NEGOCIACIN

ANTECEDENTES
La negociacin es un hecho cotidiano de la vida de las personas, se piensa
que los grandes directores, empresarios, consultores, son los nicos que
conocen el arte de la Negociacin, pues no es asi,
todos los das
negociamos.
Desde que edad comenzamos a negociar?
Desde nuestro nacimiento, negociamos constantemente, recordemos que
cuando un nio recin nacido llora es porque tiene hambre, Qu hace la
mam? Le da su leche, en este caso existe una negociacin entre la
tranquilidad de los padres por la alimentacin del bebe. Diariamente las
familias, los empleados, los Jefes, los Dueos de Negocio, los
Consumidores, los Vendedores, los Abogados y hasta las naciones se
enfrentan en un dilema.
Los seres humanos nos pasamos la vida negociando, muchas veces sin
darnos cuenta. Lo hacemos en aquellas situaciones en las que:
Nuestro punto de vista o nuestras preferencias son inicialmente
diferentes de las de otras personas implicadas.
Deseamos encontrar un desenlace favorable.
No podemos o no queremos imponer una solucin unilateral.
Negociar no es fcil. Son numerosos los ejemplos diarios de negociaciones
que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de
las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos,
se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos
opciones logra alcanzar unos resultados plenamente satisfactorios, y lo que
es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la
negociacin. Fisher, Ury y Patton le proponen, a partir de sus trabajos en el
Proyecto Harvard de Negociacin, un enfoque duro con el problema y
blando con la gente. Con toda seguridad, esta lectura le ayudar a reforzar
su capacidad de alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo una relacin
amistosa con la otra parte. Podra definirse negociacin como una
comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo entre dos
partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos
entre s. Los procesos de negociacin suelen ser costosos y complicados. En
ellos suelen aparecer dos tipos de figuras negociadoras: el negociador blando
es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace
concesiones, quiere una solucin amistosa. Generalmente slo consigue
sentirse decepcionado al ver que la otra parte obtiene provecho de estas
concesiones sin dar nada a cambio. El negociador duro, ve todas las
situaciones como un duelo de voluntades, considera que adoptar las
situaciones ms extremas y llevarlas hasta el final le dar la victoria, esta
actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la
relacin acabe deteriorada. La adopcin de estas actitudes rara vez

cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Por

tanto, por qu no buscar una posicin intermedia capaz de adoptar un
enfoque duro con los principios o mritos y que por el contrario sea blando
con las personas?

Cualquier negociacin puede juzgarse en funcin de tres criterios bsicos:

Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente.
Debe ser eficiente.
Debe mejorar o, al menos, no daar la relacin existente entre las
partes.
Cuando las partes discuten sobre posiciones, no se cumplen los
criterios anteriores pues se sienten ms comprometidas con dichas
posturas que con los intereses subyacentes. Esto disminuye las
posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. El problema se ve
agravado a medida que aumenta el nmero de partes involucradas
en la negociacin.
DEFINICIN
Podemos definir a la Negociacin como un proceso interactivo y cooperativo en el
cual las partes en conflicto o sus representantes designados buscan llegar a acuerdos sobre
condiciones que permitan resolver la crisis o el conflicto. Tal como ya se ha hecho con
otras definiciones importantes, merece detenernos por unos instantes para
revisar los componentes principales de sta. Primero, se coloca nfasis en la
naturaleza interactiva de un proceso de negociacin. Aunque otros
procedimientos cuyo objeto es ayudar a resolver un conflicto pueden
llevarse a cabo a base de la interrnediacin de terceros, sin que haya
contacto directo entre las partes, un proceso activo de comunicacin
interpersonal entre negociadores es tpicamente un ingrediente importante
para el eventual xito de una negociacin.
Segundo, se asigna gran importancia a la cooperacin, la abierta voluntad de
los negociadores de trabajar juntos y de colaborar en la construccin
conjunta de una resolucin negociada. El profesor Roger Fisher, el ms
reconocido terico contemporneo de la negociacin, cuyas importantes
contribuciones comenzaremos a explorar en breve, propone que en vez de
verse a s mismos sentados de un lado y del otro de una mesa, como
contrapartes, los negociadores deberan pensar que estn sentados lado a
lado, trabajando como socios en la resolucin de un problema comn I o lo
que el profesor Herbert C. Kelman describe como "el dilema compartido
entre las partes".
Tercero, la definicin se refiere a las partes o sus representantes designados: esto
simplemente subraya el hecho de que con frecuencia no son las partes en

