Antologia Cultura Empresarial

INSTITUTO TECNOLGICO DE DURANGO
EDUCACIN A DISTANCIA
Antologa Didctica de
Cultura
Empresarial
Elaborada por:
M. Ed. Rosala Cardona Garca
Instituto Tecnolgico de Durango

Educacin a Distancia
Cultura Empresarial
Crditos
La Antologa Didctica de Cultura
Empresarial es un documento de trabajo
propiedad del
Instituto Tecnolgico de Durango

Divisin de Educacin a Distancia
Elaborada por:
Blvd. Felipe Pescador 1830 Ote.
M. Ed. Rosala Cardona Garca
Durango, Dgo. C.P. 34080

Tel. 01 (618) 884 05 98
e-mail: informes@itdadistancia.tv
Digitalizacin de Textos:
L.I. Oscar Gerardo Caldern Rodrguez
Impreso en Durango
Octubre 2010
Diseo:
Departamento de Pedagoga
Diseo Grfico:
El contenido de la Antologa Didctica es
I. S. C. Julio Csar Macas Roldn
responsabilidad del profesor titular que la

elabor
Cultura Empresarial
II
Contenido Cultura Empresarial

Crditos ................................................................................................................................... II
Actividad 1
Qu es un Sistemas de negocio? ....................................................................................... 2
Elementos de un plan de negocio ......................................................................................... 5
reas del plan de negocios ................................................................................................... 9
Actividad 2
Fundamentos de la cultura corporativa .............................................................................. 26
Funciones de la cultura corporativa ................................................................................... 31
Tipos de cultura corporativa ................................................................................................ 33
Como se arraiga la cultura corporativa mediante los procesos de socializacin y
mentora................................................................................................................................. 35
Casos prcticos .................................................................................................................... 41
Actividad 3............................................................................................................................. 47
Estrategias de cambio .......................................................................................................... 48
Proceso de cambio planeado .............................................................................................. 52
Introduccin .......................................................................................................................... 71
Actividad 4
Planeacin Estratgica......................................................................................................... 83
Actividad 5
Estructura del Marco Jurdico en Mxico ........................................................................... 99
Propiedad industrial y prcticas desleales ...................................................................... 106
Proteccin al consumidor .................................................................................................. 116
Gobierno en internet y tendencias regulatorios globales ............................................... 119
CASOS PRCTICOS ........................................................................................................... 123
Actividad 6........................................................................................................................... 128
Concepto y evolucin de la calidad .................................................................................. 129
Mtodos, tcnicas y herramientas de la auditoria informtica ....................................... 138
Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 Y MODELO CMM) ............................................... 145
Proceso de Certificacin. .................................................................................................. 147
Cultura Empresarial
Qu es un Sistemas de negocio?
Rafael Alcaraz Rodrguez. El Emprendedor de xito, gua de planes de negocios.
Ed. Mc. Graw Hill
Victor Lzaro. Sistemas y procedimientos, un manual para los negocios y la industria.
Segunda edicin. Ed. DIANA
Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante. Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey. Ed. Mc
Graw Hill
Cultura Empresarial
Sistemas de negocio y niveles de aplicacin de los sistemas en

las organizaciones
Consiste, bsicamente, en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada

actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que
se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de operaciones. Un buen plan
de negocios es un elemento crucial de cualquier solicitud de prstamo, porque
proporciona informacin organizada y especifica de su compaa y de cmo pagar el
dinero que le prestaron. Adems, informa al personal de venta, proveedores y otros
sobre sus operaciones y metas.
Un plan de negocios exhaustivo y bien elaborado es de una importancia
extraordinaria. Mucho depende del mismo: el financiamiento externo, el crdito de los
proveedores, la administracin de sus operaciones y finanzas, la promocin y el
mercadeo de su negocio, y el logro de sus metas y objetivos. A pesar de la
importancia crtica de un plan de negocios, a muchos empresarios se les hace pesado
preparar un documento escrito. Ellos argumentan que el mercado cambia tan
rpidamente que un plan de negocios no les resulta til, o que no tienen tiempo
suficiente. Pero, de la misma forma que un constructor no comienza a construir sin un
plano, los empresarios no deberan apresurarse a comenzar un negocio sin un plan de
negocios.
Los sistemas de negocio son aquellos que dan soporte a los procesos y que abarcan
aquellas actividades clave de la empresa que estn soportadas por los sistemas de
informacin
En el mbito empresarial y tecnolgico actual, los procesos de negocio suelen
realizarse a travs de paquetes de productos de diferentes fabricantes o proveedores
que existen en el mercado, y que son aplicados al negocio de una empresa Se trata
de procesos de negocio industrializados
Cultura Empresarial
En el sentido ms amplio, un sistema es simplemente un conjunto de componentes

que interactan para alcanzar un objetivo Un negocio es un sistema.
Carlos Alberto Flores Garca: El sistema de negocio es una forma de hacer las cosas, la mejor
para nosotros y nuestras circunstancias. Es la estrategia para asegurar el xito empresarial
con nuestro estilo, capacidad, talento, fortalezas, nivel de recursos y grado de compromiso
asumido.
El objetivo de establecer un sistema de negocio es el de posicionar, vender, crecer y
permanecer en la economa asegurando ingresos constantes para ti, para tus colaboradores,
accionistas y proveedores.
Cultura Empresarial
Elementos de un plan de negocio

Ed. Mc. Graw Hill
Cultura Empresarial
1. La empresa: En este punto, se debe aclarar, Qu estamos formando?, Qu pretendemos?

Se debe aclarar tambin de quin es la propiedad de la empresa, cmo est estructurada y
bajo qu modelo funciona. Es aconsejable incluir una resea histrica del inicio de la
empresa. Seale la ubicacin de las instalaciones de la empresa. No importa donde funcione.
Dgalo.
2. El producto: Haga la descripcin de los productos y realice una comparacin competitiva. Aqu
puede incluir la literatura de las ventas de su compaa. Tambin puede sealar la fuente de
los productos y la tecnologa que utiliza. Es recomendable proyectar los productos futuros.
Recuerde que la lgica de los negocios es que se contratan competencia pero no se compran
capacidades sino productos. Responda si es sostenible, si tiene competencia y sobre todo no
subestime a los productos sustitutos. Sea realista en su informe. Para esto debe haber hecho
antes un ejercicio de ventas, para concretar la oferta; adems de haber identificado la
tecnologa del sector y haberla monitoreado. Debe conocer el ciclo del producto y de hecho
debe asumir esta funcin como algo dinmico. Muestre su conocimiento de las fuentes de
materia prima y d a conocer sus alianzas estratgicas con sus proveedores.
3. Anlisis del mercado: En esta seccin del documento incluya un anlisis industrial, es decir,
evalu cuntos participantes tiene la industria y qu patrones de distribucin se manejan en el
sector. Debe incluir las caractersticas de la competencia y los patrones de compra de los
consumidores. As mismo, identifique especficamente a sus competidores principales y
directos. El otro punto, es incluir su estrategia de segmentacin y accin sobre el mercado
objetivo. Demuestre en el documento que ha evaluado la necesidad del mercado, sus
tendencias y su crecimiento.
4. Estrategia y su implantacin: Explique en dnde est, dnde va y a dnde quiere llegar.
Desarrolle sus estrategias de crecimiento. Seguidamente, seale de forma clara sus ventajas
competitivas. Aqu puede incluir la estrategia de mercadeo, la estrategia de posicionamiento,
la estrategia de fijacin de precios, de promocin, de distribucin, y cmo aprovechar sus
alianzas estratgicas.
Cultura Empresarial
5. La administracin: Describa cual es la estructura organizacional y el equipo directivo.

Especifique las funciones y responsabilidades de los individuos. Exponga cuales son los
vacos de su equipo y detalle el plan para el crecimiento de su personal. Lo ms importante es
que su documento pueda transmitir que el equipo vale la pena y as crear una relacin de
confianza con el cliente, inversionista o socio.
6. Plan financiero: Este captulo incluye los supuestos ms importantes y los indicadores
financieros claves (estados financieros). Incluya el anlisis del punto de equilibrio, una
proyeccin de prdidas y ganancias, un flujo de caja proyectado y los ndices del negocio. Si
usted ha hecho un buen trabajo anterior, es seguro que al llegar aqu todo ser ms fcil. Que
quede muy claro que el plan de negocio no es solo el plan financiero como popularmente se
asume.
7. Resumen ejecutivo: En un mximo de dos pginas redacte un resumen coherente con los
objetivos, la funcin y las claves del xito de su negocio, como niveles de venta, presencia
internacional y penetracin de nuevos mercados. Suministre la mayor cantidad de
informacin, pero sea conciso. No use el lenguaje tcnico de los procesos de produccin, sino
el lenguaje de los negocios con el que proyecte solidez. Este captulo debe ser provocador
ante todo, para que el inversionista sea atrado hacia l ya que es la puerta de entrada al resto
del documento.
8. Resumen financiero: A manera de apndice, incluya un resumen financiero con los totales del
ejercicio, para que el lector pueda consultarlo rpidamente en un primer acercamiento a la
propuesta.
Algunas recomendaciones prcticas adicionales

a) La redaccin de su plan de negocio debe ser clara y precisa, no deje nada al azar y
asegrese de explicar todo muy claramente pero sin ser abrumador en los detalles tcnicos.
Cultura Empresarial
b) La estructura del plan de negocio debe estar respaldada por un plan de contingencia ante las
situaciones inesperadas. Esto quiere decir que usted debe manejar escenarios hipotticos
adversos en el futuro para poder adelantarse a esas situaciones.
c) Cuando realice su presentacin ante una junta sea estricto en la conferencia y exacto en el
tiempo de exposicin.
d) El plan de negocios es una herramienta muy poderosa y til, pero usted decide a quien se lo
presentar; tenga en cuenta que el inversionista no solo es dinero. Piense en un inversionista
estratgico.
e) Procure que el documento final no sea muy extenso. Piense que demasiada informacin es
innecesaria. De al lector lo que necesita para tomar su decisin. Esto le dar un toque de
inteligencia a su exposicin.
f)
No descuide la esttica. La primera impresin es la misma presentacin fsica del plan de

negocio. Personalice el documento y busque un estilo ms sofisticado.
Cultura Empresarial
reas del plan de negocios

Ed. Mc. Graw Hill
Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante. Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, Ed. Mc Graw Hill
Cultura Empresarial
El plan de trabajo consiste bsicamente en asignar tiempos, responsables, metas y recursos

a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los objetivos que
se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de las operaciones.
Mercadotecnia
El rea de mercadotecnia baraca una serie de actividades a realizar como:
Desarrollar una investigacin del mercado (nmero de clientes potenciales, consumo
aparente, demanda potencial, etctera)
Elaborar un anlisis de la competencia
Llevar a cabo el estudio de mercado
Establecer el sistema de distribucin
Definir la publicidad de la empresa
Disear etiquetas, anuncios, logotipo, eslogan, nombre comercial, etctera.
Definir el sistema de promocin
Diseo del empaque de producto
Produccin
De la misma manera, el rea de produccin abarca una serie de actividades a realizar como:
Diseo del producto o servicio
Definicin del proceso de produccin
Determinar la ubicacin de las instalaciones y su distribucin
Definir los requerimientos de mano de obra
Adquirir la tecnologa necesaria
Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas
Cultura Empresarial
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Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de

produccin
Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa
Comprar la materia prima para la elaboracin del producto y/o la prestacin del
servicio
Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias
Acondicionar
las
instalaciones
de la
empresa (tanto de
produccin como
administrativas)
Reclutar y capacitar la mano de obra necesaria
Disear el sistema de calidad de la empresa
Organizacin
El rea de organizacin abarca tambin una serie de actividades a realizar como:
Definir las funciones de la empresa y el personal que las llevara a cabo
Disear la estructura organizacional de la empresa
Establecer los perfiles de cada puesto
Elaborar los manuales operativos de cada rea funcional
Disear el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal
Definir el sistema de capacitacin a seguir en la empresa
Elaborar los tabuladores y polticas de administracin de sueldos y salarios
Establecer el procedimiento de evaluacin de desempeo del personal
Disear y establecer los procedimientos de relaciones laborales
Cultura Empresarial
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Aspectos legales de implantacin y operacin

El rea de aspectos legales incluye varias actividades a realizar, como:
Definicin del rgimen de constitucin de la empresa
Trmites de implantacin
Trmites fiscales
Trmites laborales
Cada una de las actividades antes mencionadas est compuesta por un gran nmero de
subactividades ms especficas, las cuales debern ser desglosadas para ubicarlas en el
plan de trabajo.
Finanzas
El rea de finanzas contiene algunas actividades a realizar como:
Adquisicin de informacin para la elaboracin de proyecciones financieras
Elaboracin de proyecciones financieras de la empresa y evaluacin financiera de la
empresa
Establecimiento del proceso contable a seguir
Diseo del catlogo de cuentas a utilizar
Seleccin del software que se utilizara en el proceso contable
Adquisicin del sistema contable
Contratacin del personal que llevara el proceso contable
Investigacin de sistemas de financiamiento
Tramites de obtencin de apoyos financieros (prstamos, inversiones, etctera).
Cultura Empresarial
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Integracin de actividades
Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las
operaciones, el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos.
El primer paso es realizar un listado con todas las actividades anteriores en un orden
secuencial.
El segundo es integrar todas las actividades de las diferentes reas en forma secuencial y
determinar qu actividades pueden llevarse a cabo simultneamente.
El tercero es asignar tiempos de duracin a cada actividad, as como responsables de su
cumplimiento y recursos necesarios.
El cuarto es graficar las actividades (actividad contra tiempo), para llevar un control visual
holstico del plan de trabajo.
El quinto y ltimo paso es calendarizar (establecer fechas de inicio y de finalizacin) las
actividades.
Anexos del plan de negocios

Un plan de negocios debe estar acompaado de toda la informacin pertinente que sea
factible adquirir, y que pueda respaldar y complementar los datos indicados a lo largo del
trabajo.
Los anexos pueden ser de diversos tipos, desde la informacin directa (relativa al estudio de
mercado realizado o a las proyecciones financieras desarrolladas) hasta indirecta, como
todas las publicaciones relacionadas con el producto y/o servicio que la empresa ofrece.
Listado de clientes potenciales
El negocio deber poseer la informacin bsica de arranque, es decir, todo aquello que har
una vez que se implante formalmente e inicie operaciones. Uno de los elementos ms
Cultura Empresarial
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importantes para iniciar operaciones es conocer de antemano no solo dnde estn sus
clientes y cules son sus hbitos de compra, sino quienes son los consumidores potenciales
de la empresa, por supuesto, si es posible identificarlos individualmente (cadenas de
supermercados, tiendas de convivencia, fondas, papeleras, etc.). los datos de los clientes
potenciales deben presentarse lo ms completo posible, esto es, con direccin, tlefono,
nombre y puesto de la persona con la autoridad necesaria para tomar la decisin de adquirir
el producto o servicio de la empresa, etctera.
Cartas de intencin de compra.

Como resultado de la investigacin de mercado, en ocasiones se manifiesta un fuerte
inters de parte de las organizaciones consultadas, lo cual deriva frecuentemente en
solicitudes formales de adquisicin del producto o servicio de la empresa: las cartas de
intensin de compra son precisamente una expresin formal de inters y se convierten en un
respaldo de gran repercusin en la decisin de otros negocios de convertirse tambin en
clientes de la empresa y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir
acciones, por lo que es muy recomendable consignarlas en los anexos del plan de negocios.
Encuestas de mercado aplicadas.

El estudio de mercado y las correspondientes
obtenidas se sustentan en las encuestas
aplicadas, por lo que deben ser presentadas en su totalidad, junto con la tabulacin de datos
derivados de ellas.
Cultura Empresarial
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Formatos de trmites legales realizados y por realizar

En los anexos del plan de negocios un elemento de gran importancia que debe incluirse es el
listado de los trmites legales que debern llevarse a cabo o que ya se han realizado para
implantar y operar la empresa. El listado de trmites legales debe incluir todos los pasos
relacionados con los aspectos de iniciacin de actividades comerciales, laborales y fiscales,
ordenando secuencialmente (por orden de realizacin) incluyendo la descripcin de los
trmites los requisitos para cada uno de ellos, la direccin en que debern llevarse a cabo, el
costo de los mismos y los formatos que pudieran requerirse en cada caso.
Currculum del personal clave de la empresa.

En este anexo, deber describirse el currculum vitae del personal que ocupar las
posiciones clave en al menos los tres primeros niveles de la estructura organizacional de la
empresa.
La informacin de capacitacin y experiencia del personal de la empresa es relevante para
determinar su capacidad administrativa.
Informacin relevante complementaria.

Otro aspecto de gran importancia que debe ser incluido en los anexos del plan de negocios
es toda publicacin referente a la empresa. Como artculos de revista o peridicos, reportes
de investigacin etc., que presenten el estado actual y futuro de la industria en que se ver
involucrado el negocio, situacin socioeconmica de la regin donde trabaja competidores
reales o potenciales de la empresa, etctera.
Cultura Empresarial
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Directorio de fuentes de informacin.

Es indispensable contar con una relacin actualizada de las fuentes de informacin que les
permitirn a los administradores de la empresa facilitar la toma de decisiones. Aqu se
incluyen datos de oficinas gubernamentales de informacin (por ejemplo en Mxico son: La
Secretara de Economa; El Instituto de Estadstica, Geografa e Informtica; La Cmara
Americana de Comercio; El Banco de Comercio Exterior; Nacional Financiera, etc.), as como
de centros privados de informacin, como pudieran ser: bufetes de asesora, bibliotecas de
universidades, etctera.
Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante que la empresa haya
celebrado.
Fundamentalmente, el objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en
cuanto a sus actividades realizadas: deben ser incluidas todas las copias relacionadas con
actividades comerciales (compras, ventas, adquisicin de patentes, etc.), financieras
(crditos obtenidos, inversiones, etc.), o de cualquier otra ndole que se haya celebrado en la
empresa.
Copia de documentacin oficial a utilizar en la empresa para sus actividades administrativas
y comerciales.
En este anexo se incluyen todos los formatos de trabajo que la empresa requiera para su
operacin, como: contratos de compraventa, rdenes de compra, plizas de garanta,
rdenes de recompra, formas de control de inventarios, etctera.
Diseo de stand y estrategias de participacin en muestras o ferias promocionales.
El objetivo de este anexo es establecer la estructura bsica del proceso a seguir para
participar en muestras o ferias promocionales que permitan a la empresa darse a conocer en
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Cultura Empresarial
el medio, especialmente al mercado potencial que pretende atender. Se debe incluir en esta
seccin todo lo relacionado con el material promocional (volantes, muestras, folletos, etc.), el
arreglo de un stand, las estrategias publicitarias para aprovechar la presentacin (videos,
carteles, etc.), as como el plan para atender a los clientes potenciales que se muestren
interesados en los productos o servicios.
Varios
Toda la informacin
que permita respaldar o complementar los datos manejados en el
desarrollo del plan de negocios, pero que no est contenida en los puntos anteriores, se
ubica en este apartado. Cada documento presentado en este anexo deber estar
acompaado de una breve descripcin que permita ubicarlo e identificar su importancia como
soporte del plan de negocios.
Presentacin escrita y verbal de un plan de negocio

Un plan de negocios debe estar bien desarrollado, no slo en fondo, sino tambin en forma,
ya que si el proceso de comunicarlo tiene errores, este puede ser rechazado.
La presentacin del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vista (ambos
de gran importancia para alcanzar el objetivo y lograr un impacto positivo con el pblico al
que se expone), stos son:
Presentacin escrita
Presentacin verbal
Cultura Empresarial
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Presentacin escrita del documento

El documento escrito debe guardar una estructura de contenido similar a la de cualquier
documento formal: entre otras cosas, debe contener al menos los siguientes puntos:
Portada
ndice
Cuerpo del documento
Anexos
Portada
La portada debe:
Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa)
Indicar la naturaleza del documento, incluido, el logotipo de la empresa para darle una
personalidad definida al proyecto.
Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elabor bajo

pedido, por alguna persona o empresa ajena al proyecto.
Contener el domicilio legal de la empresa.
Sealar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del
proyecto.
Manifestar la confidencialidad del documento.
Indicar con claridad la propiedad del Plan de Negocios (especialmente, para el caso
de que el documento se haya mandado a hacer).
ndice
El ndice debe:
Contener ttulos auto explicativos y/o con una breve descripcin de ellos.
Sealar en cada tema y subtema los nmeros de pgina correspondientes, por tanto,
todo el plan deber estar claramente paginado.
Debe estar desglosado por: contenido temtico, grficas, tablas y figuras.

