FORMULATION DES INDICATEURS

1. Dfinition
Tmoin de progrs (ou de labsence de progrs) dans la ralisation dobjectifs.
Il sagit dune variable quantitative ou qualitative qui permet dvaluer de manire simple et fiable la
ralisation, le changement ou la performance.
Un indicateur est un outil utilis pour rendre compte dun tat, dune situation une priode donne.
Il permet de mesurer la performance dun action donne.

Pour juger du succs ou de lchec dun projet ou programme, il convient de :

connatre davantage les ralisations effectives,
savoir comment les ralisations ont t obtenues,
dfinir les facteurs qui ont exerc une influence positive ou ngative ;
savoir si les ralisations ont t bonnes ou mauvaises ;
identifier les principaux responsables des succs ou checs.
Cet exercice nest possible que sur la base de la dfinition et lutilisation dindicateurs dit de
performance.
La Performance est une mesure qui fait appel aux principales notions suivantes :
V' Pertinence V' Cohrence V' Efficacit V' Efficience V' Durabilit
Elle se mesure par un systme dinformations de qualit.
2. Construction de lindicateur
Un systme dindicateurs efficace doit tre mis en place ds la phase identification. Il pourra par
la suite tre amlior. Cependant, il faut toujours garder en mmoire quun indicateur ne peut tre
utile que si lon connat sa valeur avant le dbut du projet.
Le systme dindicateurs, parfois appel tableau de bord, doit permettre la synthse et la
visualisation de la situation du projet ou du programme sous observation. Il doit faciliter la prise
de dcision et susciter les actions en indiquant clairement les sources et les raisons des
problmes dtectes.

Pour construire un bon systme dindicateurs, il faut se poser les questions suivantes :

Que doit-on mesurer ? ou, sur quoi est-il intressant de faire le point ?
Dans quel cadre ?
Faire le point par rapport quoi ?
Quelle est la cible des actions entreprendre ?
Comment choisir laction ?
Avons-nous le pouvoir pour entreprendre des actions correctrices ?
Comment obtenir des donnes fiables ?
Existe-t-il des indicateurs types ?

3. Choix de lindicateur
3.1. Types dindicateurs
Les indicateurs sont classs sous trois grandes catgories : les indicateurs de rsultats, les
indicateurs de risques et les indicateurs defficacit.

Les indicateurs de rsultats :

Stratgie
dintervention

Indicateurs

Moyens de
vrification

Hypothses

Objectifs de
dveloppement

Indicateurs
dimpact
Indicateurs
Objectif spcifique
dacquis ou deffet
Indicateurs
Produits
de produits
Activits

Moyens

Ils servent mesurer :

Au niveau de lintrant : la quantit (parfois la qualit) des ressources ncessaires au

projet. Exemple : Financement, cautions, ressources humaines, nombre de personne/anne,
consultants, soutien technique, formation, quipements, matriel ou cots associs (livres, seringues,
vaccins).

Au niveau des extrants : la quantit (parfois la qualit) de services crs et/ou de biens
livrs.
Exemple : Nombre de personnes vaccines, Nombre de fermes visites, Les kilomtres de route construits,
nombre de gnrateurs installs.

A la fin du projet, 90 % des utilisateurs ont adopt au moins une des nouvelles
technologies
Au niveau des effets : la quantit ou la qualit des rsultats obtenus.
Exemple : Rduction du nombre de cas pour une maladie (par la vaccination), Amlioration des pratiques
agricoles, Augmentation du trafic, Augmentation de la consommation dlectricit, Baisse du taux de mortalit,
Baisse du cot des mdicaments)

Au niveau de limpact : les tendances dans certains secteurs dactivit que les impacts du
projet peuvent influencer. Ils se situent au niveau projet ou programme.

Exemple : Amlioration de la sant au niveau national mesure par des indicateurs de sant (amlioration du
systme de sant), Augmentation des profits des entreprises agricoles et rduction des prix de la nourriture
(amlioration des pratiques agricoles), Croissance conomique accrue et amlioration des conditions de vie (par
le contrle de la pollution, lectricit).
en 2015, la proportion des aires protges infiltres a diminu en passant de 60

70% moins de 10%, et les niveaux de revenus des riverains ont augment de 30
50% ;
en 2015, les aires protges ivoiriennes bnficient des mcanismes REDD.

