ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO.

Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma como van a
desarrollar sus actividades, planean la manera como van a alcanzar sus metas y otras
actividades menos importantes, y a veces gastan mas tiempo tratando de organizar su tiempo;
pero tambin existen personas metdicas que logran organizar su tiempo de tal forma que
logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
El modulo de administracin se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a
que un buen lder no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su
tiempo, adems debe tener habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y
que no lo es, que es urgente y que no lo es, as como tener un excelente manejo de las
prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administracin del tiempo se debe tener
claro a donde se quiere llegar, de ah la importancia de plantear una visin, misin, objetivos y
reconocer unas debilidades y unas fortalezas reales. Entre las caractersticas de un verdadero
lder se encuentra la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para
combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es
ms importante a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
Estos mdulos son muy importantes porque ilustran acerca de las tcnicas que puede
manejar un lder para llegar a sus metas por medio de una administracin del tiempo efectiva,
tambin nos muestra las diferencias entre un lder y un gerente normal como los que
actualmente existen en algunas empresas y permite empezar a formarse como un buen lder
para ayudar al desarrollo del pas.
Tambin encontr mucha relacin con el trabajo en equipo, ya que un lder siempre esta
rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio comn y que
tienen un manejo de prioridades, las cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es
importante y lo que es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e
inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo
es contar con seguidores.
El liderazgo:

Debe incluir a otras personas.

Supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo.

Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir
en la conducta de seguidores.
Dentro del proceso de la Administracin hay varios principios (Direccin): armona de
objetivos, motivacin, liderazgo y comunicacin.
El liderazgo vara de pas a pas y por la cultura, pues los administradores europeos son ms
humanistas que los japoneses o estadounidenses. En Japn hay una cultura colectiva y se

enfoca ms en el grupo que en el individuo y en Europa son ms individualistas, en Estados

Unidos, la organizacin es rpida y en Japn no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o
grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo
de poder basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinin o forma de ser.
Componentes del Liderazgo

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de
motivacin en distintos momentos.

Capacidad para inspirar.

Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que
conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER

Poder legtimo: como consecuencia del puesto.

Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
Poder de referencia: influencia, por carisma.
Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACION MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para
tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los
gerentes a:

Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

Aumenta el compromiso y la motivacin de los trabajadores.

Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los

empleados.

Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las

personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin

descendente, la tdd la lleva la alta direccin.

 Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con

recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones de los subordinados.

Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan

con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin,
comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el
nivel inferior.

Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen

sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas
econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente,
descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y

dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.

Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados

sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin.

Lder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga
a sus subordinados independencia operativa, los lderes dependen de sus
subordinados para establecer sus objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2
dimensiones, preocupacin por las personas y por la produccin (incluye las actitudes del
supervisor hacia la calidad de las decisiones polticas, procedimientos, etc.)
ADMINISTRACION (1,9)

ADMINISTRACION (9,9)

CLUB CAMPESTRE

EN EQUIPO

Se proporciona
considerable atencin a
las necesidades del
personal para lograr
relaciones satisfactorias,
se crea una atmsfera
agradable y amistosa y un
ritmo adecuado de
trabajo.

La realizacin del trabajo

est a cargo de personas
comprometidas: la
interdependencia a travs
de un inters comn, por
el objetivo de la
organizacin propicia
relaciones de confianza y
de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA ORG
Y EN EL PERSO
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar la

necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION (9,1)
OBEDIENCIA AUTORIDAD

ADMINISTRACION (1,1)

La eficiencia en las
operaciones de logra al
estructurar las
condiciones de trabajo de
tal manera que los
elementos humanos
interfieran lo menos
posible.

EMPOBRECIDA
Conviene realizar el
mnimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se
realice y sostener al
personal de la
organizacin.

MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un
lder sea efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos
de contingencia ayudan a tener una mejor visin del entorno para saber que cualidades
mejorar. El modelo consiste en estudiar la relacin que hay entre cmo es el administrador,
que hace, y la situacin en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica cmo un
lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no.
Estilo del lder: Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con
los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Caractersticas situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situacin para
un lder:

Relaciones lder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son

honestos y leales con su lder.

Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los

subordinados las puedan llevar a cabo y de esta manera ellos estn conscientes de
las necesidades que hay que cubrir.

Posicin de poder: Es la suma del poder legtimo, por recompensa y coercitivo

que tiene un lder por la jerarqua que tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones lder - empleados, estructura de las tareas y posicin del
poder para identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de

liderazgo son caractersticas que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes sern ms
efectivos cuando:

Se colocan en situaciones que se adopten ms a su estilo.

Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el lder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en

el trabajo.

Recompnsalos por su alto desempeo y por el logro de metas con los

beneficios que el desea.

Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstculos para un
desempeo ms alto y mostrar confianza hacia ellos.

Esta teora dice que los lderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los
empleados:

Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el

establecimiento de metas, desempeo de tareas y pasos para realizarlas.

Comportamientos de soporte: es similar a la consideracin e incluye

expresar inters hacia los subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.

Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y

tomen decisiones.

Comportamientos orientados al desempeo: motiva a los subordinados a

dar su mximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LIDERES SUSTITUTOS

Las caractersticas de los subordinados, de la situacin o el contexto tienen ms influencia
que el lder y hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo
sustituye. Por lo tanto un lder es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una
situacin en un contexto especfico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin

para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal,

desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio

personal sino en el de toda la organizacin.

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la
compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los

subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su

desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo,
en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
GENERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto
al liderazgo, es ms se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones
orientadas y los hombres para orientar las tareas. Las mujeres a veces son ms participativas
que los hombres y muchos estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres
tienen la misma capacidad y oportunidades para ser lderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las caractersticas personales que se necesitan para ser un
lder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta
energa, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un lder para influir y son:
- Consideracin: Indica que el administrador confa, respeta y cuida a sus subordinados, ver
ms all del bien personal.
- Iniciacin de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente
su trabajo, y que la organizacin es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura
es: asignar tareas a los individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios,
obedecer las reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un lder:

Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideracin

Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciacin de la estructura.

Otra forma de clasificacin es:

Comportamiento de soporte consideracin

Tareas que orientan el comportamiento iniciacin de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales
universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes.
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una
persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras
anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la
investigacin.
FORTALEZAS:
Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgo (ambicin y energa,
deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las caractersticas anteriores no garantizan el xito, ya que pasa por alto las necesidades de
los seguidores; adems no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.

Los lideres podran ser irrelevantes cuando los subordinados posean caractersticas como
experiencia, entrenamiento, orientacin "profesional" o indiferencia hacia las recompensas
organizacionales y por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explcitas formalizadas, las reglas rgidas y los procedimientos y grupos cohesivos
de trabajo pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen caractersticas y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres
posean caractersticas diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinacin
de estas caractersticas.
En las organizaciones de hoy en da, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el
compartir la informacin est reemplazando las estructuras rgidas, el individualismo
competitivo, el control y el secreto.
Las caractersticas de un lider eficaz son:
o

Se administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si

mismos y pueden trabajar independientemente sin supervisin.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos.

o
o

Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un

mximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crdito
El liderazgo tiene races biolgicas basados en dos sustancias qumicas - seratonina y
testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la
agresin, mientras que altos niveles de la segunda sustancia incrementan el impulso de
competir.
El liderazgo moral es el que no est libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier
lder se debera de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como
el contenido moral de dichas metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Anlisis Tradicional:
Weber identific de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismtico.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrtico.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema
del liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologas.
Una de las ms conocidas es la ofrecida por Lippit y White, continuadores despus de los
aos 40 de la obra de Lewin. Su clasificacin es un punto de referencia obligatorio para
cualquier anlisis. Segn estos autores los lderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (dejar hacer).

- Democrticos.
- Participativos.
Esta divisin se hace atendiendo a la manera de:

Determinar los objetivos del grupo;

Tomar las decisiones en el grupo;

Tipo de relacin entre los miembros del grupo que fomenta el lder;

Calidad que se consigue en la realizacin de las tareas;

Participacin que se garantiza a los miembros del grupo;

Origen y direccin de los flujos de informacin;

Forma cmo se realiza el control;

Promociones en el interior del grupo;

Quin reparte sanciones y gratificaciones.

Segn este anlisis, los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero sU trabajo no
alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos
con lderes paternalistas o democrticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relacin hacia los lderes, en el segundo son
los miembros los destinatarios de la interaccin. Los flujos de informacin son pobres en el
caso de los grupos paternalistas, se originan casi exclusivamente en la cspide en los grupos
autoritarios y discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control se
consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos internos, en el
caso de los lderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos democrticos y
participativos existe una autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del lder y su influencia en la eficacia del
grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del lder (no hay que olvidar
que los patrones de conducta del lder son lo que llamamos en lenguaje tcnico: estilos de
liderazgo).
1. La dimensin de consideracin o grado en que el lder tiene en cuenta los sentimientos de
los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensin tiende a
ser alta, el lder se caracteriza por el favorecimiento de la aparicin de relaciones personales,
muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su
participacin en la toma de decisiones.
2. La dimensin de iniciativa para la estructura. En este caso el lder facilita y provoca las
interacciones en el grupo que tienden a la obtencin de las metas del mismo. El lder que se
caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que
los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecucin de las metas
propuestas.

Es evidente que en el primer caso, los lderes de alta consideracin son muy aceptados y
logran un clima de distensin y bienestar, mientras que los lderes de iniciacin a la estructura
consiguen acciones efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan,
han distinguido lderes centrados en los empleados y lderes centrados en la produccin,
con resultados en cuanto a formas de relacin y efectividad en el trabajo parecidos a los
obtenidos en las investigaciones citadas arriba. Los investigadores de la Universidad del
Estado de Ohio llegaron a la conclusin de que la conducta del lder contena estas dos
dimensiones: la consideracin y la iniciativa para la estructura. Estos creen que la falta de
consideracin no fomenta la satisfaccin en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas
dos dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se parti inicialmente de la hiptesis de que un estilo de alta estructura y de alta
consideracin constituiran el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los aos, la eficacia del
estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han
sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusin de que no existe un
estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores situacionales.

La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo

la teora de McGregor. El lder que se inspira en la teora X se basa en modelos

coercitivos, mecanicistas, econmicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no
quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematsticas.
En el caso de la teora Y se produce la integracin de los intereses individuales con los
objetivos de la organizacin. Los trabajadores estn contentos con las tareas que se les ha
encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango
las exigencias econmicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler
(1967). Fiedler elabor la llamada escala del compaero menos preciado (CMA) para
identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un lder tiene
un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque haya habido
amplias divergencias en su definicin, estos estilos han sido caracterizados de la siguiente
manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al
compaero de trabajo menos apreciado en trminos negativos, se preocupan primariamente
del xito en su tarea, es decir, estn centrados en la tarea.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compaero de trabajo menos apreciado
en trminos relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas
en las relaciones, es decir, preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones
interpersonales satisfactorias.
Control Alto Moderado Bajo
de la
situacin.
Relaciones
Lder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.

Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado

de la tarea.
Poder de Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
posicin.
El eje horizontal est dividido en las ocho situaciones de control. Cada situacin representa
una combinacin nica de relaciones lder-miembro, estructura de tarea y poder de posicin.
El eje vertical indica el nivel de eficacia del lder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las lneas que sealan aquellas
situaciones en las que se predice que los lderes con baja CMA (lnea de puntos) y de alta
CMA (lnea de trazo slido) sern eficientes.
Para las situaciones en las que el lder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se
plantea la hiptesis de que los lderes centrados en la tarea (baja CMA) sern ms eficaces
que los centrados en las relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado
(situaciones IV, V y VI) se predice una mayor eficacia de los lderes centrados en las
relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hiptesis de que los lderes de baja
CMA centrados en la tarea sern ms eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los lderes centrados en la tarea son ms eficaces en
situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los lderes centrados en las relaciones
tienden a ser ms eficaces en situaciones intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un meta-anlisis para
comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:

La teora contingencial se induce correctamente de los estudios en los que

estuvo basada;

En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de
liderazgo respaldaron la teora exceptuando la situacin II, y

En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho

situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo total, consiguindose un apoyo

parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.
Este ltimo hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algn refinamiento
terico. Dado que la validez de la escala de CMA est sujeta a dudas, este refinamiento
podra suponer una nueva conceptualizacin del significado del compaero de trabajo menos
apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha
recibido un amplio respaldo de la investigacin. Este hecho implica que la eficacia de la
organizacin puede aumentar si se emparejan apropiadamente lderes y situaciones.
6.La teora de los caminos de meta ha sido propuesta en la dcada de los 70 por Evans y
House. Estos sostienen que los lderes pueden exhibir ms de un estilo de liderazgo. En este
punto contrastan con Fiedler, que cree que los lderes tienen un estilo dominante. Los cuatro
estilos de liderazgo que House y Evans identifican son los siguientes:

Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qu debera hacerse y

cmo debera hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estndares de
rendimiento.

Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los

empleados, mostrndose amigable y asequible a todos y tratando a los
trabajadores como iguales.

Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideracin

sus ideas al adoptar decisiones.

Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el mximo

rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y
demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Los resultados de la investigacin dan soporte a la idea de que los lderes exhiben ms de un
estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de
situacin que hacen que un estilo de liderazgo sea ms eficaz que otro. En el contexto actual,
estas variables afectan a las percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo
presenta dos grupos de variables contingentes:
1.- Las caractersticas del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco caractersticas del empleado ms importantes son:

La localizacin del control,

la capacidad de tarea,
la necesidad de logro,
la experiencia
la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigacin ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes
ejercen alguna influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las caractersticas del empleado
de necesidad de logro, de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de
los empleados respecto al liderazgo.
Para la direccin pueden considerarse tres importantes consecuencias:
-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan ms de un estilo de liderazgo. Los gestores, por
consiguiente, no deberan dudar en probar nuevas conductas cuando la situacin as lo
demande.
-En segundo lugar, los gestores deberan modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las
caractersticas de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca
experiencia y alta necesidad de claridad deberan ser objeto, por lo general, de un liderazgo
directivo que aumente su satisfaccin y mejore su rendimiento.

-Y en tercer lugar, el grado de estructuracin de la tarea es un factor contingente importante.

Los directivos deberan considerar la utilizacin de una supervisin de apoyo cuando la tarea
sea estructurada. En este contexto, la supervisin de apoyo produce satisfaccin, puesto que
los empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la
conducta del liderazgo de acuerdo con la participacin de los miembros de la organizacin en
la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que
las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la
Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder
se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir, estos modelos parten de la
hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.
LL
L
Lder
E1 E5 E
Empleado
Creacin de roles
Dentro del grupo
E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4
Fuera del grupo
Liderazgo tpico Liderazgo didico
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus
empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a
persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relacin los
cientficos conductistas la denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo
conoce como el modelo de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD). Se dice que la
formacin de diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta
del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este
proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debera existir una relacin significativa entre el tipo de
intercambio lder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigacin ha
confirmado esta prediccin.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los
gestores en la mejora de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as
posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el rendimiento de los empleados, adems de
disminuir la rotacin de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de
EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores como para
los lderes, para mejorar la calidad de los intercambios lder-miembro:

Los empleados nuevos deberan ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y

disposicin para la cooperacin.

 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situacin y tratar de

convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo contrario,

debera marcharse.

Los gestores deberan tratar conscientemente de ampliar sus grupos.

4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus
aptitudes.
9. En los ltimos aos han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teora del
liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo carismtico, heroico,
transformacional o visionario. Estas perspectivas, competitivas entre s pero
interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusin entre los investigadores y los
gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una
teora practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismtico.
Muchos de los modelos y teoras hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo
transaccional. El liderazgo transaccional centra su atencin en las transacciones
interpersonales que se producen entre gestores y empleados. Se considera a los lderes
desarrollando conductas que mantienen una interaccin de calidad entre ellos mismos y sus
seguidores. Las dos caractersticas subyacentes al liderazgo transaccional son:
a)Los lderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y
b)Los lderes aplican medidas correctoras slo en el caso de que sus subordinados no
cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismtico hace hincapi en la conducta simblica del lder, en sus mensajes
visionarios e inspiradores, en la comunicacin no verbal, en el recurso a valores ideolgicos,
en el estmulo intelectual de los seguidores por parte del lder, en la demostracin de
confianza en s mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el lder del auto
sacrificio del seguidor y de su rendimiento ms all de su obligacin. El liderazgo carismtico
puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organizacin, ya que transforma al
personal para que procure los objetivos de la organizacin en vez de sus propios intereses.
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos,
valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformacin apelando a los
conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus valores y a su identidad
personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del lder de s mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales
Los lderes carismticos ponen en prctica, en primer lugar, tres conjuntos bsicos de
conductas del lder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los
conceptos que de s mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno
mismo impulsa la motivacin del empleado hacia una serie de resultados personales, como
son el compromiso personal con el lder y con su visin, la conducta de auto sacrificio, el
compromiso con la organizacin, la significancia de la tarea y la satisfaccin en la misma, la
motivacin intrnseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del lder carismtico implica establecer una visin comn
acerca del futuro. Una visin es un futuro realista, creble, atractivo para la organizacin.
Segn Burt Namus, experto en liderazgo, una visin correcta es capaz de desatar el

potencial humano, ya que acta como un faro que gua las esperanzas y el propsito comn.
Por el contrario, una visin errnea puede causar graves daos a una organizacin.
El segundo conjunto de conductas del lder involucra dos componentes clave:

Los lderes carismticos crean expectativas y estndares de alto rendimiento

porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor
productividad.

Los lderes carismticos necesitan expresar pblicamente su confianza en la

capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos

rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es ms probable que los
empleados se esfuercen por conseguir objetivos difciles si estn persuadidos de
que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y ltimo conjunto de conductas del lder implica que l mismo se constituya en
modelo de roles. A travs de sus acciones, los lderes carismticos modelan los valores,
rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios para hacer realidad su visin.
El lder carismtico influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de s mismo:

Acrecienta la motivacin del seguidor para el logro y para la consecucin de

objetivos.

Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del

lder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los
empleados.

La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del
lder carismtico.

Por el contrario, los conceptos de s mismos de los seguidores se ven afectados

negativamente por un liderazgo carismtico destructivo.
El liderazgo carismtico afecta la motivacin del empleado. Una de las maneras en que ello
tiene lugar es aumentando el valor intrnseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado.
Los lderes lo consiguen poniendo nfasis en el valor simblico del esfuerzo: es decir, los
lideres carismticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes
valores de la organizacin y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por entender
que su nivel de esfuerzo representa una declaracin moral.
El liderazgo carismtico aumenta tambin las expectativas de esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia.
Los lderes elevan tambin el valor intrnseco del cumplimiento de los objetivos explicando la
visin y los objetivos de la organizacin en funcin de los valores personales que ellos
representan. Los lideres carismticos aumentan el nivel de significacin de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de
crecimiento y desarrollo, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de
uno mismo.
En una revisin recientemente se identificaron 35 estudios empricos que abarcaban muestras
y organizaciones muy diversas. Los resultados sealados que los lderes carismticos
recibieron altas calificaciones de rendimiento, fueron considerados como lderes ms eficaces
tanto por sus supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores ms satisfechos y
productivos que los lderes no carismticos. Estos resultados ponen de relieve cuatro
importantes implicaciones para la direccin.

En primer lugar, los mejores lderes no son simplemente carismticos, sino que son al mismo
tiempo transaccionales y carismticos. Los lderes deberan intentar asumir estos dos tipos de
liderazgo, evitando al mismo tiempo un estilo del tipo laissez-faire (dejar hacer o espera y
veamos que ocurre). El liderazgo laissez-faire es el estilo ms ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismtico no es aplicable a todas las situaciones que se
producen en las organizaciones. Segn un equipo de expertos, el liderazgo carismtico es
ms probable que sea efectivo cuando:

La situacin ofrece oportunidades para una participacin moral.

Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse claramente con el
rendimiento individual.

Existen pocas seales situacionales o restricciones que guen la conducta.

Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto
de los lderes como de sus seguidores.

En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organizacin pueden recibir

capacitacin para ser ms transaccionales y carismticos. Con ello se refuerza el valor
organizativo de desarrollar y desplegar una combinacin de capacitacin para el liderazgo
transaccional y carismtico para todos los empleados.
En cuarto lugar, los lideres carismticos pueden ser ticos o faltos de tica. Mientras que los
lideres carismticos ticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de s mismos,
los carentes de tica eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes.
La alta direccin puede crear y mantener un liderazgo carismtico tico:

Creando y poniendo en vigencia un cdigo tico claramente establecido.

Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y
estndares elevados.

Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los

empleados; estas expectativas pueden entonces ser evaluadas en el proceso de

valoracin del rendimiento.

Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.

Identificando, compensando y elogiando pblicamente al personal que d
ejemplo de una cultura moral elevada.

En resumen, la teora clsica ha asignado al lder las siguientes funciones:

El lder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las
actividades.

El lder como organizador: Planifica, programa, orienta.

El lder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

El lder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

El lder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

El lder como rbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

El lder como portero del grupo: Representa, identifica, avala.

El lder como sustituto de la responsabilidad individual.

El lder como vctima propiciatoria.