conflicto, sino personas que actan en su representacin, quienes se

sientan a la mesa a negociar, En consecuencia, la dinmica de un proceso
de negociacin debe contemplar no solo la relacin entre las partes, sino
tambin aquella entre los negociadores. Luego, la definicin propuesta
incluye la palabra 'buscan': el hecho que las partes han llegado hasta la mesa
de negociacin no garantiza que tendrn xito. Un proceso de negociacin
encierra una variedad de dificultades que los negociadores no siempre
logran superar. La definicin propuesta tambin se refiere a acuerdos. Esto es
crtico para distinguir entre la negociacin y los procesos de
prenegociacin, mientras que el resultado esperado de una prenegociacin
es un mejoramiento en las perspectivas de las partes y en su comprensin
del conflicto, el resultado que se espera de una negociacin es un acuerdo
un conjunto de compromisos entre las partes respecto de lo que van a
hacer y dejar de hacer para resolver el conflicto. Tambin encontramos en
la definicin propuesta una referencia a la resolucin, la cual, como se ha
enfatizado en varias ocasiones en todo este libro, se entiende como la
satisfaccin, en al menos algn grado razonable, de las necesidades, las
aspiraciones y los intereses de todas las partes en conflicto. A veces se
aplica el trmino 'negociacin' de manera poco precisa, para describir
cualquier tipo de conversacin o contacto entre partes en conflicto, aunque
el propsito de una o ms de ellas sea contencioso, en busca de un
desenlace Gana, Pierde (G, P). Los tericos que conciben la negociacin en
estos trminos proponen, por ejemplo, que un buen negociador debe
sentarse en una silla ms alta que la de su contraparte para hacerle sentir
menos fuerte, o debe colocarlo frente a una ventana por la cual el sol le
ciegue. Esta manera de entender la buena prctica de la negociacin en
realidad implica la hbil aplicacin de las tcticas contenciosas, en busca
de la propia ventaja y la desventaja de la otra parte. La ausencia, en este
tipo de proceso, de la bsqueda de una resolucin basada en la satisfaccin
de las necesidades, los intereses y las aspiraciones de las partes no
permite incluirlo bajo la definicin de negociacin propuesta ac. Por
ltimo, la definicin que se pro pone se refiere a la resolucin de las crisis y
no solo de los conflictos. Esta referencia ser explicada ms abajo, en la
seccin referida a las condiciones en las que es aplicable la negociacin. En
el transcurso de ste y los siguientes captulos, el trmino 'negociacin'
ser entendido sola y exclusivamente para describir el tipo de proceso al
cual se refiere la definicin que ha sido propuesta, tal como se la ha
explicado en los prrafos precedentes.
Otras definiciones de Negociacin: Es un proceso de comunicacin
efectiva entre 2 o ms personas que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los dems, resolviendo conflictos y donde ambas
partes lleguen a un acuerdo ganar ganar.
" La Negociacin debe ser un proceso conjunto en el cual cada uno intenta
lograr a travs de la persuasin, ms de lo que podra obtener actuando
por su propia cuenta.

TIPOS DE NEGOCIACIN

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital

importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de
enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de
negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden
clasificarse de la siguiente forma:
Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre
individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen
ms personas se hace ms complejo el proceso pues entran a jugar mayor
nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de
diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso.
Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones
directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En
el primer caso, por lo general, el proceso es ms expdito y dinmico,
mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que
puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las
partes debido a la entrada de intermediarios.
Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta
personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un
conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el
ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Segn el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las negociaciones
pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un
mismo nivel de la escala jerrquica: verticales, cuando las partes que
negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de
subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce
entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide
jerrquica.
Segn el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden
ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las
negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles
que el otro extremo.
Segn los factores desencadenantes: De acuerdo con estas, las negociaciones
pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y
vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin,
morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver
con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que
la origina es una demanda judicial concreta.
Segn canal de comunicacin: Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas,
epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental

entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que

se establece entre las partes.
Segn el modo de negociacin: Pueden clasificarse en negociaciones
competitivas (negociador suave y duro): negociaciones cooperativas (por
principios). Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos
modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el
proceso puede ayudar en el proceso de negociacin
La teora de la negociacin ha desarrollado una distincin clara entre dos
enfoques generales, que se describen usualmente como la negociacin por
posiciones y la negociacin por principios. La negociacin por posiciones Este trmino
en realidad es poco adecuado, pues no describe con claridad el tipo de
proceso al que se refiere. Sin embargo, al igual que el trmino
'perpetuacin', otra manera desafortunada de tratar de describir un
fenmeno importante, ste est tan enraizado en la literatura de la
negociacin, que resulta menos confuso continuar su uso y no intentar
introducir uno nuevo que lo reemplace. Una descripcin ms apropiada de
lo que se busca describir con el trmino 'negociacin por posiciones' sera
'negociacin basada en propuestas o en desenlaces esperados'. La llamada
'negociacin por posiciones' es, propiamente, un proceso en el cual las
partes llegan a la mesa con ideas predefinidas de qu quisieran que ocurra
Ios 'desenlaces
esperados' que cada parte propone a la otra al inicio de la negociacin.
Como no debe sorprendernos, sta se convierte con frecuencia en una
competencia para determinar cul de las propuestas es la mejor,y las
partes tienden a 'posicionarse', de donde viene el trmino ' negociacin por
posiciones' . Resulta fcil darse cuenta que la negociacin por posiciones no
conduce, ni natural ni fcilmente, al logro del objetivo, que es la
construccin conjunta de una resolucin al conflicto. Ante la presentacin
de propuestas mutuamente excluyentes, se generan actitudes
competitivas, no cooperativas y, en consecuencia, es usual que se
desarrolle algn nivel de escalamiento que perjudique el curso de la
negociacin.

El trmino 'negociacin por principios

Est teora fue propuesta originalmente por dos hombres que son
reconocidos, ms de dos dcadas ms tarde, como los ms importantes
tericos en este importante campo, los profesores Roger Fisher y William
Ury de la Universidad de Harvard, quienes en 1981 publicaron el libro Getting
lo Yes, que ha gozado de un extraordinario xito, ha tenido un impacto
inmenso en todo el mundo, ha sido traducido a muchos idiomas y sigue
atrayendo la atencin y la admiracin de millones de nuevos lectores cada
ao. 1 Fueron los mismos Fisher y Ury quienes acuaron la expresin
'negociacin por principios', con base en el hecho que ellos proponen un
conjunto de cuatro (o,como se explicar ms abajo, cinco, en realidad)
principios metodolgicos. A este motivo metodolgico para usar el trmino
'por principios', pude agregarse un segundo motivo ms bien anclado en la
tica. Es premisa fundamental de este libro que la bsqueda de resoluciones

razonables y mutuamente aceptables a los conflictos es un principio

fundamental de la tica social, de acuerdo con el cual es legtimo satisfacer
o buscar satisfacer las propias necesidades y aspiraciones, pero no a base
de la no satisfaccin de las de otros. En vista de que el enfoque a la
negociacin propuesto por Fisher y Ury ayuda a lograr la satisfaccin mutua
a base de resoluciones Gana, Gana (G,G), resulta tambin apropiado
describir su propuesta terica con el trmino 'principios', sobre bases
ticas,y no solo metodolgicas.

