Caso de estudio

Divisin de servicios de campo de DMI

Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compaa multimillonaria en dlares con oficinas centrales en
Denver, Colorado, la cual manufacturaba y distribua una
amplia variedad de equipos electrnicos, fotogrficos y
reprogrficos que se utilizaban en muchas aplicaciones
de ingeniera y de sistemas mdicos. La mayora de las
utilidades de la empresa provenan de la venta de productos consumibles (pelculas y suministros) que se usaban en las mquinas de DMI. Los clientes compraban las
mquinas con base en el precio, las caractersticas, la calidad y los servicios; sin embargo, los servicios de campo
se estaban volviendo ms importantes en las decisiones
de compras de mquinas nuevas. De acuerdo con muchos
administradores de la divisin de servicios de campo de
DMI, el servicio de campo no se consideraba como una
parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI.
La divisin de servicios de campo (FSD, Field Service
Division) de DMI empleaba aproximadamente 550 tcnicos de servicios de campo (techs) los cuales cubran el
rea continental de Estados Unidos. La corporacin tambin proporcionaba servicios en Europa occidental por
medio de su subsidiaria europea. Estos tcnicos brindaban un servicio importante para casi 240 000 mquinas
DMI en Norteamrica. La mayora de los tcnicos se concentraban en grandes reas metropolitanas.
La divisin de servicios de campo de DMI se vio afectada por las mismas tendencias que haban alterado a la
totalidad de la industria de los servicios de campo:
Aunque los componentes se volvan ms confiables,
las mquinas se volvan ms sofisticadas y ms difciles
de reparar en el campo.
El cambio tecnolgico era rpido y era un desafo que
deba enfrentarse y superarse.
La variedad de productos era crecientemente espec
tacular.
Cada da resultaba ms difcil encontrar buenos tcnicos.
Como resultado de stos y de otros desafos, la administracin de DMI decidi llevar a cabo la reingeniera
de la totalidad del proceso del negocio de los servicios
de campo.

Garantas y contratos de servicios

Los contratos de servicio contribuan de manera significativa a los ingresos y a las utilidades de la corporacin. Las
garantas o los contratos de servicios cubran cerca de 80%
de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se facturaba al cliente con base en el
tiempo y el costo de los materiales y era muy rentable.1 Los
1
DMI le cargaba a los clientes tiempo y materiales por un mnimo de 250 dlares por cada visita al sitio, lo cual cubra el costo total de la visita. Los mrgenes
de utilidad sobre las partes de DMI (muchas de los cuales fueron patentadas
por DMI) eran tan altos como de 300 por ciento.

contratos de servicios especificaban que en promedio,

nuestro tiempo de respuesta estar dentro de X horas
donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y
determinado por una lista desarrollada varios aos atrs
y que especificaba el tiempo estndar de respuesta por
mquinas y por zona geogrfica. La zona uno era un
rea metropolitana mayor; la dos, un rea metropolitana menor y la tres, un rea rural. Todos los contratos de
servicios para un modelo en particular tenan el mismo
precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado
como meta. El tiempo de respuesta caracterstico era de
casi cuatro horas.

National Service Center

El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio
de Denver, reciba aproximadamente 3 500 llamadas diarias. Casi 2 000 de ellas se relacionaban seguimientos a
llamadas de emergencia, los cuales podan ser respecto
a llamadas iniciales o por un servicio retrasado y muchas
provenan de clientes que queran saber cundo llegara
el tcnico. El NSC se integraba con cerca de 40 personas
a cargo de tomar llamadas, quienes eran principalmente
empleados de tiempo completo que reciban un sueldo
modesto y que trabajaban con base en turnos escalonados para cubrir la totalidad de la jornada de trabajo para
ambas costas.

Flujo del proceso

Una llamada entrante comn de servicio se reciba en el
NSC y se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de
DMI la informacin acerca de la mquina, el nombre de
quien llamaba, el tipo de problema, etc. En algunos casos, quien tomaba la llamada trataba de ayudar al cliente
a resolver su problema. El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de 250 dlares; sin
embargo, las personas a cargo de las llamadas en realidad slo podan evitar cerca de 10% de las que ingresan
para servicios de mantenimiento de emergencia. Si las
llamadas de servicio no podan impedirse, quien tomaba
la llamada, por lo comn, declaraba el siguiente guin:
dependiendo de la disponibilidad de nuestros tcnicos,
usted debera esperar para ver un tcnico en algn momento entre ahora y (ahora +X). (X era el tiempo de
respuesta fijado como meta con base en el nmero del
modelo y la zona). Se brindaba esta informacin al consumidor porque muchos de stos queran saber cundo
llegara un tcnico a su sitio.
Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban
la informacin2 de la llamada de servicios en el sistema
2
El sistema de cmputo de DMI permita un campo de 32 caracteres para
describir el problema de servicios del cliente.