INTRODUCCIN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones
de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas
diarias.
Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin
al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeo gerencial de la organizacin.
Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica,
por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes",
y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo
los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la
capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la
clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser
gerente tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con
eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn.
Los lderes polticos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia
han forjado el estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y
continentes. Ha habido lderes buenos y malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay
muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las reas vocacionales que
sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente motivados que
se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estndares de desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los

problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente renen todas sus energas y recursos
para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin de sus objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que
proporciona a sus seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar
al objetivo. Los lderes activan "la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y
guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del mismo. Como observ astutamente el
redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los lderes proporcionan
visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la administracin de
xito.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegado, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros
cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica.-La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia es dbil en las sociedades industrializan tez
moderna, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las lealtades
polticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia
es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una
gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de
esfuerzos para la accin del grupo.
De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas
de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra
punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad
de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el
tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos son
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato,
gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, sea una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

 Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando estn.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que
diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIN
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera
lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una
planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de
empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a
su vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su

gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador

persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como
dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un
mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de
equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable
de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los
directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero
al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos
seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria
para as, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su
equipo?
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la
posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados

para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregory Brus argumenta que el lder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasarn a la historia como un malandrn o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos"
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual
de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organizacin.

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a

buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se
volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aqu mencionados, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y
propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear
una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben
remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay
necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos sean considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser
considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad
separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de
la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del

planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora
de sistemas que son de particular valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes
en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de
una jerarqua.
El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas
de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de
sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
As que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el lder y el liderazgo y
opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema podra ser lo mas amplio que nosotros
decidiramos, pero la intencin es mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no
quiere decir que ah solo se pueda hablar de lder hemos dicho lo que es un lder, las teoras
del liderazgo y los estilos de los mismos.
BIBLIOGRAFIA
CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones
Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs.
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Yahoo.com
Encarta
Sitios relacionados con el liderazgo (internet).
Lexxis 22 tomo 11
Diccionario de la lengua espaola tomo 3.
ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece
continuamente. La figura del lder es comn a todas las comunidades humanas (y animales) y
ello en todas las etapas histricas. Precisamente por dichas circunstancias abundan los
estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: El lder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente
de la que se habra manifestado si l no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de
liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal.
Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que
ste har en una situacin determinada.
Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: El proceso que implica ejercer influencia sobre las
actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar
objetivos.
Segn Fritz Redl: El lder es la persona capaz de servir de eje a la conducta de los dems
miembros del grupo.
La sociometra norteamericana, por lo dems, no resuelve el problema de una definicin
satisfactoria, dado que para ella, el lder es la persona que el grupo selecciona para realizar
esta funcin.
M. Duverger define los lderes como: Aquellos que son obedecidos a causa de su prestigio,
de su ascendiente, de su influencia personal.
Tengamos en cuenta, desde una perspectiva ms sociolgica, que el liderazgo consiste, de
hecho, en el control y la representacin de un grupo por uno o varios individuos miembros del
grupo, y que el lder puede ser:
- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras sociales
reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;
- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el inters del grupo, y cuyos miembros
se le identifican;
- O, de una manera ms general, la persona ms influyente del grupo.
Partiendo de la nocin de influencia, diremos que en el mbito de lo poltico, el lder ser el
miembro del grupo poltico que ms poder detente.
De pronto, el lder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber como basado
en la legitimidad carismtica: el lder es reconocido como tal a ttulo personal,
transformndose de esta forma su prestigio y su influencia en la fuente de poder.
Pero, ms all, podemos intentar hallar las principales caractersticas del liderazgo:
1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situacin puede haber un lder diferente, y el
que un hombre sea un lder poltico no implica que ocupe una posicin relevante en otros
campos de la accin social.
2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo (operacin que
consiste en el traslado de la situacin del lder detentada por un individuo en una
determinada rea del grupo a la totalidad de las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a
otro grupo). De esta forma, frecuentemente, el lder poltico ser lder en otra(s) esfera(s) de la
accin social.
3.- El fenmeno del liderazgo vara de grupo a grupo, de sociedad a sociedad; sin embargo,
en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el lder enjuicia y sanciona (positiva o
negativamente) la accin de los miembros integrantes del grupo y vela por el reparto de las
normas grupales establecidas. El lder se halla colocado en la cspide de la pirmide
jerrquica del grupo, al menos en la faceta, en la funcin o en el cargo para cuyo desempeo,
aplicacin o desenvolvimiento se ha constituido la asociacin. El lder debe tener una fuerte

conciencia de grupo y en este caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del
mismo.
4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo personal. Dos
grupos diferentes no tienen por qu tener el mismo lder, pero ambos establecern un sistema
de liderazgo.
5.- Se espera del lder una conducta especfica diferente de la que deben tener los dems
miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las acciones que no se relacionan
(directa o indirectamente) con el liderazgo.
6.- Existe la tendencia a que los lderes sean populares entre los miembros del grupo, pero
inversamente, no ascienden automticamente al liderazgo los individuos que gozan de
popularidad en el seno del grupo y, en definitiva, cabe la posibilidad de que el lder no sea
popular.
7.- Se puede distinguir al lder funcional (elegido en virtud de una mayor preparacin para el
desempeo de una funcin, siendo esta ltima la causa constitutiva del grupo) del lder
carismtico (elegido lder en base a determinados atributos personales de carcter mgico
o mtico, y que corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).
8.- La funcin del lder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus objetivos.
Por lo pronto, y desde el punto de vista de la poltica, los lderes representan, dirigen y
cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor de enorme importancia
en el campo del poder.
Pero el lder, sobre todo si aspira a desempear un rol activo en la poltica del pas, debe
contar, en primer lugar, si se halla en la oposicin, con un aparato o un grupo de seguidores
dispuestos a secundar su actuacin y a servir de correa de transmisin de sus decisiones; en
contrapartida el lder deber encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se
cumplan sus reivindicaciones.
Teoras Del Liderazgo
Hay varios mtodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres
categoras de teoras:
1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,
3.- De situacin,
y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos traslapes
obvios entre las categoras y entre los varios modelos y enfoques en cada una de las
categoras.
Teora De Los Rasgos
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teora del gran hombre", de que los
lderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los
lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que
distinguan (1) a los lderes de los seguidores, y (2) a los lderes con xito de los lderes
fracasados.

La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos,
intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial al
liderazgo por investigadores y practicantes.
Teora Del Comportamiento
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del
liderazgo. La investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilos,
de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos
investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos
los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus
afirmaciones.
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un
nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar centrado en el
empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados
y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientacin centrada en el
puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeacin,
organizacin, delegacin, toma de decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un
estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de investigacin se han enfocado en esos
dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Teoras Situacionales
Durante aos, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la premisa de que
un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los escenarios organizacionales.
Numerosos especialistas del comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por
Lewin y sus colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los
tericos situacionales insisten en que su investigacin del liderazgo apoya la tesis de que el
liderazgo de xito depende de la relacin entre la situacin organizacional y el estilo del lder.
La situacin organizacional puede incluir variables tales como el entorno, los valores y los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y la experiencia, as como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempearse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del lder situacional, segn los tericos, es pronosticar el estilo de liderato ms
efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de las teoras situacionales ms
populares que intentan satisfacer este objetivo.
Teora De La Trayectoria-Objetivo Del Liderazgo
Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo depende de dos
proposiciones bsicas. La primera en que la efectividad del liderazgo est determinada por el
grado hasta el cual los subordinados crean que el comportamiento del lder ser una fuente de
satisfaccin, de inmediato o en el futuro. La segunda proposicin es que el comportamiento
del liderazgo afectar en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona
amplia asesora, apoyo, orientacin y recompensas por el desempeo. En su modelo, las
funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados sobre los cuales el
lder tenga algn control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la realizacin del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando y dirigiendo.

4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a un desempeo
efectivo.
Dos variables contingentes con las cuales los lderes deben contender son:
Las caractersticas personales de los subordinados,
Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados para realizar sus
objetivos y satisfacer sus necesidades personales.
En consecuencia, la funcin de los lderes "...consiste en aumentar el nmero y clase de
recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la realizacin de los
objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales
trayectorias, reduciendo los obstculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la
satisfaccin personal en perspectiva". Esta teora es ms una herramienta de investigacin
para entender el estilo del liderazgo que una gua probada para la accin administrativa. Sin
embargo, proporciona informacin til para entender el complejo fenmeno del liderazgo
administrativo.
Teora De La Decisin Del Liderazgo
Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu tanta
participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco
estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y en la facultad para
tomar decisiones administrativas.
1.- Autcrata I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la decisin.
2.- Autcrata II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la
informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en la
formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados
slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin personal del
lder.
3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al problema
con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los subordinados
respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar
personalmente la decisin.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y sugerencias
alternativas de los subordinados.
5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y
que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la
solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones
recomendadas por todo el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para determinar el
estilo de liderazgo ms apropiado para cualquier decisin administrativa dada. Estas
preguntas son las que siguen:

1.- Qu tan importante es la calidad de la decisin?

2.- Poseo la informacin adecuada y suficiente pericia para tomar una decisin de alta
calidad?
3.- Qu tan estructurado est el problema, o hasta qu grado est altamente estructurado el
problema?
4.- La aceptacin de la decisin por los subordinados y su cometido a la decisin son crticas
para la ejecucin efectiva de la decisin?
5.- Puedo tomar yo mismo la decisin, y puedo estar seguro de que ser aceptada por mis
subordinados y de recibir su cordial cooperacin?
6.- Qu tan motivados estn los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales
como se representan en este problema?
7.- Ser probable el conflicto entre los subordinados por la solucin o decisin preferida a
este problema?
CONSIDERACIONES
ALTA
BAJA
Estructura baja
Consideracin alta
Se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que el lder se
concentra en satisfacer las necesidades y deseos del empleado
Estructura alta
Consideracin alta
El lder aporta directrices sobre como deben realizarse las tareas, mostrando al mismo tiempo
una alta consideracin por las necesidades y deseos del empleado.
Estructura baja
Consideracin baja
El lder no aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las necesidades y
deseos del empleado.
Estructura alta
Consideracin baja
Se pone nfasis primeramente en la estructuracin de las tareas del empleado, mientras que
el lder muestra poca consideracin por sus necesidades y deseos.
BAJA
ALTA
ESTRUCTURA.
Rendimiento del
liderazgo

ALTA
BAJA
I II III IV V VI VII VIII

DERAZGO
Liderazgo : Proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores y viceversa, para lograr
los objetivos de una organizacin a travs del cambio.
Lderes y seguidores: un lder es quien puede ser un administrador o subordinado,
cuenta con la habilidad de influir sobre los dems.
Un seguidor es alguien quien recibe la influencia de un lder y puede ser administrador
o subordinado.
Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras:
1. Administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentas con subordinados y con
autoridad formal para decirle que deben hacer. Los administradores desempean
cuatro funciones fundamentales:
Planeacin - Organizacin - Direccin Control
2. Empleados son los que no poseen tal autoridad.
Influencia. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las
aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. La influencia es
la parte medular del liderazgo.
Los lderes eficaces saben cuando guiar y cuando seguir; por ello con frecuencia
intercambian papeles en el proceso de influenciaLiderazgo Compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo desempean
funciones de liderazgo y as influyen en el comportamiento de esteColiderazgo: es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin cortapisas en la
organizacin.
Los lderes eficaces cuentan con uno o ms colegas cercanos que influyen en ellos.
Objetivos Organizacionales: El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo
de hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos mismos. Los
lderes eficaces plantean metas claras.
Cambio. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las
organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente global
que se transforma con rapidez
La Gente. Liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos y debe llevarse bien con los
dems. Los lideres y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las personas y de
coadyuvar a que estas tengan xito.
Por qu es importante el liderazgo. Los administradores deben ser conscientes de que

la motivacin y el liderazgo son claves para formar directores y gerentes competentes.

