Profils D Equipes

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LES DITIONS DORGANISATION

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PROFILS DQUIPES
ET CULTURES DENTREPRISES
Mettre votre quipe en valeur
DU MME AUTEUR
CHEZ LE MME DITEUR
Lanalyse Transactionnelle :
outil de communication et dvolution
(en collaboration avec V. LENHARDT
et P. NICOLAS)
Vocabulaire dAnalyse Transactionnelle
(en collaboration avec L. MERMET)
Le Manager et son quipe
Analyse Transactionnelle et cole de Palo Alto
Transformation S.A. :
Jeux pdagogiques et Analyse Transactionnelle
DE LA MME QUIPE
Votre Personnalit de Manager
M. WALTER
La loi du 11 mars 1957 nautorisant, aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41, dune
part, que les << copies ou reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et
non destines une utilisation collective ,et, dautre part, que les analyses et les courtes
citations dans un but dexemple et dillustration, c toute reprsentation ou reproduction
intgrale, ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants-droit ou
ayants-cause, est illicite >> (alina 1 de larticle 40).
Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd que ce soit, constituerait donc
une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal, si elle ntait
autorise par lditeur ou par le Centre Franais dExploitation du Droit de Copie - 6, rue
Gabriel-Laumain - 75010 PARIS.
@ Les Editions dorganisation, 1992
Alain CARDON
PROFILS DQUIPES
ET CULTURES DENTREPRISES
Mettre votre quipe en valeur
Cet ouvrage a t labor partir dun manuscrit

crit en anglais p a r lauteur, intitul S Y S T E M I CM A N A G E M E N T ,
traduit en franais p a r Jean Michel BHAR.
LES DITIONS DORGANISATION
AUX DITIONS DORGANISATION
Kenneth BLANCHARD, Donald CAREW et

Eunice PARISI CAREW
Le Manager-minute anime des quipes
performantes
Pierre DIONNE et Gilles OUELLET
La communication interpersonnelle
et organisationnelle : leffet Palo Alto
Charles HAMPDEN-TURNER
Atlas de notre cerveau : les grandes voies
du psychisme et de la cognition
Romain JACOUD et Manuel METSCH
Diriger autrement : les 5 rflexes du leader
Isabelle ORGOGOZO
Les paradoxes de la communication : lcoute
des diffrences
Marie-Louise PIERSON
Limage de soi : mode demploi
Michel WALTER
Votre personnalit de manager : les styles
de direction en analyse transactionnelle
ISBN : 2-7081-1448-4
Table des matires
REMERCIEMENTS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chapitre i - INTRODUCTION AU MANAGEMENT

SYSTMIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
1.1. Gnralits sur les cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2. Lengagement individuel . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3. Les runions du comit de direction . . . . . . . . . . . .
1.4. Prsentation des diffrents chapitres . . . . . . . . . . . .
14
19
21
26
Chapitre 2 - NERGIE
ET FRONTIRES DQUIPES . . . . .
2.1. Les critres dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2. Frontires et nergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
32
34
Chapitre 3 - STRUCTURE DU TEMPS ET DE LA MATIRE . .

3.1. Les Temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2. La structure de la matire . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3. Les critres dquipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
48
55
58
Chapitre 4 - TYPEI : LES QUIPES ARTISANALES . . . . . .

4.1. Description . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.3. Les stratgies de dveloppement . . . . . . . . . . . . . .
63
64
66
69
0 Les ditions dorganisation
Profils dquipes et cultures dentreprises
Chapitre 5 .
TYPEII : LES QUIPES MCANISTES . . . . . . .
5.1. Description . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
76
79
82
Chapitre 6 .
TYPEIII : LES QUIPES HUMANISTES . . . . . .
6.1. Description . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
88
91
94
Chapitre 7 .
TYPEIV : LES QUIPES ORGANIQUES . . . . .
7.1. Description . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.2. Les processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3. Les stratgies de dveloppement . . . . . . . . . . . . .
99
100
103
106
Chapitre 8 .
SYNTHSES ET CONCLUSIONS . . . . . . . . .
8.1. Lquipe organique performante . . . . . . . . . . . . .
8.2. Lengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
115
117
ANNEXES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Annexe 1.
QUESTIONNAIRE PROFILS DQUIPE . . . . .
Grille danalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121
123
127
Annexe II .
LA PDAGOGIE SYSTMIQUE . . . . . . . . .
I . Les Rles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
II . Le Droulement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III . Les Thmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
129
132
142
144
BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
147
Remerciements
Je souhaite tout dabord rendre hommage tous ceux qui mont

accompagn, form, conseill, et dirig tout au long de mon parcours
professionnel, professeurs, matres, thrapeutes, ou encore collgues et
amis. Cet ouvrage, comme les prcdents, reflte bien souvent leur
pense, leur modlisation, leurs proccupations, et leur amiti. Parmi les
auteurs que le lecteur retrouvera tout au long de cet ouvrage, je souhaite
surtout citer Eric BERNE, fondateur d e lAnalyse Transactionnelle, et
Gregory BATESON,inspirateur de 1Ecole de Palo Alto. Cet ouvrage
repose sur leur influence, et suit, je lespre, leur pense.
Je souhaite aussi remercier mes clients, devenus amis pour beaucoup
dentre eux, qui ont suivi nos recherches et particip nos actions et
interventions pendant de nombreuses annes, toujours avec confiance et
intrt. Une grande part des principes prsents dans cet ouvrage, et des
anecdotes qui lillustrent est issue dexpriences sur le terrain, dans leurs
organisations. Parmi eux, sans oublier leur quipes, je souhaite citer Jean
Paul PHILIPPON,Jean-Pierre QUAZZA,Didier GROS, Daniel C ~ ~ C O L I ,
Henri FAUVEAU,John LEHODEY,Claude DOUILLARD,George LEMENER, Kris WARAN, ... et bien sr Chris THOMPSON,qui fut partenaire
crivain pour les quelques premires pages du manuscrit.
Merci aussi aux participants des divers groupes de formation et de
supervision de formateurs et de conseils, que jai anim, seul ou avec
dautres consultants. La formation de formateurs et de conseils, aujourdhui dans le cadre de Transformation-Ecole,est rellement une activit
de recherche fondamentale. Cette activit ma normment apport, et a
largement influenc ma pratique, et le contenu de cet ouvrage.
Je souhaite aussi dire un grand merci lquipe de Transformation
S.A. Bien videmment ce livre est le rsultat dune recherche collective,
effectue auprs de tous nos clients. Au fil des dix dernires annes, nous
avons partag nos succs comme nos difficults. Ces rflexions aussi sont
trs prsentes dans cet ouvrage, sans compter les heures de re-lecture, de
critique, de corrections, passes par chacun. Mais cet ouvrage reflte aussi
un parcours partag, une aventure commune, dans laquelle tous les
membres de lquipe de Transformation S.A. taient la fois les
exprimentateurs et les cobayes. En effet, une grande part de ce qui est
@ Les fditions dorganisation
10
prsent dans cet ouvrage est issue dune recherche que nous avons
effectue sur nous-mmes en tant ququipe. Ce processus, en route
depuis de nombreuses annes, ma drang, remis en question, nourri, et
enrichi. Notre conseil externe, Jacques Antoine MALAREWICZnous a
bien accompagn. Citons parmi les anciens de notre quipe, Hlne
MAUVAIS,Marie-Thrse CABI, Nathalie LOISELEUR,et maintenant,
Michel, Franois, Danile, Brenda, Vro, Marie-France, Annick, Agns,
Elisa, Maud et Jean-Marc. Merci encore.
Alain CARDON
Chapitre I
Int roduction
au management
systm iq ue
Un peu partout travers le monde, les managers sont
confronts dans leurs rapports avec leur personnel aux mmes
genres daspirations, aux mmes types de problmes et des
objectifs similaires. Ils dsirent tous idalement, par exemple,
avoir des subordonns engags, vous la recherche de la qualit,
capables de ragir aux diverses sollicitations, tout en ayant un sens
aigu des responsabilits. Ils attendent encore deux, quils soient
ponctuels, respectueux des dlais, capables datteindre les buts qui
leur sont assigns, de mettre en uvre les directives, de recevoir et
de transmettre correctement linformation, de dlguer et aussi de
contrler. Ils veulent galement que ces mmes subordonns soient
motivs et tout dvous leur organisation. Et ils rclament encore
quils soient efficaces dans leur travail en quipe, quils soient
coopratifs, quils fassent preuve dassurance et de comptitivit,
tout en tant adaptables et lcoute de la clientle mais fermes
avec leurs propres subordonns. Ils souhaitent aussi quils aient
une bonne formation, quils soient susceptibles dune grande
mobilit, de beaucoup dadaptation, capables dtre discrets,
dignes de confiance et ambitieux. La liste de ces qualits contradictoires est aussi longue que bien videmment utopique.
Pour tenter de dvelopper ces qualits parmi leur personnel,
les managers offrent des stages de formation professionnelle,
procdent des recrutements et des licenciements, exercent des
pressions de toute sorte, accordent des promotions, des rtrograda0 Les editions d0rgani5ation
12
tions, des transferts. Ils font aussi des promesses, font passer des
preuves, ont des conversations N cur ouvert ,expliquent leurs
politiques, appellent des consultants extrieurs, et nhsitent pas
renvoyer certains lcole ou en mettre dautres sur des G voies
de garage . Selon les situations, on les voit encore exploser ou
engueuler, payer des salaires, flatter, manipuler, accorder des
avantages, inviter dner, organiser des rceptions, donner le bon
exemple, menacer, octroyer des bonus, mentir et se laisser aller
des confidences. Ici encore la liste est longue et elle comporte des
propositions qui peuvent tre mises en uvre die faon trs
contradictoire.
On remarquera que la plupart des qualits mentionnes cidessus concernent plus les individus que les quipes dont ils font
partie. I1 semblerait aussi que les stratgies et les instruments
utiliser pour dvelopper ces qualits soient plus facilement mis en
uvre travers des individus qu travers des quipes. Nous avons
pu remarquer que les managers en gnral ont tendance sousestimer les capacits dune quipe en tant que systme. Cest
pratiquement une rgle chez eux que de faire peu de cas du groupe
pour tenter de dvelopper des qualits chez des individus. Lquipe
est donc bien trop souvent une potentialit presque totalement
inemploye. Dans ce livre, sans trop nous proccuper de la
personnalit des individus, nous nous sommes surtout concentrs
sur les quipes, leur culture et leurs immenses ressoui-ces inexploites
N en Algrie, dev en Egypte, duqu dans des coles

britannique, gyptienne, franaise, et enfin amricaine dans lesquelles jai cotoy plus de trente nationalits diffrente5 ;jai ensuite
effectu mes tudes Universitaires aux tats- Unis. Cest pour ces
raisons, sans doute, que je me sentis dispos mintresser la
communication inter-personnelle en gnral et aux diffrences
interculturelles en particulier. Cependant, cest aux U.S . A . en 1970
que jai commenc tudier de plus prs et de faon formelle
lethnologie, la sociologie, la linguistique, et la psychologie. Je ne
savais pas que plus tard je mintresserais plutt la notion de
cultures dquipes et dentreprises.
Afin dillustrer linfluence quun groupe peut avoir sur Iindividu, il nous suffira de rappeler une des erreurs les plus communes
dans la gestion de carrires. De nombreux cadres en font les frais,
sans vraiment comprendre ce qui sest pass. Cette erreur consiste
introduire dans une quipe dite improductive D ou ngative, un
ou deux << bons lments B dans lespoir quils pourront influencer
les processus de cette quipe et lui donner une orientation plus
positive. Le plus souvent, ces G bons lments D sadaptent trs
efficacement lquipe , avec pour consquence de devenir eux((
@ Les I ditions d Orgdnisation
Introduction au management systmique
13
mmes ngatifs et improductifs dans un laps de temps trs court.

Accentuant encore cette erreur, les managers concluent alors que
ces << bons lments B ntaient pas, aprs tout, si bons que cela. A
contrario, lorsque des lments que lon considre comme ngatifs
sont introduits dans une quipe juge performante, on constate
souvent quils sont mme de trs bien sadapter leur nouvel
environnement et quils changent de comportement. Ils deviennent
ainsi beaucoup plus positifs et productifs. Leurs managers estiment
alors que ces << mauvais lments D ont volu, quils sont devenus
plus mrs ou quils se sont transforms. Le dnominateur commun
de nos deux exemples, cest que lenvironnement de lindividu est
autant un facteur dterminant que lindividu lui-mme, sur lequel
toute lattention tait pourtant focalise. Lenvironnement, en
gnral, et lquipe, en particulier, ont une influence si forte que
les individus sy adaptent trs rapidement. Tout se droule comme
quand on doit sadapter une culture totalement nouvelle, lors
dun dmnagement brusque et sans soutien dans un nouveau pays.
Ladaptation un nouvel environnement est une forme de linstinct
de survie de ltre humain. Lquipe, comme une tribu ou une
ethnie, est un systme qui a une culture. De ce fait, elle peut avoir
un impact considrable sur un individu et son comportement,
surtout sil est nouvel arrivant, et seul.
Cette pression de lenvironnement collectif sur lindividu qui
en fait partie est particulirement puissante lorsquelle sexerce
dans le quotidien. En fait, plus que la culture gnrale dun groupe
ethnique ou la culture organisationnelle dune entreprise, ce sont
les interactions quotidiennes qui sexercent au sein de son quipe
qui dgageront les influences les plus fortes sur le comportement
professionnel de lindividu. Le plus souvent, comme dans les
hordes prhistoriques de chasseurs, lquipe constitue, au sein de
nos organisations les plus avances daujourdhui sur le plan
technologique, lunit de travail fondamentale. Partout travers le
monde, cest dans le cadre dunit de 5 12 participants que
lquipe procure ses membres la structure minimale de base qui
leur permettra datteindre leurs objectifs individuels et collectifs.
Do la ncessit dtudier et de comprendre les critres et
processus culturels des quipes.
Durant ces dix dernires annes, jai renou avec mon pass
interculturel. Mon mtier de conseil ma permis deffectuer des
interventions de cohsion dquipe en Europe, en Afrique, en Asie et
en Amrique du Nord. De Beijing Atlanta, de Connakry
Coppenhague, avec des Indiens, des Anglais, des Saoudiens, et aussi
1. Quoique le nombre K idal n de membres pour une &pipe semble tre autour de huit membres, elle
peut tre efficace en incluant jusqu quinze. voire vingt personnes.
@ Les ditions dorganisation
14
des Franais, jai cherch des moyens qui permettraienf des quipes
de rvler, danalyser et de faire voluer leur propre structure ainsi
que leur culture.
Notre but, au cours de toutes nos interventions en cellule de
travail, avec lquipe comme cliente, a toujours t daccrotre son
efficacit. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes, chaque
fois, attachs au dveloppement de lquipe et de ses membres
travers une dmarche collective danalyse et dvolution.
Trs rapidement, comme lon pouvait sy aittendre, nos
interventions sur des quipes ou des cellules naturellles de travail,
nous ont conduits cerner, avec davantage de prcision, le concept
de culture sur une beaucoup plus grande chelle, et ce, non
seulement au niveau des diffrentes cultures dquipe et de leur
culture interne, mais aussi celui des diffrentes cul tures dentreprises, elles-mmes immerges dans diffrentes cultures nationales. Ces interventions nous ont progressivement amens
tudier et dfinir les critres qui permettraient une meilleure
comprhension des types de cultures en gnrai, et ce, que ce soit
au plan ethnique ou national, au niveau dune organisation ou du
groupe limit que reprsente une quipe. Ces critres ont guid
notre observation des quipes dans le respect de leur diversit
culturelle et ils nous ont aids dvelopper des instruments
conceptuels auxquels nous avons eu bien souvent recours pour
rsoudre leurs problmes, tout en prservant lidentit de chacune,
ou sa spcificit culturelle.
Dans les quelques pages qui vont suivre, nous voudrions
prsenter certaines de nos rflexions concernant le travail interculturel en gnral, qui sont fondes sur des recherches europennes sur le management inter-culturel, auxquelles nous avons
intgr lenseignement de notre propre exprience professionnelle
internationale.
1.I. Gnralits sur les cultures

Pour prendre un exemple trs connu illustrant les diffrences
inter-culturelles et certains des problmes de communication
quelle peuvent engendrer, considrons les variations observes
dans les distances qui stablissent entre deux personnes au cours
dune discussion. Edward T.Hal12 remarque travers diffrentes
cultures, que la distance qui stablit entre deux personnes
engages dans une discussion peut varier normment. Cest ainsi
que la distance que lon observe traditionnellement entre deux
2. E.T.HALL, La Dimension Cuchke, ditions du Seuil, 1971.
@ Les ]iditions dorganisation
15
personnes discutant ensemble et mesure dun nez lautre stablit, dans un pays latin, grosso modo aux alentours de 30 cm. Cest
bien entendu une distance moyenne sachant quil y a beaucoup de
latins qui adoptent des distances plus grandes ou plus petites.
Distance moyenne, mesure nez nez, dans un pays latin
30 cm
Tandis que dans les pays dEurope du Nord, la distance

habituelle entre deux personnes discutant ensemble, stablit, plus
ou moins, aux alentours de 50 cm. Bien entendu, il sagit l encore
dune moyenne.
Distance moyenne, mesure nez nez,
dans un pays dEurope du Nord
50 cm
Cest ainsi, quun Latin moyen >> parlant face face avec un
Allemand moyen >> pourra avoir le sentiment que ce dernier est
distant, ou fait preuve dune certaine froideur ou encore est trs
peu intress par la discussion. De son ct, lAllemand pourra trs
bien considrer son interlocuteur comme importun, ou agressif.
Tout cela uniquement parce que la distance de conversation propre
chaque culture nationale naura pas t respecte ! Cet exemple
illustre le fait bien connu selon lequel il existe une diffrence
culturelle fondamentale dans la gestion de son << territoire D ou de
son << espace >> personnel.
<<
16
Toutefois, on pourra constater quau sein dune mme culture,

les diffrences entre deux individus peuvent tre aussi grandes, si
ce nest davantage, quentre la moyenne des membres, de deux pays
ou de deux cultures diffrentes. Cest ainsi, que dans lexemple cidessus, les rares Allemands qui parlent 20 cm de leur interlocuteur sont plus loigns dautres Allemands qui respectent une
distance de 70 cm que dun Latin moyen3. Et lon pourrait dire la
mme chose des rares Latins qui se sentent laise dans une
conversation o ils se placent 60 cm de leur vis--vis, car, en tant
que Latins, ils se trouvent plus proches dun Allemand moyen que
dun Latin moyen.
En consquence, comme le montre la figure suivante, lorsque
lon en vient faire lanalyse dune caractristique culturelle, la
<< marge D (ou lventail) des diffrences entre les indlividus appartenant ia mme culture est souvent plus grande que celle qui
existe au niveau des diffrences moyennes entre deux cultures.
Ces considrations sont des lments de rflexion particulirement importants pour nous si nous devons justifier nos remarques,
videmment gnralisatrices, sur les diffrences inter-culturelles et
ce, que ce soit au pian des quipes, des organisations ou des
nations. A chaque fois que nous discutons de telle ou telle
caractristique que peut prsenter une quipe, une organisation ou
une nation, nous faisons une gnralisation en nous fondant sur
lobservation dune moyenne. A lintrieur dun mme groupe, il
peut y avoir des diffrences importantes que nous ne prenons pas
en compte, alors que nous le ferions si nous nous attachions aux
problmes de communication interne du systme. Considrant le
travail qui se droule au sein dune quipe, nous pouvons, par
exemple, faire rfrence sa mauvaise gestion du temips. Lquipe
ne respecte jamais ses dlais. Cette remarque peut ne pas tenir
compte dun ou deux membres de cette dernire qui sont gnralement ponctuels et font de notables efforts pour que lquipe puisse
respecter ses dlais. L,interaction qui existe entre ces quelques
membres et le reste de lquipe quant la gestion du temps peut
3. En remerciant Andr Laurent de LINSEAD Fontainebleau pour ses rflexions sur ce sujet
0 Les Editions dorganisation
17
galement tre des plus significative eu gard ltude de la

dynamique interne de cette quipe. Mais ces considrations
internes ne changent pas le fait quen tant ququipe, le systme
global doit tre considr comme prsentant une mauvaise gestion
du temps, dans le sens linaire du terme, dans la mesure o il ne
respecte pas ses dlais.
Au-del des caractristiques de comportement videntes qui
peuvent tre mesures avec prcision, comme la distance interpersonnelle entre deux interlocuteurs, la plus grande partie du champ
dtude des diffrences culturelles sattache des lments nettement moins quantifiables tels que les valeurs, les croyances, les
divers cadres de rfrences et les principes fondamentaux. Ces
lments peuvent galement se rapporter diffrents domaines, le
temps, la reconnaissance personnelle, la religion, la rmunration,
le territoire, lappartenance, le comportement sexuel, la communication, le respect, etc. Ce domaine est si vaste quil nous serait
mentalement ncessaire doprer quelques << bonds quantiques >>
pour tre capables dapprhender et dtudier le concept de
culture. En fait, la culture elle-mme comprend ou inclut le
chercheur qui tente dobserver la culture. Jusqu maintenant, la
solution ce problme a t de diviser ce domaine en diverses
parties spcifiques qui taient leur tour tudies et analyses en
dtail travers les frontires culturelles. Cette approche parcellaire
peut nous donner aujourdhui le sentiment dapprocher les diffrences fondamentales inter-culturelles sur des sujets donns et
limits, mais probablement rien de plus.
Certaines de ces caractristiques, qui ont t mises en vidence de faon significative par Geert Hofstede4, sont utiles
rappeler en ce quelles sont prsentes comme des principes
opposs sur un continuum o pourraient se situer diffrents
groupes culturels. On citera certains de ces lments parmi les plus
souvent mentionns et les plus tudis.
CARACTRISTIQUES CULTURELLES
Centr sur la tche (ralisation) . . . . . . . . . . . . . . . . . Centr sur les relations
Collectiviste
Individualiste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cachent les motions
Montrent les motions .........................
Le temps est limit . . . . . . . . . . . . . . . . Le temps est sans limite (abondance)
La diversit est rejete
La diversit est accepte .......................
Coopration
Comptitivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introverti
Extraverti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. G. Hofstede, << Cultural Dimensions In Management and Planning ,>,Asia Pacific Journal of
Management, janvier 1984.
@ Lcs ditions dorganisation
18
Les exemples cits ne sont que quelques-unes des caractristiques qui peuvent tre soigneusement dfinies, ventuellement
isoles, testes, tudies et partir desquelles il est possible de tirer
certaines conclusions inter-culturelles. Elles ont t, en fait,
traditionnellement utilises travers le monde entier, dans ltude
et la comprhension des diffrents types de culture. E<llesreprsentent galement le type de critres que nous emploierons dans nos
travaux comparatifs entre les quipes et leurs cultures. Toutefois,
au fur et mesure que nous avons avanc dans nos recherches, nos
observations se sont centres de moins en moins sur les diffrences
culturelles au plan international et de plus en plus sur la dynamique
des quipes dans certains domaines bien spcifiques tels que les
processus de prise de dcision, la gestion des frontires de lquipe,
les jeux et stratgies internes celle-ci, etc.
Tirant en partie son inspiration des recherches inter-culturelles, ce livre proposera donc des rflexions centres sur les types
de cultures dquipe et leurs diffrences. I1 offre certaines rponses
aux questions suivantes :
a) Quels sont les critres de base qui dfinissent une quipe, et en
quoi ont-ils une influence sur ses processus de fonctionnement,
sa structure et ses rsultats ? En dautres termes, quels sont les
critres fondamentaux qui dterminent les quipes et leur
culture ?
b) Quels sont les diffrents types de cultures dquipe, leurs forces
et leurs faiblesses ?
c) Quelle est la structure et quels sont les processus et les stratgies
que chaque type de culture pourrait ou devrait dvelopper pour
pouvoir assurer son efficacit ou son succs ?
d) Quelle relation existe-t-il entre la culture dune quipe et
lorganisation dans laquelle elle se trouve ?
e) Vers quel type de culture dquipe et dorganisation voluonsnous, long terme, et pourquoi ?
Tout en donnant nos rponses ces questions, notre objectif
sera de prsenter les principaux lments de ce que nous considrons ncessaire la cohsion dune quipe ou son dveloppement, et ce jusqu la limite extrme de son efficacit et de son
succs long terme. Dans ce premier ouvrage nous prciserons les
instruments et le modle qui nous seront utiles dans la dtermination des forces et des faiblesses dune quipe spcifique en mettant
en vidence son profil dominant.
Dans un ouvrage suivant, nous continuerons A dtailler les
instruments et le modle qui nous permettront danalyser le
dveloppement de lefficacit dans les quipes en gnral. Tous les
instruments et les modles que nous prsenterons dans ce livre et
que nous dvelopperons pour mieux comprendre les cultures
0Les Editmns dorganisation
19
dquipes et promouvoir leur efficacit forment ce que lon appelle

le modle de Management Systmique. Ce modle de management
prend en compte la structure dune quipe en tant que systme en
utilisant diffrents critres tels que la structure du temps et des
frontires, le niveau dnergie et des flux dnergie etc ... afin de
dterminer les instruments et la stratgie mettre en uvre lors
dune intervention de cohsion dquipe. En consquence, ces
instruments et cette stratgie seront adapts la structure et la
culture de lquipe.
Cest pourquoi nous nous concentrerons plutt sur la culture
dune quipe pour dterminer son efficacit que sur les qualits des
individus et des personnalits qui la composent. Ceci na pas pour
but de suggrer que le profil psychologique et limplication de
chacun de ses membres soit une question secondaire ou sans
importance. De beaucoup sen faut au contraire, la thorie et les
instruments du modle de Management Systmique soulignent que
lefficacit dune quipe est intimement lie la capacit dengagement personnel de chacun de ses membres.
1.2. Lengagement individuel

Suite la parution du Manager et Son quipe en 1986, je me
suis rendu compte que javais un terrain de recherche sur la culture
dquipe, inexploit et disponible, sous mon nez depuis longtemps.
Il sagit de ma propre quipe, celle de Transformation S.A. la socit
de conseil et de formation que je dirige depuis 1977. Sans le savoir,
ce livre que javais crit refltait autant ltat dvolution de notre
quipe que la recherche que jeffectuais avec mes clients. Je rsolus
donc de mimpliquer plus en tant que manager, et dexprimenter
chez nous, Transformation, les mthodes que nous proposerions
ensuite nos clients. Cest cette dcision, de chercher et dexprimenter dans ma propre quipe qui fut lorigine dinnombrables remises
en question professionnelles, et mme personnelles, pour moimme, ainsi que mes collgues.
Avant de commencer notre prsentation du modle de Management Systmique nous voudrions prciser quelques lments de
notre cadre de rfrence en ce qui concerne la gestion dune
quipe, son dveloppement et sa cohsion. Dans notre esprit, et
comme cela apparatra au travers tout ce livre, le dveloppement
dune quipe nest pas de la seule responsabilit du manager qui la
dirige mais galement de celle de chacun de tous ses membres. I1 en
rsulte une question qui pourrait tre, ou devrait tre, la premire
proccupation de toute quipe : quel vritable engagement chacun
de ses membres devrait4 avoir vis--vis delle et de son dveloppe0 Les Editions dorganisation
20
ment ? Car, en fait, si chaque membre dune quipe ne se sent pas

individuellement concern par son appartenance cette dernire et
par son volution, il est certain que tous les efforts qui pourraient
tre entrepris pour la dvelopper le seront en pure perte. Nous
voulons dire ici par << concern >> que chaque membre doit tre
attach personnellement et engag activement envers son quipe,
son dveloppement, son avenir et envers tous les autres membres.
Si cet engagement ne se trouve pas nergiquement exprim et
dfendu par tous, alors nous avons la conviction que les principes
relatifs lvolution dune quipe, que nous prsentons dans les
pages suivantes, ne pourront pas sappliquer de faon sre, ni
apporter de rsultats quantifiables.
En consquence, la base fondamentale du dveloppement
dune quipe est que tous ses membres ralisent quils partagent tous
compltement la responsabilit de lvolution et du succs de leur
groupe. Bien que ces principes dengagement et de Co-responsabilit
soient implicitement voqus travers tout ce livre, et plus
particulirement dvelopps dans la suite de cet ouvrage (Tome II),
il est ncessaire, ds prsent, dinsister sur leur importance car
nous les considrons comme la pierre angulaire de la russite de
lapplication des principes du Management Systmique.
Ceci tant dit, un grand nombre de nos lecteurs pourraient
ragir et dclarer que dans la plupart des quipes daujourdhui ce
type dengagement ne se rencontre gure. Cest pourquoi labsence
gnralise dengagement des membres dune quipe son gard
peut conduire envisager le Management Systmique comme soit
irraliste, soit sans utilit. Nous pensons toutefois quune meilleure
comprhension de ce modle pourrait dvelopper une prise de
conscience plus consquente de la ncessit de cet engagement. En
fait, nos annes dexprience en tant que formateurs ou consultants
nous ont constamment amens remarquer que lorsque les
membres dune quipe recevaient des objectifs clairs, des rgles
prcises et quils taient conduits par des managers eux-mmes
totalement dvous lvolution de leur quipe, ils avaient alors
leur tour la volont de sengager plus compltement vis--vis de
leur organisation et ce de faon plus profonde et plus motive.
Dans ce contexe, lobjectif quil est possible datteindre, au moyen
du modle du Management Systmique que nous proposons ici, est
celui dun accroissement de lefficacit dune quipe en intervenant
sur sa culture. I1 sagira de la dfinir plus clairement, et den
prciser ses structures, ses rgles, ses rles et ses processus. Cette
vision globale du dveloppement dune quipe par sa culture
permettra ou facilitera son tour lvolution personnelle de chaque
membre. Dans cette optique, comme le graphique ci-aprs le
montre, lengagement individuel des membres pour lquipe facili@ L<tsditions dorganisation
21
tera son dveloppement ; ce qui aura, son tour, pour effet de

permettre lvolution personnelle de ses membres. Cette volution
devrait probablement provoquer nouveau un engagement individuel encore plus fort des membres.
ENGAGEMENT INDIVIDUEL
VOLUTION
PERSONNELLE
DVELOPPEMENT
DE LEQUIPE
1.3. Les runions du comit de direction

