invertido

en la empresa y por eso se relaciona con el balance general y se utiliza la
herramienta informativa como lo es la contabilidad para saber sobre el
rendimiento de inversiones, el control general etc.

Estndar de ingresos: este ingreso tiene que ver con las ventas que
tenga la empresa o las cuentas por cobrar que le deban, as como el
estndar de capital este utiliza una herramienta informativa y su funcin se
mide monetariamente.

Estndares de programas: este estndar sirve para llevar acabo o poner

en marcha un programa en donde se desarrollen un modo para desarrollar
nuevos productos o para mejorar la calidad de un equipo de vendedores, lo
que se busca es evaluar el desempeo de realizacin de determinados
programas y como ayuda a crecer a la empresa.
Estndares intangibles: este estndar es mucho ms difcil de medir o de
mirar su desempeo ya que no se mide monetariamente si no, se pude
medir de como la publicidad cumple con los objetivos a corto y largo plazo y
ayuda a que la empresa sea reconocida para aumentar sus ventas.
(Koontz, 1994)

Como ya lo haba dicho antes es muy difcil para un administrador controlar todo
de cerca u observando cada uno de los procesos de la empresa por eso se
determinan unos estndares en los cuales el administrador se puede fijar ms
detenidamente y al ver que todos los estndares se realizan adecuadamente se
puede decir que la empresa est trabajando o est desarrollando sus funciones de
una buena manera, es decir, que estos estndares ayudan a controlar de una
mejor forma simple y eficaz la empresa.
El siguiente punto analizaremos como se debe medir el desempeo de estos
estndares y que acciones debemos tomar para corregir si hay desviaciones. Los
estndares reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional de la
empresa, si el desempeo se mide de acuerdo a ella es ms fcil ver y corregir las
desviaciones, al hacer la correccin de las desviacin este es el punto en el cual el
control se une a las dems funciones administrativas para buscar que se cumpla
con lo planeado, una de las opciones para corregir las desviaciones es rehacer
los planes o modificando las metas de la empresa cuando se lleva a cabo esta
opcin se dice que es un cambio navegacional, es decir cambia por completo o en
algunos de sus objetivos fundamentales, otra opcin es por funcin de la
organizacin es decir que se bebe resignar o aclarar las tareas a desarrollar,
tambin se puede mediante capacitaciones de sus empleados para que ellos
desarrollen de la manera que se esperaba y cumplan ahora con todos los
requisitos para hacer las actividades o las tareas bien.

Referencias
Chiavenato, I. (2001). ADMINISTRACION PROCESO ADMINISTRATIVO (Vol. III).
(G. A. Villamizar, Trad.) Bogota D.C: Mc Graw Hill.
FAYOL, H. (1916). Administracion Industrial y General. (C. Dimitru, Trad.) Paris:
Dunod Editeur, Paris.
Jara V., E. (2009). El Control En Proceso Administrativo. Provincia de
Tungurahua: Universidad Tcnica de Ambato (UTA) .
Koontz, H. (1994). administracion: una perspetiva global (Vol. 10).
Rolland, D. &. (1992). Manual De Control DE Gestion.