Cultura Empresarial
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Cuerpo del trabajo

Se recomienda que:
El trabajo sea realizado en computadora.
Escoger el tipo y tamao de letra apropiados, alo largo de todo el trabajo.
Usar hojas del mismo color o tipo.
Manejar el mismo tipo de grficas, tablas y figuras.
Utilizar carpetas de tres aros para facilitar la adicin o eliminacin de hojas,

dependiendo de la presentacin que se realice.
Usar separadores en cada seccin del documento, las cuales indiquen de que capitulo
se trata, para facilitar el acceso a los mismos.
El documento debe estar bien presentado, pero se debe evitar caer en la ostentacin, al
grado que refleje un dispendio intil de recursos (evitar el uso de papel muy costroso,
impresiones de color, etc., a menos de que esto sea muy necesario o solicitado por el
cliente).
La presentacin del documento deber incluir informacin de la razn para su elaboracin
(solicitud de prstamo, inversin, etc.), en no ms de una cuartilla. Es importante que se
establezca claramente la cantidad solicitada, la forma de aplicacin de los recursos y la
forma en que se piensan retribuir (retorno de la inversin, en tiempo y cantidad).
La extensin del plan es un punto clave: el documento no deber sobrepasar 50 pginas,
para evitar el rechazo natural a revisar un documento extenso.
La presentacin del documento debe ser auto explicativa en lo posible. Deber contener
grficas de la informacin numrica, considerando que el lector quiz no tenga un
conocimiento profundo del tema.
El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado.
Cultura Empresarial
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Es conveniente diferenciar de manera clara cada tema y subtema, a travs de incluir ttulos
con letras en negritas y de un tamao mayor en el resto del texto.
La redaccin y los errores ortogrficos o numricos juegan un papel importante como
distractores durante la lectura del documento, por lo que se deben eliminar. Se recomienda
utilizar doble espacio en la impresin para facilitar las notas del lector.
Presentacin verbal del documento

La presentacin verbal del plan tambin es muy importante, por lo que se deben considerar
algunos aspectos bsicos:
Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.) para presentar el proyecto.
Utilice palabras clave que reflejen en forma clara, lgica y contundente, el xito del negocio;
se trata de vender el proyecto, pero esto no debe ser tan obvio. El tratamiento a dar en la
informacin presentada es el de ofrecer una oportunidad, no de solicitar una inversin,
prstamo, crdito o venta.
Apoye su presentacin con material audiovisual (acetatos, hojas de rota folios, videos, etc.,
previamente preparados), presentado toda la informacin, de preferencia, en forma grafica.
Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposicin y practquela. Se recomienda que

las presentaciones no excedan de 15 minutos; por tanto concentre su atencin en los
elementos clave que sustentan el xito del proyecto; sin embargo, no apresure la exposicin,
d el tiempo necesario a cada exposicin.
Procure tener una buena diccin, articule bien las palabras y maneje el volumen de su voz
adecuadamente en el lugar de su exposicin.
Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la informacin
que se presenta.
Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de
ser posible) antes de iniciar la exposicin.
Ordene su informacin en forma lgica y secuencial.
Cultura Empresarial
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Hable en trminos claros y comunes, fciles de entender, evite palabras rebuscadas o

terminologa muy tcnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas
referencias.
Indique las fuentes de informacin consultadas para respaldar los datos del plan.
Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en informacin que pueda sobrestimar el
xito del proyecto o lo haga sonar poco factible en la realidad.
Revise la veracidad y consistencia de la informacin proporcionada a lo largo de toda la

presentacin.
Casos prcticos
Sistemas de negocios
La gran mayora de nosotros cuando pensamos en iniciar un negocio enfocamos todas
nuestras energas en elegir el mejor producto. Aquel que cumpla con tener las mejores
caractersticas para venderlo y que nos genere la mayor utilidad aun venciendo a nuestra
competencia. Esta es la lnea de conducta de todo empresario comn, sin embargo Robert
Kiyosaki, el autor del extraordinario Best Seller "Padre Rico Padre Pobre" nos ensea sobre
un nivel ms alto en la forma de ganar dinero y es: Creando Sistemas de Negocios.
Permtame citar su propio ejemplo: Cree usted que las hamburguesas de McDonalds son
las mejores del mundo? Seguramente al igual que yo, su respuesta ser que NO. Cree
usted poder hacer o fabricar mejores hamburguesas que las de ellos? Ahora seguro que su
respuesta seria "seguramente SI". Y ahora la ltima pregunta: Cree que podra usted
construir un sistema de negocios mejor que el de McDonalds? Algunas personas alcanzan a
visualizar la diferencia inmediatamente, otras no. As que basta con ir a un restaurante,
comprar una hamburguesa y observar todo el increble sistema que subsiste alrededor de
ella. Imagine los camiones que entregaron la carne cruda, el granjero que cri el ganado, los
anuncios de tv , adems la capacitacin a las personas jvenes y sin experiencia con el fin
de que digan sonriendo las mismas palabras(hola, bienvenido a McDonald`s), as como la
decoracin de la franquicia, las oficinas regionales, las panaderas que hornean el pan y los
Cultura Empresarial
21
millones de papas fritas que tienen exactamente el mismo sabor en todo el mundo, tambin
los corredores de bolsa que obtienen dinero en Wall Street, entonces comprender la imagen
global. As que existe una enorme diferencia entre vender un producto y crear un sistema de
negocios.
Una diferencia fundamental entre ricos y pobres, segn Robert Kiyosaki es que los pobres
trabajan por dinero, mientras que los ricos tienen al dinero trabajando para ellos. Dinero
generando dinero. Una idea extraordinaria que se puede lograr si aprendemos a crear
Sistemas de Negocios o bien poniendo tu dinero a trabajar en sistemas ya existentes de xito
comprobado.
Ahora describiremos tres de los aspectos ms importantes que debes tomar en cuenta para
que tu dinero comience a trabajar por ti.
Primero: Planifica. Todos los empresarios millonarios de este planeta planifican. Toma un
papel y comienza a escribir tus ideas, por muy descabelladas que parezcan, escrbelas y
poco a poco ve ordenndolas hasta que tengas un plan.
Tu plan debe incluir los elementos bsicos de tu negocio, como por ejemplo los
productos,
los servicios y la mecnica elemental del mismo.

Bsicamente debers responderte a ti mismo las preguntas de la planificacin estratgica:
Qu? Cmo? Cundo? Quien? Y Donde?
Segundo: Se Creativo. Todos los sistemas de negocios exitosos tienen este elemento en
comn. Creatividad! Es el ingrediente de la imaginacin, es aquel donde dejas volar tus
pensamientos y vas ms all de lo usual. Es encontrar esos espacios de negocios que se
hallan al ofrecer soluciones de formas que nadie antes ha explorado. La comida rpida, por
ejemplo, no exista hasta que a alguien se le ocurri crear un sistema de negocio donde
pudieras llegar y ser atendido con prontitud y esmero. Alguien imagino las franquicias de
lavanderas, donde pudieras dejar tus prendas de vestir y que alguien ms las lave por ti. Y
que de los sistemas de renta de vdeos o de autos o videojuegos. Bueno, alguien tuvo que
imaginarlos y formar a partir de all, un sistema de negocios.
Cultura Empresarial
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Tercero: Crea tu propia formula. La formula de tu negocio resume las caractersticas

elementales en las que enfocaras el xito de tu sistema. Por ejemplo la formula de una
heladera sera algo como: "sabor + alegra", que describe lo que tus clientes encontraran
siempre que vengan a tu negocio. Que deseas ofrecer y que haga de tu sistema algo distinto
a
los
dems,
eso
es
tu
formula.
Para finalizar, recuerda que si algo no funciona, puedes cambiarlo hasta encontrar tu propia y
nica frmula del xito.
Ejemplo de un sistema de negocios exitoso

As es el triunfo de McDonalds
Te has dado cuenta de que una de las mayores franquicias del mundo es McDonalds?
Esto es un hecho. Es un enorme negocio de "ricas y deliciosas hamburguesas" que han
invadido nuestras ciudades
Te has preguntado alguna vez dnde est el secreto de su xito?

Piensa un momento sobre esto
1.- Crees que la clave est en lo magnfico y espectacular de sus hamburguesas?

2.- Por qu crees que sus franquiciados pagan 200.000 por adquirir una franquicia con
mucho gusto?
Respuesta a la primera pregunta: NO
McDonalds no tiene beneficios con sus hamburguesas de 1 euro, pero ellas son el reclamo
para vender patatas fritas y bebidas a granel, donde los beneficios son brutales.
Eso sin hablar del gancho de los juguetes para nios, y el ambiente "familiar" del restaurante.
Una cosa trae la otra.
Detrs de todo esto, se encuentra el verdadero negocio de McDonalds: los bienes races.
Son dueos de TODOS los locales donde hay un restaurante con su M...de McDonalds.
Y esto hace que se hayan hecho inmensamente ricos.
Cultura Empresarial
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Vayamos a la pregunta 2
Hay gente que paga 200.000 (unos 260.000us$) por poner un cartelito que diga McDonalds
en un local que no es suyo, pero donde trabajarn para que tenga xito.
McDonalds te lo pone fcil. Una vez entras como socio suyo, decora el local, instala la
maquinaria, y te da un curso de 5 minutos para empezar...
Y ya tienes el negocio rodando. Lo genial es que es tan sencillo de llevar y manejar, como
abrir la puerta, enchufar las planchas y la caja registradora, y por supuesto, cobrar, nada
ms.
Hasta un chico de 18 aos sin estudios podra llevarlo adelante, un negocio de 200.000...
Hay un sistema con el planteamiento de Marketing de McDonalds: tan sencillo que cualquier
persona en 5 minutos pudiera llevarlo.
Un sistema completo de Negocio donde no tienes que ser un vendedor, ni un reclutador
estrella para tener xito....ni, por supuesto, tener 200.000 disponibles
Caso a resolver
Tomando como ejemplo el sistema de McDonalds diga cul es el negocio al que
verdaderamente se dedican las siguientes empresas y en que se basa:
Sanborns
BlockBuster
Holliday Inn
Burger King
Cultura Empresarial
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Unidad I
Cultura Empresarial
25
Fundamentos de la cultura corporativa

Angelo Kinicki, Robert Kreitner. Comportamiento Organizacional. Conceptos, problemas y
prcticas. Ed.Mc.Graw Hill
Stephen Robbins. ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY, primera edicin. Ed.
Pearson educacion
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Administracin.
Ed. Pearson educacin
Cultura Empresarial
26
La cultura corporativa es un sistema de significacin compartida por los miembros de una

organizacin y que distinguen a sta de otras organizaciones. Representa una percepcin
comn compartida por los miembros de la organizacin. Las organizaciones tienen culturas
que gobiernan el modo en que sus miembros deben de comportarse.
En toda organizacin existen sistemas o patrones, smbolos, rituales, mitos y prcticas que
han evolucionado con el tiempo.
Esos valores compartidos, determinan, en gran medida, la visin que tienen los empleados
de su propio mundo y la forma en que responden ante l. Al enfrentarse a un problema, la
cultura corporativa sugiere a los empleados la forma correcta de conceptualizar, definir,
analizar y resolver dicho problema.
La definicin de cultura implica varias cosas.
Primero, la cultura es una percepcin. Los individuos perciben la cultura de la organizacin
en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Aun cuando los individuos trabajen en
diferentes niveles y reas de la organizacin, tienden a describir su cultura corporativa en
trminos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura.
En segundo lugar, la cultura corporativa es un trmino descriptivo. Se refiere a la forma en
que los miembros perciben a la organizacin, no a si esta les agrada o no. Se trata de una
descripcin, no de una evaluacin.
Concepto
Edgar H. Schein, a partir de la teora etnogrfica, define la cultura como un modelo de
presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin internaque hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser sealadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir,
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Cultura Empresarial
pensar y sentir esos problemas. Esas presunciones bsicas, dice Schein, operan
inconscientemente y definen, en tanto que interpretacin bsica, la visin que la empresa
tiene de s misma y de su entorno.
En la cultura existen dos niveles segn este autor:
El ncleo, en el que habitan esas presunciones bsicas, que son las que realmente
pueden explicar los comportamientos organizativos.
La periferia, que es donde se observan las manifestaciones superficiales de la
cultura, a partir de las cuales, y de su anlisis, podr descubrirse el verdadero sentido
de las citadas presunciones bsicas.
Para Jos Antonio Garmendia la nocin de cultura corporativa nace de la interseccin de la
teora antropolgico-funcionalista de la cultura (la organizacin se percibe como el principio
bsico para consecucin de objetivos) y de una concepcin relativista y dialctica de la
propia organizacin (concebida de forma flexible y adaptativa), interseccin a partir de la cual
surgen las tres concepciones de la cultura de la empresa que nos apunta este autor:
1. La cultura como cristalizacin del entorno.
2. La cultura como diseo estratgico interno.
3. La cultura como autoimagen de la organizacin.
En el primer caso la cultura es subsidiaria del entorno, el cual se constituye como el primer
factor de influencia sobre la organizacin. As, factores como el entorno institucional o el
entramado sociopoltico y normativo de las empresas tendran un mayor peso que otros
hechos, ms genuinamente empresariales, como pueden ser ciertas caractersticas
tecnolgicas o estructurales.
La cultura puede ser tambin un instrumento de gestin. El conocido aforismo anglosajn
management by cultura destaca justamente esa potencialidad que tiene la cultura para
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Cultura Empresarial
adaptar, de manera contingente y flexible, la organizacin de una empresa a las tareas y

actividades que desarrolla.
La cultura favorecera, en este caso, el tipo de organizacin ms idnea para la satisfaccin
de sus metas. Existen, en este sentido, dos claros paradigmas dentro de la sociologa del
trabajo el Sistema Mecnico de Gestin (SMG) y el Sistema Orgnico de Gestin (SOG)
En el tercer caso, la cultura se entiende como la autoimagen o percepcin global que el
personal de una compaa tiene de sta. Esa autoimagen identificada con la cultura
corporativa resume los significados, smbolos y valores compartidos por la organizacin, y
cuanto mayor sea ese consenso, ms fuerte ser la cultura. Es razonable pensar que
mientras ms positiva sea la autoimagen mejores sern los resultados empresariales y la
capacidad de proyectar esa percepcin positiva al exterior de la compaa.
Para Charles Handy y Roger Harrison la cultura es una suerte de ideologa corporativa que
se expresa a partir del modo en que cada organizacin gestiona un conjunto de factores que
pueden ser agrupados en cuatro variables generales:
1. Sus formas de pensamiento y aprendizaje.
2. Las relaciones de poder dentro de la organizacin.
3. Las formas de influencia y cambio.
4. Los instrumentos de motivacin y recompensa.
A partir de estas variables, Harrison primero y Handy despus, establecen una tipologa que
comprende cuatro tipos diferentes de cultura corporativa:
Cultura del poder
Cultura de la funcin
Cultura de la tarea
Cultura de la persona
Cultura Empresarial
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Dimensiones
En una cultura corporativa, existen siete dimensiones las cuales en conjunto captan la
esencia de la cultura de una organizacin.
1. Innovacin y aceptacin de riesgos. Grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
2. Atencin a los detalles. Grado en el cual se espera que los empleados demuestren
precisin, anlisis y atencin a los detalles.
3. Orientacin hacia los resultados. Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en
los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr
obtener esos resultados.
4. Orientacin hacia las personas. Grado en el cual las decisiones administrativas toman
en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la
organizacin.
5. Orientacin hacia el equipo. Grado en el cual las actividades de trabajo estn
organizadas en torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad. Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de
mostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad. Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en
mantener el statu quo en oposicin al crecimiento.
Cultura Empresarial
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Funciones de la cultura corporativa

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Cultura Empresarial
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1. Adaptacin. La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la integracin

entre dos grupos.
2. Cohesin. El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores
manifestaciones de la cultura corporativa. La comunicacin corporativa se utiliza para
hacer sentir a todos los miembros de la organizacin como parte de la misma. Esto es
ms difcil cuanto ms grande sea la empresa, y por tanto ms estamentos laborales
tiene. En estos casos es vital una buena comunicacin corporativa. Cuando una
empresa est muy cohesionada se establece un lmite muy claro entre los miembros
que estn dentro y los que estn fuera.
3. Implicacin de la persona en la organizacin. En la medida que un individuo se siente
cohesionado a la empresa se siente ms implicado en la organizacin. Pero esta
implicacin es difcil y para que se d el individuo debe conocer los objetivos de la
organizacin.
Cultura Empresarial
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Tipos de cultura corporativa

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Cultura Empresarial
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Existen cuatro tipos de ideologa corporativa en las organizaciones que constituyen otras
tantas formas de cultura:
1. La cultura del poder. Propia de las organizaciones con un poder central muy fuerte,
articuladas en redes de individuos clave, jerarquizados de acuerdo con la distancia al
centro del poder; son organizaciones donde el equilibrio en la influencia es bsico en
la toma de decisiones, que actan con rapidez y reaccionan eficazmente y suelen ser
organizaciones orgullosas y fuertes en las que, adems, el organigrama no representa
el poder real.
2. La cultura de la funcin. Es una cultura estereotipada como lo es la burocracia, con
valores determinados por la lgica y la racionalidad, que operativamente se sustenta
sobre la formalizacin de las funciones profesionales y en la que la descripcin exacta
de esas funciones es ms importante que las personas que las ejecutan. La posicin
en el organigrama confiere el poder, y en las organizaciones con esta cultura es fcil
predecir el futuro profesional ya que la estabilidad laboral es muy alta.
3. La cultura de la tarea. Enfatiza el trabajo concreto, la tarea, y es una cultura muy
transversal, en la que algunos de sus miembros pueden reunirse en grupos para la
realizacin de un proyecto y, cuando ste concluye, retornan a sus reas de origen.
Es una cultura de equipo, muy flexible, en la que slo se reconoce la experiencia y el
conocimiento como fuente de poder.
4. La cultura de la persona. Es propia de organizaciones que carecen casi de estructura,
o que su estructura es una suerte de constelacin de profesionales muy cualificados
en la que el individuo es el centro de todo. Es tpica de empresas de consultora,
bufetes, entre otras.
Cultura Empresarial
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Como se arraiga la cultura corporativa

mediante los procesos de socializacin y
mentora
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Cultura Empresarial
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La cultura se transmite a los empleados en diversas formas. Las ms frecuentes son los
relatos, los rituales, los smbolos, materiales y el lenguaje.
1. Relatos. Los relatos de la organizacin consisten en la narracin de acontecimientos
o personas importantes, incluyendo temas como los fundadores de la organizacin, la
violacin de reglas, xitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza,
reducciones en la fuerza de trabajo, reubicacin de empleados, reacciones ante
errores del pasado, y la resolucin de problemas de la organizacin.
Los relatos en torno a la organizacin anclan el presente en el pasado, proveen
explicaciones sobre las prcticas actuales y les imparten legitimidad, y muestran por
medio de ejemplos todo aquello que es importante para la organizacin.
2. Rituales. Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y
refuerzan los valores clave de la organizacin y las metas ms importantes, y se
define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.
3. Smbolos materiales. La distribucin fsica de las instalaciones de la organizacin, la
ropa, los tipos de automviles que se proporcionan a los altos ejecutivos y la
presencia o ausencia de aviones propiedad de la corporacin son algunos de tantos
ejemplos de smbolos materiales. Otros ejemplos son el tamao de las oficinas, la
elegancia de los muebles, los privilegios ejecutivos (afiliaciones a clubes de salud,
deportivos, entre otros) la existencia de salones para empleados o servicio de
comedor, espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados. Todos
estos smbolos materiales indican a los empleados quin es importante, el grado de
igualitarismo que desea la alta gerencia y los tipos de comportamiento, que la
empresa espera y considera apropiados.
4. Lenguaje. Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los
miembros de una cultura. Por el hecho de emplear ese lenguaje, los miembros
36
Cultura Empresarial
atestiguan su aceptacin de la cultura organizacional. Y de ese modo, ayudan a

preservarla.
Al cabo del tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones
peculiares para describir el equipo, los proveedores, los clientes o los productos
relacionados con sus negocios. El lxico es como un denominador comn que une a
los miembros de una determinada cultura corporativa.
La identidad corporativa
La identidad es el ser de una empresa, modelado por su cultura y manifestado a travs de
la actuacin y la comunicacin.
La identidad corporativa tiene tres dimensiones:
1. Identidad: lo que la empresa es, su cultura y su visin.
2. Comunicacin: lo que la empresa dice que es, la identidad que es transmitida.
3. Imagen: lo que el pblico cree que es la empresa. La imagen espontanea o controlada
que les llega al pblico.
Toda empresa tiene que tener una personalidad propia y diferente del resto. Una identidad:
-Fsica: elementos icnicos-visuales como signos de identidad vlidos para la identificacin.
Hay que diferenciar entre el imago tipo o smbolo y el logo-smbolo que es imago tipo y
logotipo en uno. En esta identidad fsica pueden encontrarse rasgos de la identidad cultural, y
la mayora de empresas intenta que as sea.
Cultural: elementos ms profundos, similares a las creencias. Puede abarcar varios
aspectos: la formacin de los empleados, la adaptacin a los gustos del pblico.
Todo programa de identidad corporativa conlleva tres fases:
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1. Investigacin.
Lo correcto es que se d, pero puede no hacerlo. Se valoran los intereses y las actitudes de
los diferentes pblicos de una organizacin. Se hace una investigacin sobre como perciben
los pblicos a la organizacin: sobre la imagen.
Tambin se analizan los elementos que pueden tener un mayor peso especfico en esta
imagen, como por ejemplo el logotipo. Despus se realiza un pre-test para decidir cmo
queremos que nos vean, ya sea un pre-test sobre logo, papel, color
2. Diseo y grafismo.
El diseo tiene un papel importante a desarrollar en un programa de identidad corporativa,
porque a travs de l expresamos perfectamente los valores que nos interesa potenciar. Un
sistema de diseo puede comunicar muchas cosas:
-
Puede definir claramente a que se dedica una compaa
Manifestar su estilo propio
Comunicar los cambios que se introducen en ella, etc.
Un programa de diseo incluye diversos elementos:

a. Poltica de nombres
El nombre que se le da a una marca de producto o de empresa. El nombre es uno de los
elementos ms importantes de la personalidad de una marca, nos dice quien es, que es, lo
que hace... Los nombres pueden cambiar, pero es mejor conservarlos y evaluar la eficacia de
los nombres ya existentes. El cambio no puede ser gratuito porque es fruto de un gran
esfuerzo de comunicacin. Pero si la empresa se vende, o el nombre no refleja claramente
los valores de la compaa, se puede cambiar el nombre de la marca. Es importante adoptar
una poltica de nombres que tenga en cuenta si son:
Cultura Empresarial
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- Descriptivos: anuncia los atributos de una entidad o su actividad. Por ejemplo: FCB, Museo
Espaol de Arte Contemporneo...
Simblicos: nombres que utilizan algn smbolo. Por ejemplo: Camel, Nestl, jabn Lagarto,
Pelikan..
-
Patronmicos: provenientes del nombre propio de alguna personalidad clave de la

organizacin. Por ejemplo: Nestl, Bassat, Lacoste, Renauld, Ford...
Toponmicos: hacen referencia al lugar de origen o rea de influencia de la

organizacin. Por ejemplo: Caja de Madrid, BVB, Aerolneas Argentinas...
Contractivos: el nombre es el resultado de una construccin hecha mediante inciales

o fragmentos. Por ejemplo: IBM, AEG, MAZDA...
Mixtos: combinaciones de los anteriores.
Una de las funciones clave de una marca es identificar el producto, pero tambin va un paso
ms all. Las compaas no solo han creado marcas, sino tambin mundos para ser vividos
por el consumidor a travs de las marcas. Normalmente los nios y los adolescentes son los
que ms se dejan llevar por esas marcas.
Las marcas tambin son las memorias de los productos, y gracias a ellas se puede
garantizar la venta del producto. Las marcas no son estticas, evolucionan como sus
productos para no morir.
Marca: nombre, trmino, smbolo, diseo o combinacin de todos ellos, que trata de
identificar los productos o servicios de una empresa y diferenciarlos de la competencia.
La estructura de la marca normalmente se compone de:
-
Un nombre: estructura lingstico verbal, pronunciacin fontica...
Un logotipo: estructura icnica, expresin grfica de una marca, gran fuerza

evocadora...
Cultura Empresarial
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La marca como smbolo comunicativo est constituido por tres elementos bsicos:
Componente verbal: parte lingstica o verbal. Puede ser una letra, una palabra o
incluso una frase.
-Componente icnico: parte grfica.
-Componente cromtico: combinacin de colores (nombre ms logotipo). El color

transmite al receptor sensaciones que se convierten en atributos psicolgicos.
Cultura Empresarial
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Casos prcticos
Cultura Empresarial
41
Cultura corporativa de Wal-Mart

