Ip 105912012 CD Coane Xy

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN DE INGENIERA INDUSTRIAL
COORDINACIN DE PASANTA
CVG FERROMINERA ORINOCO (FMO)
DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN ADMINISTRATIVO DE

LA GERENCIA DEL CENTRO DE INVESTIGACIN Y GESTIN
DEL CONOCIMIENTO DE CVG FERROMINERA ORINOCO, C.A.
AUTOR:
Tnlgo. COA NEXY
C.I: V 19.093.962
PUERTO ORDAZ, OCTUBRE DE 2012
PUERTO ORDAZ, OCTUBRE DE 2012
II
III
AGRADECIMIENTO
A mi padre Celestial, por ser mi fuente de energa y quien me ha dotado de aptitudes

para lograr un buen desempeo durante mi formacin como Ingeniero Industrial.
A mis padres, por la formacin moral que siempre me dieron, por su apoyo y amor
incondicional y por ser mi gua en todas las circunstancias de mi vida.
A mi novio y mis tos, quienes fueron para mi un apoyo incondicional gracias de

todo corazn por brindarme un cario tan sincero como el que recibido de su parte.
A mis AMIGOS; Ana Nez, Juan Ibarra, Isana Ibarra, keila Gonzales, Francisca
Marn, Nisleida Chire, Francis Lezama con los cuales comparto tanto momentos
gratos como difciles, siempre contando con su afecto y apoyo sin condiciones,
adems de alegrarme los das con sus locuras, son especiales para mi.
La ilustre Universidad de Guayana (UNEG), donde recib mi formacin acadmica;

preparndome para afrontar todos los retos venideros.
A mi tutor Industrial Hctor Rodrguez y mi tutora Acadmico Marian Gmez,

quienes con su cordialidad y conocimientos han aportado gran valor a esta
investigacin y a mi vida.
A todos Gracias!
DIOS LOS BENDIGA.

Nexy Coa
IV
NDICE GENERAL
CONTENIDO
Pg.
Acta de Aprobacin
III
Agradecimiento
IV
Introduccin
SECCIN I
C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A.
Resea Histrica
Misin
Visin
Polticas de la Empresa
Descripcin del rea de Pasanta
Estructura Organizativa
SECCION II
El Problema
Planteamiento del problema
SECCION III
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin
Alcance
10
Cronograma de Trabajo
10
Logros del Plan de Trabajo
12
Plan de Trabajo
13
SECCION IV
14
Fundamentos Tericos
14
La Administracin
15
Indicadores
17
Indicadores de Gestin
17
Indicadores Asociados a la Productividad y la Calidad
18
Eficacia
18
Efectividad
19
Eficiencia
19
Sistema de Control de Gestin Estratgica: Cuadro de Mando Integral
19
SECCION V
22
Marco Metodolgico
22
Referencias Metodolgicas
22
22
Tipo de Investigacin
Investigacin Exploratoria
22
Investigacin Proyectiva
22
Investigacin de Campo
23
Investigacin Aplicada
23
Tcnicas de recoleccin de informacin
24
Tcnicas
24
Observacin Directa:
25
Entrevistas no estructuradas
25
Orden documental
25
Recursos
25
SECCIN IV
26
Presentacin De Resultados
26
Describir el registro de actividades del Sistema de Gestin Administrativa
26
de la gerencia del CIGC

El mapa de proceso de la empresa adaptado al departamento de
Planificacin y control
VI
34
Sntesis de las actividades clasificadas en macro-actividades y sub-
36
actividades
Propuesta de plantilla para recopilar la informacin de Sistema de Gestin
38
Administrativa de la gerencia CIGC.

Establecer los indicadores para el Sistema de Gestin Administrativo de la
44
Gerencia del CIGC

Propuesta Del Sistema De Control De Indicadores.
59
SECCIN VII
63
Retroalimentacin
63
Facilidades y Dificultades
63
Apreciacin sobre los conocimientos adquiridos durante el proceso de
64
pasanta, tanto a nivel terico como prctico.

Conclusiones
65
Recomendaciones
67
Glosario de Trminos
68
Referencias Bibliogrficas
71
Anexo
73
VII
INDICE DE FIGURAS
N
Descripcin
Pg.
Figura
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la
15
estrategia y enfocada en las necesidades del cliente.

3
Mapa de procesos
34
Men Principal.
38
Modulo 1 Men Principal Objetivos Estratgicos
39
Modulo 2 Men Principal Gestin de Departamento de
40
7
Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Plan de Gestin
41
Humana
8
Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC FEyCP
42
Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Planes SISOyA
42
10
Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Gestin Departamental
43
11
Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Status
43
12
Men principal BSC
59
13
Modulo 1 BSC Datos Reales
60
14
Modulo 2 BSC Indicadores Clientes.
61
15
Modulo 3 BSC Indicadores Financieros.
62
16
Modulo 4 BSC Indicadores Procesos Internos
62
17
Modulo 5 BSC Indicadores Aprendizaje y Crecimiento
62
VIII
INDICE DE TABLAS
N
Descripcin
Pg.
Tabla
1
Procedimientos de Ingeniera y Proyectos
27
Personal
29
Servicios
29
Sistemas de Gestin
30
Suministros
31
Planificacin Estratgica
32
Administracin
33
Finanzas
34
Recursos Humanos
34
10
Objetivos Estratgicos
37
11
Formulacin Ejecucin y Control Presupuestal
37
12
Plan de Gestin Humana
38
13
Planes SISOYA
38
14
Gestin de Departamento
38
15
Objetivos Gestin - Clientes
46
16
Objetivos Financieros de Gestin
47
17
Objetivos Gestin Procesos Internos
48
18
Objetivos Gestin Aprendizaje y Crecimiento.
49
19
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Clientes 1.
53
20
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 1.
54
21
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 2.
55
22
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Procesos Internos 1
56
23
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Procesos Internos 2
57
24
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 1
58
25
Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 2
59
IX
26
Diseo de sistema de gestin administrativo del CIGC.
73
27
Cronograma de actividades DEPC
74
INTRODUCCIN
El sistema de gestin administrativo es un conjunto de acciones orientadas al logro de

los objetivos de una organizacin; a travs del cumplimiento y optima aplicacin del
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Los modelos
de gestin administrativa permiten la optimizacin en la ejecucin de los procesos,
con el fin de incrementar el vigor en la gestin que realizan.
Actualmente, los constantes cambios producidos en la sociedad, exigen que las
organizaciones evolucionen e implementen nuevas tcnicas y procedimientos cada
vez ms avanzados para alcanzar un mejor desempeo, con altos niveles de
productividad y eficiencia, para hacer frente a los innumerables desafos y lograr su
permanencia en el mercado.
CVG Ferrominera Orinoco C.A. es una Empresa Socialista, perteneciente a la
Corporacin Venezolana de Guayana (CVG), empresa nacional cuya funcin es
encabezar la industria del procesamiento de mineral de hierro con productividad,
calidad y competitividad, comprometida en todos los aspectos con la satisfaccin de
sus clientes, por lo cual est enfocada en optimizar los procesos que sean necesarios
para cumplir sus objetivos de la mejor manera posible.
La Gerencia Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento (CIGC), tiene como
objetivo funcional promover, buscar, difundir, compartir, utilizar, mantener y
resguardar el desarrollo de la investigacin, innovacin tecnolgica y la gestin del
conocimiento de la organizacin. Para incrementar el capital intelectual de CVG
Ferrominera Orinoco y aumentar su valor dentro del entorno de mercado.
El Departamento de Planificacin y Control (DEPC), se creo con el objetivo de asistir
a la Gerencia del Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento en actividades
de planificacin, control asistencia tcnica, administrativa entre otras. Es una unidad
funcional en staff a la gerencia, en donde una gran cantidad de informacin derivada
de las actividades que realizan las reas funcionales adscritas a la misma.
Analizando los trabajos y las actividades ejecutadas por el Departamento de

Planificacin y Control, es vital contar con una herramienta que le permita llevar una
evaluacin peridica y exhaustiva de su gestin. Con el objetivo de cubrir dicha
necesidad se requiere de la implementacin de un Sistema de Gestin Administrativo,
que garantice la eficiencia, el registro y control de sus actividades, a su vez que
establezca indicadores de eficiencia y responsabilidad con sus graficas de control.
Con el propsito de corregir las deficiencias que pudieran existir, teniendo un
mejoramiento continuo, optimizando la productividad y mejorar la utilizacin de los
recursos disponibles, conforme a los procedimientos, normas y polticas establecidas
en la empresa. Por lo cual, el alcance de este trabajo, es realizar una investigacin
preliminar para el diseo del sistema de Gestin Administrativo del la Gerencia del
Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento.
El presente trabajo est estructurado por VII secciones, las cuales se describen a
continuacin:
Identificacin de la empresa y de la unidad donde se desarrollo el proyecto de
pasanta.
Definicin del Problema que dio origen al estudio, objetivo que persigue esta
investigacin, la delimitacin del tema, las limitaciones que se presentaron.
Objetivo general y objetivos especficos, explicacin del plan de trabajo para
el desarrollo del proyecto.
Fundamentos tericos.
Marco metodolgico a utilizar para alcanzar dichos logros.
Presentacin de resultados.
Retroalimentacin.
Conclusiones, recomendaciones, referencias bibliogrficas, anexos
SECCIN I
C.V.G. FERROMINERA ORINOCO C.A.
Resea Histrica
CVG Ferrominera Orinoco es una empresa del estado, tutelada por la Corporacin
Venezolana de Guayana (CVG), se dedica a la extraccin, procesamiento,
comercializacin y venta del mineral del hierro y sus derivados en el territorio
Venezolano, donde provee aceras y plantas de reduccin directa y exporta a diversos
pases ubicados en Europa, Asia y Amrica Latina. Tiene una capacidad instalada de
produccin de 25 millones de toneladas por ao y una explotacin constante en las
minas a cielo abierto, ubicadas en el estado Bolvar. Experiencia, calidad y
responsabilidad social hacen a CVG Ferrominera Orinoco pilar fundamental de la
industria ferrosiderurgica nacional garantizando el crecimiento de la cadena
productiva del acero y propiciando la generacin de productos de valor agregado,
para impulsar el desarrollo endgeno de nuestro pas.
Misin
Extraer, beneficiar, transformar y suministrar mineral de hierro y derivados, con
productividad, calidad y sustentabilidad, abasteciendo prioritariamente al sector
siderrgico nacional, en armona con el medio ambiente, con la participacin
protagnica de los trabajadores y trabajadoras.
Visin
Empresa minera socialista del pueblo venezolano, base del desarrollo ferrosiderrgico
del pas.
Polticas de la Empresa
Dentro del marco que gua la gestin en todos los niveles de la organizacin, CVG
Ferrominera Orinoco ha definido e implantado sus polticas en materia Comercial,
Operaciones, Integral de Sistema de Gestin, Recursos Humanos, Compras y
Contratacin, Financiera, Administrativa, Tributaria, Sistemas y Tecnologa de
Informacin, desarrollo social, inversiones, imagen y Ciencia, tecnologa e
innovacin, para asegurar la satisfaccin de sus clientes, la preservacin de la salud

de sus trabajadores y del medio ambiente.
Se hace especial mencin en la Poltica Ciencia, Tecnologa e Innovacin donde se
encuentra enmarcado el Departamento de Planificacin y Control de CIGC con las
normativas en materia de Investigacin Desarrollo Tecnolgico e Innovacin (I+D+i).
Poltica Ciencia, tecnologa e innovacin:
Promover la investigacin, el desarrollo tecnolgico, la sistematizacin y la
innovacin, con base en las necesidades de la organizacin, para mejorar
continuamente sus procesos y contribuir a la soberana productiva del pas, con
nfasis en el fortalecimiento del capital intelectual y la democratizacin del
conocimiento como elementos claves de la sustentabilidad.
Descripcin del rea de Pasanta
rea:
Departamento de Planificacin y Control de la Gerencia Centro de Investigacin y
Gestin del Conocimiento.
Centro de
Investigacin Y
Gestin del
Departamento de
Planificacin y
Control
Departamento de
Investigaciones
Aplicadas
Departamento de
Laboratorios
Tecnolgicos
Departamento de
Gestin Del
Conocimiento
Figura N 1 Estructura Organizativa de la Gerencia Centro de Investigacin y