Les indicateurs de risques

Ils servent mesurer linfluence des facteurs exognes (ou endognes) identifis comme
critique pour le projet par lanalyse de risques. Ces facteurs sont ceux qui ont la plus
grande probabilit davoir une influence directe sur diffrents aspects du projet (exemple :
les salaires des employs et le cot de la vie). Les objectifs du projet ne peuvent tre atteints que si
les facteurs de risques sont favorables.
Les indicateurs peuvent donc permettre de mettre en place ou de modifier des stratgies
de mitigation3. Ils sont cependant propres chaque projet et doivent reflter lanalyse de
risques. On les retrouve tous les niveaux du projet.
Les indicateurs defficacit
Ces indicateurs montrent le degr avec lequel les rsultats dun niveau du projet ont
contribu latteinte des rsultats du niveau suivant. On parle de rendement des intrants,
de fonctionnement des extrants et de dveloppement durable4 en ce qui concerne les
impacts (but du projet).
Ils mesurent la capacit du projet raliser ses objectifs plutt que latteinte des
rsultats. Ils sont utiles pour le gestionnaire de projet car ils contribuent au suivi et contrle
du projet. De plus, ils permettent parfois une valuation plus juste des projets o lefficacit
est un objectif (pour une organisation par exemple) :

Les indicateurs defficacit comprennent :

Indicateurs de rendement : Ils reprsentent gnralement le ratio dintrants requis

par unit dextrant produit. Exemple : Nombre dheures de travail pour construire 1km de
route. Ils mesurent lefficience c'est--dire la performance atteinte dans lutilisation
des ressources.

Indicateurs de fonctionnement : Ils reprsentent gnralement le ratio dextrants

requis pour une unit impact connu ou le degr avec lequel les extrants contribuent
aux buts (ou impacts) du projet. Exemple : Nombre de vaccins administrs par unit de
dclin de lindice de mortalit, Nombre de fermiers ayant adopt les nouvelles directives par unit
daugmentation de productivit agricole, Km de route construit par unit daccroissement de trafic.
Indicateurs de dveloppement durable : Ils reprsentent la durabilit des impacts
bnfiques du projet, particulirement suite sa terminaison et/ou la fin de son
financement. Exemple : Taux dapparition dune maladie suite la fin du financement dun
projet de vaccination, Persistance des nouvelles directives par les fermiers suite la fin des activits
de formation, Entretien et utilisation dune route suite sa construction, Persistance
dorganisations (programme, institutions, relations...) cres pour fournir les services mis sur pied
par un projet.

3.2. Caractristiques de lindicateur

Pour permettre une utilisation efficace, les indicateurs doivent possder les caractristiques
suivantes :
La pertinence : les indicateurs doivent avoir un rapport avec les objectifs de
dveloppement sectoriels et si possibles les objectifs globaux du pays.
En quantit limite : il faut se contenter dun minimum dindicateurs significatifs
pour le suivi et le contrle du projet.
Facilement utilisable, pratique : ils doivent reflter les objectifs du projet et doivent
donc tre labor par le promoteur. Les donnes servant dterminer ces indicateurs
doivent tre facile collecter. Si un systme de collecte doit tre mis sur pied,
celui-ci doit tre inclus dans le design du projet.
Intermdiaire et prcurseur : afin dvaluer limpact futur du projet et sassurer
quil va permettre latteinte des objectifs, il est impratif de se doter dindicateurs
prcurseurs (ou htifs). Sil savre difficile didentifier de tels indicateurs, une bonne
combinaison dindicateurs de but et dindicateurs de risques peut suffire faire
cette valuation