Este caso fue originalmente preparado por el profesor Arthur V. Hill (Curtis L. Carlson School of Management, University of Minnesota) como base
para una discusin en clase en lugar de ilustrar el manejo eficiente o ineficiente de una situacin de negocios. El caso se basa en una compaa real. Todos los nombres se modificaron para proteger la identidad de la compaa. Este caso fue revisado por Roger Schroeder, derechos de
propiedad literaria 2009 Carlson School of Management, University of Minnesota. No puede reproducirse sin el permiso escrito de la Carlson
School of Management, University of Minnesota, Minneapolis, Minnesota 55455, Estados Unidos. Publicado con permiso.
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de cmputo de DMI, el cual enviaba, entonces, la informacin electrnicamente al centro regional de despacho
asignado a esa localidad del cliente. DMI tena cinco centros regionales de despacho con un total de aproximadamente 24 despachadores. La informacin de las llamadas
de servicios se colocaba en la pantalla de una compu
tadora en el centro de despacho. El despachador asignaba el nombre de un tcnico que consideraba que sera
el candidato ms probable para la llamada de servicio,
dada la ubicacin de la mquina, la ubicacin actual del
tcnico y el perfil de capacitacin del tcnico.
Despus de completar una llamada de servicio, se supona que los tcnicos deberan llamar al despachador
en el centro regional de despacho, atender la llamada,3 y
recibir una nueva asignada por el despachador; no obstante, los tcnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos. Los tcnicos se quejaban de que deban esperar
demasiado cuando llamaban al centro del despachador
temprano en la maana, despus de la comida y tarde
durante el da. Los despachadores asignaban llamadas de
servicios a los tcnicos con fundamento en una revisin
visual de la pantalla de la computadora. Luego de recibir
la llamada de servicios de un despachador, el tcnico le
llamaba al cliente para comunicar un tiempo esperado
de llegada, manejaba al sitio del cliente, diagnosticaba
el problema, reparaba la mquina si algunas partes estaban disponibles en la camioneta y, a continuacin, le
llamaba al despachador para hacerse cargo de la siguiente llamada. Aunque se haba hecho algn intento de que
el mismo tcnico atendiera siempre los servicios de un
mismo cliente, el problema primordial para la mayora
de los despachadores era tratar de obtener un tcnico
calificado para atender la llamada dentro del tiempo de
respuesta fijado como meta. Los despachadores reciban
instrucciones de no llamar nunca a los consumidores.

Tecnologa
La mayora de los administradores de DMI eran ingenieros y, por lo tanto, personas muy abiertas a las soluciones
tecnolgicas para los problemas de la administracin. Se
daba una seria consideracin a tres tecnologas: 1) un sistema experto para que los tcnicos realizaran un diagnstico del problema en el campo, 2) un sistema experto
para asignar y programar a los tcnicos, y 3) un sistema
de posicionamiento geogrfico que pudiera usarse para
dar seguimiento a las localidades en todo momento. DMI
ya haba invertido en forma significativa en las tres tecnologas.

Supervisin
Los tcnicos trabajaban desde sus casas y slo acudan a
las oficinas de DMI para recibir capacitacin. Ellos guardaban sus partes de servicio en sus minivans. Cada uno
de los administradores de servicios del rea procuraba
visitar a sus aproximadamente 20 tcnicos una vez por
La atencin de una llamada de servicio implicaba reportar el nmero de la llamada de servicio, la cantidad de tiempo invertida en el viaje, en el diagnstico
y en la reparacin y, posteriormente, reportar los nmeros de partes para cada
parte usada en la reparacin.
3

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mes. Los administradores de DMI administraban con base

en los nmeros con un nfasis en el porcentaje de llamadas de servicios que cumplan con los tiempos de respuesta fijados como meta. Adems, la alta administracin se
interes en el porcentaje de llamadas de servicio que
eran llamadas con un intervalo corto (SIC, short interval
calls), es decir, llamadas de servicio que requeran que un
tcnico regresara al sitio de un cliente dentro de 24 horas
despus de una reparacin.