Los Principios de Roger Fisher y William Ury

Principio 1:
Separar a la persona del Problema.
Se trata de no posicionarse o encerrarse en una posicin y dejar de lado las
emociones o problemas que puedan perjudicar los objetivos del problema.
Duro con el problema suave con las personas. La idea es que no
tratamos con representantes abstractos de la otra parte sino con seres
humanos, que son emocionales e imprevisibles. El aspecto humano en la
negociacin puede ser una ayuda o un inconveniente. Ya hemos hecho
referencia a la importancia del mantenimiento de las relaciones, sobre todo
si nos movemos en un ambiente familiar o empresarial. Uno de los
intereses esenciales a la hora de llevar a cabo una negociacin debe ser el
mantenimiento y el cuidado de la relacin. El motivo es claro. La mayora
de las relaciones tienen lugar en el contexto de una relacin existente. Por
lo que un acuerdo aceptable puede dar lugar a negociaciones futuras.
McCormack nos hace una importante reflexin al hablar entre la diferencia
que existe entre una guerra (que es duradera) y una batalla (que es algo
concreto). Cada negociacin puede ser considerada como una batalla, si la
relacin que existe es comercial. Por lo que, un buen acuerdo debe ser
flexible, de modo que pueda dar lugar a futuras negociaciones y a
proyectos cada vez ms ambiciosos.
Tambin hay que tener en cuenta, que la relacin tiende a entremezclarse
con el problema. Para explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo: los del
departamento de marketing estn botando el dinero de la empresa.
Cuando lo ms preferible hubiera sido, la empresa est perdiendo dinero y
es hora de recortar gastos, cmo puede cada departamento colaborar y
ayudar en este recorte?. Segn cmo lo digamos, y en el momento
concreto en el que lo digamos, el receptor del mensaje puede interpretar
que hay un problema y que adems se ha producido un ataque personal.
Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociacin posicional y
enfrentarse al problema, no a la gente. Muchas veces, los problemas se
generan a lo largo de la negociacin en su fase interactiva, provocados por
un problema de percepcin o por falta de empata. Por eso, negociar no es
imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos
propuesto, pero es que la otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que

entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo lo contrario, se trata de

crear un clima de confianza (en la medida de lo posible) y avanzar en la
negociacin teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los del
adversario.

Principio 2
Se introduce al lector al segundo principio a travs de un ejemplo clsico
en la teora de la negociacin, que usted tal vez ya conozca. Aun si, en
efecto, lo conoce, puede resultar de utilidad para usted analizarlo
nuevamente. El caso es el de dos hermanas que se encuentran una noche
en la cocina de su casa, cada una con la intencin de coger una ltima
naranja que se encuentra sobre la mesa. Qu podra ocurrir en esta
situacin? Uno puede imaginar varios escenarios posibles. Si las dos
hermanas adoptasen estrategias contenciosas, cada una intentara
conseguir que la otra ceda, y el conflicto podra escalar desde niveles de
baja intensidad hasta una fuerte pelea, que una de las dos hermanas
ganara para quedarse con la naranja. Por otro lado, una de las hermanas
podra adoptar una estrategia de cesin y dejar que la otra se quede con la
naranja, por motivos de gentileza o simplemente para evitar un
escalamiento. Una tercera posibilidad, la que ms nos interesa ac, es que
ambas decidan buscar una resolucin, en cuyo caso, como vimos ms
arriba, es aplicable la negociacin. Si fuese sta la estrategia que adoptan,
cmo podra desarrollarse el proceso de negociacin? Si a usted se le
solicitase que les aconseje para resolver el conflicto, qu les sugerira? En
respuesta, un estudiante universitario dijo alguna vez "Yo me quedara con
la naranja para evitar que ellas se peleen." Usted hara lo mismo? En
definitiva, cmo les sugerira que resuelvan su conflicto? Cuando este
problema es planteado en clases de negociacin, la propuesta ms
frecuente es que las dos hermanas corten la naranja en dos, y que cada
una se lleve una mitad., esto significara una cesin tctica de ambas
partes y la satisfaccin solo parcial de las aspiraciones de ambas. Esa
'resolucin' podr ser aceptable para ambas si la rigidez de sus
aspiraciones es relativamente baja. Sin embargo, es esa divisin 50/50 la
mejor solucin? Puede considerarse una buena solucin, porque ayudara a
evitar un escalamiento del conflicto. Es definitivamente mejor 'solucin'
que la que propuso el estudiante que se llevara la naranja. Pero es la
mejor?.
Para responder a esa pregunta, debemos hacer otra . Qu pasara si usted
se entera que la una hermana tiene sed y la otra quiere hacer galletas con
las cscaras de la naranja? Cun buena resulta, ahora, la divisin 50/50 de
la naranja? No tan buena verdad. Dada esta nueva informacin, queda
claro que la resolucin ptima consistira en pelar la naranja, entregar la
pulpa a la una hermana, para que saque jugo, y entrega r las cscaras a la
otra, para que pueda hacer galletas. Acaba usted de aprender el segundo
principio:

Principio 2: Identifique las necesidades, los intereses y las aspiraciones subyacentes de las
partes.

Pongamos otro ejemplo que consiste en la discusin que tienen dos

personas que estn en una biblioteca, sobre una ventana. Uno quiere cerrar
la ventana porque hace corriente y otro quiere que la ventana se quede
abierta porque siente que el ambiente est cargado y tiene calor. En este
caso, la posicin estara representada por ventana abierta -VS ventana
cerrada. De modo que si nos encerramos en las posiciones, una de las dos
partes no ver satisfecha sus intereses, y la negociacin se llevar a cabo
de una forma tensa. Por eso debemos buscar los intereses subyacentes en
cada conflicto, que en este caso son: aire fresco para evitar el calor/ evitar
corriente de aire. En este caso no hemos separado los intereses con un
VS- puesto que no se trata de intereses contrapuestos. Ms bien todo lo
contrario, son intereses que pueden coexistir, pero slo si los negociadores
se centran en ellos y tratan de darles solucin.
Para cada inters suelen existir varias soluciones posibles que las
podramos ordenar en funcin de su grado de aceptacin. Por otro lado, una
buena planificacin debe tener en cuenta que detrs de las posturas
opuestas y enfrentadas, hay muchos ms intereses de los que se presentan
en un principio en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y de buscar la
mejor solucin, teniendo en cuenta los intereses subyacentes. Siguiendo
con el ejemplo, al or la discusin el bibliotecario acude al lugar, e indaga
sobre los motivos e intereses de cada parte. Tras haber obtenido la
informacin que necesitaba, se llega a una solucin satisfactoria, que es
que el que tiene calor se sienta junto a la ventana que permanecer
abierta, y quien quiere evitar la corriente, se cambiar a un sitio situado
lejos de la ventana.