La habilidad de liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Un
liderazgo slido llevan al xito a un a compaa, por tanto para ser exitoso, se necesita
cultivar habilidades de liderazgo.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se espera
de un lder para lograr los objetivos organizacionales.

FUNCIONES INTERPERSONALES
De representacin
De Lder
De enlace
FUNCIONES INFORMATIVAS
De Vigilancia
De Difusin
De portavoz
FUNCIONES DECISIONALES
Emprendedor
Manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociador
FUNCIONES INTERPERSONALES: Comprenden actividades de representacin, de lder y
de enlace.
1. Funcin de Representacin: Los lderes desempean esta funcin cuando
representan a la organizacin o del departamento al que dirigen en actividades legales,
ceremoniales y simblicas. Ejemplo
Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos Etc.)
Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa.
Presidir reuniones, hablar con la gente de manera informal.
2. Funcin de lder: Operar en forma efectiva la unidad que tiene a cargo. Por tanto la
funcin de un lder domina todo el comportamiento administrativo por ejemplo:
Escuchar y entrenar.
Dar instrucciones y capacitar.
Evaluar desempeo.
3. Funcin de Enlace: los lderes interactan con personas Externas de la organizacin.
El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y
obtener informacin y aceptacin. Las polticas son parte fundamental del en la ce ya
que el lder las debe conocer, algunas actividades son.
Formar parte de comisiones
Asistir a reuniones de asociaciones profesionales comerciales para mantenerse en
comunicacin.
FUNCIONES INFORMATIVAS

4. Funcin de Monitoreo: Al obtener informacin, la cual se analiza para detectar

problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la
organizacin. La informacin se recibe a travs de acciones como:
Lectura de memorandos, informes, publicaciones
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones.
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de competencia)
5. Funcin de difusin: Cuando los lideres envan informacin al resto de la
organizacin. Los administradores tiene informacin restringida para sus subordinados,
se puede trasmitir en forma original o resumida hay dos formas:
Oral: Mediante correo de Voz, platicas personales, reuniones.
Escrita: Correo electrnico o memorandos.
6. Funcin de Portavoz: Cuando rinden informes a personas Externas a la organizacin,
los administradores deben informar a (el consejo de administracin, el dueo, el
director, otros departamentos, clientes , proveedores)
FUNCIONES DECISIONALES

7. Funcin de emprendedor: Al innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas

obtenidas en la funcin de monitoreo, algunas acciones son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejoras
8. Funcin manejo de dificultades: Los lderes manejan dificultades al llevar acabo
acciones correctivas, es una reaccin a un hecho imprevisto que genera un problema,
se debe dar prioridad a esta funcin sobre las dems. Ejemplo de problemas:
Huelgas , descomposturas de maquinas o equipos
Demora en entrega de materiales
Cumplir programas sin margen de tiempo.
9. Funcin de asignacin de recursos: Cuando programan, solicitan autorizacin y
realizan actividades presupuestarias Ejemplo:
Administrar tiempo, prioridades, decidir lo que se debe hace en el momento.
Determinar quien necesita un tiempo extra o aumento salarial.
Programar cuando utilizaran los empleados el material o equipo.
10. Funcin de Negociador: Cuando representa a la organizacin en funciones
rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como lograr un solo precio, pago de un
empleado. Los lderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos
que necesitan. Ejemplo:
Disear paquete salarial y de prestaciones
Negociar contratos con clientes y sindicatos
La realizacin de estas funciones lo determinara la tecnologa, los problemas y las
caractersticas de cada organizacin.
NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
La teora del Liderazgo presenta tres niveles de anlisis, ya que la teora del liderazgo

esta planteada en forma de procesos en algunos de estos tres niveles:

Nivel de anlisis individual: Se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus
seguidores, dicho nivel se llama tambin proceso didico ya que se considera un
proceso de influencia reciproca entre el lder y sus seguidores, ya que se examina el
influjo que durante el paso de tiempo se ejerce entre el uno y el otro, lder y seguidor.
Nivel de anlisis de grupo: Se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en
conjunto, dicho nivel se llama tambin proceso de grupo ya que es la buena
contribucin del lder a la marcha del grupo, y eficacia. Una parte importante del
proceso del grupo son las juntas.
Nivel de anlisis organizacional: Se concentra en la organizacin se llama tambin
proceso organizacional; el desempeo a largo plazo depende a que esta se adapte
debidamente al entorno, adquiera lo recurso necesarios y lleve a cabo un proceso de
trasformacin efectivo para generar sus productos y servicios.
Se enfocan en como el administrador influye en el desempeo de la organizacin. Los
lderes carismticos puede producir unos efectos positivos en toda la organizacin si
aplican un liderazgo estratgico efectivo.
PARADIGMAS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
Hiptesis sobre aspectos relacionados con liderazgo, tienen un valor prctico porque se
utilizan para pensar, percibir, estudiar, investigar y controlar un buen comportamiento
de liderazgo.
Las teoras sobre liderazgo se clasifican en:
Paradigma de la Teora de rasgos
Teora mediante que se intenta determinar caractersticas distintivas que explican la
eficiencia del liderazgo, identificando rasgos comunes a los lderes exitosos, como los
rasgos fsicos, psicolgicos o cualidades como altos noveles e apariencia, agresividad
dependencia, poder de persuasin y dominio.
Paradigma de la Teora de Comportamiento
Esta teora de explicar los estilos distintivos de los lderes o de definir la naturaleza de
su labor, sealan rasgos y comportamientos que ayudaron hacer de su gerente o jefe
anterior un actual lder eficaz.
Paradigma de la Teora por contingencia.
Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin de lder los
seguidores y la situacin, los rasgos y conductas aseguran el xito con base a
situaciones, esta teora destaca la importancia de factores situacionales como la ndole
es del trabajo realizado.
Paradigma de la Teora integral.
Trata de combinar las teoras de de rasgos del comportamiento y de contingencias para
explicar por que son fructferas ciertas relaciones de influencia entre lideres y
seguidores. Los investigadores tratan de explicar por que los seguidores de algunos
lideres se muestran dispuestos a trabajar arduamente e incluso hacer sacrificios para
lograr los objetivos del grupo o la organizacin, las teoras permiten identificar
conductas y rasgos que facilitan al efectividad del lder.
De la administracin al paradigma de la teora del liderazgo
El paradigma ha pasado de la administracin al liderazgo, la funcin de los
administradores esta en evolucin: los exitosos ocurren a forma de liderazgo

verdaderamente democrticos al compartir la responsabilidad de la direccin de

empleados

Comparacion entre Administracion y Liderazgo

ADMINISTRACION
*Se percibe como la practica de ideas del lder y el manteniendo y la administracin de
la infraestructura organizacional.
*Orienta tareas al desempear funciones administrativas, planea, organiza y controla.
*predecible, planeacin, organizacin y control mediante un comportamiento
coherente. Se prefiere la estabilidad.
*estabilidad, control, la competencia el trabajo y la uniformidad,
* los planes son a corto plazo, sin correr riesgos, basados en la conservacin y la
limitacin.

LIDERAZGO
* Comprende articulacin de una visin organizacional, motiva al personal y contra los
aspectos estresantes y problemticos de los ambientes externos.
* se concentra en la funcin de direccin.
*se realizan cambios innovadores que son muy predecibles.
Se prefiere el cambio.
* el cambio, la delegacin de funciones, la colaboracin , la gente y la diversidad.
*los planes son a largo plazo, asume riesgos, innova y genera nuevas cosas.
Como desarrollar habilidades de liderazgo

OTRO

n lder es aquella persona que tiene un objetivo, siente un impulso y

est comprometido con alcanzarlo.
Son personas optimistas que contagian su energa y vitalidad a sus empleados. No
tienen en cuenta los fracasos y son persistentes para alcanzar sus xitos. Las 10
funciones principales que los caracteriza son:
1.

Eligen los objetivos ms significativos.

2.

Coordinan las actividades.

3.

Ayudan a interpretar los eventos.

4.

Elige una poltica empresarial cooperativa.

5.

Facilita el aprendizaje y crecimiento.

6.

Crea una fuerza colectiva.

7.

Promueve la Responsabilidad Social Corporativa.

8.

Recompensa el esfuerzo.

9.

Acta como mediador o rbitro.

10.

Obtiene los recursos necesarios para su empresa.

Es una persona proactiva que conoce a sus empleados y se involucra totalmente en

las acciones de la empresa. Quiere lo mejor para su desarrollo y el de los dems.