Au cours des cinq dernires annes, afin dtudier les organisations et les quipes et de rassembler les lments qui aboutirent
llaboration du modle de Management Systmique nous nous
sommes plus particulirement intresss aux comits de direction.
Cest pourquoi pour prsenter ce modle dans notre livre nous
avons galement choisi de nous attacher lquipe qui occupe la
place la plus importante dans lorganisation, savoir ce comit de
direction. Aussi, un grand nombre des processus que nous prsenterons ici sapplique plus spcifiquement aux quipes de direction,
et ce, en particulier au moment o leur capacit bien fonctionner
prend toute son importance, cest--dire lors des runions du
comit de direction.
Le Manager et Son quipe est un livre sur des applications de
lAnalyse Transactionnelle et des thories systmiques de lcole de
Palo Alto. Javais dcouvert le travail de Selvini Palazzoli, et de Sue
Walrond-Skinner par leurs ouvrages, et fus frapp par les applications de certains principes issus de la thrapie familiale dans des
quipes de travail. En effet, les structures dune cellule familiale et
dune cellule de travail se ressemblent. Les diffrents jeux relationnels qui sy jouent sont souvent les mmes. Jeffectuai de nombreuses
interventions de cohsion dquipe en cellules naturelles de travail, et
celles-ci me permirent de tester sur le terrain mes intuitions, de faire
avancer ma rflexion, et dexprimenter de nouveaux outils dintervention.
En fait, le comit de direction est le cur ou le noyau dune
organisation. On pourrait comparer ce type de comit au cur dun
racteur nuclaire qui fournit lnergie une ville entire ou mme
0 Les fditions dOrganisation
22
un rseau de villes. En dautres termes, le comit de direction est
le thtre originel des ractions en chane qui diffuseront ses

directives dans toute lorganisation, ou travers tout un rseau
dorganisations.
I1 est tonnant de constater que si en gnral on tient compte
de limportance et de limpact dun tel comit, ce: type dquipe
nexiste que relativement peu dans le temps. En fait, si le comit de
direction est, en tant que groupe, la vritable entit de gestion
dune organisation, dans la pratique, cette quipe nexiste rellement que quelques heures pendant les quelques runions mensuelles quelle se permet. Cest normalement pendant ces runions
mensuelles que les dcisions sont prises, les politiques dtermines,
les problmes rsolus et les stratgies labores pour lorganisation
dans son ensemble. Cest loccasion de ces runions que le destin
de milliers de personnes se trouve scell ou que lon dtermine la
destine de millions de francs. I1 est donc vident que lon ne
saurait trop insister sur limportance de lefficacit de ces quipes
de direction, et plus particulirement de la conduite de leurs
runions mensuelles.
I LORGANISATION TEL UN SYSTME 1
Lorganisation
Le comit de direction,
centre de
lorganisation
La runion du comit de direction,

cur du centre de tous les processus
et rsultats de lorganisation
Si lon considre que lquipe de direction de la plupart des

organisations nexiste formellement que quelques heures par mois,
il parat naturel de penser que ces runions se droulent de faon
professionnelle, efficace ou rigoureuse et structure. Malheureusement, nos observations nous ont conduits remarquer que si la
comptence des managers en tant que techniciens, ingnieurs,
financiers, spcialistes du marketing, stratges ou entrepreneurs
ntait pas remettre en question, il tait vraiment trs rare quils
@k
s ditions dorganisation
23
sachent mener leurs propres runions avec efficacit. I1 est tout

fait surprenant de voir des hommes qui sont en gnral capables de
trouver travers le monde entier les produits ou moyens dont ils
ont besoin pour rsoudre une question, tre incapables de se
donner les moyens de diagnostiquer les difficults de leur propre
quipe. Ces dirigeants ne ralisent pas, en fait, que les processus et
les rsultats de leurs runions sont intimement lis la culture de
leur quipe et sont lorigine de lefficacit de lorganisation dans
son ensemble. La culture de leur quipe, ses forces et ses faiblesses, ses processus et ses rsultats apparaissent pourtant toutes
au moment de ces runions mensuelles du comit de direction. Ce
comit, comme un microcosme reflte limage, ou reprsente le
modle en miniature de la culture globale de lorganisation.
Le sujet est beaucoup plus important quil ny parat
premire vue. Nous avons pu constater quil existait une corrlation directe entre les qualits et les processus que lon peut tre
mme dobserver au niveau dune quipe de direction et les
qualits et les processus du travail du reste de lorganisation. Si les
dirigeants dune organisation sont efficaces, respectueux des dlais,
savent cooprer entre eux, communiquer et prendre des dcisions,
sils se soutiennent mutuellement et effectuent directement et en
toute confiance leurs tches, sils se sentent engags vis--vis de
leur organisation et conscients des problmes de qualit, sils sont
motivs et cratifs, alors le reste du personnel de leur organisation
montrera, en gnral, les mmes qualits.
A contraria, si ces attitudes et comportements sont difficiles
trouver au sein du comit de direction, si les managers sont entre
eux anims dun esprit de comptition, sans volont de cooprer,
inefficaces, incapables de respecter les dlais, non professionnels et
mfiants, il y a peu de chance quils arrivent insuffler des qualits
positives dans leurs quipes, ou dans le reste de leur organisation.
I1 peut exister plusieurs raisons ce type de corrlation ou de coincidence, du nom que nous donnerons ce genre de phnomnes
que lon peut souvent observer dans les dtails les plus infimes et en
apparence sans importance. Une des raisons peut tre que << qui se
ressemble sassemble , comme dit le dicton, les dirigeants dun
certain profil auraient donc tendance recruter des managers qui
leur ressemblent. Une autre explication peut encore tre que le
comportement dun comit de direction modlise de faon inconsciente tous les comportements dune organisation bien plus que le
contenu des directives que les dirigeants diffusent par le biais
dinterventions orales ou crites.
5 . Ltymologie de concidence nous rappelle que le mot nest pas synonyme de e chance . II souligne
plutt les correspondances ou corrlations entre des incidents. Pour rappeler ce sens du mot, nous lui
avons insr un tiret dans notre texte : co-incidence.
24
Si lon compare une organisation dautres systmes vivants

tels une cellule biologique, un corps humain, ou dautres, nous
remarquerons que les mmes Co-incidences ou reflets << holistiques >> existent aussi dans ces systmes. En effet, 1.4.D.N.dans le
noyau (le sige des dcisions) dune cellule influence tous les
processus du reste de la cellule. LA.R.N. de la cellule est la
rplique exacte de loriginal. De mme dans le colrps humain, la
plante du pied en massage, loreille en acuponcture, liris en
iridologie, etc ... tous refltent le reste du corps auquels ils
appartiennent.
Vers 1988, dans lquipe de Transformation S.>A., nous avons
demand J .A . Malarevitch6, thrapeute familial, de venir rgulirement superviser nos runions mensuelles afin de nous aider
confronter nos processus de communication, et de nous accompagner dans nos recherches et remises en questions. Il devint notre
conseil (familial) en organisation. On se rendit alors encore plus
compte que lon attirait des clients qui travaillaient rsoudre les
mmes problmes que nous. Il nous fallait nous poser des questions
sur notre propre volution en tant quentreprise si nous voulions
activement participer celle de nos entreprises clienies.
Toutefois, quelles que soient les raisons de cette corrlation
entre le comportement dun comit de direction et celui du reste
des quipes de lorganisation, limportant cest quelle existe et que
lon ne la prend pas suffisamment en compte. La faon dont les
membres du comit de direction travaillent ensemble a autant, si ce
nest plus, dinfluence sur une organisation que les rsultats
factuels et officiels de leur travail. En dautres termes, les processus
en jeu au sein de leur quipe possdent plus dinfluence dans le
long terme que le contenu des problmes traits ou que leurs
solutions en elles-mmes. Ceci est encore plus vrai, comme nous le
verrons, lorsque lon considre linfluence des lments constitutifs
de la culture de lorganisation.
Au cours de nos interventions dans diverses organisations au
niveau des comits de direction, nous avons constamment mesur
les correspondances entre les comportements des managers sur un
thme spcifique et ceux des autres membres de lorganisation sur
les mmes thmes. Nous avons galement reli ce plhnomne ce
que nous pouvons appeler la culture de lentreprise ou la personnalit collective de cette dernire. I1 nous est alors apparu, en fait,
quune grande partie des caractristiques G positives D ou << ngatives D que lon peroit ou que lon dcrit souvent comme la << culture de lentreprise >> sont directement lies la structure et aux
processus spcifiques qui existent au niveau du comit de direction.
6. Auteur de plusieurs ouvrages aux E.M.E. Voir bibliographie.
0Les ditions dorganisation
25
Pour toutes ces raisons, nous nous sommes attachs observer

et tudier soigneusement les processus de ces quipes dirigeantes
et en particulier ceux mis en uvre pendant leurs runions
mensuelles. Nous avons peu peu labor le modle de Management Systmique dquipe pour offrir des moyens dtude et
dintervention auprs de ces comits. La validit de ce modle
prend ses racines, notre avis, dans le fait quil est spcifiquement
concentr sur les processus dquipe ou sur la structure de leur
culture. Lors de sa mise en uvre, le modle de Management
Systmique peut donc servir transformer les rles et les processus
au sein de lquipe de direction, et influencer certaines des
convictions fondamentales de ses membres. Le rsultat peut en
tre un effet profond et durable sur la culture de ce comit, sur la
faon de percevoir et de se comporter de ses membres et, du fait du
mcanisme de << Co-incidence , sur tous les autres niveaux de
lorganisation.
Cette recherche transforma fondamentalement notre approche
en formation et en intervention. Elle nous incita laborer les
fondations dune N pdagogie systmique , dont lobjectif est de
permettre des quipes dapprendre voluer, et ceci en tant que
systme. Cest cette pdagogie que nous continuons exprimenter et
dvelopper aujourdhui dans notre centre de formation et de
recherche pdagogique Extra Muros et que nous enseignons
dautres formateurs et conseils dans le cadre de Transformationcole.
Bien entendu, le modle de Management Systmique nest pas
limit dans ses applications aux seuls comits de direction. I1 peut
tre mis en uvre dans le cadre de nimporte quelle quipe pour
dvelopper son efficacit, et ce quels que soient sa culture, son
objet, son propos, sa taille ou ses responsabilits. Le modle peut
tre appliqu dans son ensemble tous les types dquipe tant quil
y a une volont de mise en uvre relle et pratique des principes
modernes de management. Ainsi, le modle de Management
Systmique peut contribuer au dveloppement dun management
participatif, la mise en place de dlgations relles ou dun
processus de consultation efficace, ou encore au dveloppement de
la motivation des membres dune quipe, etc. Cest pour toutes ces
raisons que nous proposons le modle de Management Systmique
toutes les quipes dont les membres se sentent profondment
concerns par leur dveloppement et par le dveloppement de
lefficacit et des rsultats de leur organisation.
7 . Lannexe I1 prsente quelques lments de pdagogie systmique, lattention dintervenants
effectuant des interventions dites de x cohsions dquipe >> en quipes naturelles.
26
1.4. Prsentation des diffrents chapitres

Nous prsentons ci-aprs un aperu des diffkrents chapitres
qui composent ce livre :
Dans les chapitres deux et trois, intituls respectivement :
<< nergie et Frontires dquipes D et << Structure du temps et de
la Matire B nous prsenterons les critres de base qui pourront
tre utiliss dabord pour dfinir une quipe puis pour tablir les
diffrences entre les diffrents types dquipe. Car, en fait, les
quipes, linstar des individus ou des groupes ethniques ont
chacune une identit personnelle spcifique qui peut tre galement comprise, analyse et dveloppe si lon a mis en vidence les
critres qui devront tre observs et tudis, ainsi que ses
caractristiques fondamentales. Dans ces deux chapitres, nous
prsenterons une << matrice des cultures dquipe B qui dterminera les principaux critres structurels des quipes au moyen dun
modle destin observer, analyser et classer leurs diffrentes
cultures.
Au cours des quatre chapitres suivants, du chapitre quatre au
chapitre sept, nous utiliserons cette << matrice des cultures
dquipe D pour dfinir les quatre types fondamentaux de cultures
dquipe que nous avons pu observer dans le cadre de notre
exprience professionnelle. Nous dcrirons leurs avantages et leurs
inconvnients, et la faon dont ils fonctionnent, vivent, sorganisent, recrutent, obtiennent des rsultats, valuent leur personnel,
conduisent leurs runions, grent leur temps, prparent , prennent
et ralisent leurs dcisions, etc. En bref, nous exposerons leurs
principales caractristiques culturelles positives ou ngatives.
Ensuite nous donnerons les grandes lignes directrices qui peuvent
permettre dassurer lvolution dune quipe travers les stratgies
de dveloppement ou les interventions de cohsion dquipe.
Enfin, en Synthses et Conclusions, nous proposerons quelques rflexions globales sur les probables volutions des cultures
dquipe et dorganisation telles que nous les pressentons aujourdhui. Cette conclusion est aussi un chapitre qui ouvre sur la suite
de cet ouvrage. Ce second livre plus centr sur des leviers de
changement propose des mthodes et outils permettant lvolution
long terme des quipes dont nous sommes les responsables.
En revenant au facteur << Co-incidence B que nous avons
dvelopp au dbut de cette introduction, nous illustrerons les
corrlations entres les processus dun comit de direction et
lincidence que ces processus ont gnralement sur lefficacit du
reste de lorganisation. Nous voudrions ainsi souligner Iimportance de chacun des principes que nous prsenterons tant en termes
@ Les #?ditions dorganisation
27
de dveloppement de lefficacit de lorganisation prise dans son

ensemble quindirectement, en termes daccroissement du rsultat
financier de lorganisation.
Nous conseillons au lecteur dtudier aussi bien la cohrence

globale du modle de Management Systmique que chacun de ses
ensembles de principes, apparemment spars et spcifiques, qui
jouent un rle important dans le modle complet et dans son
efficacit pratique.
Chapitre 2
nergie et frontires
dquipes
Au cours de nos annes dinterventions de cohsion dquipes
comme consultants au niveau des comits de direction, alors que
nous laborions le modle du Management Systmique, nous
avons pu rgulirement constater que bien que chaque quipe ait
ses difficults spcifiques et ses propres qualits, il existait des
sujets gnraux sur lesquels elles trbuchaient et ce, de faon assez
constante. Si toutes les quipes que nous avons pu observer
semblaient avoir leurs propres caractristiques, elles pouvaient
galement tre classes dans des catgories diffrentes qui prsentaient chacune une cohrence. Dans certains cas, nous avons pu
observer par exemple que certains types dquipe avaient dvelopp des avantages et des inconvnients spcifiques qui pouvaient
tre exactement loppos de ceux dautres types dquipe. En
structurant progressivement nos observations, nous avons dvelopp quelques catgories simples, destines la classification des
cultures dquipe.
Nous avons ainsi pu observer, par exemple, que les quipes
trs scrupuleuses quant leur gestion du temps manifestent
gnralement un niveau dnergie trs faible. Elles ne ragissent
pratiquement pas ou peu aux incitations de leur environnement.
Certes les membres de ce type dquipe arrivent tous lheure pour
les runions, y restent prsents jusqu la fin, mais leur niveau
dnergie et dimplication en ce qui concerne leur travail en quipe
semble relativement faible. En dpit des efforts rpts pour
rendre leurs runions un peu plus vivantes et pour dvelopper leur
participation active, celles-ci conservent leur aspect ritualis et leur
rputation dtre ennuyeuses.
30
Cest exactement le contraire que lon rencontre dans les

quipes qui ragissent trs fortement leur environnement et qui
prsentent donc un trs haut niveau dnergie : leurs membres sont
la fois trs impliqus, actifs et fortement cratifs. Toutefois, dans
ce type dquipe et en dpit de toute leur crativit, les membres ne
semblent jamais tre capables de surmonter leur extrme difficult
respecter les dlais. Au contraire, ils prouvent une trs grande
rsistance mettre en uvre des rgles essentielles de structuration
du temps, telles que la ponctualit et le respect des dlais, ainsi que
celui de lordre du jour lors de leurs runions.
En fait, aprs avoir observ, travaill et compar les comportements dun grand nombre dquipes diffrentes, nous en sommes
venus la conclusion quil y avait souvent une corrlation directe
entre ces deux critres : la gestion du temps et le niveau dnergie.
Cette corrlation indiquerait que, dans les quipes en gnral, le
niveau dnergie et la capacit de raction lenvironnement sont
inversement proportionnels la capacit des membres de lquipe
grer convenablement les limites de leur temps. Cette polarit
pourrait tre illustre par le graphique suivant :
quipe A
quipe B
Bonne gestion des limites du temps

de la ponctualit et respect
des dlais.
Forte ractivit aux

stimulations de lenvironnement
(niveaux de crativit et dnergie
intenses)
MAIS
Faible ractivit face
aux stimulations de lenvironnement
MAIS
Gestion du temps mdiocre.
En travaillant avec les critres tels que ceux que nous venons
de dfinir ci-dessus, et en les appliquant la dfinition et ltude
des quipes, on deviendra de plus en plus conscient de lexistence
de types dquipes rellement trs diffrents. En fait, il semblerait
quil y ait des cultures dquipe dfinies dans lesquelles certains
critres spcifiques apparaissent rgulirement en troite corrlation avec dautres.
Dans certaines quipes, il semble vident que le principal
problme est la difficult appliquer des processus de dcision
clairement dfinis suivis dapplications efficaces. En gnral, ces
quipes savent trs bien comment prendre en compte les souhaits
et les sentiments de chacun de leurs membres. Elles savent
consulter, discuter et demander conseil. Ces quipes prennent
rgulirement le temps ncessaire pour prendre en considration
@ Les Editions dorganisation
31
nergie et frontires dquipes
lopinion de toutes les personnes concernes par un problme.

Malheureusement, elles ont galement, en gnral, de grandes
difficults prendre des dcisions. Dans dautres quipes trs
diffrentes, nous avons remarqu que le processus de dcision tait
prcis et suivi dune grande efficacit dans son application.
Malheureusement dans ce cas, on se retrouve souvent dans une
quipe o lon ne prend pas suffisamment en compte les diffrentes
opinions et positions de chacun.
Ici, nouveau, il semblerait quil y ait une forte corrlation
entre deux critres. En effet, dans les quipes en gnral, tout se
passe comme si lchange dinformations tait inversement proportionnel la capacit prendre des dcisions. Plus le niveau de
participation est lev, plus il est difficile de prendre et dexcuter
des dcisions. Plus le processus de prise de dcision est bien dfini
et appliqu, moins les diffrentes opinions, positions personnelles
et cadres de rfrences individuels ont droit au chapitre ou sont pris
en compte au sein de lquipe.
quipe
quipe D
Processus de prise de dcision

bien dfini et efficace
Consultation et participation
efficace
MAIS
Faiblesse ou absence
de la consultation
MAIS
Processus de prise
de dcision confus.
Ces observations, parmi bien dautres, nous ont conduits

nous concentrer sur les diffrents critres qui dfinissent une
quipe, et sur les relations et les corrlations qui existent entre ces
critres au niveau des cultures dquipe. Le premier de ces critres
que nous avons dfini et observ et que nous prsenterons au cours
de ce chapitre, est celui des frontires. Les frontires dune quipe
illustrent sa relation lespace, au monde extrieur, et donnent de
nombreuses indications sur son fonctionnement interne. Nous
explorerons le critre de frontire avec le type et le flux dnergie
que lquipe peut prsenter.
La structure des frontires concerne les types de frontires
externes quune quipe peut prsenter la fois sur le plan formel et
informel. Le flux dnergie concerne les faons dont une quipe
peut agir ou ragir en tenant compte de ses propres objectifs et de
linfluence de son environnement dans le cadre de ses processus
quotidiens. Nous prsenterons donc au cours de ce chapitre, les
dfinitions et les rflexions concernant ces deux critres.
1. Nous suggrons ici au lecteur de rpondre au questionnaire en annexe I .
32
Profils dquipes et cuitures dentreprises
2.1. Les critres dquipe

Arrivant au sige dune trs grande organisation pour ngocier
un important contrat de service, le reprsentant dun fournisseur
fut introduit dans le bureau du directeur gnral. Une fois prsent
aux diffrentes personnes qui se trouvaient dans le bureau, il
ralisa que le directeur gnral lui-mme avec qui il avait rendezvous tait absent. Parmi les personnes prsentes, deux taient
directement concernes par son produit mais il devint rapidement
vident quaucune dcision ne saurait tre prise sans laccord du
<< patron . Nanmoins, le reprsentant du fournisseur commena
prsenter son produit aux autres managers. I1 fut rapidement
surpris de constater que toutes les personnes prsentes taient trs
bien informes et intresses par ce quil avait offrir. Cependant
leur discussion fut interrompue plusieurs reprises par des appels
tlphoniques et deux occasions, un des managers dut quitter le
bureau, ayant ailleurs des obligations professionnelles urgentes. A
plusieurs occasions, quelques membres du personnel, passant
devant la porte ouverte du bureau, en profitaient pour dire un
rapide bonjour. Toutes ces interruptions permettaient nouveau
des changes dinformations sur le produit du visiteur, et sur tout
autre sujet. Le fournisseur fut surpris par cette atmosphre
empreinte de rencontres fortuites. I1 apprcia galeiment lattitude
amicale et ouverte qui semblait sen dgager mais il fut galement
un peu dconcert par le sentiment quil ntait pas pris au srieux
et que dune certaine faon, il tait en train de gaspiller son temps.
Puis soudain, le directeur gnral arriva. I1 discuta rapidement
et spontanment le projet avec toutes les personnes prsentes et
prit immdiatement sa dcision. Pendant ce temps, dautres
personnes entraient et sortaient du bureau, apportant des messages
ou venant juste chercher quelques informations. Lre reprsentant
du fournisseur tait satisfait de ce que sa proposition et t
accepte. Bien quil lui part quil aurait pu rester alors que le
groupe stait engag dans des discussions sur dautres sujets, il
sentit que nayant pas dautres affaires le concernant traiter, il lui
revenait de prendre linitiative de se retirer. Alors quil sortait, il
remarqua une inscription crite en grandes lettres, sur la porte
dentre : << Le Management est une Srie dInterruptions Constamment Interrompues .
Cette description pourrait tre suffisante pour commencer
dresser un diagnostic des probables points forts et des faiblesses
ventuelles de cette organisation. Par exemple, cette squence
illustre un systme qui a une qualit bien dfinie : celle dun haut
niveau dnergie. I1 semble que tous les membres de lquipe de
management de lorganisation taient intresss de la mme faon
0 Lvs ditions dorganisation
33
tous les projets concernant cette quipe. En fait, tous les

membres se sentaient, personnellement responsables de rester
toujours bien informs des dtails, des projets et tous voulaient
prendre part au processus de dcision en changeant volontairement perceptions, informations et ides. Ce haut niveau nergtique est videmment une bonne chose pour la crativit, pour
lesprit dquipe, lchange dinformation, la consultation, limplication de tous les membres, le dveloppement de la co-responsabilit, etc ... On pourrait galement supputer que les membres de
cette quipe taient rellement trs engags et quil leur tait facile
de communiquer en toute franchise, de se confronter aux problmes quotidiens, et de dpenser leur temps sans compter.
Mais cette squence illustre galement le principal point faible
de cette quipe, celui dun management dont les frontires sont
rellement trs mal dfinies. Ce point faible est rvl en partie par
une gestion du temps trs lche et non structure et par une
politique << porte ouverte >> informelle qui fait que chacun peut
entrer dans le bureau et interrompre la discussion, ou encore que
nimporte qui peut quitter la runion nimporte quel moment. Ce
point faible illustrant la fragilit ou limprcision des frontires
peut exercer une influence ngative sur la qualit du travail de
lquipe et sur son haut niveau dnergie en ce sens que cette
nergie peut tre disperse, gaspille ou incapable de se concentrer
efficacement. Mais, bien sr, en elle-mme une dfinition assez
floue des frontires dune quipe de management ne conduit pas
obligatoirement des consquences aussi dsastreuses. Toutefois,
nous avons malheureusement observ quun management dont les
frontires taient mal dfinies au niveau suprieur dune organisation, << Co-incidait >> gnralement avec des effets trs importants et
souvent ngatifs sur le reste de lorganisation. Le vol, un turn-over
important au niveau du personnel et de la clientle ou un taux
dabsentisme lev sont quelques-uns des problmes qui << coincident >> avec lexistence de frontires floues au niveau de
lquipe de direction. En fait, ces G problmes >> sont souvent des
indicateurs indirects de points faibles au niveau du management
global de lorganisation. A notre avis, le vrai problme est celui des
frontires mal dfinies en gnral, plutt que la myriade dindicateurs plus spcifiques qui peuvent en dcouler. En fait, des
problmes ou des indicateurs plus limits tels que le taux dabsentisme, nont pas tre rsolus en eux-mmes si le problme plus
global des frontires au niveau de lquipe de direction nest pas
bien analys et trait auparavant. Cest cet aspect des caractristiques dune quipe que nous dsirons analyser plus en profondeur
maintenant.
34
2.2. Frontires et nergie

Pour mieux apprhender le concept de frontires dune quipe
de direction et ses implications, il est utile de faire rfrence
luniversalit de la notion de frontire telle quelle apparat dans la
thorie des systmes. Cette thorie stipule que tout systme formel
a une frontire externe. Pour ce qui nous concerne, cette frontire
externe peut tre gographique, administrative, psychologique,
symbolique, nergtique ou mentale. Une cellule biologique, par
exemple, a ses parois, et un corps humain sa peau. Une nation a
galement une frontire et une ville, ses limites. Un livre a sa
couverture, cette phrase sa ponctuation, et une quipe galement a
ses frontires externes.
Pour dire les choses simplement, la frontire externe dune
quipe peut tre dfinie comme les limites extrieures dune zone
gographique telle quun bureau, un groupe de bureaux, un tage
ou tout un btiment. Elle peut aussi tre dfinie en termes de qui
<< appartient >> lquipe et de qui nen fait pas partie. Cette
dfinition pourrait galement faire rfrence laL dfinition des
tches excuter ou des critres administratifs tels que le salaire,
la hirarchie, la prsence, le statut, lhistoire, ou la nature du
travail. Dans certains cas par exemple, certaines personnes peuvent tre considres comme membres dune quipe alors quelles
sont dtaches ailleurs. Dautres personnes peuvent tre considres comme produisant une grande quantit de produits en termes
de charge de travail alors que sur le plan purement formel, elles
sont considres comme extrieures lquipe. E h vrit, aprs
analyse, nous avons souvent remarqu que les facteurs qui peuvent
dterminer lappartenance une quipe peuvent tre trs nombreux, quils peuvent tre galement dfinis de faon trs souple et
bien souvent plus ou moins implicite.
Une autre dfinition plus formelle a t propose par ric
Berne, dans la thorie danalyse transactionnelle : une frontire est
<< une distinction constitutionnelle, psychologique ou spatiale entre
des membres et des non-membres 3 dun groupe. En allant un peu
plus loin E. Berne fait la distinction entre les frontires externes,
cest--dire celles que lon vient de dcrire, ei: les frontires
internes. Ces dernires soulignent la diffrence << entre le leadership et les membres >> ou << entre diffrentes classes de membres de
ce mme groupe D ~ .Ces dfinitions plus complexes devraient nous
aider considrer les membres dune quipe autrement que par un
2. Telle que dfinie par Lcole de Palo Alto. Voir : G. Bateson et P. Watzlaeiick en bibliographie.
3. BERNE, E. The Structure and dynamics of Organcsatiom and Groups, Grove Press, New York, 1966,
p. 238.
4. Ibid.
35
simple dcompte de ttes ou une approche gographique. En fait,

une analyse plus fouille des frontires dune quipe peut donner
son leader dexcellents indicateurs de la sant de son quipe en
termes de points faibles et de points forts et en termes de ce quil
serait ncessaire de faire afin damliorer son efficacit. Ainsi que
nous lavons montr ci-dessus, une dfinition claire et prcise de la
frontire externe dune quipe peut tre dimportance dautant
quelle peut souvent rvler les origines des principaux maux de
tte de ses managers sur des sujets tels que le turn-over du
personnel, le vol, labsentisme, ou le turn-over de la clientle, les
fuites dinformation, la dtrioration du matriel, la qualit
dfectueuse etc.. . Les problmes lis la frontire externe peuvent
galement indirectement influencer dautres domaines comme les
flux dinformation, la prise de dcision, le flux dnergie, la gestion
du temps et des ressources, le niveau dengagement des membres
de lquipe, etc ... Pour grer efficacement une quipe, son leader
doit par consquent avoir une comprhension trs claire de ce quil
doit considrer comme tant lintrieur de ses frontires et
lextrieur de celles-ci. I1 se trouve de mme confront la
ncessit de grer les flux dnergie, de matire et dinformation
allant et venant au travers de ces frontires.
Lorsque lon analyse les frontires externes dune quipe, il est
possible de mettre en vidence un certain nombres de diffrences
en termes de porosit : par exemple, il peut se faire que certaines
quipes possdent des frontires si bien dfinies et si tangibles
quelles prsentent leur environnement une attitude beaucoup
trop ferme ou protectionniste. A lautre extrmit de lventail
des possibilits, on peut constater quil existe des quipes dont les
frontires se caractrisent par une telle porosit quelles ne
semblent pas possder de quelconques limites.. .
LES FRONTI~RESDQUIPES
FERMES
ou trop fermes
POREUSES
ou trop poreuses
36
Nous allons ci-dessous, et dans un premier temps, dfinir

davantage les quipes qui prsentent des frontires plutt
poreuses, puis, dans un second temps, celles qui prsentent des
frontires plutt fermes.
Frontires poreuses : Au-del de la question dune simple
porosit des frontires, nous avons galement pu observer que les
frontires dune quipe pouvaient en ralit prsenter cette caractristique de porosit de deux faons diffrentes. La premire est
illustre ci-dessus par le cas de cette quipe constamment interrompue au cours de son travail par des lments extrieurs tels que des
appels tlphoniques, du passage des visiteurs, des fournisseurs
imprvus, des informations nouvelles ou des problmes durgence.
Cest ce que nous appellons << leffet ponge . Dans ces occasions,
il semblerait que lquipe permet son environnement de linterrompre constamment, dans son rythme de travail ou dans son
orientation. Le second type de porosit que nous avons mis en
vidence peut tre illustr par les quipes qui sont incapables de
travailler du fait de la trop frquente absence dun nombre
important de leurs membres ou du moins, du fait de labsence
rgulire des membres les plus importants. Ce type de problme li
la frontire pourrait tre appel << leffet passoire , qui dcrit
une dperdition des lments internes vers lenvironnement extrieur de lquipe.
Nous avons pu observer un cas dans la direction gnrale
dune organisation internationale o, pendant une priode de prs
de deux ans, le taux dabsentisme aux runions du comit de
direction tait en moyenne de 30 /o. Sur les dix membres du
comit, il en manquait trois presque chaque runion ; ces
runions ntaient pas interrompues, mais les membres taient trop
souvent soit absents de leur propre chef, soit appels lextrieur
dans le contexte dafaires urgentes. Linefficacit qui rsultait du
manque de continuit, lie aux absences, illustre les implications
finales de cet << effet de passoire ,par lequel les lments internes
dune quipe se trouvent constamment aspirs vers lextrieur.
Dans ces cas, lenvironnement a plus dimportance ou de priorit
que lquipe mme., ce qui a pour effet vident de nuire son
efficacit de fonctionnement.
Les deux types de porosit des frontires que nous venons de
dcrire ci-dessus, leffet << passoire >> et leffet << ponge >> peuvent
galement tre interprts comme deux types diffrents de flux
dnergie. En fait, << leffet de passoire >> est un flux dnergie dirig
vers lextrieur de lquipe, comme dans le cas dune expulsion,
alors que << leffet dponge >> est un flux dnergie dirig vers
lintrieur de lquipe, comme dans le cas dune absorption. Le
premier est de nature centrifuge, explosant vers 1environnement
0 Les editions dorganisation
37
alors que le second est de nature centripte, dirig vers lintrieur

comme une force ramenant toujours vers le centre.
EFFET PASSOIRE
EFFET PONGE
nergie Centrifuge
nergie Centripte
Ces deux types de flux dnergie sont importants pour

comprendre les problmes des diffrents types de frontires
dquipes et les effets quils peuvent avoir sur la dynamique dune
quipe. Dans le cas de << leffet de passoire , avec des frontires
excessivement poreuses et une nergie centrifuge, nous pourrons
observer lquivalent dun phnomne de fuites ou dhmorragie
provenant de lorganisation : ces phnomnes se manifesteront
ventuellement sous la forme dun turn-over lev au niveau du
personnel, dun exode des cerveaux, dun taux lev dabsentisme
et de maladie, de vol, de fuites dinformation, dun faible taux de
fidlit parmi les clients, etc ... O n rencontre donc ici un phnomne de perte d aux fuites travers les frontires externes. I1
sagit soit dune pousse dnergie dirige de lintrieur de lquipe
vers lextrieur, soit dune attirance provoque par Ienvironnement qui aspire la matire interne de lquipe ...
EFFET PASSOIRE
Flux dnergie poussant ou tirant vers lextrieur
INFOR MAT1ONS
0 ILS
ditions dorganisation
PERSONNEL
Profils dquipes et cukures dentreprises
38
Le syndrome de lexode des cerveaux au niveau des membres

de lquipe de direction dorganisations importan tes forme un
exemple classique de porosit des frontires et de flux dnergie
tirant ou poussant vers lextrieur. Un certain nomblre de grandes
socits connaissent un turn-over lev au niveau de leurs cadres
suprieurs, surtout si ceux-ci ne sont pas satisfaits de la faon dont
fonctionne leur organisation. Nous avons mme observ des
quipes de direction o ce turn-over atteignait 100 %, par an. Quil
sagisse de dmissions ou de renvois ; les quipes qui se caractrisent par un constant remplacement de personnel souffrent rellement de cette forme svre dhmorragie. Elles subissent des
pertes videntes defficacit du fait des efforts constants du groupe
pour sadapter de nouveaux visages, de nouvelles personnalits et
de nouvelles habitudes de travail. Que ces remplacements aient
lieu parce que lquipe ne peut retenir ses managers ou que
lenvironnement attire ceux-ci par des offres plus intressantes,
conduit au mme rsultat : lquipe aura besoin de transfusions
constantes pour faire face cette hmorragie, ne serait-ce que pour
conserver ses capacits, sans parler des efforts ncessaires pour
assurer des progrs long terme. Cet exemple illustre assez bien le
gaspillage dnergie et defficacit comme tant le prix (trs lev)
qui doit souvent tre pay en cas de mauvaise gestion des frontires
au niveau du comit de direction.
Pour ce qui concerne << leffet dponge ,dans le contexte de
frontires excessivement poreuses et de flux dnergie centriptes
(dirigs vers lintrieur) nous avons pu observer des interventions
ou interruptions excessives provenant de lenvironnement sur
lquipe.
LEFFET PONGE
(Flux dnergie tirant ou poussant
vers lintrieur)
Influence Politique
Personnel
Rattach ))
Organisations de la tche
Dcisions centralises
Normes
Priorits Imposes
I1 en rsulte un comportement qui doit par trop sadapter de

constants changements de politiques, de modifications de procdures, de remises en question des dcisions, de redfinition des
39
structures, de redistribution des tches, de rvaluation des

priorits, de rorganisation des bureaux etc.. . Lquipe semble
attirer, provoquer, ou ragir aux interventions extrieures continuelles, sous la forme de stress ou de pression. Cela peut tre la
consquence de ce que lenvironnement a plus dinfluence dans la
dfinition de tous les dtails du fonctionnement interne de lquipe
que lquipe elle-mme. Cet effet dcoule de frontires trop
poreuses, associes soit des flux dnergie aspirs par une partie
de lquipe, soit des flux dnergie poussant vers lintrieur et
provenant de lenvironnement.
Ltude du cas dun comit de direction dune chane de
restaurant peut apporter une dmonstration de limportance que
lon doit accorder la dfinition soigneuse des frontires externes
dune quipe de managers. Lquipe en question dbutait ses
runions mensuelles vers 8 h 30 et les terminait rarement avant
21 h 00. Ces runions G marathons >> duraient depuis plusieurs
annes en dpit du fait que la plupart des membres de lquipe les
sentaient peu efficaces. Une rapide analyse des processus de ces
runions mit en vidence le haut degr de porosit des frontires,
associ un trs fort G effet dponge. >>
Les runions commenaient invariablement en labsence de
deux ou trois retardataires. Lorsquils finissaient par arriver, il
fallait alors prendre du temps pour les informer du travail ralis en
leur absence. Mais bien sr, en gnral, les nouveaux arrivants
disposaient de nouvelles informations pouvant avoir une influence
sur le cours des travaux, et voulaient en faire part. Pendant ce
temps, deux ou plusieurs autres membres de lquipe quittaient la
salle de runion soit pour passer un appel rapide, soit pour faire
une brve incursion dans leur bureau, et de ce fait ils ntaient pas
mis au courant de ces nouvelles informations. Lorsquils revenaient
leur place, ils demandaient alors tre informs de ce qui avait
t dit. Ils ajoutaient leur tour, quelques informations plus
rcentes, quils venaient juste de recueillir en traversant les
bureaux et qui pouvaient avoir egalement une influence sur le
cours de la discussion, tandis que dans le mme temps, dautres
membres de cette quipe sabsentaient. Ce processus, avec quelques variations, pouvait ainsi se poursuivre pendant des heures.
Ainsi chaque sujet tait rexamin un nombre infini de fois,
chaque information nouvelle servant remettre en question la
dcision prise auparavant, chaque absent profitant de son retour
pour remettre en question le travail des autres. Pour accrotre
encore le problme, les conversations qui stablissaient avec
lenvironnement lextrieur des runions provoquaient de nombreuses fuites contradictoires dinformation. Elles taient donc la
source de confusions et de ractions trs ngatives dans le reste de
0 Lea Editions dorganisation
40
lorganisation. Ces ractions revenaient alors au cours des runions