En conclusin, pese a que a priori pueden presentarse intereses

contrapuestos, una buena planificacin basada en la obtencin de
informacin, puede revelarnos que existen intereses compatibles entre s.
Por otro lado, centrndonos en los intereses de la gente y no en las
posiciones, estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que
obtendremos soluciones mutuamente ventajosas.

Principio 3: Invente opciones que satisfagan simultneamente las necesidades y los intereses
de ambas (o todas) las partes.
El famoso caso de la naranja es un excelente ejemplo, porque ambas
hermanas llegan a un nivel de satisfaccin del 100 % y, adems, porque
tan pronto como se identifican sus necesidades e intereses subyacentes, la
mejor manera de resolver el conflicto se hace inmediatamente evidente.
Sin embargo, no es comn que la sola aplicacin del Principio 2 sea
suficiente. Al contrario, una vez que los negociadores han identificado las
necesidades y los intereses de las partes, con frecuencia encuentran difcil
dar el siguiente paso -encontrar la manera de satisfacer a ambas partes,
que en el caso de la naranja es obvia. En casos como ste, en que la
resolucin no cae por su propio peso, se hace necesario aplicar el siguiente
principio propuesto por Fisher y Ury. Para ilustrar este Principio 3,
pasaremos de una situacin relativamente simple y poco peligrosa a un
caso real que tiene un enorme significado no solo en la historia poltica del
mundo contemporneo sino, adems, en la del campo de la teora de la
resolucin de conflictos. Es el caso de la negociacin que tuvo lugar en la
dcada de 1970 entre Israel y Egipto por la posesin de la Pennsula del
Sina. En 1967, el Sina volvi a ser escenario de combates en la Guerra de
Yom Kippur, en 1973. Fue luego de la Guerra de Yom Kippur, y a causa,
ente, otros , de los cambios que se dieron en la percepcin del poder
relativo entre las partes, que comenz a desarrollar el proceso que las llev
a sentarse en una mesa de negociacin. De hecho, una de las personas que
trabajo con gran ahnco, durante muchos aos, en ese proceso gradual, fue
Harold Saunders, quien, a base de esa experiencia, lleg a las conclusiones
acerca de las condiciones previas necesarias para que tenga sentido
acometer una negociacin. Con sustancial apoyo de terceras partes, los
egipcios y los israeles lograron, en primera instancia, satisfacer el Principio
1 -no negociar por propuestas y alejarse de los posicionamiento. Luego,
vino el desafo de identificar las necesidades y los intereses subyacentes de
ambas partes, es decir, la bsqueda de una respuesta a la pregunta Por
qu quieren el Sina? No fue fcil hacer siquiera esa pregunta. Para muchas
personas, de ambos lados del conflicto, sus respectivas respuestas
parecan tan auto-evidentes que la propia pregunta resultaba
incomprensible. No obstante, una vez que se lleg a comprender (a base
de, entre cosas, el ejemplo de la naranja) que era una pregunta legtima,
las partes comenzaron a trabajar en buscarle respuestas. Para los israeles,
mantener la posesin del Sina significaba mantener a los tanques egipcios
muchos cientos de kilmetros ms lejos de lo que estaran si Egipto
recuperaba la Pennsula.

Para los egipcios, la necesidad subyacente era fundamentalmente

diferente: era el comprensible deseo de recuperar un territorio que haba
sido suyo durante miles de aos, por motivos de identidad y orgullo
nacional. Cuando las partes respondieron a la pregunta "Por qu quieren el
Sina?" se haba satisfecho el Principio 2: Israel lo quera por motivos de
Seguridad Egipto lo quera por motivos de Soberana. Entonces surgi la siguiente
gran pregunta: Cmo satisfacer ambas necesidades simultneamente?
Recuerde lo que ocurri en el caso de la naranja: tan pronto corno supimos
cules eran las necesidades de ambas hermanas, la resolucin de su
conflicto se hizo evidente. Pero ese no fue el caso en la negociacin por el
Sina, lo que es relevante para nosotros, aqu y ahora, es cmo avanz la
negociacin hasta un trmino exitoso, a base de una idea totalmente
nueva, hasta revolucionaria: se propuso que Israel devuelva el Sina a la
soberana egipcia, pero que Egipto se comprometa a mantener
desmilitarizada la Pennsula, con lo cual se poda satisfacer,
simultneamente, la necesidad israel de mayor seguridad. Esta solucin ,
que constituy la base del acuerdo firmado por las partes en Camp David,
Maryland en abril de 1978, es una aplicacin clsica del Principio 3: Principio
3: Invente opciones que satisfagan simultneamente las necesidades y los intereses de
ambas (o todas) las partes. Debemos detenemos en este punto, como lo hemos
hecho en varias ocasiones anteriores, para aclarar los trminos que
estamos usando. Utilizamos la palabra opcin para describir cualquier
conjunto de condiciones que pudieran satisfacer las necesidades y los
intereses de una o ms de las partes. El proceso de la negociacin est
fundamentalmente orientado a encontrar (o a inventar, como se explica en
el prrafo siguiente) opciones que satisfagan a todas las partes, y, si hay
dos o ms opciones, la que logre el mayor grado de satisfaccin. En el caso
de la naranja, las opciones incluan entregarla a la una o a la otra hermana,
no entregrsela a ninguna de las dos, o pelar la naranja, entregar la pulpa a
la una y la cscara a la otra . En el caso el Sina, existan cientos de
posibles opciones para dividir el territorio, colocarlo bajo control
internacional, etc., y se invent la de la soberana egipcia desmilitarizada,
que es la que satisfizo en muy alto grado las necesidades y los intereses de
ambas partes. Fisher y Ury escogieron el trmino inventar con gran cuidado.
Cabe anotar que el verbo operativo en el Principio 2 es 'identificar',
mientras que en este Principio 3 es 'inventar'. Por qu la diferencia?
La respuesta es sumamente importante. Las opciones que permiten a las
partes conciliar sus necesidades e intereses subyacentes con frecuencia no
son inmediatamente ni intuitivamente obvias, como s lo es, por excepcin,
la opcin conciliadora en el caso de la naranja. En la vasta mayora de los
casos, se requiere la creatividad para que surja al menos una buena opcin
conciliadora. Y, ms all de la creatividad necesaria para que siquiera
exista tal opcin conciliadora, se requiere tambin un alto grado de
flexibilidad, que est cercanamente asociada a la creatividad, para que la
opcin que hubiera sido inventada sea objeto de seria consideracin y
eventual aceptacin . Como todos sabemos, la mayora de personas estn
poco abiertas a nuevas ideas, lo cual es contrario a lo que se requiere. La
frase 'que satisfagan simultneamente las necesidades y los intereses de ambas (o todas) las