Las 6 funciones bsicas de un lder

1. Planificar
Lo primero es saber hacia dnde vamos para poder crear un plan de accin que
nos lleve a ese objetivo o meta. Para que un lder pueda planificar es importante
que obtenga toda la informacin posible por parte de su superior,
compaeros y colaboradores. Adems deber tener informacin sobre el
mercado o competencia. Una vez se tiene informacin su funcin ser la
de definir la tarea de su grupo o equipo, dejar claro que propsito o meta tienen
que alcanzar. Para ello, confeccionar un plan que sea viable.
2. Informar
Antes de hacer nada ms, debera asegurarse de informar a su equipo de
trabajo, clarificar el plan a seguir y aclarar dudas sobre las tareas que tienen
que realizar. Mantener al corriente a todas las personas implicadas en el plan
diseado anteriormente. Pedir feedback e informacin de cada miembro del
equipo o grupo afectado para tener en cuenta sus ideas y sugerencias.
3. Actuar

La clave es poner en marcha el plan, es una funcin importante pues muchas

veces las personas no actan si el lder no dice claramente que nos ponemos en
marcha. Explicar el objetivo, la necesidad de actuar ya o con posterioridad y el
timing esperado. Importante es que todos sepan cuales son sus tareas y
cuando deben comenzar a realizarlas para que alcancen los objetivos
establecidos individuales o de grupo.
4. Supervisar
Un lder no es aquel que hace lo anterior y se desentiende, despreocupndose de
hacer un seguimiento o supervisin. La clave es estar pendientes de que el
ritmo sea el adecuado, que todas las acciones se realizan y limitar los debates y
dudas a lo relevante para el plan trazado. En este seguimiento y supervisin se
ejerce control de los equipos incitndoles a pasar a la accin o a tomar
decisiones.
5. Apoyar
No es solo estar presentes en la sala, sino que significa motivar al
personal. Dar aprobacin y feedback sobre las aportaciones que hace cada
miembro. Animando al grupo y personas o aplicando la disciplina si es
necesario. Es importante que todos sientan que son parte del equipo, crear el
llamado espritu de equipo. Cuando surjan tensiones o desavenencias tratar
de aliviarlas antes de que degeneren las relaciones mediante el uso del humor.
6. Evaluar
Si no evaluamos no aprendemos y no podemos avanzar. Un lder debe
analizar continuamente como va el plan propuesto y las tareas. Es importante ir
evaluando a lo largo del proceso por si la viabilidad del mismo hubiera
cambiado. Al finalizar deber evaluar el rendimiento del grupo y sus
miembros y ayudarles a evaluarse para que puedan mejorar y ser cada vez ms
eficientes y productivos. Esta evaluacin ha de ser siempre lo ms objetiva
posible y basada en resultados.
Y t, Cmo lder cumples con estas funciones bsicas

Funciones del liderazgo

ngel Maza Lpez

Administracin

19.06.2014

6 minutos de lectura

liderazgo

Las funciones que debe cumplir un dirigente estn debidamente determinadas en

los estatutos y reglamentos pertinentes, no obstante, en trminos generales,
dentro del liderazgo se identifican claramente seis funciones que debe cumplir el
lder, independientemente de las caractersticas y tipo de asociacin.
1. Funcin de dirigir y orientar

Consiste en el ejercicio de la direccin para encabezar los procesos, guiando al

personal por el camino correcto y coordinando cada actividad a fin de que todos
caminen por el rumbo trazado.
El lder orienta a los asociados para el trabajo en base a la lnea de la
organizacin, y para ello se mantiene en permanente comunicacin y vinculacin
con los dirigidos. As puede sugerir ideas para resolver los problemas y alcanzar el
cumplimiento de los objetivos. En esta parte se debe tener presente que la
orientacin genera mejores resultados cuando se refiere a cuestiones que les
interesa a las mayoras.
2. Funcin de participar y delegar

Se refiere al papel protagnico que juega el dirigente en el cumplimiento de la

actividad, ya no slo orientando al personal, sino cumpliendo con una parte del
programa. Cuando el principal dirigente participa en las tareas, el grupo desarrolla
un elevado nivel de motivacin para el trabajo.
Este estilo de liderazgo, facilita las relaciones interpersonales y eleva el nivel de
confianza entre los integrantes y el dirigente, sin embargo, sino distribuye
equitativamente su tiempo, el lder encontrar limitaciones para atender las otras
responsabilidades. Por lo tanto, es preciso contar con una buena planificacin,
estableciendo los momentos claves para su participacin, puesto que no es
necesario que el lder asista todo el tiempo al cumplimiento de la actividad.
En lo referente a la delegacin, sta constituye en elemento primordial de
motivacin, porque concede la posibilidad de tomar decisiones, de dirigir una
tarea, de entablar contactos. Cuando se delega se descentraliza el poder, se
demuestra confianza en las personas delegadas, las mismas que ponen a prueba
sus conocimientos y demuestran emotivamente sus habilidades.
La delegacin permite al lder renovar sus energas y concentrarse en otros
proyectos ambiciosos, esto no significa que se delega solamente tareas menos
importantes, algunos colaboradores deben tener la oportunidad de realizar
grandes obras, as se sentirn ms satisfechos. Es recomendable que el dirigente

no delegue actividades que l mismo no le gustara realizar, sino que deben ser
discutidas en el grupo para tomar consensos.
La persona que delega, entiende que no necesariamente debe hacer y estar en
todo, humanamente le resulta imposible, y si no aprende a distribuir las tareas,
pronto se sentir extremadamente cansado y evidentemente ser la organizacin
que soporte los efectos negativos de ese estilo de liderar. Y por supuesto que
debe aprender a delegar, porque no se trata de asignar funciones sin tomar en
cuenta algunos elementos como: las habilidades del delegado y sus intereses, su
tiempo disponible, los resultados en otra responsabilidad anterior y las
caractersticas de los colaboradores.
Al delegar, lo primero que debe hacer es constatar que el delegado ha entendido
bien en que consiste su trabajo, si tiene algunas dudas, proceda a aclararlas
todas, definiendo con precisin la actividad. Hay que establecer desde el principio,
los mecanismos de seguimiento y acompaamiento ocasional, mtodos de
coordinacin, plazos para la revisin peridica y la evaluacin de los resultados.
Los delegados no deben realizar por s solos ajustes a los programas, deben
contar con la aprobacin de quien o quienes dieron la responsabilidad. Solamente
as garantiza el cabal cumplimiento del objetivo.
Se podra cumplir un papel similar al que efecta el director tcnico de un equipo
de ftbol, donde a cada jugador le confiere una funcin determinada,
estableciendo con claridad la estrategia para el equipo y la tarea del jugador. Y
pese a tomar todas las medidas para el juego, el director tcnico est presente
durante todo el partido y si observa que alguien falla lo motiva o caso contrario
decide reemplazarlo. Sea entonces como un director tcnico en bsqueda del
triunfo.
3. Funcin de consultar y decidir

La decisin constituye una resolucin que se adopta frente a otras posibles

alternativas, una vez resuelto se dispone el cumplimiento efectivo, convirtindose
para quienes deben ejecutar la resolucin en un mandato. La consulta hace
referencia a solicitar consejo, a investigar en documentos o examinar junto a otras
personas un tema concreto para escoger la mejor decisin.
Toda decisin produce efectos sean positivos o negativos, de menor o mayor
alcance, dependiendo del asunto que se resuelva, por lo tanto es imprescindible
aprender a decidir. Una decisin errnea puede acarrear graves riesgos para
quien la toma y para los involucrados, considerando que ciertos asuntos no son
susceptibles de ser reparados despus de realizar alguna accin. Entonces qu
hacer para adoptar una decisin correcta?

Para la toma de decisiones resulta determinante tener presente los principios de la

organizacin, los objetivos y programas, como tambin las condiciones actuales
en que se desenvuelve, as no causar afectos perjudiciales. Una vez
considerados estos elementos fundamentales, tome en cuenta lo siguiente:
a) La consulta. Todo dirigente posee capacidad para decidir segn las
atribuciones establecidas, sin embargo, hay asuntos que requieren ser
consultados, sea por su trascendencia o por su complejidad. Cuando el lder
solicita opiniones, busca informacin o somete a consideracin un tema, en ningn
instante pierde autoridad, por el contrario gana credibilidad y respaldo. No
podemos olvidar que cuanto la gente se siente involucrada y parte de la decisin,
se compromete con mayor fuerza para hacer respetar y cumplir lo resuelto.
Para realizar una consulta idnea, no sugiera las alternativas que se podran
adoptar, sino que platee el asunto y busque las opiniones de aquellos de mayor
experiencia, incluso de expertos en la materia de ser necesario, ellos garantizaran
una informacin ms acertada.
b) La investigacin y la lectura. Son instrumentos que sirven para enriquecer los
conocimientos, si ignora de ciertos aspectos, no cuenta con lo necesario para
decidir, de tal forma que no deje pasar el tiempo en vano, desarrolle sus
conocimientos a travs de la investigacin, pues investigar es escudriar a
profundidad para conocer y proceder.
c) La duda. Es posible que al instante de resolver tenga duda sobre cierta
informacin y no est seguro de la decisin a tomar, cuando ello suceda no se
precipite resolviendo a la ligera, no se arriesgue, preferiblemente tmese su
tiempo y asesrese realizando todas las preguntas posibles. Cuando quede
completamente seguro, adopte la decisin correcta.
d) Resolver en grupos. Tomar decisiones en grupo tiene ciertas ventajas, se
puede obtener informacin que desconoca y recibir diversos puntos de vista. Los
participantes se sienten comprometidos para impulsar la disposicin. Pero tambin
se presentan algunas desventajas, en virtud que demandan ms tiempo, se corre
el riesgo de ser presionados o que algunos manipulen anticipadamente la opinin
del resto.
Sin duda que cada dirigente seleccionar el camino ms adecuado para cumplir
esta funcin.
Para decidir no olvide tener presente:

La razn de ser de la organizacin;

Los antecedentes del problema a resolver;

Los intereses de las personas que facilitaron la informacin; y,

El beneficio a obtener y las posibles desventajas.

4. Funcin de prever y planificar

Prever significa ver con anticipacin los acontecimientos venideros, para ello no
requiere ser adivino ni consultar uno de ellos, lo que precisa es realizar un estudio
histrico y luego un anlisis de los sucesos actuales, juntando esto al proyecto de
la organizacin y su capacidad visionaria como lder, podr determinar lo que
vendr para los integrantes y la organizacin en el futuro. En la realidad se
presentan diversas seales que por s solas nos hablan de las amenazas futuras.
Desarrollada nuestra capacidad de prever, podemos entonces planificar lo que
vamos a hacer y cmo hacerlo. Planificar no es otra cosa ms que establecer los
objetivos, las actividades, los mecanismos, los recursos y los plazos. Todo
programa debe ser elaborado mirando hacia delante.
5. Funcin de rendir cuentas

La rendicin de cuentas es un procedimiento con diferentes metodologas que nos

sirve para poner en conocimiento de todos, las acciones y los resultados del
cumplimiento de responsabilidades. No demuestra sumisin de una voluntad a
otra, sino que manifiesta la transparencia con la que actuamos, y el respeto que
tenemos al derecho de los otros para conocer y opinar.
La rendicin de cuentas nos permite:

Hacer y demostrar que todo fue realizado con transparencia, sin caer en la
demagogia;

Cumplir con las propuestas pregonadas y colocar los logros al cuidado de los
dems; y,

Poner a juicio el trabajo realizado, asumiendo la crtica y los elogios.

