2014.07.23 Bericht Highlights Final.v.1.01

Ergebnisbericht
(Highlights)
Internationale Studie:
Status Quo Agile 2014
Zweite Studie des
BPM-Labors der Hochschule Koblenz,
Prof. Dr. Ayelt Komus, ber die
Verwendung agiler Methoden
www.hs-koblenz.de
www.status-quo-agile.de
www.status-quo-agile.net
www.bpm-labor.de
www.komus.de
Studie in Zusammenarbeit mit der

GPM - Deutschen Gesellschaft fr Projektmanagement
und der International Project Management Assocation (IPMA)

BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus
Impressum
Version
Erstverffentlichung: 21. Juli 2014
Version 1.01, 08.Januar 2015
Highlight-Version
Copyright
BPM Labor, Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Komus
Alle Rechte vorbehalten.
Wir freuen uns ber die auszugsweise Verwendung
einzelner Ergebnisse und Darstellungen aus dem
Studienbericht in Prsentationen, Berichten,
Verffentlichungen und wissenschaftlichen Arbeiten unter
Angabe der Quelle:
Quelle: Studie Status Quo Agile 2014,
BPM-Labor HS Koblenz, Prof. Dr. Komus
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| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus
Studienautoren und Durchfhrung:

Prof. Dr. Ayelt Komus (HS Koblenz)
Moritz Kuberg, B.Sc. (HS Koblenz)
Can Atinc
Lukas Franner
Fabian Friedrich
Tamara Lang
Anna Makarova
Dominik Reimer
Johanna Pabst
Kontakt:
Hochschule Koblenz
BPM-Labor
Konrad-Zuse-Str. 1
56075 Koblenz
0261-9528-164
info@status-quo-agile.de
Twitter: @sq_agile
www.hs-koblenz.de
www.status-quo-agile.de | www.status-quo-agile.net
Prof. Dr. Komus
komus@hs-koblenz.de
Twitter: @AyeltKomus
www.komus.de
Highlights (1/4)
Die Mehrheit der Anwender agiler Methoden nutzt dies selektiv oder in einer Mischform. Die
durchgngige Nutzung agiler Methoden ist nur bei ca. einem Viertel der agilen Anwender der Fall.
Fast zwei Drittel der Studienteilnehmer nutzen agile Methoden erst seit 4 Jahren
Erwartungsgem werden agile Methoden vor allem in der Softwareentwicklung genutzt, aber nur
IT-nahe bzw. Nicht-IT-Aktivitten machen bereits 41% bzw. 27% aus.
Die Erfolgsquote agiler Methoden wird positiver bewertet als die klassischen Projektmanagements.
Die positive Bewertung der Erfolge agiler Methoden in der aktuellen Studie ist konsistent zu den
Ergebnissen aus 2012. Wieder verzeichnen die durchgngig agilen Anwender den hchsten Anteil
sehr erfolgreicher Aktivitten.
Nur 7% der Befragten verneinen eine Verbesserung von Ergebnissen und Effizienz durch agile
Methoden.
Highlights (2/4)
Nur 7% der Befragten sehen ein unvorteilhaftes Verhltnis zwischen Aufwand der
Einfhrung agiler Methoden und Verbesserungen.
Mit 86% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, XP und
Feature Driven Development.
Agile Methoden werden nach Teilkriterien wie Ergebnisqualitt, Termintreue,

Mitarbeitermotivation, etc. durchgngig besser bewertet als klassische
Projektmanagementmethoden.
Scrum wird in jedem Teilkriterium besser bewertet als andere Methoden.
Scrum, Kanban, Lean und Design Thinking werden in allen Kriterien positiver bewertet
als klassisches Projektmanagement.
Besonders positiv bewertet werden bei Teammotivation und Teamwork Scrum, Kanban,
XP und Design Thinking.
Bei der Termintreue und der Effizienz wird Lean neben Kanban und Scrum besonders
positiv bewertet.
Highlights (3/4)
Sechs der sieben am hufigsten genannten Techniken sind Scrum-spezifisch. 15 der 22 spezifisch
erfragten Techniken wurden von mindestens 70% der durchgngig agilen Anwender laut eigenen
Angaben genutzt.
Bei Teams dominiert die Gre von 5-9 Personen. Auch bei Anwendern klassischen
Projektmanagements ist dies die meistgenannte Teamgre.
93% der Befragten geben an einen Scrum Master zu haben. Dieser wird allerdings bei ca. 40% durch
einen Projektleiter ergnzt oder der Scrum Master agiert sogar eher wie ein Projektleiter.
Bei 75% der Befragten dauert ein Sprint nicht lnger als drei Wochen.
Weniger als 50% der Scrum Anwender nutzen einen Impediment Backlog.
Ca. 32% der antwortenden Kanban-Nutzer analysieren den Flow systematisch.
78% der Kanban-Teams haben einen Product Owner.
Kanban und Design Thinking haben in den letzten zweieinhalb Jahren eine deutlich hhere
Wachstumsrate an Nutzern erfahren als agile Methoden insgesamt.
Highlights (4/4)
Nur 6% der Anwender agiler Methoden und 10% der Anwender klassischen Projektmanagements
halten agile Projektteams fr undiszipliniert.
45% der Anwender klassischen Projektmanagements schtzen sich erfolgreicher ein als andere
Unternehmen der Branche. Dies sind aber 7% weniger als bei den Anwendern agiler Methoden.
74% der Anwender agiler Methoden sehen in ihrem Unternehmen bzw. in einzelnen
Fachabteilungen Wandel als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur. Dies ist bei Anwender
klassischen Projektmanagements nur bei 55% der Befragten der Fall.
Inhalt
Anmerkungen zum Ergebnisbericht
Einschtzung zu agilen Methoden
69
Anwendungsfelder und Verbreitung agiler Methoden
15
Teilnehmerstruktur
74
Erfolg bei der Anwendung agiler Methoden
20
Weitergehende Anmerkungen zur Methodik
82
Bedeutung einzelner agiler Methoden
29
Kontakt
86
Bewertung agiler Methoden
34
Anwendungsformen agiler Methoden
49
Spezifische Fragen zu agilen Methoden
57
Zurck zum Inhaltsverzeichnis
Einfhrung
Zum Studiendesign
Lesehinweis
Projektbegriff
Einfhrung
2012 wurde Status Quo Agile mit ber 300
Teilnehmern das erste Mal durch das BPM-Labor der
Hochschule Koblenz, Prof. Dr. Komus, durchgefhrt.
Die Resonanz bei Teilnehmern, Medien und
Konferenzen bertraf bei Weitem unsere
Erwartungen.
Damit wurde offensichtlich, wie gro das Interesse
an agilen Methoden ist. Angesichts der groen
Erfolge und der zunehmenden Verbreitung agiler
Methoden, wollen Unternehmen verstehen, wie agile
Methoden wirklich in der Praxis genutzt werden,
welche Anwendungsfelder, Erfolge und
Erfolgsfaktoren tatschlich vorherrschen.
Zwei Jahre spter sind agile Methoden wie Scrum
und IT-Kanban weiter etabliert und zunehmend auch
auerhalb der Software-Entwicklung in der tglichen
Praxis angekommen.
Mit Design Thinking etabliert sich zudem eine
weitere Methode, die viele Elemente und Prinzipien
agiler Methoden beinhaltet. Entsprechend wurde
Design Thinking in die Betrachtung mit
aufgenommen.
Auch 2014 soll die Studie einen Eindruck vermitteln,

wie und wie erfolgreich agile Methoden in der Praxis
wirklich gelebt werden.
Nachdem 2012 deutlich wurde, dass die mit
klassischem Projektmanagement vermischte und
selektive Anwendung nicht die Ausnahme, sondern
die Regel ist, wurde dieser Aspekt weiter in den
Fokus genommen. Unter anderem wurde genauer
untersucht, welche Methodenelemente im Einzelnen
welche Verbreitung finden. Auerdem wurden einige
Zusatzfragen fr die Anwender von Scrum, ITKanban und Design Thinking eingefgt, um diese
Praktiken besser zu verstehen.
Mit ber 600 Teilnehmern aus ber 30 Nationen
glauben wir wieder einen sehr interessanten
Ausschnitt von Praktikern bercksichtigen zu
knnen und hoffen bei allen Einschrnkungen*
wichtige Erkenntnisse gewonnen zu haben.
Wir wnschen eine anregende und erkenntnisreiche
Lektre!
Das Team der Studie Status Quo Agile 2014
* siehe dazu auch Reprsentativitt, Signifikanz und Relevanz im Schlussteil
10
Zum Studiendesign
Dies ist eine Neuauflage der gleichnamigen