partes' no requiere mayor explicacin, pero no est dems enfatizar, una

vez ms, el propsito esencial de la negociacin.
Cabe indicar que debemos decidir lo que vamos a hacer, hay que generar
una variedad de posibilidades, con el objetivo de disear unas soluciones
ptimas, para actuar mejor mientras estamos bajo presin. Se trata de
elaborar una serie de directrices que inspiren nuestra actuacin, y que nos
guen hacia la definicin de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es necesario
tener presente una planificacin tctica, en dnde deberemos dedicar un
tiempo a la reflexin de cara a obtener un acuerdo que no nos cueste
cumplir y que nos resulte beneficioso.
A la hora de proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que
no sea la nica que tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya
hemos comentado antes, no debemos que la improvisacin se haga duea
de nuestro proceso de negociacin, porque una falta de negociacin slo
puede provocar que hagamos concesiones antes de tiempo, y que el
acuerdo alcanzado (si es que finalmente se logra alcanzar alguno) sea poco
slido y atractivo. Para evitar esto, hay que estar preparado y buscar
alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para m, como para la
otra parte. Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra parte
tiene algo que a nosotros nos interesa y a la inversa.
Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo
mejor. En un proceso de negociacin, esto lo podramos relacionar con una
AMAN (Alternativa al Mejor Acuerdo Negociado). Debemos tener en cuenta,
de que si no somos capaces de elaborar una serie de alternativas creativas
y atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de
Acuerdo aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese
acuerdo. Por lo tanto, deberemos ser capaces de ofrecerles algo mejor,
para obtener un acuerdo ventajoso y eficaz. Pero esa alternativa o AMAN
puede ser un arma de doble filo, porque si quien lo ostenta somos nosotros,
podremos apretar a la otra parte, para ver si logramos alguna concesin
ms ventajosa.
Principio 4 Aplique criterios objetivos, para asegurarse que las opciones bajo
consideracin son razonables y viables.
No obstante su evidente importancia, solo inventar opciones tampoco es
suficiente. Negociadores creativos pueden inventar muchas diferentes
opciones, pero stas pueden resultar ser ilegales, tcnicamente no factibles
o de alguna otra manera no viables o no razonables. Douglas MacGregor ha
propuesto un perfecto ejemplo de una opcin imposible: un sistema de
irrigacin que traera agua a un campo desde un reservorio ubicado cien
metros ms abajo, pero sin que se bombee el agua es decir, bajo la
premisa que el agua fluye naturalmente cuesta arriba. 4 El cuarto principio
que proponen Fisher y Ury tiene como objetivo asegurar que cualquier
opcin que est siendo considerada por los negociadores, y en particular su
opcin preferida, sea razonable en trminos de legalidad, factibilidad

tcnica, econmica, etc. Los autores proponen asegurarse de tal

razonabilidad a base de criterios objetivos que provienen de fuentes
externas. La siguiente es una manera vlida de formular este cuarto
principio: Principio 4: Aplique criterios objetivos, para asegurarse que las opciones bajo
consideracin son razonables y viables. La distincin clave que ac se introduce es
entre lo 'objetivo' y lo 'subjetivo'. Una percepcin de la realidad
razonablemente objetiva es aquella que corresponde bastante bien con esa
realidad tal como es, independientemente de las preferencias o los sesgos
del observador. De manera similar, un juicio razonablemente objetivo es
aquel que se fundamenta en los criterios, externos a quien formula el juicio,
sobre los cuales se supone que debe basarse ese juicio,
independientemente de las preferencias o los sesgos del juez. Por el
contrario, una percepcin subjetiva o un juicio subjetivo estn
esencialmente sesgados por las preferencias u otros factores
distorsionantes presentes en las mentes del observador o del juez.
Recuerda usted los 'fenmenos reforzantes' de las imgenes y las
actitudes negativas, descritos en el captulo 5 -la percepcin selectiva y el
juicio selectivo? Cuando operan estos, se introduce un sesgo, basado en las
imgenes y las actitudes negativas preexistentes, en las percepciones y en
los juicios. Otra forma de describir a las percepciones y a los juicios
distorsionados de esa manera es decir que son subjetivos. Cuando no se da
tal distorsin, se puede decir que son ms objetivos. Consideremos, por
ejemplo, un examen de matemticas en el cual cada pregunta tiene una
respuesta correcta. Si el profesor, al corregir los exmenes de sus alumnos,
simplemente verifica cules respuestas estn correctas y cules
equivocadas, las calificaciones resultantes seran puramente objetivas. Si el
profesor ni siquiera mira los exmenes y solo asigna calificaciones a base
de cunto le agrada o le desagrada cada estudiante, las calificaciones
seran puramente subjetivas. Una opcin intermedia seria que el profesor
aplique una regla estrictamente objetiva (correcto o incorrecto) a la
calificacin de algunos exmenes y conceda puntos por, por ejemplo, un
'buen esfuerzo' a sus estudiantes favoritos/as.
En ocasiones, a la hora de abordar una negociacin, hemos de tomar como
referencia algn elemento a modo indicativo, para hacer o pedir
concesiones que estn dentro de lo razonable. El elemento ms claro y
ejemplificativo al que se suele hacer referencia tomando como base un
criterio objetivo, es el precio o el valor econmico de algo. Cuando llevamos
a cabo la compra de unas acciones, compramos algo ms que unos ttulos
de propiedad. Imaginemos que la compraventa se realiza por la totalidad
de las acciones que representan la totalidad del capital de una empresa
determinada. Podemos tomar como referencia el valor nominal de las
acciones, para hacernos una idea de la cantidad que deberemos
desembolsar por ellas. Pero como al mismo tiempo estamos comprando
una empresa, con personalidad jurdica para ser titular de derechos y
obligaciones en el mercado, seguramente el precio nominal de esas
acciones, no se correspondern con el valor real de la empresa. Cmo
solucionamos este problema? Cul es el valor deseable y medianamente
razonable de esas acciones? Para resolver a estas cuestiones deberemos