suivantes du comit de direction afin dobtenir de nouvelles
remises en cause des dcisions. En conclusion, ce processus
gaspillait normment de temps et dnergie pour arriver des
dcisions qui se retrouvaient remises en question peu de temps
aprs leur adoption.
Un deuxime exemple de frontires poreuses associes des
flux dnergie dirigs vers lintrieur ou << effet dponge >> est celui
que lon peut souvent observer dans le cadre familial, au moment
dune priode de crise. On remarquera alors souvent que Ienvironnement a tendance intervenir trop librement dans Le cadre dune
famille << problmes . Les amis, les beaux-parents, les pasteurs
et les prtres, les voisins et les membres plus loigns de la famille
dispensent de << bons conseils >> qui ne font quajouter aux problmes plus souvent qu leur tour. La solution vidente est de
dvelopper plus efficacement la gestion de ses frontires externes.
Le premier pas vers cette solution est bien entendu de sassurer que
les membres de la famille eux-mmes cessent de solliciter ces
interfrences extrieures et quils sattachent dfinir plus fermement les frontires de leur famille. La seconde tape, qui nest pas
habituellement ncessaire, est dexclure ces intervenants extrieurs
qui insistent pour singrer dans les affaires de la famille. Cet
exemple pourrait trs bien tre appliqu de nombreuses quipes
professionnelles lorsquelles traversent une priode de crise. Cest
en effet dans ces cas que lon verra les associs, actionnaires,
partenaires, fournisseurs, filiales et maisons-mres, banques et
crditeurs se mler du problme et ajouter de lhuile sur le feu.
Seule une quipe frontires solides pourra traverser la tempte
sans trop de dgts.
Les conseils indirects, quils soient ou non sollicits par lquipe, et les courts-circuits plus directs, augmentent souvent plus
les problmes quils naident leur solution. En fait, lenvironnement a gnralement son propre cadre de rfrences, de fidlit,
dobjectivit, de buts politiques et de stratgies et ne fait bien
souvent quaccrotre le stress et la confusion de lquipe au lieu de
contribuer rellement la rsolution de ses problmes. Toutefois,
des frontires poreuses sont dans une certaine mesurencessaires
tous les systmes, y compris les quipes. Car bien videmment,
aucun systme ne peut vivre en complte autarcie, liminant tous
les changes avec son environnement. Une quipe change des informations, des flux dnergie, des biens, avec son environnement
et ce, travers des frontires poreuses. Dans ce contexte, la
porosit est alors gaiement une caractristique ncessaire pour
assurer lvolution de lquipe, sa crativit, son renouveau et son
dveloppement. Si ce nest pas le cas, on peut considrer ses
frontires comme trop impermables ou trop rigides.
@ L<:s editions dOrganisation
41
Les frontires impermables. Toutes les quipes nont pas des

frontires poreuses qui permettent des fuites. Dans un grand
nombre de cas, on observera des frontires fermes, impermables
ou mme prsentant une trop grande rsistance. Ces quipes
savent de quelle faon se dfendre contre les influences extrieures
ou encore comment se concentrer sur le travail quelles ont en
cours et ainsi viter toute dispersion. Ces caractristiques indiquent
des frontires externes trs fortes ou impermables. Dans certains
cas, ces frontires externes pourraient tre considres comme
excessivement impermables. Cela sera particulirement vrai sil
ny a que peu ou aucun change entre lquipe et son environnement extrieur. Lquipe adopterait alors une attitude excessivement ferme sur elle-mme ou protectionniste, ressentant le
monde extrieur soit comme dangereux, soit comme insignifiant.
Comme dans le cas de frontires poreuses, les quipes disposant de
frontires externes impermables peuvent tre analyses en termes
de flux dnergie dirigs vers lintrieur ou vers lextrieur.
Toutefois, les rsultats de ces forces implosives ou explosives
auront des effets diffrents de ceux auxquels on peut assister avec
des frontires poreuses. Une organisation ou une quipe qui
semble tre concentre sur elle-mme et naccordant que peu ou
aucune attention son environnement en termes dchanges
dynamiques, peut tre considre comme une quipe de type
implosif. Tous les flux dnergie sont tourns vers lintrieur. Mais
dautre part, une quipe ferme qui consacrerait la plupart de son
temps, de son nergie et de ses activits mettre en uvre des
mthodes pour combattre la comptition, le dveloppement de
nouveaux produits plus performants ou pour se protger elle-mme
dun environnement quelle jugerait trop concurrentiel ou trop
dangereux, pourrait tre considre en termes dnergie comme de
type centrifuge.
Comme le montre le graphique ci-aprs, lorientation des flux
dnergie est un critre important prendre en compte, dans une
analyse dquipe, autant du moins que celui-ci dterminera les
diffrences de base entre les divers types de cultures dquipe.
Dans le cas de flux dnergie dirigs vers lextrieur, lquipe sera
dynamique, comptitive, mme agressive. Dans le cas de flux
dnergie dirigs vers lintrieur, lquipe sera plus introvertie,
lente, stable, oriente vers la qualit, le long terme et la recherche.
Lorsque nous observons par exemple, lquipe de managers
dune organisation industrielle trs traditionnelle, sous contrle
familial, ilsemble que lenvironnement ne compte rellement que
pour trs peu dans leurs proccupations quotidiennes. Cette
socit sest gnralement centre sur ses propres objectifs pendant
des dcennies, ou plus. Les managers cherchent produire des
0Les ditions dOrganisation
42
FRONTIRE IMPERMEABLE
NERGIE CENTRIPETE
FRONTIRE IMPERMABLE
NERGIE CENTRIFUGE
Forces diriges vers lintrieur

implosif
Oriente vers la qualit
Forces diriges vers lextrieur

explosif
Oriente vers la comptition
biens de trs haute qualit, dment tests et vendus A une clientle

trs stable sans jamais remettre en question ni eux-rnmes, ni leur
clientle, ni leurs produits. Les managers sont tous eux-mmes trs
anciens dans la socit et en tant ququipe, ils ne se sentent
nullement concerns par la comptition, convaincus que leurs
produits sont rellement les meilleurs. De la mme faon, ils
naccordent gnralement que trs peu dattention lvolution du
march, tant absolument srs que leurs clients auront toujours
besoin et achteront toujours de leurs excellents produits. Dans ce
type dorganisation, les runions de comit de direction fonctionnent trs bien, sans interruption et sans surprise. Lon peut dire sur
le plan gnral que dans ces socits tout est parfaitement prvu.
On peut mme comparer ce type dorganisation un chronomtre
suisse. Tous les dtails sont minutieusement examins, tout le
monde sait exactement ce quil doit faire et le fait. I1 ny a jamais
aucune surprise dplaisante.
Ce type dorganisation peut tre qualifi comme ayant des
frontires externes impermables pour autant, du moins, que ses
interactions avec lenvironnement sont tablies un niveau minimum et gnralement prvisible. I1 pourrait encore tre dfini
comme possdant des flux dnergie dirigs vers lintrieur ou
centriptes, en ce sens que les proccupations et les objectifs
internes de lorganisation reprsentent les critres les plus importants, tels quils sont dfinis par la socit elle-mme. Ce nest ni le
march, ni la concurrence. I1 est bien vident que ce type dquipe
a des qualits mais galement des inconvnients.
Une frontire externe impermable peut galement tre le
critre dun type de culture dentreprise trs diffrent sil est
associ des flux dnergie internes centrifuges ou dirigs vers
lextrieur. Nous avons ainsi, par exemple, rencontr une fois une
organisation qui tait extrmement fire de son systkme de scurit
0 ILe5 Edition5 d Organisation
43

ENTREPRISE CENTRIPTE
(frontires fermes)
QUALITS
IN CONVNIE NTS
Personnel stable
Clientle stable
Dveloppement scuris
Stratgie long terme
Hautement prvisible
Produit de haute qualit
Personnel g
Clientle stagnante
Absence de dveloppement
Inadaptabilit
Absence dinnovation
Produit dpass
trs performant. Bien entendu, en tant que visiteur, on ne nous

laissa jamais seul pendant notre visite des lieux. Chaque membre
de lorganisation avait sa carte magntique didentification personnelle qui ne pouvait fonctionner que associe un code secret
personnalis. Cette carte ne donnait son dtenteur lautorisation
daccs que dans certains locaux, dpartements ou bureaux, et ce,
seulement certaines priodes de la journe. La carte tenait
compte bien entendu du statut de son dtenteur, de son niveau
hirarchique, de sa dfinition de fonction, etc ... I1 avait donc accs
certains dpartements, certaines zones de dtente, certains
passages et pas dautres. I1 est inutile de prciser que les rgles de
scurit taient trs strictes.
Cette organisation donne une image assez vocatrice de
frontires extrieures non poreuses et ventuellement excessivement impermables, associes des flux dnergie dirigs fortement vers lextrieur. Les flux dnergie dirigs de faon excessive
vers lextrieur sont reprsents par la crainte presque caricaturale
de lenvironnement. Lexcs apparat lorsque lon remarque une
srie dautres indicateurs illustrant des comportements excessivement dfensifs, comptitifs ou protectionnistes lintrieur mme
de lentreprise entre dpartements, services, quipes ou membres
du personnel. Que dans certains cas, dans des environnements
extrmement concurrentiels, ce type dattitude protectionniste soit
justifi nest pas en fait le sujet. Le point important est de raliser
quaux cts de la gestion de frontires externes strictes, peuvent
apparatre dautres caractristiques culturelles organisationnelles.
Des frontires extrmement fermes ou impermables associes
des flux dnergie dirigs vers lextrieur peuvent provoquer des
attitudes trop dfensives, un manque de crativit, une comptition trop importante, une absence de coopration, une circulation
difficile de linformation, un manque de confiance, et dautres
attitudes la fois ngatives et improductives lintrieur mme du
systme. Si ces attitudes peuvent paratre justifies quand elles sont
envisages dans le cadre des relations de lentreprise avec son
0 es ditions dorganisation
44
environnement, le problme devient beaucoup plus srieux lorsque

lon saperoit de lutilisation de ce mme type de relation
lintrieur de lorganisation, entre ses dpartements services, ou ses
membres. En fait, elles peuvent conduire des effets totalement
ngatifs sur lefficience interne de lorganisation.
ENTREPRISE CENTRIFUGE
QUALITS
INCONVN IENTS
Dfensif
Haut niveau
de comptence
Aggressivit
Comptitivit
Forte rentabilit
Protectionnisme
Manque de crkativit
Dsinformation
Paranoa
Luttes intestines
Vision court terme
Ailleurs, nous avons pu observer les rsultats des runions

dun comit de direction dans le contexte dune organisation de
type technocratique qui fonctionnait trs bien. Les runions
commenaient lheure, lordre du jour tait toujours bien prpar
et les sujets taient traits dans les dlais prvus. L,es discussions
dtailles et les argumentations avaient lieu entre deux ou trois
membres de lquipe la fois concernant des points techniques trs
prcis. Pendant ces discussions, les autres membres du comit
coutaient attentivement, se gardant de toute interruption et
attendaient leur tour pour traiter les sujets qui les concernaient et
quils avaient prpars soigneusement. On aurait pu dire en fait
que chaque runion se droulait comme une srie de runions
deux ou trois, puisque les managers qui ne prenaient pas part la
discussion coutaient sans interrompre. Certains des membres de
lquipe qui considraient que ce ntait quun gaspillage de temps
de rester assis couter leurs collgues, donnaient le maximum
dinformations toutes prpares lavance dans le laps de temps le
plus court possible. A limage des runions de ce comit de
direction, lorganisation dans son ensemble semblait parfaitement
efficace mais lon devait remarquer la faiblesse ou labsence totale
de coopration entre les dpartements, et ce aussi bien au niveau
de la communication que de limplication. On avait souvent
limpression que cette organisation tait comme une sorte de
fdration de dpartements autonomes travaillant chacun pour soi,
sans soccuper des autres. Cest un des inconvnients importants
dun systme dfini par une frontire externe rigide et des flux
dnergie dirigs vers lextrieur. Le mot dordre qui pourrait
illustrer la communication entre les chefs de ces dpartements
aurait pu tre << Chacun chez soi ,ou t< ne venez pas mettre le nez
dans mes affaires et je ne mettrai pas le mien dans les vtres .
nergie et frontires d'quipes
45
Les rflexions que nous venons d'exprimer en ce qui concerne

les frontires d'une quipe et les flux d'nergie nous ont conduits
dvelopper un modle dynamique des cultures d'quipe que nous
prsentons ici sous la forme d'un diagramme matriciel. Les critres
de base de cette matrice, comme nous l'avons mentionn, sont la
porosit des frontires et l'orientation des flux d'nergie. En
suivant ces critres, une quipe peut ds lors avoir :
1) des frontires ouvertes, ou poreuses
2) des frontires fermes, ou non poreuses,
et
A) des flux d'nergie centrifuges, ou dirigs vers l'extrieur
B) des flux d'nergie centriptes, ou dirigs vers l'intrieur.
Ces critres prsents sous une forme matricielle nous donnent les diffrents types de culture d'quipe suivants, que nous
avons dnomms 1) l'quipe de TYPE I ou ARTISANALE,
2) l'quipe de TYPE II ou MECANISTE, 3) l'quipe de TYPE III
ou HUMANISTE, et 4) l'quipe de TYPE IV ou ORGANIQUE.
MATRICE DES CULTURES D'QUIPE
NERGIE CENTRIFUGE
TYPE III
HUMANISTE
FRONTIRES
TYPE II
MCANISTE
FRONTIRES
OUVERTES O U POREUSES
TYPE IV
ORGANIQUE
TYPE I
ARTISANALE
NERGIE CENTRIPTE
@ Les Editions d'organisation
FERMES
46
Ces quatre types dquipe diffrents sont prsents sur un repre

orthonorm, dans le sens contraire des aiguilles dune montre, du
TYPE I dans le cadran infrieur droit au TYPE IV dans le cadran
infrieur gauche5.
Les observations que nous avons recueillies . propos dun
grand nombre dquipes, tous les niveaux dentreprises, dorganisations et dindustries diffrentes nous ont permis progressivement
dapprofondir les caractristiques et les dfinitions de chacun des
types dquipe ci-dessus et de prciser plus en dtail leurs critres
et leurs indicateurs culturels. Le tableau suivant prsente quelques
uns des mots clefs dcrivant les processus et les styles de chaque
type de cultures dquipe :
MATRICE DES CULTURES DQUIPE
MOTS CLEFS
TYPE 111 ou cc HUMANISTE N

Ralisation
Dveloppement
Servir
Partager, donner
Coopration
Crotre
Exploration
Proposer
TYPE IV
Apprendre
Raction
Rapidit
Crativit
Adaptabilit
Spontanit
Absorption
Opportunit
Rseau
OU ca
Explosion
Dispersion
Dmocratie
ORGANIQUE n
Interruption
Invasion
(Occupation)
Anarchie
TYPE II OU
Prparation
Contrle
Mthode
St ruct u ration
Planification
Organisation
Comptition
Confronter
cc
MCANISTE
I>
Limitation
Protectionnisme
O1iga rc h ie
Tech n ocrat ie
TYPE I ou cc ARTISANALE m
Qualit
Concentration
Fidlit
Idalisme
Tradition
Implosion
Construction
Autarcie
Artisan
Monarchie
Hritage
Recherches
Concevoir
Ces mots clefs donnent quelques indications SUI la nature des

types dquipe qui sont dcrits plus en dtail dans, les chapitres
suivants. Mais avant de passer directement une prsentation plus
descriptive de chacun de ces types de culture, nous aimerions
proposer quelques rflexions supplmentaires sur Iii structure du
temps que nous avons pu observer dans chaque type dquipe, ainsi
que certains commentaires plus symboliques sur ce qui pourrait
tre la structure de la matire lintrieur de chacun de ces types
dquipe. Ces rflexions font lobjet du prochain chapitre.
5. Cette disposition graphique rappelle le travail de Hersey et Blanchard concernant les styles de
direction, et celui de Taibi Kahlcr concernant les types de personnalit. Quoiquil existe de
nombreux rapprochements entre ces concepts, nous mettons en garde le lecteur de ne pas les
confondre.
0 LIS ditions dorganisation
Chapitre 3
Structure du temps
et de la matire
Au cours du chapitre prcdent, nous avons prcis les quatre

types de cultures dquipe en soulignant limportance des diffrents
types de frontires. La structure des frontires est en effet un
indicateur important de la culture ou de lidentit dune quipe.
Ltude des diffrents types de frontires dun groupe, et des flux
dnergie que lon y rencontre, fournit un observateur, ou
analyste, la possibilit den dduire des informations importantes
concernant lquipe telles que ses handicaps, ses talents, son
efficacit, ses problmes, etc. Toutefois, le lecteur attentif peut
galement avoir remarqu que la structure du temps est un autre
critre important dans les nombreux exemples que nous avons
prsents jusquici, lorsque nous illustrons nos propos sur les
quipes.
Dans une des quipes que nous avons dcrites, le directeur
gnral arrivait en retard une runion. Avant son arrive,
certains de ses managers recevaient le visiteur attendu et le travail
pouvait commencer. Dans dautres cas, - les managers taient
constamment appels lextrieur de la runion pour des affaires
urgentes. Ces deux exemples sont dmonstratifs dune gestion du
temps trop floue qui se produit souvent dans les quipes o les
frontires sont faibles ou poreuses. Dautre part, si ces mmes
frontires sont plus rigides, il semble alors que tout se passe comme
si la gestion du temps tait galement plus structure ou encore,
plus linaire. En effet, on constate gnralement que les runions
se tiennent lheure prvue, que ceux qui y participent sont
0Les Editions dorganisation
48
Profils dquipes et culticres dentreprises
ponctuels et que lordre du jour et les dlais sont respects dans le

cadre des systmes qui prsentent des frontires externes plus
fermes ou rigides.
De ce point de vue, on pourrait rapidement conclure que les
quipes ayant des frontires poreuses ne prsentent que des
inconvnients quant la gestion du temps et que par contre, les
quipes dfinies par des frontires externes rigides savent trs bien
grer leur temps. Ce serait pourtant tre relativement loign de la
ralit. Pour approfondir plus srieusement les diffrentes faons
dont les quatre types de cultures dquipe grent leur temps et les
avantages et les inconvnients de chaque processus Ide gestion du
temps, nous voudrions proposer une analyse plus dtaille des
diffrentes structures du temps que nous avons pu o:bserver.
3.1. Les Temps

En gnral, on accepte le principe selon lequel une approche
mthodique et linaire de la gestion du temps est une bonne
approche et quune approche plus hasardeuse ou opportuniste,
ragissant constamment aux vnements qui se prsentent, est une
<< mauvaise D approche ou une approche inefficace. Un manager
qui planifie soigneusement long terme ses stratgies et qui les
ralise par la suite, est gnralement considr comme plus efficace
que celui qui sautera instinctivement dun projet un autre, sans
tre sr de sa conclusion. Ces jugements font traditionnellement
partie des ides reues. Mais une analyse plus minutieuse peut
donner au lecteur une connaissance plus prcise des avantages et
des inconvnients des diffrents types de gestion du temps et une
meilleure connaissance de ce qui peut conduire une quipe
amliorer ses performances.
Lorsquune quipe commence ses travaux lheure, respecte
lordre du jour de ses runions, dlivre ses produits ses clients
dans les dlais attendus, reoit ses visiteurs sans retard, et paye ses
fournisseurs dans des dlais raisonnables, on la considre comme
efficace. On considre alors quune telle quipe gre son temps de
faon linaire ou encore << monochronique . Lorsquune quipe
sait saisir une opportunit et profite dune affaire inattendue,
lorsquelle peut oprer des changements rapides pour tenir compte
dune nouvelle volution du march, et quelle sait adapter
constamment ses produits ltat des dcouvertes et des dveloppements les plus rcents, ou encore satisfaire la demande formule
par un client original, on dit delle quelle est une quipe
Structure du temps et de la matire
49
dynamique . On considre alors quelle gre son temps de faon

non linaire ou encore de faon << polychronique >>l.
<<
I LA GESTION DU TEMPS I I
Monochronique
Polychronique
-+linaire
contrl, prvisible
non-linaire
adaptable, imprvisible
LE TEMPS MONOCHRONIQUE : La meilleure description de

lapproche monochronique du temps peut tre rendue par des
phrases du type : << chaque chose en son temps ,ou << gagnons du
temps , ou encore << ne perdons pas notre temps . Dans cette
optique, le temps est considr comme une longue route linaire de
sicles qui se suivent les uns les autres. Ces sicles sont eux-mmes
fragments en annes, mois, jours, heures, etc. I1 est de mme
caractristique de cette optique que le temps pass est perdu
jamais. Une pendule digitale en donne une bonne illustration. On
doit considrer galement ici que le temps est une denre rare. Son
offre est limite et en consquence, ne doit pas tre gaspille. Les
quipes qui fonctionnent selon la conception dun temps linaire,
fragment et conscutif sefforceront, par exemple davoir des
runions bien planifies qui se droulent comme prvu suivant
lordre du jour pr-tabli. Ces quipes essaieront gnralement
dexclure tout lment extrieur qui pourrait survenir et provoquer
linterruption des plans et des programmes linaires prvus. Cette
description des quipes monochroniques correspond assez bien la
description faite ci-dessus de la culture de lquipe Mcaniste qui,
des quatre types de cultures dquipe, est la plus linaire dans sa
gestion du temps. Les quipes qui ont adopt une gestion
monochronique du temps sont donc souvent sensibles aux questions de prvision et de contrle du temps et elles limiteront ou
excluront tout ce qui pourrait influencer leur gestion du temps
dune faon imprvisible ou perturbatrice. Cest en fait une de leurs
principales limites car << imprvisible D tant souvent synonyme
pour elles de << inefficace , ces quipes peuvent manquer de
1 . Les termes << monochronique
ct
polychronique
viennent dE.T. Hall, La Danse de la Vie, Seuil.
50
nombreuses opportunits, limiter leur crativit et exclure tout ce

qui nest pas contrlable. Elles ont galement souvent une aversion
pour tout ce qui est en retard ou au contraire en avance par rapport
ce quelles ont programm. I1 en rsulte quelles sexcluent ainsi
de bien des opportunits fondamentales et ce, tout simplement
parce que celles-ci ntaient pas programmes dune faon formalise par leurs experts.
Mais, dautre part, les qualits dune gestion monochronique
du temps sont videntes. Dans les quipes qui prsentent une
structure du temps monochronique, il est possible de programmer,
de planifier, de construire, de prvoir, de contrler, de prparer et
de raliser sans aucune surprise. Ici aussi, cest typiquement le cas
de lquipe de Type II ou Mcaniste. Pour celle-ci, la gestion
monochronique du temps est facilement ressentie conime une sorte
didal correspondant, en gnral, au cadre de rfrences occidental ou anglo-saxon. Considre comme la plus rationnelle, dans un
sens linaire, elle lest encore souvent comme la plus efficace.
Cette dimension culturelle est une des raisons pour lesquelles
lobservateur analysant une culture dquipe doit tre extrmement
prudent. Toute considration superficielle dune quipe ou dentretien avec les membres de cette quipe peut rvler clue celle-ci a,
ou pense avoir une approche monochronique du temps. Mais nous
avons pu observer que la ralit quotidienne de ces quipes est tout
fait diffrente. En fait, un grand nombre font des efforts afin de
mettre en uvre des actions suivant une approche monochronique,
mais en ralit et en dpit de tous leurs efforts, elles restent
irrmdiablement polychroniques. Lanalyste astucieux devra faire
attention tous les menus dtails qui se prsenteront lui plutt
que de limiter son analyse aux apparences plus globales et plus
formalises. Les rgles concernant la gestion du temps des quipes
peuvent tre des indicateurs bien utiles pour situer la ralit dune
culture dquipe. Ainsi, par exemple, pendant les runions, les
membres de lquipe sont-ils ponctuels, sabsentent-ils, respectentils lassiduit ces runions ? Respectent-ils les ord.res du jour ?
Finissent-ils lheure ? Si cest en gnral le cas, allors, on peut
considrer que cette quipe prsente une forte dimension monochronique. Dans le cas contraire, il est alors probable quelle
indiquera une des qualits polychronique, intrachronique, ou
encore extrachronique, dtailles ci-dessous.
LE TEMPS POLYCHRONIQUE : Le management dans les couloirs (by walking around) ou encore << le management par crises >>
sont des bonnes illustrations de ce que peut tre une approche
polychronique du fonctionnement des organisations. Polychronique signifie quil y a plusieurs niveaux de temps qui coexistent et
@ Les i3ditions dorganisation
51
qui sont actifs la mme priode. Une personne polychronique

nhsiterait pas rpondre un appel tlphonique, tout en
discutant avec quelquun dautre et en regardant un programme de
tlvision. Une quantit de choses peuvent tre faites simultanment, si lon considre quil nexiste aucune vie ni aucun temps qui
doivent tre traits dune faon linaire. Une quipe qui fonctionne
suivant un systme polychronique de temps travaillera plusieurs
niveaux ou plusieurs tches simultanment. Elle semblera sauter
continuellement dune occupation lautre en suivant un processus
apparemment dnu de sens. Dans une runion, par exemple, cela
se traduira par le fait de traiter plusieurs problmes au hasard ou
simultanment en engageant plusieurs discussions qui se recoupent. Rien de surprenant en cela, les quipes polychroniques
considrent que ce sont leurs contre-parties monochroniques si
linaires qui sont excessivement ennuyeuses ou rigides.
Les quipes polychroniques remettent constamment en question, de faon spontane, toute action quelles peuvent avoir
planifie de faon pouvoir inclure la nouveaut, linattendu, la
crativit et loriginalit. Elles dsirent absorber tout ce qui peut
provenir de leur environnement. Elles sont donc capables de
sadapter trs facilement, en sachant comment saisir ou crer les
opportunits, changer de politique et se restructurer. Cette ouverture leur environnement est lun des critres de lquipe de Type
IV ou du Type Organique nous avons dcrit ci-dessus.
Cette qualit deffervescence que possde ce type dquipe
dans sa constante recherche dlments extrieurs inclure dans
son propre dveloppement est malheureusement galement son
principal point faible. En effet, cette quipe est souvent perue
comme tant instable, manquant dobjectifs clairs, ou manquant de
confiance du fait de ses trop grands changements. Elle semble
gaiement ne pas savoir de quelle faon mettre en uvre une
politique long terme avec suffisamment de constance pour
pouvoir apprcier ses rsultats. I1 en rsulte un effet de girouette
considr comme manquant de srieux par des entreprises plus
linaires. Son enthousiasme constant pour de nouvelles adaptations est parfois si continu quil ne laisse pas le temps de mettre en
uvre correctement, de planifier avec srieux, de prvoir long
terme ou dentamer une recherche de qualit. La gestion linaire
du temps est, en consquence, quelque chose que cette quipe ne
sait pas faire. Elle a des difficults respecter ses dlais, tre dans
les temps et suivre lordre du jour de ses runions. Un << client
monochronique >> pourra se sentir souvent trs mal laise devant
la rptition des retards de cette quipe, chaque fois << imprvisibles , ou la modification spontane des programmes. Des observateurs extrieurs, moins impliqus personnellement, pourront
52
tre soit charms par la force de crativit et dadaptabilit dune

telle quipe, soit frapps par son apparente absence de structure
formalise.
Les qualits de lquipe polychronique sont videntes, en
dpit du fait quelles sont trop souvent loppos de ce qui est
considr par bon nombre de managers << classiques >> comme une
bonne gestion du temps. En fait, lquipe polychronique est pleine
dnergie, dispose dune vision 360 degrs, dune grande capacit
ragir et crer, qui pourrait bien tre un avantage dcisif sur les
quipes plus traditionnelles de type linaire. A une poque o
ladaptabilit devient un facteur important de survie, ce type
dquipe peut prsenter toutes les qualits ncessaires. Certains de
ses concurrents monochroniques plus structurs mais avec des
facults dadaptation moindres se trouvent tre beaucoup plus lents
ragir face un environnement imprvisible et constamment
mouvant.
Les qualits de ractivit et de confrontation lenvironnement sont des qualits que les membres dune quipe polychronique savent aussi appliquer entre eux lors de leur communication
quotidienne. En fait il semblerait que tout se passe comme si une
structure plus souple du temps permettait des changes dnergie
plus rels et plus fructueux entre les membres de lkquipe. Alors
quau contraire, une approche du temps monochronique semble
touffer lnergie dune quipe et influencer ainsi trop souvent de
faon ngative la capacit de ses membres crer, ragir ou se
confronter ouvertement et simplement les uns aux autres.
Au-del des concepts dEdward T. Hall de temps monochronique et polychronique, nous avons dfini deux nouveaux termes
pour illustrer deux autres types dattitudes individuelles et collectives que nous avons pu observer en ce qui concerne la gestion du
temps. I1 sagit des notions de temps extrachronique et intrachronique. Ces notions font rfrence la distinction traditionnelle faite
entre les extravertis ou les introvertis au sens de Carl G. Jung.
Dans le cas dune dmarche de temps extrachronique chez un
individu comme pour une quipe, on observera clue le temps
extrieur ou, le temps des autres est plus important que son propre
temps. Dans un tel cas, par exemple, une personne arrivera en
avance un rendez-vous ou une runion, plutt que dobliger
lautre attendre. Cest bien entendu le contraire qui se produit
dans le cas dune dmarche de temps intrachronique o lon
considre inconsciemment que son propre temps est plus prcieux
que celui de lautre. I1 en rsulte que lon arrive par inadvertance
mais de faon rgulire, en retard aux runions, et aux rendezvous.
0 Les ditions dOrganisation
53
Structuie du temps et de la matire
I LA GESTION DU TEMPS Il1

Extrachronique
lntrachronique
Le temps de lautre
est plus important
Mon ou notre temps

est plus important
LE TEMPS EXTRACHRONIQUE : Lidal traditionnel dune

quipe extrachronique est : G le client avant tout . Cet idal est en
lui-mme une excellente politique, en particulier dans le cadre des
entreprises orientes vers le service pour lesquelles la satisfaction
court terme dun client est une mesure constante et immdiate du
succs. Cependant dans des cultures dquipe extrmement extrachronique, on pourra remarquer que cette attitude peut conduire
trop loin, en ce sens que lquipe semble toujours avoir du temps
donner ou passer avec des visiteurs, des fournisseurs, des amis, la
hirarchie, des subordonns aussi bien quavec les clients. En fait,
dans ce type dquipe le concept de disponibilit est pouss ses
extrmes limites, privilgiant souvent les relations forfuites
lefficacit, et louverture la recherche de son propre intrt.
Dans une telle quipe, les passe-temps semblent galement tre
une partie intgrale de la faon de conduire les affaires. Passer par
hasard dans un bureau pour bavarder, comparer des souvenirs de
vacances une tasse de th la main, avec le patron ou recevoir un
client inattendu qui expose son intrt pour la philosophie
extrme-orientale pendant une runion, peuvent tre des pratiques
courantes. Cette quipe considre quelle doit donner du temps
pour permettre de dvelopper des relations fortes et durables. Elle
donne donc limpression davoir des possibilits infinies, tant
constamment disponible.
Cette attitude est bien entendu apprcie et peut tre considre comme extrmement positive. En tant que fournisseur nous
avons eu parfois loccasion de passer de faon inattendue pour
visiter un client, et nous tions surpris de constater quil tait
totalement disponible pour nous recevoir, comme sil avait attendu
notre visite. Mais cette attitude peut galement avoir quelques
inconvnients. Une des limites que nous avons remarque dans ce
54
contexte est que ce type dquipe a souvent besoin, comme les

organisations japonaises, de beaucoup de temps pour arriver une
dcision. La concertation, si elle est bien mene, est rarement trs
rapide. De plus ces quipes ne donnent pas limpression dtre
constitues de professionnels de haute technicit dont le temps
serait trs prcieux. Ces derniers qui emploient avec prcaution
leur temps, sont rarement disponibles et sont alors considrs par
les quipes extrachroniques comme << coincs , froids, distants,
dtachs, avec un esprit anti-commercial, etc. Et tout cela parce
quils ne sont pas rgulirement disponibles pour prendre le temps
de sasseoir et de discuter de faon sociable pendant quelques
heures.
Pour ces quipes o les relations ont une importance si grande,
donner du temps est quivalent donner une acceptation ou
dmontrer son intrt. Dans ce contexte, celui qui na pas de temps
donner signifie, en quelque sorte, un rejet de lautre. Cette
description de la gestion du temps correspond bien sr parfaitement lquipe du Type III ou Humaniste, oriente vers le
dveloppement des relations et prsentant une culture extravertie.
En termes de gestion du temps, cette quipe prsente la structure
contraire de celle de lquipe de type intrachronique.
LE TEMPS INTRACHRONIQUE : Dans certaines quipes avec
lesquelles nous avons travaill, il semblait que tous les prceptes cidessus taient compltement inverss. En fait, ces quipes fonctionnaient de telle faon quil semblait que toute rfrence
extrieure au temps tait totalement inconcevable. Dans ce type
dquipe, on juge que sil se pose, par exemple, un problme
technique important cest au client de sadapter, cest au patron
dattendre et cest au personnel dtre au service du problme et de
faire naturellement des heures supplmentaires. Il sernble que pour
ce type dquipe, la culture considre comme allant de soi que tout
le monde adapte son temps et devienne totalement disponible,
jusqu ce que le problme soit rsolu. On pourrait presque dire
que le temps extrieur se suspend jusqu ce que le problme
interne soit rsolu. En fait, dans son processus, le plus important
pour cette quipe est dtre capable de sattacher totalement son
problme de faon concentre et implosive, privilgiant la technique, et sans autre sujet de proccupation. Le problme, ou le
produit devient la priorit absolue, bien avant le client, le patron,
ou le personnel. Ce prcepte est une partie si vidente de la culture
de cette quipe quil na jamais besoin dtre remis eri mmoire de
ceux qui la constituent, ni mme dtre rappel au client, auquel on
a appris vnrer le produit.
Cette conception de lorientation-produit est bien sr la plus
marque dans lquipe de Type I, ou Artisanale dont la culture
0 Les 12ditions dorganisation
55
semble le mieux dmontrer une structure de temps intrachronique.