Gestin del Conocimiento
Fuente: Intranet CVG Ferrominera Orinoco C.A.
El ao 2008, se conformo el CIGC, con el objetivo de garantizar el establecimiento

de una organizacin centralizada de investigacin y desarrollo, resguardo e
innovacin de conocimiento tcnico y tecnolgico en las reas de minera,
aglomeracin y siderometalrgica, a fin de verificar la factibilidad tcnico econmica
de incorporar reserva adicionales de mineral de hierro de alta calidad qumica, con el
objetivo de soportar los procesos y resultados en base a las estrategias de negocio,
dentro del marco de la ley de ciencia, tecnologa e innovacin y los lineamiento
estratgicos de CVG Ferrominera Orinoco.
El Departamento de Investigaciones Aplicada asegura el desarrollo de estudios de
investigacin e innovaciones tecnolgicas en materia de minera, aglomeracin y
siderometalrgia, con el objeto de mejorar los procesos de explotacin y
beneficiamiento de los recursos existentes de mineral de hierro y de otros minerales
que sea requerido en los procesos productivos de CVG Ferrominera Orinoco.
El Departamento de Laboratorios Tecnolgicos asegurar el funcionamiento operativo
y el logro del nivel de rendimiento de los procesos y mantenimiento de la planta
piloto de beneficiamiento, as como el cumplimiento de los programas de
mantenimiento preventivo, mediante la coordinacin de las pruebas en todas las
lneas de flujo, de acuerdo con los parmetros establecidos y esperados.
El Departamento de Gestin del Conocimiento asegurar la identificacin, desarrollo,
comunicacin, resguardo e innovacin del conocimiento tcnico y tecnolgico, dentro
del marco de la ley orgnica de ciencia, tecnologa e innovacin y los lineamientos
estratgicos de la empresa.
El Departamento de Planificacin y Control es la unidad donde se desarrollo el
trabajo de investigacin, por ende es el encargado de recopilar toda la informacin de
la Gestin Administrativa de cada departamento adscrito a su gerencia. A
continuacin se hace referencia al propsito institucional del departamento:
Dirigir y coordinar las actividades de planificacin, planes y proyectos, entre

otro, as como la asistencia tcnica y administrativa, a fin de contribuir con el
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos por su unidad de
adscripcin siguiendo los lineamientos, normas y polticas establecidos por la
empresa.
Sus Responsabilidades asignadas son:
1. Coordinar y controlar la formulacin, elaboracin y ejecucin de planes,
programas y proyecto, entre otros, a fin de asegurar el cumplimiento de los
objetivos y metas establecidos por la unidad de adscripcin, conforme a los
alineamientos, normas y polticas establecidos por la empresa.
2. Controlar los avances de planes o proyectos a fin de dar cumplimiento a las
especificaciones tcnicas de los contratos establecidos oportunamente.
3. Controlar los indicadores de gestin y estadsticas con el objeto de detectar las

desviaciones y tomar acciones preventivas, correctivas o recomendaciones
necesarias oportunamente.
4. Asegurar la debida formulacin y planeacin de gastos del presupuesto anual

de sus reas de gestin.
5. Asegurar el establecimiento y mantenimiento del sistema de gestin en su rea

de adscripcin.
SECCION II
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En diciembre del ao 1975, se constituye formalmente la CVG Ferrominera Orinoco
C.A. Y en 1976 inicia sus operaciones como empresa responsable de la explotacin y
aprovechamiento de mineral de hierro en todo el territorio nacional. En el ao 2007,
se realizo una reestructuracin organizativa, donde se cre la Gerencia Centro de
Investigacin y Gestin del Conocimiento (GCIGC), con la finalidad de ser impulsor
en la ejecucin de proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin en las reas
medulares de la organizacin que tengan gran impacto en el desarrollo de la industria
nacional del hierro, mediante la deteccin de necesidades, ideas, soluciones
tecnolgicas y aprovechamiento del capital humano, resguardo y difusin del
conocimiento tcnico existente en CVG Ferrominera Orinoco. Dicha gerencia quedo,
conformada por cuatro departamentos: Departamento de Laboratorios Tecnolgicos,
Departamento de Investigaciones Aplicadas, Departamento de Gestin del
conocimiento y Departamento de Planificacin y Control (DEPC).
Esta investigacin se localiza en el DEPC, cuya funcin principal es asistir a la

Gerencia de CIGC, en las actividades de planificacin y control, asistencia tcnica y
administrativa, a fin de apoyar y contribuir en el establecimiento de metas y
objetivos; evaluacin de los procesos y resultados de gestin, formulacin
presupuestaria, elaboracin de planes de inversin y compras, gestin de recursos
humanos, gestin y control de proyectos que se le asignan de acuerdo a los planes de
expansin, mejoras operativas, prcticas y procedimientos establecidos asociados a la
gerencia. En sntesis el departamento se encarga de coordinar la formulacin de los
procesos que deben llevar a cabo los diferentes departamentos adscritos a la Gerencia,
funcionando como ente integrador.
Esta investigacin debe su origen a la necesidad de garantizar un registro de gestin

prctico y oportuno, el cual comprende a todos los niveles de la GCIGC en su
diversidad de funciones y procesos, tiene por finalidad apoyndose en Tecnologa de
Informacin que generen indicadores que posibiliten un mejoramiento organizacional
permanente.
El DEPC, ha venido presentado problemas con la efectividad y oportunidad de

informacin que se genera en la Gerencia del CIGC, debido a que se cuenta con un
sistema que no alcanza el nivel requerido para el manejo de la informacin, este
factor ha provocado en muchas ocasiones un retardo en el proceso administrativo y
entrega de informacin que se maneja en la Gerencia del CIGC.
Ante la necesidad de mejorar el cumplimiento de los objetivos que se planifican en la

Gerencia es necesario llevar un buen registro en la gestin de las actividades,
estableciendo indicadores y graficas de control. Por lo tanto, se ha decidido disear
un Sistema de Gestin Administrativo amigable con el fin de desarrollar e
implementar un mtodo para el manejo de informacin que permita recopilar,
almacenar/procesar la informacin y generar reportes a los usuarios sobre y para el
control de las diversas actividades realizadas por los departamentos adscritos a la
Gerencia. Con ello se espera obtener una herramienta para organizar y administrar la
informacin, preparar las bases para la optimizacin de los procesos internos de los
departamentos y mejorar los servicios ofrecidos a la Gerencia.
SECCION III
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo General
Disear un
Sistema de Gestin Administrativo de la Gerencia del Centro de
Investigacin y Gestin del Conocimiento de CVG Ferrominera Orinoco C.A.
Objetivos Especficos
1. Describir el registro de actividades del Sistema de Gestin Administrativo de
la Gerencia CIGC.
2. Realizar una plantilla para recopilar la informacin de Sistema de Gestin
Administrativa de la Gerencia CIGC.
3. Establecer los indicadores para el Sistema de Gestin Administrativo de la
Gerencia CIGC.
Justificacin
El Departamento de Planificacin y control al ser una unidad de asistencia a la
Gerencia CIGC, debe manejar una gran cantidad de informacin diariamente
generada de las reas adscrita de la gerencia, este estudio generara informacin que
enriquezca los conocimientos relacionados con el proceso de gestin administrativa,
como una herramienta gerencial fundamental para la empresa permitindole renovar
los procesos administrativos que ella realiza, lo cual har que la empresa est en
constante actualizacin; adems permitir que el departamento sea ms eficiente y
que a su vez le permita proporcionar informacin de utilidad en las decisiones que
habrn de tomar, en un contexto social de empresa que da a da se enfrenta a grandes
transformaciones y nuevos retos. Con el fin de facilitar y optimizar el manejo de la
informacin es necesario disear un sistema de gestin administrativo para futuro
desarrollo.
Alcance
Dicha investigacin consisti en el Diseo de un Sistema de Gestin Administrativo
de la Gerencia del Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento. La cual se
desarrollaro en las instalaciones de la empresa CVG Ferrominera Orinoco C.A,
especficamente en el Departamento de Planificacin y Control adscrito a la CIGC.
Este estudio comprendi el diseo de un Sistema de Gestin Administrativo para el

Seguimiento y Control de la Gestin de los departamentos adscrito a la GCIGC,
logrando as la eficiencia y la efectividad en su proceso, para lo cual se empleo
tcnicas de ingeniera industrial, adems de herramientas computacionales con el fin
de poder conseguir los objetivos propuestos en la misma y a su vez afianzar el
mejoramiento continuo.
CRONOGRAMA DE TRABAJO
El cronograma o plan de trabajo que permiti establecer las pautas iniciales de este
proyecto, se dise para un periodo de dieciocho (18) semanas, desde el 11 de junio
del ao 2012, hasta el 11 de octubre del mismo ao.
A continuacin se presentan las actividades que conforman el plan de trabajo y una

breve explicacin de cada una:
I. Proceso de induccin. Semana 1

La primera semana de pasanta profesional, es de carcter obligatorio y reglamentario
en cualquier organizacin dar a conocer los procesos que se desarrollan en la misma
para as evitar algn accidente, la empresa FMO tiene una visin amplia y clara del
significado de la seguridad e higiene laboral, entiende que un programa de seguridad
efectivo se consigue con el apoyo y acoplamiento del factor humano; esto debe ser
motivado y encaminado a sentir la verdadera necesidad de crear un ambiente de
10
trabajo ms seguro y estable. Esa semana se dictaron charlas en el departamento de

planificacin y control del CIGC, donde se tocaron temas como: los diferentes
Procesos productivos en FMO, Seguridad industrial, Comportamiento seguro,
Higiene y seguridad ocupacional, Extensin de incendios, primeros auxilio y la
Poltica de calidad.
II. Asignacin del tema a desarrollar; revisin de proceso asociado, inicio de informe
de pasanta. Semana 2
El tema asignado es el Diseo del Sistema de Gestin Administrativo de la Gerencia
del CIGC, con la finalidad de poder llevar un seguimiento y control por departamento
de cada una de la gestin administrativa llevando el registro, estableciendo
indicadores y graficas de control de esta manera se agiliza la circulacin tanto de
informacin como de documentos, obtenindose una mayor eficacia en los
departamentos.
III. Levantamiento de la informacin de tema y revisin bibliogrfica. Semana 2- 4

Las primeras investigaciones realizadas son referidas a FMO en general, conociendo
su misin, visin, objetivos y funciones. Para entender el proceso y lograr la
familiarizacin con el tema a desarrollar. Fueron necesarias las entrevistas no
estructuradas con el personal del departamento de planificacin y control de la
GCIGC y el manejo bsico del intranet para obtener informacin sobre el tema en
estudio.
IV. Descripcin actividades desarrollada por los departamentos asociados al tema

semana 5
En esta etapa obtuve la informacin referente sobre cada uno de los departamentos
que integra la Gerencia del CIGC, para as familiarizarme ms con la gestin
administrativa.
11
V. Diagnostico de la situacin actual. Semana 6

En esta etapa se procede para desarrollar el tema y obtener toda la informacin
referente al mismo. Se realizaron entrevistas con los jefes involucrados para analizar
el problema planteado. Todo esto para llegar al nico fin de realizar el diseo de
sistema de gestin administrativa.
VI. Revisin de registro de actividades e documentacin y entrevista con informante

claves. Semana 6
Esta actividad consisti en la revisin documental de los procedimientos en ejecucin
asociados al departamento, y de los registros de actividades realizadas, formatos,
fichas, presentaciones de informacin, entre otros.
V. Diseo de la propuesta. Finalizacin de informe de pasanta semana 6

Es el proceso ms largo que se encuentra dentro del plan de trabajo, se inicia luego
de tener la informacin necesaria y estar vinculado con el tema a desarrollar.
En el informe se realizo el diseo de un sistema de gestin administrativa de la
GCIGC. Para llevar el seguimiento y control de cada departamento adscritos a dicha
gerencia y as poder agilizar la circulacin de la informacin y obtener indicadores y
graficas de control. Para esto se desarrollaron objetivos y estrategias, los criterios que
se utilizaran de tal manera establecen acciones inmediatas para ser cumplidas.
Culminado el informe de pasanta es evaluado finalmente por el tutor industrial y el
tutor acadmico y se espera su aprobacin, como tambin las correcciones o
sugerencias correspondientes. Ver a continuacin.
LOGROS DEL PLAN DE TRABAJO

Desde el inicio de la pasanta se sigui el plan de trabajo lo ms estrictamente posible
y se cumpli con todas las actividades en el tiempo establecido.
12
PLAN DE TRABAJO
13
SECCION IV
FUNDAMENTOS TERICOS
Las organizaciones a nivel mundial, estn representadas bajo diversos enfoques

segn su formalidad, pero todas coinciden en estar compuestas por un grupo de
personas que coadyuvan al cumplimiento de objetivos y metas, para la consecucin
de un fin o beneficio en comn, previamente definido.
Segn Robbins/Coulter (2005), Una organizacin es una asociacin deliberada de
personas para cumplir determinada finalidad. Esta definicin, engloba las
caractersticas bsicas e importantes que poseen las organizaciones, adems de
muchas otras que van evolucionando con la globalizacin y las necesidades de una
administracin eficiente y eficaz. Si bien las organizaciones pueden otorgar mltiples
beneficios a quienes la integran y dirigen, mayor es la responsabilidad de la gerencia
de administrar las actividades asociadas, referentes a la planificacin, organizacin,
direccin y control del trabajo de los miembros y recursos disponibles, para alcanzar
las metas establecidas.
En tal sentido, se obtiene que los gerentes sean aquellos individuos encargados de
planificar, organizar, dirigir y controlar la asignacin de recursos humanos,
financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Es por ello,
que los gerentes de hoy en da deben desarrollar seis competencias gerenciales claves,
que segn Hellrielgel/Jackson (2002) son; la comunicacin, la planeacin y la
administracin, el trabajo en equipo, la accin estratgica, la globalizacin y el
manejo de personal. Todo esto los conducir a un mejor desempeo de las funciones
administrativas, a ser competitivos y al sostenimiento de su organizacin en el
mercado.
As, se puede decir que la funcin principal de los gerentes es administrar y que este
termino es el compendio o la agrupacin de cuatro elementos claves, que han
trascendido histricamente y que muchos autores han adaptado, pero todos coinciden
14
en la finalidad bsica de planear, organizar, dirigir y controlar, representando estos

