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CURSO DE ADMINISTRAO
JOO BOSCO DE OLIVEIRA JNIOR

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II

FORTALEZA
2012

JOO BOSCO DE OLIVEIRA JNIOR

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II

Relatrio apresentado ao curso de

Administrao Geral da Estcio-FIC como
requisito para obteno de nota final na
disciplina de Estgio Supervisionado II.
Sob a orientao da Prof. Vera Lcia de
Amorim M.S.

FORTALEZA
2012

SUMRIO

1 INTRODUO..............................................................................................05
2 CARACTERIZAO DO ALUNO E DA EMPRESA..............................05
2.1 Caracterizao da Empresa............................................................................06
2.1.1 Localizao da empresa....................................................................06
2.1.2 Histrico da empresa........................................................................07
2.1.3 Misso da empresa...........................................................................08
2.1.4 Viso da empresa.............................................................................09
2.1.5 Valores da empresa..........................................................................10
2.1.6 Principais produtos..........................................................................11
2.1.7 Descrio do mercado.....................................................................13
3 ANLISE ORGANIZACIONAL.................................................................16
3.1 Estrutura organizacional................................................................................16
3.2 Anlise de SWOT..........................................................................................18
3.2.1 Ambiente externo ...........................................................................21
3.2.2 Ambiente interno ...........................................................................27
4 REAS DA EMPRESA ................................................................................29
4.1 Marketing......................................................................................................29
4.2 Recursos Humanos........................................................................................29
4.3 Finanas.........................................................................................................30
4.4 Pesquisa e Desenvolvimento.........................................................................30
4.5 Produo e Operaes...................................................................................31
4.6 Sistema de Informo....................................................................................31
4.7 Logstica e Meio-ambiente............................................................................32

5 RELAO DA REA ESPECFICA COM AS DEMAIS REAS.........32

5.1 Relao da rea especfica com Marketing...................................................32
5.2 Relao da rea especfica com Recursos Humanos.....................................33
5.3 Relao da rea especfica com Finanas......................................................33
5.4 Relao da rea especfica com Pesquisa e Desenvolvimento......................33
5.5 Relao da rea especfica com Produo e Operaes................................34
5.6 Relao da rea especfica com Sistema de Informo.................................34
5.7 Relao da rea especfica com Logstica e Meio-ambiente.........................34
6 CONSIDERAES FINAIS.........................................................................35
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................36
ANEXOS E APNDICES.................................................................................40

1 INTRODUO

O presente trabalho trata-se de um relatrio de estgio supervisionado em uma

Microempresa na forma da lei que atua como Indstria de confeco de artigos em couro. O
objetivo do mesmo demonstrar as principais atividades exercidas por um graduando do
curso de administrao na mesma, atuando diretamente no processo administrativo.
Comprovando assim os elementos tericos presentes na vivncia acadmica do aluno.
A metodologia utilizada na empresa para a realizao do trabalho foi a
observao, a pesquisa documental e a bibliogrfica.
Inicialmente foram feitas as apresentaes da empresa, em seguida demonstramse as caractersticas do mercado interno e externo organizao, bem como o nvel
hierrquico atravs do organograma. A anlise de SWOT foi utilizada tambm no presente
estudo, pois serve como ferramenta de verificao dos pontos fortes e fracos da organizao,
posteriormente foram relatados os principais setores da empresa e as relaes existentes entre
os mesmos e a rea em que atua o estagirio.

2 CARACTERIZAO DA EMPRESA

2.1 Caracterizao da Empresa

ACC Couros uma microempresa na forma da lei que atua como indstria de
produo de artigos manufaturados em couro, situada rua Caris no bairro Jardim
Guanabara em Fortaleza-CE. Sua Razo Social Arnaldo Marques da Rocha-ME. A
organizao j atua a aproximadamente12 (doze) anos no mercado cearense e conta
atualmente com cerca de 110 (cento e dez) colaboradores diretos e indiretos. Os principais
produtos fabricados so carteiras para cdulas, bolsas femininas e pastas executivas. Toda
produo da fbrica direcionada para a empresa Couro Fino.