Como asociado de Wal-Mart eres parte de una familia global de crecimiento continuo. La
llave para la efectividad de nuestra cultura es nuestra poltica de Puertas Abiertas. Cualquier
asociado es motivado a llevar cualquier sugerencia a su supervisor. Adems, administramos
una Encuesta de Opinin a todos en la compaa donde se les permite a nuestros asociados
comentar sobre los asuntos difciles sobre sus gerenciales, polticas y la compaa en
general, de una manera confidencial.
Sears: inteligencia emocional y cultura corporativa

Cuando en 1992 Arthur Martnez lleg a la centenaria Sears, se encontr un panorama
desolador: un conglomerado de empresas con diferentes actividades, una focalizacin
excesiva de los ejecutivos por levantar aqullas que se encontraban en prdidas mientras las
rentables se deterioraban, una prdida de imagen de marca y clientela y una brutal
burocracia. Basta el siguiente botn de muestra para entender el pozo sin fondo por el que
discurra la empresa: su principal actividad, la venta al detalle en sus grandes almacenes
perdi en un ejercicio fiscal el 10% de sus ventas.
Sus primeras medidas fueron redimensionar la plantilla, encargar estudios para entender al
cliente, cerrar los puntos de ventas deficitarios y no estratgicos y reorganizar los flujos de
caja. Paralelamente marc las prioridades: centrarse en los negocios rentables en donde se
obtiene rentabilidad y crecimiento, potenciar la imagen de los almacenes como el lugar ms
idneo para hacer compras, fusionar el producto estrella (las ventas al detalle) con servicios
prestados por aqullas empresas del grupo deficitarios, reducir los costes, aumentar la
productividad y
lo ms importante: cambiar la cultura corporativa y los valores de la
empresa.
Cultura Empresarial
42
Este conjunto de medidas fueron englobadas en una estrategia de inteligencia emocional que
pretenda obtener la siguiente reaccin en cadena: buscar la satisfaccin del empleado para
que sirva mejor al cliente y aumente sus compras. Satisfecho ste, las ventas crecern y
tambin la rentabilidad del accionista.
Cmo aplic su estrategia de inteligencia emocional? Primero, consigui aumentar el nivel
de autoestima, responsabilidad y autoridad de los empleados como medio para alcanzar esa
oportunidad que es alcanzar los objetivos. La plantilla comenz a asumir riesgos y prometi
que cualquier error cometido no significara un castigo. Las 29.000 pginas de
procedimientos y polticas de Sears, su cultura corporativa, se transform en un folleto sobre
libertades y obligaciones y qued muy claro que la informacin deba fluir honesta y
rpidamente desde los directores de centros a los gerentes de rea, y de stos a los
empleados.
Otras medidas fueron que la burocracia se elimin y se decidi premiar cada mes a la
persona o departamento que propusiera eliminar la tarea ms ridcula. Martnez tambin
puso en marcha una universidad interna en la que los empleados reciban programas
funcionales y las televisiones que existan en las reas dedicadas a la plantilla, bramaban
mensajes y recuerdos para gerentes y empleados. Tambin se oblig a cualquier
responsable a pasar necesariamente por cualquier puesto que tuviera relacin con su trabajo
lo que provoc que entendiera mejor a su equipo humano.
Por encima de todo, Martnez busc las opiniones de sus empleados y foment un valioso
feed-back con ellos y los bonos nunca ms se dirigieron slo a los directivos, sino que estos
tuvieron que compartirlo con el resto de empleados de su equipo. Es decir, la gratificacin
por objetivos individual pas a ser departamental.
Y todo esto, tard cinco aos en llevarlo a cabo. Un xito.
Cultura Empresarial
43
Caso a resolver
Considerada por la revista Fortune la Mejor Compaa para Trabajar en los Estados Unidos.
Google ha roto con todas las reglas de la cultura corporativa tradicional en Estados Unidos y
el mundo.
En Google uno puede lavar su ropa, dejar la ropa en la tintorera, pedir que le cambien el
aceite a su auto, luego que lo laven, hacer ejercicio en el gimnasio; asistir a clases de
ejercicio subsidiadas; recibir un masaje; estudiar mandarn, japons, espaol y francs, y
pedirle a un asistente personal que haga reservaciones para la cena. Naturalmente, puede
cortarse el cabello en las instalaciones de la compaa. Hasta el men de la comida huele a
globalizacin con cuatro restaurantes de diversas especialidades, incluyendo uno de
alimentos cien por ciento orgnicos.
Quiere comprarse un auto hbrido? La compaa le dar 5 mil dlares. Quiere
recomendar a un amigo para que trabaje en Google? A Google le gustara eso tambin, y le
dar una recompensa de 2 mil dlares. Acaba de tener un beb? La empresa le
reembolsar hasta 500 dlares en comida a domicilio para facilitar sus primeras cuatro
semanas en casa. Cinco doctores estn disponibles en las instalaciones para hacerle una
revisin mdica, sin costo.
El Google corporativo no tiene nada que ver con un conglomerado de ejecutivos de traje y
corbata, sino ms bien, con la imagen de un campus universitario. El trabajo es un lugar tan
acogedor que a veces es difcil para los empleados de Google irse de la oficina, que es
precisamente cmo la compaa justifica los gastos.
La primera impresin al llegar a las oficinas sede, ubicadas en California, es qu a gusto
se la pasan! y no slo los empleados, hasta sus perros, que tambin tienen cabida en las
instalaciones, mientras sus dueos trabajan o practican algn deporte. Al llegar al lugar llama
la atencin una alberca, donde a las 11:00 de la maana, y a pesar del aire fro, algunos
44
Cultura Empresarial
empleados practican natacin, mientras que a unos metros de all otros juegan voleibol
playero y otros ms van en sus scooter a las mquinas de alimentos. Prcticamente todo lo
tienen a su alcance, hasta servicios dentales y de corte de cabello que Google les lleva "a
domicilio" a las oficinas en camiones tipo trileres.
Es fcil para los empleados de Google sentirse vigorizados, cuando su compaa es tan
rica que no deja de generar dinero aun mientras colma a su personal de prestaciones. Slo
ocho aos despus de instalarse en sus oficinas, Google superar los 10 mil millones de
dlares en ventas para el 2006. Sus mrgenes operacionales son de un 35 por ciento, y
termin el tercer trimestre con 10 mil 400 millones de dlares en dinero disponible. El precio
de sus acciones se ha disparado de 85 a 483 dlares.
En sus inicios, Google era ms o menos una extensin posdoctoral del departamento de
ciencias computacionales de la Universidad de Stanford, de donde surgieron Larry Page y
Sergey Brin, fundadores de la compaa, y un buen nmero de sus amigos. Hasta la fecha,
amontonan a los empleados en oficinas y cubculos compartidos y lo haran incluso si Google
tuviera ms espacio, porque a Page le gusta la idea de recrear ese entorno universitario en el
cual desarrollaron el primer motor de bsqueda de Google.
No fue difcil para los fundadores de Google romper las reglas de una empresa tradicional,
nunca haban trabajado de tiempo completo en una.
Stacy Sullivan, la primera ejecutiva de recursos humanos de Google, recuerda que los
fundadores la visitaron en su segundo da en el puesto, a fines de 1999, y sugirieron que la
compaa convirtiera una sala de conferencias en una guardera. Aunque Sullivan los
convenci de que, por cuestiones de zonificacin, la sala de conferencias no era un lugar
apropiado para una guardera, "me vieron y preguntaron: Por qu no?.
Actualmente, Google tiene casi 10 mil empleados y la compaa cuenta con oficinas en
Cultura Empresarial
45
Bangalore, India; Irvine, California, y Nueva York, pero las instalaciones an dan la sensacin
de ser la universidad ms inteligente.
Jeffery Pfeffer, quien ha realizado investigaciones sobre el dinero que las compaas ahorran
en la forma de productividad obtenida al proporcionar prestaciones que permiten a los
empleados enfocarse en el trabajo, asegura, que los beneficios de Google, encajan
perfectamente con la tesis de su investigacin.
Bueno y a qu hora trabajan? es la pregunta obligada, a lo que Richard Che, director de
producto para negocios internacionales de Google, responde que no hay un horario de
trabajo.
"A cualquier da y hora de la semana hay gente trabajando, todo es con base en resultados,
a la gente se le asignan tareas y tiempos que debe cumplir y as sucede", expresa.
Los fundadores de Google tambin han expresado que con empleados satisfechos y con
incentivos y beneficios, no slo se fomenta la creatividad y la generacin de ideas frescas,
sino tambin, se eleva la productividad de sus empleados medido en base a resultados por
equipo, y la lealtad de los mismos, hacia la compaa. No es por nada que Google es el
mejor lugar para trabajar en Estados Unidos y vaya que s.
Todo esto plantea la pregunta: Es la cultura corporativa de Google la causa de su xito
o simplemente un resultado?
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Unidad I
Cultura Empresarial
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Estrategias de cambio
James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Administracin. Ed. Pearson
educacin
Michael A. hit, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson Administracion estratgica, 5a edicin
Ed. Thomson
Stephen Robbins y Mary Coulter ADMINISTRACIN Ed. Prentice Hall
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Concepto
Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Cambio planeado
Intento sistemtico por redisear una organizacin de tal manera que pueda adaptarse a los
cambios del ambiente exterior y alcanza nuevas metas.
Los cambios planeados pretenden preparar a la organizacin entera, o a una parte
importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la
direccin de la organizacin.
En la actualidad, los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente, al
cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las
organizaciones.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
Cultura Empresarial
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El proceso de cambio planeado

Factores de cambio
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
1. Diagnstico de la situacin.
2. Determinacin de la situacin deseada.
3. Determinacin de los cauces de accin a seguir.
4. Ejecucin de las acciones.
5. Evaluacin de los resultados.
Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as
sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con
la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones
ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal
consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la
que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Cultura Empresarial
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Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en
trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos
resultados.
Cultura Empresarial
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Proceso de cambio planeado

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Administracin. Ed. Pearson
educacin
Reyes Ponce Agustn Administracin moderna Ed. LIMUSA
Hernndez y Rodrguez Sergio Administracin, pensamiento, proceso, estrategia y
vanguardia Ed. Mc Graw Hill
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Segn Kurt Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre las
fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que propone es de
descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar: Al iniciar el proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio.
Esta primera etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que
todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar la
resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podr lograr de tres maneras:
reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o
combinando las dos formas anteriores.
2. El cambio: En esta etapa se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos,
tratando de lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera ms efectiva estn las siguientes:
Trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio
Comunicarlo a todos los afectados
Plantear retos atractivos que inciten a los afectados a moverse
Formarles y entrenarles en las nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos de
retroalimentacin que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de
implementacin.
3. Recongelar: Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento para que

pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin se estabilice.
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DESCONGELAMIENTO
CAMBIO
PROCESO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
RECONGELAMIENTO
Tipos de cambio planeado

Los cambios que se pueden hacer en la organizacin se logran modificando su estructura, su
tecnologa, su personal o una combinacin de todos ellos.
Enfoques para el cambio estructural

Cambiar la estructura de una organizacin implica reordenar sus sistemas internos, por
ejemplo las lneas de comunicacin, el flujo del trabajo o la jerarqua administrativa.
Los cambios que se pueden hacer son:
Diseo organizacional. El diseo organizacional clsico se basa en definir las
responsabilidades de los puestos, as como en crear las divisiones del trabajo y las
lneas de desempeo adecuadas. Se ha insistido que una de las tendencias ms
importantes en cuanto a la estructura es la que conduce a una organizacin delgada y
plana, en la que se eliminan los niveles medios de la administracin, a efecto de
Cultura Empresarial
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acelerar la interaccin de los mandos superiores con los empleados no gerenciales,

mismos que obtienen ms responsabilidad.
Descentralizacin. Entraa crear unidades ms pequeas, auto contenidas, en la
organizacin, con el propsito de aumentar la motivacin de los miembros de la
unidad y mejorar sus resultados, as como concentrar su atencin en actividades
prioritarias.
Propicia que cada unidad adapte su estructura y tecnologa a sus tareas concretas y
su ambiente.
Modificacin del flujo de trabajo. La modificacin del flujo de trabajo y la agrupacin
atenta de las especialidades tambin pueden propiciar que se mejoren la
productividad y la moral en el trabajo.
Enfoques para cambiar la tecnologa

Cambiar la tecnologa de la organizacin significa modificar su maquinaria, sus procesos de
ingeniera, sus tcnicas de investigacin o sus mtodos de produccin.
La tecnologa de produccin, con frecuencia tiene enormes repercusiones en la estructura de
la organizacin. Por tanto los enfoques tecnoestructurales o sociotcnicos pretenden mejorar
los resultados cambiando, al mismo tiempo, algunos aspectos de la estructura de la
organizacin y de su tecnologa.
El enriquecimiento de los trabajos y la ampliacin de los trabajos son ejemplo del enfoque
tecnoestructural para cambiar.
Cultura Empresarial
55
Enfoques para cambiar a las personas

Tanto el enfoque tcnico como el estructural buscan mejorar el desempeo organizacional,
modificando la situacin laboral. Los enfoques que se dirigen a las personas, por otra parte,
tratan de cambiar la conducta de los empleados concentrndose en sus habilidades,
actitudes, percepciones y expectativas.
Desarrollo organizacional
El Desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el cambio, ms costoso, ms
complejo, ms amplio y a mayor plazo, que pretende trasladar a la organizacin entera a un
nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente la actuacin y la
satisfaccin de sus miembros.
Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnolgicos, su intencin
primordial es cambiar a las personas, as como la esencia y la calidad de sus relaciones
laborales.
Definicin
Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta direccin, para mejorar los procesos
de solucin de problemas y renovacin de la organizacin, en particular por medio de
un diagnostico y una administracin de la cultura organizacional, ms eficaces y
colaborativos, con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicacin de la teora y la
tecnologa de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigacin-accin.
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin

que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin
Cultura Empresarial
56
deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la

conducta.
Richard Beckhard: "Un esfuerzo: planeado, que cubre a la organizacin, administrado

de desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta".
Valores del desarrollo organizacional

1. Respeto por la gente: Los individuos son considerados responsables, consientes e
interesados. Deberan ser tratados con dignidad y respeto.
2. Confianza y apoyo: Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la
confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
3. Igualdad de poder: Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el
control jerrquicos
4. Confrontacin: Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra .Deben ser
confrontados abiertamente.
5. Participacin: Mientras ms sea la gente afectada por un cambio que se realice en la
organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas
estarn en poner en prctica esas decisiones.
Objetivos bsicos del desarrollo organizacional

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional estn:
1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda
organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la
forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
Cultura Empresarial
57
2. La optima efectividad del sistema estable y de los sistemas temporales (proyectos,

comisiones, etc.) por medio de mecanismos de mejora continua (anlisis del trabajo y
recursos para feedback).
3. El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones
efectivas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa,
que por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
4. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin
debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente
se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos inevitables
en una organizacin, en lugar de resolverlos.
5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa
que las decisiones deben
movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cul es la mejor fuente de

informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe
situarse la toma de decisiones.
Tipos de actividades del DO

Los agentes de cambio tienen muchas tcnicas y formas de intervencin a su alcance, pero
no las usaran todas en un programa de cambio dado cualquiera.
Una manera prctica de clasificar estas tcnicas es en trminos de los grupos hacia los que
se dirigen y con los que se podran aplicar.
El DO para la persona. El entrenamiento de la sensibilidad fue una de las primeras
tcnicas del DO, bastante generalizada. En los grupos T (entrenamiento), alrededor de
10 participantes son dirigidos por un lder especializado, con objeto de que mejoren su
sensibilidad para manejar las relaciones interpersonales y sus habilidades para ello.
Cultura Empresarial
58
En la actualidad, las organizaciones no usan tanto el entrenamiento de la sensibilidad,

y por regla general, los participantes suelen ser seleccionados de antemano para
asegurarse de que pueden aguantar la ansiedad que produce un grupo T.
El DO para dos o tres personas. El anlisis transaccional AT se concentra en el
estilo y el contenido de la comunicacin entre las personas. Ensea a las personas
El anlisis de las transacciones trata de reducir los hbitos o juegos destructivos de
la comunicacin, en los que la intencin o el significado completo de los mensajes
quedan poco claro.
El AT iniciado por Eric Berne procura que las personas reconozcan el contexto de su
comunicacin.
El AT propicia que las personas sean ms francas y honradas y que conozcan los
contextos de sus mensajes.
El DO para equipos o grupos. En la consultora de procesos, un consultor trabaja
con los miembros de la organizacin para ayudarles a entender la dinmica de las
relaciones laborales en situaciones donde existen grupos o equipos. El consultor
ayuda a los miembros del grupo a cambiar la forma en la que trabajan juntos y a
desarrollar las habilidades de diagnostico y solucin de problemas que requieren para
resolver mejor los problemas.
La formacin de equipos analiza las actividades, las asignaciones de recursos y las
relaciones de un grupo o equipo con objeto de mejorar su efectividad.
El DO para las relaciones intergrupales. Para que los gerentes de la organizacin
puedan evaluar la salud de la organizacin, as como establecer planes de accin
para mejorarla, se puede usar una junta de confrontacin. Se trata de una reunin,
con duracin de un da, de todos los gerentes de la organizacin, en la cual se
discuten problemas, se analizan causas fundamentales y se hacen planes para
remediar la situacin. La junta de confrontacin se suele usar despus de un cambio
Cultura Empresarial
59
importante en la organizacin, por ejemplo, una fusin o la introduccin de tecnologa

nueva.
El DO para toda la organizacin. La tcnica de retroinformacin sobre encuestas se
puede usar para mejorar las operaciones de la organizacin entera. Implica realizar
encuestas sobre actitudes y de otro tipo, y entregar los resultados de manera
sistemtica a los miembros de la organizacin. A continuacin los miembros deciden
qu medidas tomar para resolver los problemas y explotar las oportunidades que han
descubierto las encuestas.
Como administrar la creatividad y las innovaciones