cuatro conceptos, las funciones bsicas de la administracin, que deben desarrolladas
por los gerentes, de la forma mas objetiva y consciente para generar la utilidad
esperada. En relacin a lo anterior y tomando en cuenta el objetivo principal de esta
investigacin que es, El Diseo de un Sistema de Gestin Administrativo de la
Gerencia del Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento De Ferrominera
Orinoco, C.A., es preciso definir el termino Gestin Administrativa. Para esto es
necesario conocer, que el termino gestin, sintetiza el hecho de hacer diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera, que proviene de la
accin de combinar recursos humanos y materiales de la mejor manera, para alcanzar
metas planificadas y que tambin se considera como el conjunto de actividades de
direccin y administracin de una empresa.
La Administracin
Chiavenato Idalberto (2004); Es la ciencia social y tcnica encargada de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,

financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de una organizacin, con
el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o
social, dependiendo de los fines perseguidos por la organizacin.
Figura N 2 Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y

enfocada en las necesidades del cliente.
Autor: Chiavenato Idalberto
15
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores):
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno. George R. Terry (1986).
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado. Jos A. Fernndez Arenas (2005).
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y

eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez
(2005).
La Administracin segn Robbins/Coulter (2005); Consiste en coordinar las

actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz
con otras personas y a travs de ellas.
Partiendo de la misma visin, Beltrn (1999), define el trmino gestin; como el

conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente
definidos y categoriza la gestin en tres niveles diferentes:
La Gestin Estratgica que se desarrolla en los niveles de direccin y sus
decisiones y acciones son de carcter corporativo y de largo plazo. Esta
relacionada con la definicin general de la organizacin y su entorno.
La Gestin Tctica, que considera como base a la gestin estratgica, al
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, comprende las
unidades estratgicas y enmarca las funciones de organizacin y
coordinacin.
La Gestin Operativa se basa en la gestin tctica, sus decisiones y acciones
en el corto plazo, incluyendo los equipos de trabajo (maquinas e individuos)
y determinando las funciones de ejecucin y control. Como se puede
observar, existe una relacin directa entre los tipos de gestin y las funciones
16
de la administracin, la gestin estratgica combinada con la planificacin y

la toma de decisiones, la gestin tctica relacionada con la organizacin y
coordinacin y la gestin operativa que comprende las funciones de ejecucin
y control. Esto indica que la gestin administrativa es aplicable a nivel
estratgico, tctico y operativo, conjugado con las funciones bsicas de la
administracin.
Indicadores
El trmino Indicador Beltrn (2004), se refiere a datos esencialmente
cuantitativos, que nos permiten darnos cuentas de cmo se encuentran las cosas en
relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores
pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas. Importancia de los indicadores.
Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar mejores
resultados en proyectos de desarrollo.
Indicadores de Gestin
Beltrn (2004:35), define un indicador de gestin como la relacin entre las
variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las
tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de
objetivos y metas previstos e influencias esperadas.
17
El indicador seala algunos de los componentes estructurales del fenmeno, cuya

importancia es que sobre ellos es posible realizar descripciones ms completas y
elaborar discursos explicativos (Testa, 1995:242).
Es importante destacar que para medir el desempeo de una empresa o unidad ya
sea en calidad, productividad, costo, seguridad, entre otros, se necesita tener
indicadores. Un indicador de gestin representa la accin y efecto de administrar una
empresa. Es la expresin cuantitativa del comportamiento o desempeo de una
empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de
referencia, puede sealar una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivos preventivas segn el caso.
Indicadores Asociados a la Productividad y la Calidad
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un
sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinnimos; por lo que se considera conveniente puntualizar sus
definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.
Eficacia
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No
basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como se
puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que se ha definido
como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente). Beltrn (2004).
La eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y
cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar
las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms
rpidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr
18
el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor
eficiencia porque no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor.
Efectividad
Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos
permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Beltrn (2004).
Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas,
aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo.
La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de
mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin
del uso de recursos.
Este indicador sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda
organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del
proceso y aumentar el valor agregado.
Eficiencia
Es la virtud y facultad para lograr un efecto determinado. En Economa se le
define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada
relacin entre ingresos y gastos.
La eficiencia Beltrn (2004), se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene
mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se habr
incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia
de las personas o empresas: Costo y Tiempo.
Sistema de Control de Gestin Estratgica: Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard o Tablero de Comando,
Segn Kaplan y Norton (2000) es un mtodo de obtencin y clasificacin de
19
informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base
hasta los niveles ms altos de
direccin. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren

y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta
llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en
dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de
decisiones.
Dentro de este contexto, para Franklin (2005), el verdadero poder del Cuadro de
Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestin utilizado para:
1. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
2. Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
3. Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales y alinear las iniciativas estratgicas.
4. Aumentar el feedback y formacin estratgica.
En resumen, El Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la
estrategia utilizada en el proceso de creacin de valor; conservando la medicin
financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto
de mediciones ms generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos
internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organizacin en
general. Lo anteriormente planteado se resume, de acuerdo a Kaplan y Norton
(2004), en un conjunto de perspectivas, las cuales se describen a continuacin.
La perspectiva financiera: est formada por un conjunto de
objetivos
financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
20
dems perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y

el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad.
Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de
clientes de mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer.
Se enfoca hacia la satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin, rentabilidad
de los segmentos que ha decidido atender.
La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los procesos
ms crticos a la hora de conseguir los objetivos. A travs de indicadores que
permitan evaluar la capacidad de la organizacin para emplear sus recursos y
obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido,
la perspectiva de los procesos interna genera una gran cantidad de
informacin decisiva para el cumplimiento de la misin.
La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento: Esta ltima perspectiva
desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la

organizacin. Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar tambin su
infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologas, motivacin,
si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de
apoyo al cambio, la innovacin as como el crecimiento de la organizacin.
21
SECCION V
MARCO METODOLGICO
Referencias Metodolgicas
Cuando se va a resolver un problema en forma cientfica es muy conveniente tener
conocimiento detallado de los posibles tipos y diseos de investigacin que se pueden
seguir, as como los mtodos a ser utilizados para la recoleccin de los datos en los
cuales estar fundamentada la investigacin.
La metodologa utilizada en el presente estudio se apoy fundamentalmente en los
lineamientos metodolgicos siguientes:
Tipo de Investigacin
Con base a los objetivos fijados en la presente investigacin, a travs de la cual se
persigue realizar aportes y generar conocimiento, esta se inscribe dentro de la
modalidad de estudio como exploratoria, proyectiva, de campo y aplicada.
Investigacin Exploratoria
Segn Hurtado de Barrera, J. (2000), Tiene como objetivo bsicamente aproximarse
a un evento poco conocido para familiarizarse con el, abriendo camino hacia otro tipo
de investigacin ms compleja.
Es decir Reunir informacin acerca de posibles prcticas susceptibles de ser aplicadas
en
investigaciones
ms profundas.
Tiene como
Observacin y Registral.
Investigacin Proyectiva
22
caractersticas principales
Segn Hurtado de Barrera, J. (2000), Tambin conocido como proyecto factible,

consiste en la elaboracin de una propuesta o modelo para solucionar determinadas
situaciones. Se ubican las investigaciones para el diseo de programas de
intervencin social, de maquinarias, de programas informticos, de inventos.
Investigacin de Campo
Ahora bien, dentro de este marco de diseo la investigacin ser clasificada como
de campo, debido a que la informacin necesaria fue recolectada mediante el contacto
directo con el lugar de trabajo, observando, analizando y consultando al personal
involucrado en las actividades.
La investigacin de campo corresponde a un tipo de diseo de investigacin, para
la cual Sabino, Carlos (1992) seala que se basa en informaciones obtenidas
directamente de la realidad, permitindole al investigador cerciorarse de las
condiciones reales en que se han conseguido los datos (p.66)
En otras palabras, consiste en la observacin, directa y en vivo, de cosas,
comportamiento de personas, circunstancia en que ocurren ciertos hechos; por ese
motivo la naturaleza de las fuentes determina la manera de obtener los datos.
Razn por la cual los datos fueron recolectados en las reas de estudio en donde
ocurren los hechos: estas reas estn conformadas por los departamentos adscritos a
la gerencia del CIGC. El diseo consto de una estrategia global que permiti orientar
la investigacin en todos sus aspectos. Se inici con la recopilacin de informacin,
revisin y cuantificacin de registros existentes, se colocaron los datos y registros en
el formato adecuado de tal manera que pueda ser entendido por los operadores del
modelo seleccionado. En base a estudios similares, consulta a los expertos se
seleccion la tcnica computacional adaptada a los requerimientos del CIGC, basadas
en el software Microsoft Excel, todo enmarcado dentro de los objetivos definidos.
Investigacin Aplicada:
23
De acuerdo al propsito de la investigacin es aplicada, debido a que se pretende

mejorar un proceso, desarrollando nuevas estrategias para resolver problemas
relacionados con el diseo de un Sistema gestin administrativo en el cual las
herramientas son totalmente prcticas y directamente relacionadas con la situacin
real en el ambiente de trabajo con el fin de satisfacer las necesidades que tiene la
gerencia de CIGC.
Tcnicas de recoleccin de informacin
Tcnicas
Arias (2006), menciona que Las tcnicas de recoleccin de datos son las distintas
formas de obtener informacin (p.53). Las tcnicas de recoleccin de datos
empleadas con el fin de recoger la informacin pertinente a este estudio, estn
conformadas por las siguientes: La observacin directa, entrevista no estructurada y
exploracin de fuentes de orden documental.
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), La observacin consiste en el

registro sistemtico, clido y confiable de comportamientos o conductas manifiestas.
(Pg., 309).
Observacin Directa: es una tcnica de investigacin que consiste en ver y
or hechos y fenmenos que se desean estudiar, para este fin adopta diferentes
modalidades y utiliza una serie de medios que le son propios, sirve a un
objeto ya formulado de investigacin; es planificada y controlada
sistemticamente y relacionada con proposiciones ms generales en vez de
ser presentadas como una serie de curiosidades interesantes y esta sujeta a
comprobaciones y controles de validez y fiabilidad.
Esta tcnica permite al analista determinar qu se est haciendo, cmo se est
haciendo, quin lo hace, cundo ser llevado a cabo, cunto tiempo toma, dnde se
hace y porqu se hace.
24
Entrevistas no estructuradas: tcnica que consiste en el dialogo entre dos o

mas personas con la finalidad de expresar opiniones con relacin a un tema
determinado y obtener informacin.
Las entrevistas realizadas en este estudio fueron de tipo no estructura y se le

aplicaron tanto al personal del departamento de planificacin y control como los
otros departamentos involucrados, con el fin de obtener la informacin especfica
sobre la gestin administrativa de la gerencia del CIGC.
Orden documental: Se realiz una investigacin documental, estas se
emplearon con la finalidad de adquirir informacin acerca de la estructura y
contenido de la gestin administrativa, as como tambin para la obtencin de
informacin referente al desarrollo y
la estructura del presente trabajo
investigativo.
Recursos
Papel y lpiz al momento de realizar entrevistas.
Software: Microsoft Word y Microsoft Excel.
Intranet de FMO, para recopilar informacin acerca de informacin de la planta.
Internet, para la bsqueda de trminos y conceptos que permitan la sustentacin
terica de la investigacin.
Pendrive, para almacenar toda la informacin correspondiente al trabajo.
Computadora, para procesar informacin y datos.
25
SECCION VI
PRESENTACIN DE RESULTADOS
Los resultados se presentan a continuacin considerando los objetivos especficos de
la investigacin:
Describir el registro de actividades del Sistema de Gestin Administrativo de la
Gerencia del CIGC
La
descripcin del registro de actividades fue realizada bajo el anlisis de
procedimientos asociados al departamento de planificacin y control de la gerencia

permitiendo conocer a profundidad algunas de las actividades ejecutadas, as como
las partes involucradas y los pasos para cumplirla, esto se logr a travs de la lectura
de manuales de normas y procedimientos disponibles en la intranet de la empresa. A
continuacin se muestran unas tablas en donde se registraron las actividades
inherentes a las funciones del departamento de panificacin y control.
Tabla N 1 Procedimientos de Ingeniera y Proyectos
Cdigo: Procedimiento: Establecimiento de parmetros N Procedimiento:
871-p-03 para el inicio de la gestin de Proyectos.
3
1. Crear el proyecto en MySAP de acuerdo a lo establecido en las instrucciones de sistema
LOPS-1-0001 "PROJECT BUILDER" o LOPS-1-0002 " Crear Proyecto".
2. Crear carpeta electrnica del proyecto, en donde se guarden todos los documentos que
se generen del mismo.
3. Guardar en archivo fsico los documentos originales del proyecto.
Cdigo: Procedimiento: Cierre de proyecto.

871-p-04
N Procedimiento:
9
1. Recibir documentacin y archiva en expediente fsico y electrnico.

