000989327

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Gabrieli Lorenzatto Bolis
ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO:
APLICAO NA GESTO DE CUSTOS DE OBRAS DE

EDIFICAES
Avaliador:
Defesa: dia __/__/2015 s ________ horas
Local: UFRGS / Engenharia Nova
Osvaldo Aranha, NORIE, sala 300
Anotaes com sugestes para

qualificar o trabalho so bemvindas. O aluno far as correes e
lhe passar a verso final do
trabalho, se for de seu interesse.
Porto Alegre
outubro 2015
GABRIELI LORENZATTO BOLIS
ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO ALIADO

AO PLANEJAMENTO E AO CONTROLE DE COMPRAS:
EDIFICAES
Projeto de Pesquisa do Trabalho de Diplomao a ser apresentado

ao Departamento de Engenharia Civil da Escola de Engenharia da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Engenheiro Civil
Orientadora: Luciani Somensi Lorenzi
Porto Alegre
outubro 2015
GABRIELI LORENZATTO BOLIS
ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO ALIADO

AO PLANEJAMENTO E AO CONTROLE DE COMPRAS:
EDIFICAES
Este Trabalho de Diplomao foi julgado adequado como pr-requisito para a obteno do
ttulo de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo/a Professor/a
Orientador/a e pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II

(ENG01040) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, outubro de 2015.
Profa. Luciani Somensi Lorenzi
Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Orientadora
BANCA EXAMINADORA
Profa. Luciani Somensi Lorenzi (UFRGS)
Dra. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Eduardo Lus Isatto (UFRGS)
Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Eng. Leonardo Gonzalez Martinez (EMPRESA)
Eng. pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul
Dedico este trabalho aos meus pais por sempre me

apontarem o caminho certo e me apoiarem em todos os
trajetos da minha vida, sejam eles retos ou sinuosos.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo aos meus pais, Jair e Marisane, pelo amor, pelos ensinamentos e
valores que dividiram comigo, pois so os pilares que sustentam tudo que pude construir na
minha vida at ento.
Profa. Luciani Somensi Lorenzi, orientadora deste trabalho, pelo conhecimento e
aconselhamento fornecidos e, principalmente, por ser um exemplo para mim de profissional

completa.
Aos professores do curso de Engenharia Civil pelos conhecimentos partilhados ao longo da

minha formao.
equipe do Laboratrio de Aerodinmica das Construes e Vento-S que acompanhou meu
crescimento dentro desta universidade e que foram mais que colegas de trabalho e profisso,
mas sim, amigos que carregarei para a vida.
Aos profissionais competentes e generosos da Melnick Even por me ajudarem a encontrar e
moldar a profissional que sempre desejei me tornar, mesmo que no tivesse conhecimento disso
at ter a oportunidade de estagiar na empresa. Agradeo, principalmente, ao setor de Custos e
Planejamento que contribuiu fortemente para as anlises feitas neste trabalho.
Aos amigos que fiz no curso de Engenharia, pelos momentos de descontrao e de nervosismo
compartilhados. Vocs fizeram desses seis anos uma experincia inesquecvel e, em vocs,
pude encontrar pessoas com quem me identifiquei verdadeiramente.
Aos amigos que mantive de outras fases da vida por nunca sarem do meu lado e continuarem
sendo portos seguros nos momentos difceis. Sem a amizade de vocs, o caminho at aqui teria
sido muito mais sinuoso.
minha famlia de modo geral, pois so os responsveis por grande parte do que sou.
H uma inocncia na admirao: a daquele a quem ainda

no passou pela cabea que tambm ele poderia um dia ser
admirado.
Friedrich Nietzche
RESUMO
Devido ao crescente aumento da competitividade no setor da construo civil, a busca pela
melhoria na gesto de custos dos empreendimentos se tornou uma necessidade vital para as
empresas. Neste contexto inserido o Mtodo do Valor Agregado como ferramenta de controle
que integra custos, planejamento e escopo de trabalho. Como forma de auxlio e melhoria deste
mtodo, so inseridos mais dois indicadores: percentual de planos concludos (PPC) e anlise
de compras. O presente trabalho tem como objetivo avaliar o mtodo aplicado aliado s
informaes provenientes das outras duas ferramentas utilizadas no que diz respeito a sua
eficincia no controle de custos de uma obra residencial horizontal especfica. Para tal, foram
utilizados os dados de oramento, planejamento, controle de custos e suprimentos de uma obra,
com a tipologia j mencionada, fornecidos por uma empresa de grande porte com sede em Porto
Alegre RS. Atravs do controle mensal dos indicadores, foi possvel gerar os resultados
fornecidos pelo Mtodo do Valor Agregado e a anlise integrada desses dados com o PPC e as
compras de materiais realizadas. A partir dos resultados obtidos, pde-se perceber a importncia
das premissas estabelecidas pelo mtodo para a acurcia dos seus resultados, principalmente no
que diz respeito ao cumprimento do planejamento executivo. Alm disso, concluiu-se que,
apesar de ser uma ferramenta poderosa para as previses de desvios de custo e prazo, o Mtodo
do Valor Agregado torna-se muito complexo quando implantado em empreendimentos com
muita variabilidade e nos quais no se tem domnio completo das tcnicas construtivas, como
o caso da obra estudada. As ferramentas implantadas para auxiliarem o mtodo se mostraram
eficientes para a anlise global do andamento da obra, complementando as informaes
fornecidas pelo mesmo. Apesar de serem indicadores relativamente simples, o PPC e a anlise
das compras se mostraram ferramentas fundamentais para a tomada de deciso.
Palavras-chave: Controle de Custos e Prazo na Construo Civil. Mtodo do Valor

Agregado. Percentual de Planos Concludos. Anlise de Compras.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Etapas do trabalho de concluso de curso ......................................................
19
Figura 2 Classificao de projetos por complexidade versus incertezas.......................
20
Figura 4 Controle de custos integrado ...........................................................................
23
Figura 3 Clssico controle de custos .............................................................................
Figura 5 Mtodo do caminho crtico .............................................................................

Figura 6 Evoluo semanal do PPC ..............................................................................
Figura 7 Evoluo das causas de no cumprimento das atividades ..............................
Figura 8 Grfico das variveis da EVA ........................................................................
22
24
25
26
34
Figura 9 Representao grfica do mtodo EVA ..........................................................
44
Figura 11 Planta baixa do segundo pavimento ..............................................................
47
Figura 10 Planta baixa do pavimento trreo ..................................................................

Figura 12 Corte lateral com especificaes de tecnologias construtivas utilizadas.......
Figura 13 Vista superior do empreendimento com diviso de fases .............................
Figura 14 Oramento fornecido pela empresa X ...........................................................

Figura 15 Oramento dos servios de steel frame e reboco interno ..............................
46
47
48
52
53
Figura 16 Planejamento da infraestrutura .....................................................................
55
Figura 18 Planejamento das contrapartidas ...................................................................
56
Figura 17 Planejamento das reas comuns ....................................................................

Figura 19 Subdivises das casas ...................................................................................
Figura 20 Diviso de sentidos e mdulos .....................................................................
Figura 21 Distribuio de custos por tarefa ..................................................................
56
57
58
59
Figura 22 Valor previsto acumulado em percentual.....................................................
62
Figura 24 Obteno do VA ...........................................................................................
65
Figura 23 Obteno do VP ............................................................................................
63
Figura 25 Clculo da estimativa de prazo .....................................................................
68
Figura 27 Desembolso mensal referente compra de materiais....................................
69
Figura 26 Clculo da estimativa de prazo .....................................................................
Figura 28 Obteno do PPC ..........................................................................................

Figura 29 Valores de PPC com atividades que no foram planejadas ..........................
Figura 30 Evoluo do PPC ao longo dos meses ..........................................................
68
71
71
77
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Dados do projeto ...........................................................................................
35
Quadro 2 Indicadores da EVA ......................................................................................
35
Quadro 4 Interpretao para os valores de VC .............................................................
37
Quadro 3 Previses do projeto ......................................................................................
36
Quadro 5 Interpretao dos valores de VPR .................................................................
38
Quadro 7 Interpretao do IDC do projeto ...................................................................
39
Quadro 6 Interpretao VC e VPR ...............................................................................
38
Quadro 8 Interpretao do IDP do projeto ....................................................................
40
Quadro 10 Grupos do oramento ..................................................................................
50
Quadro 9 Interpretao dos resultados da VNT ............................................................

Quadro 11 Divises e subdivises realizadas ...............................................................
43
54
Quadro 12 Composies de custo .................................................................................
61
Quadro 14 Srie histrica do INCC ..............................................................................
65
Quadro 13 Percentual dos grupos sob o oramento total ..............................................

Quadro 15 Contrataes efetuadas em fevereiro de 2015 ............................................
Quadro 16 Causas do no cumprimento das tarefas .....................................................
63
70
76
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Distribuio monetria do VP ........................................................................
64
Tabela 3 Custos incorridos ............................................................................................
66
Tabela 5 Valor previsto versus valor agregado..............................................................
74
Tabela 2 Distribuio monetria do VA .......................................................................
Tabela 4 Valor previsto versus valor agregado..............................................................

Tabela 6 Valor agregado versus custos reais.................................................................
Tabela 7 Indicadores de custos ......................................................................................
66
73
75
75
LISTA DE SIGLAS
AVA Anlise de Valor Agregado
CPM Critical Path Method
CR Custo Real
DOD Department of Defense
EAP Estrutura Analtica de Projeto
ENT Estimativa no Trmino
EPT Estimativa para o Trmino
EVA Earned Value Analysis
EUA Estados Unidos da Amrica
IDC ndice de Desempenho de Custos
IDCR ndice de Desempenho do Custos de Recuperao
INCC ndice Nacional da Construo Civil
IDP ndice de Desempenho de Prazo
LI Licena de Instalao
MVA Mtodo do Valor Agregado
ONT Oramento no Trmino
PCP Planejamento e Controle da Produo
PI Prazo Inicial
PPC Percentual de Planos Concludos
VA Valor Agregado
VC Variao de Custo
VNT Variao no Trmino
VP Valor Previsto
VPR Variao de Prazo
SUMRIO
1 INTRODUO ...........................................................................................................
14
2.1 QUESTO DE PESQUISA ......................................................................................
16
2 DIRETRIZES DA PESQUISA ..................................................................................
16
2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................
16
2.4 DELIMITAES ......................................................................................................
16
2.6 DELINEAMENTO ...................................................................................................
17
2.3 PRESSUPOSTO ........................................................................................................

2.5 LIMITAES ...........................................................................................................
16
16
3 GERENCIAMENTO NA CONTRUO ...............................................................
20
3.2 PLANEJAMENTO ....................................................................................................
24
3.4 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................
28
4.1 ORIGEM DA EVA ...................................................................................................
30
3.1 GESTO DE CUSTOS ............................................................................................
3.3 SUPRIMENTOS .......................................................................................................
4 MTODO DO VALOR AGREGADO .....................................................................

4.2 POPULARIDADE DA EVA ....................................................................................
22
27
30
31
4.3 INTRODUO AO MTODO DO VALOR AGREGADO ..................................
32
4.4.1 Variao de Custo ................................................................................................
36
4.4.3 ndice de desempenho de custos .........................................................................
38
4.4.5 Estimativa para o trmino ..................................................................................
40
4.4 INDICADORES DA EVA .......................................................................................
4.4.2 Variao de Prazo ................................................................................................

4.4.4 ndice de desempenho de prazo ..........................................................................
4.4.5.1 Otimista (baseado no oramento original) ..........................................................
4.4.5.2 Realista (baseado no desempenho de custos) .....................................................
4.4.5.3 Pessimista (baseado no desempenho de custos e prazo) ....................................
4.4.5.4 Nova estimativa ..................................................................................................
34
37
39
40
40
41
41
4.4.6 Estimativa no trmino .........................................................................................
41
4.4.7 Variao no trmino ..............................................................................................
41
4.5 REPRESENTAO GRFICA ................................................................................
43
4.4.8 ndice de desempenho de custos de recuperao ................................................

5 CARACTERIZAO DA OBRA EM ESTUDO ....................................................
6 APLICAO DO MTODO ....................................................................................
6.1 FONTES DE DADOS DISPONIBILAZADAS PELA EMPRESA X ......................
6.1.1 Oramento ..............................................................................................................

6.1.2 Planejamento .........................................................................................................
6.1.3 Controle de Custos ................................................................................................
6.2 OBTENO E MANIPULAO DAS VARIVEIS VP, VA E CR .....................

6.2.1 Valor previsto ........................................................................................................
6.2.2 Valor agregado ......................................................................................................
6.2.3 Custos reais ............................................................................................................

6.3 FORMAO DOS INDICADORES ........................................................................
42
46
50
50
50
55
59
62
62
65
66
66
6.4 ANLISE DE COMPRAS ........................................................................................
69
7 ANLISES ...................................................................................................................
74
7.2 VALOR AGREGADO, CUSTO REAL E INDICADORES DE CUSTOS ..............
75
6.5 ANLISE DE PPC ....................................................................................................
7.1 VALOR PREVISTO, VALOR AGREGADO E INDICADORES DE PRAZO .......

7.3 ATIVIDADES PLANEJADAS, REALIZADAS E PPC ...........................................
7.4 ESTIMATIVAS DE CUSTO E PRAZO ...................................................................
7.5 COMPRAS E VALOR AGREGADO .......................................................................
7.6 IDC, IDP E PPC .........................................................................................................

8 CONCLUSES ...........................................................................................................
REFERNCIAS .............................................................................................................
APNDICE A .................................................................................................................
APNDICE B .................................................................................................................
APNDICE C .................................................................................................................
ANEXO A ........................................................................................................................
ANEXO B ........................................................................................................................
70
74
77
79
79
80
81
84
86
87
88
89
96
14
1 INTRODUO
O atual cenrio do mercado da construo civil tem exigido cada vez mais dos engenheiros um
perfil gerencial, ou seja, no basta apenas ser um profissional eficaz, mas sim um profissional
eficaz e eficiente. Para tanto, essencial que se compreenda a importncia do planejamento e

do controle de custos como ferramentas de gesto.
De acordo com Kern (2005), as grandes diferenas da indstria da construo civil para as
demais indstrias de manufatura so o tempo de maturao do produto, sua unicidade e a
exposio e vulnerabilidade do mesmo s condies climticas. Tais caractersticas fazem

aumentar o nvel de incerteza do projeto, bem como a complexidade na interdependncia entre
as tarefas. Desta forma, buscando a eficincia e tentando amenizar as incertezas, necessrio
que, entre outras medidas, se estabelea uma ferramenta de anlise que alie o controle de custos
ao controle de prazos.
Atualmente, grande parte das empresas de construo tem sua avaliao de custos apoiada nica
e exclusivamente no oramento da obra, com pouca ou nenhuma conexo com o escopo de
planejamento. Isso faz com que a anlise dos custos e a anlise dos prazos paream ferramentas
independentes entre si, quando, na verdade, esto diretamente relacionadas. Alm disso, esse
mtodo de avaliao no permite a previso e ao corretiva de determinados problemas, j que

se refere apenas ao que j passou, se fazendo til somente na finalizao do empreendimento
como banco de dados para obras futuras.
A Anlise de Valor Agregado (Earned Value Analysis, EVA) tem como objetivo aliar os custos
reais ao produto fsico atravs de pacotes de trabalho definidos, funcionando assim como um
dispositivo de alerta que indica se o gasto maior do que o planejado ou se o desembolso

aumentou porque o cronograma est adiantado (VARGAS, 2013). Esse mtodo, tal como se
entende hoje, surgiu em 1967 nos Estados Unidos da Amrica (EUA), desenvolvido pelo
Departamento de Defesa com o intuito de monitorar contratos por administrao ou com
algum tipo de incentivo por reduo de custos.
Porm, a fim de obter um controle maior sobre a produo e poder agir a tempo, caso a obra
enfrente problemas, so necessrias mais informaes para prever um eventual desvio de prazo
__________________________________________________________________________________________
Gabrieli Lorenzatto Bolis. Porto Alegre: DECIV/EE/UFRGS, 2015
15
e/ou custo. preciso saber qual a fonte desta variao para ento elaborar um plano de ao
que possa corrigir ou amenizar os efeitos prejudiciais deste desvio execuo do projeto. Para
se obter essa anlise mais aprofundada e completa do andamento da obra, necessria a
incorporao de outras ferramentas ao EVA, tais como a anlise de compras e contrataes e a
anlise do percentual de planos concludos (PPC). Dessa forma, o objetivo do presente trabalho
verificar se o mtodo EVA, aliado s ferramentas citadas, possibilita o controle dos custos e
a tomada de deciso.
__________________________________________________________________________________________
Anlise do Mtodo do Valor Agregado: aplicao na gesto de custos de obras de edificaes
16
2 DIRETRIZES DA PESQUISA
As diretrizes para desenvolvimento do trabalho so descritas nos prximos itens.
2.1 QUESTO DE PESQUISA

A questo de pesquisa do trabalho : o Mtodo do Valor Agregado, em conjunto s anlises de
compras e percentual de planos concludos, fornece informaes para que se faa o controle da
obra em estudo?
2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O objetivo principal do trabalho a anlise e avaliao da implementao do Mtodo do Valor
Agregado incorporado pelas anlises de compras e PPC no auxlio ao controle da construo

do empreendimento em estudo.
2.3 PRESSUPOSTO
O trabalho tem por pressuposto que a empresa que executa a obra sobre a qual esse trabalho
ser realizado j possui um sistema de controle de custo e prazo do qual ser possvel obter os
dados necessrios s anlises a serem feitas.
2.4 DELIMITAES
O trabalho delimita-se ao caso estudado, ou seja, as informaes e anlises so referentes apenas
obra escolhida.
2.5 LIMITAES
So limitaes do trabalho:
__________________________________________________________________________________________
17
a) as informaes referentes ao acompanhamento da obra tero um horizonte de
tempo reduzido (6 meses) em comparao ao prazo total para a execuo do
empreendimento (30 meses);
b) as anlises sero baseadas, a cada perodo, em informaes referentes a um ms
de acompanhamento da obra;
c) apenas sero analisadas as reas privativas do empreendimento.
2.6 DELINEAMENTO
O trabalho ser realizado atravs das etapas apresentadas a seguir e descritas nos prximos
pargrafos:
a) pesquisa bibliogrfica;
b) aquisio de dados da obra;
c) entendimento e compreenso da obra fsica, oramento e planejamento;
d) adaptao dos dados de oramento e planejamento ao Mtodo do Valor

Agregado;
e) incorporao das informaes de suprimentos e PPC na EVA;
f) aplicao da EVA e das informaes para anlise;
g) anlise e avaliao do mtodo aplicado juntamente s ferramentas incorporadas.