2.1.1 Localizao da empresa

Figura 1 - Localizao
Fonte: Google

2.1.2 Histrico da empresa

No ano de 1998, aps adquirir uma vasta experincia na confeco de artigos em

couro, o principal acionista da ACC Couros resolve montar seu prprio negcio. Pediu
demisso da empresa em que trabalhava para se dedicar exclusivamente ao seu
empreendimento, que no inicio localizava-se em sua prpria residncia e contava apenas com
a ajuda de sua esposa, dois irmos e um amigo. Apesar de toda dificuldade o trabalho rendeu
bons resultados, haja vista que a qualidade do produto da pequena fbrica recebeu aprovao
da empresa Couro Fino LTDA, que passou a comprar todas as mercadorias produzidas. J
com um bom cliente garantido, a grande preocupao se voltou para a quantidade produzida e
para o prazo de entrega, forando assim um aumento natural do quadro funcional do
estabelecimento e conseqentemente a formalizao do negcio. Fazendo surgir assim em
novembro de 2002 a empresa Arnaldo Marques da Rocha-Me.
Inmera adversidades surgiram, tais como a elaborao de novas linhas de
produtos, necessidade de automao do processo produtivo para reduo do tempo e melhoria
da qualidade do produto, construo de instalaes adequadas para atender as exigncias
legais e manter um bom ambiente de trabalho, aumento da rea fabril para suportar o
crescente nmero de contratados, enfim, diversas situaes que foram contornadas ao longo
do tempo de existncia da organizao e servem de base para enfrentar desafios vindouros.
Atualmente a empresa atua no mercado com a fabricao de bolsas, carteiras,
porta-objetos variados, pastas executivas, ncessaires e outros artigos em couro. O pblicoalvo dos produtos definido por seu principal cliente, que faz seus pedidos baseados nas
tendncias do mercado cearense e nacional.
A fbrica conta hoje com aproximadamente 80 (oitenta) colaboradores diretos e
20 (vinte) indiretos, grande quantidade de mquinas e um espao fsico privilegiado, em
comparao com empresas do mesmo setor. Focada na qualidade, a empresa est sempre
inovando e diversificando seus produtos, no intuito de permanecer com tima aceitao para
com seu cliente e no mercado.

2.1.3 Misso da Empresa

A empresa ACC COUROS tem como misso atender seus clientes, com produtos
de qualidade, tica, transparncia e responsabilidade, comprometimento com a busca de novas
tecnologias, visando: a melhoria contnua, a realizao dos seus colaboradores e o respeito ao
meio-ambiente e a sociedade.
Para Porto (2008), a misso representa a razo de existncia de uma organizao.
Para isso a misso deve abranger o propsito bsico da organizao e a transmitir seus valores
a funcionrios, clientes, fornecedores e a sociedade.
, pois de fundamental importncia para os colaboradores a conscincia da
representatividade da misso para a organizao, pois ela concebe o ensejo motivador que a
empresa ambiciona.
J Andrade (2002) relata que a misso de uma organizao deve ser definida para
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e no simplesmente em oferecer um
servio ou produto. Portanto para definir a misso de uma organizao algumas perguntas
devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem o nosso cliente? Que satisfao
ele quer ao comprar nosso produto? O autor explana um ambiente mais amplo no tocante a
prpria organizao, uma vez que ela existe em funo do meio na qual est inserida, portanto
deve realizar em prol do todo.
Jesus (2008) ainda completa que, a misso de uma empresa est intimamente
ligada no somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Logo toda misso dever nortear os
objetivos financeiros, humanos e sociais da organizao. imprescindvel o lucro, porm ele
por si s no se sustenta no complexo regime capitalista atual, uma vez que os clientes esto
cada vez mais preocupados com o bem estar das prximas geraes e do sistema em geral e
nessa busca selecionam organizaes que tambm tenham esse mesmo foco.
Portanto em concordncia com as afirmaes dos autores a organizao se
expressa perante a sociedade no intuito de se fazer conhecida e ter um referencial prprio
como direo em todos os seus objetivos.

2.1.4 Viso da Empresa

A empresa ACC Couros apresenta como viso:

Ser referncia na fabricao de artigos em couro, orientada s necessidades dos
clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. Estruturada em bases slidas visando
duradoura estabilidade no mercado de atuao.
Para Zacharias (2008) a descrio de viso diz respeito ao sonho da organizao,
o futuro do negocio e onde a organizao espera estar nesse futuro. A importncia disso se
reflete de certa forma em curto prazo, uma vez que o presente da empresa definir o seu
porvindouro. Portando com esses objetivos traados, podem-se gerar meios de conquista.
Na definio de Jesus (2008) a viso deve ser um conjunto de convices e
compreenses para onde deve seguir a organizao, e como sero tratados os recursos
materiais e humanos nessa trajetria. Diante do explanado pelo autor a viso quem
determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias para alcanar o
sucesso da organizao.
Em concordncia e complementao com os outros dois autores Andrade (2002),
tambm define que viso de uma organizao deve ser a situao futura desejada em longo
prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definio dos objetivos e a
realizao da misso. Logo se conclui a viso como uma meta maior a ser observada,
ambicionada e atingida, porm numa continuidade de ao final ter uma nova viso.
Tomando como base os autores citados pode-se constatar que a empresa visa algo
alm da prpria sobrevivncia, buscando sempre o bem geral e paralelamente o crescimento
econmico.