2. Recibir documentacin y archiva en expediente fsico y electrnico.
3. Registrar en MySAP el cierre tcnico procediendo de acuerdo a la instruccin del sistema
LOPS-1-0001 "PROJECT BUILDER".
4. Elaborar el formato FERRO-6224 "Acta de cierre administrativo".
5. Guardar un original en archivo fsico y electrnico, en el caso de los proyectos
estratgicos.
6. Registrar en MySAP el cierre tcnico procediendo de acuerdo a la instruccin del sistema
LOPS-1-0001 "Project Builder".
26
7. En caso de los proyectos estratgicos, enviar comunicacin a la Gerencia general de

Ingeniera y Proyectos que el proyecto ha sido cerrado administrativamente.
8. Registrar en MySAP el cierre tcnico procediendo de acuerdo a la instruccin del
sistema LOPS-01-0001 "Project Builder".
9. Revisar que se ha efectuado el cierre administrativo.
Cdigo:
871-P-05
Procedimiento: Proyecto Proceso de pago para N Procedimiento:

11
Proyectos de ejecucin de obras y servicios.
1. Chequear los soportes que acompaan a la(s) facturas(s) (valuacin, formatos, orden de
compra, etc.) y se cerciorarse que cumpla con lo establecido en el contrato.
2. Para todas aquellas facturas, simular la valuacin y verifica los montos, realizando
comparacin entre dicha valuacin y los establecido en el contrato.
3. De estar conforme, tanto con los soporte como con la valuacin, la(s) enva a la jefatura
de proyecto que corresponda.
4. De no estar conforme con la valuacin, realiza las observaciones pertinentes y devuelve
la(s) factura(s) junto con las observaciones a las empresas contratista para que haga las
modificaciones necesarias y comience el proceso nuevamente por el departamento de
operaciones bancarias.
5. De no estar conforme con los soportes, los devuelve a la empresa contratista para que
esta complete los mismos y los haga llegar nuevamente a la Gerencia General de
Ingeniera y Proyectos a la brevedad posible para seguir con el proceso.
6. En caso que la(s) valuaciones(s) tenga observaciones por parte de la jefatura de
proyectos, las devuelve al contratistas para que haga las modificaciones necesarias y
comience el proceso nuevamente.
7. De estar conforme, firma la(s) factura(s) y las evaluaciones (es).
8. Elaborar la comunicacin para la Gerencia General de Ingeniera y Proyectos.
9. Generar copia de la comunicacin y la(s) factura(s) con sus respectivos soportes.
10. Enviar la original y copia a la Gerencia General de Ingeniera y Proyectos para su
aprobacin definitiva, solicitando sello y firma de la copia en calidad de recibido.
11. Guardar copia de la comunicacin y la(s) factura(s) con sus respectivos soportes en los
archivos activos.
Cdigo:
Procedimiento: Ejecucin de proyectos.
N Procedimiento:
1
871-P-09
1. Recibir copia digital del "Acta de inicio" Ferro-4420, copia del contrato firmado y del
cronograma definitivo y dems documentos y los archiva en los expedientes, tanto fsicos
como electrnicos del proyecto.
Fuente: Elaboracin Propia - 2012
27
Tabla N 2 Personal
Cdigo:
Procedimiento: Seguimiento y control de gerencia

N Procedimiento:
859-P-01 general del personal.
8
1. Enviar al Gerente General de Personal la propuesta para la frecuencia de reuniones,
cronograma de seguimiento anual y la estructura de las presentaciones e informes.
2. Coordinar la logstica del seguimiento y control de la gestin, confirmando con el
Gerente General de Personal la fecha establecida en el cronograma.
3. Distribuir el cronograma de seguimiento anual y la estructura de las presentaciones e
informes a los Gerentes, Planificadores Funcionales y/o Coordinadores adscritos a la
Gerencia General de personal.
4. Divulgar o informar sobre el seguimiento de la gestin segn sea el caso, a los Gerentes,
Planificador(es) Funcional(es) y/o Coordinador(es) adscritos a la Gerencia General de
Personal.
5. Una vez realizada la divulgacin, se establecen asesoras para optimizar el proceso de
seguimiento a los Jefes de Departamento, Planificadores funcionales y/o coordinadores.
6. Solicitar a los Gerentes, Planificadores Funcionales y/Coordinadores adscritos a la
Gerencia General de Personal la informacin requerida para el seguimiento control de la
gestin.
7. Recibir, consolidar y procesar la informacin suministrada por las reas y elabora los
informes, estadsticas, presentaciones, entre otros requeridos por la Gerencia General de
Personal para su control.
8. Analizar los resultados en el seguimiento y control de la gestin, en caso necesario emite
propuestas de recomendaciones para la mejora a los involucrados.
Fuente: Elaboracin Propia- 2012
Tabla N 3 Servicios
Procedimiento:
Mantenimiento
a
equipos
e N Procedimiento:
Cdigo:
917-P-01 instalaciones.
9
1. Conjuntamente con las reas ejecutoras de servicio, mantener actualizados los inventarios
de equipos instalaciones en el Sistema de Informacin mySAP Mining. De existir algn
equipo nuevo, la Gerencia Control de Propiedades asigna el respectivo nmero equipo y
activa en el Sistema de Informacin mySAP Mining e informa al Departamento de
Planificacin Control de la Gerencia de Servicios.
2. En el cuarto trimestre del ao elaborar o actualizar conjuntamente con las reas el Plan
Anual de Mantenimiento Preventivo en el Sistema de Informacin mySAP IS Mining.
Este incluye la revisin elaboracin de Hojas de Ruta, Planes de Mantenimiento
Planificacin de fechas para Planes de mantenimiento Preventivo.
3. Conjuntamente con las reas elaborar el presupuesto del ao siguiente.
4. Conjuntamente con las reas definir los objetivos de gestin.
28
5. Elaborar y distribuir el Plan Integral de Servicios Generales en el ltimo mes del ao.
6. Mensualmente extraer del Sistema de Informacin mySAP IS Mining, las ordenes de
mantenimiento preventivo correspondientes al mes siguiente y las libera su programacin
semanal, a fin de gestionar la procura de repuestos para su ejecucin.
7. Conjuntamente con las reas, aplicar encuestas para medir la satisfaccin del cliente
interno en relacin a los servicios prestados. Se analizan las desviaciones recomiendan las
acciones a tomar, aplicando el procedimiento 956-P-02 Acciones Correctivas, segn los
criterios definidos.
8. Evaluar e informar a las reas sobre el cumplimiento de la gestin de mantenimiento
semanal y mensual.
9. Conjuntamente con las reas analizar las desviaciones de las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo y recomendar las acciones a tomar mensualmente,
aplicando los procedimientos 956-P-02 Acciones Correctivas y 956-P-03 Acciones
Preventivas.

Tabla N 4 Sistemas de Gestin
Cdigo:
N Procedimiento:
Procedimiento: Acciones correctivas.
956-P-02
9
1. Revisar la no conformidad existente proveniente de fuentes de informacin, tales como:
Informe de auditora, informe de la no conformidad, quejas de partes interesadas resultado
de la revisin por la direccin, resultado del anlisis de datos, trabajos no conformes,
desvos de las polticas, incumplimiento de procedimientos del sistema de gestin o de las
operaciones tcnicas, productos no conformes, registros pertinentes de los sistemas de
gestin, resultados de las mediciones de satisfaccin de los clientes y mediciones de los
procesos, plan de emergencia, informes de incidentes, accidentes y peligros, informe de
mantenimiento y servicios, inspecciones planeadas a las reas entre otras.
2. En caso de ser posible determinar y aplicar las correcciones que sean necesarias.
3. Seleccionada(s) la(s) causa(s) ms probable(s), fuente la no conformidad existente o real,
evala la(s) correccin(es) y las accin(es) correctiva(s) a adoptar para asegurar que la no
conformidad no vuelva a ocurrir.
4. Determinar y seleccionar las acciones correctivas implementar, asigna responsable(s) y
tiempo para ejecucin de las acciones.
5. Registrar la informacin en el FERRO-4594 Reporte de Accin.
6. Solicitar al Jefe de Departamento de Auditoria Sistemas de Gestin el cdigo y registra el
mismo en el FERRO-5408 "Control de No Conformidades".
7. Informar por escrito sobre la no conformidad (cdigo, descripcin de la no conformidad,
las correcciones, acciones correctivas fecha de deteccin y culminacin la(s) misma(s) al
Departamento Auditoria Sistemas Gestin, para su posterior revisin.
29
8. Efectuar las correcciones y las acciones correctivas propuestas, realiza el seguimiento, a

la culminacin las mismas.
9. En caso de no culminar las acciones o que las mismas no hayan sido eficaces, elaborar un
nuevo reporte de accin, establece un plan de accin e informa al Departamento de
Auditoria de Sistemas de Gestin (cdigo, descripcin de la no conformidad, las acciones
correctivas, fecha de deteccin y culminacin de la(s) misma(s)) para su posterior revisin.
Cdigo:
N Procedimiento:
Procedimiento: Acciones preventivas.
956-P-03
9
1. Revisar de manera sistemtica la informacin proveniente de: mediciones de

procesos, revisin de necesidades y expectativas de los clientes, anlisis de mercado,
medicin de satisfaccin de los clientes, registros histricos, tendencias, anlisis de
riesgo, anlisis de los resultados de los ensayos de aptitud y registros de los sistemas
de gestin, entre otras.
2. Analizar y evalar los datos generados y determina la posible no conformidad
potencial. Caso contrario guarda los registros.
3. Evaluar y seleccionar la causa ms probable, de la potencial fuentes de no
conformidad.
4. Determinar y seleccionar las acciones preventivas a implementar, asigna
responsable(s) y tiempo para la ejecucin.
5. Determinar y seleccionar las acciones preventivas a implementar, asigna
responsable(s) y tiempo para la ejecucin.
6. Solicitar al Jefe de Departamento de Auditoria Sistemas de Gestin, el cdigo y
registra el mismo en el formato FERRO-5408 Control de No Conformidades.
7. Informar por escrito sobre la no conformidad potencial (cdigo, descripcin de la
no conformidad, fecha de deteccin y fecha de culminacin de la(s) accin(es)
preventiva(s)) al Departamento de Auditoria Sistemas de Gestin.
8. Efectuar las acciones preventivas propuestas y realiza el seguimiento al culminar
la misma.
9. En el caso de que las acciones preventivas no sean eficaces se debe aplicar el
procedimiento 956-P-02 Acciones Correctivas.
Tabla N 5 Suministros
Cdigo:
Procedimiento: Solicitud de pedido.
860-p-01
N Procedimiento:
1. Crear la solicitud de pedido en el sistema de informacin MySAP-IS Mining, mediante la

transaccin ME51N.
30
2. Revisar el contenido de la solicitud de pedido y las estrategias de liberacin.

3. Liberar la solicitud de pedido en el sistema de informacin MySAP-IS Mining.
4. Enviar la solicitud de pedido al jefe del proceso de compras del departamento.
Cdigo:
N Procedimiento:
Procedimiento: Reserva y despacho de materiales.
860-p14
1. Crear y aprobar en el sistema de informacin mySAP-is Mining la reserva para el retiro

de materiales y/o repuestos de acuerdo a la instruccin de sistemas LOMM-I0002 reserva
de materiales: crear/modificar.03.
2. Imprime el formato FERRO-5830 Reserva de Materiales o toma nota del nmero de la
reserva y se dirige al mostrador del almacn respectivo.
3. Entrega al despachador el formato FERRO-5830 Reserva de Materiales, FERRO5298
Rcipe Mdico, FERRO 1163 Requisicin y Despacho Almacn General o Repuestos
, el nmero de la reserva respectiva, segn sea el caso.
4. Cuando el usuario manifieste una emergencia, donde existan problemas para acceder al
sistema de informacin mySAP-IS Mining y no hay elaborado la reserva del material o
repuesto, debe elaborar el formato ferro-1163 requisicin y despacho almacn general o
repuesto, firmado y sellado por el nivel Autorizado.
Cdigo:
Procedimiento:
Obtenida
Evaluacin
de N Procedimiento:
860-p-03 proveedores.
1. Recopilar informacin requerida para llenar el formato FERRO-5006 "Matriz de

Evaluacin"
2. Calcula la puntuacin de los parmetros evaluados con base en la informacin recopilada
y aplicando los criterios de evaluacin establecidos.
3. Registra en el formato FERRO-5006 la puntuacin obtenida en cada uno de los
parmetros evaluados.
4. Determina la calificacin de la evaluacin realizada
5. Actualiza en el sistema de informacin mySAP-IS Mining, Maestro de Proveedores, la
calificacin obtenida.
6. Prepara correspondencia al proveedor indicando el resultado de la calificacin obtenida.

Tabla N 6 Planificacin Estratgica
Procedimiento: Formulacin y elaboracin del N Procedimiento:
Cdigo:
906-P-07 presupuesto de ingresos y gastos.
4
1. Formular y elaborar el presupuesto de cada una de las unidades y categoras
presupuestarias bajo su responsabilidad.
2. Ingresar y cargar la informacin en el Sistema de Formulacin Presupuestaria. La
informacin que no se carga en el Sistema, la debern remitir a la Gerencia General de
Planificacin Estratgica con copia al Departamento de Formulacin presupuestaria, en los
31
lapsos establecidos en los lineamientos presupuestarios.

3. Elaborar la presentacin consolidada del Proyecto de Presupuesto de Ingresos y Gastos.
4. Enviar la presentacin para la validacin del Gerente General de Planificacin
Estratgica.