Primeiramente, procede-se com a pesquisa bibliogrfica a fim de entender o funcionamento do
mtodo e das ferramentas a serem utilizadas, bem como as respostas que se pode obter de cada
anlise feita. Essa reviso bibliogrfica deve se estender por todo o tempo de elaborao deste
trabalho, pois importante que o conhecimento terico seja constantemente atualizado.
O segundo passo a aquisio de dados da obra. Esses dados so referentes ao oramento,

planejamento e suprimentos e so a principal base de informaes para a elaborao deste
trabalho.
O terceiro passo se constitui do entendimento da obra como um todo, tanto a parte fsica, layout
de canteiro e plantas arquitetnicas, por exemplo, quanto a parte gerencial, no tocante a custos,
planejamento e suprimentos. fundamental obter o mximo de conhecimento possvel acerca
da execuo da obra para, assim, conseguir compreender a interao entre o fsico e o

financeiro.
__________________________________________________________________________________________
18
Aps obter essa viso integrada da execuo do empreendimento, necessrio modificar os
documentos de oramento e planejamento de forma que atendam s condies do Mtodo do
Valor Agregado. Esse passo de extrema importncia e necessidade, pois, para aplicar este
mtodo, preciso que o cronograma seja passvel de medio fsica acurada. Os prazos
considerados anteriormente no cronograma no sero modificados.
Com a adaptao dos documentos concluda, se dar incio ao acompanhamento mensal da

obra. Os dados mensais sero fornecidos pela empresa e manipulados para atenderem aos novos
documentos elaborados. Essa manipulao segura, uma vez que, mesmo no utilizando o
Mtodo do Valor Agregado, a empresa faz uma anlise detalhada de custos e planejamento.
Aps todas as informaes estarem prontas para anlise, montado um quadro resumo da
situao da obra, no qual, basicamente, estabelecido se a obra se desviou do que havia sido
planejado em termos de custo e prazo. Tambm so indicadas as informaes acerca do PPC e
da atividade de compras de suprimentos. Os indicadores do mtodo utilizado sinalizam,

inclusive, possveis desvios que ainda no ocorreram.
Para encerrar o trabalho, feita a anlise e avaliao do quanto as ferramentas incorporadas ao
Mtodo do Valor Agregado foram teis no aprofundamento do conhecimento da situao da
obra. Para tal, foram ouvidas as opinies dos profissionais que atuam diretamente no
gerenciamento da obra estudada, bem como a percepo pessoal da autora. As etapas descritas
podem ser visualizadas esquematicamente na figura 1.
__________________________________________________________________________________________
19
Figura 1 Etapas do trabalho de concluso de curso
(fonte: elaborado pela autora)
__________________________________________________________________________________________
20
3 GERENCIAMENTO E CONTROLE NA CONSTRUO CIVIL

Apesar de representar uma parcela significativa da economia do pas, o setor da construo civil
demonstra dificuldades em atingir uma boa produtividade. Em parte, essa baixa produtividade
se deve s incertezas causadas pelas peculiaridades do setor, tais como a unicidade do produto
e seu longo tempo de maturao, a influncia das condies climticas e a diviso de
responsabilidades entre vrias empresas, uma vez que o processo de subcontratao comum.
De acordo com Shenhar e Wideman (2000), a complexidade de um projeto pode ser estimada
atravs da figura 2.
Figura 2 Classificao de projetos por complexidade versus incertezas
(fonte: SHENHAR; WIDEMAN, 2000)
perceptvel que, pelas categorias analisadas acima, a grande maioria dos projetos de
construo civil se enquadra nos nveis mais altos de incerteza e complexidade. Shenhar e
__________________________________________________________________________________________
21
Wideman (2000) ainda reforam que, com o aumento da incerteza, se faz necessrio um
aumento da administrao tcnica e, com o aumento da complexidade, uma nfase maior no
gerenciamento do projeto.
Segundo Giacometti et al. (2007), muitos executivos defendem que a maioria dos problemas
poderia ser reduzida se houvesse maior controle da produo e melhor otimizao dos recursos
utilizados. Essa ideia vem se difundindo no setor da construo civil e tem feito com que as
empresas busquem mtodos mais rigorosos de controle, tanto no canteiro de obras quanto nos
escritrios.
Mesmo que as peculiaridades da indstria da construo civil tornem a aplicao de sistemas

de gesto mais dispendiosa, inevitvel que seja feita, tendo em vista o crescimento da
competitividade entre as empresas, bem como a elevao dos custos dos empreendimentos.
Alm disso, a percepo dos clientes acerca da qualidade dos produtos se tornou mais aguada,
uma vez que o crescimento da oferta mais significativo que o da demanda. Meseguer (1991)
afirma que a qualidade um conceito relativo, uma vez que cada indivduo tem uma ideia
diferente de acordo com seus interesses, mas que, para a qualidade da obra construda,
fundamental distinguir duas etapas: o planejamento e a execuo propriamente dita.
O controle, atravs do acompanhamento e da avaliao, a funo que vai balizar a ao
gerencial. Controlar identificar e quantificar os desvios relativos s previses originais e

adotar aes corretivas para se obter os resultados desejados. Esse controle deve ser feito de
forma integrada, a fim de assegurar a credibilidade da informao e a previsibilidade de

possveis problemas. Porm, o que ocorre atualmente uma segmentao dos dados, de forma
que os indicadores de custos nada tm a ver com os de planejamento que, por sua vez, pouco
so ligados gesto dos suprimentos, por exemplo. Toda essa problemtica gera uma
quantidade maante de informaes que pouco agregam s tomadas de deciso por parte dos
gestores de projeto. Isso fica evidenciado pela colocao de Giacometti et al. (2007, pg. 596):
O sucesso da gesto de um projeto acontece quando o projeto finalizado dentro do prazo,

com o menor custo possvel, com a melhor qualidade [...]..
Em outras palavras: preciso que um conjunto de variveis interaja e produza um resultado

favorvel. Logo, a integrao entre essas variveis se faz de extrema necessidade para o sucesso
do projeto. Sendo assim, os prximos captulos abordam a gesto de custos, o planejamento, a

gesto de compras de suprimentos e o Mtodo do Valor Agregado.
__________________________________________________________________________________________
22
3.1 GESTO DE CUSTOS
Apesar do desenvolvimento tecnolgico que vem acontecendo nas ltimas dcadas, o controle
de custos ainda tende a ser muito similar com o realizado antigamente. A informao tende a
chegar muito tarde e ser distorcida ao ponto de no ser mais relevante. E, alm disso, esse
sistema falho no oferecimento de informaes que possam ajudar nas tomadas de deciso em
relao produo em si, como o controle de perdas, por exemplo (KERN; FORMOSO, 2006).
Esse tipo de controle constitudo de duas partes: a clssica medio de custos (figura 3) e a
tomada de deciso por parte dos gerentes do projeto. Segundo Howell e Ballard (1996, pg. 4),
a medio consiste em:
a)
estabelecer custos e prazos conforme oramento preliminar;
b) monitorar o atual vs. orado;

c)
identificar variaes.
Figura 3 Clssico controle de custos
(fonte: HOWELL; BALLARD, 1996.)
Verifica-se que o mtodo mencionado acima e ilustrado na figura 4 no leva adiante os

problemas enfrentados no canteiro de obras, tornando o gerenciamento e a produo etapas
pouco interligadas. O acompanhamento dos custos em todas as etapas do produto, envolvendo

diferentes setores e outros processos da construo, facilita a tomada de deciso sem deixar de
lado o alcance dos objetivos do negcio, incluindo decises relacionadas s finanas, lucro,
prazo e qualidade (KERN; FORMOSO, 2006), como mostrado na figura 4.
Figura 4 Controle de custos integrado
__________________________________________________________________________________________
23
(fonte: HOWELL; BALLARD, 1996.)
Alm dessa falta de conexo com a produo, a gesto dos custos na indstria da construo
civil tem servido mais como uma grande fonte de dados para empreendimentos futuros do que
como uma ferramenta de controle e previso de problemas. De fato, necessrio e importante
que se tenha esse banco de dados, principalmente quando h repetitividade entre os produtos
ou at mesmo grande similaridade entre os mesmos. No entanto, na maioria dos casos, a
unicidade dos produtos limita as informaes que podem ser usadas. De qualquer maneira, a
competitividade crescente no setor elimina a possibilidade de errar para ento aprender. Precisase acertar na primeira tentativa, simplesmente.
De uma forma geral, a anlise dos nmeros serve para encontrar as causas dos desvios
incorridos, mas no para prev-los. Entre as causas mais comuns de desvios, citadas por
Giacometti et al. (2007, pg. 600), esto:
a) erro nas estimativas iniciais;

b) desperdcios;
c) contratos mal negociados;
d) altas nos preos dos insumos;

e) baixa produtividade;
f) alteraes de escopo.
Para prever possveis desvios de custo e/ou prazo, se faz necessria a utilizao de indicadores.
A importncia dos indicadores no setor da construo civil ser discutida ao longo do presente
trabalho.
__________________________________________________________________________________________
24
3.2 PLANEJAMENTO
Segundo Formoso (1991), o planejamento um processo que envolve o estabelecimento de
metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las, sendo preciso que seja controlado para
ser efetivo. Alm de ser controlado, o planejamento deve ser seguido. Caso ocorram
interferncias que alterem esse planejamento, necessrio que um mais atualizado seja feito.
Porm, o que ocorre atualmente na indstria da construo civil uma subestimao da

importncia de um bom planejamento, que tem se resumido simples produo de um
cronograma, na maioria dos casos (BERNARDES, 2003). Em geral, pode-se observar que o
mtodo mais utilizado de Planejamento e Controle da Produo (PCP) o CPM (Critical Path
Method), onde se identifica a sequncia de atividades na qual, caso uma delas atrase, todo
projeto estar atrasado (figura 5).
Figura 5 Mtodo do caminho crtico
Ainda de acordo com Bernardes (2003), o planejamento oferece padres para monitorar, revisar
e controlar a execuo de um empreendimento. Possibilita gerir processos produtivos a partir

de metas, enquanto o cumprimento dessas metas e a avaliao de sua conformidade com o
planejado garantido pelo controle, que tambm fornece banco de dados para planejamentos
futuros.
Para um bom planejamento, necessrio que o profissional responsvel por realiz-lo conhea
tambm a dinmica dos outros setores da empresa, que tenha conhecimento acerca do canteiro
de obras e de como as atividades so realizadas. Alm disso, tendo em vista que o planejador
__________________________________________________________________________________________
25
d suporte tanto produo quanto gerncia, importante que tenha noes de matemtica
financeira, bem como produtividade da mo de obra, eficincia de equipamentos e gesto de

contratos (FARIA, 2009).
Tambm cabe ao profissional de planejamento fazer o controle do andamento da obra. Para tal
atividade, se dispe de uma srie de indicadores. Neste trabalho, ser abordado um indicador
em especial: o percentual de planos concludos (PPC).
O PPC pode ser definido como a relao entre o nmero de pacotes concludos e o total de
atividades programadas (SILVA; OLIVEIRA, 2005). Nesse trabalho, a avaliao do PPC ser
mensal, mas tambm feita comumente de forma semanal. Pesquisas indicam que, para
empresas que esto iniciando o processo de implantao do PCP (Planejamento e Controle da

Produo), comum que os valores de PPC nas primeiras semanas apresentem grandes
oscilaes, com valor mdio baixo, em torno de 50%. medida que a consolidao do PCP vai
acontecendo, a tendncia que esses valores aumentem, chegando, em mdia, a 80%. Claro,
essa mdia atingida uma vez que ocorra o efeito aprendizagem. Porm, apesar de este ser
esperado, nem sempre verificado na prtica, como pode ser identificado na figura 6.
Figura 6 Evoluo semanal do PPC
(fonte: SILVA; OLIVEIRA, 2005)
Um indicador que complementa o PPC a causa do no-cumprimento das tarefas. Fazendo uma
anlise macro de acordo com Silva e Oliveira (2005, pg. 1292), possvel citar seis categorias
de causas, mostradas abaixo:
a) planejamento: problemas nas tarefas predecessoras, mau dimensionamento das

tarefas, mudanas ou problemas relacionados ao plano de ataque;
__________________________________________________________________________________________
26
b) projeto: problema de compatibilizao de projeto;
c) absentesmo: falta de mo de obra;
d) execuo: retrabalho;
e) suprimentos: falta de material;
f) condies adversas do tempo: chuva.

Pode-se observar que, entre essas causas, possvel distinguir causas internas e externas. Como
causas internas, tem-se o planejamento e a execuo e, como externas, o absentesmo, os

suprimentos e as condies adversas do tempo. A causa projeto tanto pode ser interna quanto
externa, uma vez que depende do escopo da construtora que est executando a obra. Assim
como no PPC, o efeito aprendizado deveria ser percebido no sentido de, com o passar do tempo,
as causas internas diminurem e as externas aumentarem. Mais uma vez, isso nem sempre o
que se pode verificar na prtica, como observado na figura 7.
Figura 7 Evoluo das causas de no cumprimento das atividades
(fonte: SILVA; OLIVEIRA, 2005)
Ao longo desse trabalho, ser utilizada essa informao acerca das causas de no cumprimento
das atividades, atravs da classificao das causas utilizada pela empresa executora da obra em
estudo compreende um grande nmero de itens. Esses sero organizados de maneira macro,
como apresentado acima. Essa reorganizao ser discutida mais adiante no trabalho.
__________________________________________________________________________________________
27
De um panorama geral, pode-se concluir o quanto o planejamento precisa estar envolvido com
os processos referentes ao empreendimento como um todo. Ao longo desse trabalho, essa
interligao entre indicadores de desempenho da obra ser realizada atravs do mtodo do Valor
Agregado, ou EVA, que ser discutido aps algumas constataes e explicaes preliminares.
3.3 SUPRIMENTOS
Como j mencionado anteriormente, a competitividade no setor da construo civil levou as
empresas a voltarem sua ateno reduo dos custos, atravs, principalmente, do
gerenciamento e controle da produo. Uma das funes organizacionais que tambm tem
recebido essa ateno a funo de compras de materiais, tendo em vista que, atravs dela,
circula grande parte dos recursos financeiros da construtora (SANTOS; JUNGLES, 2008).
importante salientar que a funo do setor de suprimentos de uma empresa est diretamente
ligada produo, uma vez que seu objetivo principal atender a demanda das obras.
Cada vez mais, busca-se uma dinmica de compras mais enxuta, isto , com a eliminao de
atividades que no agregam valor. Vrios conceitos tm sido trazidos das indstrias para o setor
da construo civil, tais como (SANTOS; JUNGLES,2008):
a) just-in-time: obteno dos materiais no momento certo, nas quantidades exatas,

com o melhor custo e a melhor qualidade, sem gerar estoques;
b) gesto estratgica da cadeia de suprimentos: foca o processo em atividades que

agregam valor funo de compras, como grandes negociaes e formao de
parcerias com fornecedores;
c) promoo de parceria com fornecedores.
Entretanto, na maioria das empresas no h uma padronizao ou organizao desse setor to

importante para o sucesso de um empreendimento. Existe muito conflito de informaes e um
distanciamento com o canteiro de obras que gera uma srie de erros na hora de adquirir os
materiais. Mesmo que existam muitas instncias e hierarquias at a liberao da compra, isso
no garante que se faa a compra certa. O que ocorre, muitas vezes, uma demora excessiva
nesse processo, o que acaba por gerar atrasos no canteiro de obras. Santos (2002) cita algumas
situaes que atrapalham o bom desempenho dos setores de suprimentos das empresas:
a) falta de controle devido ao grande fluxo de compras de materiais e o baixo valor

unitrio da maioria das requisies;
__________________________________________________________________________________________
28
b) centralizao das compras;
c) relacionamento conflitante entre a obra e o escritrio;

d) falta de tempo para negociaes.
Tendo em vista esses problemas, algumas empresas j vm implantando a gesto de contratos.
Essa gesto tem por objetivo integrar a funo de compras ao escopo de planejamento e ao
controle de custos. Dessa forma, por exemplo, um profissional com essa demanda deve discutir
prazos para a realizao e otimizao de servios, determinar cronogramas de condies, prazos
de entrega e quantidades de materiais, providenciar pagamentos de subempreiteiros, entre

outras diversas e multidisciplinares tarefas (GEROLLA, 2010).
Um aspecto muito relevante a ser destacado a organizao dos escopos de contratos com
subempreiteiras. comum que servios menores sejam esquecidos e no considerados no
momento da elaborao do contrato. Esse um dos principais motivos geradores de aditivos
contratuais. Uma atividade no considerada anteriormente num grande contrato pode gerar um
custo muito maior para empresa, uma vez que dever ser contratada separadamente, talvez at
com uma subempreiteira diferente. Situaes como essas reduzem o poder de barganha da
empresa com seus fornecedores, j que, em geral, o volume de servio menor e a contratao
urgente.
de extrema importncia que os setores de suprimentos das empresas construtoras participem
do controle integrado da produo, para assim evitar custos desnecessrios e tambm a

paralizao de atividades no canteiro de obras por falta de material e/ou mo de obra. Atravs
dessa integrao possvel prever aditivos de contrato com antecedncia, planejar as

contrataes conforme o ritmo da obra e contribuir para a eficincia da execuo dos
empreendimentos.
3.4 INDICADORES DE DESEMPENHO

De acordo com Schuch (2001, pg. 2):
[...] o cenrio atual das empresas se caracteriza pela concorrncia agressiva e pela
grande velocidade em que as mudanas ocorrem. H um consenso, atualmente, de que
os produtos tm ciclos de vida cada vez menores, as inovaes so mais frequentes e
as exigncias dos consumidores so a cada dia maiores. Como forma de se sobressair
neste mercado, surgiram novos fatores estratgicos, como a diversificao de
produtos, maior foco no cliente, incorporao de novos servios, reduo de custos e
de prazos de entrega, etc.
__________________________________________________________________________________________
29
Logo, notvel a crescente importncia da gesto empresarial, e a forma mais comum de
realiz-la atravs da definio de indicadores. Os indicadores permitem um acompanhamento
das principais variveis de interesse da empresa e possibilitam o planejamento de aes visando
melhorias de desempenho. Bernardes (2003) diz que a medio de desempenho passa por
decidir o que deve ser medido, coletar dados e, por ltimo, o acompanhamento e anlise de
dados. Para tal, necessrio que se estabeleam padres de desempenho, especificaes,

requisitos e valores que so utilizados para determinar o grau de desempenho do sistema
avaliado.
Alm do mais, os indicadores so meios de se estabelecer previses confiveis e podem

diferenciar projetos bem sucedidos de mal sucedidos (VARGAS, 2013). Obviamente, esses
indicadores devem ser passveis de comparao, pois de nada servem se no existirem

parmetros com os quais possam ser balizados.
De acordo com Bornia (2010), os processos modernos de gesto baseiam suas decises em
indicadores de desempenho. Logo, eles devem fornecer informaes necessrias para justificar
alteraes em cada processo com o intuito de aperfeioar a eficincia e eficcia.
Esse captulo teve como objetivo a apresentao da problemtica que envolve o tema do
trabalho, trazendo informaes acerca da situao atual do gerenciamento na indstria da

construo civil. O prximo captulo aborda o Mtodo do Valor Agregado detalhadamente,
apresentando sua histria, aceitao no mercado, vantagens e desvantagens, metodologia de

clculo e indicadores.
__________________________________________________________________________________________
30
4 MTODO DO VALOR AGREGADO

O Mtodo do Valor Agregado, que neste trabalho ser tratado por EVA, uma tcnica de
controle que permite avaliar, em qualquer momento, a performance de prazos, custos e escopo
do projeto. Ela compara os prazos planejados para o cumprimento de tarefas com os

efetivamente realizados, bem como os custos planejados com os incorridos.
Segundo o Project Management Institute1 (2008), a EVA uma metodologia de gerenciamento
usada para integrar o escopo, o cronograma e os recursos e medir o desempenho e progresso do

projeto. O desempenho medido atravs dos custos e o progresso atravs dos prazos.
Os tpicos seguintes abordam a histria do mtodo, sua aceitao na indstria, a metodologia

de clculo da EVA e seus indicadores.
4.1 ORIGEM DA EVA

Como j introduzido anteriormente, a EVA, como se conhece hoje, surgiu pela primeira vez no
final de 1967, nos EUA, atravs do Departamento de Defesa (DOD). O DOD requisitava que
as empresas que oferecessem servios ao departamento utilizassem essa ferramenta, uma vez
que, muitas vezes, o mesmo era definido como responsvel em contrato por possveis desvios
de custo dos projetos, enquanto as empresas eram reembolsadas pelo Governo. Essa verso da
ferramenta era composta por 35 critrios.
Ao longo dos anos, mais governos, Austrlia, Canad, Sucia e Japo, comearam a adotar
critrios semelhantes para aquisio de bens e servios do setor privado, at que, em 1996, o
governo americano tornou obrigatrio o uso da EVA em todos os contratos pblicos. No ano
de 1995, os 35 critrios foram reduzidos a 32, o que aumentou a aplicabilidade e simplificou o
mtodo.
A obrigatoriedade da tcnica aliada grande burocracia que a envolvia estigmatizou o seu uso
e fez com que o critrio fosse visto como um mero sistema de se reportar ao cliente, em vez de
uma ferramenta til de controle (GIACOMETTI et al., 2007). Porm, no incio da dcada de
Project Management Institute: associao internacional para profissionais de gerenciamento de projetos.
__________________________________________________________________________________________
31
90, a EVA ressurgiu no mbito administrativo com fora total, aliada ao Gerenciamento de
Projetos. Desde ento, vem sendo minuciosamente estudada por acadmicos e profissionais.
Apesar de ser amplamente difundida no exterior, a EVA no Brasil encontra grande resistncia
e vista apenas em filiais de empresas americanas ou em empresas nacionais que tem que se
reportar a rgos governamentais americanos. Porm, o que se observa nas empresas brasileiras
que muitas delas utilizam ferramentas da EVA, deixando de fazer apenas os clculos de
previses. E ainda, em pesquisa recente realizada no Brasil pelo Project Management Institute,
averiguou-se que apenas 19% das empresas do setor de engenharia utilizam plenamente a EVA,
enquanto 54% das empresas entrevistadas gostariam de utiliz-la.
4.2 POPULARIDADE DA EVA