En el mundo actual es cada vez ms importante ser creativo e innovador. Esto significa
pensar de otra forma y estar abierto a maneras del todo nuevas de contemplar el mundo.
La creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de
La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un
problema o una necesidad, una idea creativa. Una manera original o para establecer
asociaciones poco comunes entre las ideas.
Creatividad individual
Las personas tienen diferente capacidad para crear. Las personas creativas suelen ser ms
flexibles que las poco creativas. Pueden cambiar y estn dispuestas a hacerlo, de un
enfoque a otro para enfrentar un problema. Prefieren lo complejo a lo sencillo y suelen ser
ms independientes que las poco creativas defendiendo su punto de vista tercamente
cuando se cuestionan sus ideas. Las personas creativas tambin cuestionan la autoridad con
Cultura Empresarial
60
mucha facilidad y tienden a desobedecer rdenes que no les resultan sensatas. Por tanto su
administracin, en casi todas las organizaciones, puede ser un tanto ms difcil.
La Personalidad.
Guilford en sus estudios (1950-1957), describi los rasgos de la personalidad creativa;
distingue entre rasgos y facultades. Los rasgos son relativamente permanentes, mientras que
una aptitud es la disposicin de una persona para aprender ciertas cosas. Esta facultad
puede ser innata y puede estar determinada por la influencia del entorno o por una
interaccin de ambas realidades. La personalidad creativa se caracteriza por los rasgos y
facultades siguientes:
-
fluidez
flexibilidad
elaboracin
originalidad
sensibilidad a los problemas y redefinicin
Otra investigacin es la realizada por Barron (1952), que con ayuda de test de creatividad y
personalidad,
descubri 2 supuestos bsicos de creatividad: originalidad y apertura al
entorno.
Taylor en virtud de sus investigaciones opina que la personalidad creativa se siente
satisfecha de s misma, y en su accin creadora presenta una tolerancia a la ambigedad,
una feminidad en los intereses y una autoconfianza.
Parnes (1962): el pensar creativo significa ante todo aceptar de modo crtico unas
informaciones con enjuiciamiento retardado para sopesarlas ms tarde. Esta manera de
pensar se desarrolla mediante el aprendizaje de una postura que puede ser aplicada en
cualquier mbito vital
Cultura Empresarial
61
Creatividad e innovaciones en la organizacin

As como las personas tienen diferente capacidad para traducir sus talentos creativos en
resultados, las organizaciones tienen diferente capacidad para traducir el talento de sus
miembros en productos, procesos o servicios nuevos.
Los administradores para que sus organizaciones puedan aprovechar mejor la creatividad,
tiene que estar consientes del proceso de innovacin en las organizaciones y tomar medidas
para fomentar dicho proceso. El proceso creativo de las organizaciones consta de tres pasos:
la generacin de ideas, la solucin de problemas o el desarrollo de ideas, y la implantacin.
Generacin de ideas
La generacin depende del flujo de personas y de informacin entre la empresa y su
ambiente. Si los gerentes de la organizacin no estn consientes que existe una demanda en
potencia para un producto o que existe insatisfaccin con productos ya existentes, es poco
probable que busquen innovaciones.
Los asesores externos y los expertos son fuentes importantes de informacin para los
gerentes, porque con frecuencia tienen conocimiento de los avances de productos, procesos
o servicios nuevos en su campo. Los empleados nuevos pueden tener conocimiento de
enfoques o tecnologas alternativas usados por proveedores y competidores.
Segn Rosabeth Moss Kanter, es ms probable que la generacin de ideas propicie las
innovaciones cuando las ideas surgen de los niveles bsicos de la organizacin.
Cultura Empresarial
62
Desarrollo de ideas
Depende de la cultura y los procesos de la empresa dentro de la organizacin. Las
caractersticas, los valores y los procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el
desarrollo y el uso de ideas creativas.
La estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las estructuras
organizacionales rgidas que inhiben la comunicacin entre los departamentos, con
frecuencia evitaran que personas con potencial para servir, siquiera lleguen a saber que
existe un problema.
Los sistemas de informacin gerencial, los sistemas de apoyo a las decisiones y los sistemas
expertos almacenan y rescatan las ideas generadas y ayudan a los gerentes a desarrollar las
ideas. Los avances recientes en las redes de estos sistemas resultan especialmente tiles
para la solucin integral de problemas.
Implantacin
La etapa de la implantacin del proceso creativo de las organizaciones consta de los pasos
que llevan la solucin o el invento al mercado. En el caso de los bienes manufacturados,
estos pasos incluyen la ingeniera, los instrumentos, la manufactura, las pruebas de mercado
y las promociones.
Para que las innovaciones tengan xito se requiere mucha integracin entre las diversas
unidades de la organizacin. Los especialistas tcnicos, responsables de la ingeniera de un
producto nuevo, deben colaborar con los especialistas financieros y administrativos
responsables de que el costo de las innovaciones quede dentro de lmites prcticos. Los
gerentes de produccin, que ayudan a afinar las especificaciones del producto nuevo, deben
colaborar con los gerentes de mercadotecnia, que son responsables de las pruebas de
mercado, la publicidad y las promociones. Se requiere la debida integracin de estos grupos
Cultura Empresarial
63
para que una innovacin de calidad se produzca a tiempo, segn el presupuesto y para un
mercado viable.
La comunicacin informal y frecuente entre todos los niveles de la organizacin ha arrojado
consecuencias positivas para las innovaciones.
Reglas para impedir las innovaciones de kanter

1. Considere con la mxima desconfianza cualquier idea nueva que venga de abajo:
primero, porque es nueva; segundo, porque viene de abajo.
2. Establezca que las personas que necesiten su autorizacin para poder actuar deban
solicitar antes las firmas de otros varios escalones jerrquicos.
3. Solicite a los departamentos y a los individuos que discutan y critiquen las propuestas
de los dems (de esa forma se ahorra el apuro de tener que decidir y bastar con
elegir al superviviente).
4. D curso libre a las crticas y gurdese los elogios (as se mantiene despabilada a la
gente). Hgales saber que pueden terminar en la calle en cualquier momento.
5. Valore la identificacin de problemas como sntoma de un fracaso; que la gente se
acostumbre a no venirle con pegas cuando algo no funcione en los departamentos.
6. Controle todo de cerca. Asegrese que se hace recuento de todo lo que puede
recontarse y numerarse.
7. Tome en secreto las decisiones de reorganizacin y cambio de polticas y divlguelas
por sorpresa (eso tambin sirve para despabilar a la gente).
8. Que toda peticin de informacin est plenamente justificada, y que esa informacin
no vaya a parar a manos de cualquiera (no sea que la informacin caiga en manos
inoportunas).
9. En nombre de la delegacin de atribuciones y la participacin, deje a los mandos
intermedios la responsabilidad de los despidos, los traslados y dems decisiones
conflictivas que usted tome; y procure que las pongan en prctica sin demora.
Cultura Empresarial
64
10. Y por encima de todo no olvide que ustedes, los de arriba, son los nicos que saben lo
que realmente importa para la empresa.
En contraposicin
1. Las ideas son la sabia nueva de las organizaciones, cree los canales para que fluyan y
se difundan.
2. Racionalice los procesos y defina los mecanismos que faciliten la accin.
3. La discusin es creacin, pero todo no es discutible y las personas deben aprender a
tomar decisiones, se crece equivocndose.
4. Una palmadita en la espalda y unas palabras de apreciacin hacen ms por la
productividad que cualquier premio econmico.
5. Busque vas para que salgan a la luz los procesos ineficientes, los puntos crticos y su
mejora.
6. El control es necesario, pero en exceso inmoviliza a la organizacin. La mecanizacin
de los procesos facilita la supervisin.
7. Implique en la estrategia y planes de la empresa a toda la organizacin.
8. Delimite la burocracia y facilite los medios para que la informacin llegue a su
destinatario.
9. Hay decisiones que no pueden delegarse, agarre el toro por los cuernos y haga frente
a su responsabilidad.
10. No olvide que el conocimiento se encuentra en toda la organizacin, si no lo
aprovecha es su responsabilidad.
Como introducir innovaciones en la organizacin
Para que la creatividad pueda aflorar en una organizacin y traducir en resultados concretos
y productivos, es decir, para que se traduzca en innovaciones, es necesario que tengan el
Cultura Empresarial
65
"caldo de cultivo" propicio. Es posible tener personas muy creativas en una empresa, pero si
no se facilita el entorno adecuado, no se estar aprovechando su potencial.
Para el desarrollo y mantenimiento de un espritu dinmico de creatividad combinado con un
sistema eficaz de innovacin, es necesario que se den los siguientes requisitos:
-El clima para el pensamiento creativo debe de ser el apropiado.
-Debe existir un sistema eficaz de comunicacin de ideas en todos los niveles
-Debe de haber procedimientos para gestionar la innovacin
CLIMA
ORGANIZATIVO
CREATIVIDAD
EN LA
ORGANIZACIN
PROCEDIMIENTOS
PARA GESTIONAR
LAS
INNOVACIONES
SISTEMAS DE
COMUNICACIN DE
IDEAS
Cultura Empresarial
66
Requisitos para fomentar la creatividad en la organizacin

Es importante reconocer que los tres elementos deben de combinarse. La existencia de uno
o dos sin el tercero no es suficiente para el desarrollo eficaz de la innovacin. Estas tres
condiciones son vlidas para las organizaciones grandes y pequeas, comerciales o no. Para
alcanzar un nivel alto de innovacin, las tres condiciones deben existir al margen de la
naturaleza y el tamao de la empresa.
Casos prcticos
NEGROMEX
Ha ganado premios de calidad, de innovacin y de exportacin. Es un ejemplo digno de lo
que queremos de la industria mexicana.
Industrias Negromex es una empresa que produce hule sinttico. Hace aproximadamente
diez aos, bajo el liderazgo de su Director General, Rafael Beverido, decidi tomar en serio
el reto de la apertura econmica. Empez a invertir de manera importante en la investigacin
tecnolgica, a reorganizar la compaa y a atacar seriamente el mercado exterior. Hoy en da
no solamente tiene un retorno satisfactorio sobre su inversin, sino que acaba de recibir el
Premio Nacional de Calidad de manos del Presidente de la Repblica.
Mxico es el tercer pas del mundo en instituir este premio a nivel nacional, despus de que
lo hicieran Japn y los Estados Unidos. Es una distincin que merece respeto, ya que es el
resultado de un esfuerzo extraordinario. Un comit evaluador estudia hasta ocho diferentes
categoras (benchmarks) en una visita a la planta, como respuesta a un reporte detallado que
tuvo que realizar la empresa. Toma en cuenta una gran variedad de puntos, todos dirigidos a
lo que es el concepto de calidad total. En el pasado, otras empresas como General Motors y
Crysel, de Cydsa han ganado esta distincin. Hace dos das se lo otorgaron a esta empresa
Cultura Empresarial
67
que pertenece al Grupo Girsa, parte del Grupo Desc, junto con la empresa Polysid, filial de
Cydsa.
La bsqueda de la calidad en todos sus aspectos ha sido la clave de esta empresa, ya que
ha cambiado por completo la cultura de la organizacin y le ha dado los elementos para
competir exitosamente a nivel internacional. Con el liderazgo y una visin empresarial
correctos, los logros son los ejemplos a seguir.
Primero decidieron no solamente adoptar tecnologa de punta, sino ser innovadores de su
propia tecnologa.
Empezaron a invertir en investigacin propia que les arroj varias patentes a nivel
internacional. La Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) los reconoci como la primera
empresa innovadora de toda Amrica Latina con un premio otorgado en Costa Rica.
Despus buscaron asegurar que sus clientes tuvieran la garanta de su calidad. Obtuvieron la
certificacin europea del ISO9000, que da una garanta de calidad total sobre sus
exportaciones. De esta manera sus clientes podan anticipar que lo que compraban iba a ser
de calidad.
Otra parte de su estrategia fue abrir oficinas en los Estados Unidos y en Europa. No es lo
mismo tratar de vender sus productos en el resto del mundo, sentados en sus oficinas en
Mxico, que tener oficinas en los pases donde queran colocarlos. No pas mucho tiempo
antes de que estuvieran exportando una buena parte de su produccin a diversos pases.
Esto lo lograron a travs de calidad, eficiencia y perseverancia, sin esperar a que la poltica
cambiaria los favoreciera. Aunque hoy exportan ms del 75 por ciento de su producto, antes
de la devaluacin colocaban ms del 60 por ciento. El mes pasado, en noviembre, el
Presidente de la Repblica les reconoci este esfuerzo al entregarles el segundo lugar del
premio a la exportacin que otorga SECOFI, a esta empresa que vende a ms de 40 pases
alrededor del mundo. Este reconocimiento no fue simplemente por el valor de su exportacin,
Cultura Empresarial
68
sino por la consistencia y persistencia como empresa exportadora. El primer lugar lo obtuvo
Celanese del Grupo Hoescht, presidido por Isaac Saba.
Despus decidi aprovechar el proceso de privatizacin para aduearse de la paraestatal
Hules Mexicanos. Esta empresa, que haba sido parte de PEMEX, fue adquirida del Grupo
Servia a punto de la quiebra. Negromex la rehzo casi por completo a travs de una
astringencia y limpia completa. La reorganizaron, puliendo sus procesos administrativos y
productivos hasta poder fusionarla con el resto de Negromex. Despus de ser una empresa
improductiva, con tecnologa obsoleta, la convirtieron en parte de su estrategia ganadora.
Hoy en da es parte de una organizacin que vende un tipo de asfalto para carreteras,
desarrollado con tecnologa propia patentada, que tiene el 80 por ciento del mercado
norteamericano. Negromex y Girsa pertenecen al Grupo Desc de Fernando Senderos. Otras
dos empresas de la misma organizacin, Engranes Cnicos y Velcon, las dos de la rama de
autopartes, han ganado el Premio Nacional de Calidad. La visin de Senderos ha llevado a
sus empresas a ser el grupo que ms premios de este tipo ha ganado. Innovacin,
exportacin y calidad. Una combinacin que los ha llevado al xito.
Caso a resolver
CANLA es una empresa que realiza tanto innovacin de producto (atendiendo a la demanda
del mercado) como innovacin de proceso (para seguir las especificaciones de los clientes).
Los productos introducidos son, en general, nuevos para la empresa pero no para el
mercado, e implican la utilizacin de nuevas materias primas o de nuevos componentes, pero
no suelen incorporar una nueva tecnologa. La innovacin de proceso se realiza teniendo en
cuenta algunas sugerencias de mejora que proceden del personal, o del responsable de
produccin con el objetivo de aumentar la eficiencia. Se puede afirmar que algunas
innovaciones de proceso estn vinculadas a la introduccin de nuevos productos, los cuales
requieren hacer modificaciones o adaptaciones en la fbrica.
Cultura Empresarial
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CANLA cuenta con un equipo directivo formado nicamente por 3 personas: un gerente, un
director de fbrica y una responsable de calidad. La plantilla fija es de unos 35-40
trabajadores de baja cualificacin, cuyas tareas no estn definidas de forma estricta, y el
nmero de trabajadores eventuales, fundamentalmente mujeres, oscila entre 350 y 400.
La gran flexibilidad se manifiesta tanto en el proceso productivo, donde las mquinas son
rpidamente adaptadas a los nuevos productos, como en la versatilidad de la mano de obra y
del equipo directivo. La comunicacin informal y la rapidez con la que la direccin toma y
pone en prctica las decisiones relativas a los nuevos productos o las mejoras en el proceso,
son tambin rasgos destacables de esta empresa. Sin embargo, no dispone de intranet ni
mantiene especiales colaboraciones o relaciones con otras empresas.
Considera usted que la empresa verdaderamente es innovadora, cumple las caractersticas
de ser competitiva e innovadora? Por qu?
Si usted fuera el gerente trabajara de la misma manera en que en CANLA se trabaja o
cambiaria algo, que cambiaria y porque?
Cultura Empresarial
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Introduccin
Stephen Robbins ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY, primera EdicinEd. Pearson
educacin
Harold Koontz, Heinz Weihrich Administration: una perspectiva global
Ed. Mc Graw Hill
Cultura Empresarial
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Planeacin tradicional
Terry y Franklin
La planeacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.
Agustn Reyes Ponce
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
Robert N. Anthony
Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el
proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las
acciones y decidir cul de ellas es la mejor.
La planeacin est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el
destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan con relativamente poca planeacin, pero en esta
poca, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas, en donde se halla
involucrada ms tecnologa y ms personas desean estar informadas y participar en lo que
se va a hacer, y con la siempre creciente diversidad de productos y servicios, la planeacin
se ha convertido en una necesidad.
Cultura Empresarial
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Importancia de la planeacin
Existen muchas ventajas para la planeacin formal que deben estimular a todos los gerentes
en todos los niveles de cualquier organizacin para dedicar ms tiempo y esfuerzo en esta
vital funcin administrativa.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de
los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr
y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa.
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones al uso de la planeacin.

La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.
Ningn gerente es capaz de pronosticar en forma completa y exacta los sucesos del
futuro. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan o debe ser ejecutado
cambian en forma significativa de las supuestas por el planeador, puede perderse
gran parte del valor del plan.
Cultura Empresarial
73
La planeacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planeacin

excede a su contribucin real. Creen que sera mejor gastar el dinero en ejecutar el
trabajo fsico que deba hacerse.
La planeacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. Esta rigidez puede tender a hacer
el trabajo administrativo ms difcil de lo necesario. En vez de ayudar, los
obstaculizan. Hay elementos de verdad en estos argumentos, pero los planes ms
efectivos dan cierto grado de elasticidad e interpretacin en su aplicacin.
La planeacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la planeacin no slo
es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios. Por ejemplo creen
que se obtienen resultados efectivos de una operacin para salir del paso, en la cual
cada situacin se ataca siempre y cuando parezca pertinente para el problema
inmediato. En esta forma puede usarse el oportunismo con toda ventaja.
Pasos de la planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
3. Consideracin de las premisas de planeacin:
En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.
Cultura Empresarial
74
4. Identificacin alternativas:
Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
5. Comparacin de alternativas:
Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo ms bajo
y las mayores utilidades.
6. Eleccin de una alternativa:
Seleccin del curso de accin a seguir.
7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
Planeacin estratgica.
Inicios de la planeacin estratgica
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teora del juego>; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta".
Cultura Empresarial
75
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. As mismo las primeras
formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de produccin de servicios y productos,
empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que lleg a
ser conocida como problema estratgico, se percibi entonces como originada en un
desajuste tcnico y econmico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del
mercado por el otro. Se vio que la solucin radicaba en la planeacin estratgica, que
consista en un anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los
puntos fuertes y dbiles de la firma y de la seleccin de un compromiso (estratgico) entre
los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la
parte crtica de la solucin haba sido conseguida y la firma poda proceder a implementarla.
En los aos intermedios, la percepcin del problema estratgico, ha ido experimentando
cambios rpidos y dramticos, debido a una comprensin mejorada de la naturaleza real del
desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solucin.
En aquel tiempo, las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo
plazo. Desde entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de
este sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas est siguiendo este
ejemplo.
Conceptos
En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa
y cules debera tener".
Cultura Empresarial
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1962 Alfred Chandler: " el elemento que determina las metas bsicas de la empresa, a largo
plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para alcanzar las
metas" (1ra definicin moderna de estrategia)
En 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical
Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto de dos etapas
claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del
plan estratgico.
El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.
Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto el turbulento ambiente
competitivo y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificacin Estratgica hoy da
se considera uno de los instrumentos ms importantes para que las organizaciones puedan
proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el
aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar las
oportunidades del ambiente en beneficio de stas. Sin embargo la Planeacin Estratgica no
es un fin en s misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco
referencial, que motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin.
La Planificacin Estratgica busca concentrarse slo en aquellos objetivos factibles de lograr
y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
El concepto que se maneja en la actualidad define a la planeacin estratgica como el
proceso mediante el cual una organizacin define su visin a largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas. Esto con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa y su nivel
competitivo, adems supone la participacin activa de los actores organizacionales,
77
Cultura Empresarial
obtencin permanente de informacin sobre sus factores claves de xito, su constante

revisin y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la
organizacin un ente proactivo y preventivo.
La importancia de la planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos;
puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar.
Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cundo y dnde se estn desviando de su camino.
Los propsitos de la planeacin estratgica

Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos
como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la
planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la
planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que
exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa en
un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras.
Tipos de planes
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional
como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de
empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los
78
Cultura Empresarial
administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia
las metas que contribuirn a las metas generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes:
Los planes estratgicos: Son diseados por los altos ejecutivos y los administradores
de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin. Y
Los planes operacionales. Indican cmo sern implantados los planes estratgicos
mediante las actividades diarias.
Establecimient
o de la misin
Gerentes: altos y
medios
Gerentes: medios y
primera lnea
Planes
estratgicos
Planes
Operativos
JERARQUIA DE LOS PLANES
Cultura Empresarial
79
Tipos de estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias:
1. Las Estrategias de Integracin: Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin
hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que
la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
2. Las Estrategias Intensivas: La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el
desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas" porque
Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes.
3. Las Estrategias Defensivas. Las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la Desinversin o la liquidacin.
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la
empresa no est abarcando sola el proyecto. Por otra parte El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. La Desinversin implica vender una divisin
o parte de una organizacin. Y por ltimo la liquidacin implica vender los activos de una
compaa, en partes, a su valor tangible.
Cultura Empresarial
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Elementos de la planeacin estratgica