Tabla N 7 Administracin
Cdigo:
Procedimiento: Gastos de Viaje.
810-P-13
N Procedimiento:
1. Recibir el formato FERRO-5716, y verificar la disponibilidad presupuestaria, si existe

alguna objecin la devuelve al usuario, para las correcciones necesarias de no haberlo
igualmente se lo entrega para que sea enviado al Departamento de Gestin Bancaria
2. Realizar la carga del anticipo en el sistema mySAP IS Mining, luego realiza la corrida
identificando en el registro del mismo los datos del trabajador; se genera auxiliar de la
cuenta de anticipo para gastos en Cuenta N 1010202106, si es en moneda nacional en
Cuenta N 1010202107, si es en dlares, a nombre del solicitante y enva finalmente la
informacin al Departamento de Gestin Bancaria indicndole el nmero de ficha, nombre
del beneficiario y monto del anticipo.
3. Recibir FERRO-5716, verifica la disponibilidad presupuestaria si existe alguna objecin
la devuelve al usuario, para las correcciones necesarias de no haberlo igualmente se lo
entrega para que lo enve al Departamento de Cuentas por Pagar.
4. Verificar que el anticipo tenga las firmas autorizadas, los datos del trabajador y el monto,
para finalmente entregar copia del FERRO-5716 al trabajador.
5. Realizar corrida de pagos identificando en el registro del mismo los datos del trabajador,
genera auxiliar de la cuenta de anticipo para gastos en Cuenta N 1010202106, si es en
Moneda Nacional en Cuenta N 1010202107, si es en Dlares, a nombre del solicitante
para finalmente enviar informacin al Departamento de Gestin Bancaria.
6. Recibir FERRO-5716, verifica la disponibilidad presupuestaria. Si existe alguna objecin
la devuelve al usuario para las correcciones necesarias, de no haberlo, igualmente se lo
entrega para que lo enve al Departamento de Contabilidad.
Cdigo:
N Procedimiento:
Procedimiento: Control Presupuestario.
810-P-13
1. Mantener el seguimiento y control correspondiente a los diferentes momento

presupuestario (apartado, comprometido, causado) conforme a la ejecucin de la
obligaciones y disponibilidad presupuestaria existente en la partida correspondiente de
gasto.
2. Ser el responsable de cargar y liberar el Presupuesto de Ingresos y Gastos aprobado por
los diferentes entes.
3. Ser el responsable de procesar los traspasos presupuestario de gasto (en el sistema
32
mySAP), emitidos por las diferentes unidades usuarias.

4. Conciliar los gastos registrados en el sistema de control presupuestario con los estados
financieros de la empresa, a los fines de su comprobacin y control financiero simultane.
5. Elaborar un informe mensual y trimestral de ejecucin de los gastos, las variaciones de la
ejecucin respecto.
6. Ser responsable de elaborar el Informe de Ejecucin Presupuestaria a ser presentado a la
Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE Control).

Tabla N 8 Finanzas
Procedimiento: Fondos de trabajo.
Cdigo:
N Procedimiento:
858-P-12
2
1. Preparar solicitud para la creacin o incremento de un fondo de trabajo, previamente
aprobada por el gerente del rea, suministrando exposicin de motivo, que origina la
solicitud y la enva a la Gerencia de Finanzas para su anlisis respectivo.
2. Enviar correo electrnico a la Gerencia de Finanzas o Gerencia General de
Administracin y Finanzas con exposicin de motivo de la contingencia presentada.
Procedimiento: Caja chica.
Cdigo:
N Procedimiento:
858-P-18
1
1. Preparar solicitud para la creacin o incremento de la caja chica, previamente aprobada
por el gerente del rea, suministrando exposicin de motivo, que origina la solicitud, y la
enva a la Gerencia de Finanzas para su anlisis respectivo.

Tabla N 9 Recursos Humanos
Procedimiento: Normas para la formacin y desarrollo
Cdigo:
N Procedimiento:
850-P-17 de personal.
2
1. Incorporar en el Plan de Personal los lineamientos para las estrategias de Formacin y
Desarrollo del personal de la Empresa.
2. Realizar el seguimiento de la formacin y desarrollo segn lo establecido en el
procedimiento 859-P-01 Seguimiento y Control Gerencia General de Personal
33
El mapa de proceso de la empresa adaptado al departamento de Planificacin y

Control.
El Departamento de Planificacin y Control de la Gerencia Centro de Investigacin y
Gestin del Conocimiento, establece, documenta, implementa, mantiene y mejora
continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad de acuerdo con los
requisitos de la Norma ISO 9001:2008, para lo cual se han determinado los siguientes
procesos:
MAPA DE PROCESOS
PROCESO DE ALTA DIRECCIN
(DIRECTRICES A TRAVS DE LA GERENCIA CIGC)
PROCESOS CLAVES
CLIENTE
PLANIFICACIN Y CONTROL
ECONOMICS
FINANCIEROS
GESTIN
PERSONAL
CONTROL DE
PROYECTOS
GESTIN AMBIENTAL
Y SEGURIDAD
INDUTRIAL
GESTIN DE
PLANIFICACIN
PROCESOS DE SOPORTE
PREVENCIN DE
RIESGOS LABORALES
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
JURDICO
SUMINISTROS
SERVICIOS
GENERALES
PERSONAL
IMAGEN
SISTEMAS DE
GESTIN
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
TELEMATICA
Figura N 3 Mapa de procesos

Fuente: intranet ferrominera
El Centro de Investigacin y Gestin del Conocimiento tiene como objetivo
garantizar la investigacin, desarrollo, resguardo e innovacin del conocimiento
tcnico y tecnolgico en las reas de minera, aglomeracin y siderurgia, a fin de
verificar la factibilidad tcnico econmico de incorporar reservas adicionales del
34
mineral de hierro de alta calidad qumica, con el objeto de soportar los procesos y
resultados en base a las estrategias del negocio, dentro del marco de la ley de ciencia,
tecnologa e innovacin y los lineamentos estratgicos de CVG Ferrominera Orinoco.
Planificacin Estratgica: establece los planes estratgico y los objetivos derivados del
mismo, los presupuestos de ingreso y gastos, y finalmente se asignan los recursos a corto,
mediano y largo plazo que agreguen valor a la organizacin, los cuales son dirigidos a
todos los procesos de la organizacin. Estas directrices estratgicas se manifiestan
directamente a la Gerencia Centro de investigacin y Gestin del Conocimiento quien a
travs del Departamento de Planificacin y Control establece las acciones que considere
pertinentes para asegurar el cumplimiento de las mismas.
Planificacin Y Control: Elabora
y realiza seguimiento de planes, programas,
objetivos y metas, adems de identificar desviaciones de los mismos y formular

acciones preventivas y/o correctivas considerados convenientes para la Gerencia Centro
de Investigacin y Gestin del Conocimiento.
Procesos Econmicos- Financieros: Formulacin y seguimiento al Presupuesto de
Gastos e Inversin, Solicitudes de Pedidos, Transferencia de Fondos, Control de Costos,
Procesos de Pagos, Planificacin de Gastos, entre otros.
Procesos De Gestin Del Personal: Realiza la Gestin de Entrenamiento, Gestin de
Control de Personal, Gestin de Vacaciones, y Gestin del Clima Organizacional.
Control De Proyectos De Investigacin: Realiza seguimiento fsico y financiero de los
proyectos de la organizacin que cumplen con las normas de calidad requeridas, para
proporcionar y adecuar tecnolgicamente la infraestructura del proceso productivo.
Procesos De Gestin Ambiental Y De Seguridad Industrial: Realiza la elaboracin
del Plan de Ambiente y Seguridad de Puerto Ordaz y revisin e integracin del Plan de
Seguridad y Ambiente de Ciudad Piar.
Gestin De Planificacin: Realiza la coordinacin de las actividades en cada una de las
reas que componen la gerencia centro de investigacin y gestin del conocimiento,
elaborar el plan integrado, efectuar la evaluacin estratgica, efectuar seguimiento a los
35
objetivos estratgicos y asignacin de la gerencia, adems de preparar el plan de trabajo

interno del departamento de planificacin y control.
Sntesis de las actividades clasificadas en macro-actividades y sub-actividades
En esta etapa se detallaron procedimientos propios de las actividades del sistema de
gestin administrativo de la gerencia del CIGC y que a su vez se dividi en macroactividades y sub-actividades, mediante la observacin directa y la aplicacin de
entrevista se consigui determinar las principales actividades desarrolladas en dichos
departamentos adscritos a la gerencia. A continuacin se muestran en las siguientes
tablas:
Tabla 10 Objetivos Estratgicos
Macro Actividad
Sub-Actividad
Objetivo de Gestin:OG-IP-01
Impulsar el desarrollo
sustentable del sector
siderrgico nacional.
Objetivos Estratgicos
Consolidar el dominio productivo de la organizacin,
como empresa socialista de produccin.
Propiciar la contraccin de una nueva estructura
social incluyente.
Fuente: Elaboracin Propia- 2012.
Tabla 11 Formulacin Ejecucin y Control Presupuestal

Macro Actividad
Sub-Actividad
Presupuesto de gasto
Formulacin Ejecucin Y Control
Presupuesto de inversin
Presupuestal
Reserva
Solped
36
Tabla 12 Plan de Gestin Humana

Macro Actividad
Plan De Gestin Humana
Sub-Actividad
Clima organizacional
DNI control de personal
Seguir y controlar el programa de
vacacin anual.
Control de pasante

Tabla 13 Planes SISOYA
Macro Actividad
Sub-Actividad
Charlas de ambiente
Controles de entrega de dotacin
Planes SISOYA
Administrar el programa de citas medica
Charlas de seguridad
Tabla 14 Gestin de Departamento
Macro Actividad
Sub-Actividad
Elaboracin de informe de gestin P-C
Gestin Departamento P&C
Elaboracin de informe de gestin CIGC
Seguimiento de plan operativo
37
Propuesta de plantilla para recopilar la informacin de Sistema de Gestin

Administrativa de la gerencia CIGC.
Para el Control y Seguimiento de las actividades que lleva el DEPC, se propone
crear una plantilla en Excel para la unificacin de los formato de las actividades
realizadas en el departamento la cual permita recopilar, almacenar/procesar la
informacin y generar reportes a los usuarios sobre y para el control de las diversas
actividades realizadas por esta unidad de gestin.
Luego de una bsqueda de informacin, softwares, y revisin de una gran variedad
de plantillas Excel disponibles, basada en una de ellas se logro una aplicacin que
mostrara la gestin por el DEPC. La plantilla consta de cuatro (4) mdulos
principales individuales elaborados en un mismo formato, distribuidos en 55
pantallas. Cada pantalla pertenece a un modulo por medio de hipervnculos, cada uno
de estos hipervnculo esta debidamente identificado y al posicionar el curso sobre el
mismo se enva a un formato en especfica. A continuacin en la figura N 4 se
presenta la pantalla con el men principal de la plantilla:
figura N 4 Men Principal.

38
La plantilla esta bloqueada a futuras modificaciones en su configuracin primaria,

para poder guardar los formatos, ya que la plantilla fue elaborada de manera tal que
los usuarios solo pueda ingresa los datos a los formatos establecidos y
automticamente genere un resultado, se cuenta con cuatro (4) mdulos principales
cada uno con mdulos hipervnculos incluyendo el de
sistema de control de
indicadores BSC.
A continuacin se explicara 3 mdulos cada unos con sus pantallas correspondientes
ya que el mdulo N 4 es la del Balanced Scorecard y ser explicada posteriormente
en el sistema de control de indicadores.
El primer modulo consta de siete (7) pantallas hipervinvuladas donde se muestra el
formatos de los Objetivos Estratgicos por los que se rige el DEPC a continuacin en
la figura N 5 se presenta la pantalla con en el men de los Objetivos Estratgicos.
Figura N 5 Modulo 1 Men Principal Objetivos Estratgicos

El segundo modulo de la plantilla se cre con la finalidad de poder tener los registros
de cada una de las actividades a las que le hacer seguimiento el DEPC cada uno con
39
su formato donde le llevan el seguimiento, se le llama en el men principal Gestin

de Departamento de Planificacin y control este mdulos al igual a el anterior
tiene hipervnculo. Este modulo consta de 41 hipervnculos todos con formatos muy
similares, se presenta la figura N 6.
Figura N 6 Modulo 2 Men Principal Gestin de Departamento de

El tercer modulo se genera automticamente al registrar la data del modulo 1 y 2, por
ende en este es el primer modulo de resultados, indicando de forma general el
comportamiento del Sistema de Gestin Administrativa, por ello lo llmanos en el
Men principal Mapa Consolidados del CIGC. La nica opcin habilitada de este
modulo es la seleccin del rango de estudio, es decir en este modulo el usuario
selecciona el mes y despliega la actividad que desea ver, en este modulo se puede
observar la semaforizacin con su leyenda, la plantilla se tendr en cuenta para
40
realizar anlisis de cmo lleva el departamento las actividades que le lleva el

seguimiento.
Parmetros De Semaforizacin: se clasifica de acuerdo a los siguientes rangos

establecidos:
Semaforizacin
LEYENDA
Eficiencia
Cumplimiento
100%
Entrega A Tiempo
70%
Entre 1 y 2 Das Despus
< 50%
3 Da En Adelante
No se muestra nada
No hay registro
A continuacin se muestras modulo 3 con el resultado del Mapa Consolidado del

CIGC:
Figura N 7 Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Plan de Gestin Humana