Studie, die bereits 2012 durch das BPM-Labor
der Hochschule Koblenz durchgefhrt wurde.
Auf Basis der Studienergebnisse von 2012 und
aktuellen Entwicklungen im agilen Umfeld wurde
das Studiendesign angepasst und weiter
verbessert.
In einem Zeitraum von sechs Wochen war die
Online-Umfrage zur Teilnahme freigeschaltet,
Insgesamt nahmen 612 Personen aus 20
differenzierten Branchen und 37 verschiedenen
Lndern an unserer Umfrage teil.
Um eine hhere Detailgenauigkeit und eine

bessere Individualisierung des Fragebogens zu
erreichen, wurde zwischen durchgngig agil
Mischform, selektiv und durchgngig
klassisch vier mgliche Anwendungsformen
agiler Methoden bzw. klassischen
Projektmanagements unterschieden. (vgl.
bernchste Folie). Diese Strukturierung ist an
vielen Stellen die Grundlage zur
Gegenberstellung der Ergebnisse.
Unter den untersuchten agilen Methoden wurden
drei besonders intensiv untersucht. Zu Scrum,
Design Thinking und IT-Kanban wurden
zustzliche Fragen gestellt, deren Ergebnisse
ebenfalls aufgefhrt werden.
11
Lesehinweis:
Ergebnis-Highlights
Ergebnis-Highlights
Darstellungen mit einem gelben Stern kennzeichnen Ergebnisse,

die nach Meinung der Verfasser besonders interessant sind.
Dieser Hinweis soll Lesern, die den Ergebnisbericht nur selektiv
lesen, einen Hinweis zur richtigen Schwerpunktsetzung bei der
Lektre geben.
Rundungsabweichungen
Durch Rundungen der Prozentwerte kann es in der Summe zu
Abweichungen von 100 % kommen.
12
Lesehinweis:
Teilnehmer nach Anwendungsformen
Innerhalb dieser Ergebnisprsentation, wird nach

den Antworten der verschiedenen Anwendergruppen, bezogen auf die verschiedenen
Anwendungsformen agiler Methoden bzw.
klassischer Projektmanagementmethoden, unterschieden.
Um eine bessere Orientierung innerhalb dieses
Dokumentes zu gewhrleisten, werden den
verschiedenen Anwendungsformen, die auf der
rechten Seite stehenden Symbole zugeordnet.
Durchgngig agil
Projekte/Entwicklungsprozesse werden
mehrheitlich mit durchgngig agilen
Methoden geplant und durchgefhrt.
Mischform (Hybrid)
Projekte/Entwicklungsprozesse werden mit
einer Mischform aus agilen Methoden und
klassischen Methoden geplant und
durchgefhrt.
Sowohl als auch (Selektiv)
Einzelne ausgewhlte
Projekte/Entwicklungsprozesse werden mit
agilen Methoden geplant und durchgefhrt;
andere werden mit klassischen
Projektmanagement Methoden
durchgefhrt.
Durchgngig klassisch
Projekte/Entwicklungsprozesse werden
mehrheitlich mit klassischen Methoden
geplant und durchgefhrt.
(Antworten aus den Gruppen durchgngig agil, Hybrid,

Selektiv und klassisches Projektmanagement)
13
Projektbegriff
Agile Methoden sind keine Projektmanagementmethoden im eigentlichen Sinne. Ein Projekt ist
durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in
Ihrer Gesamtheit" gekennzeichnet*. Weiterhin
werden Projekten klare Ziele sowie zeitliche und
finanziell begrenzte Ressourcen zugeschrieben.
Damit unterscheidet sich der Ansatz des
Projektmanagements grundlegend von vielen
agilen Methoden, wie etwa Scrum oder ITKanban. Hier wird eben gerade nicht auf die
einmalige Lieferung eines Ergebnisses abgezielt;
vielmehr wird der kontinuierliche Flow und eine
kontinuierliche Erweiterung und Verbesserung
des Produktes in vielen Teillieferungen
angestrebt.
Trotzdem fllt auf, dass beide Methoden
(-familien) in der Praxis eng miteinander
verwoben sind. Agile Methoden finden Eingang in
das Projektmanagement oft auch als
Ergnzung oder Erweiterung in Form eines
sogenannten hybriden Ansatzes, also einer
vermischten bzw. kombinierten Form agiler und
klassischer Methoden.
Das Design dieser Studie greift diese Sichtweise

auf und stellt beide Methodenfamilien an
verschiedenen Stellen explizit gegenber.
Entsprechend vorsichtig mssen die Ergebnisse
einer Gegenberstellung so grundlegend
unterschiedlicher Anstze interpretiert werden.
Angesichts der verbreiteten Diskussion bzgl.
agiler Methoden als Alternative oder Ergnzung
zum klassischen Projektmanagement halten wir
die Betrachtungsweise trotzdem fr vertretbar
und sinnvoll.
Es ist anzunehmen, dass die Wahl der

geeigneten Sichtweise einen wesentlich
entscheidenderen Erfolgsbeitrag leistet als die
optimale Ausgestaltung der jeweiligen Methodik.
Unternehmen sollten also genau berlegen, ob
sie eine Aufgabenstellung als einmaliges Projekt
oder als kontinuierliches Vorhaben zur
Entwicklung, Wartung und Verbesserung eines
Produktes verstehen und managen.
* vgl. bspw. nach DIN 69901
14
Anwendungsfelder
und Verbreitung agiler Methoden
15
Anwendungsfelder
und Verbreitung agiler Methoden
bersicht ber die Art und Intensitt der

Nutzung agiler Methoden bei der
Durchfhrung von Projekten bzw.
Entwicklungsprozessen
Beginn der persnlichen Nutzung agiler
Methoden
IT-Bezug agiler Aktivitten
16
Genutzte Methoden
25% der Befragten nutzen agile Methoden
selektiv. Einzelne Projekte werden mit agilen
Methoden gemanagt, andere mit klassischen
Projektmanagement-Methoden.
Projekte/Entwicklungsprozesse werden im
Ttigkeitsbereich geplant / durchgefhrt
Fast zwei Fnftel gaben an, anhand einer

Mischform Projekte / Entwicklungsprozesse zu
bearbeiten.
15%
21%
Besonders auffallend ist, dass nur 21% der

Teilnehmer Entwicklungsprozesse durchgngig
agil bearbeiten.
Obwohl die Studie den Begriff agil im Namen
trgt, gelang es, auch Nutzer klassischer
Projektmanagementmethoden zur Teilnahme zu
bewegen, wie es beabsichtigt war. Diese Gruppe
stellt immerhin 15% der Befragten dar.
Die Mehrheit der Befragten nutzt somit weder
klassische noch agile Methoden durchgngig!
Durchgngig agil
Mischform (Hybrid)
Sowohl als
auch (Selektiv)
25%
Durchgngig
klassisch
39%
n=601 (Nur eine Antwort mglich, Pflichtangabe)

17
Beginn der persnlichen Nutzung

agiler Methoden
Gesamtbild 2014 agile Anwendergruppen
Rund 64% der Studienteilnehmer sind erst in den
letzten vier Jahren mit agilen Methoden in
Kontakt gekommen. Seit 2010 haben agile
Methoden einen starken Zuwachs erhalten.
Seit wann nutzen Sie persnlich agile