Les avantages les plus vidents dune telle quipe sont ses capacits
la concentration, sa propre dfinition et son orientation vers la
qualit. En fait, ainsi que nous lavons fait remarquer ci-dessus, ce
type dquipe ne change jamais de la ligne politique quelle sest
pralablement clairement dfinie, elle se concentre soigneusement
sur le travail quelle a en cours et le fait trs bien. Mais le dfaut
vident de cette qualit est sa difficult couter ou accepter les
suggestions du client pour amliorer ses produits, son incapacit
mettre en uvre de rapides changements ou respecter des dlais
trop courts.
Les rflexions que nous venons de prsenter sur la structure du
temps ainsi que les observations qui concernent les quatre types de
cultures dquipe peuvent tre rsumes dans le cadre de la matrice
de cultures dquipe telle que nous la prsentons ci-dessous :
I STRUCTURES DU TEMPS I
TYPE Ill ou
((
HUMANISTE n
Passe son temps

Extrachronique
Donne son temps
Polychronique
TYPE II
OU
((
((
ORGANIQUE H
Planifie son temps

Monochronique
Utilise son temps
lntrachronique
Court aprs le temps

TYPE IV OU
MCANISTE
A le temps
TYPE I OU
ARTISANALE m
3.2. La structure de la matire

En travaillant avec diffrents types dquipe et observant
diffrentes cultures dquipe, nous nous sommes aperus quil tait
parfois ncessaire dutiliser des associations symboliques et analogiques pour organiser nos observations et nos intuitions. Par
56
exemple, nous avons considr les quipes en tant que systme et

nous les avons compares de faon analogique des familles, des
nations, des personnes ou des cellules biologiques. A partir de ces
analogies, nous en sommes arrivs aux rflexions que nous avons
faites plus haut concernant les flux dnergie et les frontires dune
quipe. Cest pourquoi, nous voudrions proposer dsormais, une
approche la fois analogique et symbolique de lquipe en la
comparant la matire dans ses diffrents tats. Quel type
dquipe pourrait tre reprsente par de la matire sous une
forme solide telle quun roc ou un bloc de bois, par exemple, et
quel autre type dquipe pourrait ltre sous une forme ou un tat
liquide ou plus impalpable, tel que de leau ou un gaz. En faisant
diffrentes associations avec ces critres physiques, nous avons
souvent ressenti quil tait parfois possible de percevoir certaines
quipes, ou mme des organisations, comme des solides tels le
G Roc de Gibraltar , et fires de ltre, alors que dautres
semblaient prsenter des aspects plus fluides, sans cesse en
mouvement, afin dadapter leurs contours, et arrivaient se fondre
elles-mmes dans leur environnement. En nous loignant de la
logique linaire et en adoptant une approche moins formalise,
nous avons alors dcid dutiliser les critres analogiiques suivants,
plus potiques et parfois plus utiles :
STRUCTURE DE LA MATIRE
Liquide
Solide
Doux, expansif, humide, flou,

fluide, courbe, avanant, bougeant,
accueillant, ouvert, dispers
Dur, ferme, sec, limitant, rigide,

anguleux, pais, rsistant,
compact, ancr, enracin
TYPE 111 OU
cc
HUMANISTE n
TYPE I OU
cc
ARTISANAL n
Ces deux listes de mots qui diffrencient ces deux tats de la

matire que sont le liquide et le solide, peuverit galement
sappliquer dune faon descriptive deux types trs diffrents
dquipe. En fait, travers nos observations, nous avons pu
remarquer que les quipes de Type I ou Artisanales se laissaient
plus facilement dcrire par les qualificatifs de la matire en tant que
<< solide , tels que << compact , << rigide >> et << ancr . Par
contre, les quipes du Type III ou Humanistes semblaient souvent
0 Les Editions dOrganisation
57
sassocier de faon plus vidente avec les mots que lon applique
traditionnellement ltat << liquide D de la matire, tels que
<< doux , << fluctuant ,<< pntrant >> et << rconfortant .
Ce genre dapproche plus analogique de lanalyse des quipes
nous a t trs utile dans nombre de nos expriences, en ce sens
quelle nous a permis demployer une attitude la fois plus crative
et plus librement intuitive dans le cadre de ltude des cultures
organisationnelles. En fait, nous voudrions fortement recommander au chercheur qui analyse une culture dorganisation, sa
MATRICE DES CULTURES DQUIPE
NERGIE CENTRIFUGE
TYPE III
HUMANISTE
TYPE II
MCANISTE
Temps Extrachronique
Temps Monochronique
FRONTIRES
FRONTIRES
FERMES
OUVERTES OU POREUSES
Temps Polychronique
Temps lntrachronique
TYPE IV
ORGANIQUE
TYPE I
ARTISANALE
NERGIE CENTRIPTE
58
Profils dquipes et cciltures dentreprises
structure et ses processus, davoir recours lensemble de ses sens.

Lorsquil volue dans un systme, comment peroit-il les odeurs,
que voit-il, quentend-il, que ressent-il ? Et au del des perceptions
des sens physiques videntes ainsi que des informations quelles
peuvent apporter nous voudrions mme ajouter, quel type dintuition peut-il avoir de cette organisation ? Nous croyons fermement
que lensemble de nos sens peut nous fournir une grande richesse
de critres et dinformations utiles dans la dtermination du type de
cultures dquipe que nous observons.
Pour conclure, les principaux critres danalysle dune culture
dquipe, 1) la dfinition des frontires, cest--dire leur porosit
ou leur impermabilit, 2) lorientation des flux dnergie, quils
soient de nature centrifuge ou centripte, 3) la structure du temps,
quil soit monochronique, polychronique, intrachronique, ou
extrachronique et 4) la structure de la matire, SQUS son aspect
solide ou liquide sont prsents ci-dessus dans le cadre de la
matrice de cultures dquipe, prcisant ainsi les quatre principales
cultures dquipe : lquipe Artisanale, lquipe Mcaniste
lquipe Humaniste, et lquipe Organique.
3.3. Les critres dquipe

Les critres ci-dessus reprsentent les principaux lments que
nous avons utiliss pour dterminer et dfinir en dtail, de faon
prcise et pratique, les quatre principaux types de cultures dquipe
dans le cadre de notre matrice des cultures dquipe. On trouvera
une dfinition plus dtaille pour chacun de ces types dans les
quatre prochains chapitres. Ces dfinitions sont conues pour
permettre un plus grand << feeling >> de chaque type et donner les
instruments permettant un meilleur diagnostic de leur culture.
Chaque culture sera ici dcrite en dtail en ce qui concerne les
types de comportements collectifs quelle prsente, ses forces et ses
faiblesses ainsi que ses caractristiques physiques. Le premier
objectif de ces descriptions sera de donner au lecteur un maximum
dlments dobservation de base utiles dans la dtermination du
type de cultures dquipe quil aurait tudier. Le second objectif
sera de fournir les principes ncessaires pour faciliter lvolution de
cette quipe. Dans ce contexte, nous nous concentrerons plus
particulirement sur les stratgies dinterventions de cohsion
dquipe ou de dveloppement organisationnel (OD). Mais avant
dentrer dans le dtail de nos descriptions, nous voudrions dfinir
certains lments de notre cadre de rfrence.
En premier lieu, nous voudrions souligner que pour nous,
toutes les cultures dquipe prsentent des aspects ou des caract0 Lcs fiditions dorganisation
59
ristiques positifs et ce que nous pourrions galement appeler, des

dfauts ou des limites. Pour tre plus prcis, toutes les qualits
particulires que nous pourrions percevoir comme des caractristiques positives dune quipe, peuvent tre galement considres
comme indiquant les limites de cette mme quipe. Par exemple,
comme nous lavons dj fait remarquer dans le chapitre prcdent, une quipe peut tre fire de son attitude combative et
comptitive trs dveloppe qui pourrait tre conue plutt comme
un inconvnient si sa survie long terme dpendait de ses relles
capacits cooprer. Une autre quipe pourrait avoir une grande
facilit dadaptation, qui son tour, pourrait tre considre
comme un grave inconvnient si son succs dpendait de dcisions
fermes appliques long terme, sans changement. Notre intention
dans ces chapitres nest donc pas de dfinir quel type de cultures
dquipe pourrait tre considr comme bon et quel type comme
inefficace. Nous navons pas plus lintention de dfinir ce qui
pourrait tre considr comme un bon ou un mauvais processus
dans aucune forme dquipe. Notre intention est plutt de dcrire
de quelle faon il est possible de diffrencier simplement les
diffrents types dquipe. Notre but vise plus une meilleure prise
de conscience et une meilleure comprhension de lexistence de
types de cultures dquipe fondamentalement diffrents. Dans
notre conception, chacune de ces diffrentes cultures dquipe
prsente ce quil convient pour russir ou pour chouer, selon
quelle accepte et utilise son propre potentiel et quelle se donne
rellement les moyens de le dvelopper.
En second lieu, nous voudrions prciser que les quipes que
nous dcrivons au cours de ces chapitres, ne sont que des types
extrmes qui peuvent bien souvent ressembler des caricatures.
Les quipes que lon rencontre dans le monde rel ne correspondent pas ncessairement en totalit ces descriptions excessives.
Les dtails que nous analysons dans ces descriptions ne devraient
tre interprts que comme des indicateurs probables dun type
dquipe. A celui qui lit ces descriptions nous demandons de
conserver prsent lesprit quil est extrmement rare de trouver
une quipe qui corresponde tous les indicateurs de son type
culturel. Nous souhaitons en consquence proposer au lecteur
dutiliser ces indicateurs comme une sorte de guide gnral afin
dacqurir une meilleure comprhension de sa propre quipe ou de
celle quil est en train dtudier, et de se rendre compte de quelle
faon celle-ci peut parfois recouvrir les concepts de deux ou trois
types dquipe diffrents2.
2. Le questionnaire des profils dquipe propos en annexe est conu dans cette optique dans la mesure
o il rvle limportance relative de chaque type de cultures dquipe, telle quelle est perue par
lquipe elle-mme.
60
Pour illustrer ce point, nous voudrions insister sur le fait

quune quipe peut se situer entre deux, trois ou mme les quatre
types de culture de la faon suivante :
TYPE II
TYPE 111
25 %
TYPE IV
TYPE I
Ce graphique donne un exemple dune quipe qui montre

principalement les caractristiques dune culture de Type III ou
Humaniste, mais qui possde galement des comportements de
Type IV ou Organique et de Type II ou Mcaniste, ainsi que
quelques critres du Type I ou Artisanal.
En troisime lieu, dans les chapitres qui vont ,suivre, comme
au cours de nos recherches, nous donnerons parfois, la description
dquipes et dautres moments nous gnraliserons nos descriptions aux organisations. Cela reflte en fait lorientation que nous
avons t amens prendre progressivement dans le cadre de
lutilisation de ce modle. Dans certains cas, en travaillant avec des
quipes de managers au niveau dun comit de direction, nous
avons pu remarquer que le style de leur quipe influenait
fortement la culture de toute lorganisation quils dirigeaient.
Dcrire leur culture dquipe est alors galement dcrire la culture
dominante de lorganisation. Nous voudrions toutefois insister
auprs du lecteur afin de rester prudent, de prendre garde des
gnralisations trop rapides et trop globales dans sa pratique.
Nous avons galement t tents dutiliser notre modle de
cultures dquipe pour dfinir des styles de management de faon
globale dans diffrents pays. Notre exprience de consultant aux
Etats-Unis nous a par exemple souvent conduits conclure que les
croyances de base, les comportements collectifs et les critres
61
dquipes dans ce pays, taient gnralement proches de ceux des

quipes de Type II ou Mcanistes. Nos expriences britanniques et
scandinaves nous ont incits plus souvent conclure que nous nous
retrouvions face des quipes du Type III ou Humanistes, alors
que le sentiment gnral qui se dgage des pays dEurope du Sud,
sassocie plutt des quipes du Type IV ou Organiques. Ces
gnralisations peuvent prsenter un intrt dans le cadre dune
vision globale mais elles peuvent conduire de graves malentendus
dans le cadre dune approche analytique relle dquipes prcises
dans des organisations particulires. En fait, nous avons considr
que dans notre exprience de consultant et de formateur, il tait
beaucoup plus intressant de prendre chaque quipe ou chaque
organisation comme ayant sa propre culture unique et spcifique,
et de ltudier comme telle, en utilisant les rflexions prsentes
dans ce livre comme un cadre de recherche et dobservation. Une
approche trop globale et trop gnralisatrice peut dboucher sur
des erreurs dinterprtation dont une consisterait croire que
toutes les quipes dans une mme nation ou dans un mme
domaine ou encore dans une mme organisation, ont le mme type
de cultures. Comme nous lavons montr dans la section du
premier chapitre consacre aux relations professionnelles interculturelles, nous avons pu en gnral constater que cette affirmation
tait pour le moins peu pratique si ce nest totalement errone.
En quatrime lieu, au jour daujourdhui, nos recherches
concernant les diffrents types de cultures dquipe nen sont qu
leurs balbutiements. Nous esprons, ds lors, que le lecteur
utilisera nos conceptions comme il le ferait de directives gnrales,
plaant lessentiel de sa confiance, avant toute chose, dans son
intuition personnelle, et conservant prsent lesprit que les
thories, telles que celles qui sont prsentes dans ces travaux ne
sont toujours que secondaires par rapport la ralit observer et
tester.
Ces prcautions prcises, nous allons dsormais prsenter les
caractristiques dtailles de chacun des quatre types de culture
dquipe : le Type I ou Type << Artisanal , le Type II ou Type
<< Mcaniste ,le Type III ou Type << Humaniste >> et le Type IV ou
Type << Organique .
Chapitre 4
Les quipes artisanales

Lquipe artisanale a t prsente dans les chapitres prcdents comme le systme le plus conservateur. Nous avons dj
mentionn ses frontires externes fermes, voire impermables, et
ses flux dnergie dirigs vers lintrieur, ou centriptes. En rgle
gnrale, ce type dquipe est donc fondamentalement concentr
sur son propre fonctionnement interne. Accordant peu dattention
son environnement, cette quipe peut galement tre qualifie de
groupe introverti.
TYPE I
LQUIPE ARTISANALE
I
FRONTIRES
FERMEES
CENTRIPETE
NERG!E
64
Profiis dquipes et cultures dentreprises
4.1. Description
Les quipes du Type I ou Artisanales savent ghralement se
concentrer sur le travail quelles ont faire. Elles ont une
perception limite de leur impact sur le march. En consquence,
elles accordent habituellement trs peu dintrt leur environnement plus large, national ou international, car elles sont le plus
souvent enracines dans des domaines dactivit traditionnels et
rgionaux. Quelles sachent si bien se concentrer sur la qualit peut
tre considr comme leur principal point fort. Ainsi, elles ne
suscitent pas linterruption, lattention, ou linteraction de leur
environnement. Cette orientation sur elles-mmes peut galement
tre leur principal point faible, dans la mesure o elles ne sont pas
bien connues, font rarement les efforts ncessaires pour se
dvelopper, pour faire connatre ou pour vendre leurs produits.
Leur succs dpend donc beaucoup de leur bonne rputation, dun
marketing de bouche oreille et de la fidlit long, terme de leur
clientle. Cette orientation sur elles-mmes peut galement tre la
raison de leur difficult innover, rellement dfinir et rsoudre
leurs problmes internes en particulier dans les relations humaines
et le management. Leur force rside plus communement dans les
domaines techniques tels que lingnierie ou les mathmatiques. 11
arrive parfois que lon rencontre galement ce type dquipe dans
les dpartements administratifs dorganisations traditionnelles.
Des exemples de ce genre dquipe peuvent tre trouvs dans les
groupes de recherches ou dans le cadre dorganisations industrielles de haute qualit, gres de faon familiale.
En consquence, ce type dquipe est rarement intress par
une expansion excessive, par la reconnaissance des autres ou par
un dveloppement rapide. Elle retire traditionnellement sa propre
satisfaction de lapproche mticuleuse de son travail, de son
orientation vers la qualit et de ses visions long terme. Elle
inspire le respect de ses clients et de ses concurrents par la
ralisation, dans un style pratiquement artisanal, dlune ligne de
produits solides et bien finis.
+ MOTS
CLEFS ET EXPRESSIONS : Qualit, fidlit, tradition, construction, artisanat, hritage, recherche, conception,
concentration, idalisme, autarcie, autosuffisance, G wait and
see , confiance, valeur, honntet, intimit, historique, respect,
obstination, tenacit, stabilit, solidit, << terrien >*, prendre le
temps, laisser mrir une ide, autofinancement.
+ BUREAUX :lespace des bureaux des quipes de type Artisanal
est du genre << politique de la porte ferme . Le territoire de

lquipe est bien dlimit. I1 est en gnral clos, et lintrieur,
0Les Editions dOrganisation
Type I
65
chaque membre de lquipe dispose lui-mme de son propre espace

personnel, nettement dfini, et qui lui aussi doit tre respect.
Limage de longs corridors sombres, percs de portes capitonnes
et fermes, dans de vieux et solides immeubles, aux portiers en
uniforme et latmosphre confidentielle, pourrait trs bien
dcrire un exemple extrme des lieux quoccupe ce type dquipe.
Le sentiment qui souvent se dgage des btiments et des meubles
lourds et solides que lon y trouve, est une sorte de mlange de
formalisme, de classicisme, et parfois aussi daustrit. On verra
souvent, par exemple, les portraits plus grands que nature des
pres fondateurs dans le hall du sige social, ou dautres rfrences
et rvrences aux pionniers de lentreprise, qui datent des premires annes hroques et font partie de son mythe de cration.
+ LA DFINITION DES TCHES :Les tches dans une quipe

de Type I ou Artisanale sont gnralement dfinies de faon
limitative. Chaque membre de lquipe se voit dire trs clairement
ce quil doit faire, comment il doit le faire, trs concrtement, et
tout le reste est hors sujet. Au nom de la qualit, les limites ou les
frontires, les dlais, les critres de qualit, les mthodes de
travail, sont tous trs prcisment dfinis. Cest gnralement
cause de cette dfinition prcise des fonctions que lon ne trouve
gure dans ce type dquipe la volont de dvelopper de nouvelles
responsabilits, une crativit ou un quelconque esprit dinvention
dans le travail quotidien. Les changements dans les quipes de type
Artisanal et ce quel que soit leur domaine, sont planifis longtemps
lavance et sont mis en uvre trs progressivement. Laspect
positif de ce genre dapproche est, bien entendu, le niveau lev de
qualit et de prvision. A moins que le dsintrt ou lennui ne
surviennent. En gnral, les tches des quipes de type Artisanal
sont dfinies de faon individuelle et le travail de lquipe est conu
comme laddition dune srie de ralisations solitaires. I1 en rsulte
que lon peut parfois se demander sil existe jamais un rel travail
dquipe. En fait, bien souvent dans une quipe artisanale, chaque
personne se trouve principalement concerne par la ralisation
aussi parfaite que possible de sa propre tche. Cest pourquoi les
membres de ce genre dquipe ne portent que peu dattention au
travail de leurs collgues, chacun dentre eux tant suppos tre
aussi efficace.
+ ENVIRONNEMENT:
Les quipes de type Artisanal ne se

sentent pas rellement concernes par leur environnement.
Comme si elles recevaient un appel ou une mission accomplir, il
semble que leur seul point de rfrence soit leur propre projet, ou
leur propre dfinition interne. Elles tentent ainsi dignorer la
concurrence comme si celle-ci nexistait pas. Dans certains cas, leur
66
approche hautement qualitative semble justifier cette attitude

ddaigneuse envers des produits similaires aux leurs, ou envers
leurs concurrents. En fait, elles sont souvent fermement persuades que leurs produits sont si bons quil nexiste pas de vritable
concurrence. Puisque la qualit de leurs produits ou leur approche
traditionnelle les aide gnralement prserver leur clientle, il
semble galement quune volution rapide de leur march nait que
rarement une influence ngative.
TYPE ARTISANAL
Relation avec lenvironnement
4.2. Les processus
+ LA GESTION DU
TEMPS 0 Nous avons dj tabli que les

quipes de type Artisanal graient le temps de faqon intrachronique. Soit elles ont du temps, soit elles le prennent. 11 semble en fait
que ces quipes se conduisent de faon atteindre leurs objectifs
sans avoir se prcipiter dans des << rush ,ni subir des paniques
ou des situations de stress. Elles fonctionnent suivant leur propre
horloge intrieure, en suivant le rythme quelles considrent
comme juste. Cest pourquoi, le temps, pour ces quipes est un
bien qui se trouve tre l. I1 nest pas ncessaire de dpenser de
lnergie pour en obtenir, ni mme dy prter attention. En
consquence, non seulement ces quipes vitent trs srieusement
de tomber dans le pige de lacceptation de dlais trop courts, mais
elles semblent exister dans un espace qualitatif o le temps est sans
limite et o il nimporte donc personne. En ce qui concerne la
gestion du temps, ces quipes fonctionnent donc comme des
mcanismes dhorlogerie, toujours trs naturellement respectueuses du temps, ou disposant de marges confortables pour faire
face aux rares retards imprvisibles. Cette attitude peut bien
entendu mettre mal laise leur environnement ou certains de
Le Editions dorganisation
Type I - Les quipes artisanales
67
leurs clients qui, eux, doivent faire face des processus de temps
beaucoup plus stressants tels que des dlais trs courts ce qui
rvlent les limites de cette caractristique culturelle.
+ LE
RECRUTEMENT 0 Le recrutement et lembauche, de

mme que la recherche de tous partenaires extrieurs, ne sont
raliss principalement qu travers des canaux nettement formaliss, et en utilisant des mthodes trs prouves. Le processus
peut souvent comprendre une tude trs soigneuse des rfrences
dun candidat, dans le but dplucher le parcours de formation, les
preuves de statut professionnel, les rfrences et les expriences, et
ventuellement les relations familiales. I1 est bien vident quune
introduction faite par des personnalits reconnues et respectes est
un lment trs favorable de mme que les diplmes dune ou deux
institutions considres comme de premier plan par lquipe. En
bref, la personne que semble chercher ce type dquipe est une
personne la fois comptente et disposant de rfrences morales
irrprochables. Une telle organisation qui tait forte dj de
40 O00 personnes, ne recrutait trs officiellement son personnel
que parmi ceux ayant dj un parent travaillant en son sein. I1 en
rsultait une forme dorganisation de type familial traditionnel.
Toutefois, quelles que soient les procdures, dans les quipes de
type Artisanal, le responsable de lquipe, son patron, ou le patron
de son patron est gnralement le seul pouvoir exercer le
processus de slection et de recrutement. I1 prsentera le candidat
lquipe, uniquement aprs avoir fait son choix.
+ VALUATION
DU PERSONNEL Les valuations du personnel, dans les quipes de type Artisanal, sont supposes tre
confidentielles et sont en fait secrtes. Ces valuations sont faites,
bien sr, en labsence de la personne concerne et la plupart du
temps, cette dernire nest mme pas tenue au courant quelles
aient lieu. Ces valuations sont en gnral, non structures, crites
la main, ou sont mme des notes informelles prises par un
manager loccasion dun vnement important. Comme la
plupart des informations dans ce type dorganisation, ces valuations sont ensuite classes et bien souvent oublies jusqu ce
quelles redeviennent utiles. Comme laccs ces dossiers est
impossible, on peut se demander sils nauront jamais dautre
utilit quhistorique. En dautres termes, les valuations concernant le personnel existent, et sont classes, mais personne ne
semble avoir accs ces dossiers ni savoir prcisment quel type
dinformation y est conserv. I1 semblerait ainsi que ces dossiers
nont aucune signification pratique autre que celle dexprimer
limpression furtive dun manager concernant son personnel.
68
+ LES
RUNIONS
Lorsquelles ont lieu, les runions des
quipes de type Artisanal sont gnralement conc;ues pour marquer un passage important dans lvolution de lorganisation. A
cette occasion, les quipes suivent trs scrupuleuseinent lordre du
jour quelles staient propos et qui avait t dcid par le
directeur gnral. En fait, les runions, ou plutt les assembles
des quipes Artisanales sont gnralement faites sur mesure pour
satisfaire les dsirs du directeur et sont principalement concentres
sur ses proccupations. Lorsque lon observe le processus de ce
type de runion, on saperoit quelles forment en fait une srie de
monologues : soit le directeur donne des informations, soit chacun
de ses subordonns rpond, son tour, aux questions de ce
directeur. Les runions se situent habituellement dans la salle de
confrences, et il est rare quil y ait besoin de formies complmentaires quelconques de communication visuelle, tant il est vrai que
chaque membre de lquipe sexprime dabord partir de ses notes
pendant que les autres consignent rapidement les points qui les
intressent ou griffonnent patiemment. En fait, ce type dquipe ne
croit pas rellement aux runions pour traiter les problmes et pour
changer les informations. La plupart du temps la rsolution des
problmes ou les changes dinformation ont lieu soit avant, soit
aprs la runion, par le biais de mmos ou travers des canaux
indirects et informels, ou encore au cours dune discussion prive,
face face avec le patron. En ce qui concerne les rgles et les
rglements, ou les accords contractuels et les engagements, ces
quipes respectent traditionnellement les standards de qualit, les
dlais et les limites de temps. Un peu de la mme faon quau cours
de leurs runions, les quipes artisanales dbutent leurs travaux
temps et traitent les sujets qui ont t prvus. Les membres de ces
quipes sont galement conscients, le plus souvent. de lventuelle
ncessit de confidentialit, et mme parfois, ils deviennent secrets
de faon excessive. Cela peut expliquer en partie pourquoi il est si
difficile dobtenir des informations concernant ce qui a pu se passer
pendant leurs runions. Les principaux points faibles des quipes
artisanales en runion se rvlent cependant dans leur incapacit
ragir, et leur absence de toute confrontation. Tout se passe en
vrit comme si les membres dune quipe de type Artisanal
considrait ces runions principalement places sous la seule
responsabilit du patron. Cest l que leur travail eri quipe, et leur
Co-responsabilit sarrtent.
+ LES DCISIONS 0 Un peu la faon dun capitaine de navire
ou commandant de bord daronautique, les dcisions de lquipe

de type Artisanal sont prises par le patron, pour le bien de la
communaut, en respectant tout ce qui est prvu par la structure.
Type I
69
Le patron de lquipe aura probablement consulter son propre

patron sur les options possibles mais, il affirmera son autonomie
lorsquil aura faire face des questions morales importantes et du
ressort du domaine de la qualit. Dans ces quipes, tant les
dcisions que le cadre lgal qui entoure le processus de dcision, ne
sont jamais remis en question. Ceci est tout particulirement vrai
dans les quipes o le patron apparat galement comme un ancien,
ou une personnalit hautement respecte disposant dune large
aura dexpriences professionnelles.
+ LES
NGOCIATIONS
Si lon se trouve dans un cas
durgence et que lon dsire court terme des rsultats impressionnants, alors nous croyons pouvoir suggrer quil nest pas trs
opportun de ngocier avec des quipes de type Artisanal. En fait,
comme ces quipes sont solidement ancres dans leur stratgie
long terme, et quelles sont en gnral trs lentes se mouvoir et
changer, elles naccordent en principe que peu de temps toute
forme de ngociation. I1 faut encore remarquer que le principal
critre des relations professionnelles de lquipe de Type I ou
Artisanal est la confiance. I1 en rsulte habituellement que ces
quipes laisseront patiemment les ngociations suivre leur cours
naturel jusqu ce quelles soient convaincues quelles ont rellement en face delles un partenaire de valeur dans lequel elles
peuvent avoir confiance et que ces ngociations dboucheront sur
une bonne affaire. Bien souvent, il ny aura quun dlgu de
lorganisation se rendre la table des ngociations, et il disposera
des pleins pouvoirs comme de la confiance de son patron pour
prendre toute dcision quil jugera ncessaire. Puisque ces quipes
sont trs portes sur la confidentialit, il est souvent difficile pour
ceux de lextrieur dobtenir les informations utiles, et avoir un
petit avantage dans le cadre des ngociations. Cest pour ces
raisons que, si lon a rellement lintention dentrer en affaires avec
des quipes de type Artisanal, la confiance et lapproche patiente
et directe sont gnralement les seules mthodes qui apportent les
meilleurs rsultats dans le long terme.
4.3. Les stratgies de dveloppement
+ LES AVANTAGES Les avantages de ce type dquipe sont

vidents ; puisque de par leur nature elles sont essentiellement
concernes par des processus long terme, elles sont peu enclines
changer leur philosophie, leur politique, leur ligne de produits,
leurs objectifs, leur personnel, leur clientle, leur sige social, ou
quoi que ce soit. Les quipes de type Artisanal sont par essence
mme, synonymes de stabilit. Les dcisions sont longuement
70
mries et les mthodes suivies sont soigneusement testes avant

dtre mises en uvre. Avec le temps, ces quipes dveloppent la
confiance, une forte identit, le sentiment dune scurit long
terme et dune certaine endurance. Toutes ces qualits sont
naturellement ressenties par la clientle qui vient dari11eurs vers ce
type dorganisation pour bnficier de cette identit, voire pour
avoir le sentiment dy appartenir, alors mme quil ne vient que
pour un service ou un produit. Lorsque ces organisations fonctionnent bien, elles offrent limage dune forte identitk dentreprise.
Leur personnel est en gnral satisfait, dans la mesure o il sait
comment se situer, a des contrats clairement dfinis, une bonne
connaissance des objectifs et bnficie dun haut niveau de scurit
grce un plan de carrire bien tabli. Sur le plan financier long
terme, ces entreprises assurent galement une rentabilit stable et
rgulire, fonctionnant comme un mouvement dhorlogerie ; elles
terminent tout ce quelles ont commenc, visant la qualit et faisant
preuve de tenacit et dendurance. Elles ne sont vraiment que
rarement lorigine de quelque surprise que ce soit, ni bonne ni
mauvaise.
+ LES ZNCONVNIENTS Le principal aspect ngatif des

organisations de type Artisanal est davoir de grandes difficults
grer rapidement les changements. Les dcisions, les flux dinformation, les ralisations et les modifications ne se font qu un
rythme lent. Si ces quipes ne sont pas les meneuses sur leur
march, leur adaptation lvolution de ce march est traditionnellement douleureusement lente. Elles nacceptent, en gnral, de
sadapter, que lorsquelles se retrouvent le dos au mur, devant faire
face un problme de survie. Le travail collectif concernant la
rsolution dun problme peut tre galement une des grandes
difficults de lquipe de type Artisanal, en ce sens quelle ne sait
pas spontanment de quelle faon travailler en groupe pour
explorer, dcouvrir, rechercher des options ou mme simplement
changer des informations.
En gnral, les membres de lquipe nont pas se proccuper
davoir ce type de talent, puisque tout a dj t rsolu pour eux
par le ou les fondateurs. Les systmes internes sont faits pour
fonctionner tout en douceur et remplacer toute relation par une
sorte de formalisme ritualis. Devant faire face des difficults
importantes et inattendues, nous avons bien souvent constat que
les membres des quipes de type solitaire attendaierit patiemment,
puis impatiemment, que leur patron imagine et troiwe les bonnes
solutions. Au fur et mesure que le temps passe, il perd
progressivement de sa crdibilit mais les autres membres de son
quipe ne pourront jamais se considrer eux-mmes comme tant
Type I
71
son gal ou collectivement responsables de la moindre initiative en

faveur de la rsolution de ces problmes. Pendant les priodes de
crise, ces quipes ne peuvent souvent que montrer des signes
dirresponsabilit et dincapacit rpondre leur environnement,
en prsentant un comportement passif si aucune directive clairement dfinie na t auparavant donne par leur management.
Elles prsentent donc de grandes faiblesses dans le domaine de la
capacit ragir lenvironnement et dans celui des rgles de COresponsabilit des membres. Leur attitude gnrale pourrait tre
rapproche de celle de quelquun qui creuse un abri et qui attend
par la suite patiemment et plein dangoisse que la tempte passe.
+ LES OPTIONS D E COHSION E T D E DVELOPPEMENT
DQUIPE 0 Les descriptions ci-dessus mettent en vidence la

ncessit dun dveloppement dchanges plus francs et plus
spontans entre les diffrents membres de lquipe ainsi que celle
de sloigner quelque peu dun certain formalisme sans tomber
pour autant dans le pige de la superficialit. Puisque le thme de
la confiance est la caractristique fondamentale de ce type dquipe
le dveloppement progressif dune atmosphre plus crative et plus
positive permettant des changes dinformations plus opportuns et
plus faciles est donc des plus utiles. En ce qui concerne la question
de la confiance et de la mfiance, nous avons pu souvent observer
que dans les quipes de type solitaire, le phnomne motionnel le
plus courant semble tre la crainte. En fait, tout se passe comme si
les diffrents membres de lquipe se craignaient les uns les autres
ou ressentaient avec apprhension lexistence de quelque information inconnue, de leur environnement, de tout changement en
gnral ou de la trop grande distance que leur patron met entre eux
et lui. Une intervention de cohsion dquipe se rvlera ainsi
trs utile si elle est mme dapporter progressivement une
aide aux membres dune quipe en leur permettant de raliser que
leur crainte nest pas ncessairement justifie et quune grande
varit dmotions plus positives peut se dgager de leur travail en
groupe.
De telles interventions de cohsion dquipe ne mettent pas
alors ncessairement laccent sur lorientation que lquipe aurait
pu dsirer : cest--dire essentiellement celle de recherche de
mthodologies plus structures et plus formelles dans le contexte
de leur processus de prise de dcision ou de flux dinformation.
Cette dmarche aurait en effet permis ses membres de continuer
viter toute forme de responsabilit individuelle en se plaant
sous la dpendance dun systme impersonnel ou dun << mtasystme . Mais l nest pas leur vritable problme, car ils ont
besoin avant toute chose de dvelopper un esprit dquipe de
0 Les Editions dorganisdtion
Profils dquipes et culiures dentreprises
72
nature plus informelle, facilitant la communication. Ils ont besoin

dtre plus nergiques et plus cratifs, et de pratiquer des changes
dinformation plus actifs, dexercer leur capacit Li ragir, voire
mme entrer dans des confrontations positives. En somme, ils
doivent se sentir Co-responsables du fonctionnement de leur
quipe.
En guise dtape intermdiaire du dveloppement dune
quipe, nous avons pu observer quil tait des plus utiles pour les
membres de celle du Type I, de faire lexprience dune srie
dexercices orients vers la rsolution de problmes dans le cadre
de face face. Cela donne aux membres de lquipe lopportunit
de sessayer des discussions que nous portons progressivement
des niveaux de confrontation plus levs, sur des sujets relationnels, par exemple. Ce genre de discussion face face, donne aux
membres de lquipe la possibilit de prendre le risque dacqurir
une meilleure connaissance les uns des autres, au-del de leurs
contacts superficiels quotidiens. Ainsi, avant de nous attaquer aux
implications concernant le travail de lquipe dans son ensemble,
nous facilitons dabord le dveloppement de relations entre deux
ou trois de ses membres, aidant les membres les plus rfractaires du
groupe sortir de leur position retranche.
partir de ces commentaires nous pouvons colnclure que les
quipes de type Artisanal pourraient fort bien retirer des avantages
en dveloppant certaines des qualits des quipes dle Types III et
II, et terme, chercher sapproprier certaines caractristiques
positives des quipes de Type IV ou Organique.
Type III
Humaniste
Type II
Mcaniste
Type IV
Organique
En fait, du Type II ou des caractristiques des quipes de Type