 Quantitatif plutt que qualitatif : de faon gnral, les variables qualitatives

permettent dobtenir des indices plus objectifs. Elles vitent en gnral les biais de
perception et dinterprtation. Il est cependant possible que lon doive avoir recours
des variables qualitatives pour mesurer le succs dun projet. Dans ce cas, il faut
sassurer quelles permettront un suivi objectif. Sans doute faudra-t-il prvoir un
moyen de les transformer en variables quantitatives discrtes.
Comparable : les indicateurs doivent pouvoir tre compars. Ceci implique quil
existe des donnes au temps 0 (c'est--dire avant le projet). Il est mme souhaitable
que des donnes comparatives provenant de projets identiques ou de secteurs
identiques soient identifies et utilises comme rfrence pour fixer les valeurs
minimales atteindre.
Spcifique (cibl) : ils doivent permettre de situer et de cerner le problme et
faciliter le choix des actions correctrices.

Ces caractristiques nous amnent formuler les critres de slection suivants :

Validit :

Lindicateur permet-il de mesurer les rsultats ?

Fiabilit :

Lindicateur demeure-t-il cohrent dans le temps ?

Sensibilit :

Lindicateur est-il sensible aux changements ?

Simplicit :

Sera-t-il facile de recueillir et analyser linformation ?

Utilit :

Linformation sera-t-elle utile pour la prise de dcision ?

Viabilit financire

Avons-nous les moyens de recueillir et danalyser linformation ?

Ainsi dfini, les indicateurs doivent rpondre aux critres SMART :

Spcifique : en vitant des interprtations multiples

Mesurable : pour permettre le suivi et lvaluation du droulement du projet

Adapt : pour rpondre aux problmes de manire adquate
Raliste : ralisable et assimilable

Temps : dont la ralisation est borne dans le temps.

3.3. Problmes lis au choix de lindicateur

Problme de niveau :
Au moment de la dfinition des indicateurs, il peut tre difficile de faire la distinction entre
un indicateur dextrant et un indicateur deffet but ou entre un indicateur deffet et un
indicateur dimpact. En calquant la logique verticale du cadre logique, on peut plus
facilement viter ce genre derreur. Ainsi les intrants permettent latteinte des extrants qui
permettront latteinte des effets qui contribueront limpact.
Ainsi, un projet agricole, le nombre de fermiers forms et le nombre de fermier adoptant
une nouvelle technique sont deux indicateurs.
Le second est bien sr un indicateur deffet mais le premier pourrait aussi bien tre un
indicateur dextrant mais aussi un indicateur dintrant pour un projet damlioration des
pratiques agricoles.

Exemple : un projet visant augmenter les chances demploi chez les jeunes filles en amliorant laccs
lducation. Un indicateur dextrants pourrait tre le nombre de jeunes filles sortant du secondaire. Le
nombre de jeunes filles engages provenant des coles touches par le projet serait alors un indicateur du but
(effet). Les revenus de ces mmes jeunes filles par rapport au revenu moyen des autres cohortes seraient alors
un indicateur dobjectif (ou dimpact).

Problme dvaluation des impacts :

Les indicateurs dimpact sont les plus difficiles mesurer. Le temps ncessaires leur
apparition en est, bien sr, la principale cause. Cest cependant du souci dvaluation de cet
impact futur quest n ce besoin pour des indicateurs de performance. Il faut donc recourir,
comme nous lavons vu prcdemment des indicateurs prcurseurs (ou htifs) et
intermdiaires. Les enqutes, les focus group, les tudes sont autant dexcellents outils pour
obtenir des donnes qualitatives sur les impacts. Ces pratiques sont cependant difficiles
mettre en place lors de la ralisation du projet. Elles sont gnralement utilises au moment
de lidentification, de la terminaison, de lvaluation post projet et lors dvaluation rgulire
et planifie pour des projets long terme.

Problme de spcificit :
Les indicateurs permettent souvent davertir dun problme mais leur conception nayant pas
t suffisamment pousse, ils ne permettent pas de susciter des actions correctrices. Une
nouvelle analyse, qui peut tre consommatrice de temps et de ressources, devient alors
ncessaire pour comprendre et rsoudre le problme.
Exemple : Pour llevage de mouton, un indicateur dintention dachat des restaurateurs est faible. Cependant,
son niveau de dtail ne nous permet pas de savoir si cela est d une baisse de leur pouvoir dachat, un prix
trop lev par rapport la concurrence, une qualit moindre du produit,...