Un buen plan estratgico requiere de algunos elementos importantes. Primero que nada, es
vital un compromiso de la direccin o gerencia general en el aspecto de establecer
claramente el rumbo deseado para la organizacin. Para poder orientarnos al respecto, es
necesario partir de una base: la informacin histrica y los ndices actuales de desempeo
disponibles. Se requiere contar tambin con informacin detallada sobre el medio ambiente
en el que opera la compaa: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a
que costo, nivel de calidad; mercado o nivel al cual se enfocan los servicios, regulaciones
gubernamentales que requieren cumplirse, hoy y en el futuro.
Con la informacin obtenida, el primer paso de un plan estratgico consiste en realizar un
anlisis de la situacin actual, definiendo la misin (que hacemos), la visin (a donde nos
dirigimos y como nos
vemos en un futuro), los valores (conjunto de reglas de
comportamiento esperado) y posicin
competitiva actual. Este desarrollo requerir de
reflexin, tiempo y participacin del equipo gerencial. Una vez que todo lo anterior esta por
escrito y bien fundamentado, el siguiente paso es explorar la informacin obtenida para ver
hacia adentro de la organizacin y poner en blanco y negro las fortalezas y debilidades con
las que contamos. Lo mismo deber ser realizado con los factores externos, identificando
oportunidades y amenazas tanto de la competencia, el mercado, o las regulaciones actuales
o futuras que enfrentar la empresa.
Cultura Empresarial
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Cultura Empresarial
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Planeacin Estratgica
Harold Koontz, Heinz Weihrich Administration: Una perspectiva global
Ed. Mc Graw Hill
Stephen Robbins ADMINISTRACIN EN EL MUNDO DE HOY, primera edicin
Ed. Pearson educacion
Michael A. hit, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson Administracion estratgica, 5a edicin
Ed. Thomson
Cultura Empresarial
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Misin
Concepto
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta
que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin.
Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y
directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los
diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia
y definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.
Cul es el concepto de misin aplicado a empresas u organizaciones?
Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un
Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a
la pregunta qu se supone que hace la organizacin?".
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin,

que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para
orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible".
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez, autores
del libro Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto de razones
fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de por qu existe
la compaa".
Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de misin "suele ser
definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad
su visin".
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la
misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y
Cultura Empresarial
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futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones

estratgicas". Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una visin clara
a la hora de definir en qu mercado est la empresa, quines son sus clientes y con quin
est compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la
direccin estratgica".
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misin de
una organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de
productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales,
los lmites de las actividades de la organizacin".
Responsables de formularla
La misin de la empresa la definen sus propietarios y, en su caso, la alta direccin.
Esto es as, en virtud a su posicin jerrquica y a los elementos estratgicos que manejan.
Respecto al conocimiento del negocio y a su posible evolucin a futuro.
Para efecto, los propietarios y la alta direccin tendrn que reunirse, conservar y llegar a un
consenso en relacin con los principales propsitos estratgicos y valores esenciales, que
orientarn las decisiones directivas y las actividades operativas de todo el personal.
Construccin
La definicin de la misin implica dar una respuesta clara y sencilla a las siguientes
preguntas:
Cultura Empresarial
85
1. Cul es la retribucin que ofrece la organizacin a sus diferentes grupos de inters?

2. Cules son los principales valores y principios en la organizacin?
3. Qu se entiende por productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad?
4. Cul es el campo de accin de la organizacin?
5. Qu productos y servicios se ofrecen en el mercado?
6. Cul es el valor agregado que genera a sus clientes?
7. Qu segmentos del mercado desea atender con prioridad?
8. Qu necesidades y requerimientos desea satisfacer?
9. Cul es su principal ventaja competitiva?
Una vez que se han respondido estas preguntas muy sencillas podrn definir su misin de
trabajo, la cual debe de inculcar claramente a todos los colaboradores no perder los objetivos
que se tienen trazados para lo cual toda la organizacin deber conocerla e identificarla; sta
circunstancia es la que dar a las personas un sentido de identidad y pertenencia, condicin
elemental para el trabajo en equipo.
Aplicacin
Para que la misin cumpla su importante funcin, debe tener la capacidad de mover a las
personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa
de lo que es la razn de ser o propsito general de la empresa u organizacin. Para ello,
debe:
1) Definir los principales campos de competencia de la compaa
2) Ser motivante
3) Enfatizar en las principales polticas a las que la empresa quiere honrar
4) proporcionar a la compaa direccin durante los prximos 10 o 20 aos.
Cultura Empresarial
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Ejemplo
Misin del Instituto Tecnolgico de Durango
Ser una oferta educativa tecnolgica en el nivel superior y posgrado, con perfiles
profesionales de desarrollo del estado, que impacten en los sectores social, pblico y
privado. Y llegar a ser un instrumento de desarrollo de la comunidad, formando profesionistas
de excelencia, con mstica de trabajo, productividad y creatividad, capaces de responder a
los retos de modernizacin estatal y nacional de globalizacin.
Visin
Concepto
La idealizacin del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se
quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin hacia su
logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para alcanzar la visin se deben
concentrar en tres lneas fundamentales de accin: capacitacin, reingeniera de procesos y
certificacin de calidad.
Responsables de formularla
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es
necesario sealar estos dueos y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de
otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo.
Cultura Empresarial
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Construccin
Para construir una visin completa y acertada es necesario responder las siguientes
preguntas:
1. Hacia dnde vamos?
2. Cmo llegaremos ah?
3. Qu necesitamos para tener xito?
4. Cules son los valores que nos guan?
5. Qu es lo que consideraremos un xito y cmo lo mediremos?
6. Cunto tiempo nos llevara?
Caractersticas
Kotter define 6 caractersticas que debe tener una visin efectiva:
1. Visualizable: que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el
futuro.
2. Deseable: que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el futuro
participar de ella.
3. Alcanzable: Abarca objetivos realistas y aplicables.
4. Enfocada: Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lderes en la
toma de decisiones.
5. Flexible: Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y
uso del criterio e iniciativa de los lderes.
6. Comunicable: Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta,
tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados.
Cultura Empresarial
88
De acuerdo a Peter Senge, para que una organizacin logre que todos sus miembros
adopten una visin y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de considerar los siguientes
puntos:
1. La visin es una imagen del futuro que deseamos. Es el sueo que nos gua a
donde queremos ir y la descripcin de cmo ser la realidad cuando lleguemos ah. La
visin nos transporta al futuro para que en el presente con un entendimiento y anlisis de
la situacin global, construyamos un puente hacia el futuro deseado.
2. La visin es compartida. Es cuando todos participan en la creacin de la visin. Todas
las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creacin de la visin. No se
excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida que lo deseen. Muchas
organizaciones fracasan debido a que depositan todas sus funciones en un solo lder, la
Visin es un concepto compartido en el que todos pueden ser y son lderes de su
organizacin y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un inters
mutuo de cmo y a dnde se quiere llegar como organizacin.
3. La Visin Compartida no es una idea. "Una visin compartida es una fuerza en el
corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificacin
y compromiso". Claro, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente
como para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una mera imagen y se
convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que
una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la
visin personal de esa misma gente. Cuando la gente comparte una visin est
conectada y vinculada por una aspiracin comn que los lleva a lograr mejores resultados
que los esperados.
4. La visin es infinita. Es un proceso que nunca termina, porque cuando se llega a la
primera meta ya estamos preparando el prximo futuro. En otras palabras, la meta est
en el infinito". Es un proceso largo y de constante cambio en el que se busca que cada
persona que integra la organizacin se vaya incorporando a su propio ritmo al proceso de
visin compartida.
Cultura Empresarial
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Ejemplo
Visin del Instituto Tecnolgico de Durango
Ser una Institucin lder en educacin superior, en un entorno en permanente competitiva y
reconocida a nivel nacional e internacional, que forme integralmente a las personas,
inspirada en los ms altos valores que proporcionen bienestar y progreso a la comunidad.
Valores
Concepto
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la
fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Caractersticas
Se desarrollan en condiciones muy complejas.
Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
No son ni pueden ser un simple enunciado.

Cultura Empresarial
90
Importancia
Son grandes fuerzas impulsoras del cmo se hace el trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan ms fcilmente.
Se logra el xito en los procesos de mejora continua.
Valores compartidos
Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la
misin, la visin y la identidad.
Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y
empresas que los aplican.
Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y
especificar:
Los valores que tiene la organizacin.
Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.
Identificar y eliminar los anti valores de la organizacin.
Cultura Empresarial
91
Valores ms relevantes
Respeto: Trato digno a los dems, en sus ideas y en el entorno.
Compromiso: Involucrarse para cumplir en forma adecuada y oportuna.
Confianza: Credibilidad en las personas y su quehacer.
Trabajo en equipo: Participar en el logro de objetivos comunes.
Puntualidad: Estar en el momento indicado y respetar el tiempo de los dems.
Diagnstico estratgico
Efectuar un diagnstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y dbiles,
es decir, determinar su perfil estratgico y configurar la forma y condiciones en que dicha
empresa trabaja y puede competir.
El diagnstico empresarial pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado
ntegro de la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde acta y realiza sus
actividades.
El diagnstico consta dos partes especficas: la externa, o anlisis del entorno, y la interna, o
anlisis de la empresa.
Propsito
El propsito de este apartado es identificar las reas de oportunidad y las amenazas que se
presentan en el entorno en donde se desenvuelve el negocio, as como las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa para aprovechar dichas oportunidades y elaborar las
estrategias correspondientes para mejorar sustancialmente la satisfaccin de los clientes.
Cultura Empresarial
92
Para poder realizar el diagnostico estratgico se recomienda hacer uso de algunas

herramientas que son de utilidad para la determinacin de aquellos factores clave que
permiten cumplir satisfactoriamente con la misin,
as como las modificaciones o
adecuaciones que es necesario efectuar para alcanzar la visin.
Dichas herramientas son:

1. Identificacin de los servicios.
2. Investigacin de las necesidades y expectativas del cliente.
3. Anlisis interno de fortalezas y debilidades
4. Anlisis del entorno: oportunidades y amenazas.
Identificacin de los servicios

Para atender y servir al cliente con calidad y eficiencia es requisito indispensable identificar
todos los servicios que contribuyen al cumplimiento de la misin.
Antes de proceder a identificar los servicios es necesario definirlos. Un servicio que presta
cualquier organizacin es el conjunto de actividades, interacciones personales y actitudes
que se llevan a cabo para satisfacer las necesidades del cliente en un determinado mbito de
competencia (Finnigan, 1997).
Existen diferentes mtodos para identificar los servicios. Lo ms recomendable es utilizar el
diagrama de Ishikawa o espina de pescado, ubicando la misin de cada departamento,
oficina o puesto, como un punto de referencia y como factores incidentes los servicios que
satisfacen dicha misin. Se pude realizar formando equipos de trabajo.
Cultura Empresarial
93
La identificacin de los servicios se puede hacer tambin dando respuesta a las siguientes
cuestiones:
Para el cumplimiento de la misin, que servicios proporciono?
Qu recibe el cliente de mi departamento, oficina o rea?
Es posible que el cliente lo pueda identificar y clasificar?
Qu es lo que verdaderamente requiere el cliente?
Qu necesidad del cliente esta satisfaciendo el servicio?
Investigacin de las necesidades y expectativas del cliente

Es representado por una o ms personas, instituciones, empresas o funciones, que utilizan o
se benefician con los servicios brindados. Es decir, se considera cliente aquel que tenga
necesidad en el mbito de competencia del negocio, departamento, oficina, o rea de
trabajo. (Finnigan, 1997)
Para identificar quienes son los clientes, se sugiere hacerlo mediante el anlisis de la cadena
cliente-proveedor ya que existen casos en que algunos departamentos, oficinas o reas se
desempean primeramente como clientes y despus como proveedores, dando lugar a una
cadena en la que existe un cliente final.
En dicha cadena participan los siguientes agentes:
1. Comprador
2. Usuario
3. Beneficiario
4. Proveedor
Cultura Empresarial
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Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Cultura Empresarial
95
Matriz FODA
Casos prcticos
Anlisis FODA
Amazon.com es una empresa de comercio electrnico, basada en Seattle, Washington
(Estados Unidos).Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia
gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa, juguetes, joyas, artculos
electrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canad,
Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones
de clientes. Forma parte de las Fortune 500.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Reconocimiento de marca: la marca Amazon
Cultura Empresarial
Estrategia basada en bajos precios: el
96
es sinnimo de ventas en lnea y de servicio

orientado al cliente
El modelo de negocio: tiene la posibilidad de
aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin
necesidad de grandes aumentos en sus costos
directos
Diversificacin: la variedad de productos que
vende y de mercados geogrficos que atiende
le confiere una gran estabilidad
Evolucin del negocio: durante los ltimos
aos, se ha reinventado continuamente,
mejorando constantemente su propuesta de
valor
OPORTUNIDADES
mayor incentivo de la empresa son sus bajos

precios; aunque estos han logrado su
propsito, es posible que los clientes sean
atrados a otras tiendas que provean mayores
o mejores incentivos.
Complejidad del negocio: al aumentar la
variedad de productos y el alcance geogrfico,
se hace ms compleja la distribucin
Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si
se excluyen eventos especiales (como los
lanzamientos de Harry Potter), no son
impresionantes
Costo de envo: durante algn tiempo, la
empresa ha ofrecido envo gratis, para ganar
clientes; esta estrategia resulta costosa y no
necesariamente sostenible
AMENAZAS
Aumentar la pre-venta: la pre-venta de

artculos (los clientes pagan antes de estar
disponible y meses antes de que tengan que
pagarle al proveedor), resulta un gran negocio
que puede incrementarse
Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de
terceros (como Circuit City, Toys R US y Office
Depot), le permite agregar gran cantidad de
productos, mejorar su propuesta de valor, y
reforzar su marca Servicios Web: el servicio
AWS, mediante el cual permiten a terceros
desarrollar aplicaciones para su plataforma
tecnolgica, le permite innovar constantemente
sin grandes inversiones
Mercados internacionales poco
desarrollados: el aumento acelerado del uso
de internet y de banda ancha en otros pases
(incluyendo aquellos en los que ya tiene
presencia) le permitir seguir creciendo
internacionalmente
Creciente competencia: el segmento de

comercio electrnico evoluciona rpidamente y
es altamente competido. Empresas como eBay
y Wal-Mart son amenazas a corto plazo
Riesgo de inventario: para cumplir con sus
tiempos prometidos de entrega, la empresa
tiene que mantener un inventario importante.
Esto la pone en riesgo ante cambios en la
demanda y ciclos de producto
Desempeo bajo presin: la empresa tiene
que justificar el "precio agresivamente alto"
que le asignan los mercados financieros
Unidad I
Cultura Empresarial
97
Cultura Empresarial
98
Estructura del Marco Jurdico en Mxico

Ed. Mc. Graw Hill
Julio Tllez Valdez. Derecho informtico. Ed. Mc Graw Hill. Segunda edicin
Cultura Empresarial
99
En 1996, a raz de una opinin consultiva solicitada por el presidente de la Repblica a la

Suprema Corte de Justicia de la Nacin, sta reconoci la calidad de garanta constitucional
del derecho a la informacin.
En junio de 2002, se aprob la Ley Federal de Acceso a la Informacin Pblica
Gubernamental como resultado de la participacin de grupos de la sociedad que llevaron una
iniciativa propia al Congreso de la Unin. Tambin participaron en su elaboracin el poder
Ejecutivo Federal y los legisladores, quienes la aprobaron de manera unnime. El derecho a
la informacin (en su sentido amplio), de acuerdo con el artculo 19 de la Declaracin de los
Derechos Humanos, es la garanta fundamental que toda persona posee para atraerse
informacin, a informar y a ser informada. El derecho a atraerse informacin. Incluye las
facultades de: a) acceso a los archivos, registros y documentos pblicos y, b) la decisin de
que medio se lee, se escucha o se contempla.
El derecho a informar. Estn incluidas:
a) Las libertades de expresin y de imprenta y
b) el de constitucin de sociedades y empresas informativas.
El derecho a ser informado. Este derecho incluye las facultades de:
a) Recibir informacin objetiva y oportuna
b) la cual debe ser completa, es decir, el derecho a enterarse de todas las noticias y
c) con carcter universal, o sea, que la informacin es para todas las personas sin
exclusin alguna.
El derecho a la informacin en sentido amplio; comprende los procedimientos de: copiar,
almacenar, tratar, difundir, recibir. As como los tipos: hechos, noticias, datos, opiniones,
ideas, y sus diversas funciones (derecho fundamental). El derecho a la informacin es un
derecho que incluye al receptor de la informacin, quien tiene la facultad de recibir
Cultura Empresarial
100
informacin objetiva e imparcial. El derecho a la informacin en sentido estricto; es lo que

se conoce como derecho de acceso a la informacin pblica. Cabe decir que se trata de
informacin que le pertenece al pblico, la cual es administrada por el Estado.
El instituto federal de acceso a la informacin (IFAI)

El IFAI es un organismo descentralizado de la Administracin Pblica Federal, con
autonoma tcnica, presupuestal y operativa, encargado de:
Garantizar el derecho de los gobernados al acceso a la informacin pblica
gubernamental.
Proteger los datos personales de los gobernados que estn en manos del gobierno
federal.
Resolver mediante el recurso de revisin establecido en la Ley Federal de Transparencia
y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental, sobre las negativas de acceso a
informacin que las dependencias o entidades del gobierno federal hayan formulado.
Si bien la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental
obliga a los Poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial, as como a los organismos
constitucionales autnomos (Banco de Mxico, Instituto Federal Electoral, etc.), el IFAI tiene
facultades para vigilar su cumplimiento y resolver sobre negativas de acceso a la informacin
nicamente respecto a las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal
(A.P.F.), incluidas la Presidencia y la Procuradura General de la Repblica.
Conforme a la misma Ley, tanto los Poderes Legislativo y Judicial, como los organismos
constitucionales autnomos, deben expedir sus propios reglamentos para garantizar la
exacta observancia y aplicacin de las disposiciones.
Cultura Empresarial
101
El pleno del IFAI

Es el rgano mximo de direccin y est integrado por cinco Comisionados, quienes gozan
de garantas de independencia y de plena autonoma para la conduccin del Instituto y el
ejercicio de sus atribuciones, entre las cuales destaca la expedicin de lineamientos y
criterios en materia de clasificacin de la informacin gubernamental y proteccin de datos
personales, as como en la resolucin de los recursos de revisin que las personas
interpongan en contra de negativas de acceso a la informacin. Los comisionados deciden
en pleno y nicamente para efectos de representacin legal del Instituto se designa a uno de
ellos como presidente. Los comisionados son propuestos por el Ejecutivo Federal y
ratificados por el Senado de la Repblica.
Los Comisionados son designados por un periodo de siete aos. Sin embargo, en esta
ocasin, y con la finalidad de establecer un sistema de renovacin escalonada de los
Comisionados, tres de ellos fueron designados por un perodo de cuatro aos, y los otros dos
por siete aos, de tal manera que en los ciclos de desempeo y renovacin del Pleno del
IFAI se conserve la experiencia acumulada de parte de sus miembros y,
a la vez, se
asegure la incorporacin peridica de nuevos defensores del derecho de acceso a la

informacin.
El IFAI es presidido por un Comisionado, elegido por sus colegas por un perodo de dos
aos, con posibilidad de una reeleccin. El Comisionado Presidente, adems de sus
funciones propias como miembro del Pleno del Instituto, ejerce la representacin legal del
Instituto y constituye el enlace entre el rgano de direccin y la estructura ejecutiva del IFAI,
con el fin de coordinar la ejecucin y el desarrollo de las polticas y los programas
institucionales.
Sujetos obligados
El Poder Ejecutivo Federal, la Administracin Pblica Federal y la Procuradura
General de la Repblica.
Cultura Empresarial
102
El Poder Legislativo Federal, integrado por la Cmara de Diputados, la Cmara de

Senadores, la Comisin Permanente y cualquiera de sus rganos.
El Poder Judicial de la Federacin y el Consejo de la Judicatura Federal
Los rganos constitucionales autnomos.
Los tribunales administrativos federales.
Cualquier otro rgano federal.
Derechos de autor de la informacin digital