Essa tcnica tem demonstrado ser uma das mais eficazes ferramentas utilizadas na gesto de
projetos. Sua grande virtude proporcionar ao gerente de projetos uma advertncia prvia do
desempenho domesmo. A partir de 10% a 15% do projeto concludo j se pode avaliar se este
est de acordo com o planejado (GIACOMETTI et al., 2007).
Apesar dessas vantagens, a EVA est abaixo de praticamente todas as tcnicas utilizadas, o que
sugere que a popularidade da tcnica no retrata a sua aplicabilidade ou valor. Entre os motivos
encontrados para essa baixa aplicao, Giacometti et al. (2007) cita:
a) falta de compreenso do funcionamento da tcnica;
b) ansiedade quanto ao uso adequado da ferramenta;
c) utilizao da ferramenta requerendo muito trabalho e consumindo muito tempo;

d) ferramentas limitando a criatividade no uso das estratgias;
e) inconsistncia da ferramenta com os procedimentos gerenciais de negcios;
f) mtodos de controle atuando como ameaadores no que diz respeito a liberdade

da equipe;
g) o propsito e seu benefcio muitas vezes so vagos e imprecisos;
h) custo de sua implementao considerado elevado;
i) experincia anterior fracassada na utilizao de outras tcnicas;

j) desconforto com a pouca familiaridade da tcnica.
Ainda seguindo Giacometti et al. (2007), os principais fatores para uma boa aceitao da EVA,
so:
__________________________________________________________________________________________
32
a) aproximao da alta gerncia com a ferramenta;
b) estabelecimento de uma cultura voltada para projeto por parte dos gerentes e
suas equipes;
c) flexibilidade aos gerentes e aos trabalhadores para escolherem seu prprio
formulrio do earned value.
vlido destacar que, entre as causas de m aceitao do mtodo, encontra-se o seu custo de
implementao elevado. A bibliografia bastante varivel quanto a esta questo, apresentando
percentuais que representam o custo da utilizao do mtodo em relao ao custo do projeto
inteiro variando de 0,4% a 1,63%. Balarine (2001) diz que, adotados os conceitos da EVA, um
pequeno aumento no tempo dedicado ao planejamento e controle aumenta expressivamente as
chances de sucesso de um projeto. Ainda, segundo Vargas (2013), mesmo que a implementao
do mtodo EVA seja vlida, de nada adiantar se no houver uma postura proativa por parte
dos gerentes de projeto assim que os indicadores acusarem problemas.
4.3 INTRODUO AO MTODO DO VALOR AGREGADO

O Mtodo do Valor Agregado recebe muitas denominaes diferentes dependendo da
bibliografia consultada. No presente trabalho, ser usada a sigla EVA, correspondente a Earned
Value Analysis, como j mencionado anteriormente.
Essa tcnica nos fornece uma srie de indicadores, quase sempre representados por suas siglas,
que sero abordados ao longo deste texto. Esses indicadores so provenientes, basicamente, de
trs variveis:
a) custo real (CR): corresponde ao custo total incorrido na realizao das

atividades executadas durante um determinado perodo de tempo. Esses valores
no devem levar em considerao possveis estoques significativos, apenas o
custo do que foi de fato realizado. Pode ser facilmente obtido, uma vez que se
tenha alocado corretamente os custos de cada atividade;
b) valor agregado (VA): corresponde quantia orada multiplicada pela evoluo

percentual das medidas fsicas observadas na obra. Essa varivel est
diretamente ligada ao modo como o projeto foi planejado, uma vez que, sem
um planejamento adequado (pequenos lotes), a medio do desempenho fica
prejudicada;
c) valor planejado (VP): referente ao custo das atividades planejadas para

acontecerem em um determinado espao de tempo. O VP funciona como a linha
de base da EVA.
__________________________________________________________________________________________
33
Sugere-se que projetos com vrias etapas sejam divididos para efeito de medio. Fleming e
Kopelmann (2010) dividem a medio do valor agregado em sete diferentes mtodos:
a) marcos com valores ponderados;
b) percentual completo;
c) nvel de esforo;
d) fmula fixa por atividade;
e) percentual completo com marcos de controle;

f) unidades equivalentes;
g) atividade com caractersticas compartilhadas.

Os mtodos mais utilizados no setor da construo civil costumam ser o percentual completo
(b) e as unidades equivalentes (f) (VARGAS, 2013). O mtodo utilizado no presente trabalho
o de percentuais completos. atribuda a cada atividade um determinado percentual completo
(0% a 100%), aps esse percentual multiplicado pelo custo previsto da atividade para
determinar a parcela j executada do oramento. Esse o mecanismo da maioria dos softwares
de gerenciamento de projetos (VARGAS, 2013). Apesar de ser o mais utilizado, esse mtodo
tem como maior dificuldade a sua subjetividade, sendo influenciado pela percepo do
avaliador. Alguns critrios e padres vem sendo desenvolvidos pelas empresas a fim de
diminuir essa subjetividade.
Acerca do VP, pode-se afirmar que, sendo ele a linha de base da EVA, importante que o
escopo do trabalho no mude significativamente ao longo do tempo, pois isso invalidaria a

comparao entre o VP e o CR. Quando se menciona o escopo de trabalho, no necessariamente
se est falando sobre mudanas nas atividades do projeto. Pode haver alteraes relacionadas a
retrabalhos, por exemplo.
As variveis CR, VP e VA so manipuladas atravs de frmulas para gerarem uma srie de

indicadores. A evoluo dessas variveis pode ser observada na figura 8.
Figura 8 Grfico das variveis da EVA
__________________________________________________________________________________________
34
(fonte: SOUZA, 2012. p. 33)
Os pontos nas curvas de VA e CR so obtidos atravs das medies, enquanto o VP se mantm

o mesmo durante todo o projeto, por se tratar do oramento inicial e ser a base de todo o mtodo.
4.4 INDICADORES DA EVA

A grande vantagem do mtodo EVA a previso de desvios, o que permite aos gerentes de
projeto tomarem decises mais preparadas e avaliadas para colocar o projeto no caminho
planejado novamente. Os indicadores providos pela EVA so os responsveis por essa

previsibilidade do mtodo. Com eles, possvel avaliar se determinada tarefa est custando
mais caro ou se o desembolso maior porque o projeto est adiantado (VARGAS, 2013), por
exemplo.
Esses indicadores provm da manipulao das variveis CR, VA e VP atravs de determinadas

frmulas. Essa formulao ser apresentada detalhadamente nesse captulo. Primeiramente, o
quadro 1 elenca os dados determinados pelo projeto.
Dados
Quadro 1 Dados do projeto
Descrio
Sigla
Unidade
__________________________________________________________________________________________
35
Oramento
Oramento no trmino preliminar do projeto
inteiro
Prazo para concluso
Prazo Inicial
do projeto inteiro
ONT
Monetria
PI
Temporal
(fonte: adaptado de MATTOS, 2010)
Com os dados do projeto e os dados de entrada, j mencionados anteriormente como CR, VA

e VP, pode-se estabelecer os indicadores apresentados no quadro 2.
Dados
Quadro 2 Indicadores da EVA
Descrio
Diferena entre o
Variao de Custo
custo orado e o
custo incorrido
Indicador da
ndice de Desempenho de Custos eficincia no que diz
respeito a custos
Diferena entre o
Variao de Prazo
planejado e o valor de
fato agregado
Indicador da
ndice de Desempenho de Prazo eficincia no que diz
respeito a prazo
ndice de Desempenho de Custo
de Recuperao
IDC necessrio ao
trabalho restante para
que o oramento seja
respeitado
Sigla
Unidade
VC
Monetria
IDC
Adimensional
VPR
Monetria
IDP
Adimensional
IDCR
Adimensional
E, finalmente, as previses acerca do projeto fornecidas pelo mtodo EVA no quadro 3.
Dados
Quadro 3 Previses do projeto
Descrio
Sigla
Unidade
__________________________________________________________________________________________
36
Estimativa no Trmino
Estimativa para o Trmino
Variao no Trmino
Previso do custo
total do projeto
Previso do custo a
ser incorrido para o
trmino do projeto
Diferena entre o
custo total orado e o
custo final projetado
ENT
Monetria
EPT
Monetria
VNT
Monetria
evidente que, para obtermos esses indicadores (quadro 2) e estimativas (quadro 3),
necessrio que o entendimento dos mesmos seja aprofundado. Esse detalhamento ser realizado
ao longo dos prximos pargrafos.
4.4.1 Variao de custo

A variao de custo dada pela diferena entre o valor agregado e o custo real:
VC = VA CR
(frmula 1)
A VC representa a diferena entre quanto deveriam ter custado as atividades realizadas
(conforme orado) e o quanto, de fato, custou. O valor de VC d uma ideia do desempenho de

custos do projeto e pode ser interpretado como indicado no quadro 4.
Quadro 4 Interpretao para os valores de VC

__________________________________________________________________________________________
37
Resultado
Interpretao
VC > 0
Projeto abaixo do
oramento
VC = 0
Projeto no oramento
VC < 0
Razes possveis
Projeto acima do
oramento
Medidas
a) Boa negociao com

fornecedores;
b) M qualidade de servios
ou insumos.
a) Identificar a fonte de
ganho;
b) Manter o ritmo do
trabalho.
a) Produtividade real abaixo

da orada;
b) Contratempos encareceram
o projeto.
perdas;
b) Adotar previdncias
para prevenir futuras
perdas e corrigir o ritmo
inadequado.
Manter o ritmo do trabalho
4.4.2 Variao de prazo

Analogamente, a variao de prazo dada pela diferena entre o valor agregado e o valor
previsto.
VPR = VA VP
(frmula 2)
A VPR indica o quanto o projeto est agregando a mais ou a menos do que havia sido previsto.
Mesmo que a variao seja de prazo, a unidade da VPR no temporal e sim, monetria. Da
mesma forma que a VC, o valor encontrado para a varivel fornece uma interpretao para o
projeto, de acordo com o quadro 5.
Quadro 5 - Interpretao dos valores de VPR
__________________________________________________________________________________________
38
Resultado
Interpretao
Razes possveis
Medidas
VPR > 0
Projeto adiantado
a) Produtividade real superou a

orada;
b) Falta de terminalidade e
tarefas mal feitas.
a) Identificar a fonte do ganho

(possvel equipe
superdimensionada);
b) Manter o ritmo do trabalho.
VPR = 0
Projeto no prazo
Manter o ritmo do trabalho.
Projeto atrasado
a) Produtividade real abaixo da

orada;
b) Contratempos atrasaram o
projeto.
VPR < 0
perdas;
b) Adotar previdncias para
prevenir futuras perdas e
corrigir o ritmo inadequado.
Analisando VC e VPR juntos, tem-se a interpretao apresentada no quadro 4.
VC
+
+
-
VPR
+
+
-
Quadro 6 Interpretao VC e VPR
Interpretao
Abaixo do oramento e adiantado no cronograma (em custo)
Abaixo do oramento e atrasado no cronograma (em custo)
Acima do oramento e adiantado no cronograma (em custo)
Acima do oramento e atrasado no cronograma (em custo)
4.4.3 ndice de desempenho de custo

O ndice de desempenho de custo dado pelo quociente entre o valor agregado e o custo real:
IDC = VA / CR
(frmula 3)
O IDC indica a qual taxa o projeto tem conseguido converter o CR em VA. De uma forma
semelhante aos indicadores acima, o IDC tambm apresenta interpretaes distintas para
diferentes intervalos de resultados, como pode ser visto no quadro 7.
Quadro 7 Interpretao do IDC do projeto
__________________________________________________________________________________________
39
Resultado
Interpretao
IDC > 1
Projeto abaixo do oramento
IDC = 1
Projeto no oramento
IDC < 1
Projeto acima do oramento

A estabilidade do IDC um ponto questionvel de acordo com a bibliografia consultada. Essa
estabilidade importante por dois motivos principais: o IDC um parmetro muito utilizado
nas frmulas do mtodo EVA e a sua estabilidade indica que o controle de custos realizado
coerentemente com a realidade. Foram realizados diversos estudos acerca do tema, at que
algumas concluses foram dadas como verdadeiras pelo Departamento de Defesa dos Estados
Unidos da Amrica para grandes projetos, entre elas a afirmao de que o valor do IDC
estabiliza no momento em que o projeto alcana 20% de execuo (BUYSE;

VANDENBUSSCHE, 2009).
4.4.4 ndice de desempenho de prazo

Com a mesma finalidade do IDC, o ndice de desempenho de prazo dado pelo quociente entre
o valor agregado e o valor previsto:
IDP = VA / VP
(frmula 4)
Tambm como o IDC, o IDP pode ser interpretado atravs de seus resultados, como mostrado
no quadro 8.
Quadro 8 Interpretao do IDP do projeto
__________________________________________________________________________________________
40
Resultado
Interpretao
IDP > 1
Projeto adiantado
IDP = 1
Projeto no prazo
IDP < 1
Projeto atrasado
4.4.5 Estimativa para o trmino

A estimativa para o trmino (EPT) indica quanto ainda o projeto ir gastar at sua concluso.
Entretanto, para o clculo dessa estimativa, quatro linhas de pensamento so admitidas pelo
mtodo EVA.
4.4.5.1. Otimista (baseado no oramento original)
Assume-se que o trabalho que ainda est para ser realizado custar exatamente o que foi orado
preliminarmente, sendo a diferena entre o oramento no trmino e o valor agregado at ento.

EPT = ONT - VA
(frmula 5)
4.4.5.2. Realista (baseado no desempenho de custos)
Assume-se que o custo do trabalho a ser realizado seguir o padro verificado at o momento
atravs do IDC. Em outras palavras, considera-se que o projeto seguir na mesma situao em
que se encontra no momento do clculo (situao atual). Dessa forma, a estimativa para o
trmino calculada atravs da diferena entre o oramento no trmino e o valor agregado, at

o momento, divididos pelo ndice de desempenho de custos.
EPT = (ONT VA) / IDC
4.4.5.3. Pessimista (baseado no desempenho de custos e prazo)
(frmula 6)
__________________________________________________________________________________________
41
Assume-se que o trabalho a ser realizado seguir o padro observado em termos de custos e
prazo (IDC e IDP, respectivamente) verificado at ento. Essa linha de raciocnio costuma ser
a preferida dos gerentes de projeto (MATTOS, 2010). A estimativa para o trmino pessimista
semelhante realista, porm a diferena entre o oramento no trmino e o valor agregado
dividida pela multiplicao dos dois ndices de desempenho, de custos e de prazo.
EPT = (ONT VA) / (IDC x IDP)
(frmula 7)
4.4.5.4. Nova estimativa
Faz-se novo oramento para o trabalho remanescente. Essa linha de raciocnio a mais precisa,
pois considera eventuais mudanas e produtividades mais realistas (MATTOS, 2010).
4.4.6 Estimativa no trmino

A estimativa no trmino (ENT) funciona como a ONT, porm leva em considerao o
desempenho do projeto at ento e estima o custo final do mesmo. Da mesma maneira que a
EPT, a ENT segue as mesmas 4 linhas de raciocnio: otimista, realista, pessimista e nova
estimativa.
ENT = EPT + CR
(frmula 8)
4.4.7 Variao no trmino

A variao no trmino nada mais que a diferena entre o custo final do projeto orado
preliminarmente e sua estimativa com base na situao atual.
__________________________________________________________________________________________
42
VNT = ONT - ENT
(frmula 12)
Intuitivamente, j possvel interpretar os resultados da VNT (quadro 9).

Quadro 9 Interpretao dos resultados da VNT
Resultado
Interpretao
VNT> 1
Projeto com economia
VNT = 1
Projeto no oramento
VNT< 1
Projeto com prejuzo

4.4.8 ndice de desempenho de custos de recuperao

Caso o projeto esteja acima do oramento (IDC < 1), qual desempenho ser preciso para que
no haja prejuzo (VNT < 1)? O ndice de desempenho de custos de recuperao (IDCR) o
indicador capaz de responder essa pergunta, pois ele fornece uma ideia da intensidade do
esforo que dever ser realizado para compensar um mau desempenho. Esse ndice calculado
atravs do quociente entre as diferenas do oramento no trmino e o valor agregado e o
oramento no trmino e o custo real.
IDCR = (ONT VA) / (ONT CR)
(frmula 13)
Algumas pesquisas realizadas nos EUA apontaram que, a partir de 20% do projeto concludo,
o final projetado no varia mais ou menos que 10%. Desta forma, caso o IDCR corresponda a
um nmero muito grande, prudente reorar o projeto (MATTOS, 2010).
4.5 REPRESENTAO GRFICA
__________________________________________________________________________________________
43
A curva S a representao grfica dos custos acumulados de um projeto. Na figura 10, tem-
se a linha de base do projeto, que serve como referncia, pois, como o prprio nome j diz,
representa o que foi estabelecido como meta preliminar. Alm da linha de base, tem-se a curva
do valor agregado e a de custos reais, que so obtidas atravs das medies ao longo do projeto,
como j mencionado anteriormente. Quanto mais distantes essas 3 curvas estiverem umas das
outras, maior o desvio do projeto em relao ao que havia sido planejado. Com esse
distanciamento entre as curvas que se pode calcular os indicadores apresentados at ento. Os

mesmos esto representados na figura 9.
Figura 9 Representao grfica do mtodo EVA
(fonte: MATTOS, 2010, p. 371)
__________________________________________________________________________________________
44
Essa curva ser elaborada com os dados do presente trabalho, atravs dos documentos
fornecidos e das medies mensais realizadas pela empresa construtora da obra em estudo (que
neste trabalho ser nomeada por empresa X por motivos ticos). Todos os ndices mostrados na
figura 9 sero calculados e elucidados mensalmente, de forma que o grfico ser uma
representao visual e resumida do andamento da obra.
__________________________________________________________________________________________
45
5 CARACTERIZAO DA OBRA EM ESTUDO

O empreendimento estudado contm 178 casas geminadas (figuras 10 e 11) de 193m (incluindo
rea de ptios), construdas em alvenaria estrutural e cobertura em steel frame (figura 12), em
um terreno de 31841,03m. Alm das residncias, o terreno abriga uma rea de lazer de
1171,46m e uma infraestrutura completa com ruas e caladas pavimentadas. Neste trabalho,
apenas as reas privativas so levadas em considerao, por motivos de complexidade e tempo

disponvel. O empreendimento foi dividido em duas fases (figura 13), sendo a primeira a
entrega de 94 casas e reas de lazer, enquanto a segunda fase compreende a entrega das demais
84 casas.
Figura 10 Planta baixa do pavimento trreo
(fonte: empresa X)
__________________________________________________________________________________________
46
Figura 11 Planta baixa do segundo pavimento
(fonte: empresa X)
Figura 12 Corte lateral com especificao de tecnologias construtivas utilizadas
(fonte: adaptado da empresa X pela autora)