41
Figura N 8 Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC FEyCP

Figura N 9 Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Planes SISOyA

42
Figura N 10 Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Gestin Departamental

Figura N 11 Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Status

43
Establecer los indicadores para el Sistema de Gestin Administrativo de la

Gerencia del CIGC.
El Conjunto de Indicadores a Utilizar para Sistema de Gestin Administrativa de la
Gerencia del CIGC se aplicara el Balanced Scorecard (Desde las Perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento).
Los indicadores permite identificar cambios en el tiempo, cuyo propsito es
determinar qu tan bien est funcionando un sistema, dando la voz de alerta sobre la
existencia de un problema y permitiendo tomar medidas para solucionarlo, una vez se
tenga claridad sobre las causas que lo generaron. En este sentido, los indicadores se
convierten en uno de los elementos centrales de un sistema de referenciacin, ya que
permiten, dada su naturaleza, la comparacin al interior de la organizacin o al
exterior de la misma.
El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones
a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.
Para establecer los indicadores basndose en la metodologa del BSC recomendada
para evaluar y/o establecer objetivos estratgicos. Esta metodologa sugiere cuatro
perspectivas; Financiera, Clientes, Procesos Internos y aprendizaje y Crecimiento en
esa lnea de accin respectivamente. A travs de estas la estrategia de la entidad
queda conformada en objetivos y medidas que describen la trayectoria hacia su
ejecucin. Sin embargo, dado que una de las principales caractersticas del BSC es la
flexibilidad, las perspectivas pueden variar con respecto al orden, nmero y
contenido.
44
Para establecer los indicadores, tomando como referencia la literatura del BSC, se
disearon los siguientes objetivos por perspectiva:
Perspectiva Clientes
En esta perspectiva se evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin,
lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con
sus preferencias.
Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes, como se satisface esta
demanda y por que el cliente acepta pagar por ello, lo que significara que los
procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir guiados en esta
perspectiva. Se podra decir que esta parte del proceso es el centro del cuadro de
mando. Es decir, el BSC a travs de su perspectiva clientes, proporciona la razn
principal de su existencia: servir a sus clientes, se han diseado un objetivo especfico
que garantice la gestin del DEPC. (Ver Tabla N15)
Tabla N 15 Objetivos Gestin - Clientes

PERSPECTIVA BSC : Perspectiva Clientes
Objetivo de Gestin
1. Satisfacer las Necesidades de compra de cada rea
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas
tomadas en las otras perspectivas, se describen lo que los propietarios esperan con
respecto al crecimiento y la rentabilidad de la organizacin.
45
En esta perspectiva Kaplan y Norton se refieren a los tres temas estratgicos

relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y la relacin entre
productos y produccin; reduccin de costos y productividad aumentada.
La perspectiva financiera no es el enfoque principal del DEPC, ya que se trata de un

departamento de asistencia y servicio es necesario administrar eficazmente los
recursos que reciben o son asignados, se debe establecer objetivos de gestin
orientados a la reduccin de costos de algunos reas adscrita a su gerencia, para poder
reducir su presupuesto, es decir reducir costos y mejorar sus ingresos. Por tal motivo
se disearon los siguientes objetivos:
Tabla N16 Objetivos Financieros de Gestin

PERSPECTIVA BSC : Perspectiva Financiera
Objetivo de Gestin
1. Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de gastos
(Presupuesto) 1.
2. Asegurar la formulacin y planeacin
inversiones (Presupuesto) 2.
eficiente
de
Perspectiva Procesos Internos

En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que
la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados.
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los

accionistas.
46
En el cuadro de Mando Integral, se recomienda que se defina una completa

cadena de valor de Porter de los procesos internos, el modelo describe todos los
procesos de una empresa desde el anlisis de las necesidades del cliente hasta la
entrega del producto.
En la perspectiva de procesos internos es importante realizar una evaluacin de los
procesos desarrollados en la unidad de anlisis. El BSC sugiere el uso de diferentes
herramientas que faciliten el anlisis de la cadena de valor de una organizacin y/o
unidad estratgica con el objetivo de priorizar procesos e identificar el valor agregado
de cada uno de ellos, por medio de dicho anlisis, se establecieron dos objetivos de
gestin que enmarque la esencia de las actividades realizadas en el DEPC. (Ver Tabla
N 17).
Tabla N 17 Objetivos Gestin Procesos Internos

PERSPECTIVA BSC : Perspectiva Procesos Internos
Objetivo de Gestin
1. Garantizar el seguimiento y control de planes estratgicos,
operativos y objetivos de gestin.
2. Mejorar la calidad de los servicios
departamento de planificacin y control.
ofrecidos
en

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
El Cuadro de Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro y no
solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos sino tambin
47
deben invertir en su infraestructura-personal, sistemas y procedimientos, si es que

quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento a largo plazo.
El DEPC, tiene el objetivo de satisfacer las necesidades de la gerencia CIGC y sus
unidades adscritas, debe garantizar el cumplimiento de una gestin eficaz y eficiente,
la cual slo se alcanza a travs del desempeo productivo de su personal. El BSC
ofrece varias ventajas en donde se enfatiza principalmente la incorporacin del
trabajador al entendimiento de filosofa de Gestin de la empresa y/o unidad
estratgica para garantizar el logro de los objetivos y por ende de la estrategia. En
este Sistema de Gestin se disearon los siguientes objetivos de gestin para el
DEPC:
Tabla N 18 Objetivos Gestin Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVA BSC : Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo de Gestin
1. Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los
programas de clima organizacional de la gerencia.
2. Estimular la creatividad e innovacin en el personal.
Luego de haber determinados los objetivos de gestin, es obligatorio medir los
mismos por medio de indicadores para las cuatro perspectivas, para determinar el
grado de consecucin de los objetivos estratgicos. Por cada objetivo de Gestin se
disea unos indicadores, que le permitan al DEPC evaluar el grado de consecucin
de los objetivos planteados.
Adems se construyo unas fichas de identificacin de los posibles indicadores por
perspectiva, las cuales recabaran las informaciones general del posible sistema de
indicadores. En donde determinamos las siguientes:
48
Ao: La referencia del ao en que se aplicara el sistema de indicadores.

Mes de medicin: Es cada una de las 12 parte que divide el ao para realizar
el indicador es decir, que meses del ao aplicaran es mismo.
Nombre Del Indicador: Descripcin del indicador.
Expresin Matemtica: Formula que se utiliza para realizar la medicin
concreta del mismo.
Objetivo Indicador: Identifica la finalidad hacia la cual deben dirigir el
indicador.
Unidad De
Medida: Es la unidad de medida en la que se expresa el
indicador; porcentaje, cantidad, etc.

Sentido: Establece el sentido que se quiere el indicador, es decir creciente
para los indicadores que se desean mejorar la actuacin y decreciente para lo
indicadores que se desean minimizar el impacto.
Fuente De Informacin: Se describe el origen de donde se originaron los
datos estas pueden ser estadsticas llevadas, registros, etc.
Frecuencia De Toma De Datos: El tiempo establecido para la toma de datos
relacionados con la medicin del proceso y sus objetivos.
Frecuencia De Anlisis: El tiempo establecidos para evaluar los resultados
obtenidos de la medicin del objetivos.
Meta: Es la compara el resultado de la medicin del objetivo y establecer su
cumplimiento.
Parmetros De Semaforizacin: Mediante los parmetros de semaforizacin
se indica cuando el comportamiento del indicador es aceptable. Los
parmetros para cada objetivo de gestin se clasifica de acuerdo a los
siguientes rangos establecidos por ferrominera:
1. Valor Bajo (Rojo): Valores 80%
2. Valor De Medio (Amarillo): Valores entre > 80% Y < 96%
3. Valor De Equilibrio (Verde): Valores 96%
49
Responsable de la Medicin: Es la persona que se encarga de tomar medidas

en funcin de los valores que presente el indicador.
Es primordial mencionar que Ferrominera tiene ciertas polticas establecidas para

hacerle seguimiento a los objetivos de gestin las cuales son :
1. Cuando en el desempeo acumulado de un mes, el objetivo de gestin se
ubique en alerta o precaucin, debern evaluarse las causas e implementar
acciones que permitan mejorar el desempeo.
2. El procedimiento 956-P-02 Acciones mes Correctivas se aplicar cuando el
resultado del desempeo del objetivo de gestin se ubique en nivel de alerta
durante dos meses consecutivos (ver Tabla 4 de Sistema de Gestin).
3. La aplicacin del Procedimiento 956-P-03 Acciones Preventivas se realizar
cuando el resultado acumulado del desempeo del objetivo de gestin se
ubique en el nivel de precaucin durante tres (3) meses consecutivos (ver
Tabla 4 de Sistema de Gestin).
Indicadores Clientes
En la perspectiva de clientes es obligatorio controlar la satisfaccin de los mismos, de
tal modo el sistema propone controlar la proporcin de clientes satisfechos,
cumpliendo la solicitudes de pedido, entregas y la proporcin de entregas a tiempo.
(Ver Tabla N 19).
Indicadores Financieros
En la perspectiva financiera es necesario controlar la proporcin de Cumplimiento de
Presupuesto de Gastos, Cumplimiento de Presupuesto de Inversin. (Ver Tabla N 20 y
21).
Indicadores de Procesos Internos
En la perspectiva de procesos internos se controlara el cumplimiento de objetivos de
gestin y cumplimiento del programa de Seguridad y salud ocupacional. (Ver Tabla
N 22 y 23).
50
Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
Estos indicadores van encaminados al control del personal y recursos fisicos como
fundamentos de la mejora contina para el DEPC, se establecen indicadores dirigidos
al personal como; Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de clima
organizacional de la gerencia y Estimular la creatividad e innovacin en el personal. (Ver
Tabla N 24 y 25).
Los indicadores que sern presentados a continuacin en las Fichas de
identificacin, quedan como referencia para la aplicacin de la propuesta del sistema
de control de indicadores.
51
Tabla N 19 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Clientes 1.
Ficha tcnica de indicadores

Ao
Mes De Medicin
2012
Responsable De La Medicin
Enero-Diciembre
Objetivo
Jefe del DEPC
Satisfacer las Necesidades de compra de cada rea.
Nombre del
Indicador
(N
Expresin
% Cumplimiento Solped.
De
Concluidas
Matemtica
Solped
/
De
Solped Recibidas )
100
Objetivo del
Indicador
Unidad de
Medicin
Sentido
Medir el % de Cumplimiento de la Gestin de Compras.

Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Registro Diario de Solicitudes de pedido concluidas y recibidas en el

sistema de gestin administrativa del CIGC.
Frecuencia de
Toma de Datos
Diario
Meta
90%
Frecuencia de
Mensual
Anlisis
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
52
Tabla N 20 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 1.
Ficha tcnica de indicador

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Objetivo
Asegurar
la
Jefe del DEPC
formulacin
planeacin
eficiente
de
gastos
(Presupuesto) 1.
Gastos Reales / Gastos
Nombre del
Indicador
%
Cumplimiento
Presupuesto de Gastos.
Objetivo del
Indicador
Unidad de
Medicin
Sentido
Determinar la eficiencia presupuestal de gastos en un periodo.
de
Expresin
Presupuestados) * 100.
Matemtica
Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Programacin y Ejecucin Presupuestal y formato que se encuentra en

el Sistema de Gestin Administrativo del CIGC.
Frecuencia de
Toma de Datos
Meta
Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
90%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
53
Tabla N 21 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 2.

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Objetivo
Jefe del DEPC
Asegurar la formulacin y planeacin eficiente de
inversiones
(Presupuesto) 2
Nombre del
Indicador
% Cumplimiento de Presupuesto
de Inversin.
Objetivo del
Indicador
Unidad de Medicin
Sentido
Inversin
Expresin
Real
Matemtica
* 100
Medir el % de Cumplimiento del Plan de Inversin

Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Plan de inversin y formato que se encuentra en el Sistema de Gestin

Administrativo del CIGC.
Frecuencia de
Toma de Datos
Meta
Inversin Presupuestada)
Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
90%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
54
Tabla N 22 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Procesos Internos 1.

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Objetivo
Jefe del DEPC
Garantizar el seguimiento y control de planes estratgicos, operativos y

objetivos de gestin.
(Objetivos
Expresin
Nombre del
Indicador
% Cumplimiento de Objetivos
de Gestin.
Objetivo del
Indicador
Unidad de Medicin
Sentido
Meta
Planificados) * 100
Medir el % de Cumplimiento de los Objetivos de Gestin.

Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Frecuencia de
Toma de Datos
Alcanzados/ Objetivos
Matemtica
Plan estratgico, Plan operativo, Objetivos de Gestin.

Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
95%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
55
Tabla N 23 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Procesos Internos 2.

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Jefe del DEPC
Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos en departamento de

Objetivo
planificacin y control
N
Expresin
Nombre del
Indicador
% Cumplimiento del Programa

de Ambiente, Seguridad y
Salud Ocupacional
de
Actividades
Ejecutadas
Matemtica
del
Programa / Actividades
Planificadas
del
Programa) * 100
Objetivo del
Indicador
Medir el % de Cumplimiento del Programa de Ambiente, Seguridad y

Salud Ocupacional
Unidad de
Medicin
Sentido
Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Programa de Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional que lleva

SISOyA.
Frecuencia de
Toma de Datos
Meta
Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
95%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Verde
Amarillo
Rojo
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DIC
56
Tabla N 24 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 1.

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Objetivo
Jefe del DEPC
Coordinar y ejecutar el seguimiento y control de los programas de

clima organizacional de la gerencia.
N de Actividades
Ejecutadas del
Programa / Actividades
Planificadas del
Programa) * 100
Nombre del
Indicador
% Satisfaccin
Organizacional
Objetivo del
Indicador
Medir el % de Empleados satisfechos con las condiciones actuales del
Expresin
Matemtica
Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Meta
Clima
clima organizacional
Unidad de
Medicin
Sentido
Frecuencia de
Toma de Datos
de
Programa de Clima Organizacional.

Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
95%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
57
Tabla N 25 Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 2.

Ao
Mes De Medicin
2012
Enero-Diciembre
Objetivo
Jefe del DEPC
Estimular la creatividad e innovacin en el personal.

(N de Ideas
Nombre del
Indicador
% de Sugerencias Adoptadas
Para
la
Mejora
del
Departamento.
Objetivo del
Indicador
Determinar el % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del
Expresin
Implementadas / N
de ideas Totales) *
100
Matemtica
Departamento.
Unidad de Medicin
Sentido
Porcentaje (%).
Creciente.
Fuente de los Datos
Determinar el % de Sugerencias Adoptadas Para la Mejora del

Departamento.
Frecuencia de
Toma de Datos
Meta
Frecuencia de
Semanal
Mensual
Anlisis
95%
Valor de
Verde
Valor
Amarillo
Valor
Rojo
Equilibrio
96%
Medio
> 80% y < 96%
Bajo
80%
Grafica
58
Propuesta del Sistema de Control de Indicadores.

Una Vez Diseado El Sistema De Indicadores se le planteo a el jefe del DEPC la
posibilidad de crear una plantilla en Excel en el mismo Sistema de Gestin
Administrativa anteriormente explicada adaptar alguna de las plantillas del Excel de
la gestin basada en el BSC disponibles en lnea, para dejar una herramienta que ellos
puedan utilizar en el futuro para administrar su sistema de indicadores basado en
dicha metodologa.
Basada en la plantilla del Excel antes mencionada se logro una adaptacin que
reflejara la gestin deseada por el DEPC. La plantilla tiene un comportamiento de
algunos softwares disponibles en el mercado, un poco limitada en funciones pero
permite el anlisis integral de los resultados, la plantilla consta de un (1) modulo
principal individual elaborados en un mismo formato, distribuidos en cinco (5)
pantallas, una por modulo. Cada pantalla pertenece a un modulo y cuenta con una
barra de navegacin que conecta los diferentes mdulos por medio de hipervnculos,
cada uno de estos hipervnculos esta debidamente identificado y al posicionar el curso
sobre el mismo arroja un mensaje de identificacin a continuacin en la figura N 12
se presenta la barra de navegacin y men principal de la plantilla:
Figura N 12 Men principal BSC

59
La plantilla se encuentra bloqueada a futuras modificaciones en su configuracin

primaria, esto se debe a la necesidad de conservar la data, por lo tanto el diseo de la
plantilla se realizo de forma que el usuario solo pueda ingresar los datos en el Sistema
de Gestin Administrativo y esta automticamente genere los resultados a el usuario,
se cuenta con uno (1) modulo principal y cuatro (4) mdulos ms donde se presentan
los resultados.
El primer modulo de Balanced Scorecard es la pantalla principal es el modulo de
la actuacin deseada del Sistema de indicadores, a la que se llama en el navegador
Datos reales. En este modulo se refleja los datos proporcionados del sistema de
gestin administrativo correspondiente; al objetivo que se desea alcanzar, por medio
del cual que indicador lo har, cual es la unidad de ese indicador, cual es su sentido y
por supuesto en cada mes debe ver el valor deseado para dicho indicador. Estas
variables se registran cada una en diferentes columnas propuestas en la plantilla,
adicionalmente a las variables anteriormente mencionadas existe una columna que
totaliza la ejecucin del indicador por medio se una suma sencilla de su ejecucin
mensual, por ende esta plantilla tiene aplicabilidad para un anlisis de un mes a un
ao.
Figura N 13 Modulo 1 BSC Datos Reales

60
El modulo 2, 3, 4 y 5 de Balanced Scorecard representan cada uno el anlisis por

perspectiva que se le hace al sistema, en cada uno de estos mdulos el usuario deber
seleccionar el objetivo y mes a analizar y consecutivamente a esto la plantilla
arrojara el resultado de la actuacin de el indicador que representa dicho objetiv,
estos modulo muestran en pantalla una tabla y un grafico de barras con la evolucin
mensual del indicador y adicionalmente presenta tambin un grafico de barras con un
pronostico automtico tomado a partir del histrico de ejecucin tanto para el plan
como para la actuacin real. En la barra de navegacin se denomina modulo 2
Indicadores Clientes, (Ver figura N 14); al modulo 3 Indicadores
Financieros, (Ver figura N 15), al modulo 4 Indicadores Procesos Internos,
(Ver figura N 16) y al modulo 5 Indicadores Aprendizaje y Crecimiento, (Ver
figura N 17) respectivamente.
Figura N 14 Modulo 2 BSC Indicadores Clientes.

61
Figura N 15 Modulo 3 BSC Indicadores Financieros.

Figura N 16 Modulo 4 BSC Indicadores Procesos Internos.

Figura N 17 Modulo 5 BSC Indicadores Aprendizaje y Crecimiento.

62
SECCION VII
RETROALIMENTACIN
Facilidades y Dificultades
Para la elaboracin del presente informe, tanto en la fase de recopilacin de
informacin, como anlisis
y diseo se presentaron algunas facilidades y
dificultades, las cuales se mencionan a continuacin:

Entre las facilidades encontradas durante el desarrollo de la pasanta y del informe, se
tienen las siguientes:
El personal de la gerencia del CIGC siempre se mostr amable y dispuesto a
prestar cualquier ayuda.
Se cont con las herramientas tericas y prcticas para la realizacin del
proyecto en el departamento y fuera de ella.
El tutor Industrial Hctor Rodrguez, presto apoyo suficiente en el desarrollo
del proyecto.
La Tutora Acadmica Marian Gmez, brindo asesora e informacin vital.
Los materiales y herramientas de oficina como Computadora, papel, lpiz,
fotocopias, impresiones necesarios para el desarrollo de informe fueron
suministrados por el personal.
Durante la realizacin de la pasanta se presentaron varias dificultades entre ellas se
pueden mencionar:
Para la realizacin de recoleccin de datos, se dispuso de un lapso de tiempo
reducido, debido:
Alcance del trabajo en funcin de la disponibilidad de tiempo.
Limitada disponibilidad de tiempo del personal.
63
Apreciacin sobre los conocimientos adquiridos durante el proceso de pasanta,

tanto a nivel terico como prctico.
Durante el desarrollo de la pasanta profesional se pudo adquirir y reforzar

diversos conocimientos tericos y prcticos que sirvi de gran ayuda para la
formacin como futuro profesional, entre los cuales de destacan:
Como establecer un mtodo de investigacin para la realizacin de un plan de
trabajo.
El conocimiento adquirido en este mbito contribuyo en la formacin
profesional y comprender las distintas fases que deben afrontarse para
obtener la excelencia en el proceso de sistema gestin administrativo de una
empresa.
Como funciona una empresa internamente; la manera de gestionar dentro de
una organizacin todo esto gracias a la experiencia de pasanta.
Diseo de una plantilla para la recoleccin de informacin del Sistema de
Gestin Administrativa.
Establecer indicadores para Sistema de Gestin Administrativa.
Manejo de Microft Oficce Excel como herramienta de anlisis.
64
CONCLUSIONES
1. El Sistema de Gestin Administrativo propuesto para la Gerencia CIGC, le
permitir al DEPC llevar el registr, seguimiento y control de las actividades que
ejecutan los departamento adscrito a la gerencia, tambin disminuir las demoras
en la elaboracin de los informes, ya que a travs del mismo se realizar el
seguimiento continuo de cada una de las unidades garantizando la fluidez y
accesibilidad de la informacin.
2. El sistema de indicadores propuesto servir para establecer una visin integral de

la gestin
de la Gerencia del CIGC, la cual
beneficiara para la toma de
decisiones y por ende la mejora continua. Al principio fue difcil recopilar toda la
informacin de dicha gestin, como se pudo ver en el transcurso del proyecto,
debido a que la gerencia cuenta con cuatro departamento incluyendo al DEPC fue
un reto englobar su gestin, adicionalmente fue tedioso identificar dentro de
dichos grupos sus actividades fundamentales y los factores considerados crticos
para realizar un gestin exitosa.
3. Otro de los aspectos que se ve afectado es la tecnologa empleada, ya que no

contaban con un sistema de gestin administrativa acorde para llevar el registro y
seguimiento de sus actividades.
4.
Las responsabilidades y autoridades con respecto al Seguimiento y Control

deben ser definidas claramente para no desviarse de los objetivos y metas
establecidos.
5.
El Sistema de gestin propuesto muestra los siguientes beneficios: reduccin del

trabajo, Seguridad y confiabilidad de los datos que se manejan, disposicin de la
informacin de forma oportuna y confiable, permitiendo generar reportes por
65
medio del Mapa Consolidado que all se encuentra y por el sistema de

indicadores basado en la metodologa de Gestin del Balanced Scorecard la cual
es una herramienta que permiti hacer una anlisis estructural y funcional, donde
se evidenci la problemtica a la que se enfrenta la Gerencia y por ende el DEPC
por ser un departamento asistente a la GCIGC.
6. Finalmente dando como resultado un sistema integral de registro, seguimiento

control de Gestin administrativa que servir con herramienta base para la toma
de decisiones a la Gerencia del Centro de Investigacin y Gestin del
Conocimiento.
66
RECOMENDACIONES
1. Comprometer a las unidades adscritas a la Gerencias del CIGC, a reportar la

informacin de las actividades enmarcadas dentro de su rea de manera
puntual y efectiva ya que se cuenta con el sistema propuesto para llevar el
registro de las actividades con sus formatos establecido para el seguimiento de
la gestin.
2. En el desarrollo del proyecto se recomienda el uso una plantilla de Excel

como administradora principal del sistema de indicadores que generara
resultados porcentuales de la actuacin real en funcin de la planificada, de
una forma rpida, sencilla y concisa.
3. Disponer de un software para su aplicacin el cual le permita mejorar la

gestin administrativa para as obtener resultados de manera ms rpida.
4. Dar mayor contundencia a la comunicacin y concienciacin a los

trabajadores de cada uno de departamentos sobre sus responsabilidades
individuales en el cumplimiento del Sistema de Gestin Administrativo.
5. Planificar reuniones de Departamentos para informar acerca de la gestin, con

la finalidad de que cada una de las unidades tengan conocimientos de cmo
lleva su trabajo.
67
GLOSARIO DE TRMINOS
Es conveniente aclarar algunos conceptos antes de adentrarnos en los detalles de la
gestin por procesos. Se incluye a continuacin un glosario de trminos relacionados.
Algunas de las definiciones reflejadas estn establecidas en la Norma ISO 9000:2000.
Actividad:
Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las actividades
a su vez se pueden desglosar en Tareas.
Eficacia:
Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia:
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Indicador:
Parmetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficiencia de los
procesos. Los indicadores pueden medir la percepcin del cliente acerca de los
resultados (indicadores de percepcin) o bien variables intrnsecas del proceso
(indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organizacin establezca
indicadores de rendimiento y/o percepcin al menos de sus procesos estratgicos y
clave.
Instruccin:
Descripcin documentada de una actividad o tarea. Macro proceso: Conjunto de
Procesos interrelacionados y con un objeto general comn.
Mapa de Procesos:
68
Diagrama que permite identificar los procesos de una organizacin y describir sus
interrelaciones principales.
Misin:
Enunciado que describe la razn de ser de una organizacin. Lo que somos. La
descripcin de la misin debera incluir, segn el caso, la respuesta a las siguientes
preguntas:
Qu debe hacer o producir la organizacin? (productos y/o servicios)

Para qu o para quin lo hace? (clientes)
Cmo se propone hacerlo? (procesos bsicos)
Dnde lo hace? (alcance organizativo y/o geogrfico)
Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misin)
Procedimiento:
Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.
Proceso:
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada en salidas.
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeadas.
Sistema:
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.
69
Sistema de Gestin:
Sistema para establecer la poltica y objetivos y para lograr dichos objetivos.
Visin:
Enunciado que describe la situacin futura deseada de una organizacin. Lo que
queremos ser o Cmo queremos ser vistos en un plazo de tiempo determinado.
Valores:
Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una
organizacin. Elementos de la cultura de una organizacin.
70
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Arias, Fidias (2006). El Proyecto de Investigacin Introduccin a la
metodologa cientfica. 5ta edicin.
2. Beltrn, Jaramillo Jess M (1999). Indicadores de Gestin Una herramienta
para lograr la competitividad.
3. Beltrn, Jess (2004). Indicadores de Gestin Herramientas para lograr la
competitividad. (pp 147). 3er edicin. Bogot, Colombia.
4. Chiavenato Idalberto (2004), Introduccin a la teora general de la administracin,
7a. ed., McGraw-Hill Interamericana.
5. George R. Terry; Stephen G. Franklin y traduccin de Alfonso Vasseur Walls.

(1986). Principios de administracin .
6. Hellriegel, Jackson, (2002) Administracin Un enfoque basado en
competencias.
7. Hernndez, R. (1998). Metodologa de la Investigacin. Editorial Mc Graw
Hill.
8. Hernndez, R, Fernndez, C. y
Baptista, P. (1991). Metodologa de la
Investigacin. Editorial Mc Graw Hill.