Para hacer rendicin de cuentas se recurre a instancias como la prensa, la radio,

la televisin y los medios de informacin internos, aunque a travs de estos
espacios las personas para las cuales trabajamos muy escasamente tienen
posibilidades de manifestar sus criterios. Existen otros medios como la asamblea
general o representativa, as como las reuniones sectoriales; dichos mecanismos
brindan oportunidades de debate directo entre el dirigente y los asociados, lo que
resulta ms efectivo para juzgar la labor cumplida.

6. Funcin de Gestin

Es la habilidad para buscar y obtener los recursos que necesita para cumplir con
su papel. Para gestionar se requiere contar con cierto nivel de autoridad y de
prestigio, esto predispone a las personas o instituciones que recibirn sus
petitorios.
No confundir gestin con la concesin, pues existen personas que tienen la
costumbre antitica de pedir algo a cambio cuando se les solicita algn tipo de
ayuda. El lder no debe someterse a condicionamientos que atenten la autonoma
de su organizacin y de sus dirigidos.
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Es interesante dividirlas en dos categoras:

Unas son actividades hard, que se enfocan a los resultados

inmediatos; son las que permiten facturar a final de mes. Las funciones
clsicas se engloban en este bloque
Otras son actividades soft, orientadas a las personas, que permiten crear
y mantener el equipo como un equipo de alto rendimiento, el compromiso
de la gente, los resultados sostenibles en el tiempo
Gua: Descubre cmo desarrollar las habilidades de liderazgo

Pasamos a detallarlas:

Mandar
Dar instrucciones para que se cumplan (para que el trabajo se haga),
dicho sin despotismo y sin creerse superior, y controlar el
trabajo realizado. Se precisa para ello tener una lgica adecuada,

carcter pare decir lo que haya que decir, habilidad comunicativa.

Incluye hacer que se conozcan las consecuencias de no cumplir las

instrucciones, pero tambin valorar el trabajo bien hecho y a las personas

que lo han hecho.
A veces cuesta mandar pero es necesario hacerlo. Evitar los conflictos,
querer contentar a todo el mundo an a riesgo de no conseguir
resultados no acarrea mas que consecuencias nefastas. Como dijo una
vez un cmico: No conozco el secreto del xito, pero el secreto del
fracaso es querer contentar a todos.
En el da a da, cuando no hay tiempo par los debates, el lder ha de
ejercer la actividad Mandar. Es propia de tareas sencillas, inmediatas o
imperativas, y tambin para empleados que no tienen motivacin. Pero
se trata de mandar de forma situacional
OJO!!!: A MUCHOS JEFES malos- LES ENCANTA EL ROL DE SOLO
MANDAR/SUPERVISAR(se siembra desconfianza); ELLO ORIGINA

ABSENTISMO EMOCIONAL (ausencia mental) Y MENOR

PRODUCTIVIDAD

Gestionar
Planificar lo que debe hacerse, organizar las etapas y los medios
necesarios, asignar los recursosnecesarios, dar pautas de actuacin
(dando ejemplo de comportamiento), conseguir que la gente haga cosas.
Incluye delegar adecuadamente.
Es una actividad propia cuando se dirige a empleados competentes,
integrados, involucrados. Pero se trata de gestionar de forma situacional.

Cohesionar
Definir Misin, Visin, Valores, Polticas, conocer las inquietudes de la
gente, crear equipo, dar reconocimiento. Incluye no dejarse llevar por el

posible chantaje emocional de algn colaborador

Aceptar
Ejercer de responsable, fomentar la comunicacin activa, pedir ideas,
escuchar a otros, aceptar sugerencias, generar compromiso a travs de la

participacin activa de todos, lo que incluye: que cada cual se trace sus
objetivos y planes, que cada cual mida y comprenda los resultados de
sus acciones, celebrar reuniones peridicas con el equipo
En definitiva: hacer que los colaboradores sean protagonistas. Es una
actividad propia cuando se dirige a empleados competentes, integrados,
involucrados; no apropiada en tiempos de crisis. Pero se trata de actuar
de forma situacional.

Orientar
Trazar Visin, Metas, Estrategias y Objetivos, y comunicarlos . Mostrar los
retos y el camino para alcanzarlos, y hacer que se compartan para, a partir

de ah, buscar que se responsabilicen en la direccin que lleva a ellos.

De alguna forma es evangelizar y dar la buena nueva de un futuro
mejor. Con ello se hace efectiva la frase No hay equipo sin lder ni lder
sin equipo.

Entrenar
Favorecer el desarrollo el desarrollo de las personas, formar, captar talento,
hacer que crezcanpersonal y profesionalmente, hacer que se marquen

objetivos y que reconozcan sus fortalezas y sus debilidades. Es

importante para ello que haya coherencia entre los Valores de la

organizacin y los de las personas. Esta actividad est enfocada a la
gente positiva, a la que se exige a s misma, a la que es consciente del
desfase entre la percepcin que tiene de s misma y la que los dems
tienen de ella

Representar
Crear clima, dar la cara por la organizacin, defender a la gente. Tambin

es transmitir opiniones y decisiones superiores, divulgar los resultados

obtenidos y las iniciativas aportadas, defender las decisiones del equipo,
celebrar los xitos, agradecer las aportaciones y trazar nuevos retos.

La funcin del lder

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9 may, 2014

Gestin

A lo largo de nuestro anteriores artculos habamos profundizado en la definicin del

liderazgo, en los tipos de liderazgo existentes y en las diferencias entre liderazgo y
autoridad.
Continuando con esta lnea, en este artculo desarrollaremos las funciones que una
persona debe desarrollar para ejercer de lder dentro de un equipo y/u organizacin.
Estas funciones hacen referencia a ejercer un verdadero liderazgo que combine las
funciones y habilidades del liderazgo coach, liderazgo participativo y liderazgo
orientativo.
Las principales funciones del lder son las siguientes:
1. Dirigir. El lder es el encargado de establecer las metas del equipo o de la
organizacin. Debe ser capaz de establecer la visin y los objetivos del equipo, as
como de determinar las pautas para alcanzar estos objetivos. El lder se encarga de
planificar, establecer las actividades y distribuir las tareas entre las personas del
equipo.
2. Escuchar. Un lder debe conocer en profundidad a las personas que conforman el
equipo (profesionalmente). Conocer sus habilidades y aptitudes, sus fortalezas y

debilidades, sus intereses y objetivos,.Un lder debe escuchar a las personas que
conforman el equipo, detectar sus necesidades, inquietudes y objetivos, as como sus
particularidades (personales y profesionales). Si un lder no es capaz de desarrollar
esta funcin resulta complejo que pueda cumplir correctamente con el resto de tareas.
3. Asesorar. El lder se ocupa de asesorar a las personas que componen el equipo. El
lder les proporciona el apoyo que requieren para poder desarrollar sus actividades, les
escucha, atiende sus necesidades, les proporciona su apoyo y les proporciona
informacin que les ayude en sus actividades o en la toma de decisiones.
4. Formar. El lder se encarga de formar a las personas del equipo bien directamente o
bien proporcionndole los medios para que accedan a la formacin. Esta actividad se
deriva del conocimiento de las personas que hemos comentado anteriormente. El lder
proporciona las herramientas para que cada persona pueda aprovechar sus habilidades
y potencialidades, as como los instrumentos para superar sus debilidades.
5. Coordinar. El lder es el encargado de coordinar las actividades desarrolladas por
las diferentes personas que constituyen el equipo. Se ocupa de realizar un seguimiento
de las actividades, as como de su alineamiento hacia la consecucin de los objetivos
establecidos. El lder proporciona los instrumentos para que las actividades de las
diferentes personas se desarrollen coordinadamente.
6. Motivar. La motivacin es uno de los principios clave para que un equipo pueda
conseguir sus objetivos. El lder debe disponer de la capacidad para motivar al equipo y
orientarlo hacia la consecucin de los objetivos. Motivar supone alinear los objetivos
del equipo, de manera que se convierta en un objetivo conjunto. Implica potenciar
elementos como la participacin, la comunicacin, el reconocimiento, etc. Dada la
importancia de esta cuestin en la gestin de los equipos dedicaremos un artculo en
exclusiva a esta cuestin.
7. Comunicar. El lder debe ser un comunicador. El lder debe ser capaz de comunicar
al equipo la visin, los objetivos, las actividades, los resultados,La comunicacin
como veremos ms adelante es un elemento clave de la direccin y gestin de equipos
y personas. Realmente podemos tener una visin y objetivos comunes sino sabemos
cules son?
8. Reconocer. El reconocimiento es un elemento clave para la motivacin de las
personas. El lder debe ser capaz de reconocer el trabajo realizado por las personas y la
contribucin a los objetivos. El reconocimiento es un elemento bsico de la motivacin
y sta es esencial para poder alcanzar los objetivos.
9. Delegar. El lder no solamente asigna tareas sino que proporciona a las personas la
autoridad y la responsabilidad para actuar libremente en el desarrollo de estas tareas.
En esto consiste precisamente la delegacin. En transferir la responsabilidad y la
capacidad a las personas para que desarrollen las actividades en base a su
conocimiento y habilidades. Como el reconocimiento y la comunicacin, ste es un
aspecto bsico para la motivacin y, en consecuencia, para la direccin de equipos y
personas.

10. Fomentar la creatividad. Un lder debe proporcionar a las personas del equipo el
espacio y los retos para que estas personas puedan desarrollar su talento, fomentar su
creatividad y proporcionar nuevas soluciones.
En trminos generales, un lder es un facilitador que permite que las personas
dispongan de los medios adecuados para desarrollar sus actividades y cumplir sus
objetivos. El lder es una combinacin de asesor-motivador-formador que apoya a las
personas en el desarrollo de su trabajo.
La funcin del lder no es disponer de seguidores, sino que su funcin es poner todos
los medios que estn a su disposicin para que cada persona del equipo se convierta
en un lder.

Las funciones de un lder

En el anterior artculo, habamos mencionado que para que un grupo de personas
se convierta realmente en un equipo de trabajo, es necesario que cuente con un
lder que haga que las cosas sucedan. Adems, recalcamos que existe una
diferencia entre ser jefe y ser lder. Pero cules son las funciones especficas que
debe cumplir un lder? Vemoslas a continuacin.
/ ABC Color

Recordemos que un buen lder debe tener fuertes habilidades en establecimiento

de metas, delegacin, comunicacin, control y motivacin. Por otro lado, para
asegurar el buen funcionamiento del equipo debe realizar las siguientes tareas:
Conocer a los miembros de su equipo El lder debe enfocarse tanto en las
fortalezas como en las debilidades de su gente. Adems, debe descubrir, gestionar
y utilizar el talento de cada uno de ellos para lograr el objetivo del grupo. As
mismo, debe conocer acerca de sus gustos, sus necesidades personales y aquellas
cosas que les motivan.