Mcaniste, celles du type Artisanal peuvent apprendre une forme
dinteraction plus active entre leurs membres. Elles peuvent encore
acqurir une dimension portant plus la comptition et parfois la
confrontation, de mme que la volont constante de moderniser
@ Les editions dorganisation
Type I
73
leurs mthodes et de devenir plus performantes. Bien que lquipe

de Type Artisanal respecte traditionnellement ses dlais, elle peut
galement apprendre de celles de Type II que le temps est un bien
limit et quil pourrait tre lobjet dune gestion plus mticuleuse.
Elle peut galement apprendre de ces quipes des mthodologies
financires plus rigoureuses, sans pousser bien entendu cette
approche aux limites extrmes, ainsi que leur attitude plus active
dans le cadre de leurs relations avec lenvironnement, sans pour
autant devenir trop aggressive. Les quipes de type Artisanal
peuvent galement prendre modle sur celles du Type IV ou
Organiques pour adopter un comportement la fois plus cratif,
exprimental et opportuniste. Les quipes du type Organique
peuvent galement montrer le vritable sens dune capacit ragir
et dun engagement spontan dans le cadre du travail en quipe,
que les membres dune quipe de Type I pourraient apprendre
mettre en uvre de faon plus efficace. Tout cela savre particulirement utile en ce qui concerne les runions des quipes de type
Artisanal qui pourraient ainsi devenir un rel lieu dchange et de
croissance professionnel beaucoup plus vivant.
Dans le long terme, ces dveloppements pourraient prparer
lquipe de type Artisanal dgager certaines des caractristiques
positives de celles du Type III ou Humaniste, telles que la capacit
dapprentissage oriente vers le fait dtre plus prsent et davoir
une image plus gnreuse dans le contexte de leur march, associe
une attitude plus ouverte et parfois plus sduisante dans le
domaine du marketing et des ventes. De mme le type Artisanal
pourrait encore retirer du Type III un style dchange dinformations plus libre et plus constant. En fait, sil sait de quelle faon
prserver ses secrets et respecter une certaine confidentialit
personnelle et professionnelle, cette qualit est parfois pousse si
loin quelle cotoie une tendance paranoiaque au secret, limitant en
consquence pratiquement zro toutes les possibilits dchange
dinformations informelles.
Mais il est bien vident que toutes ces opportunits dvolution ne devraient pas tre faites au dtriment des caractristiques
positives didentit et de culture de lquipe du type Artisanal. Car
il ne faudrait pas exagrer cette approche volutive et perdre ainsi
les particularits intressantes et utiles de lquipe de Type 1, telles
son orientation une constante recherche de qualit, et son
approche solide et bien conue du professionnalisme.
Chapitre 5
Type Il
Les quipes mcanistes
Nous avons prsent ci-dessus les quipes de Type II ou

Mcanistes comme tant les plus comptitives. Ces quipes sont
habituellement centres sur le professionnalisme, lefficacit et la
mthode. Un peu de la mme faon que les quipes de type
Artisanal, les quipes de type Mcaniste possdent des frontires
impermables, ou non poreuses, mais leurs flux dnergie sont
TYPE I!
LES QUIPES MECANISTES
NERGIE
I
,
,
\
Gagne du temps
FRONTIGRES
FERMES
76
dirigs vers lextrieur, ou centrifuges. Cest pourquoi elles sont

fortement influences par leur environnement quelles peroivent
comme potentiellement dangereux, ngatif ou aggressif. Lattitude
qui en rsulte souvent, par raction, est soit une rsistance
combative, soit un rejet.
5.1. Description
En gnral, les quipes de Type II ou Mcanistes sont des
groupes qui mettent au premier plan la ncessit deffectuer un
excellent contrle des dpenses, une bonne gestion financire, et
une planification efficace des mthodes de travail. Ces quipes
peuvent tre considres comme les vritables hritires du
taylorisme en matire dorganisation. Ce cadre de rfrence
mthodique et technocratique est celui quelles adoptent lorsquelles abordent toute personne, organisation, projet, ou sujet,
quel quil soit. Lattitude gnrale vis--vis de lenvironnement est
souvent fait de mfiance, de recherche de contrle, de comptition, si ce nest dauto protection par exclusion dfensive. Leurs
mots dordre, et leur conception philosophique du rnonde professionnel peuvent tre illustrs par la << survie du plus fort >>
darwiniste. Cela leur donne souvent une attitude cynique, et
quelquefois immorale, << les affaires, sont les affaires >> ressemblant
<< la guerre comme la guerre . Cette approche trs tranche
et trs sche dans leur mode de relation peut attiser ou provoquer
des rponses identiques dans lenvironnement, ce qui justifie chez
eux une attitude encore plus belligrente. Dans cette mme
logique, pour mieux se battre ou se dfendre, lquipe de Type II
ou Mcaniste a souvent dvelopp un trs haut degr de professionnalisme, avec des dfinitions de tches et de fonctions trs
prcises tous les chelons de lorganisation. Dails ses aspects
ngatifs, elle prsente une tendance vouloir contrler tout le
monde et toutes les initiatives et refuser de cooprer avec autrui
du fait dun protectionnisme et dune mfiance presque constants.
Un bon exemple dentreprise de Type II peut tre donn par les
quipes industrielles modernes qui considrent leur existence
comme un perptuel combat vital dans le cadre dun environnement extrmement concurrentiel. Alors quelles sont souvent
performantes daprs leurs propres critres, peu dentre elles
mesurent quel point leur cadre de rfrence est limit par cette
vision du monde.
Type II les quipes mcanistes
77
+ LES MOTS
CLEFS ET LES EXPRESSIONS 0 Prparation,

analyse, techniques, contrle, mesure, rsultats dexploitation,
mthode, structure, planification, prvisibilit, organisation, comptition, confrontation, combat, bataille, survie, cots, protection,
expliquer, convaincre, informer, stratgie, finances, fiabilit, viabilit, faisabilit, informatique, spcialiste, logique, uniformit, << le
temps, cest de largent , procdures, quantifiable.
+ LES
BUREAUX
Les quipes de type Mcaniste ont des
bureaux trs fonctionnels. Ils ont lapparence quils doivent avoir,
illustrant par l que lquipe est oriente vers ses tches de faon
fonctionnelle et professionnelle, sans perdre ni temps ni nergie
avec des dtails superflus. Ceux qui travaillent dans ces locaux ont
galement lapparence laquelle lon peut sattendre, avec Iuniforme, ou la tenue typique de leur mtier ou fonction. Sur le plan
gographique aussi, ces bureaux donnent une image de ce que sont
les quipes Mcanistes : rangs, organiss, logiques, aligns,
fonctionnels. La prsence de panneaux et de flches informe le
visiteur de tout ce quil doit savoir pour trouver son chemin sans
dtours inutiles. Sur les panneaux, linformation est exhaustive,
bien que parfois mle un trop grand nombre dabrviations
incomprhensibles aux non-initis. Toutes les portes sont numrotes et si on observe soigneusement, on dcouvrira que le mobilier
aussi est uniforme, numrot. Les installations ont quelquefois
lapparence dune foire aux gadgets lectroniques de tl-surveillance, de traitement dinformation, daffichage, de contrle des
visiteurs et de toutes les alles et venues, de classement. I1 sen
dgage un sentiment gnral dengouement total pour lactivit
fbrile, o chacun se donne srieusement et fond dans son travail,
comme dans une ruche. Quelques exceptions cette image hyperactive et impersonnelle peuvent tre mises en vidence autour des
distributeurs caf, condition dy discuter boulot, ou si on
travaille tt le matin, ou tard le soir.
L A DFINITION DES TCHES Dans les quipes et les

organisations de type Mcaniste, la dfinition des tches, des
postes et des fonctions est idalement faite de faon trs prcise et
exhaustive. Un nouvel employ recevra un ou plusieurs ouvrages
dcrivant toute lorganisation et sa philosophie ainsi que tous les
dtails de son poste personnel, ses fonctions, ses responsabilits,
ses objectifs, ses droits et devoirs, les moyens sa disposition, les
limites ne pas dpasser, et tout ce quil a besoin de savoir. Pour
remplir ses fonctions, rsoudre des problmes, il aura simplement
suivre les procdures prvues qui, choisies parmi les meilleures,
devront tre scrupuleusement respectes. Tout le systme est
rflchi et planifi, de faon permettre lintgration prcise de
0 er
ditions dorganiwtion
78
tout nouvel arrivant. Celui-ci, comme une pice de machine de

srie, est peru comme une partie trs spcifique, et obligatoirement remplaable dun ensemble efficace. Ce nouvel arrivant aura
un rle bien dfini pour un temps lui aussi prvu lavance, et qui
le prpare pour une fonction prvisible, laquelle il sadaptera
aussi en suivant sa dfinition de poste. Cette approche technique et
tayloriste de la dfinition des tches influence bien videmment
lattitude que le management peut avoir envers le personnel. I1 en
rsulte bien souvent que les quipes Mcanistes sont considres
comme impersonnelles ou inhumaines du fait de leur dmarche
uniquement proccupe defficacit.
+ LENVIRONNEMENT 0 Les quipes de Type II ou Mcanistes

sont extrmement concernes par leur environnement. Elles le
conoivent tantt comme trs concurrentiel, tantt comme hostile.
Pour survivre dans un tel environnement, elles pensent quun haut
niveau de technicit professionnelle, un excellent soutien lgal et
des systmes trs efficaces de collecte dinformations reprsentent
la clef de la solution. I1 en rsulte quelles en savent parfois plus sur
Type Mcaniste
Relation avec lenvironnement
t
79
leurs concurrents quelles nen savent sur elles-mmes, et quelles

sont trs souvent impliques dans de longues batailles juridiques.
Leurs systmes de collecte dinformations sapparentent ce que
lon appelle lespionnage industriel, quelquefois la limite de la
lgalit, o << la fin justifie les moyens . Ce type dattitude
concurrentielle ngative provoque souvent chez leurs concurrents
une attitude quivalente, ce qui permettra cette quipe de
justifier son escalade avec des moyens de plus en plus excessifs
dans ce quelle appellera la << guerre >> industrielle. I1 en rsulte une
logique circulaire qui pousse ces quipes devenir de plus en plus
efficaces et concurrentes et se battre pour survivre sur un march
sans foi ni loi, de plus en plus violemment comptitif et meurtrier,
et qui en fait leur ressemble.
5.2. Les processus
+ LA GESTION DU TEMPS 0 La gestion du temps semble tre

une des proccupations majeures des quipes de Type II ou
Mcanistes. Tout se passe comme si le temps tait leur matire
premire ou leur investissement le plus important. I1 en rsulte que
ces quipes grent ou << dpensent >> leur temps un peu de la mme
faon quelles grent leur argent ou leur personnel. I1 ne doit pas
tre gaspill ni perdu, mais peut tre gagn, et quelquefois << mis de
ct >>. Ainsi, les runions ont leur ordre du jour, et les comptes
rendus sont dtaills et soigneusement minuts. Les managers de
ces organisations sont bien vus sil participent des sminaires sur
la gestion du temps, o on leur donnera un norme << organisateur >> reli de cuir quils ne doivent jamais quitter, et dans lequel le
dtail de leurs journes, heures, et minutes planifie leurs projets.
Le temps dans ces quipes est considr sous forme strictement
linaire, monochronique et fragment et il doit tre dabord bien
planifi, et ensuite bien utilis. Dans ce contexte, tout vnement
non prvu lavance, non planifi et contrl, est considr comme
une interruption intempestive, et doit tre limin. Cette dmarche
peut malheureusement ajouter au manque de disponibilit et de
crativit de ce type dquipe.
+ L E RECRUTEMENT 0 Comme les quipes de Type II ou

Mcanistes sont senses parfaitement savoir ce dont elles ont
besoin, leur systme de recrutement est conu pour trouver et
recruter le candidat << idal >> pour le poste pourvoir. Ce
recrutement sera effectu par un ou plusieurs spcialistes, et
comprendra des tests psychologiques et de comptences et inclura
0Les 6ditions dorganisation
80
plusieurs interviews bien cadrs. I1 est bien vident quun C.V.

dtaill, une bonne prsentation, une ponctualit rigoureuse, une
bonne locution et des talents de communicateur de la part du
candidat augmenteront ses chances dtre retenu. Surtout sil est
sportif, simplique dans sa commune, a une bonne exprience dans
le poste chez un concurrent. Tous ces lments seront passs au
peigne fin travers un processus trs mthodique, qui se veut
impartial. Ainsi, dans les quipes de Type II, on peut avoir
limpression dtre minutieusement examin comme si les recruteurs, prudents la limite de la mfiance de linspecteur des
impts, taient lafft du vice cach chez le candidat potentiel.
Considrant la quantit dinformations directes et croises rassembles sur chaque candidat, on pourrait avoir le sentiment que le
recruteur a en fait pour but de se construire pour lui-mme un
solide dossier de dfense pour le cas o le candidat slectionn par
ses soins commettrait des erreurs impardonnables par la suite.
+ LVALUATION
DU PERSONNEL Comme pour tout ce

qui concerne les procdures des quipes de Type II ou Mcanistes,
il existe une mthode prcise et bien administre pour lvaluation
du personnel. Le processus et la priodicit de la mthode est
standardis dans toute lorganisation. Ainsi on entend dire, une
fois lan, que lon est dans la priode des valuations un peu de la
mme faon que pour la priode des budgets. Normalement
lvaluation se fait laide de formulaires standards qui incluent
des sections sur lemploy, ses ralisations, ses objectifs, ses
besoins de formation, ses prtentions dvolution, ses talents de
manager, ses capacits de communication, ses limites et ses
qualits. Ce formulaire est rempli par le patron, puis, communiqu
lemploy et sign par ce dernier, afin de prouver quil est
inform de son contenu. Dans la mesure o ce processus est bien
construit, il peut provoquer plus de remous que la hirarchie ne
souhaite en assumer, et cest pourquoi il est souvent dltourn. I1 en
rsulte que dans les quipes du Type II, nous avons pu rgulirement constater que les processus dvaluation ne cherchent, la
plupart du temps, qu sen tenir des faits techniques et
mesurables ; les formulaires tant remplis de faon iiicomplte , au
moyen de commentaires superficiels ou insignifiants. et en suivant
toutes formes de stratgies de fuite.
4 LES RUNIONS Les runions des organisations de Type II
ou Mcanistes fonctionnent la faon de mouvements dhorlogerie. Le gaspillage est rduit au minimum. Tout le m,onde arrive
temps et lordre du jour se droule comme prvu. Les runions se
terminent galement lheure prvue afin de permettre chacun la
ralisation du travail programm pour le reste de la journe.
0Le, ditions dOrgdnisation
81
Pendant ces runions, les priorits, les dcisions et linformation ne

sont que de la responsabilit des spcialistes de chaque sujet trait,
pendant que les autres coutent respectueusement. Ces spcialistes
ont tout bien prpar, y compris des copies de leur rapport pour
chaque participant de la runion, et ils nhsitent pas recourir
des supports projectifs, gnralement bien conus. Tout y est si
bien prpar que lon peut avoir le sentiment que les dcisions ont
dj t prises et que ces runions ne sont que de nature purement
informationnelles et ce, mme si lon prtend y voir une discussion
ouverte.
Les runions dune quipe de Type II ou Mcaniste ont lieu
derrire des portes closes, afin de sassurer quaucune oreille
indiscrte ne puisse en saisir ses secrets, et dans le cadre de salles
de runions confortablement quipes. I1 peut arriver que des
discussions dtailles entre deux ou trois membres de lquipe
puissent conduire un certain enthousiasme, mais alors ces
discussions techniques sont gnralement arrtes par le responsable de la runion, qui ramne le groupe lordre du jour afin, bien
souvent, de traiter le sujet brlant un peu plus tard, en tte--tte.
La gestion du temps est bien entendu le point fort des runions
dune quipe de type Mcaniste. Normalement, tous les membres
de lquipe respectent les rgles de ponctualit et dassiduit
lexception des jeux stratgiques jous par quelques solitaires. En
fait, cela peut illustrer un des points faibles des quipes de
Type II : labsence de proccupations collectives ou encore dengagement envers lquipe de certains membres de celles-ci. On le
constate encore souvent travers un faible niveau de raction et de
confrontation entre les membres de ce type dquipe. << Pourquoi
devrais-je intervenir dans une discussion ? D nous a-t-on dit une
fois, G si elle ne concerne ni mon champs de comptence ni mon
dpartement .
+ LES DCZSZONS Les quipes de Type II ou Mcanistes
naiment pas prendre de dcision si elles ne se sentent pas
compltement informes. I1 en rsulte que, plus que de savoir
comment prendre une dcision efficace, leur processus le plus
important semble tre celui du recueil et de lchange dinformations. Des recherches approfondies, des tudes, des vrifications
croises et des contrles de linformation associs tout un
assortiment de consultations spcialises seront la mthode habituelle pour se prparer une dcision importante. Bien souvent, en
fait, les quipes Mcanistes ont la ferme conviction que le succs
dpend dune ultime bonne dcision extrmement bien prpare et
qui prendra tout particulirement en compte la question de la
concurrence. Pour battre la concurrence, le rsultat de tout ce
processus informatif doit bien sr tre gard extrmement secret ;
82
du fait que lexpertise y est considre comme fondamentale, les

informations et les dcisions qui manent delles sont souvent celles
qui sont proposes par les experts, dans un domaine donn, plutt
que par le groupe dans son ensemble ou par son leader. Si par la
suite, il apparat que ces dcisions dbouchent sur des rsultats
inefficaces, le leader pourra toujours considrer que lexpert doit
tre tenu pour seul responsable et il prendra alors les mesures
ncessaires pour redresser la situation.
+ LES NGOCZA TZONS Les ngociations qui ont lieu avec une
quipe de Type II ou Mcaniste sont gnralement difficiles du fait
essentiellement que cette quipe peroit toute ngociation comme
une situation o il y a un gagnant et un perdant et quelle entend
tre le premier. Pour atteindre cet objectif, elle utilisera tous les
moyens ncessaires mme si ceux-ci la conduisent parfois renier
plus ou moins sa morale. I1 en rsulte que les quipes de type
Mcaniste dmontrent gnralement leur mfiance en cours de
ngociations et quelles dsirent des preuves de tout, des documents signs, de longues explications, et quelles prendront le
temps de vrifier doublement toute information eri rptant les
mmes questions plusieurs reprises, un peu la faon de
vrifications croises. Elles enverront gnralement plusieurs
ngociateurs la table des ngociations, peut-tre galement pour
des raisons de mfiance, puisque chacun pourra surveiller lautre.
Pour russir dans leurs efforts, les quipes de type Mcaniste
prpareront gaiement minutieusement leurs ngociations, recherchant toutes les informations confidentielles, procdant la
vrification et la contrevrification de tous les lments, et
donnant aussi peu de marge de manuvre que possible leur
partenaire, qui est peru comme un ennemi.
+ LES
QUALZTS
Les qualits des quipes du Type II ou
Mcanistes sont pratiquement toutes celles qui dcoulent de leur
approche professionnelle, mthodique et quantitative. Ce sont par
essence mme ces quipes qui savent dvelopper la comptence,
tirer un maximum dun minimum, organiser des systmes efficaces
et des mthodes performantes, obtenir des rsultats financiers dans
des dlais trs courts, et en remontrer durement leurs concurrents. Lorsque leur capacit defficacit technique et financire est
associe un style de management motivant et dlguant ses
pouvoirs dans le contexte dune stratgie long terme, ces quipes
peuvent dvelopper des organisations puissantes, performantes et
0Les Editions dOrganisation
83
stables. Sur des marchs difficiles o lenvironnement est extrmement comptitifs, les quipes << Mcanistes >> possdent de grands
avantages, car elles sont naturellement orientes vers une attitude
de comptition et de bonnes performances financires.
+ LES INCONVNIENTS Mais cette proccupation defficacit des organisations du Type II ou Mcanistes est gnralement
lorigine de leur principal point faible. Pour devenir performante,
la comptition interne entre les dpartements, entre les quipes et
les managers est souvent aussi extrme que celle qui existe entre
lorganisation et son environnement. I1 en rsulte que ces organisations peuvent dvelopper un niveau relativement lev des
barrires intrieures, une certaine dsinformation, une absence de
communication, une faiblesse dans le domaine de la coopration
allant mme jusqu la mfiance. Lorsque lon observe certaines
quipes Mcanistes on remarque que si un manager se trouve dans
une situation difficile, a besoin daide ou mme sollicite le soutien
dun autre membre de lquipe, la rponse son attente peut tre
longue venir. Un deuxime inconvnient des quipes << duelles >>
peut tre leur attitude rglementaire en ce qui concerne toutes les
procdures et mthodes techniques. Cette attitude est capable de
les conduire vers un management du genre administratif et sans
imagination. Pousse dans ses extrmes limites, cette dmarche
peut provoquer la disparition de toutes formes de comportements
humains, cratifs et spontans, ou celle de prises de risques. Ainsi
disparatront les investissements long terme tels par exemple, la
recherche et le dveloppement, ou encore la formation professionnelle car ces derniers ne dbouchent pas immdiatement sur des
rsultats financiers significatifs. En fait, limportance du rsultat
financier court terme au sein de ces quipes trop focalises sur le
management de largent constitue souvent la principale raison de
leurs difficults croissantes. Elles sont, par exemple, si perptuellement la recheche de rentabilit leve ou de rduction de cots,
quelles en finissent pas perdre de vue que leur vritable vocation
est doffrir des services et des biens.
Certaines organisations industrielles, prises dans leur
ensemble, suivent cette dmarche en tant << menes >> plutt
que << diriges >> par des experts financiers dont les principales
proccupations sont plus de faire un << gros coup >> par le biais
dachats et de reventes dentreprises que de dvelopper les
capacits relles de leur organisation dans le sens dune production
de qualit afin de satisfaire les besoins dune clientle de plus en
plus avertie.
84
Si jamais des quipes Mcanistes ont faire face un

problme interne qui peut rclamer une implication collective ou
une attitude rellement cooprative, nous avons alors souvent
remarqu que leurs membres hsitent, se rfugiant dans une
position protectrice en dsignant un << bouc missaire >> qui sera par
la suite << limin . Dans cette optique, la vritable rsolution des
problmes des quipes Mcanistes semble souvent etre lude au
moyen dun << protge tes arrires B ou dune recherche plus
destructrice dun << bouc missaire , ce qui a pour principale
consquence de miner la cohsion de lquipe.
+ L E S OPTIONS D E DVELOPPEMENT
E T D E COHSION
DQUIPE Les membres dune quipe de Type II ou Mcaniste
sont souvent des ingnieurs qui se sentent, en gnral, plus
proccups par la recherche de solutions techniques leurs
problmes que par les questions relatives des mthodes leur
permettant de mieux travailler en groupe. Sils sattachent, un
moment, lexamen de leur propre quipe, leur tendance naturelle
les porte encore dvelopper de nouvelles techniques favorisant
des runions plus efficaces, une meilleure gestion du temps ou des
processus de prise de dcision plus rationnels. On constate quil est
caractristique de ces quipes, lorsquelles ont ;ii suivre une
formation ou un stage de cohsion dquipe, dexprimer avant
toute chose le dsir de recevoir un ordre du jour dtaill et complet
des programmes. La cohsion dquipe est pour elles quelque
chose consommer. Elles suivent une approche intellectuelle de
lapprentissage et elles sont toujours la recherche de nouveaux
concepts intressants dans cette optique. Sil nest pas possible de
leur remettre avant le stage ce programme dtaill, elles le
considreront comme mal prpar ou non professionnel. En dpit
de leur intrt pour tous les nouveaux sujets techniques, elles ont
rellement besoin dvoluer dans le contexte de leurs relations
internes et interpersonnelles. En vrit, les quipes clu Type II ou
Mcanistes devraient retirer un bnfice apprciable du fait de se
donner les moyens de dvelopper de vritables relations internes et
un rseau professionnel plus large fond sur la confiance et
lhonntet. Cette approche plus complmentaire, concrtement
mise en uvre, devrait leur donner les moyens de dvelopper un
travail de groupe plus cratif, plus ouvert, plus coopratif, dgageant une bien meilleure synergie et qui pourrait rellement
accrotre leur efficacit et leurs rsultats long terme. La difficult
de la mise en uvre de ce processus volutif long terme vient de
ce que les membres de ce genre dquipe recherchent gnralement
des rsultats court terme et dune nature plus spectaculaire,
travers des techniques et des mthodes dment testes et dont
@ Les dition? dOrganisation
85
lutilisation nimplique ni leur participation personnelle, ni leur

engagement. En gnral, lquipe de Type II accordera sa prfrence un programme << dans le vent , voyant, complexe et
justifiant lapproche intellectuelle, quelle pourra appliquer superficiellement tout en lui apportant un soutien nergique de faade.
Et cest bien l le pige dans lequel tombe ce genre dquipe.
Cest pourquoi, une des clefs du dveloppement des quipes
du Type II est de leur enseigner les mthodes collectives de travail
en groupe du Type III. En fait, les quipes du Type II ou
Mcanistes donnent la prfrence des relations du style face-face dans une srie de dialogues prenant souvent la forme de
coalitions ou doppositions. La seule faon de faire comprendre
aux membres de lquipe Mcaniste comment surmonter les
difficults du travail collectif est de traiter les problmes interpersonnels et professionnels au sein mme de lquipe dans son
ensemble. Apprendre aux membres traiter leurs problmes en
groupe, cest montrer aux diverses individualits limportance dun
engagement plus profond envers lquipe.
En gnral, les qualits que les quipes Mcanistes ont besoin
de dvelopper dans un premier temps sont celles des quipes
Humanistes, puis dans un deuxime temps celles des quipes
Organiques.
Type I l l
Humaniste
Type II
Mcaniste
Type IV
Organique
Artisanal
Les quipes Mcanistes pourraient retirer des quipes du

Type III ou Humanistes une forme de relation et dorientation plus
humaines par une attitude cooprative qui pourrait temprer leur
86
approche trop comptitive des affaires. Celles-ci pourraient alors

tre traites dans une atmosphre amicale sans sacrifier lefficacit.
Les quipes Mcanistes pourraient encore apprendre de celles du
Type III comment donner son temps pour rencontner les autres et
rsoudre plus directement et plus franchement les problmes interpersonnels. Elles pourraient mme apprendre de quelle faon
procder des changes plus libres dinformations avec leurs
concurrents et saider mutuellement rsoudre les difficults sans
adopter leur attitude habituelle la fois protectionniste et excessivement dfensive. Toutes ces qualits pourraient dvelopper
progressivement une ouverture desprit de lquipe en faveur dun
vritable engagement et dune relle Co-responsabilit, si ncessaires dans beaucoup dorganisations de type Mcaniste.
Au cours des runions, les quipes Mcanistes pourraient
dvelopper des comportements de raction et de confrontation
authentiques, o chacun se sentirait impliqu par les activits de
lautre, par ses problmes et ses proccupations. Les quipes de
Type I ou Artisanales peuvent apprendre aux quipes Mcanistes
lintrt dune dmarche qualit mieux centre et plils stable long
terme. Celle-ci doit tre conue comme une dmarche complmentaire dun engagement financier rigoureux, plutt que comme un
mal ncessaire, trs coteux, qui gne une plus grande efficacit.
Les quipes de Type IV ou Organiques peuvent apprendre
celles du Type II devenir opportunistes, ouvertes, centres sur
leurs clients, cratives et capables de sadapter. Les quipes
Organiques sont si diffrentes des quipes Mcanistes que pratiquement toutes leurs qualits pourraient tre utiles ces dernires,
mais nouveau, il faut souligner quune approche volutive qui
ouvrirait lquipe Mcaniste de nouveaux horizons ne devrait pas
tre adopte au dtriment de leur identit ou de leur culture. En
fait leurs forces sont telles que leur planification efficace et leur
capacit de ralisation ou encore leur comportement, de battant, si
elles sont tempres par des qualits complmentaires, devraient
leur tre une aide prcieuse pour assurer un succs solide et long
terme.
Chapitre 6
Type Ill
Les quipes (( humanistes
))
Nous avons prcdemment dcrit les quipes de Type III ou

Humanistes comme caractrises par des frontires ouvertes ou
poreuses et des flux dnergie dirigs vers lextrieur ou centrifuges ; les frontires tant ouvertes, les flux dnergie poussant
vers lextrieur peuvent tre considrs comme une forme dexpansion vers lenvironnement. Ces quipes sont donc gnralement proccupes par des questions de dveloppement, dexpanType 111
LES QUIPES N HUMANISTES w
FRONTIRE
OUVERTE
EXTRACHRONIQUE :
Donne son temps
Passe son temps
88
sion, de distribution, dacquisition, de fusion, ou de sduction. En

tant ququipes, elles sont galement trs souvent proccupes de
leur bonne image auprs du public, quelles veulent conserver ou
dvelopper, en soignant les relations positives avec leur environnement, et mme leur concurrence. Pour toutes ces raisons, les
quipes Humanistes peuvent tre qualifies comme le type
dquipe le plus extraverti.
6.1. Description
Les quipes de Type III ou Humanistes se proccupent
beaucoup du bien-tre de leur personnel. Elles prsentent souvent
un fort attachement des relations humaines de qualit, pratiquent
une philosophie de management participatif et prnent la dlgation. Ces principes sont troitement associs lidentit de leur
entreprise. Leur soif dtre reconnues travers la diffusion de leur
philosophie et leur style tend impressionner leur environnement
qui est gnralement rceptif ce genre de sduction humaniste et
philosophique. Quand cet environnement a le dsir dtre inclu ou
associ ce type dquipe, elle peut alors connatre une croissance
ou un dveloppement beaucoup plus facile. Toutefois, si cette
attitude est porte ses extrmes, elle peut coinduire une
explosion, une dispersion ou une perte didentit travers un
dveloppement trop rapide et trop superficiel. Puisque cette
question de lapprobation ou de la reconnaissance de lautre est
une perception importante pour lquipe Humaniste, il peut arriver
que ses dcisions soient progressivement prises uniquement dans le
but dinfluencer cette perception, plutt que de rellement rsoudre ses problmes. Lapprobation du public ou de son personnel
devient parfois le facteur prdominant de tous ses choix. Cette
quipe et ceux qui en font partie peuvent alors prsenter des
symptmes dinefficacit tels que des prcautions excessives, un
sens trop pouss du << politique , des stratgies de carrire, une
absence de dfinition claire des orientations long terme, une
faible rentabilit des investissements et une trop forte tendance
motionnelle des ractions aux problmes professionnels fonde
sur ce besoin dtre reconnue. Porte ses extrmes limites, cette
quipe donne limage dune organisation G passoire >> devenant
chaque jour trop disperse pour rellement retenir leau.
+ MOTS
CLEFS ET EXPRESSIONS c grande famille , << la

maison ,chaleur, participation, consultation, bienvenue, accueil,
sduction, confort, aide, accompagner, consensus, vote, dvelopper, crotre, socit-mre, affiliation, plaisir, sentiment, enrichissement des tches, centralisation, appartenance, soutien, hte,
Type III - Les quipes humanistes
89
association, rseau, collectif, c copinage , attirant, marketing,

motivation, << ne faites pas de vagues , << suivre le courant .
+ LES
BUREAUX
Les quipes Humanistes sont celles pour
lesquelles les architectes dveloppent des rves despace de
bureaux parfaits o elles seront capables de raliser leur bonheur
collectif utopique. Selon la philosophie de lquipe Humaniste, ce
bonheur ou ce sentiment de confort li au sentiment dappartenance est suppos assurer dexcellents rsultats financiers. La
vision architecturale peut aller dimmeubles de bureaux style
G campus >> aux bureaux paysagers o dimmenses baies vitres
laissent entrer la lumire extrieure mais o il ny a ni porte, ni
cloison qui pourraient voquer lexistence de barrires involontaires entre les bureaux ou le personnel. Dans ces quipes la
gographie apparat comme un lment essentiel de leur philosophie. En fait, chacun doit tre une partie intime du groupe efil doit
galement montrer quil na rien cacher. Le territoire est
fondamentalement commun tous et les parcelles individuelles ne
sont dlimites que par des fleurs, des arbres en pot, des bureaux
ou des bibliothques basses. Pour le visiteur, ces bureaux sont trs
sduisants, ils paraissent confortables et peuvent tre aussi une
sorte didal. Les visiteurs sont souvent conduits travers ces
espaces qui sont rgulirement utiliss comme des << trucs >> de
marketing ou de vente pour promouvoir limage de lquipe.
Toutefois, cette absence de vie prive implicite, impose par cette
gographie, ne correspond pas systmatiquement toutes les
fonctions, ni toutes les personnalits et elle peut mme provoquer
des ractions ngatives.
+ L A DFINITION DES TCHES 0 Dans les quipes du
Type III, les tches sont souvent dfinies et fixes collectivement.
Dans ce contexte, il est bien difficile, la plupart du temps, de
mettre en vidence les responsabilits individuelles. Lattitude
gnrale qui prdomine alors est celle dun collectivisme o tous
sont responsables de tout. Les augmentations de salaire sont
accordes de faon gale tout le monde de sorte que personne ne
se sente bless en aucune manire et la reconnaissance est attribue
lquipe dans son ensemble. Une croyance fermement enracine
veut que les attitudes positives et une atmosphre gnrale amicale
soient la seule faon de motiver ses membres pour en obtenir un
bon rendement. Cest pourquoi, ce type dquipe conduit un grand
nombre de runions pendant lesquelles, dans un cas extrme, tout
le monde discute de tous les problmes avec tout le monde, et ce
jusqu ce que tous tombent daccord sur la solution qui devra tre
mise en uvre par le groupe. La dfinition des tches reprsente
ds lors un objectif collectif pour lquipe et elle est plus ou moins
0 Les ditions dOrgani5ation
90
implicitement attribue certains membres qui devront partager

toutes les informations ncessaires avec leurs collgues.
+ LENVIRONNEMENT Lenvironnement des, quipes t< collectives >> leur est souvent trs favorables, en ce sens quelles
attirent lintrt ou mme lenvie du fait de leur orientation vers le
dveloppement des relations humaines et de leurs recherches
internes et externes dun consensus motiv. Leurs proccupations
pour leur personnel, leurs programmes de formation globale et
leurs plans complexes dincitation, leurs avantages considrables
en matire de retraite, etc. favorisent les meilleures solutions et
sont galement souvent rendus publics afin de promouvoir limage
sociale et la philosophie humaniste de lentreprise. Ce profil positif
et attirant associ une approche active et sduisante de lenvironnement aident bien des fois lquipe dans ses efforts pour tablir
des liens et des contacts, et construire un rseau de relations
professionnelles solide et durable. Pour conclure, cette quipe a un
profil hautement sduisant et une approche active de Ienvironnement qui la conduisent tre frquemment implique dans des
projets concernant la communaut comme dans le cadre sportif ou
politique. Cest bien entendu une dmarche des plus apprcies de
lenvironnement qui, son tour, aidera lquipe dans sa croissance
progressive et rgulire.
HUMANISTES
RELATION A LENVIRONNEMENT
Type 111 - Les quipes humanistes
91
6.2. Les processus

4 LA GESTION DU TEMPS
Les quipes du Type III ou
Humanistes accordent leur temps trs facilement et trs librement
afin de dmontrer leur disponibilit. Cest ce critre que nous
avons prcdemment appel une structure extrachronique du
temps. A chaque fois que quelquun fait appel ce type dquipe,
que ce soit un client, un fournisseur, ou mme un concurrent, il
semble que tout se passe comme si tous les membres de lquipe
pouvaient prendre, voire consacrer, leur temps pour souhaiter la
bienvenue cette personne, lcouter, laider rsoudre son
problme. Cette approche de la gestion du temps est bien
videmment celle qui est utilise dans les relations internes entre
les divers membres de lquipe mais aussi avec les autres parties de
lorganisation. I1 rsulte de cette gestion du temps dirige vers
lextrieur, que ces quipes et leurs participants sont fortement
orients vers les relations humaines, toujours disponibles et faisant
preuve de grande capacit dcoute. Pour transmettre encore plus
facilement ce sens de << lorientation vers les autres ,les membres
de ces quipes semblent passer leur temps ensemble de faon la
fois trs informelle et trs harmonieuse. II semblerait mme bien
souvent que tout se passe comme sil tait plus important pour eux
dtre ensemble et de se sentir bien, que de faire des efforts trop
pnibles pour dboucher rapidement sur leurs objectifs. On
pourrait donc dire, que si lon se place dans loptique dune gestion
du temps monochronique, dune approche linaire et efficace, les
quipes du Type III donnent frquemment limpression de ne pas
savoir rellement o sont leurs objectifs, et de passer une trop
grande partie de leurs temps en dmonstrations sociales ou en
bavardages au cours de semblants de runions non structures.
4 LE RECRUTEMENT
Le recrutement dans les quipes
Humanistes peut souvent tre un processus long et fort lent. Leur
philosophie dintgration dun nouveau membre a, la plupart du
temps, la forme dune cooptation effectue par les membres. En
fait, comme ce nouvel arrivant devra par la suite pleinement
cooprer avec tous les participants du groupe, il est important que
chacun puisse dire son mot dans le processus de slection. Cest
pourquoi, aprs une pr-slection fonde sur des tests principalement conus pour dterminer les compatibilits de personnalits, le
candidat rencontrera de faon informelle chacun des membres de
lquipe, moins quil ne rencontre celle-ci au grand complet. Ce
processus, dans lequel le flair et le contact sont des plus importants,
est envisag dune faon particulirement srieuse par les participants du groupe en ce sens que le candidat retenu restera au sein de
lorganisation pour y vivre une longue carrire. Du point de vue du
candidat, la capacit dtablir une relation humaine positive
92
rapidement peut tre considre comme jouant un rle crucial.