Figura 13 Vista superior do empreendimento com diviso de fases
__________________________________________________________________________________________
47
Algumas mudanas de projeto significativas impactaram fortemente nos resultados deste
trabalho. A salientar a mudana do revestimento interno das paredes das casas que, a princpio,
seria em placas de gesso, mas foi alterado para reboco, e a execuo do sto, que inclua
paredes de steel frame, mas sofreu alterao para paredes de alvenaria estrutural. A tcnica de
execuo do sto tambm foi alterada. Uma vez que as paredes foram definidas como sendo
em alvenaria, optou-se por montar toda a estrutura de telhado, bem como o revestimento do
mesmo, no cho em frente s casas para ento i-lo e coloc-lo sobre a estrutura j concluda.
fundamental destacar que a tecnologia steel frame ainda no dominada pela empresa,
aumentando, assim, as incertezas j inerentes ao projeto.
Outros fatores tambm foram determinantes para os resultados apresentados no captulo 7.
Dentre eles, o atraso de nove meses na liberao da licena de instalao (LI). Os nove meses
em que no foi possvel avanar na obra fizeram com que o prazo, estipulado inicialmente em
30 meses, atingisse a data definida para entrega aos clientes. Tentando recuperar o atraso para
conseguir entregar o empreendimento no prazo, foram elaborados planos de ao que puxaram

a produo.
__________________________________________________________________________________________
48
A partir das consideraes feitas nos pargrafos acima, apresentado o passo a passo seguido
para a aplicao do mtodo EVA e obteno dos indicadores de desempenho e estimativas da

obra.
__________________________________________________________________________________________
49
6 APLICAO DO MTODO
Devido disponibilidade de tempo e quantidade de informaes, os dados obtidos para a
formulao deste trabalho contemplam os meses de fevereiro de 2015 a julho de 2015,

totalizando seis meses de anlise. O ms de fevereiro foi escolhido por caracterizar o incio das
fundaes das casas do empreendimento, enquanto o ms de julho foi o limite das anlises
devido ao tempo para compilar as informaes. Neste captulo retratada toda a sistemtica da
obteno das trs variveis do mtodo EVA atravs das ferramentas utilizadas pela empresa
responsvel pela execuo da obra em estudo.
6.1 FONTES DE DADOS DISPONIBILIZADAS PELA EMPRESA X

6.1.1 Oramento
Aps a anlise do plano de ataque2 da obra e do entendimento a mesma como um todo, o foco
inicial foi dado compreenso do oramento. O oramento fornecido pela empresa
constitudo de uma EAP (estrutura analtica de projeto) dividida em quarenta e cinco grupos
(quadro 10) nos quais se incluem os custos diretos e indiretos (que no so considerados nessa
anlise).
Quadro 10 Grupos do oramento
GRUPO 01 - PROJETOS E SERVIOS TCNICOS

GRUPO 02 - GASTOS GERAIS
GRUPO 03 - PESSOAL PERMANENTE
GRUPO 04 - INSTALAES DE CANTEIRO
GRUPO 05 - EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS

GRUPO 06 - OPERAO DE CANTEIRO
GRUPO 07 - MOVIMENTO DE TERRA
GRUPO 08 - INFRA ESTRUTURA - FUNDAES

GRUPO 09 - SUPERESTRUTURA - FORMAS E
ESCORAMENTO
GRUPO 10 - SUPERESTRUTURA - ARMAES
(continua)
Plano de ataque: documento elaborado pelo engenheiro de obra com auxlio do engenheiro de planejamento
contendo as principais definies de execuo da obra, como sequncias executivas, logsticas e setorizaes.
__________________________________________________________________________________________
2
50
(continuao)
GRUPO 11 - SUPERESTRUTURA - CONCRETO
GRUPO 12 - SUPERESTRUTURA - MO DE OBRA

GRUPO 13 - ESTRUTURA METLICA
GRUPO 14 - ALVENARIAS E VEDAES

GRUPO 15 DRYWALL
GRUPO 16 - COBERTURA
GRUPO 17 - IMPERMEABILIZAO E ISOLAMENTO
GRUPO 18 - REVESTIMENTO DE ARGAMASSAS - INTERNO

GRUPO 19 - GESSO LISO - PAREDES
GRUPO 20 - GESSO LISO - TETOS

GRUPO 21 CONTRAPISOS/CIMENTADOS/REGULARIZAES
GRUPO 22 - REVESTIMENTOS DE ARGAMASSAS EXTERNO
GRUPO 23 - AZULEJOS E CERMICAS
GRUPO 24 - REVESTIMENTO CERMICO EXTERNO
GRUPO 25 - OUTROS REVESTIMENTOS DE FACHADA

GRUPO 26 - MADEIRA EM PISO, PAREDE, FORRO
GRUPO 27 - MRMORES E GRANITOS
GRUPO 28 - OUTROS REVESTIMENTOS

GRUPO 29 - FORROS FALSOS
GRUPO 30 - ESQUADRIAS DE MADEIRA
GRUPO 31 - ESQUADRIAS DE ALUMNIO

GRUPO 32 - ESQUADRIAS DE FERRO
GRUPO 33 - VIDROS
GRUPO 34 - INSTALAES ELTRICAS
GRUPO 35 - INSTALAES HIDRULICAS E DE INCNDIO

GRUPO 36 - APARELHOS E METAIS SANITRIOS
GRUPO 37 - ELEVADORES
GRUPO 38 - AR CONDICIONADO
GRUPO 39 - OUTRAS INSTALAES

GRUPO 40 - PINTURA
GRUPO 41 - SERVIOS COMPLEMENTARES

GRUPO 42 - MONTAGENS E MOBILIRIOS
GRUPO 43 - URBANIZAO
GRUPO 44 - ENTREGA/REVISO DE OBRA

GRUPO 45 - TAXAS E EMOLUMENTOS
(fonte: empresa X)
Alm disso, o oramento apresenta a composio do custo de mo de obra e de material de cada
servio, bem como os quantitativos e os custos unitrios do mesmo (figura 14). No caso
especfico deste empreendimento, o oramento foi dividido em seis partes: despesas indiretas
__________________________________________________________________________________________
51
da fase 1, despesas indiretas da fase 2, implantao da fase 1, implantao da fase 2, casas fase
1 e casas fase 2. Como esto sendo considerados apenas os custos diretos das reas privativas
da obra, apenas os dados de oramento das casas da fase 1 e da fase 2 foram utilizados. Esse
oramento foi elaborado em fase de lanamento de obra.
Figura 14 Oramento fornecido pela empresa X
Porm, devido s modificaes significativas nos projetos do empreendimento, j mencionadas
no captulo anterior, e devido ao fato do presente estudo ser um trabalho acadmico e realizado
de forma retroativa em relao ao andamento da obra, algumas alteraes no oramento foram
necessrias. A considerao anterior de que as paredes internas das casas seriam revestidas por
placas de gesso e que o sto da residncia teria tanto paredes quanto telhado em sistema steel
frame distorceria significativamente os dados extrados do oramento. Desta forma, elaborou-
se um novo e simplificado oramento. Simplificado no sentido de conter apenas os insumos

referentes s casas.
Esse novo oramento nada mais que a especificao dos custos unitrios, mo de obra e
material, dos insumos que sofreram mudanas significativas (figura 15). Esses insumos, bem
como seus quantitativos e custos, foram extrados do oramento cravado fornecido pela
empresa. O oramento cravado uma atualizao do oramento de lanamento que ocorre aps
cinco meses do incio das atividades e a referncia oramentria utilizada pelo controle de
__________________________________________________________________________________________
52
custos. Tendo em vista que esse o oramento base para a realizao de quase 90% da obra,
optou-se por lev-lo em considerao em detrimento do oramento de lanamento. Desta forma,

alm dos insumos que no haviam sido considerados anteriormente, tambm foram alterados
os custos unitrios dos insumos j considerados no oramento de lanamento.
Figura 15 Oramento dos servios de steel frame e reboco interno
Para utilizao no Mtodo do Valor Agregado, foram criados novos grupos os quais no esto
vinculados aos grupos existentes no oramento. Estes foram divididos de forma a concentrar
atividades em relao ao tempo e localizao. Segue abaixo diviso dos grupos e seus ramais
principais no quadro 11.
__________________________________________________________________________________________
53
Quadro 11 Divises e subdivises realizadas
1. FUNDAES
2. SUPRAESTRUTURA
3. INSTALAES
4. IMPERMEABILIZAO
5. STEEL FRAME
6. DRYWALL
7. REVESTIMENTOS
INTERNOS
8. REVESTIMENTOS
EXTERNOS
9. ESQUADRIAS
Estaqueamento
Vigas de fundao
Contrapiso
Elevao de alvenaria
Lajes vigota-tavela
Instalaes hidrulicas
Instalaes eltricas
Instalaes de gs
Instalaes de ar condicionado
Impermeabilizao de vigas
Impermeabilizao de box
Estrutura em steel frame
Telhamento
Funilaria
Revestimento em siding vinlico

Frame
Plaqueamento
Reboco interno
Revestimentos cermicos
Forro de gesso
Reboco externo
Peitoril
Molduras
Textura
Pintura
Esquadrias de PVC
Esquadrias de madeira
Pintura interna
Louas, Metais e Tampos

10. ACABAMENTOS
Limpeza
Escada de madeira
Ptios
Pergolados
Paisagismo
Para adaptao ao mtodo aplicado, os custos de material e mo de obra foram tratados de
formas diferentes. Os custos de mo de obra foram distribudos entre as atividades planejadas
e so os responsveis por gerar os indicadores do EVA. Os custos de material foram distribudos

mensalmente conforme planejamento de compras na ferramenta de controle de custos, que
explicada mais adiante neste trabalho. Estes foram avaliados em um grfico diferente do de
__________________________________________________________________________________________
54
custos de mo-de-obra e no foram discriminados nos grupos determinados no quadro 11, uma
vez que no so passveis de medio em obra, pois o desembolso acontece na hora da compra
e no conforme os servios so executados. Logo, esses dados foram trabalhados de forma
generalizada nas casas do empreendimento.
Na sequncia ser abordado o enfoque dado ao planejamento da obra apresentada.
6.1.2 Planejamento
O planejamento da obra tambm foi fornecido pela empresa responsvel e foi realizado
embasado em histricos de produtividade, relevncia das atividades e uma EAP que facilitasse
o controle dos prazos das tarefas. O software utilizado o MS Project 2013, um dos mais
adequados realizao de planejamento de projetos.
No cronograma elaborado pela empresa esto consideradas, alm das atividades referentes s
reas privativas, os servios de infraestrutura do empreendimento (figura 16), as reas comuns

(figura 17) e as contrapartidas (figura 18) exigidas pela prefeitura para aprovao do projeto.
Figura 16 Planejamento da infraestrutura
(fonte: empresa X)
Figura 17 Planejamento das reas comuns

__________________________________________________________________________________________
55
(fonte: empresa X)
Figura 18 Planejamento das contrapartidas
(fonte: empresa X)
Para as casas, existem algumas subdivises que foram feitas com o intuito de facilitar o controle
das datas dos servios e agrupamento temporal e local dos mesmos. Essas subdivises so
apresentadas na figura 19.
Figura 19 Subdivises das casas

__________________________________________________________________________________________
56
H trs lotes compreendidos no cronograma: sentidos, mdulos e casas (figura 20). Os servios
de execuo de estacas hlice contnua, pela facilidade de mobilizao e rapidez de execuo
das tarefas, foram divididas em sentidos. As atividades que constituem a execuo da estrutura
das casas e sua obra fina interna foram loteadas em mdulos (lembrando que um mdulo
corresponde a duas casas). Os acabamentos e tarefas finais so divididos pela quantidade de

casas. Essas resolues foram tomadas em conjunto pelo engenheiro de planejamento e o gestor
da obra objetivando a facilidade de utilizao das ferramentas do planejamento.
__________________________________________________________________________________________
57
Figura 20 Diviso de sentidos e mdulos
Com o planejamento pronto, salva uma linha de base e esta passa a ser a referncia em termos
de prazo para a obra. A cada ms o cronograma atualizado com as tarefas executadas nesse
perodo e as tarefas que no foram realizadas so empurradas para o ms seguinte. Com essa
atualizao, pode-se obter, embora no necessariamente, uma nova data de trmino do projeto
(a data pode se manter, caso o planejamento seja seguido).
No caso especfico do empreendimento estudado, o atraso da LI (Licena de Instalao), que
levou aproximadamente nove meses alm do previsto, teve um grande impacto no prazo final
da obra, atingindo a data estabelecida para entrega das residncias aos clientes. Com isso, foi
elaborado um plano de ao prevendo o adiantamento dos servios planejados para as casas de

modo a minimizar o impacto negativo sobre o trmino da obra. Esse plano de ao se refletiu
fortemente nos resultados apresentados mais adiante neste trabalho.
De posse do oramento e do planejamento, deu-se incio distribuio dos custos das tarefas.
Essa distribuio extremamente importante e tem impacto direto em todos os indicadores

gerados pela EVA. Como j mencionado no captulo 4, um dos mtodos mais utilizados para a
medio das tarefas no EVA o de percentuais completos (0% ou 100%). A mesma linha de
__________________________________________________________________________________________
58
raciocnio foi utilizada para a distribuio dos custos e definio do percentual que cada tarefa
agregaria ao projeto. Com as tarefas devidamente planejadas foi possvel alocar os custos de
mo de obra definidos em oramento nas tarefas que os mesmos representavam. Um exemplo

dessa distribuio pode ser verificado na figura 21.
Figura 21 Distribuio de custos por tarefa
(fonte: elaborada pela autora)
Com a alocao dos custos finalizada, pde-se determinar o percentual de cada tarefa e gerar
os valores de VP, que a linha de base do Mtodo do Valor Agregado. Na sequncia, discutida
a utilizao da ferramenta de controle de custos da empresa responsvel pela obra em estudo.
6.1.3 Controle de custos

A empresa j possui uma ferramenta consolidada de controle de custos. Esse recurso consiste
em planilhas desenvolvidas em software Excel que apresentam os custos incorridos acumulados
e do ms de anlise distribudos nos mesmos quarenta e cinco grupos apresentados no
oramento. Alm dos custos incorridos, as planilhas apresentam a previso de custos dos
prximos meses bem como os insumos encomendados (aqueles que j possuem contratao).
importante frisar que essa ferramenta tambm faz o controle dos custos indiretos do
empreendimento, porm estes esto bem definidos e separados dos custos diretos, que so o
foco da anlise feita neste trabalho.
A anlise dos custos feita sob duas ticas: a de reais e a de INCC (ndice Nacional da
Construo Civil). Esse ndice incorporado de modo a trazer os valores de oramento para os
__________________________________________________________________________________________
59
valores presentes e nada mais que a diviso do custo em reais pelo INCC atualizado do ms.
A principal fonte de informaes para este trabalho consiste na coluna chamada Gasto no
ms, que mostrada em termos monetrios. Ser usada a tica de valor de INCC para exibir
os resultados do mtodo EVA, mas as informaes recolhidas da empresa foram em termos
monetrios. Essa converso detalhada nos captulos seguintes.
Alm de mostrarem os quarenta e cinco grupos, essas planilhas trazem tambm os insumos
correspondentes a esses grupos, de modo que o controle dos custos feito a nvel de insumos
ou, dependendo da necessidade, a nvel de servio. Cada insumo possui um cdigo numrico
que o identifica na plataforma SAP ERP3. O SAP ERP a ferramenta utilizada para fazer as
medies financeiras do que desembolsado pela obra. Tudo que estiver no sistema deve
constar na planilha de controle de custos.
Os insumos contidos nos grupos utilizados pela empresa no obedecem, necessariamente, a
uma ordem. Portanto, para identificar aqueles que pertenciam aos servios referentes s casas
do empreendimento foi necessrio o entendimento das composies de custo das atividades. As
composies utilizadas para o oramento da obra so descritas em um arquivo ao qual foi

possvel ter acesso. Essas composies sofrem alteraes conforme a tipologia da construo,
alm de serem retroalimentadas pelas demais obras da empresa (quadro 12). Observa-se que a
mo de obra orada por empreitada, medida em metros quadrados.
Quadro 12 Composio de custos
Etapa 03.004 - G11 - SUPRA ESTRUTURA PR-MOLDADA

Subetapa 03.004.001 - PR-MOLDADOS
Servio 03.004.001.001 - Laje Pr-Moldada/Tavelas e Vigotas
Tipo Cdigo Descrio
Unida
Quantidade
de
MO 13060 MOT Execuo de laje pr-moldada
m2
1,000000
MC 7017
Tela Soldada Nervurada Q92
kg
1,000000
MC 7093
Guia Cedrinho 2,5x15cm
m
0,000000
MC 7875
Prego c/cabea 17x27
kg
0,000000
MC 8182
Escora de Eucalipto 10cm
m
0,000000
MC 9351
Vigotas e Tavelas (item de oramento)
m2
1,000000
MC 10267 Escora 300R Zincado
p
1,664723
MC 12386 Armao Treliada
m
0,000000
SE
82533 Concreto Pr-Misturado MPA 35 com bomba
m3
0,116700
Unidade m2
Preo Preo
unitrio
total
49,6800 49,68
4,3680
4,37
6,3440
0,00
4,5760
0,00
4,1600
0,00
79,0000 79,00
3,4320
5,71
4,1600
0,00
311,3000 36,33
Total 175,09
SAP ERP: sistema que trabalha com planilhas interligadas que armazenam e manipulam os valores de controle
dos processos.
__________________________________________________________________________________________
60
(fonte: empresa X)
Os responsveis por alimentar o sistema SAP ERP e, consequentemente, as planilhas de

controle de custos, so o engenheiro da obra e seu controller. O controler exerce a funo de
administrador dos custos da obra, sendo o responsvel por verificar medies, fazer previses
e identificar oportunidades de melhoria. De modo geral, um controller atende a mais de uma
obra simultaneamente. Dessa forma, cabe ao engenheiro auxiliar na distribuio dos custos ao
longo tempo e prover justificativas embasadas para possveis variaes de desembolso.
Apesar dos treinamentos oferecidos e das orientaes bem claras providas pelo setor de Custos
e Planejamento da empresa, no possvel afirmar que todas as informaes contidas no
controle de custos possuem acurcia. comum que a quantidade maante de insumos
controlados faa com que a informao se perca ou seja transmitida de forma errnea. Um
exemplo claro dessa complexidade a ocorrncia significativa de apropriao de custos nos
insumos errados, uma vez que o nome dos mesmos se repete. O nome dos insumos pode se
repetir dentro de um mesmo grupo de oramento. Para a anlise da empresa, que voltada
principalmente ao grupo inteiro, essa apropriao errada mascara as informaes que precisam
ser obtidas pelo controle de custos. Para a anlise realizada neste trabalho, que se detm s casas
do empreendimento, qualquer apropriao que no se refere s reas privativas configura uma
distoro nos dados de custos reais e pode afetar os resultados da EVA.
Tendo posse dos dados de oramento, planejamento e custos, foi iniciado o processo de
obteno das variveis do mtodo EVA. Esse processo detalhado e explicado, com todas as
consideraes que tiveram que ser feitas, na sequncia deste trabalho.
6.2 OBTENO E MANIPULAO DAS VARIVEIS VP, VA E CR