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2.1.5 Valores da Empresa

A empresa ACC Couros adota os seguintes valores:

Valorizao de seus colaboradores.
Organizao
Melhoria contnua
Inovao
Qualidade total
Responsabilidade Social
Para Scott, Jaffe&Tobe (1998, p.4) os valores so os princpios, os padres, as
aes que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente vlidos e
de mxima importncia. Nota-se ento a idia clara de que os valores modelam a cultura
organizacional da empresa, tendendo a boas prticas e verdades que ela acredita ser o melhor
para o todo.
Confirmando com os primeiros autores, Kotler (1899, p. 271) descreve que "o
ritmo acelerado na era da informao torna imperativo que cada empresa reserva um tempo
significativo para examinar e perguntar que adaptaes devero empreender agora para
sobreviver e prosperar". Percebe-se na afirmao uma situao mais voltada para a realidade
atual, mas que com certeza deve ser policiada a fim de haver um melhor aproveitamento de
seus propsitos e ideais.
J numa viso mais profunda Carvalho e Ronchi (2005, p.27) consideram os
valores como fundamentais para que, dessa maneira, [as organizaes] consigam se autoavaliar e construir meios de se medir e corrigir rotas, quando perceberem estar se afastando do
objetivo. Indispensvel cogitar em tal afirmao, visto que ela remete o atrelamento entre
misso, viso e os valores propriamente ditos. Tal referencia serve de guia para as praticas de
boas condutas, dando assim mais credibilidade ao produto, marca e empresa.
Portanto os valores adotados pela ACC Couros so paradigmas que nortearo a
caminhada em meio a todas as adversidades que podero surgir durante sua existncia.

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2.1.6 Principais produtos

A empresa ACC Couros realiza a transformao de matrias-primas em produtos

acabados, com produtos voltados para o mercado de acessrios da moda, aliando qualidade e
preo. A seguir destacam-se alguns dos principais produtos:

Figura 2 Bolsa Feminina

Fonte: Portflio ACC Couros

12

Figura 3 Porta Garrafa

Fonte: Portflio da ACC Couros

Figura 4 Carteira Feminina

Portflio ACC Couros

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2.1.7 Descrio do mercado

O modelo das cinco foras de Porter um meio para auxiliar na estratgia da

organizao e para entender o ambiente externo. Segue abaixo as 5 foras dos principais
concorrentes, so elas:

1. Entrada dos concorrentes.

2. Ameaa dos produtos concorrentes.
3. Poder de negociao dos compradores.
4. Poder de negociao dos fornecedores
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais.
6. s vezes uma sexta fora observada vem a ser o Governo.

A seguir tem-se o resumo dos principais pontos do modelo.

Ameaa para entrada de novos competidores:

Economias de escala.

Exigncias de capital/investimento.

Custos de substituio dos clientes.

Alcance dos canais de distribuio.

Alcance da tecnologia.

Lealdade . So os clientes leais?

Existe probabilidade da retaliao dos competidores existentes no

mercado?

Regulamentos do governo. Podem os novos concorrentes receber

subsdios?

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A ameaa dos produtos alternativos depende de:

Qualidade. um substituto melhor?

Vontade dos compradores substiturem produtos atuais.

O preo e performance dos substitutos.

Os custos de migrao para substitutos. fcil mudar para um outro produto?

Ordem de negociao dos fornecedores depende de:

Concentrao dos fornecedores. H muitos compradores e poucos

fornecedoresdominantes?

Marca. o fornecedor forte?

Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores so forados a subir preos?

Os fornecedores ameaam tomar a frente dos negcios.

Os compradores no aceitam revisar preos.

Papel da qualidade e do servio.

A indstria no um elemento chave do cliente para os fornecedores.

Custos da troca de fornecedores. fcil para fornecedores encontrarem

clientes novos?

O poder de negociao dos compradores depende dos fatores abaixo:

Concentrao dos compradores.
H alguns compradores dominantes e muitos vendedores na indstria?
Diferenciao. Os produtos so padronizados?
Lucratividade dos compradores.
Papel da qualidade e do servio.
Custos de troca de fornecedor. fcil para compradores trocarem seu
fornecedor?

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A intensidade da competitividade depende de:

A estrutura da competio ser mais intensa se houver um grupo de

pequenos concorrentes pequenos ou que atuem em nichos especficos de
mercado.

A rivalidade ser menor se uma indstria tiver uma liderana incontestvel de

mercado.
A estrutura de custos da indstria. As indstrias com custos fixos
elevadosincentivam concorrentes a operarem a plena capacidade de forma
areduzirem preos e ganharem mercado.
Grau de diferenciao do produto. Nas indstrias onde os produtos so
comodites (por exemplo ao, carvo) ocorre uma rivalidade maior .
Custos da substituio. A rivalidade menor quando os compradores tm
custos detroca elevados.
Objetivos estratgicos. Se os concorrentes buscarem estratgias agressivas de
crescimento, a competitividade ser mais intensa.