3.4 Utilisation des indicateurs

3.4.1. Participation des parties prenantes
Les projets et programmes devraient tablir des mcanismes afin de partager linformation obtenue au moyen
dindicateurs avec les principales parties prenantes. Ainsi, lanalyse du progrs sera pertinente et favorisera la
matrise et le dveloppement des techniques de prise de dcisions.
3.4.2. Utilisation des indicateurs pour le suivi des rsultats
Dans le cas des indicateurs deffet, un suivi annuel est plus indiqu. Les effets tant moins concrets que les
produits, il est indispensable dutiliser des indicateurs pour pouvoir bien analyser le progrs.

Dans le cas des indicateurs dimpact (appels galement indicateurs de situation), lexamen peut avoir lieu
une fois par an si les renseignements ncessaires sont disponibles, et aussi juste la fin du projet et programme
et quelques temps aprs le projet (le temps de voir se produire les changements induits par le projet).
Les indicateurs sont utiliss priodiquement pour confirmer la manire dont les parties prenantes peroivent les
progrs et ralisations. Ils contribuent galement sauvegarder la bonne orientation des projets et programmes
et fournir des clignotants concernant les problmes. Les indicateurs ne font quindiquer, ils nexpliquent pas.
Les indicateurs ne peuvent tre interprts que grce une analyse qualitative.
Dans le cas des indicateurs de produit, les projets et programmes doivent faire un suivi quotidien pour
sassurer de latteinte des progrs, ainsi que des visites sur le terrain et des rapports trimestriels. Le Rapport
Annuel de Projet5 nest pas suffisamment frquent pour permettre de ragir rapidement en cas de retard ou de
problme dcel dans la ralisation des produits

Instruments/Outils du suivi et dvaluation

Un ventail dinstruments de suivi-valuation existent et sont accessibles tous les projets

et programmes. Les plus couramment utiliss sont les suivants :
Le cadre logique,
Le cadre de rsultats,

Le plan de travail,
Le Plan dapprovisionnement,
Matrices dindicateurs de rsultats, de mise en uvre des activits,

Calendrier des runions priodiques et Evaluation,

Plans intgr des missions et de suivi-valuation et recherche,
Matrice danalyse des ralisations et de suivi de la mise en uvre des
recommandations,
Matrice danalyse du bilan ;
Base de donnes des projets et programmes

Chaque outil correspond une tape bien prcise du cycle de vie du projet et sa mise
en uvre incombe une entit bien dtermine telle que dcline dans le tableau 6.
Les outils proposs ont t catgoriss selon quatre (04) priorits dusage, comme suit
:
Priorit 1 : outils dusage obligatoire dans un projet ;
Priorit 2 : outils importants dusage recommand;

Priorit 3 : Outils important dusage conseill ;

Priorit 4 : outil dusage facultatif.

Rcapitulatif des outils de suivi et valuation

Outils et priorits dusage

Priorit 1 : outils dusage o

Identifi
cation

Priorit 1 : Outils dusage obligatoire dans un projet

Cadre logique
Cadre de rsultats
Plan de travail
Plan dapprovisionnement
Fiche dvaluation
Matrice danalyse des ralisations
Priorit 2 : Outils importants dusage recommand
Calendrier des runions
priodiques et Evaluation
Plans intgr des missions et de suivivaluation et recherche
Priorit 3 : Outils importants dusage conseill
Matrice de mise en uvre des
activits
Matrice de suivi des indicateurs de
rsultats
Matrice de suivi de la mise en uvre
des recommandations
Matrice danalyse du bilan
Priorit 4 : Outils dusage facultatif
Base de donnes des projets et
programmes
Systme dinformations