Problemas
Llamadas que no eran cubiertas por partes Algunas
veces, los tcnicos no tenan las partes correctas para
una reparacin. Cuando esto suceda, las partes se enviaban por correo expreso al cliente y la reparacin se
haca la maana siguiente. Los tcnicos reportaban el
consumo de inventario cuando completaban una llamada de servicio. El National Service Parts Center en
Denver manejaba una poltica de uno por uno para
reabastecer el inventario de los tcnicos a travs de un
servicio de entrega de dos das. La administracin de
DMI estaba orgullosa del hecho de que varias empresas grandes y bien administradas establecieran como
punto de comparacin el sistema de administracin
de inventario de las partes de servicios de DMI.
Logstica de las devoluciones Los tcnicos reciban
instrucciones de devolver los circuitos reparables y los
materiales valiosos4 a Denver y de manejar los materiales peligrosos adecuadamente. La administracin
de DMI se preocupaba porque los tcnicos eran indisciplinados respecto a la logstica de las devoluciones y
porque tiraban una gran cantidad de materiales, algunos de ellos peligrosos.
Tiempos de respuesta prolongados Cerca de 20% de
las llamadas de servicios no cumplan con el tiempo
de respuesta fijado como meta. De manera ocasional, todos los tcnicos de un rea estaban ocupados
en una llamada de servicio, en capacitacin o estaban
enfermos y fuera de servicio y posiblemente no podran atender la llamada de servicio durante varios
das. Algunos clientes se quejaban de que nadie se
molestaba en llamarnos para hacernos saber que iban
a llegar tarde.
Tiempos de viaje El nmero de tcnicos de DMI haba declinado durante los ltimos aos debido a ciertas reorganizaciones, retiros y recortes de costos. En
consecuencia, la compaa experimentaba tiempos de
viaje ms prolongados.5 La posibilidad de contratar
servicios por terceros (atender las mquinas de otra
empresa) reciba una seria evaluacin.
Medicin del desempeo La administracin de los
servicios de campo de DMI usaba el porcentaje de
llamadas de servicios que cumplan con el tiempo de
4
Algunas tarjetas de circuitos tenan un valor en libros tan alto como de 6 000
dlares. Muchas tarjetas contenan partes o metales valiosos.
5
El tiempo de viaje es una funcin del nmero de tcnicos. Si DMI tuviera
ms tcnicos, contara con una mayor cobertura de Norteamrica y el tiempo
promedio de viaje por llamada disminuira.

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respuesta meta como la principal medida del desempeo; sin embargo, algunos administradores consideraban que otras medidas podran ser de utilidad. Por
ejemplo, un administrador de rea quera evaluar a
los tcnicos en relacin con el nmero de llamadas de
servicio atendidas por da.
Utilizacin Las tasas de llegada de las llamadas de
servicio haban disminuido en los meses recientes y
los tcnicos reciban aproximadamente 2.1 llamadas
de servicio por da en promedio. Los tcnicos de DMI
podran atender cuatro llamadas de servicio por da si
las llamadas estaban disponibles. Algunos administradores, sobre todo aquellos con una orientacin ms financiera, queran ver una tasa ms alta de utilizacin
de los tcnicos.
Competencia Histricamente, DMI no tena competencia y, por lo tanto, tena mrgenes altos. Los competidores japoneses haban ingresado al mercado con
tecnologas de productos superiores; de hecho, algunas de las mquinas ms recientes de DMI se compraron a Hitachi. El proceso de manufactura de DMI para
esos productos consista en colocar la etiqueta de DMI
en la mquinas y embarcarla al cliente.

Desafos
La administracin integr un equipo de reingeniera que
constaba de un vicepresidente divisional, un administrador regional, un tcnico, una persona a cargo de tomar
llamadas, un despachador, una persona capacitada en
sistemas de informacin, una persona para contabilidad
y un consultor externo; todos ellos eran personas que vivan y trabajaban en el rea de Denver. El equipo de reingeniera estuvo de acuerdo en que el esfuerzo debera

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empezar con un mapeo del proceso para una llamada

de servicio; a pesar de ello, la visin del nuevo proceso
era confusa. El equipo solicitaba optimizaciones acerca
de nuevas tecnologas, mejores sistemas de informacin,
un solo centro de despacho, una garanta de servicio ms
fuerte,6 un nivel de utilizacin ms alto y un mejor sistema de medicin del desempeo. Cul visin era la correcta para este negocio?
Preguntas de anlisis
1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. Cules son las colas y los retrasos en
el sistema y qu puede hacerse para eliminarlas?
2. Cmo podra llevarse a cabo la reingeniera del proceso? Considere algunas tecnologas que pudieran estar disponibles como ayuda.
3. Debera la divisin de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales de despacho en una sola
localidad?
4. Evale la garanta de servicio de DMI. Cmo podra
mejorarse?
5. Por qu la divisin de servicios de campo de DMI
necesita medir el desempeo del servicio de campo?
Cmo debera medirse el desempeo?
6. Cules son los problemas estratgicos para la divisin
y la compaa?
7. Cmo podra esta empresa volverse una que aprende?
8. Sugiera un plan de accin para la administracin de la
divisin de servicios de campo de DMI. Preprese para
presentarlo al resto de la clase.
6
El administrador general de la divisin se preocup porque una garanta de
servicio ms fuerte abaratara la imagen de la compaa y descartara la idea con
el comentario de que: no estamos en el negocio de las pizzas.

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