El derecho de autor es el reconocimiento que hace el Estado a favor de todo creador de
obras literarias y artsticas, para que goce de prerrogativas y de privilegios exclusivos.
Las obras protegidas por esta Ley son aquellas de creacin original susceptibles de ser
divulgadas o reproducidas en cualquier forma o medio.
La divulgacin o reproduccin en cualquier forma o medio, adems de los que
tradicionalmente conocemos de las publicaciones impresas, por supuesto que incluye
los archivos digitales en todas las variantes de formatos que podamos encontrar. Por
medio se considera desde la grabacin en disco duro, disquete, disco compacto, cinta
magntica, hasta la distribucin a travs de una pgina Web en Internet.
Toda la informacin digital est protegida por la ley y debemos respetar las limitantes
y restricciones que la legislacin maneja para el impreso.
Cuando aparecieron las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin, emergi
una nueva y asombrosa forma de publicar, con un proceso menos complicado, relativamente
costoso y sin papel. En los inicios de los noventa, cuando Internet entr en su apogeo, an
no exista la preocupacin por el derecho de autor en la Red y se multiplic entonces el
entusiasmo por publicar peridicos y revistas, principalmente. Adems, se prevea el
comportamiento de la red como un campo propicio para los investigadores y los escritores,
Cultura Empresarial
103
quienes no sentan recelo alguno por dar a conocer su informacin, en una plataforma
abierta y de acceso universal.
Cuando los usuarios de Internet comenzaron a comprender los soportes electrnicos y las
redes, el acceso a la informacin empez a ser explotado con facilidad. La copia, duplicacin
y reutilizacin de los contenidos comenzaron a ser actividades ilimitadas, lo que produjo
inquietud en autores y editores para continuar publicando en la red. Aunque desde entonces
la proteccin del derecho de autor ha sido una condicin difcil de lograr para publicar en la
Web, las leyes internacionales y nacionales han sido modificadas para salvaguardar los
derechos de los autores digitales.
La aplicacin de la ley del derecho de autor para proteger a los autores en la actual era
digital, responde a las nuevas condiciones que ha trado el desarrollo tecnolgico en sus
diversas formas: la desmaterializacin y la compresin en nuevos formatos, as como el uso
y la transmisin interactivos.
Podra decirse que la ley dej de ser esttica en la medida que las nuevas tecnologas de la
informacin y la comunicacin evolucionaron. Tena que atender lo relacionado con la
reproduccin, la copia, la distribucin y el uso de la informacin en el entorno digital, en el
cual el uso de Internet y las redes de cmputo han determinado la relevancia de los acuerdos
internacionales sobre el derecho de autor.
Debido al inters en el mundo por respetar la distribucin y el uso de las publicaciones
digitales, el 20 de diciembre de 1996 surgi en Ginebra, Suiza, el Tratado WIPO de Derecho
de Autor (WIPO Copyright Treaty (WCT)). ste entr en vigor hasta abril de 2002 para
ocuparse de los derechos de distribucin, alquiler y comunicacin al pblico, quedando
protegidos los programas de computadora, las compilaciones de datos y otros materiales,
siempre que sean creaciones intelectuales. Los Tratados de Internet estn enfocados al
desarrollo de contenidos en la red, con el fin de que los autores tengan ms confianza para
publicar sus obras.
Cultura Empresarial
104
El derecho de autor en mxico

La autoridad administrativa encargada del derecho de autor en Mxico es el Instituto
Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR), un rgano desconcentrado de la Secretara de
Educacin Pblica (SEP) con funciones y facultades.
El INDAUTOR qued establecido a travs del decreto publicado en el Diario Oficial de la
Federacin del 24 de diciembre de 1996. Su ley, la Federal del Derecho de Autor, entr en
vigor el 24 de marzo de 1997.
Cultura Empresarial
105
Propiedad industrial y prcticas desleales

Cultura Empresarial
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Propiedad industrial
A la propiedad industrial se le conoce como el derecho exclusivo que otorga el estado para
usar o explotar en forma industrial y comercial las invenciones o innovaciones de aplicacin
industrial o indicaciones comerciales que realizan individuos o empresas para distinguir sus
productos o servicios en el mercado. Este derecho permite a su titular la facultad de excluir a
otros del uso o explotacin comercial del mismo si no cuenta con su autorizacin. La
proteccin en nuestro pas solo es vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la
figura jurdica para la cual se solicita su proteccin.
Cabe sealar que los creadores relacionados con la propiedad industrial, son aquellos que se
ocupan de generar aplicaciones en la industria o agregar comodidad al entorno con nueva
tecnologa. Es el derecho de la propiedad industrial el que ampara marcas, patentes,
nombres comerciales, avisos comerciales, modelos de utilidad, diseo industrial, el secreto
industrial y las denominaciones de origen.
El instrumento legal que protege la propiedad intelectual en el terreno de la invencin, es la
Ley de la Propiedad Industrial, cuyo campo de accin se halla en la industria y el comercio.
La entidad que la regula es el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI),
perteneciente a la Secretara de Economa.
Atribuciones del IMPI:
Orientar y asesorar en el registro y otorgamiento de los derechos de propiedad
industrial.
Prevenir y combatir los actos que atenten contra la Propiedad Industrial o que
constituyan competencia desleal, as como aplicar las sanciones correspondientes.
Promover la actividad inventiva de aplicacin industrial, las mejoras tcnicas y la
difusin de los conocimientos tecnolgicos dentro de los sectores productivos,
fomentando la transferencia de tecnologa para contribuir a la actualizacin
tecnolgica de las empresas, mediante la divulgacin de acervos documentales de
informacin tecnolgica.
Cultura Empresarial
107
Incentivar la cooperacin internacional mediante el intercambio de experiencias

administrativas y jurdicas con instituciones encargadas del registro y proteccin legal
de la propiedad industrial en otros pases.
Para la Ley de la Propiedad Industrial una invencin es:
Toda creacin humana que permita transformar la materia o la energa que existe en la
naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y satisfacer sus necesidades concretas.
Quedan comprendidas entre las invenciones, los procesos o productos de aplicacin
industrial.
Una invencin se puede proteger a travs del registro de:
Patentes
Modelos de utilidad
Diseos Industriales (Dibujos y Modelos Industriales)
Diagramas de circuitos integrados
Patente: Es el privilegio que concede el Estado a una persona fsica o moral para utilizar en
forma exclusiva y durante 20 aos una invencin (producto o proceso) que haya sido
desarrollado por dicha persona.
Entre las patentes de invencin estn incluidas las de importacin, las patentes de
perfeccionamiento, y las patentes y certificados de adicin, entre otros.
Modelo de Utilidad: Son los objetos, utensilios, aparatos o herramienta que, como resultado
de una modificacin en su disposicin, configuracin, estructura o forma, presenten una
funcin diferente respecto de las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad.
Diseo Industrial: Cualquier dibujo o forma para decorar un producto o para darle una
apariencia o imagen propia. Debe ser novedoso, esto es de creacin independiente y que
Cultura Empresarial
108
difiera en grado significativo de diseos conocidos; y de explotacin industrial; es decir, que

sea utilizado o producido en la industria. Si el diseo es bidimensional se refiere a toda
combinacin de figuras, lneas o colores que se incorporan a un producto industrial.
Esquema de Trazado de Circuito Integrados: Proteccin del diseo a efecto de tener la
exclusividad en la explotacin comercial. El trazado de circuitos integrados es susceptible de
ser protegido por Patente siempre y cuando cumpla con los requisitos de Patentabilidad.
Secreto Industrial: Toda informacin de aplicacin industrial que guarde una persona fsica o
moral con carcter confidencial que le signifique obtener una ventaja competitiva o
econmica y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas suficientes para
preservar su confidencialidad y el acceso restringido a la misma. La informacin confidencial
deber constar en documentos, medios electrnicos o magnticos, discos pticos,
microfilmes, pelculas u otros.
Qu son los signos distintivos?

El IMPI facilita la gua para solicitar la proteccin de signos distintivos como son las marcas,
los avisos comerciales, la publicacin de nombres comerciales y las denominaciones de
origen.
La Marca:
Es cualquier signo o combinacin de signos que se utiliza para distinguir un producto o
servicio de otros de su misma especie o clase en el mercado.
Existen diferentes tipos de marcas de acuerdo al objeto de tu producto:
Nominativas. Las constituyen las palabras o los nombres, lo que se protege con esta
es el sonido, la palabra, independientemente de cmo se escribe.
Cultura Empresarial
109
Innominadas. No tienen un contenido fontico y se representan al exterior

grficamente, a travs de un dibujo, un logotipo, o una combinacin de colores
protegiendo la imagen. Su peculiaridad consiste en ser smbolos, diseos, logotipos o
cualquier elemento figurativo que sea distintivo.
Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos o nominativos
que muestran a la marca como un conjunto distintivo. Tambin aquellos que se
conforman con un diseo de letra suficientemente distintivo.
La propiedad industrial se aplica no slo a la industria y el comercio, sino tambin a la
industria agrcola y la extractiva, y productos naturales como vinos, granos, tabaco, frutos,
animales, minerales, aguas minerales, cervezas, flores, harinas.
Prcticas desleales
Orgenes.
Es indudable que as como la computadora se presenta como una herramienta muy
favorable para la sociedad, tambin se puede constituir en un instrumento u objeto en la
comisin de verdaderos actos ilcitos. Este tipo de actitudes concebidas por el hombre
encuentran sus orgenes desde el mismo surgimiento de la tecnologa informtica, ya que es
lgico pensar que de no existir las computadoras, estas acciones no existiran. Por otra parte,
la misma facilitacin de labores que traen consigo dichos aparatos propicia que, en un
momento dado, el usuario se encuentre ante una situacin de ocio, la cual canaliza a travs
de las computadoras, cometiendo, sin darse cuenta, una serie de ilcitos. Por ltimo por el
mismo egosmo humano se establece una especie de duelo entre el hombre y la maquina,
lo cual en ltima instancia provoca el surgimiento de ilcitos en su mayora no intencionados,
por ese deseo del hombre de desmostar su superioridad frente a las mquinas, y en este
caso especfico las computadoras.
Cultura Empresarial
110
De esta forma podemos decir que estas acciones, ms que resultado de una situacin
socioeconmica, se derivan de una actitud antropolgica y psquica, aunque en el terreno de
los hechos son una realidad sociolgica bien determinada y que requiere, por ende, de un
tratamiento jurdico especfico.
Concepto
Los delitos informticos son actitudes ilcitas en que se tienen a las computadoras como
instrumento o fin.
Por otra parte Carlos Sarzana, menciona que los delitos informticos son cualquier
comportamiento crimingenos en que la computadora est involucrada como material, objeto
o mero smbolo.
Principales caractersticas
A continuacin se enunciarn algunas de las caractersticas fundamentales que revisten este
tipo de acciones:
a) Son conductas crimingenas de cuello blanco, ya que slo determinado nmero de
personas con ciertos conocimientos (tcnicos) pueden llegar a cometerlas.
b) Son acciones ocupacionales, en cuanto que muchas veces se realizan cuando el
sujeto se halla trabajando.
c) son acciones de oportunidad, en cuanto se aprovecha una ocasin creada o altamente
intensificada en el mundo de funciones y organizaciones del sistema tecnolgico y
econmico.
d) Provocan serias prdidas econmicas, ya que casi siempre producen beneficios a
aquellos que las realizan.
e) ofrecen facilidades de tiempo y espacio, ya que en milsimas de segundo y sin una
necesaria presencia fsica pueden llegar a consumarse.
f) Son muchos los casos y pocas las denuncias, y todo ello debido a la misma falta de
regulacin por parte del Derecho.
Cultura Empresarial
111
g) Presentan grandes dificultades para su comprobacin, esto por su mismo carcter

tcnico.
h) en su mayora son imprudenciales, y no necesariamente se comenten con intencin.
i) Ofrecen facilidades para su comisin a los menores de edad.
j) Tienden a proliferar cada vez ms, por lo que requieren una urgente regulacin.
k) Por el momento siguen siendo ilcitos impunes de manera manifiesta ante la ley.
Clasificacin
Como instrumento o medio
En esta categora tenemos a las conductas crimingenas que se valen de las computadoras
como mtodo, medio o smbolo en la comisin del ilcito, por ejemplo:
Falsificacin de documentos va computarizada (tarjetas de crdito, cheques,
etctera).
Variacin de los activos y pasivos en la situacin contable de las empresas.
Planeacin o simulacin de delitos convencionales (robo, homicidio, fraude, etctera).
Robo de tiempo de computadora.
Lectura, sustraccin o copiado de informacin confidencial.
Modificacin de datos tanto en la entrada como en la salida.
Aprovechamiento indebido o violacin de un cdigo para penetrar a un sistema
introduciendo instrucciones inapropiadas.
Variacin en cuanto al destino de pequeas cantidades de dinero hacia una cuenta
bancaria apcrifa.
Uso no autorizado de programas de cmputo
Introduccin de instrucciones que provocan interrupciones en la lgica interna de los
programas, a fin de obtener beneficios, tales como consulta a su distribuidor.
Alteracin en el funcionamiento de los sistemas, a travs de los cada vez ms
temibles virus informticos
Obtencin de informacin residual impresa en papel o cinta magntica luego de la
ejecucin de trabajos.
Cultura Empresarial
112
Acceso a reas informatizadas en forma no autorizada.

Intervencin en las lneas de comunicacin de datos o teleproceso.
Como fin u objetivo
En esta categora se enmarcan las conductas crimingenas que van dirigidas en contra de la
computadora, accesorios o programas como entidad fsica. Algunos ejemplos son los
siguientes:
Programacin de instrucciones que producen un bloqueo total al sistema
Destruccin de programas por cualquier mtodo
Dao a la memoria.
Atentado fsico contra la mquina o sus accesorios (discos, cintas, terminales,
etctera).
Secuestro de soportes magnticos en los que figure informacin valiosa con fines de
chantaje (pago de rescate, etctera)
Formas de control preventivo y correctivo
Como podemos inferir, en este tipo de ilcitos requieren de un necesario control, y ste, al no
encontrar en la actualidad un adecuado entorno jurdico, ha tenido que manifestarse, en su
funcin preventiva, a travs de diversas formas de carcter administrativo, normativo y
tcnico, de entre las que se cuentan las siguientes:
Elaboracin de un examen psicomtrico previo al ingreso al rea de sistemas en las
empresas.
Introduccin de clusulas especiales, en los contratos de trabajo con el personal
informtico que por el tipo de labores a realizar as lo requiera.
Establecimiento de un cdigo tico de carcter interno en las empresas.
Adoptar estrictas medidas en el acceso y control de las reas informticas de trabajo.
Capacitacin adecuada del personal informtico, a efecto de evitar actitudes
negligentes.
Cultura Empresarial
113
Identificacin, y en su caso segregacin, del personal informtico descontento.

Rotacin en el uso de claves de acceso al sistema (passwords).
Por otra parte, en cuanto concierne al control correctivo, ste podr darse en la medida en
que se introduzcan un conjunto de disposiciones jurdicas especficas en los cdigos penales
sustantivos, ya que en caso de considerar este tipo de ilcitos como figuras anlogas ya
existentes, se corre el riesgo de alterar de manera flagrante el principio de legalidad de las
penas.
Cabe hacer mencin que una adecuada legislacin al respecto traera consigo efectos no
slo correctivos sin eventualmente preventivos, de tal forma que se reduciran en buen
nmero este tipo de acciones que tanto dao causan a los intereses individuales y sociales.
Situacin nacional
Si bien es cierto que le nivel de informatizacin nacional no es tan pronunciado como en
otros pases, al menos es suficiente como para un adecuado anlisis y tratamiento por la va
del Derecho.
La utilizacin de tipo penales generales por va de extensin a este tipo de acciones puede
provocar enormes errores de apreciacin.
As entonces situaciones tales como el robo de tiempo de sistema, no podran ser
encuadradas bajo las consideraciones de un robo convencional, esto en funcin de las
complejidades que reviste el factor tiempo o aun otras cuestiones como sera la misma
informacin.
Habra que considerar, asimismo, que nuestro actual Cdigo Penal, no se ajusta de ninguna
manera a este tipo de manifestaciones tecnolgicas, adems de que en l se atiene a un
criterio subjetivo, y tal vez sera conveniente considerar la necesidad de contemplar o dar
114
Cultura Empresarial
cabida a criterios ms objetivos, esto en atencin a la gran importancia que adquieren cada
vez con ms fuerza este tipo de instrumentos tecnolgicos, como es la computacin.
Cultura Empresarial
115
Proteccin al consumidor
Cultura Empresarial
116
LEY FEDERAL DE PROTECCIN AL CONSUMIDOR

Cuando haces compras de forma tradicional, la ley te protege. De igual forma, en tus
transacciones comerciales electrnicas tambin ests protegido. En el ao 2000, se hicieron
algunas reformas al texto de la ley para introducir el captulo VIII Bis.
CAPTULO VIII BIS consultar
De los derechos de los consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de
medios electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa
ARTICULO 76 bis.- Las disposiciones del presente captulo aplican a las relaciones entre
proveedores y consumidores en las transacciones efectuadas a travs del uso de medios
electrnicos, pticos o de cualquier otra tecnologa. En la celebracin de dichas
transacciones se cumplir con lo siguiente:
I. El proveedor utilizar la informacin proporcionada por el consumidor en forma
confidencial, por lo que no podr difundirla o transmitirla a otros proveedores ajenos a
la transaccin, salvo autorizacin expresa del propio consumidor o por requerimiento
de autoridad competente.
II. El proveedor utilizar alguno de los elementos tcnicos disponibles para brindar
seguridad y confidencialidad a la informacin proporcionada por el consumidor e
informar a ste, previamente a la celebracin de la transaccin, de las caractersticas
generales de dichos elementos.
III. El proveedor deber proporcionar al consumidor, antes de celebrar la transaccin,
su domicilio fsico, nmeros telefnicos y dems medios a los que pueda acudir el
propio consumidor para presentarle sus reclamaciones o solicitarle aclaraciones.
IV. El proveedor evitar las prcticas comerciales engaosas respecto de las
caractersticas de los productos, por lo que deber cumplir con las disposiciones
Cultura Empresarial
117
relativas a la informacin y publicidad de los bienes y servicios que ofrezca, sealadas

en esta Ley dems disposiciones que deriven de ella.
V. El consumidor tendr derecho a conocer toda la informacin sobre los trminos,
condiciones, costos, cargos adicionales, (en su caso), y formas de pago de los bienes
y servicios ofrecidos por el proveedor.
VI. El proveedor respetar la decisin del consumidor en cuanto a la cantidad y calidad
de los productos que desea recibir, as como la de no recibir avisos comerciales.
VII. El proveedor deber abstenerse de utilizar estrategias de venta o publicitarias que
no proporcionen al consumidor informacin clara y suficiente sobre los servicios
ofrecidos, en especial tratndose de prcticas de mercadotecnia dirigidas a la
poblacin vulnerable, como los nios, ancianos y enfermos, incorporando mecanismos
que adviertan cuando la informacin no sea apta para esa poblacin".
Cultura Empresarial
118
Gobierno en internet y tendencias regulatorios

globales
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119
Hablar de acceso a la informacin es hablar de desarrollo en todos los mbitos del quehacer
humano. Limitar este acceso incrementa la brecha digital la cual acenta la desigualdad
entre pases y personas. En busca de acortar esta brecha y abrirle cauce a un acceso cada
vez ms democrtico a la informacin y el conocimiento, en el ao 2000 se estableci, por
iniciativa presidencial, una poltica pblica para propiciar, conducir e integrar los esfuerzos
necesarios con la finalidad de incluir a la mayora de la poblacin dentro de la sociedad de la
informacin y el conocimiento. Para llevar a nuestro pas hacia la Sociedad de la Informacin
y el Conocimiento, se concibi la realizacin del Sistema Nacional e-Mxico mediante el
desarrollo de tres ejes rectores o estrategias principales: Conectividad, Contenidos y
Sistemas.
La conectividad mediante la instalacin de Centros Comunitarios Digitales y el desarrollo de
las redes satelitales de conectividad de e-Mxico, que ofrecen servicios electrnicos a travs
del acceso a equipos de cmputo e Internet, permitiendo a la poblacin en general
beneficiarse de los contenidos que se ofrecen en la red mundial.
En el ao 2000, slo doscientas cincuenta y cinco ciudades tenan acceso a Internet, a costo
de una llamada local. En ao 2003, a travs de la primera red satelital, la estrategia de
cobertura de Centros Comunitarios Digitales, permiti, cubrir las 2443 cabeceras municipales
del pas. Durante el ao 2005 se sumaron la segunda y tercera redes dando un total de 7200
puntos de acceso.
Este esfuerzo ha sido reconocido internacionalmente por la Sociedad Internacional de
Profesionales de Satlites (SSPI), de Nueva York, quien otorg el premio Innovaciones
Industriales para
el Desarrollo y Aplicacin de Sistemas en el Sector Pblico, 2006 y
nacionalmente por la Presidencia de la Repblica, en 2003 por medio del Premio de