Methoden? (2014)
25%
21%
Es ist zu bercksichtigen, dass die Angabe

2014 angesichts des noch laufenden Jahres
kaum interpretierbar ist.
20%
14% 14%
15%
12%
9%
10%
8%
6%
5%
6%
3% 3%
3%
1%
0%
n=386 (Nur eine Antwort mglich)

und Selektiv )
18
Themenbereiche IT-Bezug der agilen Aktivitten

Gesamtbild agile Anwendergruppen
Die Software-Entwicklung berwiegt nach wie vor
als Anwendungsfeld der agilen Methoden.
Aber auch Anwendungen, die nur IT-nah sind
oder gar keinen besonderen IT-Bezug haben,
machen einen groen Teil der Anwendungen aus.
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile

Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
100%
90%
Die Antwortverteilung ist ber die

Anwendungsformen (durchgngig agil, selektiv,
hybrid) hnlich.
80%
60%
Die Vermutung, dass die durchgngige Nutzung

agiler Methoden in IT-fernen Aktivitten eine
deutlich geringere Rolle spielt, besttigt sich
nicht.
41%
40%
27%
20%
0%
Software-Entwicklung
IT-nahe Themen
Aktivitten ohne
(bspw. SAP-Projekte) besonderen IT-Bezug
n=387 (Mehrfachantworten mglich)

und Selektiv )
19
Erfolg bei der Anwendung agiler Methoden
20
Erfolg bei der Anwendung

agiler Methoden
Erfolgsquote mit agilen und klassischen

Methoden im Vergleich
Ergebnis- und Effizienzverbesserung durch
agile Methoden
Verbesserung im Vergleich zum Aufwand fr

die Einfhrung und Nutzung agiler Anstze
21
Erfolgsquote mit
agilen & klassischen Methoden (1/5)
Einfhrung
Die Erfolgsquote von Projekten /
Entwicklungsprozessen, die mit agilen Methoden
durchgefhrt wurden, wird als sehr hoch eingeschtzt.
(Mehrheitlich ber 79%)
Vergleicht man die Antworten mit denen aus 2012,
zeigt sich, dass die Angaben breiter gefchert, aber
insgesamt hnlich sind. Der Median liegt weiterhin im
Bereich von 80-89%.
Befragt man die Anwender agiler Methoden nach der
Erfolgsquote klassischen Projektmanagements, so
stufen sie die Erfolgsquote deutlich schlechter ein als
die agiler Methoden.
Die Bewertung klassischer ProjektmanagementMethoden durch die Anwender ist schlechter als die
Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender.
Die Unterschiede sind nach dem t-Test signifikant
(p<0,001).
Auch die Unterschiede in der Bewertung klassischer

Methoden seitens durchgngig agiler Anwender und
Anwender klassischen Projektmanagements sind
nach dem Chi-Quadrat-Test signifikant schlechter
(p<0,006).
Eine mgliche Erklrung dafr, dass die klassischen
Methoden von den Anwendern agiler Methoden
schlechter bewertet werden, ist der Umstieg von
klassischen auf agile Methoden der Nutzer die mit
klassischen Projektmanagement nicht erfolgreich
waren.
Wie bereits 2012 zeigt sich in der differenzierten
Betrachtung der einzelnen Nutzergruppen, der
hchste Anteil der sehr erfolgreichen Anwender
(90%-100% Erfolgsquote) bei den durchgngig
agilen Anwendern.

22
Erfolgsquote mit
Vergleich nach Anwendergruppen
Die Bewertung klassischer Projektmanagement-Methoden durch die Anwender ist

schlechter als die Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender.
Die Unterschiede sind nach dem t-Test signifikant (p<0,001).
Wie hoch wrden Sie Ihre Erfolgsquote der mit

agilen Methoden durchgefhrten
Projekte/Entwicklungsprozesse einschtzen?

klassischen Methoden durchgefhrten
0-9 %
0%
0-9 %
10-19 %
1%
10-19 %
20-29 %
0%
20-29 %
30-39 %
1%
40-49 %
1%
4%
40-49 %
50-59 %
9%
50-59 %
60-69 %
8%
60-69 %
70-79 %
26%
80-89 %
90-100 %
15%
20%
25%
9%
22%
33%
80-89 %
24%
10%
2%
70-79 %
28%
5%
4%
30-39 %
3%
0%
0%
21%
90-100 %
30%
35%
Median

und Selektiv )
www.status-quo-agile.de | BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
n=82 der Teilnehmer, die durchgngig

Median
klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort mglich)
(Antworten aus der Gruppe klassisches
Projektmanagement)
23
Erfolgsquote mit
Vergleich agile Erfolgsquote 2012-2014

agilen Methoden durchgefhrten Projekte /
Entwicklungsprozesse einschtzen? (2012)

agilen Methoden durchgefhrten Projekte /
0-9 %
0%
10-19 %
1%
20-29 %
0%
0-9%
10-19%
20-29 %
1%
30-39%
1%
40-49%
1%
50-59%
30-39 %
40-49 %
2%
60-69 %
6%
9%
60-69 %
8%
34%
70-79 %
80-89 %
34%
80-89 %
90-100 %
21%
5%
10%
15%
20%
25%
26%
28%
90-100 %
30%
35%
Erhebung 2012, n=173 (Nur eine Antwort mglich) Median
3%
50-59 %
70-79 %
0%
1%
24%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Median

und Selektiv )
24
Erfolgsquote mit
Die Unterschiede in der Bewertung klassischer Methoden seitens durchgngig agiler

Anwender und Anwender klassischen Projektmanagements sind nach dem Chi-QuadratTest signifikant schlechter (p<0,006).

0-9 %

0-9 %
1%
10-19 %
10-19 %
2%
20-29 %
30-39 %
50-59 %
21%
90-100 %
6%
10%
33%
80-89 %
13%
5%
22%
70-79 %
15%
0%
9%
60-69 %
14%
80-89 %
2%
50-59 %
21%
70-79 %
4%
40-49 %
11%
60-69 %
1%
30-39 %
9%
40-49 %
4%
20-29 %
8%
90-100 %
0%
15%
20%
25%
30%
35%
Median

und Selektiv )
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
n=82 der Teilnehmer, die durchgngig

Median
klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort mglich)
Projektmanagement)
25
Erfolgsquote mit
Wie hoch wrden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgefhrten Projekte /
Durchgngig agil n=98
hybrid n=161
selektiv n=116
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0-9%
10-19 %
20-29 %
30-39 %
40-49 %
50-59 %
60-69 %
70-79 %
80-89 %
90-100 %

und Selektiv)
26
Ergebnis- und Effizienzverbesserung

durch agile Methoden
Gesamtbild
80% der Befragten gaben an, dass sich die
Anwendung agiler Methoden positiv auf
Ergebnisse und die Effizienz auswirkt.
Sind durch die Anwendung von agilen

Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen
und Effizienz realisiert worden?
13%
7%
Ja
Nein
Keine Angabe
80%

und Selektiv )
27
Verbesserung im Vergleich zum Aufwand fr die

Einfhrung und Nutzung agiler Anstze
Gesamtbild
Die Umfragedaten zeigen, dass die
Verbesserungen, die durch die Einfhrung agiler
Methoden erzielt werden, den Aufwand im hohem
Mae bersteigen.
Lediglich 7% beschreiben die Verbesserung
geringer als den Aufwand, welcher ntig ist, um
agile Methoden einzufhren und zu nutzen.
Wenn ja, wie bewerten Sie diese Verbesserung

im Vergleich zum Aufwand fr die Einfhrung
und Nutzung agiler Anstze?
1%
6%
29%
Verbesserung sehr
viel hher als der
Aufwand
Verbesserung hher
als der Aufwand
64%
Verbesserung
geringer als der
Aufwand
Verbesserung sehr
viel geringer als der
Aufwand

und Selektiv )
28
29
Bedeutung einzelner
agiler Methoden
Bedeutung agiler Methoden fr eigenen

Bereich
Bedeutung agiler Methoden der ScrumAnwender
30

fr eigenen Bereich (1/3)
Mit 86% ist Scrum die meistgenutzte agile Methode. Danach folgen Kanban, XP und Feature Driven
Development.
Dies besttigen die Studienergebnisse von 2012, in denen die verschiedenen Methoden in gleicher
Reihenfolge bewertet worden sind.
Zu beachten ist, dass die Methoden Lean, Design Thinking, Lean Startup und Unified Process erst in
dieser Studie als zustzliche Antwortmglichkeiten aufgenommen wurden.
Nach wie vor hat Crystal die geringste Bedeutung.
Auffallend ist, dass die intensive Nutzung von Scrum bei durchgngig agilen Anwendern verbreiteter
ist als bei den brigen Gruppen.
31
Bedeutung agiler Methoden

Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden fr Ihren Bereich?