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3 ANLISE ORGANIZACIONAL

3.1 Estrutura organizacional

Para melhor demonstrar os setores da ACC Couros foi construdo o modelo de

grfico clssico, pois este modelo apresenta as caractersticas mais relevantes da estrutura
organizacional (CHIAVENATO, 2001). Segue o organograma da empresa:

ORGANOGRAMA ACC COUROS

DIRETORIA GERAL

COORDENAO
GERAL
JOAO BOSCO

RECURSOS
HUMANOS

DESENVOLVIMENTO

CORTE

ALMOXARIFADO
PRODUO

MONTAGEM

Figura 5 - Organograma da empresa ACC Couros

Fonte: Dados da empresa ACC Couros

ACABAMENTO

EXPEDIO

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Segundo Kanan (2008), um organograma indica os setores, as funes, e os

departamentos ou, ainda, as posies no contexto organizacional, e como estes elementos se
relacionam em termos de autoridade ou hierarquia. Segue descrio do organograma:

Diretoria Geral - setor responsvel pelo planejamento, negociao externa e pelas

decises mais importantes da empresa.
Coordenao Geral responsvel pela organizao, controle e definio das
principais tarefas da empresa.
Recursos Humanos rea responsvel pela seleo, contratao, treinamento e
demisso dos colaboradores, elaborao da folha de pagamento, bem como outros servios
administrativos.
Produo onde acontece a transformao das matrias-primas em produto
acabado, atravs do ajuntamento do almoxarifado com os setores de desenvolvimento, de
corte, de montagem e de acabamento,
Almoxarifado concentra as matrias-primas para a transformao do produto
final.
Desenvolvimento departamento responsvel pela criao, desenvolvimento e
inovao dos produtos fabricados.
Corte setor incumbido da responsabilidade de transformar as matrias-primas
em peas.
Montagem essa seo recebe as peas do setor de corte e as transforma em
produto semi-acabado.
Acabamentofaz a limpeza e os retoques dos produtos semi-acabados e os manda
para expedio.
Expedio realiza a conferencia dos produtos e envia para o cliente.

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3.2 Anlise de SWOT

A expresso SWOT deriva da reunio das iniciais das palavras anglo-saxnicas

Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas). Deste modo, a anlise SWOT diz respeito assimilao por parte de
umaorganizao e de maneira integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua
posioestratgica num dado momento, tanto a nvel interno como externo. Segue abaixo
anlise da ACC Couros:

Pontos Fortes

Qualidade do produto
Marca do produto
Automao
Foco nas pessoas
Preo de custo

Pontos Fracos

Oportunidades

Melhorias
nas
polticas
de
incentivos fiscais
Surgimento de novas tecnologias
Explorao do mercado local e
nacional
Aderncia a modalidade de
franquias
Aumento da demanda por produtos
de qualidade
Figura 6 Anlise de Swot
Fonte: ACC Couros

Alto ndice de rotatividade

Venda voltada para um nico
cliente
Ausncia de capital de giro prprio
Alto grau de absentesmo
Falta de um setor de Recursos
Humanos
Ameaas
Forte concorrncia de produtos
importados
Crescimento do trabalho informal
no setor
Escassez
de
mo-de-obra
qualificada
Crises financeiras
Aumento do poder de negociao
por parte dos fornecedores

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Pontos Fortes:

Qualidade do produto - produtos confeccionados por processo de manufatura

especializado e com alto grau de reviso.

Marca do produto - Couro Fino uma marca presente e conhecida em vrios Estados
do Brasil, principalmente do Norte e Nordeste.

Automao - os processos em que a manufatura pode ser substituda por mquinas,

sem comprometer a qualidade, geram produtividade.

Foco nas pessoas - valoriza seu quadro de funcionrios atravs de polticas de

incentivo a produo.

Preo de custo - com bom tempo de mercado a empresa exerce forte poder de
negociao diante dos seus fornecedores.

Pontos Fracos:

Alto ndice de rotatividade - as demisses so constantemente provocadas pelos

funcionrios ou promovidas pela tendncia do mercado.

Venda voltada para um nico cliente - apesar de o cliente ser bem consolidado no
setor, todavia essa relao causa uma dependncia no quesito negociao, pois a ACC
Couros tem que acatar a palavra final da Couro Fino no tocante a preo.

Ausncia de capital de giro prprio a empresa recorre a bancos e ao seu cliente

para cumprir com as suas obrigaes.

Alto grau de absentesmo a ausncia justificada ou no de seus colaboradores gera

conseqncias danosas a todo o processo produtivo, principalmente no prazo de
entrega dos produtos.

Falta de um setor de Recursos Humanos esse ponto acarreta danos

produtividade como um todo, pois esse setor consegue dar maior nfase nos
colaboradores e gerar um ambiente mais propcio.

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Oportunidades:

Melhorias nas polticas de incentivos fiscais - essa alternativa impulsiona uma

margem maior no crescimento, pois ameniza a carga tributria.

Surgimento de novas tecnologias - impacta a produtividade e a qualidade

positivamente, pois isso faz a empresa gerar mais e com melhor qualidade.

Explorao do mercado local e nacional - atender aos mais diversos segmentos nos
mais variados lugares, sem, todavia, perder o foco do produto.

Aderncia a modalidade de franquias - essa possibilidade gera uma maior expresso

da marca em diversos lugares.

Aumento da demanda por produtos de qualidade - com a ascenso das classes

sociais mais perifricas no Brasil nos ltimos anos, tende a um aumento da demanda
por produtos de maior valor agregado e vida til.

Ameaas:

Forte concorrncia de produtos importados - a demanda por esses produtos

aumenta significativamente por influncia do seu preo.