Innovacin en Administracin Pblica y el Reconocimiento INNOVA, ambos por el desarrollo
de la Primera Red de Conectividad Digital Satelital e-Mxico.
Hablar de la Sociedad de la Informacin es mucho ms que hablar de tecnologa. Lo
relevante son los contenidos y el acceso a los mismos, por lo cual uno de los valores ms
Cultura Empresarial
120
importantes del Sistema Nacional de Mxico reside en la unin de los esfuerzos de las
instituciones participantes bajo un mecanismo de corresponsabilidad que ha resultado muy
exitoso y el cual ha hecho posible el desarrollo e implantacin de estrategias que permiten
brindar contenidos y servicios a la poblacin en temas como: educacin, salud, economa,
gobierno y en contextos enfocados a grupos de mexicanos con intereses comunes.
Los Contenidos Digitales representan para la poblacin datos, informacin, conocimientos,
capacitacin, trmites y servicios digitales en general. Destacan temas de importancia para
toda la sociedad y que son los relacionados a educacin, salud, economa, ciencia y
tecnologa, industria, turismo y gobierno principalmente y que en respuesta a los resultados
del Foro de Consulta Ciudadana fueron enmarcados en 4 grandes rubros que fueron
consolidados como los pilares del Sistema Nacional e-Mxico: e-Aprendizaje, e-Salud, eGobierno y e-Economa.
Para la distribucin e integracin de los contenidos y facilitar el acceso a ellos, la
Coordinacin General del Sistema Nacional e-Mxico desarroll el Portal e-Mxico, que es el
punto de convergencia mediante el cual la poblacin puede encontrar de manera accesible
los contenidos de acuerdo al tema de su inters mediante los portales temticos de e-Salud,
e-Gobierno, e-Aprendizaje y e-Economa.
En apoyo a los portales que la poblacin demanda, se desarrollaron las Comunidades
Digitales que son lugares especficos dentro de los portales donde las personas o grupos,
con intereses y necesidades especificas de comunicacin e informacin participan y se
comunican entre ellas compartiendo informacin, conocimiento y/o experiencias en beneficio
del mismo grupo y en donde el Sistema Nacional e-Mxico les ofrece contenidos de acuerdo
a sus propias necesidades.
As mismo y asumiendo el compromiso de seguir integrando cada vez mas contenidos a los
ya existentes y seguirlos clasificando cada vez en reas ms especificas de inters de la
poblacin, la Coordinacin General del Sistema Nacional e-Mxico cre las bases tcnicas
para seguir sumando portales, comunidades y servicios digitales, cada vez ms rpida,
Cultura Empresarial
121
eficiente y econmicamente buscando aprovechar los recursos ya existentes as como la

experiencia adquirida, con el objetivo de que cada uno de los nuevos portales que se
integren mantengan el mismo nivel de calidad y cada vez sean ms fciles de acceder y usar
por parte de la poblacin.
Desde sus orgenes y como una de sus estrategias principales el Sistema Nacional e-Mxico
mediante su estrategia de Sistemas realiza acciones y conjunta esfuerzos para crear la
infraestructura tecnolgica con la idea de transportar diversos servicios digitales o contenidos
productivos a la poblacin en general de la mejor manera posible. Tambin se encuentra en
la constante generacin y desarrollo de nuevas herramientas para el enriquecimiento,
interaccin y evolucin.
En materia de coordinacin el impulso se ha dado a integrar a los diferentes agentes y
actores pblicos y privados para el desarrollo de programas y proyectos, procurando la
inclusin de los tres mbitos de gobierno: Municipal, Estatal y Federal. Para ello la
Coordinacin General del Sistema Nacional e-Mxico desarroll e implant el modelo de
participacin digital. La Participacin Digital es el modelo diseado e Instrumentado por la
Coordinacin del Sistema Nacional e-Mxico para iniciar el despliegue de la sociedad de la
informacin y el conocimiento en Mxico, para lograr la colaboracin y participacin de los
distintos actores de la Sociedad. Incluye la experiencia en proyectos similares en el resto del
mundo, en un afn de cooperacin y apoyo con el entorno.
Cultura Empresarial
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CASOS PRCTICOS
Cultura Empresarial
123
Derechos de propiedad industrial e intelectual

El contenido de los sitios muestra incluyendo, de forma enunciativa y no limitativa, una gran
cantidad de marcas registrados y/o en trmite de registro en Mxico y en otros pases del
mundo, as como diseos, textos e imgenes propiedad de GRUPO MODELO, S.A. de C.V.,
y/o de alguna de sus empresas pertenecientes a alguna de las empresas del mismo grupo
econmico, mencionando enunciativa, pero no limitativamente, las siguientes: CERVECERA
MODELO, S.A. DE C.V.; CERVECERA MODELO DE GUADALAJARA, S.A. DE C.V.;
CERVECERA DEL PACFICO, S.A. DE C.V.; COMPAA CERVECERA DEL TRPICO,
S.A. DE C.V.; COMEXTRA, S.A. DE C.V.; DIBLO CORPORATIVO, S.A. DE C.V.;
ESPECTCULOS COSTA DEL PACIFICO, S.A. DE C.V.; FUNDACIN GRUPO MODELO,
A.C.; MARATN PACIFICO, A.C.; SANTOS LAGUNA, S.A. DE C.V.; CERVECERA
MODELO DEL NOROESTE, S.A. DE C.V.; CERVECERA MODELO DE TORREON, S.A. DE
C.V.; COMPAA CERVECERA DE ZACATECAS S.A. DE C.V.; empresas a las cuales nos
referimos de aqu en adelante como "GRUPO MODELO", a menos que se indique lo
contrario.
Marcas registradas
A la mayora de las marcas les ha sido aplicada la leyenda "Marca Registrada", y/o las siglas
"M.R.", o el smbolo
Las marcas registradas propiedad del grupo modelo son: "Corona"; "Corona Extra";
"Corona Familiar"; "Coronita Extra", "Modelo Light"; "Modelo Especial", "Negra Modelo",
"Victoria"; "Len"; "Montejo" y diseo; "Barrilito" y diseo; Tropical Light y diseo; "Pacfico";
"Estrella"; "Grupo Modelo" y diseo; entre otras "as como todos los signos, denominaciones
o frases distintivas usados en los productos fabricados y/o comercializados y/o servicios
prestados por Grupo Modelo.
Avisos Comerciales
Cultura Empresarial
124
Estos son algunos de los avisos que el grupo modelo utiliza en su publicidad:
"CERVEZA CORONA EXTRA LA CERVEZA MAS FINA"
"CERVEZA CORONA.......SIEMPRE IMITADA JAMAS IGUALADA"
"CERVEZA VICTORIA, LA VICTORIA DE MXICO"
"CORONA EXTRA.... ORGULLOSAMENTE MEXICANA"
"CORONA Y CORONITA... TAN BUENA LA GRANDE COMO LA CHIQUITA"
"CORONA... LA CERVEZA AL NATURAL"
"CORONA... GENUINA CERVEZA DE BARRIL"
"CORONA... CALIDAD CON TRANSPARENCIA"
"CORONA... CALIDAD QUE CONQUISTA"
"EN MAS DE 100 PASES Y EN TODOS LOS IDIOMAS LA CERVEZA ES..... CORONA"
"LA CERVEZA ES... CORONA"
"MODELO ESPECIAL....UNA CERVEZA MODELO Y UN MODELO DE CERVEZA
Nombres de dominios
GRUPO MODELO es la nica y exclusiva titular del nombre de dominio gmodelo.com.mx,
entre otros.
Derechos de autor
Cultura Empresarial
125
Asimismo, todos los materiales contenidos en la pgina de Internet ubicada en la direccin

http://www.gmodelo.com.mx / http://www.gmodelo.com son propiedad de GRUPO
MODELO. Dichos materiales son obras protegidas por la Ley Federal del Derecho de Autor,
por lo que las mismas NO podrn ser copiadas, distribuidas, mutiladas, reproducidas,
imitadas, comercializadas, explotadas, insertadas, empleadas, de cualquier forma sin
autorizacin
previa
por
escrito
del
apoderado
legal
de
GRUPO
MODELO.
EXCEPCIN: GRUPO MODELO lo autoriza a descargar una copia del material en una
computadora para su uso domstico y personal, no comercial, con la condicin de que no
suprima, ni modifique, altere, o mutile, cualquier obra, marca registrada, u otros avisos
comerciales propiedad de Grupo Modelo.
La modificacin o el uso indebido de los materiales para cualquier otro propsito violan los
derechos de Propiedad Industrial e Intelectual de GRUPO MODELO.
Notificaciones
GRUPO MODELO respeta los derechos de propiedad industrial e intelectual de terceros, por
lo que los usuarios de su sitio de Internet se obligan a respetarlos de igual forma.
En caso de que usted tenga conocimiento de cualquier tipo de violacin a los derechos de
propiedad industrial e intelectual relacionada con el contenido del presente sitio por parte de
cualquier tercero, deber notificarlo inmediatamente a GRUPO MODELO.
Restricciones de responsabilidad
Usted usa los sitios de Internet bajo su propia responsabilidad y riesgo. GRUPO MODELO
no se hace responsable de cualquier tipo de lesin o perjuicio causados por (se menciona de
forma enunciativa, pero no limitativa) cualquier falta de funcionamiento, error, omisin,
interrupcin, defecto, retraso en la transmisin, virus de la computadora o desconexin a
cualquier tipo de lnea, que presuntamente pudiera estar relacionada con el uso de los sitios
de Internet. Cualquier descarga ("download") o mecanismo para obtener material o datos de
esta pgina de Internet, es realizado bajo su propia discrecin y riesgo, usted ser
Cultura Empresarial
126
absolutamente responsable por cualquier dao al sistema de su computadora o prdida de

datos que resulte de la descarga ("download") de cualquiera de estos materiales.
Usted entiende y acuerda expresamente que GRUPO MODELO no ser responsable por
ningn dao o perjuicio directo o indirecto, que resulte de: (I) el uso o la imposibilidad de usar
esta pgina de Internet; (ll) acceso no autorizado a sus transmisiones, o alteracin de las
mismas, o de sus datos; (III) cualquier otro asunto relacionado con los sitios de Internet.
Derecho aplicable
Los sitios de Internet han sido creados y desarrollados por GRUPO MODELO en Mxico,
Distrito Federal, por lo que estos Trminos y Condiciones as como el uso que usted efecte
de los sitios de Internet, estn regulados por la Ley de la Propiedad Industrial, Ley Federal
del Derecho de Autor, Cdigo Penal Federal, Cdigo Civil Federal y dems Leyes Federales
aplicables en los Estados Unidos Mexicanos. Usted acuerda que las Autoridades
Administrativas Mexicanas, as como los Tribunales Federales Mexicanos tendrn
Jurisdiccin exclusiva sobre cualquier reclamacin, controversia o cualquier situacin
relacionada con los sitios de Internet y su uso.
Los sitios han sido diseados para cumplir con las leyes de Mxico, por lo que GRUPO
MODELO no garantiza que el contenido de los sitios sea apropiado y cumpla con todas las
disposiciones locales aplicables en otros pases.
Usted ser el responsable de cumplir con todas las leyes locales aplicables si usted ingresa a
los sitios desde una localidad que est fuera de Mxico.
Cultura Empresarial
127
Unidad I
Cultura Empresarial
128
Concepto y evolucin de la calidad

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr. Administracin.
Ed. Pearson educacin
Feigenbaun A. V. Control total de calidad: ingeniera y administracin
Ed. Continental John M. Grocock
Carlos Muoz Razo. Auditoria en Sistemas Computacionales.
Ed. Prentice Hall.
Enrique Hernndez Hernndez Auditora en informtica. Un enfoque metodolgico. Ed.
CECSA
Yann Derrien. Tcnicas de la auditoria administrativa Ed. Alfaomega
Cultura Empresarial
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La calidad significa llegar a un estndar ms alto en lugar de estar satisfecho con alguno
que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. Tambin
podra definirse como cualidad innata, caracterstica absoluta y universalmente reconocida,
aunque, en pocas palabras calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el
producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado de una actitud enrgica y
comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecucin talentosa.
Perspectiva de producto
La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algn atributo
requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria que
contiene cada unidad de un atributo.
Perspectiva de usuario
La calidad implica la capacidad de satisfacer a la vez los deseos de los consumidores. La
calidad de un producto depende de cmo ste responda a las preferencias y a las
necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuacin al uso de s
mismo en la actualizacin de los roles presentados a un consumidor.
Perspectiva de las tecnologas de la informacin o calidad de datos

La calidad de datos implica que los datos capturados, procesados, almacenados y
entregados son un fiel reflejo de la realidad que se desea tratar mediante sistemas
informticos. Esto supone que los datos no contengan errores, sean veraces y estn
actualizados.
Cultura Empresarial
130
Perspectiva de valor
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.
Tambin se refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la sociedad
humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a mantener la satisfaccin del
cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que
quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se
d cuenta que era lo que siempre haba querido.
Auditora informtica
Importancia
La tecnologa de informtica, traducida en hardware, software, sistemas de informacin,
investigacin tecnolgica, redes locales, bases de datos, ingeniera de software, EDI,
telecomunicaciones, servicios y organizacin de informtica es una herramienta estratgica
que brinda rentabilidad y ventaja competitiva a los negocios frente a sus similares en el
mercado; pero puede originar costos y desventajas competitivas si no es bien administrada y
dirigida por el personal encargado.
Dados los extremos sealados, surgen de inmediato un par de preguntas:
Cmo saber si estoy administrando y dirigiendo de manera correcta la funcin de la
informtica? La respuesta siempre ha existido: mediante evaluaciones oportunas y completas
de dicha funcin por personal calificado (consultores externos, auditores en informtica), o
evaluaciones peridicas realizadas por el mismo personal de informtica, entre otras
estrategias.
Cultura Empresarial
131
Es necesario auditar o evaluar la funcin de informtica y quienes lo haran?

Aqu la respuesta depende de cada organizacin y de sus necesidades por conocer el estado
real de su tecnologa en informtica.
Lo que resulta innegable es que la informtica se convierte cada da en una herramienta
permanente de los procesos principales de los negocios, una fuerza estratgica, en un aliado
confiable y oportuno. Todo lo anterior es posible tenerlo en la empresa si se implantan los
controles y esquemas de seguridad requeridos para su aprovechamiento ptimo.
Hay personal especializado en informtica y auditoria que se encuentra profesional y
moralmente preparado para auditar en el campo. Lo primero que tienen que hacer las
organizaciones es reconocer la necesidad de contar con una funcin que evalu de manera
satisfactoria los recursos de informtica, as como todos los elementos inherentes a ellos.
Una vez que la alta direccin tome conciencia de lo saludable y productivo que es contar con
un rea independiente que asegure y promueva el buen uso y aprovechamiento de la
tecnologa de informtica, el siguiente paso es delegar la responsabilidad en personal
altamente capacitado para ejercer la auditora en informtica dentro de la organizacin de
manera formal y permanente.
Concepto
La auditora en informtica es:
a) Un proceso formal ejecutado por especialistas del rea de auditora y de informtica; se
orienta a la verificacin y aseguramiento de que las polticas y procedimientos establecidos
para el manejo y uso adecuado de la tecnologa de informtica en la organizacin se lleven a
cabo de una manera oportuna y eficiente.
b) Las actividades ejecutadas por los profesionales del rea de informtica y auditoria
encaminadas a evaluar el grado de cumplimiento de polticas, controles y procedimientos
Cultura Empresarial
132
correspondientes al uso de los recursos de informtica por el personal de la empresa

(usuarios, informtica, alta direccin, etc.). dicha evaluacin deber ser la pauta para la
entrega del informe de auditora e informtica, el cual ha de contener las observaciones,
recomendaciones y reas de oportunidad para el mejoramiento y optimizacin permanente de
la tecnologa de informtica en el negocio.
c) El conjunto de acciones que realiza el personal especializado en las reas de auditora y de
informtica para el aseguramiento continuo de que todos los recursos de informtica operen
en un ambiente de seguridad y control eficientes, con la finalidad de proporcionar a la alta
direccin o niveles ejecutivos la certeza de que la informacin que pasa por el rea se maneja
con los conceptos bsicos de integridad, totalidad, exactitud, confiabilidad, etc.
d) Proceso metodolgico que tiene el propsito principal de evaluar todos los recursos (humanos,
materiales, financieros, tecnolgicos, etc.) relacionados con la funcin de informacin para
garantizar al negocio que dicho conjunto opera con un criterio de integracin y desempeo de
niveles altamente satisfactorios para que apoyen la productividad y rentabilidad de la
organizacin.
Auditora interna y auditora externa

La auditora interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la
empresa
auditada.
Los
empleados
que
realizan
esta
tarea
son
remunerados
econmicamente. La auditora interna existe por expresa decisin de la Empresa, o sea, que
puede optar por su disolucin en cualquier momento.
Por otro lado, la auditora externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es
siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la Auditora Interna,
debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
La auditora informtica interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy importantes
respecto de la auditora externa, las cuales no son tan perceptibles como en las auditoras
convencionales. La auditora interna tiene la ventaja de que puede actuar peridicamente
realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su actividad normal. Los
Cultura Empresarial
133
auditados conocen estos planes y se habitan a las Auditoras, especialmente cuando las
consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su trabajo.
En una empresa, los responsables de Informtica escuchan, orientan e informan sobre las
posibilidades tcnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto,
Informtica trata de satisfacer lo ms adecuadamente posible aquellas necesidades. La
empresa necesita controlar su Informtica y sta necesita que su propia gestin est
sometida a los mismos procedimientos y estndares que el resto de aquella. La conjuncin
de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informtico.
En cuanto a empresas se refiere, solamente las ms grandes pueden poseer una Auditora
propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditoras externas. Puede ser que
algn profesional informtico sea trasladado desde su puesto de trabajo a la Auditora Interna
de la empresa cuando sta existe. Finalmente, la propia Informtica requiere de su propio
grupo de Control Interno, con implantacin fsica en su estructura, puesto que si se ubicase
dentro de la estructura Informtica ya no sera independiente. Hoy, ya existen varias
organizaciones Informticas dentro de la misma empresa, y con diverso grado de autonoma,
que son coordinadas por rganos corporativos de Sistemas de Informacin de las Empresas.
Una Empresa o Institucin que posee auditora interna puede y debe en ocasiones contratar
servicios de auditora externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
Necesidad de auditar una materia de gran especializacin, para la cual los servicios
propios no estn suficientemente capacitados.
Contrastar algn Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos supuestos
de emisin interna de graves recomendaciones que chocan con la opinin
generalizada de la propia empresa.
Servir como mecanismo protector de posibles auditoras informticas externas

decretadas por la misma empresa.
Cultura Empresarial
134
Aunque la auditora interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue

siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditoras
externas como para tener una visin desde afuera de la empresa.
La auditora informtica, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de
cualquier contenido o matiz "poltico" ajeno a la propia estrategia y poltica general de la
empresa. La funcin auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio rgano, o a
instancias de parte, esto es, por encargo de la direccin o cliente.
Sntomas de necesidad de una auditora informtica
Las empresas acuden a las auditoras externas cuando existen sntomas bien perceptibles
de debilidad. Estos sntomas pueden agruparse en clases:
Sntomas de descoordinacin y desorganizacin:

- No coinciden los objetivos de la Informtica de la Compaa y de la propia
Compaa.
- Los estndares de productividad se desvan sensiblemente de los promedios
conseguidos habitualmente. [Puede ocurrir con algn cambio masivo de personal, o
en una reestructuracin fallida de alguna rea o en la modificacin de alguna Norma
importante]
Sntomas de mala imagen e insatisfaccin de los usuarios:

- No se atienden las peticiones de cambios de los usuarios. Ejemplos: cambios de
Software en los terminales de usuario, variacin de los ficheros que deben ponerse
diariamente a su disposicin, etc.
- No se reparan las averas de Hardware ni se resuelven incidencias en plazos
razonables.
El
usuario
percibe
que
est
abandonado
desatendido
permanentemente.
Cultura Empresarial
135
- No se cumplen en todos los casos los plazos de entrega de resultados peridicos.