Scrum
n=368
Kanban ("IT-Kanban")
n=351
Extreme Programming (XP)(inkl. Test Driven

Development)
n=378
Feature Driven Development
n=362
Lean
n=363
Design Thinking
n=326
Adaptive Software Development
n=367
Agile Modeling
n=366
Usability Driven Development
n=362
keine Bedeutung fr meinen

Ttigkeitsbereich
Lean Startup
n=350
Keine Angabe
Dynamic System Development Method
n=363
Unified Process (incl. RUP, AUP, OUP)
n=361
Crystal
n=363
0%
20%
40%
60%
80%
zentrale Bedeutung fr meinen

Ttigkeitsbereich
wird fr meinem Ttigkeitsbereich
neben anderen Methoden genutzt
geringe Bedeutung fr meinem
Ttigkeitsbereich
100%

und Selektiv)
32
Bedeutung agiler Methoden

Darstellung nach Teilnehmern die Scrum bewertet haben.
Ordnen Sie Scrum einen Wert von zentrale Bedeutung bis keine Bedeutung zu, um die wahrgenommenen
Bedeutung dieser Methoden fr Ihren Bereich zu bewerten.
durchgngig agil
Hybrid
Selektiv
5% 1%
n = 368
4%
9%
3%
2%
48%
26%
32%
1%
34%
91%
Zentrale Bedeutung
Zentrale Bedeutung
Wird neben anderen benutzt
Wird neben
anderen benutzt
geringe Bedeutung
42%
geringe Bedeutung
Zentrale
Bedeutung
Keine Bedeutung
53%
Keine Angabe
Wird neben
anderen benutzt
n = 116
1%
12%
30%
Keine Bedeutung
Keine Angabe
n = 96
geringe
Bedeutung
Keine
Bedeutung
4%
Keine Angabe
n = 156
33
Bewertung agiler Methoden
34
Bewertung
agiler Methoden
Bewertung agiler Methoden nach

ausgesuchten Kriterien
Bewertung von Scrum
Bewertung von Kanban
Bewertung von Design Thinking
Bewertung von klassischem
Projektmanagement
bersicht
35
Bewertung agiler Methoden nach ausgesuchten

Kriterien
Betrachtet man die Zusammenfassung auf den nachfolgenden Seiten, so zeigt sich, dass in allen
Teilbewertungen die Anwender klassischen Projektmanagements schlechtere Einschtzungen
abgaben als die Anwender aller Formen von agilen Methoden.
Die Angaben der agilen Anwender differenziert nach Anwendungsformen sind fr viele der zur
Bewertung gestellten Einzelkriterien in Summe von sehr gut und gut hnlich. In den
Studienergebnissen von 2012 waren dagegen fr durchgngig agile Anwender bessere Bewertungen
festzustellen. Werden nur die sehr gut Bewertungen zugrunde gelegt, so zeigt sich nach wie vor, ein
besseres Bild bei der Gruppe der durchgngig agilen Anwender.
Die Unterschiede zwischen den Gruppen durchgngig agil / durchgngig klassisch sowie agile
Anwendergruppen / durchgngig klassisch sind bei jedem einzelnen Kriterium nach dem ChiQuadrat-Test signifikant (p<0,001).
Anmerkung zur Methodik:
Zu beachten ist, dass in der Zusammenfhrung der Bewertungen ber alle als relevant bewerteten
Methoden (also A oder B) n grer als die Teilnehmerzahl ist, da viele Teilnehmer so mehrere
Methoden bewerteten.

36

Kriterien
Gesamtbild
Teamwork
Ergebnisqualitt
0%
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
Hybrid n=556
Hybrid n=554
Selektiv n=386
Selektiv n=384
Durchgngig klassisch n=84

0%
100%
Mangelhaft
20%
Sehr gut
Keine Erfahrung
40%
Gut
60%
Ausreichend
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Termintreue
Mitarbeitermotivation
0%
80%
Hybrid n=551
Hybrid n=551
Selektiv n=383
Selektiv n=384

0%
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Die Unterschiede zwischen den Gruppen durchgngig agil / durchgngig klassisch sowie agile Anwendergruppen/durchgngig
klassisch sind bei jedem einzelnen Kriterium nach dem Chi-Quadrat-Test signifikant (p<0,001).
37

Kriterien
Gesamtbild
Transparenz
Effizienz
0%
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
Hybrid n=551
Hybrid n=550
Selektiv n=384
Selektiv n=382

0%
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Kundenorientierung
Hybrid n=555
Selektiv n=404
0%
20%
Sehr gut
40%
Gut
60%
80%
Ausreichend
100%
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Die Unterschiede zwischen den Gruppen durchgngig agil /

durchgngig klassisch sowie agile Anwendergruppen / durchgngig
klassisch sind bei jedem einzelnen Kriterium nach dem Chi-QuadratTest signifikant (p<0,001).

38
Bewertung
einzelne praktizierte Methoden
Scrum wird in jedem Teilkriterium besser bewertet als andere Methoden.
Scrum, Kanban, Lean und Design Thinking werden in allen Kriterien positiver bewertet als
klassisches Projektmanagement. Dies gilt auch fr XP mit Ausnahme der Kundenorientierung und
Feature Driven Development mit Ausnahme der Ergebnisqualitt.
Positiv bewertet werden bei Teammotivation und Teamwork neben Scrum und Kanban, XP und
Design Thinking.
Bei der Termintreue und der Effizienz wird Lean neben Kanban und Scrum positiv bewertet.
Bei der Kundenorientierung wird Feature Driven Development, Lean und Design Thinking neben
Kanban und Scrum positiv bewertet.
Kanban wird neben Scrum in der Transparenz positiv bewertet.

39
Bewertung
Scrum (1/2)
Benoten Sie bitte Scrum bzgl. der folgenden Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem
Ttigkeitsbereich.
Gesamte Leistungsfhigkeit der Methode
n=306
Transparenz
n=305
Kundenorientierung
n=306
Effizienz
n=306
Termintreue
n=306
Teamwork
n=308
Sehr gut
Gut
Ausreichend
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Bei allen n war nur eine

n=306 Antwort mglich
n=306
Ergebnisqualitt
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nur Teilnehmer, die die Methode folgendermaen eingegliedert haben:

A = zentrale Bedeutung fr meinen Ttigkeitsbereich oder B = wird fr meinem Ttigkeitsbereich neben anderen Methoden genutzt

und Selektiv)
40
Bewertung
Scrum (2/2)
Vergleich 2012-2014
Benoten Sie bitte Scrum bzgl. der folgenden

Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem
Ttigkeitsbereich. (2014)
Benoten Sie bitte Scrum bzgl. der folgenden

Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem
Ttigkeitsbereich. (2012)
Gesamte Leistungsfhigkeit
der Methode
n=306
Transparenz
n=305
Kundenorientierung
n=306
n=90
Effizienz
n=306
Termintreue
n=90
Termintreue
n=306
Teamwork
n=90
Teamwork
n=308
n=90
n=306
Ergebnisqualitt
n=90
Ergebnisqualitt
n=306
Gesamte Leistungsfhigkeit
der Methode
n=90
Transparenz
n=90
Kundenorientierung
n=90
Effizienz
0%
Sehr gut
Gut
Ausreichend
20%
40%
Mangelhaft
60%
80%
100%
Keine Erfahrung
0%
Sehr gut
Gut
Ausreichend
20%
40%
Mangelhaft
60%
80% 100%
Keine Erfahrung


und Selektiv )
41
Bewertung
Kanban
Benoten Sie bitte Kanban bzgl. der folgenden Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem
Ttigkeitsbereich.
n=174
Transparenz
n=171
Kundenorientierung
n=173
Effizienz
n=173
Termintreue
n=172
Teamwork
n=173
Sehr gut
Gut
Ausreichend
Mangelhaft
Keine Erfahrung

n=173
Ergebnisqualitt
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%


und Selektiv)
42
Bewertung
Extreme Programming
Benoten Sie bitte Extreme Programming (inkl. Test Driven Development und Pair Programming)
bzgl. der folgenden Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem Ttigkeitsbereich.
n=162
Transparenz
n=160
Kundenorientierung
n=161
n=163 Sehr gut
Effizienz
Gut
n=161 Ausreichend
Termintreue
Mangelhaft
n=163 Keine Erfahrung
Teamwork

n=162
Ergebnisqualitt
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%


und Selektiv)
43
Bewertung
Design Thinking
Benoten Sie bitte Design Thinking bzgl. der folgenden Merkmale anhand der Erfahrung aus Ihrem
Ttigkeitsbereich.
n=80
Transparenz
n=80
Kundenorientierung
n=80
Effizienz
n=80
Termintreue
n=80
Teamwork
n=80
n=79
Ergebnisqualitt
n=80
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sehr gut
Gut
Ausreichend
Mangelhaft
Keine Erfahrung
Antwort mglich
100%


und Selektiv)
44
Bewertung
klassisches Projektmanagement (1/3)
Gesamtbild alle Anwendergruppen
Benoten Sie bitte klassisches Projektmanagement bzgl. der folgenden Merkmale anhand der
Erfahrung aus Ihrem Ttigkeitsbereich.
Transparenz
n=454
Kundenorientierung
n=450
Effizienz
n=451
Sehr gut
Gut
Termintreue
n=452
Ausreichend
Mangelhaft
Teamwork
n=451 Keine Erfahrung
n=455
Ergebnisqualitt
n=455
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Bei allen n war nur eine Antwort mglich

45
Bewertung
n=370
Transparenz
n=370
Kundenorientierung
n=366
Sehr gut
Effizienz
n=367 Gut
Ausreichend
Termintreue
n=368 Mangelhaft
Keine Erfahrung
Teamwork
n=368
n=371
Ergebnisqualitt
n=371
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Bei allen n war nur eine Antwort mglich

und Selektiv)
46
Bewertung
Gesamtbild Anwendergruppe klassisches Projektmanagement
Budgeteinhaltung
n=84
Transparenz
n=84
Kundenorientierung
n=84
Sehr gut
Effizienz
n=84
Gut
Termintreue
n=84
Ausreichend
Teamwork
n=83
n=84
Ergebnisqualitt
n=84
Mangelhaft
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Keine
Erfahrung
100%
Bei allen n war nur eine Antwort mglich (nur klassisch)

Projektmanagement)
47
Bewertung
bersicht
Zusammenfassung alle Anwendergruppen
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit Sehr gut" und Gut"
100%
90%
80%
70%
60%
Scrum
50%
Kanban
40%
Extreme Programming
Feature Driven Develpment
30%
Lean
20%
Design Thinking
10%
Klassisches Projektmanagement
0%
Zusammenfhrende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung

48
Anwendungsformen agiler Methoden
49
Anwendungsformen
agiler Methoden
Verbreitung der Anwendung agiler Techniken

Ausprgung der typischen Teamgre
50

(1/3)
Besonders auffllig ist, dass alle Anwender agiler

Methoden verstrkt die fr Scrum spezifischen Techniken
anwenden. Sechs der sieben am hufigsten genannten
Techniken sind Scrum-spezifisch. Der Impediment
Backlog fllt mit 45% als einzige Scrum-typische Technik
heraus und findet auffallend wenig Anwendung.
Auerdem zeigt sich, dass User Stories eine sehr
verbreitete Anwendung finden.
In der Gegenberstellung der verschiedenen agilen
Anwender wird deutlich, dass rein agile Anwender die
meisten Techniken nutzen.
15 der 22 genannten Techniken wurden von mindestens

70% der durchgngig agilen Anwender genutzt.
Im Folgenden ist herausgearbeitet, wie sich die

Anwendung der verschiedenen Techniken auf diejenigen
Teilnehmer verteilt, die angaben, dass Scrum, Kanban
beziehungsweise Design Thinking eine zentrale
Bedeutung fr ihren Ttigkeitsbereich hat oder neben
anderen Methoden genutzt wird (Vergleiche: Bedeutung
agiler Methoden fr eigenen Bereich).
Bei der Interpretation sollte allerdings bercksichtigt
werden, dass Mehrfachantworten mglich waren.
Diejenigen, die bspw. Design Thinking eine zentrale
Bedeutung zugewiesen haben, knnen auch Kanban und
Scrum eine zentrale Bedeutung zugewiesen haben.
Hat Kanban eine groe Bedeutung fr den
Ttigkeitsbereich, so sticht erwartungsgem auch die
Anwendung des Kanban-Boards mit 84% heraus.
Bei Anwendern von Design Thinking ist besonders
auffllig, dass Personas mit 35% eher wenig Anwendung
finden.
51

(2/3)
Welche agile Techniken wenden Sie an?

100%
90%
80%
89%
81% 80% 79%
78%
70%
74%
70% 69%
66% 65% 64%
60%
60% 58%
57%
54%
49%
50%
45% 43%
40%
28%
30%
19% 17%
20%
13%
10%
10%
0%
n=386 (Mehrfachantworten mglich)

und Selektiv)
52

(3/3)
Differenziert nach agilen Anwendergruppen
Welche agile Techniken wenden Sie an?

Hybrid n=165
Selektiv n=121
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
n = Anzahl der Teilnehmer, die mindestens eine Technik ausgewhlt haben

und Selektiv)
53
Ausprgung
der typischen Teamgre (1/3)
Gesamtbild
Als dominierend hat sich eine Teamgre von 5-9 Mitgliedern gezeigt, welche der bei der Anwendung
von Scrum vorgesehen Teamgre entspricht. Diese Teamgre ist bemerkenswerterweise auch bei
den Anwendern klassischen Projektmanagements am strksten verbreitet.
Bei durchgngig agilen Anwendern machen Teams von 5-9 Personen sogar 79% aus.
17% der Anwender agiler Methoden gaben an, in Teams mit 3-4 Personen zu arbeiten, whrend dies
26% der Anwender klassischen Projektmanagements angaben.
Es fllt auf, dass die Teamgre 10-15 bei den hybriden Anwendern einen greren Anteil ausmacht
als bei den anderen agilen Anwendern.
54
Ausprgung
Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Bereich

typischerweise in einem Team?
Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Bereich

typischerweise in einem Team?
2%
4%
2%
4%
5%
11%
17%
10%
26%
1-2
3-4
5-9
1-2
3-4
13%
5-9
10-15
10-15
16-25
16-25
>25
>25
63%

und Selektiv )
44%
n=85 (nur eine Antwort mglich)

Projektmanagement)
55
Ausprgung
Differenziert nach Anwendergruppen
Wie viele Personen arbeiten in Ihrem Bereich typischerweise in einem Team?
90%
80%
70%
60%

Hybrid n=166
50%
Selektiv n=122
40%
Durchgngig Klassisch n=85
30%
20%
10%
0%
1-2
3-4
5-9
10-15
16-25
>25

56
57
Spezifische Fragen
zu agilen Methoden
Spezifische Fragen zu Scrum

Spezifische Fragen zu Kanban
Spezifische Fragen zu Design Thinking
58

Scrum
Rolle des Scrum Master

bliche Sprintdauer
Aussagen zu Scrum und deren Besttigung
59

Scrum
Rolle des Scrum Masters
ber die Hlfte der Befragten gab an, dass es
einen spezifischen Scrum Master, wie
ursprnglich in der Methodik vorgesehen, gibt.
Wie wrden Sie die Rolle des Scrum Masters

beschreiben?
Jeweils rund ein Fnftel der Befragten gaben

entweder an, dass es einen Scrum Master gibt,
der wie ein Projektleiter agiert oder dass es einen
Scrum Master und einen Projektleiter gibt.
21%
7%
53%
19%
Es gibt einen Scrum Master, der eher wie ein