Conce
ption

Cycle de vie du projet

miProgra
Dmar
mrage de parcour
mation la mise s de la
en
mise en
oeuvre oeuvre

Achve
-ment

Suivi et
valuatio
n

Cycle de ralisation ou
de mise jour

Responsable

Annuel

Annuel
Annuel
Mensuel,Trimestriel
Semestriel, annuel
Annuel

Partenaire+ Gvt
Projet
Projet
Projet/Sce Center
Projet/Coordination
Projet/Coordination

Annuel

Projet/
Coordination
Projet/ Coordination

Trimestriel,
semestriel
Trimestriel,
semestriel
Trimestriel,
semestriel
Trimestriel,
semestriel

Coordination

Mensuel,
Trimestriel
Trimestriel,
semestriel

Projet/
Coordination
Projet/ Coordination

Coordination
Coordination
Projet/
Coordination

1. Le cadre logique :
Mthode permettant darriver une formulation prcise et une comprhension uniforme dun projet.
Il combine deux approches complmentaires que sont lapproche systmique par le choix de ses
lments et limportance accorde la cohrence de leur relation et lapproche prospective car il
cherche prvoir lincertitude de lenvironnement du projet. Il couvre tout le cycle programmatique
(du dbut la fin du projet et programme).

Titre du Projet :
Objectif global :
Objectifs spcifiques :
Paramtres du projet :
Description narrative de la finalit, du
but des extrants et des intrants appele

Hypothses de
Sources de
Indicateurs Objectivement
ralisation
Vrification
Vrifiables
Facteurs externes
Description des objectifs et des rsultats en termes de quantit et Indiquent do et sous
qui chappent
quelle
forme
proviennent
les
de
qualit
dun
produit
pour
un
groupe
cible
avec
une
indication
aussi rsum narratif ou rsum du
linfluence directe
informations
de temps et de lieu
projet .
de lintervention
Impact
Indicateurs dimpact
Fichiers du Ministre ou
Ex : Situation
-Contribution du projet aux objectifs sectoriels plus larges
Rsultats l o n g te r m e sur le plan du
autre organisme sur les
socio-Mesure des tendances de certains secteurs que le projet peut
dveloppement qui sont la consquence
donnes socio-conomiques
politique
influencer
logique de lobtention des effets
Rapports dvaluation
favorable
-Mesure du progrs plus ou moins long terme accomplis sur
recherchs
le plan du dveloppement
Effets
Indicateurs deffets
Enqutes
Ex : adhsion
Rsultats moye n ter me sur le plan du -Indicateurs de ralisation de bnfice durable pour les groupes socioconomiques
des bnficiaires
dveloppement
qui
bnf icient
aux cibles
Questionnaires denqutes
et autres
Quantit et qualit des rsultats obtenus
groupes ci bls , qui doivent tre o bte nus Rapports
dvaluation
parties
dans le cadre du projet, et qui sont la - Ces indicateurs defficacit montrent si le projet a ou non son effet interne
prenantes.
consquence logique de lobtention des et si les services offerts par le projet sont durables
extrants voulus
Produits/Extrants
Indicateurs dextrants
Fiches de suivi
Ex :
-Indicateurs de rendement immdiats des activits du projet par Rencontre de suivi
Rsultats c o u r t t e r m e sur le plan du
Disponibilit
rapport au plan
Rapports davancement
dveloppement obtenu par les partenaires
des fonds de
-Q u a n t i t p ar f o i s l a q u al i t d e s s e r v i c e s crs et/ou de biens
responsables de lexcution du projet, ou
contre-parties
livrs
dont ils profitent et qui sont la
-P e r m e t t r e d e m e s u r e r c e q u i s e p a s s e durant lexcution du
consquence immdiate des activits de
projet
projet et des intrants
- Montrer les ralisations physiques et financires immdiates du
projet
Activits
Ce qui sera fait pour obtenir les produits

Indicateurs de ralisation/excution
Spcification de chaque produit
Indicateurs dintrants
- Q u a n t i t p ar f o i s q u al i t d e s r e s s o u r c e s ncessaires au projet