acudir a una serie de criterios objetivos, que nos permitan llevar a cabo un
proceso de negociacin en la que debemos obtener un acuerdo
satisfactorio sobre el precio final de esas acciones. Un mecanismo para
resolver esto, sera acudir a un asesor jurdico o experto independiente,
para que lleve a cabo un procedimiento de Due Diligence. A travs de
este procedimiento, podremos saber de forma ms o menos razonable, que
precio podremos aceptar por la compraventa de esas acciones.
Otros ejemplos de criterios objetivos, adems del tercero experto e
independiente, sera acudir al valor de mercado, un precedente, criterios
profesionales o tradicionales Pero en cualquier caso, los coautores de
Obtenga el s ponen el acento en que deben de tratarse de criterios
justos e imparciales.
Estos cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede
usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento
bsico de la negociacin, y sugiere lo que debe hacerse.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos

computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con
frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta
trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se
entremezclan con los mritos objetivos del problema. La toma de
posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte consciente de
las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de
empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y
solucionarse separadamente el "problema de las personas".
De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a s
mismos como empeados en un trabajo hombro a hombro, atacando el
problema, y no atacndose mutuamente. De ah la primera proposicin:
separe a las personas del problema.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse
en las Posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la
negociacin es Satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una
posicin negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un
compromiso entre posiciones, probablemente no producir un acuerdo que
tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a
las personas a adoptar esas posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo

presin. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin.
Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La bsqueda de la nica solucin
correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse
reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia
gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos
y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer
punto bsico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de
beneficio mutuo. Cuando los intereses son directamente opuestos, el
negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable:
sencillamente, siendo terco. Ese mtodo tiende a premiar la intransigencia
y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador
puede enfrentarse, insistiendo en que lo que l diga no es suficiente y que
el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente de la sola
voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los
trminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que
el resultado se rija por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado,
la opinin de un experto, la costumbre, o la ley. La discusin de estos
criterios, ms que lo que las partes estn dispuestas a hacer o no hacer,
conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas
pueden acoger una solucin justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en
criterios objetivos.
El mtodo de la negociacin segn principios se compara con la
negociacin segn posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla, en
la cual los cuatro puntos bsicos del mtodo aparecen en negrilla.
Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn principios son
relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la
negociacin hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted
decide desistir. Ese perodo puede dividirse en tres etapas: anlisis,
planeacin, y discusin. Durante la etapa de anlisis, usted simplemente
trata de hacer un diagnstico de la situacin -de recoger informacin, de
organizarla, y de reflexionar sobre ella. Querr considerar los problemas
humanos de las percepciones sesgadas, las emociones hostiles, las
comunicaciones poco claras, lo mismo que identificar sus intereses y los de
la otra parte. Querr identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya
sugeridos como base para un acuerdo.

Durante la etapa de planeacin, usted se ocupa de los mismos cuatro

elementos una segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe
hacerse. Cmo piensa manejar el problema de las personas? Cules son
los intereses? Cules son algunos de los objetivos realistas? Ser necesario
que usted genere opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.
Durante la etapa de discusin, cuando las partes se estn comunicando,
buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos sern el mejor tema de
discusin. Se pueden reconocer y manejar las diferencias de percepcin,
los sentimientos de frustracin y de ira, y las dificultades en la
comunicacin. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.
Entonces cada una puede colaborar en la generacin de opciones que sean
mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos
para resolver los intereses opuestos.
Resumiendo: a diferencia de la negociacin basada en posiciones, el
mtodo de negociacin basado en principios que consiste en concentrarse
en los intereses bsicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en
criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite
lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en forma eficiente,
sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones
que ms tarde tendr que abandonar. Y la separacin de las personas y el

problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano,

en forma directa y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso.

Qu es un conflicto?
Un Conflicto es una situacin en la que dos o ms personas entran en
oposicin o desacuerdo porque sus posiciones, intereses, necesidades,
deseos o valores son incompatibles, o son percibidas como incompatibles;
donde desempean un papel muy importante las emociones y sentimientos
y donde la relacin entre las partes en conflicto pueden fortalecerse o
deteriorarse en funcin de cmo sea el proceso de resolucin del conflicto.
Es parte natural de nuestra vida, desde que el hombre apareci en la tierra
ha enfrentado conflictos y ha ideado formas de solucin desde las formas
ms primitivas hasta las ms elaboradas en los tiempos actuales, podramos
afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto en
dos formas:
Violenta y pacfica o amigable. Ejemplo: Citamos el conflicto que
enfrentaron Adam y Eva en el paraso terrenal, cuando Adam es tentado por
Eva a comer del fruto prohibido; Adam no quera pero Eva insisti tanto que
lo convenci. Definitivamente sus intereses eran opuestos, la cual origin un
conflicto.
Para que exista un conflicto se requieren 4 elementos:

Ms de un participante ( 2 o ms )
Necesidades, intereses, deseos opuestos
Sentir o percibir la oposicin
Un objeto o materia de discordia

Principios Claves:

El conflicto no es positivo ni negativo

Es parte natural de nuestra vida
Todas las personas diariamente estamos inmersos en conflictos
El conflicto hay que entenderlo y analizarlo para resolverlo en forma
efectiva y productiva.