Determinar metas Para todo equipo es importante tener objetivos tanto

individuales como grupales. Es ms, los objetivos individuales deben ser acordes a
los grupales y estar alineados con ellos para que ambos tipos de objetivos sean
efectivos. De esa forma, el colaborador sentir que, a la vez que alcanza el objetivo
del grupo, tambin est satisfaciendo sus necesidades individuales. Es
fundamental que todos tengan un punto al que quieren llegar y que sientan que
llegar a este punto le trae beneficios. Por ltimo, el lder debe asegurarse que las

metas estn acordes a los valores del equipo y de la organizacin y que los valores
sean respetados por el equipo.

Planear funciones que deben ser realizadas y seleccionar a los integrantes

adecuados para realizarlas Las metas y objetivos son el qu. El lder tambin
tiene que trabajar en el cmo y dentro de ese cmo los recursos humanos y
sus talentos cumplen un papel fundamental. La persona correcta en la funcin
correcta da resultados exitosos.

Coordinar el accionar de los distintos miembros dentro de cada proyecto

establecido - El lder debe utilizar los recursos con que cuenta de una forma
eficiente (llegando a la meta con la mejor utilizacin de los recursos). Pero adems,
debe crear SINERGIA. Esto se da cuando los resultados que alcanza el equipo como
tal son mayores que los resultados que podran alcanzar como individualidades.
Inspirar la creatividad y lograr la colaboracin de los miembros El lder no debe
convertirse en un extinguidor de incendios que constantemente est resolviendo
los problemas generados de los dems. Tampoco es un niero. Los
colaboradores deben ser capacitados por este para saber detectar, analizar y
corregir los problemas de menor envergadura y rutinarios. El lder, mientras, debe
encargarse de aquellos temas ms complicados y estratgicos. El ensear a los
dems a pensar por s mismos es muy importante y permite el desarrollo de las
personas y la delegacin.

Analizar y corregir fracasos con rapidez y precisin Los fracasos son

oportunidades de crecimiento que el lder no puede desaprovechar. Recordemos
que no es tan importante cuntas veces hemos cado, sino cuntas veces y cmo
nos hemos levantado.
Representar al equipo delante de otros, tanto fuera como dentro de la organizacin
El lder es la cara visible del equipo, en los buenos momentos y en los malos.
Adems, debe manejar tanto la comunicacin interna como la externa. El equipo
de trabajo debe sentir que sus inquietudes e intereses estn siendo representados
por su lder ante los dems grupos de trabajo y con grupos externos.

Mantener motivados a los miembros del equipo y promover su desarrollo constante

La motivacin es un factor interno de cada individuo; es como el combustible que
hace que nos movilicemos. Adems, es altamente contagiosa. Lo que el lder debe
hacer es buscar aquellas cosas que mantienen alta la motivacin de su equipo y
trabajar con ellas. Eso, muchas veces, depende del conocimiento que tenga de
cada uno de sus miembros, sus situaciones particulares y sus necesidades. Por
ltimo, para motivar, el lder tambin debe sentirse motivado.

ACTIVIDAD

Debatan en clase sobre las funciones que cumple un lder, tienen ejemplos claros
en la comunidad, el saln de clase, el grupo de amigos o la familia de personas
que estn cumpliendo alguna de estas funciones? Compartan sus conocimientos.

4 elementos bsicos del liderazgo

Todo aquel que aspira marcar una diferencia positiva en el mbito de los negocios, la
poltica, el deporte, etc., necesitar primero ser investido de autoridad. Los atributos de
esta investidura no son decorativos, sino emblemticos. Segn un dicho popular de mi
pas, que hace referencia a la diferencia entre el porte de un caballo de carreras y su
comportamiento en la pista: "en la cancha se ven los pingos". Si el lder no sabe como
hacer que su visin se concrete es solamente un soador.
"Liderazgo es la capacidad de transformar la visin en realidad."
Warren G. Bennis
Para hacer realidad una visin, el lder necesita que su gente le crea y la credibilidad de
cualquier plan est muy relacionada con la credibilidad del lder. Sin animo de
exagerar, creo que para el xito de cualquier plan que requiere el accionar de un
conjunto, la credibilidad del lder es prioritaria sobre el plan mismo.
Mi experiencia personal, es que corrientemente, los cambios hacia la excelencia, hacen
que la gente piense en trminos de ganadores y perdedores. Esto se traduce en
quienes se beneficiaran con el cambio y quienes creen que saldrn perjudicados. Si los
que piensan esto ltimo, prosperan dentro del grupo la cosa se pondr difcil.
Viene a mi mente una historia bblica, que cuenta los problemas de un lder al que se le
encomend una misin prcticamente imposible. Este hombre llamado Moiss, de 80
aos de edad, deba interceder ante Faran (mxima autoridad mundial de su tiempo)
y convencerlo sobre la conveniencia de dejar en libertad a toda una nacin de ms de
2 millones de esclavos. Est mano de obra barata y capacitada, era vital para el
sostenimiento de la inmensa riqueza y majestuosidad del imperio egipcio.
Sin embargo Moiss, no estaba preocupado por su credibilidad ante Faran, sino que su
preocupacin, ciertamente muy acertada, estaba centrada en su posicin frente al
pueblo que se le haba encomendado liberar. Es posible que Moiss haya pensado: si
los ganadores de esta historia no creen en mi, como convencer a los perdedores. A
causa de est preocupacin le fueron revelados los elementos que haran que la gente
reconozca su autoridad.
Dios la pregunto a Moiss: Qu tienes en tu mano? Y Moiss respondi, una vara.
Desde la antigedad la vara ha sido una seal de autoridad, que con el tiempo fue
perfeccionndose hasta tomar la forma de bastn de mando y cetro. Aun en nuestro
sistema democrtico, el lder es investido de poder al recibir el bastn presidencial.

Eso implica su investidura, una seal de la autoridad que le ha sido delegada, pero
para quienes estn bajo autoridad, la vara representa cuatro cosas elementales que
van a exigir del lder:
La vara significa tambin:
1. Apoyo para mantener el equilibrio.
2. Instrumento justo de medida.
3. Elemento de proteccin y seguridad.
4. Palanca para mover cosas pesadas.

Los cuatro elementos bsicos que el liderazgo debe brindar son:

1. Estabilidad.
2. Justicia.
3. Seguridad.
4. Soluciones.

1) La gente espera un liderazgo equilibrado.

Los lderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo.
La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene
algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la
vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que
debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. No estoy
hablando de olvidar por completo nuestras experiencias anteriores, sino mantener el
equilibrio estable en movimiento, para avanzar hacia el futuro. Nadie es llamado a una
posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para eso
se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es
muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es
desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

2) La gente espera un liderazgo con medidas justas.

La vara se utilizaba tambin como un instrumento para medir con justicia. Tener una
vara patrn, evitaba la arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos
y pies. Actualmente estas medidas estn normalizadas, es decir son normales, se
ajustan a una norma. Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en
consecuencia injustas. La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier
grupo, equipo o nacin.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y
aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir
con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su
imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el
respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

3) La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad.

La vara del pastor, su bculo, es un emblema de defensa y seguridad. Se espera que
ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso la vara entre en accin. Aquellos que
estn en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La
intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo, una empresa y una
nacin se lanzan en busca de la excelencia. Es ingenuo pensar que no se presentarn
resistencias activas para impedir que se alcancen las metas de excelencia. Siempre
que se intenta superar algo, se incomodar a alguien. Los deportistas y las empresas lo
saben. No se conquista un torneo o un mercado sin luchar con otros. Los lderes deben
defender su gente, pues para eso han recibido la vara. Las empresas y los deportistas
tienen competidores. No los tendrn tambin las naciones?

4) La gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.

La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la fsica clsica y consiste
simplemente en una vara. Su principio bsico implica una multiplicacin de la fuerza.
Mediante ella se logra vencer la inercia de cosas pesadas, que sin ella no se podran
mover. El lder es un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que implica
mover obstculos que se interponer a sus metas en el camino hacia la excelencia.
Moiss us su vara para hacer milagros y permtame decirle, que la gente espera
milagros de sus lderes. Confan en que sus fuerzas superarn el promedio. Su
capacidad para mover cosas pesadas (hablando metafricamente) es lo que los sacar
de esa mediocridad. El lder debe tener el poder de simplificar lo que es difcil para la
gente y liberarlos de pesadas cargas. Un equipo, grupo y tambin una nacin, se
fortalecer cuando observe un modelo de fortaleza. No estoy hablando de carisma en
este caso, sino de fortaleza de voluntad, moral, intelectual y emocional. Esto implica
contar con la habilidad de multiplicar las fuerzas, para alcanzar soluciones aun en las
situaciones que llevan mucho tiempo inertes.
Nunca se conoce el verdadero carcter de las personas hasta que se les da
autoridad.

Liderazgo, poder, autoridad y empata segn Max Weber

Victoria Stephanny Hernndez Toscano

Administracin

12.07.2013

6 minutos de lectura

empataliderazgopensamiento administrativopoder y autoridad

Los tipos de liderazgo segn Max Weber

El liderazgo segn Max Weber est dividido en tres tipos que van desde el ms
cmodo y el ms tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y tirnicos.
Para entender mejor el concepto de liderazgo primero hay que describirlo
brevemente; un lder es la persona encargada de guiar a otras por el camino
correcto para alcanzar objetivos especficos o metas que comparten, el lder es la
persona que gua al grupo y es reconocida como orientadora.

El lder carismtico es aquel al que sus seguidores le atribuyen condiciones y

poderes superiores a los de otros dirigentes.

El lder tradicional es aquel que hereda el poder ya sea por costumbre o por
jerarqua.

El lder legal es aquel que asciende al poder por mtodos democrticos o es

elegido por que muestra la calidad de experto que es en la materia que le
compete. Esta figura es comnmente vista en el campo de la poltica y de las
empresas privadas en las que se implementa el modelo burocrtico, en el cual las
decisiones estn establecidas por un sistema de reglas precisas (un protocolo a
seguir).

Algunas de las caractersticas con las que cuenta un lder son las siguientes:

El lder debe de tener el carcter de un miembro, es decir, debe pertenecer al

grupo que encabeza compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales que existen.

Su conocimiento y habilidad debe de ser los de una persona plenamente

capacitada.

Trata a las personas como un talento que se puede potencializar.

Tiene visin de objetivos, horizonte fijo y sentido de direccin.

Es de mente abierta preparado al cambio y a la adaptacin.

Es proactivo; la proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos

activos y audaces para la generacin de mejores oportunidades para la empresa.