Crescimento do trabalho informal no setor - esse um grave problema para a

empresa, que concorre com outras que no contribuem com as obrigaes fiscais e
assim conseguem diminuir seus preos.

Escassez de mo-de-obra qualificada - por se tratar de um trabalho manufaturado

(arteso) a especializao se d por intermdio de parentes ou amigos
profissionalizados.

Crises financeiras - apesar de grande parte da economia ser afetada durante uma
crise, o setor de artigos em couro sofre bastante pois parte da produo exportada,
isso tende a causar um freio produtivo.

Aumento do poder de negociao por parte dos fornecedores - essa alterao afeta
diretamente o lucro da empresa, uma vez que o preo toma por base o custo, que por
sua vez calculado com base nos preos dos insumos.

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3.2.1 Ambiente externo

Tratando-se de ambiente externo no mbito da anlise SWOT, que tem como

objetivoa identificao das principais ameaas (Threats) e oportunidades (Opportunities) que
em determinado momento se posicionamante a organizao, pode-se afirmar que a sua
estimao est associada carncia de, dentro do possvel, os administradores presumirem
eventuais desenvolvimentos futuros que venham a ter maior ou menor influncia sobre os
resultados da organizao.
Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares
do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analis-lo. J Cobra (1991, p. 71) a anlise ambiental para fins
didticos pode ser dividida em cinco reas chaves: tecnologia, governo, economia, cultura e
demografia.
Esta definio verdadeira, assim que se assumem as organizaes como sistemas
abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio
externo.
No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a
identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao.

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Figura 7 Fatores do ambiente externo que influenciam as organizaes

Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

3.2.1.1 Ambiente econmico

O setor em que a ACC Couros est inserido o da indstria de transformao de

artigos em couro. Deacordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econmico
ajuda a determinar se os clientes estaro dispostos a gastar dinheiro com produtos e servios.
Os padres de gastos esto vinculados ao ciclo de negcios, que definido como o padro
do nvel de atividade econmica, que para este autor possui as etapas de prosperidade,
recesso e recuperao.

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Figura 8 Padro bsico de um ciclo de negcios

Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

Durante perodos de prosperidade, a produo e o emprego atingem altos nveis.

Mais consumidores iro demandar mais bens e servios, alm de gastar no s com produtos
bsicos (de necessidade), mas tambm em artigos de luxo, como: frias, roupas de grife e
atividades de lazer. Em tempos prsperos, uma maior parcela de clientes est disposta a pagar
pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padro, pode ser
introduzir verses de luxo de seus produtos (CHURCHILL, 2000).
J durante o perodo de recesso, os consumidores cuidam mais de suas reservas
financeiras, e a produo cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive
as empresas a gastar menos, j que estas tambm dependem da renda de seus clientes. Os
clientes, neste perodo, ficam preocupados no s em comprar apenas produtos bsicos, mas
procuram tambm fazer o melhor negcio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das
organizaes.
Numa situao destas, a sada procurar trabalhar os preos dos produtos mais
baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar congelar os preos,
para minimizar o impacto na percepo dos clientes. (CHURCHILL, 2000)
E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperao, compreende o momento entre o
trmino da recesso, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante que, mesmo com

24

uma melhoria nas condies de renda dos clientes, a lembrana da recesso causa um receio
nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendncia a poupar, e diminuindo a
utilizao de crdito, o que acaba fazendo levar um longo perodo at que se atinja os nveis
de prosperidade.

3.2.1.2 Ambiente tecnolgico

Busca por desenvolvimento tecnolgico imprescindvel no cenrio competitivo

atual. As organizaes que almejam no mnimo a sobrevivncia devem estar atentas a essa
tendncia. Para Churchill (2000), o conhecimento cientfico, a pesquisa, as invenes e as
inovaes que resultem em bens e servios novos ou aperfeioados constituem o ambiente
tecnolgico.
Segundo Censo do IBGE (2010) cada vez maior o nmero de consumidores
cearenses que esto se conectando Internet, que hoje rene rgos do governo,
universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Com este cenrio em
vista, no h como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negcio, e cada
organizao, na anlise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a funo da internet
para seus negcios. Todavia varias ferramentas caminham nesse mesmo sentido como, por
exemplo, no setor da ACC Couros a automao esta cada vez mais avanada
tecnologicamente, portanto cabe a empresa escolher o melhor mtodo a utilizar. Assim, as
organizaes devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.

3.2.1.3 Ambiente natural

A ACC Couros usufrui do couro e do adesivo sinttico como as principais

matrias-primas no processo produtivo, consequentemente os resduos slidos resultantes
desse processo podem afetar negativamente o meio-ambiente. Visando essa preocupao
social a organizao realiza coleta especial desses detritos, para que os mesmos tenham
destinao correta.