Projektleiter agiert
Es gibt keinen Scrum Master
Es gibt einen Scrum Master und einen Projektleiter
Nur Teilnehmer, die Scrum folgendermaen eingegliedert haben:

A = zentrale Bedeutung fr meinen Ttigkeitsbereich oder
B = wird fr meinem Ttigkeitsbereich neben anderen Methoden
genutzt
Vergleiche: Bedeutung agiler Methoden fr eigenen Bereich
Es gibt einen spezifischen Scrum Master wie

ursprnglich in der Scrum Methodik vorgesehen

und Selektiv )
60

Scrum
Sprint-Dauer
Die Sprint-Dauer wurde von 53% der Teilnehmer
mit zwei Wochen angegeben, gefolgt von einer
Dauer von drei und vier Wochen.
Wie lang dauert ein Sprint blicherweise?
Bei 75% der Befragten dauert ein Sprint nicht

lnger als drei Wochen.
1%
1% 1%
4% 4%
1 Woche
14%
2 Wochen
3 Wochen
4 Wochen
5 Wochen
22%
53%
6 Wochen
ber 6 Wochen
Das variiert
Nur Teilnehmer, die Scrum folgendermaen eingegliedert haben:

genutzt

und Selektiv )
61

Scrum
Aussagen zu Scrum
Nur Teilnehmer, die Scrum folgendermaen eingegliedert haben:*
genutzt
Welche Aussagen treffen zu?
100%
96%
89%
90%
86%
80%
76%
80%
75%
70%
60%
48%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Es gibt mindestens Ein Product Backlog Es gibt mindestens Ein Sprint Backlog Es gibt mindestens
ein Sprint Planning
wird laufend
einen Sprint Review
wird laufend
einen Sprint
je Sprint
gepflegt
je Sprint
gepflegt
Retrospective je
Sprint
* Vergleiche: Bedeutung agiler Methoden fr eigenen Bereich
Ein Scrum Board

wird laufend
gepflegt
Ein ImpedimentBacklog wird

laufend gepflegt

und Selektiv)
62

Kanban
Analyse und Visualisierung des KanbanFlows

Verantwortlichkeit fr die Weiterentwicklung
des Produktes
Nutzungszeitraum
63

Kanban
Analyse des Kanban-Flows
Bei 68% wird der Flow nur vereinzelt oder gar
nicht visualisiert und analysiert.
Etwa 19% derer, die den Flow visualisieren und
analysieren, tun dies mittels eines CumultativeFlow-Diagramms.
Verfolgen/Analysieren Sie den Kanban-Flow?
19%
31%
13%
37%
Ja, der Flow wird systematisch mit Hilfe des Cumulative
Flow Diagrams visualisiert und analysiert
Ja, der Flow wird systematisch, aber nicht mit dem
Cumulative Flow Diagram visualisiert und analysiert
Der Flow wird vereinzelt visualisiert und analysiert
Nur Teilnehmer, die Kanban folgendermaen eingegliedert haben:

genutzt
Nein, der Flow wird nicht ber die Nutzung des KanbanBoards hinaus visualisiert/analysiert

und Selektiv )
64

Kanban
Product-Owner
In 78% der Flle gibt es einen Product Owner.
Gibt es bei den Kanban-Aktivitten einen

Verantwortlichen fr die Weiterentwicklung des
Produktes (Product Owner)?
13% der Befragten gaben an, dass die Rolle des

Product-Owner vom gesamten Team
bernommen wird.
9%
13%
37%
Mit weniger als einem Zehntel machen die

Aktivitten, bei denen es keinen festgelegten
Product-Owner, gibt den geringsten Anteil aus.
41%
Ja, es gibt einen Product Owner, dieser hat das letzte Wort
bei der Definition der Priorisierung der Aufgaben, die in zur
Bearbeitung kommen.
Ja, es gibt einen Product Owner, dieser stimmt die

Priorisierung der Aufgaben mit dem Team ab

genutzt
Das Team bernimmt die Rolle des Produktverantwortlichen

(Product Owners)
Nein, es gibt keinen definierten Produktverantwortlichen
(Product Owner)
und Selektiv )
65

Kanban
Nutzungszeitraum
Den strksten Zuwachs erhielt Kanban 2013.
36% der Befragten nutzen Kanban 2013 erstmals in
Ihrem Bereich.
Seit wann nutzen Sie Kanban in Ihrem

Bereich?
40%
36%
Von einem Viertel der Befragten wurde Kanban erstmals

2012 im eigenen Bereich genutzt.
35%
30%
Der Prozentsatz der Nutzer, die Kanban seit 2012 oder

2013 nutzen, betrgt ber 60%.
Damit ist der Anteil der Nutzer, die die Methode innerhalb
der letzten zweieinhalb Jahre aufgenommen haben,
wesentlich hher als bei anderen agilen Methoden.
Es ist zu bercksichtigen, dass die Angabe 2014
angesichts des noch laufenden Jahres kaum
interpretierbar ist.
25%
25%
20%
14%
15%
9%
10%
5%
8%
5%
2%
1% 1% 0% 1%
0%

genutzt

und Selektiv )
66

Design Thinking
Nutzungszeitraum
67

Design Thinking
Nutzungszeitraum
Design Thinking nahm insbesondere in den
Jahren 2012-2014 einen deutlich strkeren
Aufschwung als agile Methoden insgesamt.
Es ist zu bercksichtigen, dass die Angabe
2014 angesichts des noch laufenden Jahres
kaum interpretierbar ist.
Seit wann nutzen Sie Design Thinking in Ihrem

Bereich?
40%
35%
32%
30%
25%
19%
20%
16%
15%
11%
10%
5%
7%
7%
2%
2% 2%
0% 0%
0%
Nur Teilnehmer, die Design Thinking folgendermaen

eingegliedert haben:
genutzt

und Selektiv )
68
Einschtzung zu agilen Methoden
69
Einschtzung
zu agilen Methoden
Aus der Sicht der Anwender agiler Methoden
Aus der Sicht der Anwender klassischen
Projektmanagements
70
Einschtzung
zu agilen Methoden
Nur ca. 6% der Anwender agiler Methoden und 10% der Anwender klassischen Projektmanagements
halten agile Projektteams fr undiszipliniert.
55% der Anwender des klassischen Projektmanagements bezweifeln, dass ihre Unternehmenskultur
agile Methoden frdert.
Nur 10% der teilnehmenden Anwender klassischen Projektmanagements halten agile Methoden fr
eine Modeerscheinung.
71
Einschtzung
zu agilen Methoden
Gesamtbild - agile Anwendergruppen
Wie stark stimmen Sie mit folgenden Aussagen berein?
Agile Methoden fhren zu geringer Ergebnisqualitt
n=374
Agile Projektteams sind undiszipliniert
n=374
n=375 Stimme voll zu
Agile Methoden sind eine Modeerscheinung
Stimme zu
Stimme eher nicht zu
n=375 Stimme gar nicht zu
Bei agilen Methoden wird unzureichend geplant
Keine Angabe
Bei agilen Methoden wird nicht ausreichend
dokumentiert
n=375
Agile Aktivitten sind schwer zu leiten
n=374
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

und Selektiv)
72
Einschtzung
zu agilen Methoden
Gesamtbild Anwender klassisches Projektmanagement
Wie stark stimmen Sie mit folgenden Aussagen berein?
Agile Methoden fhren zu geringer Ergebnisqualitt
n=61
Agile Teams sind undiszipliniert
n=60
Agile Methoden sind eine Modeerscheinung
n=61
Stimme voll zu
Stimme zu
Stimme eher nicht zu
n=59
Bei agilen Methoden wird unzureichend geplant
Stimme gar nicht zu