6.2.1 Valor previsto
Como j afirmado anteriormente no presente trabalho, o VP a linha de base do mtodo EVA.
necessrio que se tenha uma distribuio dos custos a serem incorridos ao longo dos meses
de execuo da obra e, para gerar essa distribuio, fez-se uso do oramento e do planejamento.
O oramento fornece os custos de mo de obra, enquanto o planejamento responsvel pela
__________________________________________________________________________________________
61
sequncia executiva das tarefas. Atravs dos percentuais definidos para cada atividade, j
detalhados no presente texto, foi possvel fazer a correlao entre o escopo de trabalho, o tempo
e o desembolso previsto. A figura 22 traz a distribuio percentual acumulada ao longo dos

meses, enquanto a figura 23 traz a sistemtica utilizada para o clculo do valor previsto.
Figura 22 Valor previsto acumulado em percentual
100,00%
90,00%
VALOR PREVISTO - PERCENTUAIS ACUMULADOS
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
fev-15
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
ago-15
set-15
out-15
nov-15
dez-15
jan-16
fev-16
mar-16
abr-16
mai-16
jun-16
jul-16
ago-16
set-16
out-16
nov-16
dez-16
jan-17
fev-17
mar-17
abr-17
mai-17
jun-17
jul-17
ago-17
set-17
out-17
nov-17
dez-17
jan-18
fev-18
0,00%
Figura 23 Obteno do VP
__________________________________________________________________________________________
62
Uma vez j tendo agrupado as atividades do planejamento nos dez grupos definidos para serem
analisados, j se obteve o percentual que cada um representa no oramento da obra e a

distribuio no tempo (quadro 13 e tabela 1).
Quadro 13 Percentual dos grupos sob o oramento total
FUNDAES
R$ 1.021.428,75
INSTALAES
R$ 2.467.989,24
SUPRAESTRUTURA
IMPERMEABILIZAO
STEEL FRAME
DRYWALL
REVESTIMENTOS INTERNOS
REVESTIMENTOS EXTERNOS
ESQUADRIAS
ACABAMENTOS
TOTAL
5%
R$ 2.820.263,88
15%
R$ 175.851,80
1%
13%
R$ 3.162.296,02
17%
R$ 2.344.129,50
12%
R$ 914.789,40
5%
R$ 998.987,88
R$ 2.068.600,96
R$ 2.934.563,26
R$ 18.908.900,70
5%
11%
16%
100%
Observa-se que, na tabela 1 abaixo, os dados monetrios foram convertidos para unidades de
INCC. Seguindo a lgica de que o Mtodo do Valor Agregado, neste trabalho, recebe
atualizaes mensais, os valores em reais correspondentes a cada ms foram divididos pelo
INCC atualizado de cada ms tambm. Os valores de INCC utilizados podem ser conferidos no
quadro 14.
__________________________________________________________________________________________
63
Tabela 1 Distribuio monetria do VP
Meses
fev-15
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
ago-15
set-15
out-15
nov-15
dez-15
jan-16
fev-16
mar-16
abr-16
mai-16
jun-16
jul-16
ago-16
set-16
out-16
nov-16
dez-16
jan-17
fev-17
mar-17
abr-17
mai-17
jun-17
jul-17
ago-17
set-17
out-17
nov-17
dez-17
jan-18
fev-18
VALOR PREVISTO
Percentuais
Planejados
Mensal
Acumulado
0,00%
0,00%
R$
0,95%
R$
143.856,67
4,47%
R$
376.168,29
0,00%
0,19%
0,76%
1,53%
1,99%
3,06%
0,00%
0,19%
2,48%
7,53%
4,27%
11,80%
4,73%
21,11%
4,58%
5,34%
4,75%
5,04%
5,84%
5,54%
5,86%
5,62%
5,15%
5,98%
4,77%
4,04%
3,46%
3,25%
2,63%
1,78%
2,13%
1,29%
1,70%
1,50%
0,93%
1,03%
0,38%
0,45%
0,25%
0,13%
0,05%
0,02%
16,38%
26,45%
R$
R$
R$
R$
Mensal
Custos (R$)
-
R$
35.131,88
R$
290.182,35
R$
578.150,38
R$
807.592,99
R$
895.105,59
R$
866.364,65
64,25%
R$
R$
588,79
1332,88
R$
1.423.489,57
R$
3.097.447,21
R$
R$
90,16%
92,28%
93,57%
95,27%
96,77%
97,70%
98,72%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
99,10%
R$
99,80%
R$
99,55%
99,94%
99,98%
100,00%
R$
R$
R$
R$
1579,124389
7838,15
3.992.552,80
1401,054335
3501,90
6259,03
R$
10.112.402,69
973.744,78
R$
12.149.096,91
1524,143472
19025,97
R$
14.181.706,89
1411,837177
22207,49
R$
15.599.036,54
1023,539928
24425,95
1.062.949,43
R$
R$
R$
4857,97
1264,076182
1.108.088,59
R$
763.410,46
88,37%
1356,06788
2.231.082,56
1727,772579
R$
R$
2237,83
7.957.226,67
79,04%
85,74%
904,94
R$
R$
R$
744,09
1405,778387
1.130.615,45
82,50%
456,69
5.899.547,49
1.047.087,43
R$
R$
R$
56,84
845.339,19
70,23%
75,00%
56,84
R$
469.170,89
6.853.387,33
R$
0,00
0,00
287,40
R$
R$
0,00
0,00
230,56
953.839,84
1.103.839,34
Acumulado
178.988,55
R$
898.123,70
Mensal
R$
5.001.423,79
R$
59,10%
35.131,88
R$
42,08%
53,48%
1.008.870,99
R$
47,62%
R$
31,20%
36,24%
R$
Acumulado
Custos (INCC)
901.994,54
653.919,19
613.964,64
497.332,81
336.988,98
R$
R$
R$
R$
R$
71.007,73
R$
47.206,54
R$
85.829,22
25.172,03
8.927,24
3.044,49
16.213.001,18
16.710.334,00
17.693.215,67
R$
193.972,32
14.945.117,35
R$
320.653,22
176.476,64
13.279.712,36
17.047.322,97
R$
283.392,48
11.175.352,12
R$
401.847,33
244.045,37
9.004.314,10
R$
R$
R$
R$
1492,987479
10736,92
1638,942257
14103,63
1734,423663
1663,770086
1769,683588
1194,919954
961,0015072
778,4447997
527,4683436
17.449.170,30
628,9871808
18.013.868,89
501,8989765
18.297.261,36
18.473.738,00
18.667.710,32
381,9893665
443,5770021
276,228142
20795,65
23402,41
25386,95
26165,39
26692,86
27321,85
27703,84
28205,74
28649,32
28925,54
29474,64
73,88952122
18.908.900,70
17501,82
134,3432509
18.871.753,80
18.905.853,07
15838,05
29229,16
111,1440756
18.896.925,83
12464,69
303,6130719
18.738.718,04
18.824.547,26
9243,93
39,40024718
13,97327259
4,76534775
29340,30
29548,53
29587,93
29601,91
29606,67
__________________________________________________________________________________________
64
fev/15
611,447
Quadro 14 Srie histrica do INCC
mar/15
615,248
abr/15
618,06
mai/15
623,951
jun/15
635,403
jul/15
638,88
Para a atualizao dos meses futuros utilizou-se o INCC do ltimo ms incorrido. Neste caso,
o ms de julho de 2015. A srie histrica do INCC apresentado no Anexo A.
6.2.2 Valor agregado

Para obteno do valor agregado, foram utilizados os mesmos princpios do Valor Previsto:
oramento e planejamento. A diferena de uma varivel para a outra que, apesar de levarem
em considerao o mesmo oramento, o valor previsto referente s atividades planejadas,

enquanto o valor agregado se refere ao que de fato foi realizado na obra. Dessa forma, o valor
agregado foi obtido pela multiplicao do percentual medido na obra a cada ms e do oramento
total (figura 24).
Figura 24 Obteno do VA
Da mesma maneira que mostrado anteriormente no valor previsto, o valor agregado foi
calculado ms a ms, sendo que a anlise feita sobre seus dados referente ao valor acumulado
at ento. Os valores podem ser conferidos na tabela 2.
__________________________________________________________________________________________
65
Tabela 2 Distribuio monetria do VA
Meses
VALOR AGREGADO
Percentuais Realizados
fev-15
Mensal
Acumulado
1,56%
2,22%
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
0,66%
2,06%
1,19%
0,66%
R$
4,27%
R$
2,92%
R$
388.647,19
R$
225.862,78
R$
12,00%
124.344,93
294.861,05
R$
8,39%
3,61%
Mensal
R$
5,47%
Custos (R$)
552.561,82
R$
682.813,43
Acumulado
124.344,93
R$
419.205,98
807.853,17
Custos (INCC)
Mensal
Acumulado
479,26
682,62
203,36
628,82
1311,44
869,62
2543,05
R$
1.033.715,94
361,99
R$
2.269.091,19
1068,77
R$
1.586.277,76
203,36
1673,42
3611,81
6.2.3 Custos reais

Diferentemente das variveis retratadas acima, os custos reais foram extrados das planilhas de
controle de custos fornecidas pela empresa. Como j foi explicado nos pargrafos acima, os
insumos j foram devidamente agrupados nas dez categorias definidas. Logo, a obteno dos
custos reais foi simplesmente a extrao dos valores contidos nas planilhas. Os dados foram
recolhidos mensalmente e acumulados para que fossem utilizados nas anlises (tabela 3).
Tabela 3 Custos incorridos
CUSTOS REAIS
Meses
fev-15
R$
abr-15
R$
mar-15
mai-15
jun-15
jul-15
Mensal
Custos (R$)
86.163,27
R$
459.382,72
R$
R$
230.913,86
R$
602.317,39
R$
R$
545.918,00
534.479,23
Acumulado
86.163,27
Custos (INCC)
Mensal
Acumulado
516,24
140,92
R$
317.077,13
375,32
R$
1.378.777,24
965,33
R$
2.459.174,47
R$
776.459,85
1.924.695,24
140,92
743,27
1259,50
859,17
3084,00
836,59
2224,83
3920,58
6.3 FORMAO DOS INDICADORES

Uma vez tendo todas as variveis calculadas, pode-se comear a anlise dos resultados atravs
dos indicadores gerados pelo mtodo EVA. Os indicadores estudados sero:
a) variao de custo
__________________________________________________________________________________________
66
b) variao de prazo
c) variao no trmino
d) ndice de desempenho de custo
e) ndice de desempenho de prazo
f) ndice de desempenho de custo de recuperao

As frmulas utilizadas para o clculo desses indicadores podem ser revistas no captulo 4. Alm
desses indicadores, sero feitas estimativas de custo e prazo para o fim da obra. Entre as
estimativas, cita-se:
a) estimativa no trmino (otimista, realista e pessimista)
b) estimativa para o trmino (otimista, realista e pessimista)

c) estimativa de tendncia de custo
d) estimativa de tendncia de prazo

As letras a) e b), assim como os indicadores, foram calculadas conforme apresentado no
captulo 4. Entretanto, estas estimativas, somente, no permitiriam a previso do prazo da obra

nem to pouco o desembolso ms a ms. A fim de obter essa informao, utilizou-se o indicador
IDP para a estimativa de prazo e o EPT (realista) para a de custo. Os clculos feitos podem ser
observados nas figuras 25 e 26.
__________________________________________________________________________________________
67
Figura 25 Clculo da estimativa de prazo

Figura 26 Clculo da estimativa de prazo
__________________________________________________________________________________________
68
A interpretao dos resultados obtidos com o uso dos indicadores e das estimativas ser
abordado intensamente no captulo 6, mas alguns problemas j podem ser antecipados pela
rpida anlise das figuras acima. Ainda sero apresentados mais dois parmetros de anlise na
sequncia do trabalho.
6.4 ANLISE DE COMPRAS

A anlise da compra dos materiais necessrios exigiu o estabelecimento de algumas
simplificaes. Diferentemente do que ocorre com os custos da mo de obra, os custos de
material no so totalmente planejados conforme a execuo dos servios, ou seja, no temos
um desembolso que acompanha o andamento fsica da obra. Por esse motivo, adotou-se a
previso realizada nas planilhas de controle de custos da empresa, onde existem insumos
separados para mo de obra e material, como a linha de base de compra de materiais. As
previses podem ser alteradas mensalmente, ento foi utilizada a previso do ms de janeiro,
que o ms que antecede o incio das atividades consideradas neste trabalho. O
acompanhamento dessas compras foi realizado atravs da ferramenta de controle de custos da

empresa (figura 27).
Figura 27 Desembolso mensal referente compra de materiais

R$24.000.000
R$21.000.000
R$18.000.000
R$15.000.000
Mensal Planejado
R$12.000.000
Mensal Realizado
R$9.000.000
Acumulado Planejado
Acumulado Realizado
R$6.000.000
R$-
jan/15
fev/15
mar/15
abr/15
mai/15
jun/15
jul/15
ago/15
set/15
out/15
nov/15
dez/15
jan/16
fev/16
mar/16
abr/16
mai/16
jun/16
jul/16
ago/16
set/16
out/16
nov/16
dez/16
jan/17
fev/17
mar/17
abr/17
mai/17
jun/17
jul/17
ago/17
R$3.000.000
__________________________________________________________________________________________
69
Alm das informaes citadas acima, foi possvel ter acesso ao informativo mensal gerado pelo
setor de Suprimentos da empresa em que constam as contrataes efetuadas no ms, o valor

assinado dos contratos e o valor que era previsto em oramento (quadro 15).
Quadro 15 Contrataes efetuadas em fevereiro de 2015
Servios
Valor Negociado
Verba_Disponibilizada Saldo
SUPRAESTRUTURA
R$ 45.600
R$ 44.599,62
-R$ 1.000
STEEL FRAME
R$ 6.110.830
R$ 6.613.971,74
R$ 503.141
R$ 343.233,11
R$ 95.666
DRYWALL
R$ 667.440
REVESTIMENTOS INTERNOS (forro de

R$ 247.567
gesso)
R$ 701.394,63
R$ 33.955
Esse informativo permite, com uma rpida leitura, uma avaliao tanto qualitativa quanto
quantitativa acerca dos contratos realizados. Os contratos realizados mais importantes podem
ser analisados no Anexo B.
6.5. ANLISE DE PPC

O Percentual de Planos Concludos foi inteiramente extrado das informaes do cronograma
da obra. Todo o ms, um arquivo gerado a partir de um filtro realizado no cronograma que
define as atividades programadas num perodo de trinta dias. Essas atividades so as planejadas.
O arquivo contendo as atividades planejadas enviado para a obra, que deve preench-lo ao
longo do ms com as datas em que, de fato, as atividades aconteceram. importante ressaltar
que apenas as atividades que tem seu trmino previsto para o ms de anlise devem ser
consideradas no clculo do PPC e que o mesmo referente aos pacotes pr-definidos de

atividades, no s atividades que os funcionrios se comprometeram a fazer. As tarefas que a
obra indicar como concludas representam os planos concludos. A proporo entre o que foi
realizado e o que foi planejado o PPC (figura 28).
__________________________________________________________________________________________
70
Figura 28 Obteno do PPC
Como explicado na descrio realizada da obra, os problemas decorrentes do atraso da licena

de instalao junto prefeitura fizeram com que fossem tomados planos de ao para recuperar
o prazo perdido. Uma consequncia disso o adiantamento de diversas atividades que foram
planejadas para terem um ritmo menos acelerado. A fim de contemplar isso, ser mostrado
tambm um indicador de atividades que foram realizadas, mas no estavam planejadas para
acontecerem (figura 29).
Figura 29 Valores de PPC com atividades que no foram planejadas
Tambm foi feita a anlise dos motivos do no cumprimento das tarefas. Esses motivos so
classificados de acordo com o quadro 16.
__________________________________________________________________________________________
71
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
2
2.1
2.2
2.3
2.4
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
4
4.1
4.2
4.3
5
5
6
6.1
6.2
6.3
7
7.1
7.2
Quadro 16 Motivos do no cumprimento das tarefas
OBRA
Modificao dos planos
Descumprimento das condies de qualidade/terminalidade
Problemas em equipamentos/Mo de obra de transporte
Falta de previso/disponibilizao de material no local
Superestimao da produtividade
Atividade com folga (opo do gestor da obra)
M especificao de tarefas
MO DE OBRA
Baixa produtividade
Falta de efetivo do empreiteiro
Tarefa predecessora no cumprida; (Empreiteiro)
Tarefa predecessora no cumprida; (Terceiros)
SUPRIMENTOS
Falta/Atraso na solicitao do material/equipamento/Mo de obra pela engenharia
Falta/Atraso na solicitao do material/equipamento pelo empreiteiro
Falta/atraso na contratao do material/equipamento/Mo de obra pelo Suprimentos
Falta/atraso na entrega do material/equipamento
Resciso de contrato
Materiais/equipamentos no conformes ou com defeito
SEGURANA
Paralizao por falta de equipamento de segurana
Embargo/Interdio da DRT
Falta de documentao do empreiteiro
PROJETOS
Falta/Alterao de projeto do cliente
IMPREVISTOS
Condies adversas do tempo
Condies naturais do terreno
Interferncia do cliente
INCORPORAO
Interferncia do planto de vendas
Falta de licenas/aprovaes
(fonte: empresa X)
O captulo seguinte traz a anlise completa feita acerca de todos os indicadores e variveis
apresentados, levando em considerao todos os aspectos mencionados neste trabalho a respeito
da obra, no somente em termos executivos, mas tambm pensando no empreendimento como
um negcio. Um painel resumo de todos os indicadores pode ser visto no Apndice A. Os
resultados, principalmente no que se refere acurcia, do mtodo EVA aplicado sero
fortemente discutidos, ponderados e confrontados com a realidade da empresa onde se

desenvolveu o estudo, tendo em vista que a mesma realidade de diversas empresas do setor.
__________________________________________________________________________________________
72
__________________________________________________________________________________________
73
7. ANLISES
Todas as anlises foram feitas com base nas informaes contidas no Apndice B e Apndice
C.
7.1 VALOR PREVISTO, VALOR AGREGADO E INDICADORES DE PRAZO

Atravs da tabela 4, possvel visualizar o que j foi retratado nos captulos anteriores: o ritmo
previsto no planejamento da obra teve que ser intensificado para que se recuperasse o prazo
perdido com o atraso da LI. Isso fez com que o percentual previsto para o ms de julho ficasse
muito aqum do que foi de fato agregado para o mesmo ms.
Tabela 4 Valor previsto versus valor agregado
Meses
fev-15
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
Percentuais
Planejados
Acumulado
VALOR PREVISTO
Custos (R$)
0,00%
R$
0,19%
R$
0,00%
0,95%
2,48%
4,47%
R$
Acumulado
Acumulado
Percentuais
Realizados
Acumulado
0,00
2,22%
Custos (INCC)
-
35.131,88
0,00
56,84
R$
178.988,55
286,86
R$
845.339,19
1323,16
R$
469.170,89
738,38
VALOR AGREGADO
Custos (R$)
0,66%
R$
4,27%
R$
5,47%
8,39%
12,00%
R$
Acumulado
124.344,93
419.205,98
203,36
681,36
807.853,17
1307,08
1.586.277,76
2496,49
R$
1.033.715,94
R$
2.269.091,19
R$
Custos
(INCC)
Acumulado
1656,73
3551,67
Esses valores, quando inseridos nas frmulas dos indicadores do mtodo EVA, produziram os
seguintes resultados apresentados na tabela 5:
Tabela 5 Valor previsto versus valor agregado

__________________________________________________________________________________________
74
Meses
fev-15
mar-15
Variao de
Prazo
ndice de Desempenho
de Prazo
203,36
VPr = VA - VP
681,36
IDP = VA/VP
0
abr-15
1250,24
22,99
jun-15
1758,11
3,38
mai-15
jul-15
1369,86
2228,51
5,77
2,68
Segundo a variao de prazo e o ndice de desempenho de prazo, pode-se concluir que a obra
est adiantada e provavelmente terminar antes do que foi previsto. importante destacar que
a anlise levou em considerao apenas seis meses de execuo, que totalizaram um percentual
acumulado de 12%. Segundo a bibliografia aqui j apresentada, o mtodo EVA produz
resultados eficientes a partir de 10% a 15%. Logo, os resultados apresentados podem no ser
confiveis e uma estimativa de prazo embasada nesses indicadores, no momento atual da obra,
seria equivocada. notvel tambm que o IDP diminui ao longo dos meses e, possivelmente,
seguiria essa trajetria caso fossem analisados os meses subsequentes. Alm disso, vlido
destacar que, nos dois primeiros meses, o IDP foi igualado a zero, pois, na linha de base
planejada, a construo das casas s comearia em abril de 2015. Portanto, se tem valor
agregado, mas no se tem valor previsto, o que configuraria uma diviso por zero.
7.2 VALOR AGREGADO, CUSTO REAL E INDICADORES DE CUSTOS

Primeiramente, necessrio comparar o valor agregado ao custo real incorrido (tabela 6).
Tabela 6 Valor agregado versus custos reais