Cest pourquoi, si ce candidat a , de plus, les mmes centres
dintrts extraprofessionnels que ceux des membres de lquipe,
que ce soit dans les domaines sportifs, artistiques ou ludiques, et
sil semble prt passer plus que le minimum de temps des
manifestations sociales extrieures sa profession, ses chances
dintgration au groupe seront estimes comme trs srieuses.
+LVALUATION DU PERSONNEL 0 Les quipes Humanistes disposent de systmes dvaluation du personnel trs complets et qui prennent en compte les implications individuelles et les
personnalits. Ce genre de systme se concentre donc davantage
sur la personnalit et le comportement que sur une valuation
spcifique et limite des objectifs et des rsultats professionnels, et
il peut parfois glisser vers des apprciations de style jugements ou
critiques subjectives. Toutefois laspect positif de cette dimension
est que les membres dune quipe Humaniste ralisent que leur
principale proccupation devrait tre de dvelopper leur capacit
relationnelle avec les autres participants du groupe, en particulier,
et avec lenvironnement, en gnral. En fait, si laccent est mis de
faon trop marqu sur les rsultats, dans un contexte par trop
impersonnel, les quipes Humanistes sentent quelles sont en train
de perdre la pierre angulaire de leur succs ou du moins de leur
vritable valeur : celle dune bonne coopration au sein de lquipe
et dune synergie collective. Les valuations de cette quipe de
Type III sont souvent, en apparence, informelles, et leurs buts
paraissent tre de mettre laise, dans une atmosphre de
confiance, celui que lon <( value . Ce processus est ouvert et il
peut retenir tous les aspects possibles que lon peut aborder de
faon frquemment non structure. La tendance est galement
un change bilatral o celui qui est le sujet de cette valuation
peut galement faire part de ses perceptions en ce qui concerne les
qualits et les limites de son patron. A la fin de la runion des
objectifs gnraux sont fixs pour lanne et ils sont galement, la
plupart du temps, partags avec le reste de lquipe. Car, en fait,
on considre que lquipe a un rle fondamental jouer pour aider
chacun de ses membres atteindre ses propres objectifs annuels.
LES RUNZONS Les runions des quipes Humanistes sont
des moments importants du processus dquipe, ce groupe tant de
par sa nature mme une entit collective et participante. Les
runions se droulent gnralement facilement, elles prennent bien
souvent beaucoup de temps et elles peuvent sembler non structures pour un puriste focalis sur une gestion du temps efficace. En
fait, les runions dune quipe du Type III commencent habituellement lorsque tous les participants sont arrivs et dbutent par un
th ou un caf pris de faon informelle ou des conversations
btons rompus sur les sujets les plus divers. Le thme dimportance
Type III - Les quipes humanistes
93
sera quant lui abord un peu plus tard lorsque lintrt et la

participation auront atteint le niveau souhaitable, et il sera trait
avec un grand respect de la position ou du point de vue de chaque
participant. On prend son temps pour couter chaque intervenant
afin dviter de heurter les sensibilits ou de provoquer des conflits.
Pour arriver ce but, des coalitions et des oppositions peuvent se
manifester, tout en nuance, jusqu ce que tout le monde paraisse
tomber daccord. I1 est trs courant, dans ce genre de runion,
quun membre de lquipe sabstienne de donner son opinion ou de
faire entendre sa diffrence pour viter de << crer des problmes D
ou de gaspiller du temps et de fait il attire, par ce moyen, beaucoup
plus lattention. Les runions sont gnralement ouvertes, les
membres du groupe sortent ou rentrent souvent dans la salle o
elles se tiennent, pour de courts moments, et on y admet mme la
plupart du temps des visiteurs extrieurs. Les runions ont lieu
gnralement dans le bureau du patron et les discussions dvient
facilement du sujet sloignant de lordre du jour implicite.
LES DCISIONS En dehors des changes dinformations, le

principal objectif des runions dune quipe Humaniste est darriver ce que lon appelle souvent un consensus au sein de lquipe,
ce qui signifie concrtement une dcision prise lunanimit au
cours dune sorte de processus de vote implicite. En fait, les
dcisions sont prises lorsquelles semblent satisfaire tous les
participants du groupe ou du moins lorsquaucune dsapprobation
manifeste ne sest trouve exprime. Le directeur gnral voit son
rle un peu comme celui dun modrateur ou dun juge qui doit
superviser la discussion jusqu ce que lquipe atteigne un accord
unanime. I1 est bien vident, que ce processus de recherche dun
consensus au sein de lquipe est fond sur une acceptation et une
comprhension mutuelle de chacun de ses membres. Si cette
condition ne se trouve pas remplie et si les membres du groupe
laissent filtrer un malaise dans leur volont de travail en commun,
alors ce processus de prise de dcision peut devenir extrmement
lent, inefficace et charg de manuvres personnelles, motionnelles ou politiques.
+ LES NGOCIATIONS 0 Les quipes du Type III ou Humanistes cherchent gnralement poursuivre leurs ngociations dans
un climat franc, ouvert et fait de rciprocit, visant bien souvent la
ralisation doptions du style << gagnant-gagnant >> dans lesquelles
les deux partenaires de la ngociation obtiendraient ce dont ils
avaient besoin dans le cadre dune relation optimum. Ces quipes
ont une telle croyance dans la capacit la coopration des tres
quelles sont parfois prises au dpourvu ou surprises lorsquelles
rencontrent la mfiance, la malhonntet ou le mensonge. Leur
approche pourrait donc tre qualifie de directe et parfois de nave
0Les ditions d Organisation
94
Profils dquipes et curtures dentreprises
car elles croient fermement que leurs partenaires iont les mmes
intentions quelles de travailler en commun pour atteindre un
mme objectif, en ne parlant que le langage de la vrit au cours
des ngociations. Elles se prsentent ainsi souvent la table des
ngociations en tant ququipe afin que tous les membres puissent
participer laction avec enthousiasme. I1 arrive de mme,
frquemment, quelles ne prparent pas trs en dtail leurs dossiers
car elles imaginent sincrement que leurs partenaires partageront
leurs informations si ncessaire. Pendant ces ngociations, elles
veilleront dvelopper des relations amicales et in formelles avec
les reprsentants de lautre bord, les invitant des dners ou des
cocktails, leur offrant des cadeaux symboliques et en pratiquant
encore dautres formes douvertures afin de montrer leur bonne
volont et leur dsir daboutir un succs. En gnral, ces
ngociations sont trs longues, notamment afin de pouvoir consacrer du temps dvelopper un certain contexte de relations sociales
sur lequel devrait tre ventuellement fonds les contrats professionnels.
LES QUALZTS 0 Lapproche humaniste du management et

ses proccupations eu gard la dimension qualitative sont,
lvidence, les domaines dans lesquels lquipe Humaniste excelle
le plus. Cette quipe sait de quelle faon consacrer le temps et
lnergie ncessaires au dveloppement de liens trs solides avec
les tres et les systmes. Elle pense que ces liens seront la base de
toutes relations et rsultats professionnels positifs. Cette stratgie
peut consommer normment de temps mais elle peut galement
tre dune excellente rentabilit justement en termes de temps.
Cest peut-tre l une des raisons qui fait que ce type dquipe
semble tre si performant dans les industries de services pour
lesquelles les qualits de relations sont gnralement lessence
mme du succs long terme. Il semble galement quune des
proccupations trs concrtes de lquipe Humaniste soit la satisfaction de son personnel, son dveloppement long terme, et
lvolution de chacun de ses membres. I1 en rsulte, et ce souvent
au moment de lutilisation de programmes de formation bien
conus, que cette quipe dveloppe progressivement les qualits
professionnelles dont elle a besoin. Elle croit profondment au
dveloppement et la promotion interne du personnel. Elle cre
de mme parfois un bon rseau extrieur d anciens tnembres >> de
lquipe qui peut tre envisag comme une potentialit laquelle
elle pourrait faire appel en cas de ncessit.
Type I l l - Les quipes humanistes
95
+ LES INCONVNIENTS Les inconvnients de lquipe du

Type III ou Humaniste peuvent tre galement rattachs la
proccupation excessive de cette quipe pour les apparences et la
totale intgration de chacun de ses membres son systme. La
plupart du temps, lquipe peut ressentir que si un de ses membres
dsapprouve sa politique, exprime son insatisfaction propos de sa
fonction ou ralise son dsir de quitter lorganisation pour une
autre, cest quelle a chou dans son objectif le plus important.
Nous avons nous-mmes t tmoins du cas suivant : un membre
dune quipe du Type III, layant quitte pour une autre organisation, invita ses anciens collgues un cocktail dadieu : ils le
rabrourent alors vertement. Ayant eu en fait le sentiment que son
dpart signifiait dune certaine faon quil les rejetait. De la mme
faon, ces quipes semblent trs souvent fonctionner sur la base
darguments persuasifs de style culpabilit et de rgles implicites,
non verbalises et imprcises. Elles nacceptent pas souvent autre
chose que lexpression dune adhsion totale et inconditionnelle. Il
en rsulte que critiquer lquipe, sa faon de fonctionner ou son
atmosphre, est souvent considr comme une attaque directe ou
une forme de rejet en bloc de toute lquipe et non simplement
comme un lment de discussion. Ceux qui ne font que leur travail,
avec le sourire, et jouent le jeu quoiquils en pensent rellement,
sont considrs comme les membres valables de lquipe et ce,
mme si leur attitude est teinte dune bonne dose dhypocrisie ou
ignore, dessin, les ralits. I1 en rsulte que dans ces quipes, on
peut avoir le sentiment que les choses sont presque toutes trop
belles et que les stratgies de << contournement D ont t portes au
rang des arts les plus subtils afin de permettre au systme de sauver
la face et dapparatre toujours sous son aspect le plus brillant.
Un des autres inconvnients de lquipe Humaniste peut tre
sa trop grande proccupation du bien-tre apparent et court
terme de son personnel. << Pas de vagues D pourrait tre sa devise.
Nous avons mme entendu une fois dans une organisation de ce
type, les managers de la direction gnrale dclarer firement quil
ny avait pas de syndicalisation dans leur entreprise. Ils pensaient
sincrement quils taient de si bons managers que leur personnel
ne pouvait pas ressentir un quelconque besoin de syndicalisation.
Nous avons pu constater par la suite qu chaque fois quil semblait
quun problme tait sur le point de survenir entre un des managers
de cette organisation et son personnel, le manager se << dgonflait >>
de faon viter de provoquer une possibilit dorientation vers
une attitude plus syndicale du personnel. II en rsultait donc quen
fait, le personnel navait nullement besoin de syndicats pour le
protger, du moins pas autant que le manager ! En vrit et
96
en dernire analyse, le personnel obtenait toujours ce quil voulait.

Cette organisation ne pouvait prendre aucune dcision sur aucun
genre de sujet ou mettre en uvre aucune action qui puisse dune
faon ou dune autre dplaire son personnel. Qui pourrait avoir
besoin dun syndicat, pourrions-nous demander, l o les managers
manquent daffirmation ?
+ LES OPTIONS D E DVELOPPEMENT ET D E COHSION
DQUIPE
En gnral, les quipes du Type III ou Humanistes
considrent que les interventions de cohsion dquipe devraient
tre galement des programmes << dincitation P et quelles ont
tre motivantes. Mais ce quelles entendent par l, cest essentiellement que tout se droule dans une atmosphre sympathique, sans
confrontation et sans que personne ne se retrouve sous le feu des
projecteurs. Le lieu du sminaire dont le choix est considr
comme des plus importants, est dhabitude un << endroit chic >> o
les membres de lquipe pourront a profiter des joies de lexistence >> pendant une semaine. Ici, nouveau, laccent sera mis sur
les apparences plutt que sur la dfinition des vritables problmes
de lquipe ou leurs solutions. Lquipe essaiera de se prsenter au
formateur sous son meilleur jour, et lui devrait, bien entendu, leur
dire quelle est parmi les meilleures en tant trs avance sur le
plan social et quelle forme un groupe du plus grand intrt.
Mais les vritables besoins de ce genre dquipe appartiennent, videmment, un tout autre domaine. Elle tirerait de grands
bnfices dvelopper les aptitudes qui lui permettraient de traiter
une dfinition plus prcise des contrats et des object ifs individuels
qui existent en son sein. En fait, il semble que tout SE passe comme
si sa structure collective et ses processus de groupe ne sont que des
moyens et des stratgies pour viter davoir se pencher sur les
problmes des individus qui la composent, de leurs objectifs, leurs
responsabilits, leurs qualits, leurs ralisations et leurs rsultats.
Etablir une diffrenciation formalise et accepte parmi les membres de lquipe en apprenant ces derniers accepter, mettre en
valeur et apprcier ces diffrences entre eux, pourrait tre, dans
cette optique, des plus utiles. Ces quipes, leurs membres et leurs
patrons ont besoin de savoir quune dlgation ou un objectif
donn un groupe dans son ensemble nest jamais aussi efficace
quassign une personne spcifique. On doit savoir qui est le
responsable. Les stages de cohsion dquipe dans ces groupes
peuvent ds lors tre utiles pour focaliser lattention de leurs
participants sur la ncessit de dfinir et daccepter lidentit, les
objectifs, les limites, les rgles, les pnalits, les rcompenses et la
dfinition des fonctions de lindividu. En fait, ce nest pas parce
que lon rejoint une quipe que lon doit perdre sa propre
0 Le., ditions dOrganisation
Type III
97
Les quipes humanistes
personnalit, le droit davoir un point de vue personnel, dtre

critique et le droit dtre reconnu pour ses ralisations personnelles
au sein de la totalit des objectifs de lquipe. Et de mme, ce nest
pas parce quune personne veut exprimer ces diffrences quelle
manifeste pour autant un total rejet inconditionnel du groupe, ni
quelle entend se dissocier de celui-ci.
Certaines des qualits ci-dessus, que les quipes du Type III ou
Humanistes auraient intrt dvelopper, sont en fait des caractristiques des quipes Organiques, Mcanistes ou mme Artisanales.
Type III
Humaniste
Type IV
Organique
Type II
Mcaniste
Type I
Artisanal
En fait, lquipe Humaniste peut sinspirer des quipes du

Type II ou Mcanistes pour dgager un comportement plus
individualiste, plus tourn vers des ngociations face--face et les
ajustements ncessaires, avec une attitude plus ferme et plus
exigeante. Elle peut aussi adopter lapproche linaire de la gestion
du temps et de largent du type Mcaniste et apprendre comment
dvelopper une efficacit plus soutenue et plus centre sur les
objectifs. Elle pourra encore suivre, partir des quipes du Type
IV ou Organique, une attitude plus crative et plus prompte
ragir, fonde davantage sur des changes libres dnergie que sur
des liens motionnels. Et, en dernire instance, elle pourra encore
prendre aux quipes du Type I ou Artisanales les qualits qui lui
sont si diffrentes dans le cadre dune approche plus profonde,
centre sur la qualit long terme et qui est si utile dans les
affaires, le commerce ou la production industrielle.
Au cours des runions et des assembles, les quipes Humanistes auront intrt apprendre travailler avec des ordres du
jour en accordant une attention particulire la gestion du temps :
la ponctualit et la prsence, avec assiduit. Elles devront galement renforcer lapplication rigoureuse des rgles de confidentialit dans leur travail.
Chapitre 7
Type IV
Les quipes organiques
Les quipes de Type IV ou Organiques, que nous prsentons
maintenant se caractrisent essentiellement par leur qualit
dadaptation et de raction leur environnement. Cest--dire par
des frontires ouvertes ou poreuses et des flux dnergie dirigs
TYPE IV
LES QUIPES ORGANIQUES
FRONTIRES
OUVERTES
POLYCHRONIQUE :
manque de temps
poursuit le temps
NE RG!E
CENTRIPETE
100
vers lintrieur ou centriptes. Ces caractristiques illustrent le fait

que ces quipes ont tendance accepter, ou mme attirer, un
ensemble dinfluences positives ou ngatives exerces par leur
environnement. Que la variation qui provient de leur environnement concerne lnergie, une influence quelconque, un changement ou une nouveaut, le premier rflexe de lquipe rseau sera
dabsorber rapidement cette transformation, de sy adapter ou
dessayer de ragir.
7.1. Description
Les quipes de Type IV ou Organiques ont, par consquent,
tendance sadapter toutes les formes dinfluence externe
quelles pourraient percevoir. Cest ainsi quelles apprennent,
quelles simprgnent de leur environnement et que, de faon
pratiquement constante, elles sadaptent aux situations durgence,
aux changements, aux besoins, et aux demandes de celui-ci et ce, le
plus souvent dune faon extrmement crative. Dans cette optique, leurs capacits dadaptation et de raction court terme aux
changements brusques du march peuvent tre considres comme
leurs principales qualits. Mais le revers de la mdaille est quil est
bien souvent difficile ce type dquipe de conserver, pendant une
priode de temps suffisamment raisonnable, le cap sur la mme
politique. Leurs dcisions sont donc fondes plutt sur des
ractions court terme un environnement spcifique ou des
vnements temporaires, comme des modifications mineures du
march, que sur des stratgies long terme. Cest ce que nous
avons appel leffet << dponge >> : absorption et raction une
grande quantit de stimulus provenant de lenvironnement.
+ MOTS
CLEFS ET EXPRESSIONS 0 Apprentissage, action,

raction, rponse, rapidit, crativit, humour, drijlerie, inventivit, changement, adaptabilit, spontanit, absorption, opportunit, << dpchez-vous , interruption, anarchie, c allons-y ,
essayer, nergique, punch, communication, informel, gnie,
ouvert, direct, effort.
4 LES BUREAUX
Lespace des bureaux des quipes de
Type IV ou Organiques voque un labyrinthe. I1 serait un peu plus
facile de reprer les bureaux de chacun sils ntaient pas constamment remodels, dplacs ou restructurs. Tout se passe comme si
chaque fois quun nouveau venu rejoignait Ikquipe, quun
nouveau projet se trouvait dfini ou encore que quelques nouveauts surgissaient au sein de lquipe, il tait ncessaire que tous
les bureaux soient modifis pour reflter ce changement. Dans cer@ L<:s ditions dorganisation
Type N - Les quipes organiques
101
tains cas, lquipe doit sadapter ses propres changements

constants et chaque bureau semble alors tre le bureau de tout le
monde, lespace tant rparti sur une base quotidienne du genre,
premier arrivant, premier servi. Limpression que lon peut avoir
en traversant les bureaux dune telle quipe est soit quune tornade
vient de se produire, soit que lquipe est sur le point de
dmnager. Car en fait, il y a toujours une apparente dsorganisation. Les membres de lquipe semblent tre constamment la
recherche de quelque chose qui aurait t place au mauvais
endroit ou de quelquun qui aurait d se trouver tel autre endroit.
Tout cela peut donner, premire vue, limpression que ces
quipes devraient tre mieux organises. Les meubles de ces
bureaux semblent galement avoir t rcuprs partir de
diffrentes sources et leur style est bien souvent un mlange de
contrastes relativement bizarre. Dans dautres cas, nous avons pu
constater que ces quipes ne disposaient pas rellement dun
espace bien dfini, cest--dire que lespace de leurs bureaux
pouvait bien se trouver dispers sur plusieurs tages de diffrents
immeubles, un peu de la mme faon que leur organigramme
ressemble un labyrinthe qui dfie toute logique. Cest dans ce
sens que lon peut dcrire ces quipes comme tant polystructurelles et, de mme en grande partie, polychroniques dans leur
gestion du temps.
Pour nous rsumer, la gographie des bureaux des quipes de
type Organique reflte souvent leurs difficults dfinir de faon
prcise leurs frontires. Leurs multitudes de portes et de fentres
tant constamment ouvertes, il semblerait que nimporte quelle
personne extrieure cette quipe pourrait entrer ou sortir de ces
bureaux sans que jamais on ne lui pose la moindre question sur sa
prsence. I1 peut donc galement sembler quun des principaux
problmes de ces quipes peut tre celui de conserver la trace aussi
bien des choses que des personnes. Toutefois, laspect positif de
cette ouverture ou adaptabilit de lquipe son territoire, est que
la gographie de ce dernier est au service de lquipe. Tout est
toujours possible et ajustable. Le mot << impossible >> semble avoir
t ray une bonne fois pour toutes de leur dictionnaire et il en
rsulte, quelle a toujours quelque chose poursuivre qui puisse
sembler excitant et motivant.
4 LA DFINITION DES TCHES La dfinition des tches
dans les quipes de Type IV ou Organiques revient en dfinitive
lindividu. Ce qui semble tre le principal critre de dtermination
de lattribution des fonctions est certainement le niveau durgence
dun travail. Lorsquun travail est suffisamment urgent, tout le
monde se concentre sur lui ; dans le cas contraire, seul un ou deux
membres de lquipe sy attachent. En gnral, il semble donc que
tout se passe comme si les quipes Organiques favorisaient au
102
maximum le dveloppement de situations de type urgence, car ces

situations donnent au groupe, chaque fois, une opportunit de
travail dquipe plus intense. I1 en rsulte quune atmosphre
dexercice dincendie double dune approche, << tout le monde sur
le pont , de rsolution des problmes ou de traitement des cas
durgence semble tre un des processus fondamentaux de fonctionnement du groupe. En consquence, cest dans les quipes de type
Organique que lon peut parfois constater des oprations opportunistes de type << commando >> dans lesquelles chacun se trouve la
fois motiv et mobilis sans gard pour le temps jusqu la russite
finale de la campagne.
Dans ces quipes, la comptence semble galement souvent
jouer un rle moins important que lintrt que lon peut avoir
pour certains travaux ou certains domaines. On considre que le
fait dtre intress par un domaine vous pousse naturellement
entreprendre tout ce qui est ncessaire pour acqurir la comptence dans ce domaine, en faisant un apprentissage au cours du
travail ou par une formation. I1 en rsulte que ces quipes semblent
attirer bien plus que les autres, les profils dhommes et de femmes
<< issus du rang , qui ont grimp les chelons << la force du
poignet ,qui peuvent facilement assumer des resiponsabilits en
dehors de leur propre zone de comptence.
+ LENVIRONNEMENT
Les quipes Organiques semblent

considrer leur environnement comme faisant partie intgrante
delles-mmes. En dautres termes, tout ce qui peut se produire
lextrieur de lquipe en affectant le comportement, les besoins ou
dautres qualifications se rapportant sa clientle, SM fournisseurs,
etc, se trouve tre absorb, intgr ou utilis par lquipe. Cest
ORGANIQUE
La relation lenvironnement
Type N - Les quipes organiques
103
rellement le type dquipe qui mrite le mieux la qualification

d ponge , en ce sens quelle est capable de tout absorber, et
mme si par la suite il savre quelle na pas la capacit de digrer
ce quelle vient dabsorber. En consquence, sa capacit dapprentissage et de crativit est tout fait remarquable, mme si elle
peut parfois donner limpression que ses processus de travail, ses
projets, ses produits et son identit ne sont quune forme originale
constitue dun patchwork de morceaux rassembls de-ci, de-l et
dont la composition manque dune vision densemble.
7.2. Les processus
+ L A GESTION DU TEMPS 0 Les quipes Organiques sont du

type opportuniste. Ce qui est une faon positive pour dire quelles
ne sont que rarement capables de tenir des dlais formaliss. En
gnral, tout se passe comme si elles faisaient tout leur possible
pour se trouver systmatiquement en dehors du cadre des dlais
qui avaient t prvus. Soit elles apparaissent au moment et
lendroit o lon sattendait le moins les trouver et elles se
rvlent capables de saisir des opportunits exceptionnelles, soit
elles sont absentes au moment et lendroit o justement on avait
besoin delles et o on les a attendues, en vain. En bref, la rgle
fondamentale de la gestion du temps dans ce type dquipe semble
ainsi tre place sous le signe de la surprise constante ou encore
dun comportement imprvisible, ce qui correspond typiquement
une structure de temps que nous avons dj dcrite comme tant la
structure polychronique. La structure du temps polychronique
signifie quil existe en fait plusieurs temps au mme moment. Cest
ce processus qui illustre la capacit de lquipe de passer dun
projet un autre, dune ide une autre, ou encore dun domaine
un autre, dune faon la fois trs crative, motive, dynamique et
imprvisible. Ce processus explique encore le fait quune telle
quipe paraisse toujours favoriser le dveloppement dune forme
dexcitation lectrique qui rend bien difficile toute prvision pour
savoir o elle est, ce quelle fait, o elle va, quelles sont ses
mthodes ou encore quels seront ses rsultats, la grande
consternation de son environnement professionnel.
+ L E RECRUTEMENT
Le processus de recrutement dans les

quipes de Type IV ou Organiques, est souvent assez difficile
mettre en vidence avec prcision. La chance, une impression
amicale premire vue, un projet original excitant, tre l au bon
moment et la bonne place ou toute autre formulation de ce type
peuvent caractriser ce processus. Le succs peut encore dpendre
0 Les editions dOrganisation
104
dune plaisanterie qui vient propos, de relations communes, dun

commentaire intelligent, dune nuit passe en ville avec un des
membres de lquipe ou dtre au bon endroit au bon moment et de
rencontrer la personne quil fallait. Dans ces quipes, les personnes
<< issues du rang >> et lexprience concrte, sont de loin plus
respectes que toutes formes dapproches intellectuelles ou de
rfrences universitaires prestigieuses. I1 est bien souvent, non
seulement possible, mais presque ncessaire de commencer dans
lquipe au niveau le plus bas, dy apprendre progressivement son
travail et ainsi de slever dans la hirarchie. En rgle gnrale ces
quipes accordent galement leur prfrence un candidat qui
peut tre immdiatement disponible pour rpondre un problme
urgent. Cette capacit une rponse rapide dmontre encore la
spontanit et laptitude ragir du candidat et elle peut tre
souvent un facteur dterminant dans son recrutement par une
quipe Organique.
+ LVALUATION
D U PERSONNEL
Conime dans les
quipes Organiques il nexiste gnralement pas de plans de
gestion de carrire planifis et formaliss, il ny a donc pas de
ncessit de cration de systmes dvaluation annuelle. Lvolution dune carrire, ses objectifs et lvaluation qui peut en tre
faite se produisent lorsquelles doivent se produire, cest--dire en
gnral, lorsquil se prsente une opportunit exceptionnelle.
Cette opportunit peut tre cre, par exemple, par un membre de
lquipe qui considre avec colre que ses ralisations nont pas t
reconnues ou mme remarques, ou encore par un autre qui dsire
ngocier un avantage substantiel pour lui, un programme de
formation ou une nouvelle orientation pour sa carrire et ce,
justement au moment o se fait dsesprement sentir le besoin
dun effort inhabituel. Comme les autres fonctions cle ces quipes,
il semblerait donc que lvaluation au sein des quipes Organiques
ne se fait que dans des priodes de crise, dans une atmosphre de
tension, durgence, de dsorganisation et de passion a contrario de
ce qui se passe dans les autres types dquipe o lvaluation
apparat comme un processus rgulier et planifi dans un contexte
bien prcis.
+ LES RUNIONS 0 Dans les quipes de Type IV ou Organiques

les runions ressemblent davantage une explosion spontane qu
quelque chose de bien organis. Si des ordres du jour ont t
tablis, ils ne sont gnralement pas respects, et si des limites de
temps ont t fixes, elles sont rapidement oublies. Comme par
essence, ces runions concernent les cas durgence, des situations
imprvues et des prionts dtermines par lintrt port un sujet,
essayer de structurer les runions dune quipe Organique est
Type IV - Les quipes organiques
105
le plus souvent une bataille perdue davance. Cette approche fait

que par contre ces runions ressemblent surtout celles de groupe
de recherches cratifs caractriss par un trs haut degr de
participation, un change de flux dnergie excellent et un engagement total de participants motivs. Parfois, ce haut niveau
dchange dnergie clate en plaisanteries et en rires ou peut
devenir de nature conflictuelle allant jusqu des confrontations. Il
arrive que lon sente aussi quun conflit puisse trs facilement
clater au sein du groupe. Mais heureusement pour les quipes
Organiques si un conflit clate, en rgle gnrale, il disparat aussi
rapidement quil est apparu, ds que le groupe se tourne vers
lexamen dun autre sujet. La description que nous venons de faire
des runions dune quipe Organique dmontre quelles sont, dans
leur structure, non linaires, informelles et polychroniques. Deux,
trois ou plusieurs discussions simultanes peuvent se produire,
parsemes dinterruptions rgulires provenant de lenvironnement extrieur, dabsences ou de prsences imprvisibles et dune
atmosphre de constante surprise. Trs souvent, les sujets qui
seront abords pendant la runion ont dj t traits par certains
ou par tous les membres du groupe avant celle-ci et les dcisions les
concernant peuvent avoir t dj prises. Nanmoins tous ces
sujets seront rediscuts si quelquun dcide de les aborder une
nouvelle fois. Ces runions peuvent prendre un temps fou, de neuf
heures du matin minuit, elles peuvent se drouler nimporte o et
nimporte quel moment, par exemple dans un bar, dans un
bureau, dans un hall dentre et on en a mme vues se tenir dans
des parkings. Tout ce qui compte, cest la chance de runir les
personnes ncessaires lendroit disponible au moment possible.
+ LES DCZSZONS 0 I1 est vident partir de la description faite
quil peut tre difficile de dterminer comment une dcision est

prise ou qui rellement peut la prendre, dans une quipe
<< rseau . I1 pourrait sembler que cest celui qui tait prsent ce
jour l ou encore celui qui est le plus convaincant, qui parle le plus
fort, qui est le plus cratif ou le plus rapide suivant les cas qui
peuvent se prsenter. I1 arrive parfois que lon puisse se demander
si les dcisions ont rellement t prises, en ce sens quelles sont
souvent remises en question afin dintgrer de nouvelles informations. Nous avons, par ailleurs, pu frquemment constater qu la
suite dune runion dans une quipe Organique, on narrivait pas
trouver deux participants ayant la mme comprhension de la
dcision qui venait dtre juste adopte au cours de la runion
quils quittaient. Cette pratique peut, bien entendu, conduire
toutes sortes de malentendus, ou la ncessit, dans un avenir plus
ou moins proche, de rajustements dans le cadre du processus de
106
Profib dquipes et cultures dentreprises
mise en uvre de ces dcisions. Lorsque lon considre justement

ce type de processus de dcisions, on peut tre amen se poser la
question du rle du chef dune quipe Organique.
Notre exprience nous a appris que cest souvent lui qui y
consacre le plus de son temps et qui fait le plus defforts
dadaptation pour conserver la cohrence de son quipe et mettre
en ordre rgulirement le fouilli quelle laisse derrire elle. On
peut mme avoir limpression quil sert de bonne- tout-faire. Mais
attention, cest galement le plus cratif, le plus spontan et le plus
imprvisible des membres de lquipe !
+ LES NGOCZATZONS Les ngociations qui ont lieu dans le

cadre dquipes Organiques ne sont jamais ennuyeuses, tout au
contraire, on peut se demander quelle est la vritable nature dun
processus o les contradictions apparentes, les interventions insignifiantes ou compltement inadaptes, semblent survenir comme
dans le cadre dun processus alatoire. Pour ajouter illa confusion,
les discussions peuvent facilement senflammer du fait dun simple
malentendu et, lorsque tout semble perdu, la russite peut
apparatre dun coup. Si les ngociations senlisent, ceux qui sont
dlgus pour y prendre part ne seront jamais les mmes,
arriveront bien souvent en retard aux runions, sils ne font pas
carrment faux bond ou y apparatront sans 1;s prparation
ncessaire. I1 en rsulte que lon puisse avoir la dsagrable
impression de perdre son temps. I1 peut sembler que: lquipe perd
peu peu de son intrt au cours de ces ngociations si en tant que
contre-partie celles-ci, vous ne savez de quelle faon conserver
justement cet intrt en stimulant sa curiosit ou en prservant
un certain tat esprit ludique. En consquence, si lon dsire
ngocier avec une quipe Organique il est utile de se montrer vif,
rapide, drle, excitant, au courant de toutes les questions, stimulant, et darracher alors la dcision dans une atmosphre de
passion.
+ LES QUALZTS Les principales qualits des quipes de