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Churchill

(2000)

afirma

que

o ambiente

natural envolve

os recursos

naturais disponveis para a organizao, ou ofertados por ela. A capacidade de oferecer bens
e servios pode ser influenciada, por exemplo, pelo clima da regio onde se encontra a
indstria. Alm disso, a organizao pode tambm influenciar o ambiente natural, quando
gasta ou repe recursos, aumentando ou diminuindo a poluio.
Na comercializao de seus produtos, as empresas necessitam de recursos
naturais. A disponibilidade de um produto pelo preo que cobrado dos consumidores est
diretamente ligada disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem at estar
escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los.
Uma conscincia ambiental no s necessria para a humanidade, mas muitas
vezes pode se tornar tambm lucrativa. Os clientes organizacionais podem comprar produtos
ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo pela necessidade,
ou tambm de obedecer s leis ambientais. A responsabilidade ambiental pode beneficiar uma
organizao de vrias maneiras. Primeiro, por ser simptico aos valores de vrias pessoas.
Para Churchill (2000), alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou
ar-condicionado que no prejudique o meio ambiente.

3.2.1.4 Ambiente social

As constantes mudanas enfrentadas pelas organizaes nos dias atuais levam as

empresas a tomarem posies diferentes diante de determinados acontecimentos, analisando
os valores, crenas e comportamentos de uma sociedade. Em um mundo globalizado como
hoje em dia, mudanas noambiente social podem apresentar grandes desafios s empresas.
Segundo dados do Censo IBGE (2010) a maior parte da populao de Fortaleza
est na faixa etria de entre 15 e 69 anos, portanto um timo dado para se buscar atingir um
determinado segmento, a exemplo disso a ACC Couros procura voltar seus produtos nos
interesses dessa faixa seleta de pessoas de ambos os sexos que buscam design, estilo e
novidades. Com isso elabora produtos de tima qualidade e preo acessvel, para as classes A,
B e C.

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Distribuio da populao por sexo, segundo os

grupos de idade em Fortaleza no ano de 2010.
2010
Homens Mulheres
Mais de 100 anos

77

0,0% 0,0%

234

95 a 99 anos

360

0,0% 0,0%

1.005

90 a 94 anos

1.176

0,0% 0,1%

2.897

85 a 89 anos

3.555

0,1% 0,3%

7.210

80 a 84 anos

6.869

0,3% 0,6%

13.597

75 a 79 anos

10.210

0,4% 0,7%

17.459

70 a 74 anos

16.615

0,7% 1,1%

26.272

65 a 69 anos

22.115

0,9% 1,3%

31.736

60 a 64 anos

32.432

1,3% 1,8%

43.956

55 a 59 anos

41.265

1,7% 2,2%

54.353

50 a 54 anos

53.757

2,2% 2,8%

68.035

45 a 49 anos

70.819

2,9% 3,5%

85.295

40 a 44 anos

80.300

3,3% 3,9%

95.071

35 a 39 anos

84.473

3,4% 4,0%

99.265

30 a 34 anos

98.011

4,0% 4,5%

111.471

25 a 29 anos

114.789

4,7% 5,2%

127.373

20 a 24 anos

120.603

4,9% 5,4%

131.695

15 a 19 anos

109.550

4,5% 4,7%

114.603

10 a 14 anos

105.161

4,3% 4,2%

103.344

5 a 9 anos

89.624

3,7% 3,5%

86.739

0 a 4 anos

86.157

3,5% 3,4%

82.657

Figura 9 Distribuio populacional

Fonte: IBGE

Para descrever o ambiente social, necessrio analisar grficos demogrficos

bsicos. A demografia o estudo das caractersticas de uma populao humana, o que inclui,
por exemplo: idade, ndice de natalidade, ndice de mortalidade, estado civil, instruo, etnia
ou distribuio geogrfica. No se deve dar importncia apenas anlise de um nico fator
demogrfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente
social.

3.2.1.5 Ambiente poltico

A empresa procura realizar suas atividades sempre atendendo aos interesses de

seus clientes e as diretrizes que moldam as leis do Brasil e do estado do Cear. De acordo com
Churchill (2000), uma organizao no funciona apenas de acordo com seu prprio conjunto

27

de regras, ela deve servir aos seus clientes e atender s demandas governamentais, assim
tambm atender a grupos de interesse especiais.
Essas limitaes legais devem ser vistas no s como uma limitao da empresa,
mas ser tambm uma fonte de oportunidades, j que manter- se dentro das leis no s ajuda a
evitar multas e processos, mas promove uma boa relao de confiana com os clientes. As leis
e regulamentao podem influenciar diversos aspectos de uma organizao, entre eles:
embalagem do produto, poltica de preos, divulgao, relaes trabalhistas, entre outros.
No s a preocupao com a legislao vigente deve ser levada em considerao,
mas tambm a relao da organizao com seus grupos de interesse. Associaes, sindicatos e
outros grupos de representao de classes permitem que a empresa uma foras com outras
organizaes (muitas vezes at suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu
setor de negcios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votaes do congresso.
.