Cabe indicar que para resolver un conflicto debemos conocer a los

protagonistas del conflicto, su cultura para entenderla mejor, los
paradigmas que prevalecen, las causas que la originaron, los problemas de
comunicacin, las emociones, las percepciones de las partes, las creencias,
los valores y principios, influencia de los factores externos, conocer las
necesidades e intereses de la otra persona, empata.
Debemos recordar tambin que el ser humano tiene conflictos internos, en
donde se manifiesta por dos elementos bsicos:
-

Cada parte piensa que es duea de la razn.

Tienen una comunicacin deficiente que no permite llegar a un
acuerdo.

Escalada del Conflicto:

Aprender a gestionar un conflicto implica ser capaz de identificar los
diferentes niveles por los que un conflicto pasa antes de estallar, y aprender
a parar la escalada y reparar el campo emocional reforzando los aspectos
positivos de la relacin.
La siguiente lista muestra diferentes niveles de escalada de un conflicto,
desde un primer sentimiento de incomodidad hasta la crisis final que puede
conducir a la disolucin de la relacin. El conflicto cambia de un nivel a otro,
pues cambia nuestra percepcin, actitud, comportamientos y sentimientos.
Incomodidad: Sensacin intuitiva de que algo va mal con alguien o
con el grupo.
Incidentes: Algo poco importante que nos irrita, y que tendemos a
olvidar.
Malentendidos: Se producen por una comunicacin deficiente.
Tensin: Se caracteriza por una abundancia de actitudes negativas.
Crisis: Se liberan las emociones reprimidas, puede haber violencia.
Qu emocin se manifiesta cuando un conflicto ha ido escalando?
La Ira es algo natural en el ser humano, debemos aprender a controlarla
para vivir en armona y mantener un ambiente agradable con las personas
que nos rodean.

CARACTERSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR

Piensa rpido y claro. La negociacin compleja requiere personas que
tengan la habilidad de pensar rpido y de mente bien estructurada.
Se expresa bien y con claridad. En el proceso de negociacin lo que uno
sabe puede no ser tan importante como lo que dice a los dems. Es
absolutamente necesario tener la habilidad de comunicarse con eficacia.
Facilidad de expresin no significa ser locuaz, si no comunicarse
adecuadamente a partir del conocimiento del problema.
Tiene capacidad de anlisis y de sntesis. Debe ser capaz de analizar
las expresiones de los dems e identificar aquellas que favorecen su
posicin, aquellas que se oponen a sus intereses y aquellas que favorecen
todo tipo de solucin y debe, adems, hacerlo rpido.
Es impersonal. Un negociador debe siempre hacer su enfoque sobre la
base de los objetivos de su empresa o sus representados en lugar de seguir
sus inclinaciones personales.
Es paciente. Permitir que la otra persona se exprese totalmente mostrando
sus puntos de vista y posiciones estratgicas suele ayudar a resolver
muchos problemas, sin necesidad de discutir.
Tiene empata. Capaz de considerar objetivamente las ideas de las otras
personas. Sabe colocarse a s mismo en el marco de referencia de los otros,
a fin de poder considerar y evaluar sus posiciones.

 Sabe controlarse. Posee tacto y autocontrol y sabe mantener su postura.

Tiene buen humor. No se pueden ganar todos los puntos en una
negociacin. Saber hacer concesiones y desplegar buen humor dar buenos
dividendos y buenas relaciones futuras que ayudarn a resolver los asuntos
restantes.

EJERCICIOS DE NEGOCIACIN
1.- Una compaa constructora se encuentra en graves problemas, el banco
quera someterlo a un juicio porque no estaba cumpliendo con el programa
de pagos previsto. La compaa constructora necesita fondos adicionales
para terminar el proyecto residencial que est construyendo y devolver el
prstamo al banco, pero ste se niega a darle ms crdito si no se pone al
corriente con los pagos. Ambos han desembolsado ya miles de pesos en
gastos legales. Cul de las siguientes soluciones demuestra iniciativa,
creatividad y compromiso de las dos partes?

a)

Que la compaa traspase el proyecto a otra constructora para

recuperar una parte de la inversin y que el banco obtenga su parte.
b)
Que el banco hipoteque el conjunto residencial hasta que la
constructora pueda pagarle.
c)
Que la compaa se declare en quiebra para no pagarle al banco.
d)
Dejar de gastar en abogados y destinar ese dinero en crear un fondo
que permita terminar de construir el conjunto residencial mediante la
incorporacin del banco como socio del proyecto y de esta manera
asegurar el retorno de su inversin.

2.- Mercedes vive con sus padres pero quiere independizarse y para ello
planea rentar un departamento. Ella gana $10,000 mensuales y adems de
la renta sabe que deber considerar el pago de servicios (luz, agua, gas,
telfono, etc.) y de sus gastos personales. Ella considera que podra pagar
hasta $4,500 de renta. Un amigo de la familia cuenta con un departamento
que estaba rentando en $5,500 pero si a Mercedes le gusta, est dispuesto
a rentrselo hasta en $5,000 por ser amigo de su familia. Cul sera el
mximo de Mercedes y el mnimo de su amigo en la negociacin?

a)$10,000 y $5,000 respectivamente.

b)
$ 4,500 y $ 5,500 respectivamente.
c) $10,000 y $ 5,500 respectivamente.
d)
$4,500 y $ 5,000 respectivamente
3.- Como responsable del rea de Contabilidad, Mercedes se encuentra
sometida ltimamente a mucha presin. Debe concluir los estados
financieros mensuales y una serie de reportes urgentes que le han solicitado de la
Direccin General. Todo su equipo de trabajo ha estado trabajando horas extras
esta semana, excepto Teresa, quien a las 6 de la tarde sale corriendo de la
oficina. Cuando Mercedes reclama a Teresa, se entera que el hijo de sta ha
estado enfermo y que Teresa no tiene quien cuide de l por las tardes, por lo
que debe llegar temprano a su casa. Cul de las siguientes representa una
solucin compartida a este problema?

a)Que Mercedes disculpe a Teresa de trabajar horas extras porque tiene una
causa justificada.
b)
Que Teresa contrate una persona para que cuide a su hijo por las
tardes.
c) Que Teresa pueda salir a su hora para cuidar a su hijo y se lleve a casa el
trabajo.
d)
Que Teresa contrate a una persona eventual para terminar el trabajo
extra.