Intrants
Moyens don a besoin et ressources pour
entreprendre les activits

- Indiquer les ressources qui seront fournies en donnes chiffres et

dates
-P e r m e t t r e d e s u i v r e l e s d p e n s e s e t d e fournir les donnes
sur les cots en vue d e l a n a l y s e d e l a p e r f o r m a n c e d e s
rsultats (Ressources humaines,matrielles, financires, Informations)

Fichiers comptables et de
gestion
Rapports davancement
Rapport financier

Le Cadre de Rsultats : Le cadre de rsultats est une matrice dans laquelle sont contenus les rsultats stratgiques, les effets
(Rsultats) et les produits (extrants) dfinis sur la base des objectifs globaux et spcifiques du Projet et ce, conformment
lapproche de Gestion Axe sur les Rsultats (GAR). Cette matrice prsente le rattachement de chaque effet avec les
produits qui en dcoulent. Tout comme le cadre logique, le cadre de rsultats est utilis du dbut la fin du programme.
Rsultat
Stratgique
(Impact)

Effets
(Rsultats)

Effet de dveloppement gnral du projet contribuant une amlioration durable et quitable du bien -tre humain
ou de la collectivit
(Linscurit dans les quartiers et le sentiment dinscurit des populations sont rduits)
Changement dbouchant sur une
situation amliore ou non.
Les ressources humaines de projet
dans les 13 communes du District

dAbidjan sont oprationnelles en

matire de prvention de

linscurit urbaine, et les autorits

Un
La situation scuritaire de
chaque commune du District

d Abidj an est anal ys e et

mieux connue

Les plans daction

municipaux sont
labors, valids
et mis en uvre.

des administrations municipales

ainsi que les reprsentations des
dpartements ministriels
concerns soutiennent la mise en

uvre du projet.

Rsultats tangibles conscutifs

la mise en uvre des activits
et/ou sous forme de biens et
services.

Produits
(Extrants)

Les c o o r do n n at eu r s et leu r s
Assistants sont forms et mnent
bien leur mission
Les
lus,
les
personnels
municipaux et les reprsentants
des ministres concerns sont
sensibiliss la prise en charge du

dispositif

mtropolitain

dobservation

de

linscurit et de suivi
des
actions
de
prvention est mis en
place, oprationnel e t
partag
entre
les
diffrent es
communes du District

dAbidjan

Un diagnostic sur
l inscurit pour chaque
commune est tabli, valid et
restitu

Des comits
communaux de scurit
sont

Les informations sur la

situation scuritaire sont
dissmines

Un plan daction
dtaill de prvention
de linscurit est

institutionnaliss dans
chaque commune du
District dAbidjan

labor pour chaque

c o m mun e du Dis t r ic t

Un observatoire
d e linscurit est

fonctionnel dans le
District dAbidjan

Un systme de suivi et de
dissmination des
expriences des
communes est

2. La Matrice du Cadre Logique de suivi des projets/programmes

Dans la matrice du cadre logique, les indicateurs sont les principaux outils de suivi du
progrs ralis dans le sens de laccomplissement des objectifs. La hirarchie des indicateurs
suit celle des objectifs : quelques indicateurs permettent de mesurer les rsultats atteints par
le projet et les effets prvus, pendant que dautres indicateurs sintressent la mesure des
objectifs spcifiques.
Les mcanismes de suivi sont les sources de donnes et les systmes de publication qui
seront utiliss pour vrifier ltat de chaque indicateur. Ils doivent montrer ce qui est
accompli en terme dintrants, de rsultat, des objectifs spcifiques et de lobjectif global.
Les mcanismes de suivi et le systme dinformation doivent fournir la preuve que les
objectifs ont t atteints.