Empata
El ser humano est lleno de capacidades ya sea fsicas, intelectuales, morales o
de otra ndole como la percepcin. La capacidad que tiene el hombre para
ponerse en el lugar de otro, es la empata. Saber lo que siente la otra persona o
incluso lo que puede estar pasando son cualidades que forman este concepto.
La empata requiere por tanto prestar atencin a la otra persona, a lo que ella
transmite a travs de su expresin corporal y facial (lenguaje no verbal), sus
palabras y tono de voz, su atuendo; esta informacin le puede hacer saber a los
dems la situacin en la que se encuentra, especialmente a las personas
empticas
El desarrollo de la empata puede darse de manera inconsciente, a veces resulta
fcil darse cuenta que es lo que est pasando con la otra persona, debido a que
probablemente se haya pasado por experiencias similares y de esta forma
identificar rpidamente las caractersticas comunes que describen perfectamente
esa situacin.
Para muchos la empata est relacionada con la compasin, la empata te permite
sentir el dolor o sufrimiento de los dems y desear prestarle tu ayuda.
El detalle y la observacin son herramientas elementales para poder ser una
persona emptica; si se presta toda la atencin, a los mensajes que la otra
persona transmite, tratando de ponerse en su lugar y leer lo que siente. Pero, si
mientras hablas a alguien, ests ms pendiente de tus propias palabras, de lo que
dirs despus, de lo que hay a tu alrededor o de ciertas preocupaciones que
rondan tu mente, tu capacidad para leer a la otra persona no ser muy alta.
Cuando una persona est principalmente centrada en s misma, en satisfacer sus
deseos y en su propia comodidad, no se preocupa por lo que los dems puedan
estar sintiendo y no tiene una respuesta emptica ante ellos.
Tal vez vivamos en una sociedad donde la gente es cada vez menos emptica
(segn estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empata de
estudiantes universitarios cayeron un 40% entre el ao 2000 y el 2010). No
obstante, el nico modo de hacer que el mundo sea cada vez ms emptico y no
al revs, consiste en que cada persona se esfuerce por ser ms emptica,
prestando ms atencin a los dems, a sus emociones, a lo que pueden estar
sintiendo o pensando, o cmo les afecta lo que dices o haces.

Poder y autoridad
La diferencia en cmo se desenvuelven las personas que estn al frente de una
organizacin se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que son
parte de la organizacin, si est ms relacionado con el liderazgo de poder o con
el de autoridad. Pero qu marca la pauta para saber diferenciarlos?
Un lder de la vertiente del poder tiene las siguientes caractersticas:

Nace de las ansias de tener ms para ser ms.

Pertenece al orden de la privacidad individualista.

Expresa la fuerza.

Se arrebata por la fuerza.

Se fortalece en el menosprecio y la exclusin.

Ejerce mediante la imposicin que domina.

Rechaza la diferencia.

Opera desde la lgica del individualismo.

Cohesiona por el miedo.

Inspira temor y terror.

Se impone.

La praxis del poder es la intimidacin, que nubla la conciencia y paraliza la

proyectividad.

El poder es voluntad de accin dominativa que, al margen de los intereses y el

querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.
Un lder con autoridad, al contrario:

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.

Pertenece al orden de la relacin que dice referencia a la persona.

Expresa la trascendencia.

Es conferida por la comunidad conocedora de los mritos personales.

Escucha a la empata.

Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.

Procura la convergencia en la diversidad.

Opera desde la lgica del pluralismo y la complacencia.

Unifica por el acuerdo.

Inspira respeto y confianza.

Se acepta.

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve el

crecimiento.

La autoridad es el ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que

considera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el
bien comn.
Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien,
para que ste, aunque preferira no hacerla, haga nuestra voluntad debido a
nuestra posicin o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la
gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.
Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese
alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse lder y
finalmente, todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitacin.
Lo ms importante es no olvidar que dentro de una organizacin, lo que se lidera
es a personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo
vinculado totalmente a la autoridad y no al poder agrega Margarita Chico,
Directora General de Trabajando.com Mxico
La utilizacin que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder
en s mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interaccin entre sus
miembros implica el ejercicio del poder. Pero, Qu necesidad tiene el hombre del
poder?, se dice que el de impactar a los dems. Sin embargo, de la forma como
se emplee es como impactar en los dems ya que si no se hace de forma
adecuada suele ser percibido por los otros miembros de la organizacin como una
caracterstica negativa que merma autoridad, por ejemplo:

No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando ocurre un
conflicto y todos los subordinados estn esperando que por ejemplo el supervisor
tome medidas, es motivo de prdida de autoridad.

Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente

rgidas hacen un uso intil del poder y acaban tambin perdiendo autoridad.

Por ltimo, podemos decir que:

El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. (ms an en un sistema NO

democrtico)

La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.

El Liderazgo slo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el poder

Conclusin
La estructura de una persona que est al frente de una organizacin o de cierto
grupo de personas debe contener elementos, morales, intelectuales, sociales,
culturales, sensitivos, de accin y experiencia, de coordinacin y control, etc. Es
fcil diferenciar que tipo de lder se pretende ser o ya se es segn la corriente de
Max Weber. Pero saber si se est uno desenvolviendo con poder o con autoridad
es lo que generalmente ms importa ya que al ejercer un liderazgo solo con poder,
no es posible lograr los objetivos adecuadamente, pero si a este le agregamos
autoridad entonces tendremos un lder completo, sin necesidad de que a la fuerza
disponga de su poder. Ante todo, el lder no debe olvidar que la razn de ser de su
grupo es mejorar y para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los dems.
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Liderazgo; Autoridad y Poder

1. 1. UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE FACULTAD DE
CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVASESCUELA
PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Lic. Adm. Francisco Ramos Flores
2. 2. Muchos piensan que basta llegar aocupar un cargo de Presidente deDirectorio o jefe
de Personal parasentirse todo poderosos. Existen gerentes que exigen,presionan,
agreden y abusan de losdirigidos. Estos sern obedecidos por temoro miedo. Un
Gerente, necesita cualidadesde don de mando, sencillez ycapacidad para una
adecuada tomade decisiones.
3. 3. El lder es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder
es el modelo para todo el grupo. No debe ser de ningn modo un caudillo, un
cabecilla, el lder no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho ms.habilidades- capacidades- Caractersticas- Marca la diferencia.

4. 4. Disponibilidad: El lder debe estar siempre con su gente. Comunicacin: El lder

es la persona ms indicada para hacer fluir la informacin en todas las direcciones.
Instruccin: Para ensear, el lder debe saber y conocer.
5. 5. Si el Liderazgo es un arte y es un arte de influir, su caracterstica principal como
valor est en las relaciones, es decir, son las RELACIONES HUMANAS el objeto
fundamental del ejercicio del liderazgo. Somos lderes en el ejercicio de
relacionarnos con otros, de encontrarnos con otros, de hablar con otros, de vivir con
otros. Al fin y al cabo el hombre es eso: un ser que vive con y para los dems.
6. 6. PODERSegn Max Weber, dice que el poder es la probabilidad de tomar decisiones
que afectan la vida de otros.Es decir es la capacidad de dirigir, converser,manejar o de
imponer a otra persona la propia voluntad.
7. 7. Es el ar te de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere
debido a su influencia personal. De alguna manera el arte se aprende. Y ese
conseguir que la gente haga lo que tu quieres, eso es influencia personal.
8. 8. Que quede claro, el concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin tico
yconstructivo: toda autoridad lo ser en la medida en que provoque y promueva el
crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad.
9. 9. Ejemplos: aplicado a la vida cotidiana. Cuando los padres se preocupan por
generaren sus hijos un desarrollo y crecimiento , atravs de su ejemplo, compromiso,
amor,paciencia y dedicacin. Esta preocupacin serefleja en el hecho de que:
10. 10. Buscan la mejor escuela para ellos, de acuerdo con susposibilidades; Los apoyan
y orientan en la elaboracin de sus tareas; Escuchan sus necesidades y les dan
consejos; se atreven a hablarles de sexualidad; Los colman de cario y se
preocupan porque aprendan.OTRO EJEMPLO:Cuando los maestros contagian a los
discpulos su pasin,entrega y compromiso por la educacin, para as inspirar
ygenerar en stos el deseo de crecer y ser mejores. Para ello, Preparan su clase con
esmero; Buscan generar un aprendizaje significativo; Actualizan elcontenido de sus
lecciones; Reconocen los talentos y habilidades de sus alumnos.
11. 11. El poder y la autoridad estnntimamente ligados y no puedenproducirse uno sin el
otro dado queson los elementos bsicos paraque exista el liderazgo. Todo depende de
cmo el lderutiliza estos elementos importantesen el liderazgo. Veremos que nos
dicen AlfonsoSiliceo Aguilar, Bernardo g.- AnguloBelloc y Fernando SiliceoFernndez
sobre este tema.
12. 12. No toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es, por lo
que tal concepto slo debe utilizarse cuando las personas a quienes se aplica se
hayan ganado dicho ttulo o derecho. Autoridad es un concepto vinculado con la idea
de poder, por lo que siempre hay que tener presente que ambos poseen un comn
denominador, aunque su origen y finalidad sean distintos. Toda autoridad moral goza
siempre de algn tipo de poder; sin embargo, tener algn tipo de poder no significa
necesariamente poseer verdadera autoridad. La autoridad moral siempre se gana y
construye de manera tica,
13. 13. PODER AUTORIDADEs una capacidad de forzar a alguien para Es un arte de
conseguir que la gente hagaque esto, aunque prefiera no hacerlo, haga

voluntariamente lo que uno quiere debido anuestra voluntad debido a nuestra posicin
su influencia personalo fuerza.Tiene que ver con el hacer (obligacin) Tiene que ver
con el Ser ( Persona)el poder proviene el miedo La autoridad proviene del
respetoObliga a hacer las cosas Decide o hace lo que tu quieres hacerEs producto de
una meta individual Es producto de una meta en conjuntoEs un medio egosta que
busca explicar y Es capaz de trascender sus necesidadesdarse sentido a s mismo
individuales para derramarse al servicio de otros.Existe un acto de forzar las
cosas(obligar) Existe un acto de voluntad
14. 14. 1) La gente espera que un liderazgo sea equilibrado (ESTABILIDAD)2) La gente
espera un liderazgo con las medidas justas (JUSTICIA)3) La gente espera un liderazgo
que les brinde proteccin y seguridad (SEGURIDAD)4)La gente espera que el
liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia (SOLUCIONES)
15. 15. Analiza la situacin y define el problema. Busca alternativas de solucin
(analiza las ventajas y las desventajas, se tiene en cuenta autoconocimiento,
autoconcepto e imagen). Toma la decisin ms adecuada y ventajosa. Programa lo
que va hacer, elabora un cronograma. Ejecuta las decisiones, con efectividad. Fe
en la misin personal y del grupo Pasin por la labor que realiza.