Keine Angabe
Bei agilen Methoden wird nicht ausreichend

dokumentiert
n=61
Agile Aktivitten sind schwer zu leiten
n=61
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Projektmanagement)
73
Teilnehmerstruktur
74
Teilnehmerstruktur
Bekanntheitsgrad agiler Methoden
Erfolg der Unternehmen in den letzten

Jahren
Unternehmenskultur
75
Bekanntheitsgrad
agiler Methoden
Gesamtbild - alle Anwendergruppen
95% der Befragten sind agile Methoden bei der
Durchfhrung und Planung von
Projekten/Entwicklungsprozessen bekannt.
Die verbleibenden 5% konnten naturgem nur
sehr eingeschrnkt zu Aspekten im Kontext agiler
Methoden befragt werden. Dies ist einer der
Grnde fr variierende Stichprobengren bei
den einzelnen Fragen.
Sind Ihnen agile Methoden bei der

Durchfhrung und Planung von Projekten bzw.
bei der Arbeitsorganisation bekannt?
5%
Ja
Nein
95%
n=603 (Nur eine Antwort mglich, Pflichtangabe)

76
Unternehmenserfolg (agile)
Gesamtbild - agile Anwendergruppen
Gut die Hlfte der Teilnehmer, welche agile
Methoden anwenden, halten ihr Unternehmen fr
erfolgreicher als andere Wettbewerber in der
Branche.
Wie schtzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens

insgesamt in den letzten drei Jahren ein?
Der grte Anteil mit 41% sieht sich in einem

ausgeglichenem Wettbewerbsverhltnis, wobei
sich lediglich 7% schlechter als die Konkurrenz
einschtzt.
deutlich erfolgreicher
als andere
Unternehmen der
Branche
erfolgreicher als
andere Unternehmen
der Branche
1%
5%
14%
42%
38%
hnlich erfolgreich
wie andere
Unternehmen der
Branche
weniger erfolgreich
als andere
Unternehmen der
Branche
deutlich weniger
erfolgreich als andere
Unternehmen der
Branche

und Selektiv )
77
Unternehmenserfolg (klassisch)
Gesamtbild Anwender klassisches Projektmanagement
45% der Anwender klassischen
Projektmanagements schtzen sich erfolgreicher
ein als andere Unternehmen der Branche. Dies
sind 7% weniger als bei den Anwendern agiler
Methoden.
Der grte Anteil mit 43% sieht sich hnlich
erfolgreich wie ihre Konkurrenz.
13% schtzen sich schlechter als die Konkurrenz
ein.
Wie schtzen Sie den Erfolg Ihres

Unternehmens insgesamt in den letzten drei
Jahren ein?
deutlich erfolgreicher
als andere
Unternehmen der
Branche
2%
11%
erfolgreicher als
andere Unternehmen
der Branche
12%
32%
43%
hnlich erfolgreich
wie andere
Unternehmen der
Branche
weniger erfolgreich
als andere
Unternehmen der
Branche
deutlich weniger
erfolgreich als
andere Unternehmen
der Branche

Projektmanagement)
78
Unternehmenserfolg
Gesamtbild - alle Anwendergruppen
Wie schtzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens insgesamt in den letzten drei Jahren ein?
100%
90%
80%
70%
deutlich weniger erfolgreich als andere

Unternehmen der Branche
60%
weniger erfolgreich als andere Unternehmen

der Branche
50%
hnlich erfolgreich wie andere Unternehmen

der Branche
40%
erfolgreicher als andere Unternehmen der

Branche
30%
deutlich erfolgreicher als andere

Unternehmen der Branche
20%
10%
0%
Durchgngig agil
n=93
Mischform n=153
Mischformn
Sowohl als auch

n=116
Durchgngig
klassisch n=84
Die Unterschiede zwischen den Gruppen agile Anwender und durchgngig klassisch sowie den
Gruppen durchgngig agil und durchgngig klassisch ist nach dem Chi-Quadrat-Test nicht
signifikant (Signifikanzniveau= 0,05; p<0,272 bzw. p<0,125).

79
Unternehmenskultur (agile)
Agile Anwendergruppen
74% der Anwender agiler Methoden sehen in
ihrem Unternehmen bzw. in einzelnen
Fachabteilungen Wandel als integralen
Bestandteil.
Dieser groe Anteil spaltet sich zu gleichen Teilen
von 37% in jene, welche den Wandel als
integralen Bestandteil im gesamten Unternehmen
angeben und solche, die diesen Wandel nur in
einzelnen Fachbereichen erleben.
Wie wrden Sie die Unternehmenskultur in

Ihrem Unternehmen beschreiben?
3%
23%
37%
37%
ber ein Viertel erleben oder treiben wenig oder

keinen Wandel in der Unternehmenskultur.
Wandel ist integraler Bestandteil der Unternehmenskultur
Einzelne Fachabteilungen leben Wandel als integralen
Bestandteil der Unternehmenskultur
wenig vernderungsorientierte Unternehmenskultur
keine vernderungsorientierte Unternehmenskultur

und Selektiv )
80
Unternehmenskultur (klassisch)
Anwender klassisches Projektmanagement
55% der Anwender klassischen
Projektmanagements sehen in ihrem
Unternehmen bzw. in einzelnen Fachabteilungen
Wandel als integralen Bestandteil.
Wie wrden Sie die Unternehmenskultur in

Ihrem Unternehmen beschreiben?
8%
37% erleben oder treiben wenig Wandel in der

Unternehmenskultur.
Den geringsten Anteil mit 8% bilden die
Teilnehmer in Unternehmen in denen man auf
keine vernderungsorientierte
Unternehmenskultur trifft.
32%
37%
23%
Wandel ist integraler Bestandteil der Unternehmenskultur

Einzelne Fachabteilungen leben Wandel als integralen
Bestandteil der Unternehmenskultur
wenig vernderungsorientierte Unternehmenskultur
keine vernderungsorientierte Unternehmenskultur

Projektmanagement)
81
Weitergehende Anmerkungen zur Methodik
82
Weitergehende Anmerkungen
zur Methodik
Hinweise zur Methodik
Reprsentativitt, Signifikanz und Relevanz Anmerkungen zur Aussagekraft der

Ergebnisse
83
Hinweise zur Methodik

Die dargestellten Auswertungen basieren auf einer
Online-Umfrage mit Hilfe von LimeSurvey Version 1.90+.
Der Fragebogen war in englischer und in deutscher
Sprache im Zeitraum 13.4. bis 23.5.2014 freigeschaltet.
Die Studie und die Mglichkeit zur Teilnahme wurde ber
verschiedene Newsletter (Deutsche Gesellschaft fr
Projektmanagement, it-agile, Boris Gloger,
Projektmagazin u.a.) sowie Berichte in der
Computerwoche, ibo-blog, PM-Blog, Kurze Prozesse,
und viele andere Webseiten, Publikationen und Tweets in
deutscher, englischer und portugiesischer Sprache
bekannt gemacht.
700
Teilnehmer
600
500
400
300
Ausgewertet wurden die Angaben von 612 Teilnehmern.