3.2.2 Ambiente interno

O conjugado de recursos alocados dentro da organizao, ou seja, os recursos

internos sobre os quais a organizao tem controle e que devero ser utilizados pela mesma
para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos fsicos, humanos, logsticos,
operacionais, financeiros e mercadolgicos, entre outros, definem-se como ambiente
interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998).
Dando continuidade a avaliao ambiental, dar-se- a discusso sobre os
resultados da pesquisa que envolvem os recursos internos da organizao, dentre os quais,
so destacados neste estudo, os: mercadolgicos, de operao e produo, sistema de
informao e gerencial, econmico-financeiros, entre outros. Embora considerado
controlvel, o ambiente interno determina a orientao da empresa rumo a seus objetivos,
evidenciando os interesses dos grupos envolvidos no negcio, portanto, os resultados
refletem a situao atual e tambm servem como ponto de referncia para avaliao do
desempenho da organizao.

28

3.2.2.1 Aspectos estratgicos

A empresa atua com diferentes processos ao longo de sua cadeia de

transformao, portanto faz-se necessrio que a sua estrutura seja setorial, visto que as etapas
exigidas para a produo iniciam-se no pedido, passando pelo corte, seguindo para o
chanfrado, depois pintura, montagem, acabamento, at chegar expedio onde ser feito a
destinao final para o cliente.
Mas para que todo esse processo acontea preciso que exista demanda pelo
produto, pensando nisso a organizao procura entender a posio que o mercado da moda ir
tomar e se anteveem na criao e desenvolvimentos de produtos que atendem a diferentes
segmentos de mercado. Atendendo como pblico-alvo ambos os sexos, de diversas faixasetrias.
Para Fischimann e Almeida (1991), planejamento estratgico a tcnica
administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de
suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fracos e fortes para o cumprimento da sua
misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao
dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Os mtodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar foras
competitivas na empresa so:
Liderana de custos procura estipular a obteno de custos mais baixos que a
concorrncia, empregando a eficincia como fator essencial.
Diferenciao baseia-se na aquisio de produtos de valor superior ao da
concorrncia e utiliza qualidade, inovao e automao, ou uma combinao deles, como
fatores fundamentais.
Foco fundamenta-se na escolha de uma fatia limitada de clientes, que se
consegue servir melhor que a concorrncia, em diferenciao ou eficincia. uma estratgia
peculiar de empresas de pequeno porte.

29

4 REAS DA EMPRESA

4.1 Marketing

A Mercadologia ou Marketing a atividade que consiste basicamente em ligar os

produtores de determinados produtos ou servios aos consumidores, quer seja existentes ou
potenciais. (COBRA, 1997).
Segundo Kotler (2000, p.07), Marketing um processo social do qual pessoas e
grupos obtm aquilo de que necessitam e o que desejam, com a criao, oferta e livre
negociao de produtos e servios de valor com outros.
a rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes
de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcanar determinados objetivos de empresas ou indivduos e considerando sempre o meio
ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade. (LAS
CASAS, 1997)

4.2 Recursos humanos

Para Gil (1994, p.16) a Administrao de Recursos Humanos pode, pois, ser
entendida como a Administrao de Pessoal a partir de uma abordagem sistmica.
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises
integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das
organizaes".
A administrao de Recursos Humanos refere-se s prticas e as polticas
necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento,
especificamente contratao, ao treinamento, a avaliao, a remunerao e ao ambiente
seguro aos funcionrios da empresa. (DESSLER, 2003)

30

4.3 Finanas

De acordo com Gropelli e Nikbakht (1998), Finanas " a aplicao de uma srie
de princpios econmicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negcio".
Para Gitman (1997), finanas pode ser definida como "a arte e a cincia de
administrar fundos. Praticamente, todos os indivduos e organizaes obtm receitas ou
levantam fundos, gastam ou investem. Finanas ocupa-se do processo, instituies, mercados
e instrumentos envolvidos na transferncia de fundos entre pessoas, empresas e governos".
Segundo Sanvicente (1987), a rea financeira tem como atribuio controlar os
recursos e fornecer informaes requeridas pelas diversas reas de responsabilidade, receber e
gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, alm de aplicar os
recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possvel.

4.4 Pesquisa & desenvolvimento

Para Churchill (2000) a rea de P&D responsvel pela realizao da pesquisa de

marketing como principal ferramenta para levantar informaes a respeito das necessidades
dos clientes.

31

4.5 Produo & operaes

Segundo Moreira (1999), Administrao da Produo e Operaes diz respeito

quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou a prestao de um servio.
o campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis tomada de decises na funo de
produo ou operaes.
A Administrao da Produo trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens e servios. Tudo o que voc veste, come, sente em cima, usa, l ou usa na
prtica de esportes chega a voc graas aos gerentes de produo que organizaram sua
produo. (SLACK, 1999, p.25)
De acordo com Davis et al (2001), a administrao da produo (A.P) uma
sntese de conceitos e de tcnicas que se relaciona diretamente com a operao de sistemas e
enfatiza sua gerncia. um campo de gesto, tem um papel gerencial no negcio. o
gerenciamento dos recursos diretos que so necessrios para a obteno dos produtos e
servios de uma organizao (perspectiva corporativa).