__________________________________________________________________________________________
75
Meses
fev-15
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
Percentuais
Realizados
Acumulado
VALOR AGREGADO
Custos (R$)
0,66%
R$
4,27%
R$
2,22%
R$
Acumulado
124.344,93
419.205,98
R$
2.269.091,19
R$
Acumulado
86.163,27
317.077,13
1656,73
R$
1.378.777,24
3551,67
R$
2.459.174,47
2496,49
12,00%
Custos (R$)
R$
1.586.277,76
1.033.715,94
CUSTOS REAIS
681,36
1307,08
R$
R$
203,36
807.853,17
5,47%
8,39%
Custos
(INCC)
Acumulado
R$
R$
Custos
(INCC)
Acumulado
140,92
516,24
776.459,85
1259,50
1.924.695,24
3084,00
2224,83
3920,58
Pela tabela 6, possvel ver que, se compararmos o valor que est sendo agregado pela obra
com o que de fato ela est desembolsando, existe uma variao negativa: o desembolso est
ligeiramente acima do que se esperava. Isso pode ser verificado atravs da tabela 7.
Meses
Variao de
Custo
fev-15
VC = VA CR
62,44
abr-15
mar-15
ndice de Desempenho de
Custo
ndice de Desempenho de
Custos de Recuperao
1,44
IDCR = (ONT - VA)/(ONT CR)

0,99
47,58
1,04
0,99
-587,51
0,81
1,02
165,13
mai-15
-568,10
jul-15
-368,91
jun-15
Tabela 7 Indicadores de custos
IDC = VA/CR
1,32
0,74
0,91
0,99
1,02
1,01
imprescindvel informar que o ONT considerado no quadro acima corresponde ao total
orado (R$ 18.908.900,70) dividido pelo INCC de fevereiro de 2015 (quadro 14). Conforme j
analisado no pargrafo anterior, nota-se que existe uma pequena variao entre os custos
previstos e os de fato incorridos, como indicado pelo VC negativo e pelo IDC menor que um.
Para fazer uma anlise criteriosa desses resultados apresentados fundamental levar certas
informaes em considerao. A medio das atividades em 0% ou 100% abre margem para a
interpretao. Por exemplo: pode-se considerar uma atividade 100% concluda quando a mesma
no impede a execuo de sua sucessora. Para efeitos de planejamento, essa considerao
vlida, mas para o controle de custos pode significar uma defasagem no desembolso, pois a
__________________________________________________________________________________________
76
atividade pode estar gerando custos que j foram considerados no valor agregado. O contrrio
tambm pode ocorrer, ou seja, uma atividade pode ter iniciado e seu custo pode estar sendo
desembolsado, mas, para efeitos de planejamento, ela pode no estar sendo considerada no valor
agregado. Fatores como os descritos podem ser muito significativos uma vez que se tenha
problemas de terminalidade na obra. Alm disso, mesmo que a empresa trabalhe em regime de
competncia, algumas medies podem ocorrer fora dos padres (adiantamentos, atrasos, etc.).
Outro fator muito influente nesse indicador o mtodo de distribuio de custos entre as
atividades, realizada ainda durante o estudo do oramento e planejamento. Como essa

distribuio relativamente simplificada, podem ocorrer pequenas distores nos percentuais
realizados e, consequentemente, no valor agregado.
De um modo geral, o IDC mdio no valor de 1,04 indica que os custos da obra esto dentro dos
previstos at ento. Porm, para uma anlise mais eficiente, necessrio explorar outras
questes, principalmente envolvidas com as contrataes e os escopos contratados. Essa ideia
apresentada no captulo 8.
7.3 ATIVIDADES PLANEJADAS, REALIZADAS E PPC

Para a anlise do PPC dos meses controlados, elaborou-se um grfico com a evoluo mensal
do indicador (figura 30).
Figura 30 Evoluo do PPC ao longo dos meses
__________________________________________________________________________________________
77
Evoluo PPC mensal
68%
49%
41%
34%
24%
0%
FEV/15
MAR/15
ABR/15
14%
MAI/15
PPC
31%
JUN/15
PPC com ativ. no planejadas

13%
JUL/15
Ressalta-se que o PPC em fevereiro de 2015 igual a zero, pois no havia nenhuma atividade
planejada para este ms.
notvel que os valores de PPC esto muito abaixo dos considerados satisfatrios. Dentre os
motivos para o no cumprimento das atividades, destacam-se principalmente a mudana de

planos e a baixa produtividade. O que ocorre tambm que, devido a essas modificaes de
planos, o planejamento efetuado a partir do plano de ataque elaborado pela obra acaba por ficar
defasado do que de fato est sendo executado em obra. Esse foi o motivo principal pelo qual
foram inseridas as atividades no planejadas na anlise desse indicador.
Ainda sobre a defasagem do planejamento e a mudana de planos, um item de forte impacto
nos valores do PPC a sequncia executiva da cobertura das casas. Para deixar mais claro:
quando o planejamento foi elaborado, a considerao feita em relao ao telhado de steel frame
previa que o sistema seria montado sobre a estrutura e ento receberia os devidos fechamentos
e acabamentos. Seguindo esta sequncia, uma grande quantidade de servios seria liberada
somente aps a concluso do telhado, porm como essa estrutura est levando mais tempo para
ser finalizada, uma vez que iada completamente revestida e acabada, esses servios acabam
por no serem executados pela falta da cobertura da casa. Ento, essas atividades acabam
entrando nas planejadas do PPC, mas no podem ser executadas pela falta da concluso do
telhado.
Esses nmeros de PPC indicam, entre outras coisas, que a obra precisa ser replanejada para que
os indicadores tenham acurcia. recomendvel que o planejamento seja alterado de forma a

representar o que vem, de fato, sendo realizado, considerando novas sequncias executivas,
__________________________________________________________________________________________
78
relaes de precesso e sucesso e produtividades, pois fica claro como os indicadores
analisados at ento apontam para sentidos opostos.
7.4 ESTIMATIVAS DE CUSTO E PRAZO

As figuras 24 e 25 apresentadas no captulo anterior j mostraram que as estimativas para o
projeto no apresentaram resultados viveis. O valor do IDP no retrata a real previso de prazo
para a obra, uma vez que indica que o prazo real ser 2,68 vezes menor que o prazo planejado,
ou seja, a obra terminaria em maio de 2016. Ao rebater este prazo para a estimativa de custo,
obtm-se um valor muito abaixo do oramento inicial, sendo que o IDC do projeto menor que
um (o que indica prejuzo). Alm disso, a frmula utilizada para o clculo da estimativa do
custo real dos meses seguintes leva em considerao o valor previsto. Como j observado
diversas vezes, o valor previsto encontra-se muito abaixo do incorrido. Esse fato gerou uma
incoerncia na estimativa de tendncia de custos, pois o valor acumulado de CR para o ms de
agosto, calculado atravs do valor previsto, resultou em um valor menor que o custo real
incorrido acumulado do ms de julho, como j mostrado na figura 26.
Fica evidente que as estimativas de tendncia calculada no podem ser utilizadas para as
tomadas de deciso, pois geraram resultados incoerentes. Em relao a estimativa de tendncia
de prazo, recomendvel que o valor de IDP encontrado seja balizado por outra informao,
como o PPC, por exemplo, de modo que fique mais aproximado da realidade. O valor de 2,68
para o IDP impraticvel. O mesmo deveria variar em torno de um, indicando que o
planejamento est coerente e sendo praticado. A estimativa de tendncia de custo deve apontar
para um oramento no trmino maior que o previsto, indicando prejuzo, o que estaria refletindo
o IDC menor que um encontrado.
7.5 COMPRAS E VALOR AGREGADO

De acordo com a figura 27, o volume gasto em compras est abaixo do planejado, indicando
que ocorreu economia na contratao desses materiais ou as compra esto sendo adiadas.
normal que as previses realizadas pela obra sejam superestimadas nos primeiros meses, uma
vez que a tendncia que a obra economize nessa fase, pois so realizados os maiores contratos
e com maior antecedncia.
__________________________________________________________________________________________
79
Tendo em vista que a informao das compras planejadas foi extrada do controle de custos do
ms de janeiro, esperado que a antecipao das atividades em obra no impacte tanto no
desembolso dos materiais, pois o mesmo mais recente que o planejamento e j agrega as novas
programaes. Dessa forma, o que pode ser concludo das informaes obtidas que, de fato,
a obra vem gastando menos no que diz respeito ao desembolso de materiais.
7.6 IDC, IDP E PPC

Conforme j analisado neste texto, os indicadores de IDC, IDP e PPC apontam para situaes
divergentes. Enquanto o IDC e IDP mostram que a obra se encontra relativamente dentro do
custo e bastante adiantada, o PPC informa que a mdia de execuo das tarefas de 32%,
levando em considerao as tarefas concludas, porm no planejadas. Esse nmero certamente
est longe de 80%, que um valor mdio considerado satisfatrio. Um valor to baixo de PPC
e um to alto de IDP so completamente contrrios, pois a obra deveria atrasar ao no atender
os desempenhos mnimos esperados para a concluso das tarefas.
A complexidade dos resultados deixa clara a importncia de seguir todas as premissas exigidas
para a aplicao do Mtodo do Valor Agregado. Muitas das dificuldades na aplicao do
mtodo mencionadas no captulo 4 foram verificadas na realizao desse trabalho, sendo a
grande variao entre o VP e o VA o maior problema enfrentado na implantao do EVA na

obra estudada. Tendo em vista que esse descolamento entre o planejado e o realizado um
problema recorrente na empresa e tambm em muitas empresas do setor da construo civil,

algumas concluses so apresentadas no prximo captulo.
__________________________________________________________________________________________
80
8 CONCLUSES
Atravs da aplicao do Mtodo do Valor Agregado na obra estudada, utilizando as ferramentas
disponibilizadas pela empresa, pode-se concluir que o EVA aliado anlise do PPC e da
atividade de compras e contrataes no fornece informaes suficientes para a tomada de
deciso deste empreendimento e na atual fase em que se encontra. Como j delimitado

anteriormente, essas anlises e resultados dizem respeito apenas obra estudada, entretanto
diversas concluses citadas pela bibliografia puderam ser percebidas no desenvolvimento desse
trabalho.
O mtodo aplicado bastante engessado e exige que se sigam os planos traados
preliminarmente ao incio das obras. Isso torna a sua implementao extremamente complicada
no mbito da construo civil, devido artesanalidade e s incertezas inerentes a esse tipo de
produto. Ao mesmo tempo em que a importncia do PCP cresce medida que a tecnologia da
informao avana e, com ela, a competitividade entre as empresas, ainda no h uma

maturidade no entendimento completo das ferramentas e do impacto que elas causam no projeto
como um todo. Muitas estratgias de execuo de obra que deveriam ser pensadas com
antecedncia acabam sendo visualizadas apenas na prtica. Isso pode acarretar grandes
mudanas de escopo e, consequentemente, a perda dos parmetros necessrios para a utilizao

do mtodo. Alm disso, a falta de domnio sobre a tecnologia light steel frame, no caso
especfico da obra estudada, fez crescer o efeito aprendizagem sobre o servio, de modo que
alguns planos foram alterados aps serem detectadas certas dificuldades iniciais na prtica.
De modo geral, a EVA uma grande ferramenta de alerta, porm algumas indefinies a seu
respeito fazem com que seus resultados se desviem da realidade com certa facilidade. Como
exemplo disso, tem-se os critrios de medio. A medio extremamente importante, pois

fomenta toda a sistemtica da ferramenta, logo no poderia ser baseada em critrios intuitivos.
necessrio que os dados sejam os mais exatos possveis, mas isso faz com que a EVA, que j
de difcil entendimento, fique ainda mais complexa e tambm dispendiosa. Conectado a isso,
h a questo do nvel de detalhamento das atividades planejadas. A bibliografia no define
exatamente qual o nvel ideal de abertura do planejamento, apenas indica que os lotes devem
ser pequenos, o que gera uma gama muito grande de interpretaes. A exigncia do
__________________________________________________________________________________________
81
planejamento em lotes pequenos tambm dificulta muito que se elabore um cronograma
assertivo, pois a interdependncia entre as atividades aumenta em propores fora de controle.
Algumas simplificaes poderiam ser feitas baseadas na significncia de determinados grupos

de atividades em termos financeiros e executivos. Aplicar a EVA, com todas as suas exigncias
e premissas, a cada tarefa planejada para ser executada na obra gera uma carga de trabalho que
poderia ser diminuda se apenas as tarefas mais influentes fossem controladas por esse mtodo.
Acerca da anlise do PPC da obra, inegvel sua utilidade e importncia. Apesar de ser uma
ferramenta bastante simples, as concluses que podem ser tiradas desse indicador so bastante
esclarecedoras, ainda mais quando possvel obter as causas do no cumprimento das tarefas.
Deve-se tomar cuidado com a interpretao de valores baixos de PPC, pois, como no caso
apresentado nesse trabalho, ele pode estar indicando uma defasagem significativa entre o que
foi planejado e o que est sendo realizado. Na anlise feita desse indicador, constatou-se que a
principal causa do no cumprimento das tarefas foi, de fato, a mudana de planos. A causa
secundria foi relacionada baixa produtividade da mo de obra. Essas informaes so
fundamentais para a tomada de deciso e, quando o planejamento seguido, complementam

perfeitamente os indicadores de desempenho do mtodo EVA.
As informaes relativas compra de materiais e contrataes geram uma estimativa do que
foi previsto ser desembolsado, o que de fato foi gasto e quais as contrataes que ocorreram no
ms, bem como o saldo em relao ao oramento de cada grupo de atividades. imprescindvel
que se entenda o que est acontecendo em termos de contratao e o que est acontecendo no
canteiro de obras, a fim de organizar o que deve ser contratado em seguida e com qual urgncia.
Quanto antes essas necessidades forem alertadas, maior o tempo de negociao e,
provavelmente, melhor ser o resultado, pois se ganha tempo para pensar no escopo do contrato
e nas formas de pagamento e medio.
Apesar dos resultados obtidos atravs do mtodo EVA mostrarem a complexidade do mesmo,
no possvel afirmar que ele no funciona ou no configura uma ferramenta de alto
desempenho na gesto de custos dos empreendimentos. O caso estudado no pode ser
generalizado para demais empreendimentos, uma vez que sofreu diversas interferncias de
projeto, trmites legais e prazo. Uma vez que se possa aplicar o mtodo, invs de adaptar
informaes a ele, como realizado neste trabalho, pode-se obter dados mais confiveis e que j
receberam o tratamento necessrio para alimentarem a EVA. Desta forma, tendo em vista todas
__________________________________________________________________________________________
82
as premissas exigidas pelo mtodo e tendo-se definido toda uma estrutura de controle voltada
utilizao do mesmo, a ferramenta pode sim fornecer os dados necessrios para a realizao
da gesto de custos das obras. Porm necessrio ter o cuidado de avaliar os resultados que o
mtodo prov, pois como j explicitado anteriormente, eles se desviam da realidade com certa
facilidade.
A implementao da EVA tambm encontra barreiras por parte de gerentes e engenheiros, que
entendem que suas demandas, j exaustivas, se tornariam ainda maiores. Alm disso, o mtodo
EVA necessitaria se adaptar realidade da construo praticada no pas, uma vez que, como
outras tecnologias estrangeiras, foi criada para um tipo de construo civil mais industrializada
e previsvel do que a que se tem no Brasil, por exemplo.
Como sugesto de outra ferramenta que complemente os indicadores da EVA, PPC e

suprimentos, cita-se a gesto de contratos. A gesto de contratos viria como uma forma dos
engenheiros de obra controlarem, atravs das atividades planejadas, o quanto pagam por cada
medio realizada e que parcela est englobada nela. Alm disso, tambm eficaz no que diz
respeito proteo do negcio, de forma que possvel determinar critrios rigorosos de
pagamento de servios. Essa ferramenta organiza a gesto dos custos e permite maior
rastreabilidade dos desembolsos, bem como controle de escopo.
__________________________________________________________________________________________
83
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__________________________________________________________________________________________
85
__________________________________________________________________________________________
86
APNDICE A Painel de indicadores mensais
__________________________________________________________________________________________
ORAMENTO NO TRMINO
ONT REAIS
VALOR PREVISTO ACUMULADO PARA O MS (VP)
VP REAIS
845.339,19
VPr REAIS
PLANEJADO ACUMULADO
REALIZADO ACUMULADO
IDP
IDC
R$
fev-15 mar-15 abr-15 mai-15 jun-15

0,00%
0,66%
0,0
1,4
0,00%
2,22%
0,0
1,3
0,19%
4,27%
23,0
1,0
0,95%
5,47%
5,8
0,7
2,48%
8,39%
3,4
0,8
jul-15
4,47%
12,00%
2,7
0,9
TRMINO DA LINHA DE BASE
TRMINO ACOMPANHADO
42,86%
Valor Previsto
REVESTIMENTOS
EXTERNOS
REVESTIMENTOS
INTERNOS
DRYWALL
STEEL FRAME
IMPERMEABILIZAO
INSTALAES
FUNDAES
SUPRAESTRUTURA
Evoluo PPC mensal
Valor Agregado
Custos Reais
Estimativa Tendncia Custo
68%
Estimativa Tendncia Prazo
PPC
34%
DATA CLIENTES
ago-15 set-15
7,53%
11,80%
out-15 nov-15 dez-15

16,38%
21,11%
26,45%
jan-16
31,20%
fev/18
fev-16 mar-16 abr-16 mai-16
36,24%
42,08%
47,62%
53,48%
35 meses
jun-16
59,10%
jul-16
64,25%
abr-18
fev-18
mar-18
jan-18
dez-17
nov-17
set-17
out-17
ago-17
jul-17
jun-17
mai-17
fev-17
abr-17
mar-17
dez-16
jan-17
out-16
nov-16
jul-16
TRMINO PLANEJADO
ago/17
FEV/15
PERCENTUAL MENSAL LB
ago-16
70,23%
set-16
75,00%
79,04%
82,50%
85,74%
ABR/15
TRMINO ACOMPANHADO
1,99%
MAR/15
13%
jan-17
88,37%
fev/16
fev-17 mar-17 abr-17 mai-17 jun-17
90,16%
92,28%
93,57%
95,27%
96,77%
JUN/15
13 meses
jul-17
97,70%
ago-17
98,72%
JUL/15
PERCENTUAL MENSAL ACOMPANHADO
set-17
99,10%
99,55%
99,80%
99,94%
jan-18
99,98%
100,00%
ADIANTADO
PLANEJADO
FUNDAES
SUPRAESTRUTURA
INSTALAES
IMPERMEABILIZAO
STEEL FRAME
DRYWALL
ESQUADRIAS
ACABAMENTOS
20,22%
9,57%
6,20%
4,70%
1,74%
0,00%
2,19%
0,00%
0,00%
0,00%
OBJETO DO SERVIO VALOR NEGOCIADO
Drywall
80,39%
26,19%
9,51%
11,30%
2,21%
2,92%
7,33%
0,00%
0,10%
0,41%
VERBA
DISPONIBILIZADA
SALDO
Contratao steel frame 172

casas
R$
6.110.830,00
R$
6.613.971,74
R$
503.141,74
Contratao de m.o. e
material de 42 casas
R$
667.440,00
R$
701.394,63
R$
33.954,63
R$
247.567,00
R$
343.233,11
R$
95.666,11
1.004.664,11 -R$
25.789,89
Contratao de m.o. e
material de 42 casas
Cermicas
Contratao de porcelanato
de piso e paredes das casas
R$
1.030.454,00
R$
Louas
Contratao de louas
R$
378.875,00
R$
3 ms
Planejado
Realizado
REALIZADO
CONTRATAES DO MS - JULHO/15
Forro de gesso
3,61%
fev-18
ACIMA
PRAZO
Sistema steel frame
PPC com ativ. no

planejadas
31%
MAI/15
STATUS OBRA
ORAMENTO
SERVIO
49%
0%
set-16
2.228,51
1.423.752,01
0,00
ago-16
VARIAO DE PRAZO (VPr)
28,57%
0,00%
14%
jun-16
-368,91
235.692,08
-R$
10,30%
5000,00
mai-16
VARIAO DE CUSTO (VC)
0,00%
24%
abr-16
28.750,62
18.368.198,05
25,00%
NO REALIZADO
41%
fev-16
R$
69,23%
jul/15
Ms base
18.908.900,70
24.915.784,57
ESQUADRIAS
0,00%
10000,00
jan-16
VARIAO NO TRMINO (VNT)
15000,00
dez-15
20.872.981,32
nov-15
R$
32.671,21
set-15
ESTIMATIVA DE CUSTO NO TRMINO (ENT) (REALISTA)
20000,00
out-15
R$
3.551,67
2.269.091,19
25000,00
R$
R$
ACABAMENTOS
0,00%
REALIZADO
87%
jul-15
INCC
13%
mar-16
VALOR AGREGADO ACUMULADO PARA O MS (VA)
Mo de obra:
43.824.685,27 Material:
PPC
ANDAMENTO OBRA
30000,00
ago-15
R$
3.920,58
2.459.174,47
ESTIMATIVA DE CUSTO PARA O TRMINO (EPT) (REALISTA)