Der Zugang wurde nicht beschrnkt, Angaben nur sehr
grob auf Plausibilitt geprft, aber nicht weiter validiert.
Der Groteil der Antworten war freiwillig. Entsprechend
schwankt auch die Zahl der Antwortenden zwischen den
einzelnen Fragen.
Die Stichprobengre wurde daher jeweils fragenbezogen
ermittelt. Bei Single Choice-Fragen wurde n als die
Anzahl der Antworten ermittelt. Bei Multiple Choice wurde
n ermittelt als die Anzahl der Teilnehmer, die mindestens
eine Antwortoption als zutreffend angaben.
200
100
0
13. Apr
22. Mai
TN-Anzahl
84
Reprsentativitt, Signifikanz und Relevanz Anmerkungen zur Aussagekraft der Ergebnisse

Studien, die auf Einschtzungen von Respondenten
beruhen, sollten idealer Weise vor allem drei
Anforderungen gengen. Die Ergebnisse sollten
reprsentativ, signifikant und relevant sein.
Die Stichprobe sollte hnlich oder gleich der
Grundgesamtheit zusammengesetzt sein, damit die
Aussagen, die sich innerhalb der Stichprobe
ergeben, auch fr die Grundgesamtheit zutreffen
(reprsentativ sind).
Aussagen sollten zudem statistisch signifikant sein
die Wahrscheinlichkeit, dass die Ergebnisse lediglich
durch Zufall zustande gekommen sind, sollte
mglichst gering sein. (Ein Wrfel, der dreimal in
Folge eine Sechs zeigt, ist mit einer gewissen
Wahrscheinlichkeit gezinkt; aber auch ein nicht
gezinkter Wrfel kann dreimal in Folge eine Sechs
zeigen).
Schlielich sollten die Ergebnisse relevant sein. Eine
Aussage, dass gewisse Dinge sich in einer laborhnlichen Situation in bestimmter Weise verhalten,
mgen wichtige Schritte zu weitergehenden
Erkenntnissen sein. Aufgrund der fraglichen
Umsetzbarkeit in das tglich Leben, ist die Relevanz
fr den Praktiker zumindest vorerst - aber oft nur
gering.
Oft stehen die Wnsche nach Reprsentativitt,

Signifikanz und Relevanz bei einer Studie im
Konflikt; so auch bei einer Studie, die Auskunft
geben will, zu Praxis und Erfolg agiler Methoden.
Insbesondere die Gewinnung einer reprsentativen
Stichprobe stellt eine kaum lsbare
Herausforderung dar beruht die Teilnahme der
Unternehmensvertreter doch auf Freiwilligkeit.
Faktoren wie die Art der Gewinnung der Teilnehmer
(hier Newsletter, Postings, Beitrge in den Medien)
werden sicherlich einige Personen- und Unternehmensgruppen eher ansprechen als andere. Ein
Bias (eine Verzerrung) in der Stichprobe, der die
Ergebnisse beeinflusst hat, kann somit nicht
ausgeschlossen werden ist sogar wahrscheinlich.
Auch beruhen die Ergebnisse aus Eigeneinschtzungen der Teilnehmer. Es ist nicht
auszuschlieen, dass einige Angaben nicht der
Realitt entsprechen.
Diese Einschrnkungen sollte der Leser bei der
Lektre stets bercksichtigen. Gleichwohl hoffen wir,
trotz aller dargestellten Einschrnkungen und
angesichts fehlender methodischer Alternativen, mit
der vorliegenden Studie mit 612 Teilnehmern aus
ber 30 Nationen einen weiteren Baustein zum
besseren Verstndnis von Praxis und
Erfolgsfaktoren agiler Methoden geleistet zu haben.
85
Kontakt
86
Kontakt
Hochschule Koblenz
BPM-Labor
Prof. Dr. Ayelt Komus
komus@hs-koblenz.de
Konrad-Zuse-Str. 1
56075 Koblenz
www.komus.de
Twitter: @AyeltKomus
Telefon: +49 (0)261-9528-160
Studien-Website:
www.status-quo-agile.net
Twitter: @SQ_Agile
Mail: info@status-quo-agile.de
87
Weitere Publikationen
Weitere Publikationen und Aktivitten
des BPM-Labors:
Qualitt im BPM (Studie)
www.q-in-bpm.info
BPM und Six Sigma (Studie)
www.bpm6sigma.de
IT-Radar fr BPM und ERP (Studie)
www.it-radar.info
Status Quo Chemie Pharma (Studie)
www.status-quo-chemie-pharma.de
Metastudie BPM-Quintessenz (Studie)
www.bpm-quintessenz.de
Praxisforum BPM und ERP (Veranstaltungen)
www.bpmerp.de
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Lean

Management und agilen Methoden
(Working Paper verfgbar ber www.bpm-labor.de)
Komus, Ayelt (Hrsg.):

BPM Best Practice
Wie fhrende Unternehmen Ihre
Geschftsprozesse managen
Wie gestalten BPM-Best-PracticeUnternehmen Ihr Business Process
Management?
BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank,
Miles & More, Bayer, Generali, Lufthansa
u.v.a.
Komus, Ayelt und Wauch, Franziska:

Wikimanagement:
Was Unternehmen von Social Software
und Web 2.0 lernen knnen
Organisatorische Erfolgsprinzipien von
Social Media - Was kann BPM von
Wikipedia, Sozialen Netzwerken und
anderen lernen?
88
Danke
Unser Dank gilt unserem Projektpartner der

GPM Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement
e.V. und der International Project Management
Assocication (IPMA) und vielen Ihrer
Landesgesellschaften fr Ihre Untersttzung in
Deutschland und weltweit.
Auch danken wir vielen Menschen und Organisationen, die
auf unsere Studie hingewiesen haben. Zu nennen sind
etwa die Newsletter von it-agile, Boris Gloger,
Projektmagazin u.a. sowie die Darstellungen in der
Computerwoche, ibo-blog, PM-Blog, Kurze Prozesse,
und viele andere Webseiten, Publikationen und Tweets.
Unser besonderer Dank gilt den ber 600 Teilnehmern aus
ber 30 Lndern, die eine Studie in dieser Qualitt erst
mglich gemacht haben.
89

2014.07.23 Bericht Highlights Final.v.1.01

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2014.07.23 Bericht Highlights Final.v.1.01

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Ergebnisbericht

Studie in Zusammenarbeit mit der

und der International Project Management Assocation (IPMA)

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Studienautoren und Durchfhrung:

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Agile Methoden werden nach Teilkriterien wie Ergebnisqualitt, Termintreue,

Scrum wird in jedem Teilkriterium besser bewertet als andere Methoden.

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Ca. 32% der antwortenden Kanban-Nutzer analysieren den Flow systematisch.

78% der Kanban-Teams haben einen Product Owner.

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Anmerkungen zum Ergebnisbericht

Einschtzung zu agilen Methoden

Anwendungsfelder und Verbreitung agiler Methoden

Erfolg bei der Anwendung agiler Methoden

Weitergehende Anmerkungen zur Methodik

Bedeutung einzelner agiler Methoden

Bewertung agiler Methoden

Anwendungsformen agiler Methoden

Spezifische Fragen zu agilen Methoden

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Anmerkungen zum Ergebnisbericht

Zurck zum Inhaltsverzeichnis

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Anmerkungen zum Ergebnisbericht

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Auch 2014 soll die Studie einen Eindruck vermitteln,

* siehe dazu auch Reprsentativitt, Signifikanz und Relevanz im Schlussteil

Dies ist eine Neuauflage der gleichnamigen

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Um eine hhere Detailgenauigkeit und eine

Darstellungen mit einem gelben Stern kennzeichnen Ergebnisse,

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Innerhalb dieser Ergebnisprsentation, wird nach

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

(Antworten aus den Gruppen durchgngig agil, Hybrid,

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Das Design dieser Studie greift diese Sichtweise

Es ist anzunehmen, dass die Wahl der

Zurck zum Inhaltsverzeichnis

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

bersicht ber die Art und Intensitt der

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

Fast zwei Fnftel gaben an, anhand einer

Besonders auffallend ist, dass nur 21% der

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

n=601 (Nur eine Antwort mglich, Pflichtangabe)

(Antworten aus den Gruppen durchgngig agil, Hybrid,

Beginn der persnlichen Nutzung

Seit wann nutzen Sie persnlich agile

Es ist zu bercksichtigen, dass die Angabe

n=386 (Nur eine Antwort mglich)

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

(Antworten aus den Gruppen durchgngig agil, Hybrid,

Themenbereiche IT-Bezug der agilen Aktivitten

In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile

Die Antwortverteilung ist ber die

Die Vermutung, dass die durchgngige Nutzung

n=387 (Mehrfachantworten mglich)

| BPM-Labor, Prof. Dr. A. Komus

(Antworten aus den Gruppen durchgngig agil, Hybrid,