4.6 Sistemas de informao

Segundo OBrien (2004), sistema de informao um conjunto de pessoas,

software, hardware, redes de comunicaes e recursos de dados que so, coletados
transformados e que disseminam informaes nas organizaes.
Oliveira (2007) afirma que sistema de informao o processo de transformao de
dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes
que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que este um
sistema de informaes gerenciais.
Laudon (1999) conceitua sistema de informao como um conjunto de
componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta, recuperao, processamento,
armazenamento e distribuio de informaes, com a finalidade de facilitar o planejamento, o
controle, a coordenao, a anlise e o processo decisrio em organizaes.

32

4.7 Logstica e meio-ambiente

Logstica aquela parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja,

implementa e controla o fluxo e estocagem eficiente e eficaz de produtos, servios e
informaes relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as
necessidades dos clientes (MOURA et al, 2004, p.8).
De acordo com o Dicionrio Aurlio o termo logstica vem do francs Logistique
e tem como uma de suas definies a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da
realizao de projeto de desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio,
reparao, manuteno e evacuao de material para fins operativos ou administrativos.
(FERREIRA, 1986).
Segundo Ballou (1998), a logstica empresarial estuda como a administrao pode
prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores,
atravs de planejamento, organizao e controle efetivo para as atividades de movimentao e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

5 RELAO DA REA ESPECFICA COM AS DEMAIS REAS

5.1 Relao da rea de Coordenao Geral com o Marketing.

Por se tratar de uma indstria com vendas voltadas diretamente para o pedido de
um cliente que repassa a mercadoria para o consumidor final, a ACC Couros no possui um
setor de Marketing definido, todavia so praticadas algumas atividades dessa rea como a
avaliao do pblico alvo em relao ao interesse do produto e baseado no perodo do ano. A
relao que existe entre a rea e a Coordenao Geral da organizao praticamente nula,
uma vez que o verdadeiro Marketing praticado pelo cliente direto da empresa, que realiza
pelo menos 3 (trs) dos 4 (quatro) ps do Marketing.

33

5.2 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Recursos Humanos

A relao existente entre os setores direta e concentrada, visto que os interesses

da coordenao giram em torno das decises do RH, como por exemplo a admisso e
demisso de colaboradores, entre outrasatividades.

5.3 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Finanas

As finanas concentram suas atividades em prol das decises da coordenao. H

uma relao de dependncia mtua, uma vez que a coordenao precisa consultar os limites
possveis e as possibilidades de gastos. Em contrapartida a rea de finanas se obriga a
consultar e perceber os interesses da coordenao e da empresa.

5.4 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D)

H pouca ou quase nenhuma relao entre as reas em questo, uma vez que a
P&D parte originalmente da relao entre o nosso cliente e o consumidor final. A empresa
apenas recebe o projeto do produto juntamente com uma ordem de servio para elaborao do
prottipo, que foi elaborado pelo cliente segundo interesses do seu pblico-alvo. A ACC
Couros promove no mximo algumas alteraes segundo as limitaes da empresa.

34

5.5 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Produo e Operaes

Em se tratando de indstria de transformao, onde cerca de 70% (setenta) dos seus

colaboradores estarem ligados diretamente ao setor produtivo, no h como no existir uma
relao direta e intrnseca entre as reas, visto que todo o processo produtivo monitorado
pela coordenao da empresa, que concentra parte significativa do seu tempo em funo da
rea.

5.6 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Sistema de Informao

Existe uma grande deficincia na empresa no quesito sistema de informao, pois

grande parte do processo produtivo movido praticamente de maneira informal, iniciado por
uma ordem de servio em forma de carto (Kanban) e o restante do processo alimentado
principalmente pelos supervisores de cada setor.

5.7 Relao da rea de Coordenao Geral com a de Logstica e Meio-Ambiente

Toda a produo destinada nica e exclusivamente a um cliente, logo em se

tratando de logstica a nica deciso a ser tomada com relao ao tempo de acumulao
suficiente de produtos acabados para a entrega. A relao que acontece entre a coordenao
da empresa e esse setor diz respeito a tomada dessa deciso, que verifica alm da quantidade a
necessidade do cliente e a emisso da nota fiscal eletrnica.

35

6 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho verificou as caractersticas da empresa ACC Couros,

avaliando seus setores e sua ordem funcional, bem como a relao que existe entre alguns
setores com o setor que atua o estagirio em questo. Foram relatados os principais produtos,
as atividades envolvidas e os setores organizacionais em que a indstria est inserida.
Algumas melhorias poderiam ser tomadas na organizao em prol da
produtividade, como na rea de sistema de informao, visto que a precariedade do fluxo de
dados da produo notria, pois no h uma exatido no que tange o tempo de produo das
mercadorias ou em que estgio se encontra determinado pedido, alm de outras informaes
pertinentes ao setor. Esse sistema atenderia positivamente a logstica da empresa, pois daria
confiabilidade na resposta s necessidades do cliente, visto que com a informao precisa do
tempo de produo, consequentemente haver uma melhor preciso de entrega dos pedidos.
Essa e outras situaes so fatores que ocasionam srios problemas na eficcia da empresa.

36

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40

ANEXOS E APNCIDES