4.- Gustavo y Paulina son hermanos, es sbado y ambos quieren salir a

divertirse con sus amigos. Paulina ir a bailar, mientras que Gustavo ir a un
concierto de rock. Ambos han solicitado el coche familiar prestado y su
padre les ha pedido que lleguen a un acuerdo entre ellos o no le prestar el
coche a ninguno. Despus de un rato de discusin, Paulina est de acuerdo
en que sea Gustavo quien se lleve el coche en esta ocasin pues los paps
de una de sus amigas pueden llevarla de regreso a su casa. Qu tipo de
acuerdo lograron establecer?

a)Una solucin compartida con beneficio para ambas partes.

b)
Una solucin impuesta con beneficio comn.
c) Una solucin compartida con beneficio unilateral

d)

Una solucin negociada sin beneficio para las parte

5.- Un grupo musical que se dedica a amenizar fiestas se encuentra en

medio de una negociacin con una de las empresas de banquetes ms
importantes de la ciudad para tocar en los eventos que sta ltima
organiza. El grupo musical busca tener garantizado el trabajo cada fin de
semana para aumentar sus ingresos, mientras que la empresa de banquetes
busca reducir el costo y el trabajo por contratacin de grupos musicales
manteniendo un solo grupo para todos sus eventos, asegurando adems un
estndar de calidad. Relacione las siguientes columnas para indicar que
desenlace final corresponde a cada situacin y seleccione el inciso que
corresponda a su eleccin:
I.- El grupo musical no est de acuerdo en dar un precio
menor a la empresa de banquetes y por lo tanto sta no
puede garantizarles el trabajo, los contratar
ocasionalmente segn su presupuesto.
II.- La empresa de banquetes ofrece incluir al grupo musical
en algunos de sus eventos alternndolos con otros grupos si
el grupo le hace un descuento en el precio, no hay garanta
del nmero de eventos en el que sern incluidos.
III. La empresa de banquetes ofrece un pago justo al grupo
musical y ofrece incluirlo en todas las fiestas en las que la
contraten siempre que ste mantenga la calidad que
actualmente tiene.

a) Ganar/ganar

b)
Ganar/perder
c)
Perder/perder

a)Ia, IIb, IIIc

b)
IIIa, IIb, Ic
c) IIa, Ib, IIIc
d)
Ib, IIc, IIIa
6.- Cuando Sofa cumpli 17 aos solicit a sus paps poder hacer uso del
coche familiar para acudir por las noches a las fiestas y no tener que
pedirles a ellos que pasaran a recogerla, lo cual adems de incmodo, le
resultaba vergonzoso. Sofa argument hasta ahora haba demostrado ser
una muchacha responsable y madura. Efectivamente sus padres nunca
haban tenido una queja de ella, era una buena estudiante y cumpla con
sus obligaciones en la casa, por ello crean pertinente que ella pudiera
comenzar a llevarse el coche algunos das para ir a la Universidad o a tomar
un caf por la tarde con sus amigas, sin embargo, no estaban de acuerdo en
que anduviera sola por las noches en el coche ya que ltimamente la ciudad
se haba puesto muy peligrosa por las noches y preferan seguir yendo a
recogerla a la salida de las fiestas. Cules seran los puntos de
convergencia en la negociacin de Sofa con sus padres?

a) Sofa deba prescindir del coche hasta que fuera mayor de edad.

b) Sofa

era madura y responsable y podra

comenzar a usar el coche familiar en algunas
circunstancias.
c) Sofa no podra bajo ningn motivo acudir a las
fiestas a menos que sus paps fueran a recogerla.
d) Sofa era madura y responsable y por lo tanto,
podra usar el coche cuando lo solicitara.
7.- Una prestigiosa Universidad ha invitado a Luis, renombrado politlogo a
incorporarse a su planta de profesores-investigadores. Deber presentarse a
una reunin la prxima semana. Luis ha escuchado que estas Universidades
suelen tener un atractivo paquete de prestaciones para estos casos, por lo
que adems de un sueldo mayor al que percibe en su actual trabajo, espera
obtener un seguro de gastos mdicos mayores para l y su esposa,
vacaciones pagadas por un mes, fondo de ahorro, la renta de un
departamento y un automvil para su uso particular. Sabe que quiz
algunos de estos puntos no los consiga, pero va a incluirlos en su
negociacin para ver qu puede obtener. Los requerimientos anteriores
constituyen:

a)El objeto de su negociacin.

b)
Una necedad de su parte.
c) La posicin inicial de Luis
d)
El punto de ruptura de la negociacin

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURA PBLICA
AUTORIZADA

PORTAFOLIO DE:
DERECHO III
PERTENECE A:
ZENAIDA MOROCHO LATA
DOCENTE:
Econ. Johanna Tutiven
PARCIAL I
SEMESTRE:
PARALELO:

3
N 22

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURA PBLICA AUTORIZADA

PORTAFOLIO DE:
NEGOCIACIN Y SOLUCIN
DE CONFLICTOS
PERTENECE A:
ZENAIDA MOROCHO LATA
DOCENTE:
PARCIAL I
SEMESTRE: 3

PARALELO: N 22