Pequeas desviaciones pueden causar importantes desajustes en la actividad del
usuario, en especial en los resultados de Aplicaciones crticas y sensibles.
Sntomas de debilidades econmico-financiero:

- Incremento desmesurado de costes.
- Necesidad de justificacin de Inversiones Informticas (la empresa no est
absolutamente convencida de tal necesidad y decide contrastar opiniones).
- Desviaciones Presupuestarias significativas.
- Costes y plazos de nuevos proyectos (deben auditarse simultneamente a Desarrollo
de Proyectos y al rgano que realiz la peticin).
Sntomas de Inseguridad: Evaluacin de nivel de riesgos

- Seguridad Lgica
- Seguridad Fsica
- Confidencialidad: [Los datos son propiedad inicialmente de la organizacin que los
genera. Los datos de personal son especialmente confidenciales]
- Continuidad del Servicio. Es un concepto an ms importante que la Seguridad.
Establece las estrategias de continuidad entre fallos mediante Planes de
Contingencia* Totales y Locales.
- Centro de Proceso de Datos fuera de control. Si tal situacin llegara a percibirse,
sera prcticamente intil la auditora. Esa es la razn por la cual, en este caso, el
sntoma debe ser sustituido por el mnimo indicio.
Cultura Empresarial
136
Objetivos del auditor en Informtica

La finalidad principal del auditor es evaluar y dar seguimiento oportuno al conjunto de
proyectos de auditora en informtica que sern ejecutados en un plazo determinado con el
fin de apoyar directa o indirectamente las estrategias del negocio, considerando los diversos
factores internos y externos que se relacionan con la organizacin. Es conveniente sealar
que cada uno de estos proyectos deber estar enmarcado en los limites definidos para la
funcin, esto es, debe enfocarse al control, seguridad y auditoria de los diferentes elementos
que tengan contacto directo o indirecto con la tecnologa informtica.
Cultura Empresarial
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Mtodos, tcnicas y herramientas de la

auditoria informtica
Ed. Prentice Hall.
Enrique Hernndez Hernndez Auditora en informtica. Un enfoque metodolgico. Ed.
CECSA
Yann Derrien. Tcnicas de la auditoria administrativa Ed. Alfaomega
Cultura Empresarial
138
Cuestionarios
Las auditoras informticas se materializan recabando informacin y documentacin de todo
tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para analizar las
situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de campo del
auditor consiste en lograr toda la informacin necesaria para la emisin de un juicio global
objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados tambin evidencias.
Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentacin de cuestionarios pre
impresos que se envan a las personas concretas que el auditor cree adecuadas, sin que sea
obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales de las diversas reas a
auditar.
Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino
diferentes y muy especficos para cada situacin, y muy cuidados en su fondo y su forma.
Sobre esta base, se estudia y analiza la documentacin recibida, de modo que tal anlisis
determine a su vez la informacin que deber elaborar el propio auditor. El cruzamiento de
ambos tipos de informacin es una de las bases fundamentales de la auditora.
Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido por
otro medios la informacin que aquellos pre impresos hubieran proporcionado.
Entrevistas
El auditor comienza a continuacin las relaciones personales con el auditado. Lo hace de
tres formas:
1. Mediante la peticin de documentacin concreta sobre alguna materia de su
responsabilidad.
Cultura Empresarial
139
2. Mediante "entrevistas" en las que no se sigue un plan predeterminado ni un mtodo

estricto de sometimiento a un cuestionario.
3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un mtodo preestablecido de
antemano y busca unas finalidades concretas.
La entrevista es una de las actividades personales ms importante del auditor; en ellas, ste
recoge ms informacin, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios
puramente tcnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios.
Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se
basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor, interroga
y se interroga a s mismo. El auditor informtico experto entrevista al auditado siguiendo un
cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la forma de una
conversacin correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste sencillamente y con
pulcritud a una serie de preguntas variadas, tambin sencillas. Sin embargo, esta sencillez es
solo aparente. Tras ella debe existir una preparacin muy elaborada y sistematizada, y que
es diferente para cada caso particular.
Checklist
El auditor profesional y experto es aqul que reelabora muchas veces sus cuestionarios en
funcin de los escenarios auditados. Tiene claro lo que necesita saber, y por qu. Sus
cuestionarios son vitales para el trabajo de anlisis, cruzamiento y sntesis posterior, lo cual
no quiere decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas que no
conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor conversar y har preguntas "normales",
que en realidad servirn para la cumplimentacin sistemtica de sus Cuestionarios, de sus
Checklists.
Hay opiniones que descalifican el uso de las Checklists, ya que consideran que leerle una
pila de preguntas recitadas de memoria o ledas en voz alta descalifica al auditor informtico.
140
Cultura Empresarial
Pero esto no es usar Checklists, es una evidente falta de profesionalismo. El profesionalismo

pasa por un procesamiento interno de informacin a fin de obtener respuestas coherentes
que permitan una correcta descripcin de puntos dbiles y fuertes. El profesionalismo pasa
por poseer preguntas muy estudiadas que han de formularse flexiblemente.
El conjunto de estas preguntas recibe el nombre de Checklist. Salvo excepciones, las
Checklists deben ser contestadas oralmente, ya que superan en riqueza y generalizacin a
cualquier otra forma.
El auditado, habitualmente informtico de profesin, percibe con cierta facilidad el perfil
tcnico y los conocimientos del auditor, precisamente a travs de las preguntas que ste le
formula. Esta percepcin configura el principio de autoridad y prestigio que el auditor debe
poseer.
Por ello, aun siendo importante tener elaboradas listas de preguntas muy sistematizadas,
coherentes y clasificadas por materias, todava lo es ms el modo y el orden de su
formulacin. Las empresas externas de Auditora Informtica guardan sus Checklists, pero
de poco sirven si el auditor no las utiliza adecuada y oportunamente. No debe olvidarse que
la funcin auditora se ejerce sobre bases de autoridad, prestigio y tica.
El auditor deber aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y
escuetamente. Se deber interrumpir lo menos posible a ste, y solamente en los casos en
que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones, se
har necesario invitar a aqul a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y en
cualquier caso, se deber evitar absolutamente la presin sobre el mismo.
Cultura Empresarial
141
Trazas y/o Huellas

Con frecuencia, el auditor informtico debe verificar que los programas, tanto de los Sistemas
como de usuario, realizan exactamente las funciones previstas, y no otras. Para ello se
apoya en productos Software muy potentes y modulares que, entre otras funciones, rastrean
los caminos que siguen los datos a travs del programa.
Muy especialmente, estas "Trazas" se utilizan para comprobar la ejecucin de las
validaciones de datos previstas. Las mencionadas trazas no deben modificar en absoluto el
Sistema. Si la herramienta auditora produce incrementos apreciables de carga, se convendr
de antemano las fechas y horas ms adecuadas para su empleo.
No obstante la utilidad de las Trazas, ha de repetirse lo expuesto en la descripcin de la
auditora informtica de Sistemas: el auditor informtico emplea preferentemente la amplia
informacin que proporciona el propio Sistema: As, los ficheros de <Accounting> o de
<contabilidad>, en donde se encuentra la produccin completa de aqul, y los <Log> de
dicho Sistema, en donde se recogen las modificaciones de datos y se pormenoriza la
actividad general.
Del mismo modo, el Sistema genera automticamente exacta informacin sobre el
tratamiento de errores de maquina central, perifricos, etc.
[La auditora financiero-contable convencional emplea trazas con mucha frecuencia. Son
programas encaminados a verificar lo correcto de los clculos de nminas, primas, etc.].
Software de Interrogacin
Hasta hace ya algunos aos se han utilizado productos software llamados genricamente
<paquetes de auditora>, capaces de generar programas para auditores escasamente
cualificados desde el punto de vista informtico.
Cultura Empresarial
142
Ms tarde, dichos productos evolucionaron hacia la obtencin de muestreos estadsticos que

permitieran la obtencin de consecuencias e hiptesis de la situacin real de una instalacin.
En la actualidad, los productos Software especiales para la auditora informtica se orientan
principalmente hacia lenguajes que permiten la interrogacin de ficheros y bases de datos de
la empresa auditada. Estos productos son utilizados solamente por los auditores externos,
por cuanto los internos disponen del software nativo propio de la instalacin.
Del mismo modo, la proliferacin de las redes locales y de la filosofa "Cliente-Servidor", han
llevado a las firmas de software a desarrollar interfaces de transporte de datos entre
computadoras personales y mainframe, de modo que el auditor informtico copia en su
propia PC la informacin ms relevante para su trabajo.
Cabe recordar, que en la actualidad casi todos los usuarios finales poseen datos e
informacin parcial generada por la organizacin informtica de la Compaa.
Efectivamente, conectados como terminales al "Host", almacenan los datos proporcionados
por este, que son tratados posteriormente en modo PC. El auditor se ve obligado
(naturalmente, dependiendo del alcance de la auditora) a recabar informacin de los
mencionados usuarios finales, lo cual puede realizar con suma facilidad con los polivalentes
productos descritos. Con todo, las opiniones ms autorizadas indican que el trabajo de
campo del auditor informtico debe realizarse principalmente con los productos del cliente.
Finalmente, ha de indicarse la conveniencia de que el auditor confeccione personalmente
determinadas partes del Informe. Para ello, resulta casi imprescindible una cierta soltura en
el manejo de Procesadores de Texto, paquetes de Grficos, Hojas de Clculo, etc.
Metodologa de trabajo de auditora informtica

El mtodo de trabajo del auditor pasa por las siguientes etapas:
Cultura Empresarial
143
Alcance y Objetivos de la Auditora Informtica.
Estudio inicial del entorno auditable.
Determinacin de los recursos necesarios para realizar la auditora.
Elaboracin del plan y de los Programas de Trabajo.
Actividades propiamente dichas de la auditora.
Confeccin y redaccin del Informe Final.
Redaccin de la Carta de Introduccin o Carta de Presentacin del Informe final.
Cultura Empresarial
144
Certificacin (ISO 9000, 9000-3, 12207 Y

MODELO CMM)
Ed. Prentice Hall
Cultura Empresarial
145
Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestin continua de calidad", establecidas
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar en
cualquier tipo de organizacin o actividad sistemtica, que est orientada a la produccin de
bienes o servicios. Se componen de estndares y guas relacionados con sistemas de
gestin y de herramientas especficas como los mtodos de auditora (el proceso de verificar
que los sistemas de gestin cumplen con el estndar). Su implantacin en estas
organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para
las empresas.
Los principales beneficios son:
Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente
Mejora continua
La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma
estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994, estando
actualmente en su versin 2000.
La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestin de
la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad Gua de mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que
realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios era
muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico.
Cultura Empresarial
146
Con la revisin de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica para
organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en empresas de
servicios e incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades estn
vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.
Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de
consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que
quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa
para implantar el Sistema de gestin de la calidad.
Proceso de Certificacin.
Con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el
alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse
a la auditora, y despus de completar con xito, tener una visita anual de inspeccin para
mantener la certificacin. En el caso de que el registrador / auditor encuentre reas de
incumplimiento, la organizacin tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder
la vigencia de la certificacin o la continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de
que ya hubiera o no obtenido la certificacin).
ISO 9000-3
Las ideas bsicas para el estndar ISO 9000-3 son las siguientes:
El control de calidad debe ser aplicado a todas las fases de la produccin de

software, incluido el mantenimiento y tareas posteriores a su implantacin.
Debe existir una estricta colaboracin entre la organizacin que adquiere el

software y el proveedor del mismo.
El proveedor del software debe definir su sistema de calidad y asegurarse que toda
la organizacin ponga en prctica este sistema.
Cultura Empresarial
147
Es importante resaltar que en la ISO 9000-3 trata el concepto de ciclo de vida, pero en
ningn momento desea imponer la utilizacin de un determinado ciclo. Pero aparte del ciclo
de vida, el ISO 9000-3 introduce otras actividades que tienen lugar de forma independiente a
las fases del ciclo y que son las actividades referentes a la configuracin y distingue entre la
verificacin y validacin.
Adems el ISO 9000-3 puede ser utilizado en relaciones contractuales cuando comprador y
proveedor establecen que algunos elementos de calidad deben formar parte del sistema de
calidad que proporciona el proveedor y que este se compromete a seguir los principios de
calidad definidos en el estndar como propone.
Clausulas especficas del ISO 9000-3
El ISO 9000-3 es una gua que est formada por una serie de clusulas que indican cmo
aplicar esta gua. Cada clusula est identificada con un nmero las clusulas son las
siguientes:
Administracin de la Responsabilidad: Esta clusula permite organizar la estructura del

sistema de calidad, abordando la estrategia y organizacin como requerimientos para
verificar y revisar la calidad
Sistema de Calidad: Requiere una planificacin y documentacin del sistema de calidad,

requisito conocido como Plan de Garanta de Calidad del Software o SQAP.
Accin correctora: Clasifica los tipos de anomalas que pueden ser encontradas en un
sistema.
Revisin del contrato: Esta clusula, aunque aparentemente parece obvia, insiste en la
necesidad de que el proveedor examine los contratos referidos al sistema de calidad.
Cultura Empresarial
148
Especificacin de los requerimientos de la Organizacin: Se establece la premisa, de la

mutua colaboracin entre el proveedor y la organizacin que adquiere el producto
software.
Planificacin del desarrollo: Esta clusula sita los requerimientos en un plan de

desarrollo. Exige la definicin de un proceso disciplinado o metodologa que incluye: fases
de desarrollo, entradas, salidas y procesos de verificacin
Planificacin de la Calidad: La metodologa de medidas de Calidad puede ser til para

establecer los objetivos de calidad.
Diseo e Implementacin / Testeo y Validacin: Estas dos clusulas se centran en las

actividades centrales del proceso de desarrollo de software.
Aceptacin: Estas pruebas son ms bien generales.
Generacin, Entrega e Instalacin: Los requerimientos de pruebas y medios de control,

pueden ser de utilidad pero no son suficientes, para abordar los contenidos de esta
clusula.
Mantenimiento: Esta clusula proporciona una extensa lista de requerimientos de calidad,

para la fase de mantenimiento del ciclo de vida.
Revisin de la ISO 9000-3:
La revisin de la ISO 9000-3 ha sido promovida por la comunidad de Ingenieros de Software,

debido a que encuentran en la relacin entre la ISO 9001 y la 9000-3 resulta a veces
complicada y oscura. Las tablas que las relacionan tienen algunas entradas que ocasionan
que se sigan las directrices de la ISO 9000-3 de forma obligatoria.
En respuesta a la falta de claridad, recientemente la ISO TC176 ha intentado reestructurar la
ISO 9000-3 para hacer corresponder el estndar la 9001 de una forma ms clara y natural.
Cultura Empresarial
149
Otro cambio importante es que se ha relacionado cada clusula del ISO 9000-1 Este
estndar juega el ahora el papel que desempeaba antes el IEEE 730 y se considera ms
apropiado y se ajusta mejor a los procesos de calidad de la empresa.
La nueva ISO 9000-3 todava se encuentra en un proceso de cambio. Podemos sealar que
por ejemplo ahora los nmeros de clusulas y sus ttulos coinciden exactamente con los de
la 9001.En definitiva lo que se ha conseguido es simplificar la relacin entre la ISO 9001 y los
procesos existentes en la Ingeniera del software. ISO/IEC 12207
Establece un proceso de ciclo de vida para el software que incluye procesos y actividades
que se aplican desde la definicin de requisitos, pasando por la adquisicin y configuracin
de los servicios del sistema, hasta la finalizacin de su uso. Este estndar tiene como
objetivo principal proporcionar una estructura comn para que compradores, proveedores,
desarrolladores, personal de mantenimiento, operadores, gestores y tcnicos involucrados en
el desarrollo de software usen un lenguaje comn. Este lenguaje comn se establece en
forma de procesos bien definidos....
La estructura del estndar ha sido concebida de manera flexible y modular de manera que
pueda ser adaptada a las necesidades de cualquiera que lo use. Para conseguirlo, el
estndar se basa en dos principios fundamentales: Modularidad y responsabilidad. Con la
modularidad se pretende conseguir procesos con un mnimo acoplamiento y una mxima
cohesin. En cuanto a la responsabilidad, se busca establecer un responsable para cada
proceso, facilitando la aplicacin del estndar en proyectos en los que pueden existir distintas
personas u organizaciones involucradas.
Los procesos se clasifican en tres tipos: Principales, de soporte y de la organizacin. Los
procesos de soporte y de organizacin deben existir independientemente de la organizacin
y del proyecto ejecutado. Los procesos principales se instancia de acuerdo con la situacin
particular.
Cultura Empresarial
150
Procesos principales: Adquisicin, Suministro, Desarrollo, Explotacin, Mantenimiento.

Procesos de soporte: Documentacin, Gestin de la configuracin. , Aseguramiento de
calidad, Verificacin, Validacin, Revisin conjunta, Auditora, Resolucin de problemas.
Procesos de la organizacin: Gestin, Infraestructura, Mejora, Formacin.
El modelo de capacidad y madurez o CMM (Capability Maturity Model).
Es un modelo de evaluacin de los procesos de una organizacin. Fue desarrollado
inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementacin de software por la
Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). El SEI es un centro
de investigacin y desarrollo patrocinado por el Departamento de Defensa de los Estados
Unidos de Amrica, estas reas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de
modo que una organizacin que tenga institucionalizadas todas las prcticas incluidas en un
nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:
Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el
desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen tcnicas correctas de ingeniera,
los esfuerzos se ven minados por falta de planificacin. El xito de los proyectos se basa la
mayora de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi
siempre retrasos. El resultado de los proyectos es impredecible.
Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prcticas institucionalizadas de
gestin de proyectos, existen unas mtricas bsicas y un razonable seguimiento de la
calidad. La relacin con subcontratistas y clientes est gestionada sistemticamente.
Definido. Adems de una buena gestin de proyectos, a este nivel las organizaciones
disponen de correctos procedimientos de coordinacin entre grupos, formacin del personal,
tcnicas de ingeniera ms detallada y un nivel ms avanzado de mtricas en los procesos.
151
Cultura Empresarial
Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de mtricas

significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemtico para la toma de
decisiones y la gestin de riesgos. El software resultante es de alta calidad.
Optimizado. La organizacin completa est volcada en la mejora continua de los procesos.
Se hace uso intensivo de las mtricas y se gestiona el proceso de innovacin.
El modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles de
madurez.
Desarrollo de software en Mxico

Es bien sabido que para desarrollar software de calidad de manera consistente se requiere
contar con una alta madurez de procesos. A nivel internacional, el modelo de madurez de
procesos ms popular es el modelo CMMI. Sin embargo, este modelo es complejo para
implementar en empresas pequeas. En Mxico tambin tenemos la Norma Mexicana
basada en MoProsoft, pero sta se centra en los procesos de las empresas, ms no en los
de las personas.
La estrategia para incrementar la madurez de la industria de software en Mxico, debe de
contemplar no solamente los procesos de las empresas sino, incluir el mejoramiento del
elemento bsico que da sustento a la industria: las personas. Precisamente en las personas
se enfoca el Personal Software Process (PSP) y Team Software Process (TSP), creados por
el Dr. Watts Humphrey del Software Engineering Institute (SEI).
Es as que la Secretara de Economa ha dado marcha a la Iniciativa Nacional TSP/PSP, la
cual se est trabajando directamente con el SEI y el Dr. Humphrey. El objetivo de esta
iniciativa es crear en Mxico la infraestructura humana que permita la introduccin y
expansin acelerada del uso de TSP, para que la industria de desarrollo de software en
Mxico alcance un desempeo superior al de su competencia internacional.
Cultura Empresarial
152
Por qu TSP/PSP?
Los elementos que se conjuntan y que nos hacen creer en esta oportunidad son los
siguientes:
La gran mayora de las empresas que desarrollan software en Mxico son menores a 50
empleados.
El modelo que utilizan nuestros competidores (CMMI) es complejo y apropiado para

organizaciones grandes.
El TSP/PSP, cuando se implementa correctamente, ha probado ser ms eficaz que el
CMMI Nivel 5.
Con el uso de TSP/PSP las empresas en Mxico podran tomar ventaja y adelantarse
en la incorporacin de estos procesos de calidad en menor tiempo y obteniendo
mejores resultados.
Mxico ya ocupa el primer lugar mundial de personas certificadas en PSP, lo que nos da
ventaja sobre nuestros competidores. El SEI busca impulsar significativamente TSP/PSP y
est en busca de un socio que le ayude a cumplir este objetivo. Mxico, como pas ha
demostrado ser un aliado que permitir continuar con la evolucin de dichos modelos.
Visin
Con la implementacin de este proyecto Mxico lograr:
Posicionarse como el pas con mejor calidad y valor agregado de manera gil,
adelantndonos a las capacidades de nuestros competidores.
Contar con un mtodo avalado por el SEI que permitir demostrar objetivamente la calidad de
los proyectos desarrollados por las empresas que usan el TSP.
Que la calidad de los desarrollos con talento mexicano sean mejores que aquellos con niveles
de alta madurez de CMMI. Esto permitir hacer desarrollos en menor tiempo y mejor calidad,
lo que se transforma en una ventaja de costo.
Cultura Empresarial
153
Acciones inmediatas
Las metas para alcanzar a corto plazo con la Iniciativa Nacional TSP/PSP son:
La definicin del mtodo de mejora acelerada a travs del TSP+CMMI.
Los estudios de impacto del TSP, para ajustar su uso y prcticas.
Desarrollar una infraestructura de instructores y coaches a un costo competitivo que
permita acelerar la incorporacin del uso de TSP/PSP en Mxico.
Si bien, la Secretara de Economa a travs del Prosoft est fondeando el desarrollo de la
certificacin para TSP organizacional en el SEI, sta tendr un reconocimiento mundial. As
al mantener el sello del SEI Mxico, ser el primer jugador (first mover) en este esfuerzo,
obteniendo ventajas sobre quienes le sigan.
Relacin CMMI-TSP
Por lo regular se necesita de 18 a 24 meses para lograr un nivel en CMMI, lo que se traduce
en seis aos para alcanzar un nivel 4 y ocho aos para alcanzar un nivel 5.
Sin embargo, incorporar TSP/PSP acelera el cumplimiento de las prcticas de CMMI de una
forma ms generalizada en la organizacin, y recorta significativamente el tiempo necesario
para alcanzar cada nivel. Esto sucede porque los integrantes del equipo de trabajo conocen y
aplican PSP en sus procesos personales, lo cual acelera la implementacin de prcticas
organizacionales.
Cultura Empresarial
154

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Presentacin escrita del documento

Cuerpo del documento

Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa)

Identificar al responsable de la elaboracin del plan, en especial si se elabor bajo

Contener el domicilio legal de la empresa.

Manifestar la confidencialidad del documento.

Debe estar desglosado por: contenido temtico, grficas, tablas y figuras.

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Cuerpo del trabajo

El trabajo sea realizado en computadora.

Escoger el tipo y tamao de letra apropiados, alo largo de todo el trabajo.

Usar hojas del mismo color o tipo.