INCC
28.750,62
EPT REAIS
R$
18.368.198,05
INCC
ENT REAIS
Prazo: 35 meses
Oramento:
R$
CUSTO REALIZADO ACUMULADO PARA O MS (CR)
ENT REAIS
INCC
VNT REAIS
ANLISE DE VALOR AGREGADO
Condomnio de casas em alvenaria estrutural e compartimentao em drywall

Engenheiro XXX
0,00%
jun-15
INCC
R$
Tipologia:
Responsvel:
35000,00
abr-15
INCC
CR REAIS
1.323,16
OBRA XXX
26392,28 m
mai-15
INCC
CR REAIS
29.596,95
18.908.900,70
fev-15
INCC
R$
mar-15
INCC
Empreendimento:
rea construda:
COMPRAS DE MATERIAIS
abr/15
R$ 2.580.137,48 R$
R$ 1.303.964,27 R$
4 ms
432.011,46
5 ms
mai/15
jun/15
3.792.490,76 R$ 5.201.996,85 R$
2.344.331,64 R$ 3.350.163,12 R$
DIFERENA
R$
53.136,46
6 ms
jul/15
6.544.825,75
4.482.144,46
R$ 2.062.681,29
87
APNDICE B Planilha de medies e percentuais esperados
__________________________________________________________________________________________
GRUPOS
ORAMENTO
% SOBRE
ORAMENTO
FUNDAES
R$
1.021.428,75
5%
SUPRAESTRUTURA
R$
2.820.263,88
15%
INSTALAES
R$
2.467.989,24
13%
IMPERMEABILIZAO
R$
175.851,80
1%
STEEL FRAME
R$
3.162.296,02
17%
DRYWALL
R$
998.987,88
5%
R$
2.344.129,50
12%
R$
2.068.600,96
11%
ESQUADRIAS
R$
914.789,40
5%
ACABAMENTOS
R$
2.934.563,26
16%
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Total Geral
Total Geral Acumulado

Medio
R$
18.908.900,70
fev-15
Expectativa
mar-15
Realizado
Expectativa
9,49%
R$
R$
R$
R$
0,52%
0,46%
0,78%
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
R$
R$
R$
0,00%
R$
R$
R$
100%
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,66%
0,66%
R$
-
R$
R$
R$
86.163,27
R$
mai-15
jun-15
jul-15
ago-15
set-15
out-15
nov-15
dez-15
Realizado
Expectativa
Realizado
Expectativa
Realizado
Expectativa
Realizado
Expectativa
Realizado
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
R$ 218.020,15
R$ 35.131,88
R$ 301.388,43
R$ 70.734,72
R$ 301.741,20
R$ 91.813,85
R$ 187.967,82
R$ 8.900,71
R$ 187.234,21
R$ 188.308,78
R$ 264.195,54
R$ 137.720,77
R$ 95.562,51
R$ 22.251,77
16,81%
R$ 86.163,27
R$
abr-15
2015
3,27%
1,10%
3,44%
12.893,71
2,09%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
1,56%
2,22%
R$
R$
R$
R$
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
R$
R$
0,00%
R$
R$
R$
230.913,86
0,00%
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,19%
0,19%
19,31%
R$
-
R$
R$
R$
35.131,88
R$
6,93%
4,93%
34.934,92
R$
31.429,47
R$
14.138,49
R$
1,01%
1,04%
0,00%
0,00%
R$
R$
1,09%
70.144,78
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
7.346,63
4,27%
459.382,72
1,37%
38.711,56
R$
31.199,51
R$
3.210,88
R$
1,26%
1,83%
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
0,00%
2,06%
3,05%
R$
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,76%
0,95%
R$
-
R$
R$
R$
143.856,67
R$
8,99%
5,01%
199.150,28
R$
66.108,48
R$
15.064,91
R$
1,14%
0,78%
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
17.103,65
1,15%
2.637,48
0,00%
0,00%
1,19%
R$
R$
511,39
R$
602.317,39
94.886,59
R$
66.146,03
R$
3.210,88
R$
2,68%
1,83%
0,00%
0,00%
0,00%
R$
R$
1,65%
34.124,99
0,00%
0,00%
1,53%
2,48%
R$
0,00%
5,47%
3,36%
19,35%
R$
R$
R$
290.182,35
R$
0,87%
5,82%
106.122,30
R$
78.759,33
R$
27.576,17
R$
68.134,64
R$
2,85%
2,88%
1,10%
0,67%
2,73%
0,17%
R$
-
R$
62.461,74
R$
14.896,00
R$
0,00%
0,21%
2,92%
8,39%
545.918,00
R$
R$
12,38%
4,84%
136.401,33
R$
55.678,03
R$
1.834,79
R$
54.899,74
R$
2,26%
1,04%
1,74%
0,00%
2,19%
51.253,10
R$
51.187,49
R$
2,47%
0,00%
0,55%
16.013,11
1,99%
4,47%
376.168,29
R$
R$
R$
18,44%
6,64%
45.415,65
R$
109.772,11
R$
12.366,72
R$
30.000,00
R$
2,94%
3,72%
1,10%
2,25%
3,50%
6,94%
R$
-
149.690,54
0,10%
0,20%
3,61%
12,00%
R$
R$
R$
R$
534.479,23
R$
3,03%
25,87%
85.476,11
R$
37.230,56
R$
1.376,09
R$
140.882,02
R$
1,51%
0,78%
4,46%
0,00%
1,09%
R$
25.626,55
R$
73.937,49
R$
3,57%
0,00%
0,86%
25.312,80
3,06%
7,53%
578.150,38
R$
R$
R$
5,47%
13,48%
154.355,52
R$
119.008,55
R$
5.504,37
R$
86.604,11
R$
13.469,50
R$
25.626,55
R$
86.286,17
R$
21.053,82
R$
31.488,85
R$
4,82%
3,13%
2,74%
1,35%
1,09%
4,17%
2,30%
1,07%
4,27%
11,80%
807.592,99
R$
6,86%
9,36%
193.433,38
R$
152.708,35
R$
7.493,77
R$
126.584,41
R$
33.673,75
R$
51.253,10
R$
91.171,74
R$
26.317,28
R$
46.008,10
R$
6,19%
4,26%
4,00%
3,37%
2,19%
4,41%
2,88%
1,57%
4,58%
16,38%
866.364,65
R$
6,99%
2,18%
197.093,58
R$
151.543,98
R$
10.055,86
R$
134.044,13
R$
33.673,75
R$
103.884,19
R$
88.763,84
R$
23.685,55
R$
56.798,20
R$
6,14%
5,72%
4,24%
3,37%
4,43%
4,29%
2,59%
1,94%
4,73%
21,11%
895.105,59
R$
8,21%
231.406,77
5,57%
137.575,79
4,68%
8.221,08
6,72%
212.566,69
3,37%
33.673,75
4,33%
101.598,08
7,11%
146.982,70
2,88%
26.317,28
3,01%
88.277,08
5,34%
26,45%
1.008.870,99
GRUPOS
ORAMENTO
FUNDAES
R$
1.021.428,75
5%
SUPRAESTRUTURA
R$
2.820.263,88
15%
INSTALAES
R$
2.467.989,24
13%
IMPERMEABILIZAO
R$
175.851,80
1%
STEEL FRAME
R$
3.162.296,02
17%
DRYWALL
R$
998.987,88
5%
R$
2.344.129,50
12%
R$
2.068.600,96
11%
ESQUADRIAS
R$
914.789,40
5%
ACABAMENTOS
R$
2.934.563,26
16%
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Total Geral

Medio
R$
18.908.900,70
jan-16
% SOBRE
ORAMENTO
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
100%
R$
mar-16
1,74%
2,18%
Expectativa
Expectativa
R$ 17.801,42
R$ 17.801,42
1,74%
R$
fev-16
5,27%
148.733,84
R$
133.079,43
R$
6.386,29
R$
157.666,96
R$
42.653,42
R$
97.962,99
R$
155.222,73
R$
33.468,49
R$
105.148,13
R$
5,39%
3,63%
4,99%
4,27%
4,18%
7,50%
3,66%
3,58%
4,75%
31,20%
898.123,70
R$
5,66%
159.724,18
R$
120.043,80
R$
8.375,69
R$
197.647,25
R$
51.633,08
R$
130.268,70
R$
99.263,60
R$
45.632,82
R$
123.449,31
R$
4,86%
4,76%
6,25%
5,17%
5,56%
4,80%
4,99%
4,21%
5,04%
36,24%
953.839,84
R$
abr-16
2016
mai-16
jun-16
jul-16
ago-16
set-16
out-16
nov-16
dez-16
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
R$ 22.251,77
R$ 17.801,42
R$ 17.801,42
R$ 13.351,06
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
7,57%
1,74%
213.452,57
R$
174.056,48
R$
9.420,62
R$
142.747,52
R$
67.347,50
R$
150.806,12
R$
121.809,96
R$
51.882,33
R$
150.064,47
R$
7,05%
5,36%
4,51%
6,74%
6,43%
5,89%
5,67%
5,11%
5,84%
42,08%
1.103.839,34
R$
5,62%
1,74%
158.500,86
R$
140.715,30
R$
9.420,62
R$
212.566,69
R$
49.388,16
R$
121.923,46
R$
144.744,38
R$
48.222,75
R$
143.803,79
R$
5,70%
5,36%
6,72%
4,94%
5,20%
7,00%
5,27%
4,90%
5,54%
47,62%
1.047.087,43
R$
7,00%
1,31%
197.519,30
R$
147.422,91
R$
10.924,25
R$
157.666,96
R$
62.857,66
R$
148.224,50
R$
146.088,24
R$
48.422,65
R$
171.160,70
R$
5,97%
6,21%
4,99%
6,29%
6,32%
7,06%
5,29%
5,83%
5,86%
53,48%
1.108.088,59
R$
6,62%
0,00%
186.588,38
R$
114.517,44
R$
8.961,92
R$
232.556,84
R$
44.898,33
R$
157.319,22
R$
102.708,41
R$
40.486,27
R$
161.561,56
R$
4,64%
5,10%
7,35%
4,49%
6,71%
4,97%
4,43%
5,51%
5,62%
59,10%
1.062.949,43
R$
5,72%
0,00%
161.185,19
R$
127.154,89
R$
4.551,50
R$
142.747,52
R$
49.388,16
R$
157.319,22
R$
104.649,86
R$
48.790,50
R$
177.957,94
R$
5,15%
2,59%
4,51%
4,94%
6,71%
5,06%
5,33%
6,06%
5,15%
64,25%
973.744,78
R$
5,33%
0,00%
150.194,85
R$
144.875,26
R$
9.103,00
R$
212.566,69
R$
67.347,50
R$
150.556,59
R$
152.136,16
R$
55.511,76
R$
188.323,64
R$
5,87%
5,18%
6,72%
6,74%
6,42%
7,35%
6,07%
6,42%
5,98%
70,23%
1.130.615,45
R$
3,85%
0,00%
108.680,11
R$
107.357,11
R$
8.058,07
R$
157.666,96
R$
56.122,91
R$
125.013,51
R$
132.472,74
R$
48.790,50
R$
157.832,63
R$
4,35%
4,58%
4,99%
5,62%
5,33%
6,40%
5,33%
5,38%
4,77%
75,00%
901.994,54
R$
2,86%
0,00%
80.592,59
R$
79.659,81
R$
6.641,36
R$
170.197,39
R$
44.898,33
R$
118.879,39
R$
72.239,75
R$
46.693,00
R$
143.608,84
R$
3,23%
3,78%
5,38%
4,49%
5,07%
3,49%
5,10%
4,89%
4,04%
79,04%
763.410,46
R$
1,73%
0,00%
48.844,88
R$
89.096,03
R$
7.585,83
R$
80.388,06
R$
56.122,91
R$
102.976,07
R$
74.770,89
R$
43.243,17
R$
150.891,33
R$
3,61%
4,31%
2,54%
5,62%
4,39%
3,61%
4,73%
5,14%
3,46%
82,50%
653.919,19
R$
0,56%
15.873,86
2,90%
71.506,57
4,58%
8.058,07
2,27%
71.684,68
6,07%
60.612,75
4,66%
109.156,17
3,16%
65.401,41
6,40%
58.573,44
5,22%
153.097,71
3,25%
85,74%
613.964,64
GRUPOS
ORAMENTO
FUNDAES
R$
1.021.428,75
5%
SUPRAESTRUTURA
R$
2.820.263,88
15%
INSTALAES
R$
2.467.989,24
13%
IMPERMEABILIZAO
R$
175.851,80
1%
STEEL FRAME
R$
3.162.296,02
17%
DRYWALL
R$
998.987,88
5%
R$
2.344.129,50
12%
R$
2.068.600,96
11%
ESQUADRIAS
R$
914.789,40
5%
ACABAMENTOS
R$
2.934.563,26
16%
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Total Geral

Medio
R$
18.908.900,70
jan-17
% SOBRE
ORAMENTO
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
100%
R$
mar-17
0,00%
0,00%
Expectativa
Expectativa
R$ 0,00
R$ 0,00
0,00%
R$
fev-17
0,35%
9.767,03
R$
58.449,52
R$
8.058,07
R$
71.684,68
R$
60.612,75
R$
87.202,20
R$
20.941,87
R$
39.931,15
R$
140.685,55
R$
2,37%
4,58%
2,27%
6,07%
3,72%
1,01%
4,37%
4,79%
2,63%
88,37%
497.332,81
R$
0,35%
9.767,03
R$
27.549,59
R$
5.596,43
R$
71.062,84
R$
15.714,42
R$
64.536,25
R$
13.100,68
R$
25.639,17
R$
104.022,58
R$
1,12%
3,18%
2,25%
1,57%
2,75%
0,63%
2,80%
3,54%
1,78%
90,16%
336.988,98
R$
abr-17
mai-17
0,00%
0,00%
Expectativa
Expectativa
R$ 0,00
R$ 0,00
0,52%
14.650,54
R$
35.970,54
R$
4.079,26
R$
105.972,43
R$
29.183,92
R$
53.435,03
R$
17.162,29
R$
32.465,91
R$
108.927,41
R$
1,46%
2,32%
3,35%
2,92%
2,28%
0,83%
3,55%
3,71%
2,13%
92,28%
401.847,33
R$
0,17%
4.883,51
R$
20.296,17
R$
1.989,40
R$
36.153,25
R$
22.449,17
R$
27.050,52
R$
13.382,70
R$
25.639,17
R$
92.201,47
R$
0,82%
1,13%
1,14%
2,25%
1,15%
0,65%
2,80%
3,14%
1,29%
93,57%
244.045,37
R$
jun-17
2017/2018
jul-17
ago-17
set-17
out-17
nov-17
dez-17
jan-18
fev-18
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
Expectativa
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 0,00
0,52%
0,00%
14.650,54
R$
30.899,94
R$
4.079,26
R$
105.972,43
R$
22.449,17
R$
27.050,52
R$
15.438,79
R$
25.848,93
R$
74.263,65
R$
1,25%
2,32%
3,35%
2,25%
1,15%
0,75%
2,83%
2,53%
1,70%
95,27%
320.653,22
R$
0,17%
0,00%
4.883,51
R$
37.432,78
R$
3.034,33
R$
71.062,84
R$
22.449,17
R$
33.813,15
R$
15.790,59
R$
26.738,97
R$
68.187,13
R$
1,52%
1,73%
2,25%
2,25%
1,44%
0,76%
2,92%
2,32%
1,50%
96,77%
283.392,48
R$
0,00%
1,08%
0,00%
R$
26.773,12
R$
3.506,57
R$
8.703,39
R$
22.449,17
R$
27.050,52
R$
14.824,17
R$
18.989,86
R$
54.179,84
R$
1,99%
0,28%
2,25%
1,15%
0,72%
2,08%
1,85%
0,93%
97,70%
176.476,64
R$
0,00%
1,08%
0,00%
R$
26.773,12
R$
3.034,33
R$
1,73%
0,00%
2,92%
R$
29.183,92
R$
33.813,15
R$
13.997,32
R$
25.711,12
R$
61.459,37
R$
1,44%
0,68%
2,81%
2,09%
1,03%
98,72%
193.972,32
R$
0,00%
0,13%
0,00%
R$
3.271,00
R$
3.034,33
R$
1,73%
0,00%
0,67%
R$
6.734,75
R$
20.287,89
R$
0,87%
0,00%
0,48%
R$
4.373,41
R$
33.306,35
R$
1,13%
0,38%
99,10%
71.007,73
R$
0,00%
0,00%
0,59%
R$
R$
1.044,93
0,00%
0,00%
1,44%
0,80%
R$
R$
R$
33.813,15
0,00%
0,00%
R$
R$
7.289,02
R$
43.682,12
R$
1,49%
0,45%
99,55%
85.829,22
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,27%
R$
R$
R$
R$
R$
6.429,63
0,00%
0,64%
0,00%
R$
R$
5.831,22
R$
34.945,70
R$
1,19%
0,25%
99,80%
47.206,54
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,64%
0,00%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
5.831,22
R$
19.340,81
R$
0,66%
0,13%
99,94%
25.172,03
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,33%
0,00%
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
2.999,58
R$
5.927,66
R$
0,20%
0,05%
99,98%
8.927,24
R$
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,04%
409,05
0,09%
2.635,43
0,02%
100,00%
3.044,49
88
APNDICE C Planilha de clculo dos indicadores
__________________________________________________________________________________________
Meses
fev-15
mar-15
abr-15
mai-15
jun-15
jul-15
ago-15
set-15
out-15
nov-15
dez-15
jan-16
fev-16
mar-16
abr-16
mai-16
jun-16
jul-16
ago-16
set-16
out-16
nov-16
dez-16
jan-17
fev-17
mar-17
abr-17
mai-17
jun-17
jul-17
ago-17
set-17
out-17
nov-17
dez-17
jan-18
fev-18
VALOR PREVISTO
Percentuais Planejados
Mensal
Acumulado
0,00%
0,00%
0,00%
0,19%
0,76%
1,53%
1,99%
3,06%
0,00%
R$
0,19%
R$
2,48%
R$
0,95%
4,47%
7,53%
4,27%
11,80%
4,73%
21,11%
4,58%
5,34%
4,75%
5,04%
5,84%
5,54%
5,86%
5,62%
5,15%
5,98%
4,77%
4,04%
3,46%
3,25%
2,63%
1,78%
2,13%
1,29%
1,70%
1,50%
0,93%
1,03%
0,38%
0,45%
0,25%
0,13%
0,05%
0,02%
16,38%
26,45%
R$
Mensal
35.131,88
R$
R$
R$
R$
143.856,67
R$
R$
376.168,29
R$
R$
R$
R$
R$
VALOR AGREGADO
Custos (R$)
290.182,35
578.150,38
807.592,99
866.364,65
895.105,59
R$
1.008.870,99
R$
953.839,84
35.131,88
Acumulado
1,56%
2,22%
56,84
1323,16
3,61%
12,00%
2.231.082,56
1264,08
3492,18
3.992.552,80
1401,05
5.001.423,79
R$
10.112.402,69
1734,42
973.744,78
R$
12.149.096,91
1524,14
R$
14.181.706,89
R$
15.599.036,54
R$
R$
75,00%
R$
82,50%
R$
70,23%
79,04%
85,74%
88,37%
90,16%
92,28%
93,57%
95,27%
96,77%
97,70%
98,72%
99,10%
99,55%
99,80%
99,94%
99,98%
100,00%
1.062.949,43
R$
1.130.615,45
R$
763.410,46
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
901.994,54
653.919,19
613.964,64
497.332,81
336.988,98
401.847,33
244.045,37
320.653,22
283.392,48
176.476,64
193.972,32
71.007,73
85.829,22
47.206,54
25.172,03
8.927,24
3.044,49
R$
7.957.226,67
1579,12
1.108.088,59
64,25%
5.899.547,49
1356,07
R$
59,10%
R$
904,94
1.103.839,34
1.047.087,43
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
6.853.387,33
9.004.314,10
11.175.352,12
13.279.712,36
14.945.117,35
16.213.001,18
16.710.334,00
17.047.322,97
17.449.170,30
17.693.215,67
18.013.868,89
18.297.261,36
18.473.738,00
18.667.710,32
R$
18.738.718,04
R$
18.871.753,80
R$
R$
R$
R$
R$
588,79
456,69
R$
R$
4,27%
845.339,19
469.170,89
42,08%
53,48%
R$
5,47%
R$
47,62%
2,06%
0,66%
1,19%
3.097.447,21
R$
56,84
0,66%
286,86
R$
R$
Mensal
0,00
0,00
230,56
1.423.489,57
R$
Acumulado
0,00
0,00
178.988,55
R$
R$
Percentuais Realizados
Mensal
31,20%
36,24%
898.123,70
R$
Acumulado
Custos (INCC)
18.824.547,26
18.896.925,83
18.905.853,07
18.908.897,56
1405,78
738,38
2228,10
4848,25
6249,30
7828,42
9234,20
1492,99
10727,19
1638,94
14093,91
1727,77
1663,77
1769,68
1411,84
1194,92
1023,54
12454,96
15828,33
17492,10
19016,24
20785,93
22197,76
23392,68
24416,22
961,00
25377,22
527,47
26683,14
778,44
628,99
381,99
501,90
443,58
276,23
303,61
111,14
134,34
73,89
39,40
13,97
4,77
26155,67
27312,12
27694,11
28196,01
28639,59
28915,82
29219,43
29330,58
29464,92
29538,81
29578,21
29592,18
29596,95
2,92%
8,39%
R$
Mensal
Custos (R$)
124.344,93
R$
388.647,19
R$
294.861,05
R$
Acumulado
124.344,93
419.205,98
807.853,17
R$
225.862,78
R$
1.033.715,94
R$
682.813,43
R$
2.269.091,19
R$
R$
552.561,82
-
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
1.586.277,76
CUSTOS REAIS
Custos (INCC)
Mensal
Acumulado
479,26
681,36
203,36
628,82
203,36
R$
1307,08
R$
361,99
1656,73
1068,77
3551,67
869,62
2496,49
Mensal
Custos (R$)
86.163,27
R$
459.382,72
R$
R$
230.913,86
R$
602.317,39
R$
R$
545.918,00
534.479,23
Acumulado
86.163,27
R$
317.077,13
R$
1.378.777,24
R$
2.459.174,47
R$
776.459,85
1.924.695,24
Custos (INCC)
Variao de Custo Variao de Prazo
Mensal
Acumulado
VC = VA - CR
VPr = VA - VP
375,32
516,24
165,13
681,36
965,33
2224,83
-568,10
1369,86
836,59
3920,58
-368,91
2228,51
140,92
743,27
859,17
140,92
1259,50
3084,00
62,44
47,58
-587,51
203,36
1250,24
1758,11
ndice de
Desempenho de
Custo
ndice de
Desempenho de
Prazo
1,44
0,00
IDC = VA/CR
1,32
IDP = VA/VP
22,99
0,81
3,38
0,91
ETP = IDP * VP Acumulado