9. Hurtado de Barrera, J. (2000) Metodologa de Investigacin Holstica. 3er
edicin. Caracas: Editorial SYPAL
10. Kaplan, R. & Norton, D. (2000) Cuadro de mando integral The balanced
scorecard. Ediciones Gestin. Barcelona.
11. Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez (2005). Fundamento de la
administracin. Mexico:trillas.
12. Sabino, Carlos. (1992). Cmo hacer una Tesis. Venezuela: Editorial Panapo.
13. Sabino Carlos (2002). El proceso de investigacin.
14. Robbins Stephen & Coulter Mary (2005). Administracin. Editorial Pearson
Educacin. Mxico.
71
15. Testa, Mario (1995). Pensamiento Estratgico y Lgica de Programacin El

caso de la Salud (pp. 242). Editorial S.A. Buenos Aires, Argentina.
Sitios Web:
16. Intranet CVG Ferrominera Orinoco C.A.
Tesis de Grado:
17. GMEZ HERNNDEZ MARIAN, (2009). Desarrollo de un Modelo de
Evaluacin de la Gestin del conocimiento en Empresas de Manufactura.
Documentos Legales:
18. La Norma ISO 9000:2000.
72
ANEXO
Tabla N 26 Diseo de sistema de gestin administrativo del CIGC.
D IS E A R S IS T E M A D E G E S T I N A D M IN IS T R A T IV O D E L CIG C
C E N T R O D E IN V E S T IG A C IO N Y G E S T I N D E L C O N O C IM IE N T O
% RE S P O NS AB IL ID AD
% E F ICIE NCI A
% E f ic i e nc i a
% Re s p o n s a b i li d a d
G ru p o S t a ff
% E fic ie nc ia
% R e s po n s a b ili da d
% E f ic i e nc i a
% Re s p o n s a b i li d a d
De p a r ta m e n to
De
P la n ific a c i n y C on tr o l
D e p a r ta m e n to
de
In v e s tig a c io n e s Ap lic a d a s
D e p a r ta me n to
de
L a b o r a to rio s T e c n o l g ic o s
De p a r ta m e n to
de
G e s ti n De l Co n oc im ie n to
% E fic ie nc ia
% R e sp o ns a b ilid a d
% E fic i e nc ia
% Re s p o n s a b ili d a d
O B J E T IV O S E S T R A T G IC O S
O B J E T IVO S E S T R AT G IC O S 1
O B JE T IVO S E S T R AT G IC O S 2
C d ig o d e O bje tiv o d e G e s ti n O G -I P -0 1
C di g o d e O b je t ivo d e G e s ti n O G -IP -0 2
O B J E T IVO E S T RA T G IC O S : Co n so lid a r e l
d o m in io p ro d u c ti vo d e la o rg a n i za ci n , co mo e mp re sa
s o cia li s ta d e pro d u cc i n
O B J E T IVO E S T RA T G IC AS O : i mp u ls a r e l
D e sa rro llo S us te n ta b le d e l se cto r s ide r rgi co
O B J E T IVO DE G E S T I N: D e sa rro lla r lo s p ro g ra ma s

g e o e xp lo ra to rio s, ga ra nt iza r e l a p ro ve c h a m ie n to
d e lo s re c u rs o s , me d ia nte la g e ne ra ci n d e p ro d uc to s co n
Ca ra cte rs tic as fsi ca s y q u mi ca s a co rd e s co n lo s
y a ci mi e n to s . P ro mo ve r la c u ltu ra de re s po n sa b i li d a d
a m bi e n ta l, s e gu ri da d
O B J ET IVO D E G E S T I N: I mp u ls a r e l d e s a rro llo d e p ro ye c to s

e stra t g i co s, o pe ra tiv os y e n d g e no s b a s e de l d e s a rro llo
s id e rrg i co de l p a s , a d e m s d e e st imu la r la i n ve s ti g ac i n , e l
d e s a rro llo te c no l g i ca y la in n o va c i n y d e sa rro lla r la s
c a p a c id a de s n e c es a ria s p a ra la T ra n s fe re nc e nc ia te c n o l gi ca ,
q u e p e rmi ta ga ra n ti za r la S u s te n ta b i lid a d d e la o rg a ni za c i n.
AC C IO NO N E S DE SO P O R T E :
AS 1 . G e s tio n a r e l 6 0 % d e la s a cti vid a d es le ga le s a d mi n is tra ti va s d e l
p ro y e cto O rim a tit a.
AS 2 . F o rta le ce r la me mo ri a te c n o l g i ca de C VG F erro mi n e ra O ri n oc o ,
me di a n te la M e to d o lo g a de R e s gu a rdo y T ra n s fe re n cia d e T e cn o lo g a e n
la G e re nci a G e re nc ia s G e ne ra l de o pe ra c io n e s M in e ra s . To lva s d e
trit ura c i n T e rci a ria , T rit ura d o re s T erc ia rio s , A li me n ta d o re s d e O ru g a .
AS 3 :G e s ti n d e In v e s tiga c i n , d e s a r r o llo e in no v a c in ( I +D + i)
A CC IO NE S D E S O P O R T E :
AS 1 .De s a rro lla r lo s p ro g ra m a s G e o e xplo ra to rio s .
AS 2 .E va lu a c i n d e l co mp o rt a mi e n to d e l min e ra l d e h ie rro co n c e n tra d o
d e F erro mi ne ra y s u s me zc la s co n mi ne ra le s n at ura le s y s u pro b a b le
im p a c to e n lo s p ro ce s o s s id e r rgi c os a g u a s a b a jo .
AS 3 . E je c u ta r p ro g ra m a de M e dio Am b i e n te .
AS 4 . E je c u ta r p la n e s d e tra b a jo d e S e g u rid a d y sa lu d la b o ra l.
AS 5 . Im p le me n ta r ac ci o n e s d e m e jo ra as o c ia d a s a lo s s is te ma s de g e st i n
G E S T I N D E L D E P A R T A M E N T O D E P L A N IF IC A C I N Y C O N T R O L
P la n e s SI S O Y A
P la n D e G e sti n Hu m a n a
F o rma c i n Eje c uci n y Co n tro l P res u p u e s ta l
G e s ti n d e l De p a rt a me n to
S e g u i mie n to de In fo rma ci n d e G e sti n
P ro gra ma d e A m bi e n te
P re s up u e s to d e G a sto s
C li ma O rg a ni za c io na l
C o n tro l E P P
E la bo ra ci n d e In fo rme d e G e sti n P L C
P re s u pu e sto s d e In ve rs io n e s
C o n tro l de P ro g ra ma Va c ac io ne s
Re se rva
C o n tro l d e P a sa nt e s
P ro g ra ma de C ita s M e d ic as
E la b o ra ci n d e In fo rme de G e s ti n CIG C
S o lp e d
Co n tro l d e P e rs o n a l
Ch a rla d e Se g u ri d a d
S e gu i mi e n to d e P la ne s O p e ra ti vo
IN D IC A D O R E S
E fic ie n c ia : Es e l % d e ac tivi d a d e s
c u m p lid a s .
L E YE ND A
S e ma fo r iz a c i n E fic ie n c ia
R e s po ns a b ilid a d : E s e l po rce n ta je d e la
E n tre g a o p ort un a
1 00%
7 0%
< 5 0%
R E AL IZ AD O : Co a Ne xy
_ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _ _ __ _ __
R e s p o n s a b ilid a d
E n tre g a A T ie mp o
E nt re 1 y 2 D as De s pu s
3 D a E n Ad e la n te
73
R E V IS A DO : R o d rg u e z He ct o r
_ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _
A P RO BA DO : G ra ff er Jos L u s
_ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _ _ __ _ __
ANEXO
Tabla N 27 Cronograma de actividades DEPC
G E R E N C IA C E N T R O D E INV E S T IGA C IO N Y G E S T ION D E L C ON O C IMIE NT O
D E P A R T A ME NT O D E P L A N IF IC A C IO N Y C ON T R OL
D i s e o d e l S i s t e m a d e G e s t i n A d m i n i s t r a t i v a d e l a G e r e n c i a C IG C d e F MO
A C T IV ID A D E S GE N E R A L E S
P ON D
1 In d u c c i o n d e l a r e a d e t r a b a jo
1 4,28 571
2 A s ig n a c io n d e l t e m a y r e v is i n d e p r o c e s o a s o c ia d o
1 4,28 571
3 L e v a n t a m ie n t o d e la in f o r m a c io n d e l t e m a
1 4,28 571
Re v is io n B ib li o g r f ic a
D e sc rip c io n a c t iv id a d e s d e s a r ro llo p o r lo s d e p a r t a m e n t o s
4 D i a g n o s t i c o d e la s i t u a c io n a c t u a l
1 4,28 571
Re v is io n d e r e g is t ro d e a c t iv id a d e s y d o c u m e n t a c io n
E n t r e v is t a s c o n In f o r m a n t e s C lav e s
5 D i s e o d e p r o p u e s t a d e S i s t e m a D e G e s t i o n A d m . C IG C
1 4,28 571
Id e n t if ic a r f o rm a t o s a u t iliz a r
E je c u c i n d e la p r o p u e s t a
6 R e v is i n y v a lid a c i n
1 4,28 571
7 E n t r e g a d e in f o r m e f in a l
1 4,28 571
PL AN
REA L
%
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
P LA N
RE A L
J UN IO
S1
S2
J UL IO
S3
S1
S2
S3
S1
S2
S3
S E P T IE MB R E
S4
S1
S2
S3
OC T UB R E
S4
S1
S2
1 4,29
1 4,29
14,2 9
14,2 9
7,14 5
2,38 2 2,3 817
2,3 82
7,1 45
7,1 45
7,1 45
1 4,29
7 ,143
7,14
7 ,143
7,14
14,2 86
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0 ,714 3
0 ,714 3
0 ,714 3
0 ,714 3
0 ,714
0 ,714
0 ,714
0 ,714
0, 714 3
0, 714 3
0, 714 3
0, 714 3
0,7 143
0,7 143
0,7 143
0,7 143
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0 ,714 3
0 ,714 3
0 ,714 3
0 ,714 3
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0,71 43
0,7 14
0,7 14
0,7 14
0,7 14
0,71 4
0,71 4
0,71 4
0,71 4
14 ,29
14 ,29
1 4 ,2 9
1 4 ,2 9
31
2 8 ,6
3 3 ,3 4
2 8 ,5 8
4 2 ,8 7
4 2 ,8 7
5 7 ,1 6
5 7 ,1 5
5 8 ,5 8
5 8 ,5 8
Ob s e r v a c io n :
R e a l i z a d o p o r : N e x y R. Co a Riv a s.
A p r o b a d o p o r : H e c t o r Ro d r ig u e z .
A GOS T O
S4
N F ic h a : 004 5
N F ic h a : 106 05
74
6 0 ,0 1
6 0 ,0 1
6 1 ,4 4
6 1 ,4 4
6 2 ,8 7
6 2 ,8 6
6 4 ,2 9 8 7
6 4 ,2 9
6 5 ,7 2 7
6 5 ,7 2
6 7 ,1 6
6 7 ,1 5
6 8 ,5 8
6 8 ,5 8
7 0 ,0 1
7 0 ,0 1
7 1 ,4 4
7 1 ,4 4
8 5 ,7 3
8 5 ,7 3
14,2 9
14,2 9
10 0
1 0 0 ,0
75

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

DISEO DE UN SISTEMA DE GESTIN ADMINISTRATIVO DE

PUERTO ORDAZ, OCTUBRE DE 2012

PUERTO ORDAZ, OCTUBRE DE 2012

A mi padre Celestial, por ser mi fuente de energa y quien me ha dotado de aptitudes

A mi novio y mis tos, quienes fueron para mi un apoyo incondicional gracias de

La ilustre Universidad de Guayana (UNEG), donde recib mi formacin acadmica;

A mi tutor Industrial Hctor Rodrguez y mi tutora Acadmico Marian Gmez,

DIOS LOS BENDIGA.

C.V.G. Ferrominera Orinoco C.A.

Descripcin del rea de Pasanta

Planteamiento del problema

Logros del Plan de Trabajo

Indicadores Asociados a la Productividad y la Calidad

Sistema de Control de Gestin Estratgica: Cuadro de Mando Integral

Tcnicas de recoleccin de informacin

Describir el registro de actividades del Sistema de Gestin Administrativa

de la gerencia del CIGC

Sntesis de las actividades clasificadas en macro-actividades y sub-

Administrativa de la gerencia CIGC.

Gerencia del CIGC

Apreciacin sobre los conocimientos adquiridos durante el proceso de

pasanta, tanto a nivel terico como prctico.

Administracin moderna de una organizacin, centrada en la

estrategia y enfocada en las necesidades del cliente.

Modulo 1 Men Principal Objetivos Estratgicos

Modulo 2 Men Principal Gestin de Departamento de

Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Plan de Gestin

Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC FEyCP

Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Planes SISOyA

Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Gestin Departamental

Modulo 3 Mapa Consolidados del CIGC Status

Men principal BSC

Modulo 1 BSC Datos Reales

Modulo 2 BSC Indicadores Clientes.

Modulo 3 BSC Indicadores Financieros.

Modulo 4 BSC Indicadores Procesos Internos

Modulo 5 BSC Indicadores Aprendizaje y Crecimiento

Procedimientos de Ingeniera y Proyectos

Formulacin Ejecucin y Control Presupuestal

Plan de Gestin Humana

Objetivos Gestin - Clientes

Objetivos Financieros de Gestin

Objetivos Gestin Procesos Internos

Objetivos Gestin Aprendizaje y Crecimiento.

Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Clientes 1.

Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 1.

Ficha de Sistema Indicadores - Perspectiva Financiera 2.

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