La Matrice du Cadre Logique de suivi des projets/programmes

Mesures des
Performances
par niveau

Indicateurs de
performance et
de risque

Impact
sur le
dvelopp
ement
Rsultats de
dveloppement

Indicateurs
dimpact

Efficacit/Effici
ence des
Ralisations

Indicateur sur les Projet

ralisations

Utilisation des
ressources/
intrants

Indicateur sur les Projet

ralisations

Indicateurs de
rsultats

Mthode de
Source
collecte
de
donne
s
Bnficiaire Entretiens
/Gvt
Projet

Observation directe
Analyse
documentaire
Entretiens
Observation directe
Analyse
documentaire
Entretiens
Observation directe
Analyse
documentaire
Entretiens
Observation directe
Analyse
documentaire

Frquence de
collecte et de
traitement

Responsabi
lit de
collecte

Fin du
projet/Ex-post
1-2 ans aprs le
projet
Projet/

Partenaire au
dveloppem
ent/ Gvt

coordination

coordination

Trimestriel/

Projet/

semestriel

coordination

Trimestriel/

Projet/

semestriel

coordination

Projet/

Le Plan de Travail
Le plan de travail rsume les tches, calendriers et responsabilits pour une ou plusieurs
annes. Il sert contrler le droulement des activits et les progrs enregistrs dans la
ralisation des effets. Le plan de travail dcrit les activits raliser ainsi que les produits et
effets prvus. Cest un outil qui aide tirer mthodiquement et concrtement parti, sur une
base annuelle, des informations et des ides.
Produits
escompts

Echancier

Tches/

Activits Cls

Actions
spcifiques

T1

T2

Composante 1 :

Composante 2 :

T3

Partenaires Descri
ption
Responsables budg
taire
T4

Montant Rsultat
s
prvu
attendu
s

5. La Matrice de Suivi des Indicateurs de Rsultats (MASIR)

Elle permet de suivre et dapprcier selon une priodicit dtermine (trimestrielle, semestrielle ou
annuelle) lexcution des activits et latteinte des rsultats du programme. Cest un outil qui retrace au
niveau composante, les rsultats dextrants (produits) et de processus (activits) travers les rubriques du
cadre logique de planification.
PRODUIITS
OBTENUS

INDICATEURS
OBJECTIVEMENT
VERIFIABLES (IOV)

SOURCE DE
VERIFICATION

SITUATION
DE REFENCE
CIBLE

SITUATION AU
MOMENT DE
LEVALUATION

Effet 1 : Les coordonnateurs et leurs assistants sont forms et mnent bien leur mission
Activit 1.1.1 Mise en
place des quipes de
coordination

Equipes de
coordination
mises en place et
fonctionnelles

Nombre dquipes de
coordination mises
en place et
fonctionnelle

Activit 1.1.2 Recrutement

des experts pour la
formation

Des experts pour

la formation
recruts

Nombre et qualit
des experts recruts

Rapport de
recrutement et
slection des quipes
de projet
-TDR de
recrutement des
experts
-Contrats de
recrutement des
experts signs

Effet Z : Les Elus, les personnels municipaux et les reprsentants des ministres concerns sont sensibiliss la prise en charge du projet
Activit 2.1.1. Information
et formation professionnels
de la police publique et de la
justice sur les principes et la
prise en charge du projet
Activit 2.1.2. Participation
des sminaires et forum
sur la scurit urbaine

Des sessions
dinformations
organises
Participation
effective aux
sminaires et
confrences

Nombre de praticiens
et de professionnels
de la police Publique
et de la justice forms
et informs
Nombre dElus et
autres acteurs ayant pris
part aux sminaires et
confrences

-TDR de
formation
-Liste des participants
-Rapport de formation
Rapport de
sminaires et
confrences

6. La Matrice de Suivi de la Mise en uvre des Activits (MASMO)

Elle permet dapprcier selon une priodicit dtermine (trimestrielle, semestrielle ou annuelle) la
mise en uvre des activits et didentifier des distorsions ventuelles en vue de proposer des mesures
correctrices.
Activits
Priode
TRIM1
Activits prvues
A1.
2.
Activits non prvues
ralises
AR1.
AR2.
TRIM2
Activits prvues
1.
1.

Activits non prvues

ralises
1.
1.

TRIM3
Activits prvues
1.

1.

Activits non prvues

ralises
1.
1.