IDP
INCC
0,00
1,04
0,74
Estimativa de Tendncia de Prazo
2,68
3551,67
5980,75
9373,83
2,68
13013,84
2,68
21013,35
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
2,68
16774,61
24786,79
28794,33
33432,08
37831,39
42486,99
46952,95
51044,11
55794,36
Estimativa de Tendncia de Custo

Pessimista
EPT = (ONT - VA)/IDC
EPT = (ONT - VA)/(IDC x IDP)
30052,43
22769,32
0,00
30721,48
28648,38
2,68
Realista
EPT = ONT - VA
29286,88
5,78
2,68
Estimativa para o trmino

Otimista
27262,42
26045,28
21288,07
28220,83
38472,10
33678,16
28750,62
0,00
Realista
ETC = EPT * VP/VP
CR
9960,94
3920,58
100,51
2328,61
218,70
5066,95
157,53
281,90
353,14
416,55
3649,71
6531,20
8181,56
9650,75
483,90
11211,09
635,77
14729,67
561,84
714,01
789,06
857,81
937,64
13016,80
16542,34
18281,16
19874,05
21723,57
59584,07
1001,33
23199,09
65538,94
1101,40
25517,63
62791,52
68118,50
70208,03
71623,88
73312,23
74337,58
75684,80
76875,46
77616,93
78431,90
78730,23
79090,84
79289,18
79394,94
79432,45
79445,24
1055,23
1144,75
1179,87
1203,66
1232,04
1249,27
1271,91
1291,92
1304,38
1318,07
1323,09
1329,15
1332,48
1334,26
1334,89
1335,10
24447,91
26521,98
27335,54
27886,80
28544,16
28943,38
29467,92
29931,51
30220,20
30537,50
30653,66
30794,07
30871,29
30912,47
30927,07
30932,05
Pessimista
Variao no trmino
ndice de Desempenho de Custos de

Recuperao
IDCR = (ONT - VA)/(ONT - CR)
ENT = CR + (ONT - VA)/IDC
ENT = CR + (ONT - VA)/(IDC x IDP)
VNT = ONT - ENT
30568,66
23285,55
0,00
7448,23
30546,38
6661,47
Realista
ENT = CR + ONT - VA
30862,40
1227,27
10710,91
Estimativa no trmino
Otimista
21428,98
29480,33
1280,05
36762,16
11087,74
30873,21
40696,93
29965,87
32671,21
30346,42
0,00
9495,85
1,00
0,99
1113,62
1,00
-7003,25
1,02
7178,80
-10391,83
12323,22
-3074,26
1,02
1,01
89
ANEXO A Srie histrica do INCC
__________________________________________________________________________________________
90
Ms
agosto/1994
setembro/1994
outubro/1994
novembro/1994
dezembro/1994
janeiro/1995
fevereiro/1995
maro/1995
abril/1995
maio/1995
junho/1995
julho/1995
agosto/1995
setembro/1995
outubro/1995
novembro/1995
dezembro/1995
janeiro/1996
fevereiro/1996
maro/1996
abril/1996
maio/1996
junho/1996
julho/1996
agosto/1996
setembro/1996
outubro/1996
novembro/1996
dezembro/1996
janeiro/1997
fevereiro/1997
maro/1997
abril/1997
maio/1997
junho/1997
julho/1997
agosto/1997
setembro/1997
outubro/1997
novembro/1997
dezembro/1997
janeiro/1998
ndice
100,000
100,381
101,710
104,110
105,487
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111,453
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132,090
133,524
134,353
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140,929
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157,687
158,485
160,352
160,780
161,024
161,897
162,271
162,805
No ms
...
0,38
1,32
2,36
1,32
3,50
2,09
3,30
2,30
8,77
3,12
1,09
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0,72
0,86
0,73
0,86
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0,12
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2,16
1,54
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0,22
0,26
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0,59
0,32
0,48
0,73
0,23
0,86
1,11
0,51
1,18
0,27
0,15
0,54
0,23
0,33
Variao (%)
No ano
...
...
...
...
...
3,50
5,66
9,14
11,65
21,43
25,22
26,58
27,36
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31,45
1,52
1,63
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2,88
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7,52
7,77
8,01
8,29
8,92
9,56
0,32
0,81
1,54
1,77
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3,79
4,32
5,55
5,83
5,99
6,57
6,81
0,33
12 meses
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
34,35
34,80
34,19
32,05
31,45
28,93
26,45
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13,77
12,03
11,66
11,23
10,68
10,02
9,86
9,56
8,27
8,67
8,39
8,38
7,01
6,56
6,30
7,30
7,35
7,24
7,19
6,81
6,82
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setembro/2001
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163,535
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166,733
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2,75
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2,75
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2,62
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6,70
6,82
6,55
5,77
5,89
5,13
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3,96
3,70
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2,75
2,97
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6,38
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8,19
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maro/2005
abril/2005
maio/2005
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9,18
8,85
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8,87
9,17
9,13
9,58
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10,71
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10,89
10,36
10,51
10,79
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janeiro/2009
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8,52
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6,14
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4,62
5,00
5,23
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5,35
5,18
5,20
5,03
5,05
5,46
5,78
5,92
6,15
6,08
6,28
6,69
7,13
8,06
9,13
10,38
11,40
11,88
12,18
12,34
11,87
11,82
__________________________________________________________________________________________
94
fevereiro/2009
maro/2009
abril/2009
maio/2009
junho/2009
julho/2009
agosto/2009
setembro/2009
outubro/2009
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maro/2012
abril/2012
maio/2012
junho/2012
julho/2012
agosto/2012
setembro/2012
410,262
409,216
409,042
414,742
417,657
418,757
418,528
419,147
419,405
420,635
421,051
423,740
425,268
428,476
432,079
439,914
444,718
446,688
447,296
448,222
449,103
450,763
453,766
455,619
456,917
458,887
463,766
477,405
479,183
481,330
481,966
482,658
483,758
487,221
487,749
492,106
493,584
496,079
499,791
509,184
512,903
516,318
517,657
518,816
0,27
-0,25
-0,04
1,39
0,70
0,26
-0,05
0,15
0,06
0,29
0,10
0,64
0,36
0,75
0,84
1,81
1,09
0,44
0,14
0,21
0,20
0,37
0,67
0,41
0,28
0,43
1,06
2,94
0,37
0,45
0,13
0,14
0,23
0,72
0,11
0,89
0,30
0,51
0,75
1,88
0,73
0,67
0,26
0,22
0,60
0,35
0,30
1,70
2,42
2,69
2,63
2,78
2,84
3,15
3,25
0,64
1,00
1,76
2,62
4,48
5,62
6,09
6,23
6,45
6,66
7,06
7,77
0,41
0,69
1,13
2,20
5,21
5,60
6,07
6,21
6,37
6,61
7,37
7,49
0,89
1,20
1,71
2,47
4,39
5,16
5,86
6,13
6,37
11,67
10,66
9,65
8,98
7,67
6,40
5,10
4,27
3,53
3,32
3,25
3,56
3,66
4,71
5,63
6,07
6,48
6,67
6,87
6,94
7,08
7,16
7,77
7,52
7,44
7,10
7,33
8,52
7,75
7,76
7,75
7,68
7,72
8,09
7,49
8,01
8,02
8,10
7,77
6,66
7,04
7,27
7,41
7,49
__________________________________________________________________________________________
95
outubro/2012
novembro/2012
dezembro/2012
janeiro/2013
fevereiro/2013
maro/2013
abril/2013
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maro/2015
abril/2015
maio/2015
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julho/2015
519,907
521,638
522,474
525,850
529,029
531,691
535,601
547,655
553,948
556,600
558,340
560,767
562,241
564,201
564,765
569,720
571,577
573,156
578,224
590,099
594,013
598,441
598,898
599,823
600,865
603,524
604,026
609,568
611,447
615,248
618,060
623,951
635,403
638,880
0,21
0,33
0,16
0,65
0,60
0,50
0,74
2,25
1,15
0,48
0,31
0,43
0,26
0,35
0,10
0,88
0,33
0,28
0,88
2,05
0,66
0,75
0,08
0,15
0,17
0,44
0,08
0,92
0,31
0,62
0,46
0,95
1,84
0,55
6,59
6,95
7,12
0,65
1,25
1,76
2,51
4,82
6,02
6,53
6,86
7,33
7,61
7,99
8,09
0,88
1,21
1,49
2,38
4,49
5,18
5,96
6,04
6,21
6,39
6,86
6,95
0,92
1,23
1,86
2,32
3,30
5,19
5,77
7,47
7,06
7,12
6,86
7,18
7,18
7,16
7,56
8,00
7,80
7,86
8,09
8,14
8,16
8,09
8,34
8,04
7,80
7,96
7,75
7,23
7,52
7,26
6,96
6,87
6,97
6,95
6,99
6,98
7,34
6,89
5,74
6,97
6,76
__________________________________________________________________________________________
96
ANEXO B Informativo Suprimentos
__________________________________________________________________________________________
Servios
MOLDURA EM EPS (MO DE
OBRA)
ESPERA LINHA DE COBRE AR
CONDICIONADO, EXAUSTO
MECNICA, SISTEMA DE
VENTILAO MECNICA
Servios
IMPERMEABILIZAES
AZULEJOS E CERMICAS
(MO DE OBRA)
REVESTIMENTOS EM
MADEIRA (DECKS,
PERGOLADOS,ETC)
MRMORES E GRANITOS,
SOLEIRAS, PEITORIS E TIRAS
fev-15
Objeto do contrato
Contratao de MAT e
MOT para instalao de
molduras em EPS.
Contratao de MAT e
MOT de execuo de
sistema de ar condicionado
e exausto mecnica do
clube/portaria e casas.
mar-15
Objeto do contrato
Contratao de material e
mo de obra de
impermeabilizao das
casas e implantao.
Contratao de mo de
obra de colocao de
revestimentos cermicos e
porcelanatos da
implantao e casas.
mo de obra de montagem
e desmontagem de escada
de madeira provisria das
casas.
Contratao de soleiras,
peitoris, capeamentos,
muretas de box.
97
Valor
Negociado
R$ 240.000,40
R$ 825.000,00
Valor
Negociado
R$ 800.000
R$ 572.946
R$ 90.000
R$ 435.592
__________________________________________________________________________________________
Servios
ESTRUTURA METLICA
SISTEMA STEEL FRAME
mai-15
Objeto do servio
Contratao de MAT e
MOT para execuo de
pergolados metlicos das
casas.
Contrato 3 vages de 2
casas.
98
Verba
Negociada
Verba
disponvel
R$ 1.350.000 R$ 1.625.601,42
Saldo
R$ 275.601
R$ 214.110
R$ 214.110,26
R$ 0
ARGAMASSA PARA REBOCO

Contratao de argamassa
INTERNO, ARGAMASSA PARA estabilizada para casas,
REBOCO EXTERNO
clube e portaria.
R$ 324.000
R$ 740.315,55
R$ 416.316
Contratao de Colocao
de muretas de box nas
casas e implantao.
R$ 26.975
R$ 31.940,80
R$ 4.966
R$ 199.964
R$ 369.185,83
R$ 169.222
MRMORES E GRANITOS
Contratao de (MAT e
MOT) de vidros das casas e
implantao.
VIDROS
Servios
ESCORAMENTO
CONVENCIONAL
jun-15
Objeto do servio
Locao de escoramentos
para lajes pr-moldades de
vigotas/tavelas das casas,
laje nervurada clube, laje
apartamento zelador e
cortoinas de conteno,
Locao de frmas
metlicas para execuo
de cortina do trecho da Av.
Antnio de carvalho. Incluir
o frete na contratao.
Verba
Negociada
R$ 3.824
Verba
disponvel
R$ 128.457,85
Saldo
R$ 124.634
__________________________________________________________________________________________
Servios
SISTEMA STEEL FRAME
jul-15
Objeto do servio
Contratao Steel frame

172 casas.
99
Verba
Negociada
Verba
disponvel
R$ 6.110.830 R$ 6.613.971,74
Saldo
R$ 503.141
FECHAMENTOS EM DRY WALL Contratao de material e

mo de obra de 42 casas.
R$ 667.440
R$ 701.394,63
R$ 33.955
FORROS DE GESSO
R$ 247.567
R$ 343.233,11
R$ 95.666
R$ 1.030.454 R$ 1.004.664,11
-R$ 25.789
CERMICAS (MAT)
LOUAS
ARMAO (AO- MAT)
mo de obra de forro de
gesso de 42 casas.
Contratao de
revestimento (porcelanato)
de piso e paredes das casas
e implantao.
Contratao de louas
R$ 378.875
R$ 432.011,46
R$ 53.137
Contratao de
complemento de ao aps
finalizao dos projetos.
R$ 323.678
R$ 105.948,89
-R$ 217.729
__________________________________________________________________________________________

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Gabrieli Lorenzatto Bolis

ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO:

APLICAO NA GESTO DE CUSTOS DE OBRAS DE

Anotaes com sugestes para

GABRIELI LORENZATTO BOLIS

ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO ALIADO

Projeto de Pesquisa do Trabalho de Diplomao a ser apresentado

Orientadora: Luciani Somensi Lorenzi

GABRIELI LORENZATTO BOLIS

ANLISE DO MTODO DO VALOR AGREGADO ALIADO

Orientador/a e pela Coordenadora da disciplina Trabalho de Diplomao Engenharia Civil II

Dedico este trabalho aos meus pais por sempre me

Profa. Luciani Somensi Lorenzi, orientadora deste trabalho, pelo conhecimento e

aconselhamento fornecidos e, principalmente, por ser um exemplo para mim de profissional

Aos professores do curso de Engenharia Civil pelos conhecimentos partilhados ao longo da

equipe do Laboratrio de Aerodinmica das Construes e Vento-S que acompanhou meu

Aos profissionais competentes e generosos da Melnick Even por me ajudarem a encontrar e

H uma inocncia na admirao: a daquele a quem ainda

eficientes para a anlise global do andamento da obra, complementando as informaes

Palavras-chave: Controle de Custos e Prazo na Construo Civil. Mtodo do Valor

Figura 2 Classificao de projetos por complexidade versus incertezas.......................

Figura 4 Controle de custos integrado ...........................................................................

Figura 3 Clssico controle de custos .............................................................................

Figura 5 Mtodo do caminho crtico .............................................................................

Figura 9 Representao grfica do mtodo EVA ..........................................................

Figura 11 Planta baixa do segundo pavimento ..............................................................

Figura 10 Planta baixa do pavimento trreo ..................................................................

Figura 13 Vista superior do empreendimento com diviso de fases .............................

Figura 14 Oramento fornecido pela empresa X ...........................................................

Figura 16 Planejamento da infraestrutura .....................................................................

Figura 18 Planejamento das contrapartidas ...................................................................

Figura 17 Planejamento das reas comuns ....................................................................

Figura 21 Distribuio de custos por tarefa ..................................................................

Figura 22 Valor previsto acumulado em percentual.....................................................

Figura 24 Obteno do VA ...........................................................................................

Figura 23 Obteno do VP ............................................................................................

Figura 25 Clculo da estimativa de prazo .....................................................................

Figura 27 Desembolso mensal referente compra de materiais....................................

Figura 26 Clculo da estimativa de prazo .....................................................................

Figura 28 Obteno do PPC ..........................................................................................

Figura 30 Evoluo do PPC ao longo dos meses ..........................................................

Quadro 2 Indicadores da EVA ......................................................................................

Quadro 4 Interpretao para os valores de VC .............................................................

Quadro 3 Previses do projeto ......................................................................................

Quadro 5 Interpretao dos valores de VPR .................................................................

Quadro 7 Interpretao do IDC do projeto ...................................................................

Quadro 6 Interpretao VC e VPR ...............................................................................

Quadro 8 Interpretao do IDP do projeto ....................................................................

Quadro 10 Grupos do oramento ..................................................................................

Quadro 9 Interpretao dos resultados da VNT ............................................................

Quadro 12 Composies de custo .................................................................................

Quadro 14 Srie histrica do INCC ..............................................................................

Quadro 13 Percentual dos grupos sob o oramento total ..............................................

Quadro 16 Causas do no cumprimento das tarefas .....................................................

Tabela 3 Custos incorridos ............................................................................................

Tabela 5 Valor previsto versus valor agregado..............................................................

Tabela 2 Distribuio monetria do VA .......................................................................

Tabela 4 Valor previsto versus valor agregado..............................................................

Tabela 7 Indicadores de custos ......................................................................................

2.1 QUESTO DE PESQUISA ......................................................................................

2 DIRETRIZES DA PESQUISA ..................................................................................

2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ...................................................................................

2.4 DELIMITAES ......................................................................................................