Qu son los sistemas de jalar (pull) y empujar (push)?

Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestin de
operaciones, en el primero los artculos se fabricarn o se comprarn en respuesta a la
demanda, en el segundo se fabricarn o se comprarn con base en lo que se planea o
anticipa.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es
considerado como un sistema rgido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in
Time) y es considerado como un sistema flexible.

Sistemas de jalar o pull

Cuando la demanda del producto determina cunto producir (enfoque pull), los tamaos de
las rdenes de produccin son pequeos, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo
riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por
innovacin y flexibilidad, y su implantacin requiere de informacin rpida desde los
puntos de venta, as como de un sistema de produccin rpido y flexible. Las desventajas

de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda pico,
menores economas de escala y transporte que el tradicional enfoque push.
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de reposicin de
su stock. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacn regulador. Las
ventajas de este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad
al cliente por parte de la delegacin. Pero tambin presenta inconvenientes: Falta de
coordinacin con el stock global de la compaa, el stock del almacn regulador y el
programa de fabricacin. En los momentos de escasez el almacn regulador sirve al que
primero pide. Aumenta el stock de seguridad. La delegacin tiende a sobreprotegerse y
acumular stock.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo
momento a la demanda -nada se producir hasta que realmente se requiera-. En un
panorama general, los fabricantes no producirn nada, a menos que exista una demanda del
mercado y esta jalar de los productos desde la planta de fabricacin. Operativamente, la
primera operacin (la demanda) crear los requerimientos para producir, mientras la
segunda (produccin) har posible la fabricacin de los productos.
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta
determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de sus stocks,
calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almacn suministrador.
Las ventajas de los sistemas pull, en relacin con los sistemas push, se centran
fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autnoma, con un mejor
conocimiento de causa (decisin in situ). as como la posibilidad de utilizar instrumentos
informticos ms rudimentarios, que implican menos gastos de comunicacin y proceso de
datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en: Descoordinacin de
las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan
de entregas. Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas
de fabricacin, etc. Se produce una sub-optimizacin en el sentido de que el almacn
central atiende siguiendo el orden de el primero que pide, el primero que se entrega.
Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente.

Sistemas de empujar o push

Cuando la planeacin empuja la produccin (enfoque push), los tamaos de las rdenes de
produccin se basan en pronsticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son
grandes y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economas
de escala del producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto
enfrenta importantes economas de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional
se aplica la estrategia de mantener inventarios para la temporada pico, as se evita invertir
en capacidades de produccin muy altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la

ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que hacen obsoleto al

producto en inventario, por lo que este enfoque slo funciona en caso de bienes poco
diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de suministro que aseguren la
venta del producto.

El almacn central determina las cantidades a enviar a cada delegacin basndose en: las
previsiones globales de ventas, tanto a nivel de delegacin, como mensualizadas, el stock
disponible en cada lino de los almacenes, el programa de fabricacin. Es el sistema que
suele prevalecer (control centralizado del stock) ya que conlleva un mejor control, menores
costos de stock y almacenaje y, normalmente, una mayor calidad de servicio al cliente.
El sistema de gestin tradicional comienza con la fabricacin, independientemente de los
requerimientos del mercado, y luego, para no detener los medios de produccin, se seguir
produciendo hasta tener un alto stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a
la venta en el mercado (estrategia push). Es decir, se produce todo cuanto permite la
productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y as sucesivamente hasta llegar al
consumidor final, quien decidir la compra o espera hasta que aparezca un producto o
servicio que se ajuste a sus necesidades.
En los sistemas push es el almacn central, o la fbrica, los que adquieren todo el
protagonismo, determinando la cantidad a enviar a cada almacn o punto de venta,
basndose en un clculo consolidado de las necesidades previstas (forecast), as como del
conocimiento del stock disponible en cada almacn y unas reglas de reparto establecidas.
Literalmente los stocks se empujan a los almacenes perifricos y puntos de venta.
Cul sistema conviene ms

La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la

importancia de las economas de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia
de economas de escala hace ms atractivo el enfoque push, que permite la produccin de
lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque
pull, que minimiza el riesgo de prdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.

http://www.gestiopolis.com/que-son-los-sistemas-de-jalar-pull-y-empujar-push/

Qu es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar
informacin entre los diferentes operarios de una lnea de produccin, de una empresa, o
entre proveedor y cliente. Su propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y
evitando errores producidos por falta de informacin.
El ejemplo ms comn de Kanban son las etiquetas que se les incorporan a los productos
mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dnde tienen que
enviarse o qu caractersticas tiene.
Los Kanban tambin pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir informacin acerca
nos d informacin acerca de qu operaciones se deben hacer y con cada producto, en qu
cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayora de empresas se han automatizado los mtodos Kanban,
de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con cdigos de barras o QR que, de
forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los
localiza automticamente y da las rdenes necesarias para que cada tem llegue a su
destino.
Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

Etiquetas de transporte con informacin de lo que contiene cada paquete y su

destino.

Etiquetas de fabricacin con informacin de las caractersticas del producto a

fabricar.