TRIM4

Indicateurs Source de Situation de

(1 ou 2) vrification
rfrence

Cible

Etat
davancement
(observations)

Mesures
correctives

Responsables du
suivi des
mesures

7. Le Calendrier des Runions Priodiques et Evaluation (CRPE)

Il indique les priodes des revues statutaires et autres runions du projet et du programme de
coopration ainsi que les valuations prvues. Il est conu sur une base annuelle.
Types de
revues/runions

Runion de coordination
Runion du comit de
pilotage
Runion de suivi
Revue annuelle
Revue tripartite
Revue semestrielle
Revue a mi-parcours

Anne en cours
Janv Fev Mars Avril

Mai

Juin Juill

Aot

Sept

Oct

Nov

Dec

Rsultats
attendus

Rsultats
obtenus

Observations

8. Le Plan Intgr de Missions/Visites de Terrain (PIM) : Il aide planifier les visites, les missions
conjointes et/ou intgres de terrain pour une meilleure coordination des interventions. Il est labor sur
une base annuelle. Les visites sur le terrain sont frquemment utilises comme mcanisme de suivi. Elles
sont importantes pour la validation des rsultats des rsultats fournis par les programmes et projets. Elles
incluent une valuation des progrs, rsultats et problmes et peuvent galement prvoir des inspections
de lquipe de gestion ou de direction du projet. Le choix de la date de linspection, de son objectif et des
lments contrler doit tre fait de faon judicieuse pour pouvoir rellement mesurer les progrs raliss
les visites sur le terrain
Types de missions de
terrain

Janv Fev

Calendrier
Mars Avril Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dec

Visites de prospection et identification

Missions
dinstallation

Missions de sensibilisation et dinformations

Missions de suivi/supervision

Missions dvaluation

Rsultats
attendus

Rsulats
obtenus

Observations

9. Le Plan Intgr de Suivi Evaluation et de Recherche (PISER)

Type dactivit
Etudes et enqutes

Evaluations

Systme de gestion, de suivi-valuation

Renforcement des capacits en suivi-valuation

Evnements spciaux

Activits de S/E des autres partenaires

Publications

Anne Anne Anne A4

1
2
3

Observations

La Matrice dAnalyse des Ralisations par Projets et Programmes : Elle permet de prsenter le
bilan des projets et programmes en mettant laccent sur les activits ralises, les produits obtenus et les
effets enregistrs.
Titre du projet ou programme

Produits
attendus

Activits cls
ralises

Objectif du projet ou programme

Produits
obtenus

Effets
enregistrs

Sources de
financement/
Partenariat

La Matrice de Suivi de la Mise en Oeuvre des Recommandations (MASMOR)

Elle permet une planification des recommandations en vue de leur mise en uvre dans le temps et
facilite leur suivi.

Recommandation

Rubrique 1

Rubrique 2

Rubrique 3

Structures
dexcution

Responsables du suivi
de la mise en uvre

Priode
dexcution

Observations

Le plan dapprovisionnement (plan dacquisition de biens et services)

Cest un outil qui recense les besoins en matriel et fournitures de bureau dans la perspective de
passer les commandes et les mettre la disposition des projets et programmes. Il est conu en dbut
de chaque anne pour permettre aux projets et programmes dacqurir leurs biens et services dans le
dlai et des tarifs prfrentiels.
Anne
N

Biens/ser
vices
acqurir

Descr
iption

Quan
tit

Valeur
apprx

M A

Type
(bien ou
service

Site de
livrais
on

Observ
ations

Les Rapports (runions, revues, activits, missions) : Ils permettent de rendre compte de ce qui
est fait sur le terrain, de relever les difficults, atouts et opportunits et de formuler des
recommandations en vue de lamlioration de lexcution des projets et programmes. Ils sont
labors sur la base journalire, mensuelle, semestrielle.
Introduction
I. Historique du projet
II. Objectifs du projet
III. Composantes et Rsultats escompts du projet
IV. Bilan des ralisations du projet par composante
1. Activits ralises/produits/Effets
2. Activits non ralises ou en cours
3. Tableaux de ralisations physiques et financires (taux dexcution physique et
financire)
V. Rsultats majeurs enregistrs
VI. Difficults
VII. Atouts et opportunits
VIII. Enseignements tirs
IX. Recommandations
X. Perspectives