Type IV ou Organiques sont la crativit, lorientation vers laction
et la spontanit. Elles sont toutes relies la vocation de lquipe,
vers un engagement nergtique puissant. En fait, lorsque ces
quipes nadoptent pas un comportement interactif, passionn ou
explosif, elles ont tendance sennuyer, se sentir perdues ou
dmotives. Cest ce genre dquipes qui donne tout son sens au
terme de << management par crises >> puisquelles prkfrent un bon
107
combat, au train-train quotidien des affaires. Ces quipes ont

galement une telle capacit dadaptation quelles peuvent sembler
tre prsentes en tout point dun march avec trs peu de moyens.
Latmosphre quelles dgagent gnralement est celle dun
mlange de bonne humeur, dhumour, ou de panique et dun
engagement intense concentr sur des actions ou la solution de
problmes court terme, sans le moindre gard pour le temps ou
lnergie que chaque membre de lquipe doit y consacrer.
+ LES INCONVNZENTS Les inconvnients vidents des
quipes de Type IV ou Organiques sont naturellement ceux qui
dcoulent de sa presque totale absence dorganisation, du moins au
sens traditionnel de ce terme. En fait si ces quipes savent parfois
o elles en sont, elles savent bien rarement o elles vont. Parce que
justement, elles ne savent pas comment planifier leur avenir et
mettre en uvre ce type de plan. Faire une projection dans lavenir
peut tre pour elles, borner au maximum lhorizon de la semaine
suivante. La plupart du temps, les quipes Organiques soccupent
plutt du pass, en essayant de mettre de lordre dans les rsultats
du prcdent trimestre, ou au mieux, de grer le prsent, en
prenant les dcisions au fur et mesure des ncessits. Cette
absence dorganisation au sens linaire ou prvisionnel du terme
fait quelles sont galement trs faibles dans lorganisation de leurs
flux dinformations, de leur processus de production et de leur
volution. Les systmes, les procdures et les organigrammes mis
en uvre dans les quipes Organiques sont parfois si complexes
quil semblerait quil aurait fallu natre au milieu de celles-ci pour
comprendre quoi que ce soit leur fonctionnement. Du point de
vue de lnergie, leur haut degr de capacit de rponse pourrait
parfois tre de nature excessive, ce qui pourrait avoir comme
consquence, plus souvent qu son tour, de dboucher sur
limpossibilit de mesurer ou destimer les dveloppements dune
telle quipe. Dun autre ct galement, les membres de lquipe
Organique peuvent souvent se sentir mal laise ou dprims ayant
la sensation dsagrable de se retrouver dans une vritable foire
dempoigne inutile, dans laquelle ils dpenseront toute leur nergie
et toute leur motivation pour un rsultat rellement trs limit.
Cette impression dinutilit peut alors soudainement exploser et la
tension stablir, de sorte que lquipe se retourne nouveau vers
son travail en se donnant cette fois-ci tous les moyens de
laccomplir aussi efficacement que possible.
En bref, une quipe Organique semble manquer de principes
directeurs rigoureux sur lesquels elle pourrait sappuyer suffisamment longtemps pour savoir si cela vaut le coup de les conserver.
Le grand pch ou linconvnient dtre constamment trop cratif
est que lon naccepte gure plus dune seule journe, les dcisions,
0 Les diti ions dOrganisation
108
Profils dquipes et c u h r e s dentreprises
les principes, les politiques, les objectifs, les limites ou les

contraintes de toute sorte. Et il est certain que pour ce type
dquipe lexpression << management par crises >> apparat bien
souvent comme trop faible. Dans certains cas nous avons mme pu
observer que pour conserver leur haut niveau dnergie, des
quipes Organiques nhsitaient pas se crer des problmes
internes, juste pour avoir le plaisir dune bonne bagarre. En fait, il
semble souvent que ces quipes trs doues de puissance de
raction doivent faire face des crises internes relles, ou mme
des blocages importants au sein de lquipe, lorsque lenvironnement nest pas en mesure de lui lancer un dfit qui puisse
reprsenter un intrt suffisant pour elle. Les membres de lquipe
dpensent alors une bonne partie de leur nergie dans des combats
internes, pour se sentir ainsi actifs sinon utiles. lout cela bien
entendu na de sens que si les rsultats financiers continuent faire
fonctionner lensemble. Mais bien souvent malheureusement ces
rsultats ne peuvent tre enregistrs que dans le court terme, et
obtenus dans la plupart des cas aux dpens de la perrnanence, de la
scurit, de la stabilit, de la croissance, de la prvisibilit et de la
reconnaissance de lquipe long terme.
+ LES OPTIONS D E DVELOPPEMENT ET D E COHSION
DQUIPE En dpit des difficults videntes pour arriver des

rsultats positifs dans ce domaine, le plus important est de
construire quelques structures dans le processus des quipes
Organiques. En premier lieu il faut crer une structure de temps et
ds lors quelques structures organisationnelles, eri apprenant
lquipe planifier son avenir et se tenir cette planification. 11
est donc important damener, dans cette optique, diffrentes
mthodologies pour dvelopper les contrles et les qualits, pour
respecter les dlais et assurer le suivi de la mise en place et de la
ralisation des dcisions. Et cela doit tre fait autant que possible
de faon ne pas touffer lesprit de lquipe, ni provoquer son
potentiel constant de rebellion. La rentabilit dun tel investissement peut heureusement se mesurer rapidement en ce sens que les
membres de lquipe pourront en trs peu de temps remarquer
quils sont capables de raliser la mme quantit de travail en un
dlai gnralement infrieur de moiti celui quils y consacraient
sils acceptent de le faire de faon plus structure et plus organise.
Du fait de laugmentation de lefficacit et de la satisfaction
datteindre des rsultats concrets, les membres de lquipe
devraient mme souvent se sentir encore plus engags, plus
motivs et plus cratifs, en tant capables de raliser plus de
travaux puisque dsormais, ils ont russi dgager plus de temps.
La seule vritable difficult sera videmment de runir toute
0 Le:;gditions dorganisation
109
lquipe un mme moment et Fn un mme lieu pour cette

intervention de cohsion dquipe. A plusieurs occasions, dans nos
interventions dans le cadre des quipes Organiques nous avons eu
faire face des annulations de dernire minute, des absences ou
des changements de localisation. Dans un cas, nous avons mme d
faire pratiquement la moiti du tour du monde pour une intervention et ce, seulement pour dcouvrir que deux des huit membres de
lquipe qui devaient faire partie de cette intervention navaient pu
se dplacer. Comme on peut donc sen apercevoir, il est en fait trs
difficile pour ces quipes dtablir une structure pendant laquelle
elle pourrait ventuellement apprendre de quelle faon justement
structurer leur temps. Les caractristiques que les quipes Organiques devraient donc dvelopper fondamentalement ou en dernire
instance sont celles des quipes du Type II ou Mcanistes. De
mme, les quipes Organistes pourraient adopter lorientation des
quipes de Type I ou Artisanales vers la qualit et la stabilit ainsi
que leur approche long terme du dveloppement de leurs
produits, de leurs activits et de leurs structures. Elles pourraient
enfin intgrer des caractristiques des quipes de Type III ou
Humanistes telles que la recherche dun contexte de travail paisible
conduisant des relations de qualit, et son attachement un
dveloppement long terme de sa clientle.
Type III
Humaniste
Type II
Mcaniste
Les quipes Organiques ou du Type IV pourraient encore

gagner en constance, en qualit et en stabilit long terme, si elles
taient capables de suivre le modle de ces qualits si souvent
dmontres par les quipes Artisanales, qui semblent par ailleurs
tre exactement leurs antipodes. Comme nous lavons dj
mentionn, elles pourraient avantageusement tirer un bnfice
vident de leur apprentissage du modle des quipes Artisanales et
110
de leurs capacits la planification, la structuration, la

programmation et au respect des dlais et de lorganisation. La
pierre angulaire du dveloppement de ces caractristiques pourrait
tre en premier lieu, un dveloppement des qualits des quipes
Humanistes qui apparaissent beaucoup plus proches des capacits
concevables par les quipes Organiques. Ces qualits pourraient
tre par exemple, un engagement plus puissant et une adhsion
plus grande vis--vis de lquipe de la part de ses membres, ainsi
quune approche plus long terme et moins opportuniste de ses
relations avec son personnel dans le cadre de son management
gnral, et ce, plus particulirement par la mise en place de plans
de carrire.
@ im &itions dorganisation
Chapitre 8
Synthses et conclusions
Nous terminerons nos rflexions sur les profils dquipes, les

cultures dentreprises et nos dveloppements sur quelques bases
dune approche de << management systmique . Cependant, audel dune typologie de culture dquipe et dentreprise, notre
recherche et nos observations concernant les quatre types
dquipes prsents dans les chapitres prcdents nous a amens
nous poser plusieurs questions. Une dentre elles, importante dans
notre mtier de consultant, concerne les possibilits dvolution de
la culture dune quipe, partir dun profil dorigine. Quelle est, a
priori, la culture dune quipe ou dune organisation lors de sa
cration ou fondation ? Et lquipe change-t-elle de culture une ou
plusieurs fois avant darriver maturit ?
Plus prcisment, une quipe ou une organisation volueraitelle, comme la logique le voudrait, du Type I vers le Type IV, en
passant par le Type II puis III ?
Type 111
Humaniste
Type IV
Organique
Type II
Mca niste
Type I
Artisanal
112
Quelques facteurs semblent appuyer cette ide de continuum

volutif. Plus nous nous dplaons du Type I, en passant par le
Type II, puis III, vers le Type IV, plus une quipe dploie de
lnergie, plus elle est adaptable, moins sa structure est ferme ou
rigide. Plus une quipe volue dans ce sens, plus elle prend
conscience de lintrt de lenvironnement, puis souvre la
communication vers le monde extrieur, moins sa gestion du temps
est linaire et moins son action ncessite une prvisibilit long
terme. I1 y aurait donc une direction et des tapes dvolution dans
la mutation graduelle de nos quipes et organisations ?
La question est importante. Si les quipes et les organisations
quelles constituent sont, en tant que systmes, capables dvolution dans un sens prvisible, il est urgent de sen proccuper. En
effet, il serait grand temps, dans ce cas, que beaucoup plus
dquipes aillent en formation, pour assurer leur dveloppement en
tant que systme. Lavenir serait donc la << formation permanente
dquipes , au moins autant qu la formation permanente daujourdhui qui sadresse surtout des individus. Cela suppose aussi
le dveloppement dune pdagogie pour systmes, avec des stratgies et des outils dintervention qui sadressent des quipes en
tant que systmes, bien au-del des individus qui les composent.
Cela suppose aussi la formation dintervenants en organisation
dont le profil serait un peu plus << ethnologique D dirig sur les
cultures dquipes, et un peu moins << psychologique , centr sur
les individus.
Les quipes de direction des entreprises les plus performantes
savent dj que la formation pour quipes existe, pour avoir suivi,
en tant que systmes, des interventions rgulires en quipe depuis
des annes. Une exprience saccumule, et quelques moyens
semblent avoir fait leurs preuves. Mais une grande majorit des
quipes de direction de nos organisations rechignent encore,
hsitent, attendent peut-tre un peu trop. Pourtant lenjeu est
important. I1 en va de la comptitivit de nos entreprises dans un
monde de plus en plus volutif.
Mais revenons notre question. Mme si notre exprience est
encore limite, un regard sur les mutations des entreprises confirmerait lide que beaucoup dquipes et dorganisations voluent
de la mme faon, ou au moins dans la mme direction, suivant la
courbe illustre ci-dessus. Cette affirmation est bien sr encore
fragile. Premirement notre observation se limite aux quipes qui
font appel nos services. Cet chantillon limit nous pousse une
trs grande prudence.
1. Lannexe II de cet ouvrage livre quelques rflexions sur notre pratique dune pdagogie systmique.
113
I1 semblerait cependant que les organisations ou les quipes

qui souhaitent se remettre en question et cherchent activement ou
volontairement voluer suivent peu ou prou cette courbe. Une
quipe de Type Artisanal, par exemple, en voluant devient
gnralement plus consciente de la comptition, voire plus combative. De mme, une quipe Mcaniste qui souhaiterait se mettre
un peu plus au got du jour cherchera ses modles dvolution
plutt du ct des organisations dont la culture est de Type
Humaniste.
I1 semble cependant exister beaucoup dorganisations qui ne
bougent pas. Certaines sont si stables dans leurs cultures quelles
paraissent figes tout jamais. Dautres organisations sembleraient
plutt G reculer , dans une forme dvolution inverse. I1 est donc
difficile, nos yeux, de dire quune organisation voluerait de
faon prvisible et automatique, dans un sens ou dans lautre, sans
quelle nait de volont politique prcise, sans quelle nentame une
action consciente dans ce sens, ou encore sans que lenvironnement
la provoque ou la force, c malgr elle , dans une certaine
direction. Compte tenu de ces nombreuses prcautions, nous
pourrions dire que la courbe volutive prsente ci-dessus est
c naturelle >> dans le sens o elle correspond celle des quipes et
des entreprises ayant su saisir les opportunits dvolution qui se
seraient prsentes.
Il semblerait, pour tayer cette proposition et si lon observe
lvolution des organisations travers les poques, quun cursus
prcis se manifeste suivant notre courbe dvolution.
Type I I
Mcaniste
Type I I I
Humaniste
RVOLUTION
FREUDIENNE
ENTREPRISE
DE LAN 2000
Type IV
Organique
0LCSEditions dOrganisation
RVOLUTION
INDUSTRIELLE
RENAISSANCE
HANSE GERMANIQUE
Type I
Artisa naI
114
Lentreprise du moyen-ge et de la renaissance semble bien

tre du Type I ou Artisanal. Lpoque des guildes de la Hanse
germanique en a sans doute t son apoge. Ce type de culture
dquipe et dorganisation a lentement perdu sa puissance voire son
importance, avec larrive des machines et de la vapeur, culminant
avec la rvolution industrielle et la prdominance de lorganisation
du Type II ou Mcaniste. Plus rcemment avec la rvolution
<< Freudienne >>, le dveloppement des nouvelles ps,ychologies, et
lapparition des thories de management et de communication
centres sur la motivation et la qualit de la vie au travail,
lentreprise de Type III ou Humaniste semble avoir eu le vent en
poupe. Lavenir proche nous rserverait-il donc la culture dentreprise de Type IV ou Organique ?
Une question se poserait alors : En quoi le y p e IV est-il
suprieur, ou plus performant que les trois autres ? Feut-tre, aussi
faut-il se demander quelle est sa vritable diffrence de nature, en
tout cas par rapport au Type Humaniste qui le prckde ? En effet,
dans le pass les volutions historiques dun type de culture
dorganisation la suivante taient de vritables transformations
sinon rvolutions, probablement imprvisibles du point de vue du
contexte prcdent. I1 nous serait donc difficile dimaginer lavenir,
si nous sommes encore trop retenus dans notre perception par le
contexte de lentreprise daujourdhui, avec sa culture de Type
Humaniste, voire Mcaniste pour certaines, comme par exemple
celles du secteur industriel automobile europen.
Un regard sur lentreprise de Type IV ou Organique tel quil
est (volontairement) prsent dans cet ouvrage rvle son imprvisibilit, son incapacit tenir des dlais, son manque de structure
et de stratgie suivie long terme, son norme dpense dnergie
pour des rsultats souvent limits, et dans les cas extrmes, son
chaos improductif chronique. Ce tableau est assez noir mme sil
est compens par des qualits de crativit, de souplesse, dadaptation, de ractivit, et de puissance nergtique.
Lors dune intervention dans une organisatioin franaise de
Type IV, nous avons constat que lquipe de direction avait mme
dcid dajouter ses difficults. Sans doute sduits par la notion
dentreprise << poly-cellulaire *, les membres di: ltat-major
staient mis dans lide de multiplier les groupes de projets, les
runions et les comits. Le rsultat fut de fait, une subdivision des
diverses fonction dun hypothtique comit de direct ion qui navait
jamais proprement fonctionn par le pass. I1 en rsulta un comit
stratgique, un comit oprationnel, et un comit organisationnel,
2. Lire lEntreprise Polycellulaire de Hubert LANDIER,
E.M.E. 1989.
115
dont les fonctions et les diffrences taient loin dtre clairement

dfinies. De plus, il existait pour les mmes acteurs de nombreux
groupes-projets quasi-permanents ainsi que des runions ad-hoc,
pour rpondre aux urgences. Pour se compliquer la vie, aucune de
ces instances navait ni la mme constitution, ni le mme fonctionnement, ni la mme priodicit, ni un processus de dcision
clairement dfini, et aucune de ces entits ne semblait rellement
coordonner ou chapeauter les autres. I1 est utile de souligner aussi
que lensemble de ces instances concernait un total de prs de
douze personnes originaires de quatre niveaux hirarchiques
diffrents, faisant fi des problmes de court-circuitage, des ventuelles dfinitions de postes ou des frontires inter-dpartementales.
Lide tait bonne sil sagissait de dvelopper leur capacit
dadaptation et leur crativit, mais il nous parut vident que
lquipe tait loin dtre prte assumer une telle complexit.
Nous aurions mme pu dire que lobjectif principal de cette
complexit presque parachute dans lquipe tait de brouiller les
cartes afin dviter soit de prendre des dcisions, soit dassumer des
responsabilits, soit de clarifier des objectifs et tenir des dlais.
Cet exemple illustre la ncessit absolue dune certaine
rigueur pour assurer lefficacit de fonctionnement dune organisation organique. Le mme danger existe avec toutes les modes de
<< produits >> qui ont dferl sur le << march du management >> ces
dernires annes. Nous sommes dj tmoins dentreprises totalement dsorganises sous couvert dun style de management dont le
modle dorganisation est soi-disant systmique, organique ou
polycellulaire. Pour ne pas tomber dans ce pige, il est utile de
rappeler les prmisses ncessaires lvolution dune quipe ou
dune entreprise vers ce type dorganisation. Ces prmisses sont
issues dobservation dquipes et dentreprises, dautres systmes
humains comme des familles, clans ou tribus, des organismes
vivants et des principes issus de la mcanique quantique. Notre
travail de consultants nous a largement confirm la pertinence de
ces modles thoriques quant lanalyse et laccompagnement
dquipes en volution.
8.1. Lquipe organique performante

Premirement, pour quune quipe puisse voluer vers une
culture de Type IV ou Organique, il lui faut des fondations solides.
Une quipe de Type IV prsente en effet des qualits douverture,
de libert, dautonomie, dadaptabilit et de crativit qui peuvent
facilement devenir synonymes de chaos si elles sont mal intgres
116
par ses membres. Souvent en effet, ces qualits deviennent des

dfauts si elles ne sinscrivent pas dans un dessein de groupe, ou si
elles ne sont pas ancres par un projet dquipe ou une << mission >>
collective.
Pour pouvoir exister et bien fonctionner dans s8esdimensions
positives, une quipe de Type Organique doit pouvoir intgrer les
qualits des autres quipes, mais sa faon. Nous avons remarqu
par exemple que cette quipe est souvent constitue: de personnes
tenues par des liens trs solides sans que des frontires externes ne
soient ncessairement fermes, ni quelquefois perceptibles. Ces
liens sont quelquefois aussi solides que des liens familiaux,
construits long terme entre des personnes qui se choisissent.
Cette quipe est donc souvent trs solide, avec des liens affectifs
trs forts, sans ncessairement prsenter Iextrie ur des critres
traditionnels duniformit ou de contrle. Quelques descriptions de
petites entreprises italiennes illustrent bien ce critre de clan soud
long terme, difficile cerner pour les << non-initis . En plus de
ces solides liens interpersonnels, lquipe Organique est elle-mme
aussi trs fortement engage envers chacun de ses membres, mais
ceci sans ncessairement afficher ouvertement un idi5al humaniste,
sans donner trop de support, ni accorder institutionnellement
dinnombrables avantages en nature. Les membres de telles
quipes peuvent souvent au contraire, sentir trs concrtement
quils manquent daide, de soutien ou daccompagnement.
Les membres des quipes de Type Organique sont souvent
acharns faire un travail de qualit. Mais ce souci de qualit
dpasse une attention accorde uniquement au produit fabriqu. I1
inclus, dans une recherche damlioration, tous les aspects de la
production, de la qualit de vie professionnelle, et des relations
entre les membres de lquipe et avec lenvironnement gnral.
Ainsi, les membres de ces quipes semblent tre constamment en
recherche damlioration de tout, y compris de leur environnement
et deux mmes. Si les membres de cette quipe sont en constante
raction ou interaction avec leur environnement, cest parce que
celui-ci les provoque, les stimule, et les confronte 1 leurs propres
limites, les poussant ainsi les dpasser, individuellement et en
tant quensemble.
Par ces exemples, nous souhaitons souligner quune quipe de
Type Organique ne simprovise pas. Ses qualits reposent sur les
qualits des quipes de Type I, II, et III. De vouloir tout de suite
sorganiser en rseau sans la fondation culturelle. sera souvent
crateur de chaos et de frustrations plus que de rsultats.
Nous avons connu plusieurs << quipes D prsentant des caractristiques culturelles de Type Organique, une ou deux diffrences prs. Par exemple, nous avons quelquefois remarqu que
0L,:s
ditions dOrganisation
117
leurs membres taient profondment individualistes, voire solitaires. Chacun nappartenait lquipe que dans la mesure o
celle-ci lui apportait quelque chose dimmdiat. I1 tait tout fait
prt la quitter ds le premier conflit dintrt. Sous couvert de
souplesse et dindpendance, il nexistait aucun engagement durable entre les membres de ce que nous appellerons des rseaux.
Dans ces cas, le mot c quipe D semble ne pas sappliquer. Ainsi,
une quipe de Type Organique est un ensemble dont la valeur et les
capacits dpassent la somme des valeurs et des capacits de ses
membres. Au-del dun simple << rseau D de relations, elle a une
forme de structure et une culture collective. Cest donc un systme
collectif qui, comme tous les systmes, a sa cohrence, sa culture,
et ses processus de fonctionnement.
Une quipe de Type Organique qui fonctionne bien est donc
nos yeux un systme beaucoup plus performant quune quipe de
Type I, II ou III, mais qui repose sur lintgration de leurs qualits.
Cela nest possible que si sa culture repose sur une relle exigence
damlioration et de transformation individuelle et collective. I1
nous semble mme que lquipe de Type Organique peut intgrer
toutes les qualits des autres cultures dquipe, pour positionner
celles-ci dans un autre registre. Pour ce faire, il lui est ncessaire de
prendre les moyens de dvelopper sa cohrence, et dassurer sa
prnnit. Ceci passe bien sr par un engagement rciproque entre
chacun des membres de lquipe, et avec lensemble.
8.2. Len gagement

I1 ne peut y avoir dquipe performante long terme sil ny a
pas dengagement. Pour quune quipe fonctionne de faon
efficace, long terme, il est ncessaire que chacun de ses membres
sy investisse rellement, titre personnel. Cela ncessite bien sr
du travail et de la mthode. Mais le premier principe fondamental
est celui de lengagement.
Prenons un exemple. Beaucoup dorganisations ont un turnover de prs de 20 %, taux considr comme normal. Pour certains
postes, cependant, ce chiffre peut quelquefois dpasser les 100 YO
(informatique, vendeurs dassurance vie, etc.. .). De plus, ce chiffre
peut cacher dans certaines organisations, une attitude ngative
vritablement G consommatrice D du personnel. En effet, lorsque
quelquun G pose un problme , il est remplac ou dplac,
souvent en vitesse, sans prendre le temps dexpliquer au reste de
lquipe ni les raisons ni les modalits de la mutation. Dans certains
cas dorganisations de Type III, la dmission dun des membres de
lquipe est vcue comme un tel rejet par celle-ci que tous les ponts
118
et liens avec cette personne sont rompus, comme si elle avait

<< disparue . Les membres restant ne parlent plus delle qu voix
basse, au pass, et en cachette. Ces mutations caches ou nies
sont en fait vcues comme des ruptures douloureuses ou culpabilisantes. Ensuite quand arrive le << remplaant , la personne qui
doit << prendre sa place ,se voit pratiquement oblige de se couler
comme dans un moule, dans le rseau relationnel du prdcesseur
et dans son poste pr-dfini, comme une pice de rechange qui
prendrait une place et un rle dans une machine de srie.
Dans la nature, cependant, comme dans chaque corps humain,
il est reconnu que chaque partie, chaque membre, chaque organe
du corps appartient ce corps et pas un autre. La vocation mme
de chaque cellule est de faire partie intgrante de son corps. Elle
contient lintrieur de son code gntique une richesse dinformations qui concerne non seulement son propre rle de cellule ou sa
fonction personnelle, mais aussi lensemble du corps et de son
histoire. I1 y a complte intgration entre chaque celllule et le corps
dont elle fait partie. Le corps, lui aussi, est totalement engag
envers chacune de ses cellules, et chacun de ses membres. I1 est
prt subvenir leurs besoins, assumer leur dfense, faciliter
leur panouissement. Dans la nature, comme dans une famille, il
nest pas quotidiennement question de sparations, de remplacements, ni de mutilations.
La possibilit diiiterchanger ou de remplacer des pices, dont

on pourrait se dbarasser aprs usage comme dans une machine,
est pratiquement impossible sinon trs coteuse clans un corps
vivant. La mme difficult se pose dans les quipes si nous
souhaitons quelles fonctionnent selon un modle de culture de
Type Organique. Lorsque le personnel est considr comme des
objets ou des pices standardises et remplaables, comme dans
certaines entreprises de Type Mcaniste, un norme potentiel
humain et systmique est dvaloris, voire dtruit. ]Les personnes
deviennent des machines, qui ne pensent pas, qui ne simpliquent
pas, et qui attendent lheure o elles pourront redevenir humaines.
Cette ide voudrait quun comptable, par exemple, est un comptable, et quil peut passer dune organisation une autre, supposer
que le poste soit similaire, sans que cela soit plus quune gne
<< passagre . Cette notion dinterchangeabilit est une de celles
remettre en question si lon souhaite dvelopper avec une certaine
cohrence une quipe de Type Organique. Lenjeu dunplus grand
engagement rciproque dans nos quipes, les Japonais lont
dmontr dans leurs systmes, est bien entendu une plus grande
cohrence, mobilisation et efficacit de lensemble.
119
En effet, comme dans un corps, dans une quipe ou une

organisation de Type Organique, chaque membre de lquipe fait
partie intgrante du systme. I1 est engag au point de mlanger sa
vocation et celle de son quipe. La personne et lquipe deviennent
ainsi insparables dans leur synergie. A terme, dans une quipe de
Type Organique, il devient ainsi extrmement coteux de perdre
un membre, surtout si la rupture se fait dune faon trop rapide,
brutale, ou mal gre. Non seulement parce que son dpart est une
perte en termes de savoir technique, mais aussi parce quil faudra
des annes avant dintgrer rellement une autre personne. Le
temps est un des ingrdients majeurs dans la constitution dquipes
Organiques performantes. Un membre dune quipe ou dun
systme telle une organisation de Type Organique a donc non
seulement une valeur par ce quil y fait mais aussi par ce quil y est,
ou quil y devient. Aprs avoir pris le temps de sy intgrer, sil sy
est investi, chaque membre dune quipe est par son nergie, son
type de communication, sa personnalit, et jusque dans son corps,
une des composantes de lensemble. Ainsi, une personne par sa
prsence long terme vhicule lexistence mme du systme
spcifique auquel elle appartient. Au-del dun concept intellectuel
ou dun systme dorganisation, il est ncessaire de considrer que
lquipe Organique est en fait un vritable corps collectif.
Le rsultat de cet investissement long terme est ce que E.T.
Hall a appel une culture contexte lev. En effet dans les
entreprises de Type IV, il semblerait que tout le monde se tient, et
est tenu au courant de tout. Les informations circulent librement et
trs rapidement du haut et du bas de lorganisation, dans tous les
sens. Dans les organisations Humanistes, linformation nest pas
gratuite et partage. Elle est gre, et diffuse de manire obtenir
un effet prcis, par des supports qui doivent donner une image.
Linformation est utilise comme un instrument de relation, et dans
ce sens, elle est lie au produit plus qu lefficacit. Dans les
cultures de Type IV, linformation est lie lnergie, et doit
circuler. Cest par ce biais que tout le personnel, jusquau moins
grad, est intgr dans toutes les dcisions possibles.
Lors dune intervention aux U.S.A. pour donner un exemple,
nous avons t surpris de constater que dans beaucoup dorganisations de Type II, il nest pas question quune secrtaire de direction
participe un comit de direction, surtout si lon veut traiter de
sujets importants. Ntant << que >> secrtaire, elle nest pas perue
comme ayant le mme sens des responsabilits que des cadres, et
elle pourrait tre la cause de fuites dinformations. << Et puis elle
nest pas cadre >> a ajout un manager trs conscient de
3. E.T. et M. HALL Guide du Comportement dam les Affaires InrernationalrA, Seuil, 1990
120
son propre statut. Dans les entreprises dont les cultures sont de
Type Organique, la secrtaire qui est autant engage dans le
rsultat de lorganisation que le P.D.G., a normment dinformations apporter qu emmagasiner, et doit tre prsente. Lattitude
hirarchique dcrite ci-dessus ne leur viendrait jamais lesprit.
Lappartenance exclusive que nous dcrivons, qui reflte un
engagement total et inconditionnel un systme, peut paratre
excessive. Les mots sont forts et peuvent voquer une dynamique
sectaire par rapport au reste du monde, un enfermement des
membres de lquipe, ou une perte de libert. Or justement il nen
est rien. Lengagement rciproque complet entre une quipe
Organique et chacun de ses membres permet justement celle-ci et
tous les membres constituants de relcher les instruments de
contrle interne, et autres moyens de protection. Lassurance dun
engagement systmique dans le cadre dune quipe Organique
libre donc une nergie formidable, et permet ainsi chacun de ses
membres lexpression dune plus grande crativit, et dune plus
large autonomie.
Cette description des critres des quipes Organiques performantes peut laisser penser quil est utopique de vouloir soit les
crer soit les dvelopper dans le contexte occidental actuel. Or
notre avis, la possibilit de dvelopper ce genre dquipe existe bel
et bien. I1 existe de nombreux moyens qui nous permettent
aujourdhui de faciliter lvolution de nos quipes et de nos
entreprises dans cette direction, et de prparer ainsi leur avenir.
Certains de ces moyens seront prsents et dvelopps dans la suite
de cet ouvrage, sur les outils de dveloppement et de cohsion
dquipes. Cest sur cette note optimiste que nous souhaitons
terminer ici nos rflexions sur les cultures dquipes et lentreprise
de Type Organique, et conclure ce premier tome sur les outils de
management systmique. Dans le deuxime tome, sur ce mme
thme, nous vous prsenterons donc quelques cls, outils, et
moyens pratiques lattention dquipes qui souhaitent se consolider, voluer, ou qui sont << vocation >> Organique. *Cesoutils ont
pour but de permettre aux quipes et aux organisations dont les
membres sont suffisamment engags, dvoluer encore plus dans le
sens de la crativit, de la Co-responsabilit, et de la valeur ajoute
collective.
@ Les $,ditions dorganisation
Annexes
Questionnaire profils d'quipe
La pdagogie systmique
Annexe I
Questionnaire profils
dq uipe
Suite aux 14 affirmations ci-dessous, veuillez relever loption
qui illustre le plus votre quipe (+) et celle qui lillustre le moins
(-11. Dans notre quipe les gens travaillent gnralement :
a) A deux. La plupart des gens travaillent avec une autre personne

ou avec le chef sur des sujets spcifiques.
b) Collectivement. Toute lquipe travaille en groupe.
c) Spontanment. Des petits groupes informels travaillent sur des
problmes pontuels.
d) De faon individuelle. Chacun est responsable de lui-mme et
de sa tche.
2. Dans notre quipe, le territoire (les bureaux et zones de travail)
est dfini de la faon suivante :
a) Notre territoire est trs mouvant. Si quelquun quitte sa place, il
nest pas vraiment sr de la retrouver.
b) Chacun a son espace personnel, bien dlimit et respect par les
autres.
c) I1 y a un espace collectif et chaleureux, lintrieur duquel
chacun sapproprie une aire plus ou moins dfinie.
d) Lespace est allou en fonction des postes. Chacun a le bureau
prvu par sa position.
124
3. Notre quipe peut tre bien dcrite comme :
a) Essentiellement axe sur des mthodes de travail et des procdures bien dfinies qui vont consolider notre position dans un
environnement hautement comptitif. Nous sommes des professionnels.
b) Trs efficaces dans nos relations publiques et la diffusion de
notre esprit, notre culture et nos produits. Nous sommes des
hommes de communication.
c) Une quipe trs crative et ractive. Nous savons saisir les
opportunits pour nous adapter notre environnement qui
volue rapidement.
d) Une quipe centre sur la qualit et fidle nos traditions. Nos
produits sont une rfrence sur le march.
4. Nos dcisions sont prises par :
a) Le chef ou son suprieur si ncessaire.
b) Le spcialiste du domaine concern.
c) Lensemble de lquipe en runion aprs consultation.
d) Lensemble de lquipe dune faon souvent informelle. I1 est
difficile de dire qui prend rellement une dcision et quand
celle-ci est vraiment prise.
5. Limage qui dcrit le mieux notre quipe cest :
a) Une grande famille o chacun doit avoir une place.

b) Un roc qui rsiste au temps.
c) Une mcanique rgle comme une montre Suisse.
d) Un tourbillon permanent dnergie crative et imprvisible.
6. Pour avoir un entretien avec le chef, il faut :
a) Larrter dans un couloir.

b) Participer la prochaine runion.
c) Prendre rendez-vous avec sa secrtaire.
d) Le trouver dans son bureau o il travaille seul.
7. Dans notre quipe, le temps cest :
a) De largent. I1 est limit et doit tre efficacement gr.
b) Un moyen essentiel que nous prenons pour faire des produits de
qualit.
Annexe I
125
c) Une disponibilit. Nous prenons le temps dcouter et dchanger. Cela fait partie du service que nous offrons.
d) Une proccupation permanente. Nous sommes tellement
motivs que les jours paraissent trop courts.
8. En tant ququipe nous sommes :
a) Fiables. On peut nous faire confiance mme si nous paraissons

froids au premier abord.
b) Cratifs et ractifs mais quelquefois dsorganiss.
c) Coopratifs et communicatifs, ce qui peut retarder notre capacit prendre des dcisions.
d) Des spcialistes de lorganisation, mme si loriginalit voire la
ractivit nous fait parfois dfaut.
9. Nos objectifs sont :
a) Multiples, parfois contradictoires, et court terme. I1 semble

quils soient toujours pour hier.
b) Clairement dfinis, limits, avec des dlais prcis. Nous voulons
des rsultats.
c) Globaux et long terme ce qui tmoigne de notre stabilit.
d) Discuts par le personnel et accepts par chacun avant dtre
mis en uvre.
10. Quand nous gaspillons du temps et de lnergie dans notre
quipe, cest parce que :
a) Nous aimerions obtenir laccord de tous, ce qui est rarement

possible.
b) Nous prcipitons les dcisions pour constammen les remettre
en question.
c) Nous hsitons et rflchissons trop, ce qui retarde la mise en
uvre de nos projets.
d) Nous analysons, planifions et argumentons sans fin.
11. En tant ququipe notre finalit est :
a) Dinnover, de ragir, de saisir les opportunits et de surprendre !