Etiquetas con cualquier otro tipo de informacin relevante para la realizacin

de las actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a mquina), o bien
incluir la informacin codificada en cdigos numricos, o en formato de cdigo de barras /
cdigo QR para ser ledas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:
1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en
cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada rea de
trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:
1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o
urgencia se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.
Cmo implementar un sistema Kanban
Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

Fase 1: Disear el sistema Kanban que se usar posteriormente y formar al personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas lneas de produccin y actividades con ms
actividad, donde se generan ms problemas o donde sea ms importante evitar fallos y
retrasos. El entrenamiento con el personal debe continuar en la lnea de produccin.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones
de los trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la ltima fase debe realizar la revisin del sistema Kanban, para mejorarlo en
base a la experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para
poder implementarla correctamente:
La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes, La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la
inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo necesario. Esto
significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en
la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el
proceso siguiente, por lo que se debe restringir la produccin a lo requerido y fabricar
segn llegue el pedido.
La cuarta regla afirma que hay que optimizar la produccin, de manera que podamos
producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre
si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente vez. Tampoco, el proceso
subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un
poco ms temprano. Es muy importante que est bien balanceada la produccin.
La sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo
defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Conclusiones
Para concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar
Kanban: Se consigue aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no
desaprovechar recursos, pues se consigue una reduccin de los niveles de inventario (stock)
, reduccin de tiempos muertos en procesos, mejor limpieza y mantenimiento, informacin
ms rpida y precisa, minimizacin de productos no conformes y desperdicios, y evitar
sobreproduccin.
http://www.pdcahome.com/metodo-kanban/

Qu es la Manufactura Esbelta?
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura
Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una
filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora

Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de
utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin

Crea sistemas de produccin ms robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidadBeneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que se

emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios

Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios

- Sobreproduccin
- Tiempo de espera (los retrasos)
- Transporte

- El proceso
- Inventarios
- Movimientos
- Mala calidad
Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que
ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A
veces los directores no comprenden que, cada vez que le apagan el foquito a un
trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
2. La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y
otros son eliminados inmediatamente.
3. Identifica tu corriente de Valor:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a
otro, desde la materia prima hasta el consumidor
4. Crea Flujo:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por ordenes de los clientes en vez
de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
5. Produzca el "Jale" del Cliente:

6. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos
que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta
5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms
organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en
nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros,
es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri

Ordenar: Seiton

Limpieza: Seiso

Estandarizar: Seiketsu

Disciplina: Shitsuke

Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la

eficiencia y la moral en el trabajo se reduceObjetivos de las 5'S
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo Beneficios de las 5'S
La implantacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados

Mayor calidad

Tiempos de respuesta ms cortos

Aumenta la vida til de los equipos

Genera cultura organizacional

Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectosDefinicin de

las 5'S

Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas
administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser
eliminados es llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es
colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos
artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio. Ms tarde, si se confirm
que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra
operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una manera
excelente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso
tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven

Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario

Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo

Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible

Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden

producir averas

Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de

interpretacin o de actuacin Beneficios de clasificar

Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean ms seguros y
productivos. El primer y ms directo impacto est relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y
mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el rea
de trabajo sea ms insegura. Clasificar permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos

Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de

produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un

largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo,
material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros

Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren
para un proceso en un turno, etc.

Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y
contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por
los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos

Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que
se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora
de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas
estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular
y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar permite:

Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina

para facilitar su acceso y retorno al lugar

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia

Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el

futuro

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los

equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin

autnoma y control de limpieza

Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire
comprimido, combustibles

Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

produccin Beneficios de ordenar

Beneficios para el trabajador

Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad

La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo

Se libera espacio

El ambiente de trabajo es ms agradable

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta

y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

Beneficios organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores

Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta

Limpieza (seiso)
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fbrica.
Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI
(defecto). Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario

Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza

es inspeccin"

Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y

tcnico de mantenimiento

El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. No se

trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor
calificacin

No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza

a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas
primarias.

Beneficios de la limpieza

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes

Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador

Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y

suciedad

Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en

estado ptimo de limpieza

La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo

(OEE)

Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas

y escapes

La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y

contaminacin del producto y empaque

Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3's. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe
ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos
que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar
diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en
condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que
ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. La
estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado

entrenamiento.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento
a seguir en caso de identificar algo anormal

En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y

las zonas de cuidado

El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento

autnomo (Jishu Hozen) Beneficios de estandarizar

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio

de trabajo en forma permanente

Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios

La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto de trabajo

Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta

Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el
mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral, adems:

El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio de trabajo

impecable

Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organizacin

Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de

las normas establecidas

Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin

Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems

Beneficios de estandarizar

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa

La disciplina es una forma de cambiar hbitos

Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto

entre personas

La moral en el trabajo se incrementa

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores

debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas
establecidas

El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da

Justo a Tiempo
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio
(actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un
sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio,
pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio
y, finalmente, forzar su eliminacin.
La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido
para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los
niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo.
La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como
resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede
entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una
cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta
Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se
han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura 9 nos indica cmo
funciona el Sistema Justo a Tiempo.
http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufactesbelta.shtml#quees#ixzz4OhjZ1UAB