b) De rester les meilleurs. Nous perfectionnons nos produits en
restant fidles nos valeurs.
126
c) De gagner. Nous sommes sur un march trs dur o seuls les

meilleurs sen sortent.
d) De satisfaire nos clients en mettant laccent sur la qualit de nos
services.
12. Nos runions sont :
a) Rares, importantes et formelles : il y a peu dchanges.
b) Planifies, rgulires et bien organises. Nous prparons nos
dossiers et suivons lordre du jour sans fantaisie.
c) Participatives et chaleureuses. Nous navons pas toujours le
temps de traiter tous les sujets.
d) Informelles, et souvent provoques par des situations imprvues.
13. Notre quipe est critique pour :
a) Son climat impersonnel voire inhumain : << la fin justifie les

moyens .
b) Son fonctionnement sans souplesse qui rend difficile toute
initiative.
c) Son dsir de satisfaire tout le monde, ce qui ninspire pas
confiance.
d) Ses ractions imprvisibles et sa constante remise en cause des
dcisions.
14. Pour rsoudre nos problmes :
a) Nous changeons nos impressions lors dune runion de travail

qui rassemble toute lquipe.
b) Nous en discutons activement et trouvons souvent plusieurs
options.
c) Nous explorons toutes les donnes du problme et les consquences de chaque solution.
d) Nous prenons le temps de laisser mrir le problme jusqu ce
quapparaisse la solution qui simpose.
Annexe I
127
GRILLE D'ANALYSE
Annexe II
La pdagogie systmique
Lors du dmarrage dune intervention de deux jours auprs
dune quipe de direction, et afin de la consulter sur ses objectifs de
travail, lanimateur-conseil proposa ses membres de se diviser en
trois sous-groupes. Chacun des sous-groupes tait charg dtablir
une liste de thmes prioritaires sur lesquels lensemble de cet tatmajor travaillerait lors du sminaire ; il tait anim par un de ses
membres. Celui-ci serait ensuite responsable de G rapporter B les
rsultats du travail de son sous-groupe lors de la runion plnire
avec le PDG. Le PDG et lanimateur-conseil ne participrent pas
au travail en sous-groupe.
Informellement, la structure sous-jacente de cet exercice de
dmarrage de stage peut-tre illustre de la manire suivante :
AN I MATEUR
RAPPORTEURS
SOUS-GROUPES
Les << rapporteurs >> et le patron travaillrent ensuite tablir

la liste dfinitive des objectifs de lintervention en prsence des
autres membres du groupe, avant que tous nentament une
130
discussion gnrale. Pendant cette phase aussi, lanimateur-conseil

observa les processus de travail avec attention, mais se garda
dintervenir.
Cette squence de dmarrage de stage pourrait tre des plus
habituelles voire banales, si lanimateur-conseil ntait pas form
la pdagogie systmique. En effet, sil a propos au groupe de
travailler sous cette forme, cest quil connaissait la structure de
lquipe cliente. Celle-ci dirigeait une entreprise industrielle dont
les comptences se situaient principalement dans trois grandes
familles de produits. En simplifiant, le schma de la structure
oprationnelle de lorganisation pourrait donc tre le suivant :
OP RATIcl NNELS
(zones dactivits)
Lanimateur avait donc propos au groupe en stage une

structure de travail qui correspondait la G constellation >> relle,
ou au rseau habituel des relations oprationnelles de lquipe.
En observant les processus de travail de la matine, les interfaces
entre les sous-groupes et leur positionnement face leur dcisionnaire, il avait les moyens dtablir un diagnostic sur les interfaces et
les positionnements des quipes oprationnelles face leur directeur gnral dans lorganisation relle, et dans leur tche habituelle.
Ainsi, comme dans cet exemple, ce qui caractrise la pdagogie systmique est la mise en place en c stage D de moyens
structurels (groupes, sous-groupes, interfaces) qui permettent un
groupe de rvler ses processus relationnels et oprationnels rels.
Ces processus concernent la faon dont le groupe sy prend pour
atteindre ses objectifs, quels quils soient. Ces processus mis en
uvre par lquipe et les rsultats quils obtiennent lors de
squences pdagogiques systmiques sont donc des reflets prcis de
leurs processus de travail habituels. I1 ne restera plus, lanimateur
et lquipe, qu utiliser les processus et rsultats rvls par les
exercices systmiques pour poser les problmes du systme rel,
pour dvelopper de nouvelles orientations, et mettre en uvre de
nouvelles solutions.
0Le!; ditions dorganisation
Annexe II
131
Ainsi, suite au travail effectu par une quipe en stage, comme

dans lexemple cit, lanimateur effectuera avec eux une analyse de
leur processus de travail en interface entre les diffrentes parties du
systme. Cette analyse permettra lquipe de dvelopper une
vision plus globale, de prendre conscience et de poser ses problmes fondamentaux relatifs la structure et la culture de
lquipe, plutt que de se focaliser sur des incidents ponctuels
qui nen sont que des symptmes. Lanimateur comparera aussi la
liste dobjectifs qui est le contenu rsultant du travail des
sous groupes, ce diagnostic bas sur lobservation des processus.
Cela lui permettra de mesurer lcart ventuel entre ce qui est
conscient et verbalis par lquipe, et ce qui est sous-jacent dans sa
culture et apparent dans son comportement mais ventuellement
inconscient.
Ainsi, comme peut lillustrer lexemple succinct ci-dessus, une
approche pdagogique systmique est centre sur les systmes
humains, des ensembles collectifs et leurs cultures, leurs structures
et processus de communication et de travail. Son utilisation trouve
un intrt vident lors dinterventions auprs de groupes rels,
avec hirarchie. Ces applications auront donc lieu lors dinterventions de type << cohsion dquipe , ateliers dquipe, accompagnement de projets, ou de dveloppement des organisations
(O.D.). Cette pdagogie des groupes, de leur structures et de leurs
processus peut non seulement servir rvler les lments cls
dune structure existante, mais aussi faciliter lapprentissage dune
structure nouvelle ou en mutation. Ce deuxime volet trouve son
application lors dintervention de cohsion dquipes de << prouverture ,pendant la constitution dune quipe en cration, ou
lors daccompagnement de restructurations ou de mutation dorganisations existantes.
Notre travail de consultants auprs dquipes relles, dans de
multiples entreprises et dans une grande diversit de situations,
nous a donc mens explorer les fondements de ce que pourrait
tre une pdagogie systmique. Dans les pages qui suivent nous
souhaitons prsenter la trame de base des outils dintervention
auprs dquipes ou densembles dquipes que nous avons baptiss des << jeux de rles systmiques >> ou encore des << exercices
systmiques . Nous soulignons toutefois que ces outils ne sont que
laboutissement actuel de nos rflexions et exprimentations dans
la pdagogie systmique. En effet, depuis de nombreuses annes
nous avons expriment diffrentes formules et structures pdagogiques, dveloppant progressivement celles qui nous semblaient les
plus appropries pour le travail de recherche sur les cultures
dquipes et leur efficacit.
132
Pour permettre une plus grande dmultiplication de nos

mthodes, depuis 1988, dans le cadre de Transformation S.A.,
nous avons dvelopp un programme de recherche et de formation
de formateurs et de conseils << systmiques , tous motivs par
lapplication de ces outils dans le cadre de leur pratique de
consultants. En 1992, ce travail de recherche continuera de se
dvelopper dans notre structure de formation et de recherche
pdagogique, Extra Muros, et enseign dautres formateurs et
consultants dans le cadre de Transformation cole. Ainsi, ce
travail est nos yeux loin dtre termin. Nous choisissons de
partager nos ttonnements la fois pour formaliser nos rflexions
actuelles et nous lesprons, pour provoquer celles dautrui.
Le principe fondamental sous jacent dans lexploitation des
exercices systmiques est celui de la << loi holistique . Par ce
principe, la structure dune quipe, les processus quelle met en
jeu, et les rsultats quelle obtient dans le cadre dun exercice
systmique sont le reflet direct de la structure, des processus et des
rsultats de lquipe dans son environnement rel. Ainsi, un
exercice systmique doit permettre une quipe dexprimer en
miniature ou en microcosme un reflet dtaill de ses processus de
travail et de sa culture. Par lobservation dune quipe en action
dans un exercice systmique, le conseil peut extrapoler les lments essentiels relatifs aux capacits de russite de lquipe ainsi
que ses limites.
Nous allons aborder ci-dessous la trame conceptuelle de ces
outils dabord sous langle de leur structure et des rles mis en jeu,
puis sous langle de leur droulement. Enfin, nous illustrerons
quelques uns des thmes dquipe que ces exercices permettent de
travailler. Nous demandons au lecteur de nous excuser de rester
malheureusement trs succincts dans cette prsentation dans la
mesure o il semble vident que la rflexion sur la pdagogie
systmique mriterait un dveloppement beaucoup plus complet.
De plus, quoique ces outils soient prsents ici de faton relativement formelle, nous incitons lintervenant les adapter en suivant
ses envies et son intuition, chaque fois que loccasion pourrait se
prsenter.
1. Les rles
Les exercices prsents ci-dessous sont des jeux de rles
systmiques. Au-del du jeu de rle simple, ils sont conus de
faon offrir aux participants un environnement complexe, qui
0 Les fiditions
dorganisation
133
Annexe II
inclut un grand nombre de relations ou dinterfaces. Ces exercices

peuvent ainsi modliser et reflter la place et le rle dun manager
et de son quipe dans un environnement professionnel complexe.
Cette complexit organisationnelle apparat dans la prsence
de nombreux interfaces entre le manager ou patron et les membres
de lquipe quil encadre et dirige, ainsi quavec lenvironnement
plus large qui les entoure. Pour donner quelques exemples, dans un
exercice systmique, lquipe peut tre la fois fonctionnelle et
oprationnelle, subdivise en plusieurs sous-ensembles ou pas, et
dirige en direct ou par lintermdiaire dadjoints ou de dlgations. Lenvironnement peut tre simple ou complexe, comptitif
ou coopratif, fournisseur ou client, hirarchique ou subordonn
lquipe.
Sans entrer tout de suite dans trop de dtails, le schma
suivant illustre lenvironnement gnral dun directeur dquipe
lors dun exercice systmique.
HIERARCHIE
PART~YANTMANAGER
ENVIRONNEMENT
Ainsi, plusieurs personnages, rles, niveaux hirarchiques,

peuvent tre prsents et actifs dans lquipe et dans son environnement direct lors de la mise en place, le droulement et mme lors
de lexploitation de chaque exercice systmique. Ces personnages
et rles peuvent tre en partie assums par les membres de lquipe
elle-mme, par lanimateur-conseil, voire par dautres personnes
1. Nous avons surtout expriment ces exercices dans le cadre dinterventions dites de << cohsions
dquipes >>, en cellules relles de travail. Ces interventions avaient pour but de permettre une quipe
relle et complte de dvelopper son efficacit qualitative et quantitative. Ainsi, quoiquelle puisse tre
efficace dans des stages de management ou de communication, cest dans le cadre de ces interventions
que lapproche pdagogique dveloppe ci-dessous prsente son plus grand intrt.
@ Les dition5 dOrgani5ation
134
dans lenvironnement du stage. Par leur prsence et leurs actions

ils permettront lquipe de rvler de faon analogique sa culture
et la qualit de ses interfaces internes et externes.
Le schma ci-dessous prsente et illustre quelques-uns des
rles cls proposs par les exercices systmiques et leur correspondance dans lenvironnement rel du manager et de son quipe.
Dans les pages qui suivent, nous dcrirons ensuite la teneur et
lintrt de chacun de ces rles, et nous donnerons des exemples du
type dexploitation quils permettent.
EXERCICE EN STAGE
EN ENTREPRISE
CHEF HIRARCHIQUE
AN IMATEUR
I
OBSERVATEUR
CONSEIL
PARTICIPANT--MANAGER
/
+-W
CONSEIL
EXTERNE
* Dont ventuellement
des quipiers
des dlgations spcifiques
des adjoints
un conseil qualit
Lanimateur
Nous nallons pas souligner ici les critres qui font la diffrence
entre un animateur de formation et un intervenant en Dveloppement des Organisations (O.D.) ou en cohsion dquipe. Cela nest
pas notre propos. I1 semble utile de souligner, toutefois, que
lintervention dans une quipe relle avec hirarchie, sapparente
souvent plus une sance de thrapie familiale qu un expos
thorique. II est donc utile que lintervenant ait une formation
pratique approprie qui inclut une bonne connaissance des cultures
et processus dquipes.
0 Les Iditions dorganisation
Annexe II
135
Au del de ces connaissances, lanimateur dun jeu de rle

systmique fait partie intgrante du jeu de rle. Il nest pas
extrieur, analytique, et neutre, mais se positionne dans le jeu de
rle, et assume cette position dans le but dajouter lexprience
pdagogique du manager et de lquipe en formation. La position
du formateur comme responsable de lensemble de lexprience
pdagogique en fait lquivalent du responsable hirarchique de
lorganisation du manager et de lquipe en stage. Lors de la mise
en place dun jeu de rle systmique, cest le formateur qui donne
les objectifs et les moyens au manager, et qui ensuite va valuer les
rsultats avec lui et son quipe. I1 est aussi responsable du stage, et
de la scurit des participants, cest--dire du cadre global dans
lequel se situe lexercice.
Cette situation de responsabilit globale et de dlgation
ponctuelle dobjectifs et de moyens lors dun exercice fait que
son rle est lquivalent symbolique du responsable hirarchique
de tous les participants lors dun stage. Toutefois, plutt que
dencadrer ou de diriger >> tous les participants en direct,
le formateur systmique va dlguer des squences pratiques au
rel responsable de lquipe en stage. Ainsi le formateur va
demander au manager de lquipe de faire son travail de chef, mais
avec des objectifs et des moyens inhabituels : le jeu de rle.
systmique.
Cette position de c chef du chef D joue par lanimateur a
plusieurs intrts, et ainsi permet plusieurs types et niveaux dexploitation. Dune part, elle permet de modliser un style dencadrement
contractuel et dlgatif. En effet, lanimateur apportera une grande
attention bien dfinir les objectifs et les moyens proposs lors de
lexercice, et sassurera ensuite de bien dlguer le travail, et
terminer lensemble avec un contrle suivi dune valuation. Pendant tout ce droulement, lanimateur naura quun interlocuteur
privilgi, son <( subordonn direct D le responsable de lquipe.
Cette relation est illustre ci-dessous (Interface A).
Une attention particulire sera donne par lanimateur lors de
ltablissement de cette interface ou relation, dans la mesure o le
responsable de lquipe va illustrer avec lanimateur le type de
relation quil tablit avec sa hirarchie relle. En effet, la qualit
dcoute, de comprhension de lobjectif, de relation, d e
confiance, et dacceptation des confrontations et critiques etc,. ..
qui stablira dans cet interface illustre souvent linterface entre le
chef dquipe et sa hirarchie relle. Les observations faites sur
cette relation en stage pourront ainsi donner au chef de lquipe
des pistes de rflexion sur ce quil pourrait changer ou faire voluer
dans sa relation avec sa hirarchie.
<(
136
ANIMATEUR (CHEF DU CHEF)
*t
+-
INTERFACE A
RESPONSABLE DE LQUIPE
/
Lors de la mise en place et du droulement des exercices

systmiques, lanimateur sera aussi conscient des relations ou
tentatives de relations que dautres participants, membres de
lquipe, pourraient tablir avec lui, et en direct. Certains de ces
<< appels au court circuitage ,illustrs ci-dessous, donneront aussi
des lments de rflexion au responsable de lquipe quant aux
ventuelles relations directes entre ses subordonns, et son suprieur hirarchique (Interface B).
+INTERFACE
/
/
Ces commentaires illustrent que lanimateur qui met en uvre

un exercice systmique doit pouvoir dmontrer des capacits de
manager plus ou moins exemplaires sil ne veut pas provoquer luimme des dysfonctionnements dans lquipe dont il se propose
@ Les f:diiions dorganisation
Annexe II
137
dtre le conseil. Ceci peut ventuellement le renvoyer sa

capacit modliser un type dencadrement, en tant quenseignant.
Dans notre exprience de conseil, nous avons souvent constat
que cette dimension de modlisation, dans le cadre de ce qui
sappelle le << transfert >> en psychologie, dpassait nos prvisions.
Les relations entre deux Co-animateurs, par exemple, peuvent
modliser une hirarchie bi Cphale, une relation de couple, ou une
entente entre collgues. Lors dune squence de formation ou
dintervention, cette relation entre Co-animateurs marquera souvent plus les participants que le contenu pdagogique conscient. A
dautres occasions, lorsque que nous demandions des collgues
de nous superviser, lors dinterventions, le groupe ragissait
comme face un chelon hirarchique supplmentaire, et observait la relation de supervision avec beaucoup dintrt.
Le responsable hirarchique
La grande majorit des exercices systmiques incluent le rle
ou la position du responsable hirarchique. De plus, dans la
majorit des exercices comme dans la ralit, nous souhaitons que
ce rle soit tenu par le responsable rel de lquipe. Nous
considrons que ce rle cl est celui qui permettra lensemble des
autres participants dillustrer la constellation dinterfaces et de processus quest lquipe laquelle ils appartiennent. De plus, nous
constatons souvent que la personne dans cette position est celle qui
tire le plus grand enseignement de lexprience systmique.
Dans certains cas, lors dinterventions plus longues ou spcifiques, nous proposons ponctuellement certains autres membres de
lquipe dassumer cette position, soit pour rvler un circuit de
pouvoir indirect ou occulte, dans lequel le responsable officiel na
pas un rle majeur, soit pour permettre au responsable de lquipe
dtre observateur-conseil de sa propre quipe, et ainsi de lobserver en action dun point inhabituel.
Lo bservateur-conseiI
Lobservateur-conseil ne participe pas directement laction
ou au contenu dun exercice systmique. Comme un conseil
externe une entreprise, il observe les processus de lquipe au
138
travail, et se met sa disposition en tant que ressource. En fait, il

joue dans lexercice le rle de lanimateur, dans la ralit,
lobservateur-conseil est aux autres participants ce que lanimateur
est lquipe.
Lorsque lexercice systmique commence, il observe la relation entre le manager et son quipe, et les relations entre les
membres de lquipe. A des moments privilgis, soit optionnels
soit prvus dans lexercice, lobservateur donne au manager et
lquipe sa perception sur leurs processus de travail, et leur
propose une ou plusieurs pistes damlioration pour le temps qui
leur reste. I1 a donc aussi une fonction de conseil.
Cet interface permet dinclure dans lexercice systmique la
position et le rle du conseil externe sans que cette relation soit
rellement centre sur le conseil rel (lanimateur). I1 permet ainsi
au manager et son quipe dexprimer indirectement, puis
danalyser la relation quils tablissent avec leurs conseils externes,
et lintrt quils portent leurs interventions.
OBSERVATEURCONSEIL.
RESPONSABLE DE LQUIPE
/ / / I / ]
/
/
\...2
EaUlPE
INTERFACE C
Le rle dobservateur-conseil, lorsquil est assum par un des

membres de lquipe, permet aussi de roder une << prise de recul ,
ou un rle de << conscience D interne lquipe. que certains
groupes dcident souvent de retenir dans leur fonctionnement
quotidien. I1 permet certains groupes de reconnatre et valider
lutilit dune prise de distance par rapport une tendance
naturelle, plonger dans laction et le dtail pour oublier la
rflexion et la vision densemble. Lors dune intervention en
profondeur qui inclurait lapplication de plusieurs exercices systmiques, nous proposons que ce rle soit assum alternativement
Annexe II
139
par plusieurs membres de lquipe afin que cette fonction soit

perue et ultrieurement porte par le maximum de membres de
lquipe.
Le conseil qualit-scurit
Le conseil qualit est un rle particulier, dont la responsabilit
et le positionnement institutionnel gagnent souvent rester souples, dans le cadre dexercices systmiques. Nous donnons quelquefois ce << conseil >> le pouvoir daller jusqu interrompre un
exercice en cours sil juge que les normes de qualit ne sont pas
respectes, ou surtout, que la scurit des membres de lquipe est
en jeu. Dans des quipes plus << mres , nous positionnons cette
personne sous la responsabilit du manager de lquipe. Idalement, bien sr, et quelle que soit sa position, son rle se limite
celui dun conseil qui garde son regard sur les dimensions de la
qualit du travail et du rsultat, et sur la scurit des corps et des
biens. I1 nintervient donc que dune faon << fonctionnelle >>
quoique sa propre initiative, auprs du manager et de lquipe
auxquels il donne ses perceptions et recommandations.
1
Nous avons cependant souvent remarqu que maintes quipes
naccordaient pas plus de crdit aux interventions du conseil qualit
qu celles dun << empcheur de tourner en rond >>, ceci malgr
lurgence ou le danger trs rels de certaines situations. Ces mmes
quipes sont souvent celles qui trs officiellement louent haut et
fort limportance de la qualit et de la scurit dans leurs
entreprises, lors de grands-messes mdiatiques sur des podiums
officiels. Plus la direction (ou un directeur de communication trs
mdiatique) est dans le verbe, plus linverse de ce quil dit est vrai.
140
Nous avons donc dvelopp ce rle, assum chaque fois par un

membre de lquipe en intervention, afin que les membres du
groupe expriment, analysent et tiennent compte tie leur relle
attitude par rapport aux contraintes quotidiennes de la qualit et de
la scurit, et mesurent lcart entre leurs paroles et. leurs actes.
Faire assumer ce rle par diffrents membres de lquipe lors
dexercices systmiques permet aussi chacun de roder une
position de recul et de confrontation du reste de lquipe par
rapport ses ngligences professionnelles. Ce rodage, nous lavons
constat, apprend progressivement lquipe assumer de faon
plus relle le dveloppement de sa qualit, et de la scurit relle
de ses membres.
Lquipe
Dpendant de lobjectif pdagogique spcifique, chaque exercice systmique peut avoir des critres prcis pour rvler des
lments particuliers de la structure de lquipe. Idalement, en
fonction du diagnostic pralable quaura effectu lintervenant sur
la culture et la problmatique particulire de lquipe cliente, il
proposera un exercice dont la tche et la structure seront vocatrices. Ce choix judicieux permettra au responsable et son quipe
dexprimer de faon analogique une ralit complexe, afin de la
comprendre et de la dpasser. Nous donnons ci-dessous titre
dexemples quelques illustrations dexercices dont la conception
permettrait un travail appropri pour certaines kquipes. Nous
procdons ici par exemples, dans la mesure o le sujet est dune
complexit et dune richesse illimite. A notre avis, chaque quipe
est intrinsquement diffrente des autres, et cohrente par rapport
elle-mme. Ainsi, pour lanimateur, en suivant quelques rgles
de base, chaque cas sera une nouvelle exprience, sinon une
dcouverte.
Dans le cadre dun comit de direction dune entreprise de
distribution dont lactivit tait divise en trois zones gographiques, nous avons diagnostiqu que les trois directeurs de zones
travaillaient de faon trop indpendante voire comptitive, au
dtriment des rsultats de lentreprise dans son ensemble. Nous
leur avons donc propos, lors dune intervention systmique, un
exercice qui proposait lensemble de lquipe de rsoudre une
tche commune, alors quils taient diviss en trois sous-groupes,
en trois lieux diffrents, et dirigs par une quipe centrale qui
incluait le patron.
141
Annexe II
QUIPE CENTRALE
DONT LE PDG
TROIS SOUS GROUPES

DANS LES LIEUX
DIFFERENTS
Les responsables des trois sous-groupes pouvaient soit communiquer directement pour rsoudre leur problme commun, soit
passer par le groupe central. Leurs difficults accomplir la tche
propose par lexercice systmique, et leur faon originale de le
faire, ont mis en vidence des rseaux privilgis et de fortes
tensions comptitives. Ce travail a ensuite permis aux quipes de
prciser les forces et les faiblesses de leur organisation, de
relativiser certains problmes qui nen taient pas, et de prendre
des moyens pour redresser la situation de leur entreprise.
De faon analogique, la structure de lexercice voqu cidessus, avec quelques rles supplmentaires, a permis au groupe
dexprimer ses difficults structurelles, alors que le problme pos
quoique difficile, tait purement illustratif.
Dans un autre cas, apparemment similaire, le sige dune
organisation tait situ dans les locaux dune de ses units de
production. Dautres units, plus distantes, semblaient pourtant
fonctionner de faon plus efficace que lunit centrale, apparemment privilgie, sur laquelle lensemble de ltat major portait son
attention. Dans le cadre dune intervention systmique, nous avons
propos lquipe de direction de vivre une situation pdagogique
qui lui a permis de comprendre, puis rsoudre le problme de faon
analogique.
Quatre sous-groupes avaient effectuer chacun une tche,
lensemble tant dispers sur un large territoire et encadr par le
directeur.
142
Comme nous nous tions arrangs pour quun seul des sousgroupes ait travailler dans le voisinage proche du directeur, ce
dernier fut vite attir et impliqu dans la tche de ce groupe, au
point de dmotiver son responsable qui se sentit court-circuit. Les
autres groupes, malgr le manque de direction, se dbrouillrent
tant bien que mal pour sentendre entre eux et obtenir des rsultats
honorables. L aussi, la structure de lexercice, avec: quelques rles
supplmentaires, permit ltat major de cette organisation
danalyser sa situation. I1 constata quil intervenait beaucoup trop
au sein de lunit qui lhbergeait, au dtriment de sa fonction de
direction gnrale de lorganisation globale, et mit en place, dans la
ralit, les moyens de ne plus intervenir dans lunit proximit.
II. Le droulement
Les exercices que nous venons de prsenter sont gnralement
proposs des quipes selon un droulement type qui permet
chacun des rles de trouver sa juste place et lensemble de lquipe en formation de profiter pleinement de lexprience dapprentissage. Le graphique suivant donne un aperu global du droulement type des exercices systmiques, et de la place des interventions effectues par les diffrents acteurs cits prcdemment.
(DROLEMENT DES EXERCICES
T1
(DONNEES PAR
CONSGNES
LANIMATEUR
AU MANAGER)
_______________--
__________.________
E
EXERCICE
T3
ANALYSE
[DIRIGE PAR
LE MANAGER
DE LEQUIPE)
A. CONSIGNES
If
E. PREPARATION
C. APPLICATION
INTERVENTIONS
PONCTUELLES
DU CDNSEIL
D.AUTO-EVALUATIO
(ANIMEE PAR
LANIMATEUR)
0 Les ditions
dorganisation
Annexe II
143
T-1 Consignes animateur-manager

Pendant cette phase, lanimateur donne les consignes au
manager, de faon complte et prcise, lui communiquant tous les
documents ncessaires, et prenant le temps de sassurer quil cerne
bien toutes les donnes du problme. Lanimateur veut la fois
modliser une passation de consignes complte, et sassurer quil
ne sera pas ncessaire dintervenir pour ajouter des prcisions
pendant le droulement de lexercice. Cette phase de passation des
consignes se fait en labsence de lquipe, mais peut dj tre
observe par le conseil, voire le conseil-qualit. Dans ce cas, il sera
utile de leur laisser le temps de prciser le contrat liant le manager
ses deux conseils, et les conditions selon lesquelles chacun des
deux conseils peut intervenir lors du travail.
T-2 Lexercice
Le droulement de lexercice est entirement sous la responsabilit du manager. Si, bien sr, pour des raisons de progression
pdagogique, il est prvu certaines interventions de lanimateur, un
accord pralable en fait lobjet. Ceci sauf cas de force majeure, ou
situation prsentant un danger quelconque pour lun des participants. Ainsi, dans la majorit des cas, la totalit de la dure de
lexercice est entirement dlgue au manager.
En gnral dpendant de lexercice, il se droule en quatre
phases successives. A. Le manager donne les consignes de la tche
accomplir son quipe. B . Lensemble prpare, sorganise o u
planifie sa faon daccomplir la tche. C. Lensemble accomplit la
tche. D. Lensemble value son processus de travail, les facteurs
de russite et dinefficacit, ainsi que la capacit de direction du
manager. De nouveau, la totalit de ces quatre squences se passe
sous la responsabilit du manager.
A la demande du manager, ou selon les modalits prvues, le
ou les conseils interviennent lors des priodes prvues et donnent
un clairage dont le responsable et lquipe peuvent ou non tenir
compte.
Lorsque cette phase est entirement termine, lanimateur reprend la responsabilit de lensemble du groupe pour la phase T-3.
T-3 Analyse
Cette phase est anime par lanimateur, mais implique
lensemble du groupe qui va analyser Iensemble du processus,
144
faire des parallles avec les processus habituels de lquipe, et enfin

mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement afin de
dvelopper une meilleure efficacit collective. Le cas chant,
certains thmes travailler seront relevs et permettront de choisir
de faon approprie lexercice systmique suivant.
111. Les thmes

Les exercices systmiques sont conus pour permettre une
quipe de travailler sur un ensemble de thmes relatifs sa culture.
Ils sont en fait structurs de faon reflter lensemble des
problmes de management et de fonctionnement auxquels lquipe
relle aurait faire face. Ainsi, lors de lexploitation de certains de
ces exercices, il faudra souvent limiter les thmes exploits, pour
ne pas saturer le groupe avec un trop grand nombre de messages
pdagogiques. A titre dexemple, toutefois, nous pouvons citer que
des thmes tels que la fixation et ralisation dobjectifs, la gestion
du territoire, du temps, des conflits, et des quipes, la relation avec
lenvironnement, et gestion des frontires, la coopration, les jeux
de pouvoir, etc.. . peuvent tre traits, et rsolus. Lintrt
supplmentaire de la pdagogie systmique, nous le rptons, est
de pouvoir traiter ces thmes de faon structurelle, dans un
environnement qui reflte lorganisation. Pour illustrer notre
propos, nous proposons les exemples suivants :
La dlgation
Quoique le principe de dlgation soit un concept souvent
abord lors de stages de management ou dencadrement, nous
trouvons souvent quil est ncessaire pour beaucoup dquipes de
laborder par rapport des ralits concrtes et quotidiennes. De
nombreux exercices systmiques qui proposent laccomplissement
dune tche par un groupe organis sur trois niveaux hirarchiques
rvlent que la dlgation bien assume nest pas coiirante dans les
organisations, quoiquon en dise.
Ainsi, nous proposons souvent des jeux de rles systmiques
au sein desquels le responsable encadre quelques adjoints qui
encadrent des quipiers qui eux-mmes doivent assurer la mise en
uvre de la tche. Ces jeux de rles peuvent comprendre jusqu
quatre ou cinq niveaux hirarchiques dans les cas les plus complexes, (en animation de grands groupes). En plus simple, trois
niveaux, on a le schma suivant.
Annexe I l
145
Ce schma structurel de jeu de rle systmique est somme

toute assez banal dans la mesure o il reflte beaucoup dorganisations. I1 nous permet pourtant de rvler des particularits
culturelles prcises de chacune des quipes dans lesquelles nous
intervenons. En effet, au-del de la structure apparente illustre cidessus, nous verrons dans certains cas des coalitions entre deux ou
trois des quipes contre une ou deux des autres, ou alors des
relations prfrentielles entre le directeur et lune ou lautre
dentre elles, ou encore des variantes autour de thmes tels que le
<i
directeur absent , un, ou des << adjoints absents , une ou des
quipes << en scession , ou qui prend ou remplace le rle de la
direction, etc ... En fait les cas de figure sont chaque fois si
diffrents que nous navons pas encore eu le temps de nous
ennuyer dans cette exploration par le biais dexercices et de jeux de
rles systmiques des particularits culturelles de chaque organisation. Et chaque fois, nous dcouvrons une nouvelle faon, trs
originale, de dlguer, ou dviter de dlguer.
La communication fonctionnels-oprationnels
Par linterface des deux rles de conseil dcrits ci-dessus, il est
souvent possible dextrapoler, par analogie, la qualit de la relation
qui existe le cas chant entre les fonctionnels et les oprationnels
de lquipe. En effet, le rle dobservateur-conseil et celui de
conseil qualit sont par excellence des rles assimilables des
positions de fonctionnels. Ils ne sont thoriquement pas directement impliqus par la tche, et peuvent donc tre considrs
comme i<improductifs .
I1 sera utile dobserver ces interfaces afin doffrir quelques
pistes de rflexion sur la relation entre les fonctionnels et les
oprationnels. Dans certains cas, nous avons observs des fonctionnels qui se comportaient comme de vritables directeurs des
oprations, dautres qui dirigeaient par derrire la scne, et
dautres encore qui taient vritablement dconsidrs malgr leur
expertise indispensable la russite de lentreprise de lquipe.
146
Profils dquipes et cidtures dentreprises
La gestion de projets
Les exercices systmiques intgrent la complexit de lenvironnement rel dune quipe. Ils sont conus pour permettre des
expriences dapprentissage qui refltent bien les difficults de
mise en uvre, souvent la faille principale de nombreux oprationnels. Ces exercices peuvent donc tre utiliss pour explorer, ou
roder la conception et la mise en uvre dun projet rel impliquant
lavenir de lquipe ou de lorganisation. Cette dmarche se fait
lchelle dune quipe lors dinterventions << dateliers dquipe >>
ou << dateliers management ,et lchelle dorganisations lors de
processus de << gestion de projets B ou << daccompagnement de
projets .
Nous ne souhaitons quvoquer ici quelques unes des pistes de
rflexion et dexploration pdagogiques que nous avons dveloppes avec lapproche systmique. Le terrain est bien sr encore
vierge, et les pistes nombreuses. Nous continuons exprimenter,
chercher, et dvelopper notre pdagogie systmique, la fois dans
le cadre de Transformation S.A., dans Transformation Ecole, et
dans Extra Muros, en ce qui concerne la pdagogie out-doors .
@ l x s ditions dorganisation
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Que dites-vous aprs avoir dit bonjour ? Tchou, Paris, 1977
Des jeux et des hommes, Seuil, Paris, 1966.
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L e Tao de la physique, Sand, 1985.
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CARDON Alain (avec V. LENHARDT ET P. NICOLAS)
LAnalyse Transactionnelle, Les ditions dorganisation,
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Les ditions dorganisation, Paris, 1982.
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Lentreprise ngociatrice, Dunod, Paris, 1978.
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Des choses caches depuis la fondation du monde, Grasset,
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Votre personnalit de manager, Les ditions dOrganisation,
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Changements, paradoxes et psychotrapies, Seuil, Paris, 1981.
Le langage du changement, Seuil, Paris, 1980.
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@ Les ditions dOrganisation
Compos par hbli-Fil - Rouen

Achev d'imprimer sur les presses
de l'Imprimerie Delmas
Artigues-prs-Bordeaux.
No d'diteur : 1271.
No d'imprimeur : 35150.
Dpt lgal : avril 1992.
Imprim en France.

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Chapitre 3 - STRUCTURE DU TEMPS ET DE LA MATIRE . .

Chapitre 4 - TYPEI : LES QUIPES ARTISANALES . . . . . .

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1.2. Lengagement individuel

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sachent mener leurs propres runions avec efficacit. I1 est tout

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Si lon compare une organisation dautres systmes vivants

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1.4. Prsentation des diffrents chapitres

Introduction au management systmique

de dveloppement de lefficacit de lorganisation prise dans son