Lo que importa ms nunca debe estar a merced

de lo que importa menos.

Puede el lector tomarse un momento y redactar una breve respuesta para cada una de las dos preguntas siguientes?
Esas respuestas le resultarn importantes cuando empiece a trabajar con el tercer hbito.
Pregunta 1: Qu puede hacer usted, que no est haciendo ahora y que, si lo hiciera regularmente, representara una
tremenda diferencia positiva en su vida personal?
Pregunta 2: Qu producira resultados similares en su vida profesional o en su empresa?
Volveremos a estas respuestas ms adelante. Pero comencemos por situar el tercer hbito en perspectiva.
El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo.
El primer hbito dice: T eres el creador. T ests a cargo de todo. Se basa en los cuatro privilegios humanos de la
imaginacin, la conciencia moral, la voluntad independiente y, en particular, la autoconciencia.
Nos permite decir: ste es un programa deficiente que yo recib en mi infancia procedente de mi espejo social.
No me gusta ese guin inefectivo. Puedo cambiar.
El segundo hbito es la creacin primera o mental. Se basa en la imaginacin (la capacidad para visualizar, para ver lo
potencial, para crear con nuestras mentes lo que en el presente no podemos ver con nuestros ojos)
y en la conciencia moral (que es la capacidad para detectar nuestra propia singularidad y las directrices personales,
morales y ticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas y
valores bsicos, y la visin de aquello en lo que podemos convertirnos.
El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del
primero y el segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la
puesta en prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a
centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y desarrollarla.
No se puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender cmo
hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. No se puede pasar a los principios sin una visin de la contribucin
singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.
Pero con esos cimientos se puede pasar ya a los principios, de modo incesante, momento a momento, viviendo el
tercer hbito: practicando una autoadministracin efectiva.
Recurdese que la administracin es claramente distinta del liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad
que absorbe su energa del cerebro derecho. Tiene mucho de arte y se basa en una filosofa. Cuando se afrontan
problemas de liderazgo, tiene que plantearse los interrogantes ltimos de la vida.
Pero una vez abordados esos problemas, despus de haberlos resuelto, tiene que administrarse con efectividad para
crear una vida congruente con sus respuestas. Si uno no est en la selva correcta, la
capacidad para administrarse bien no supondr una gran diferencia. Pero si uno est en la selva correcta, la diferencia
ser radical. De hecho, la capacidad para administrar bien determina la calidad e incluso la existencia de la segunda
creacin. La administracin es la fragmentacin, el anlisis, la secuencia, la aplicacin especfica, el aspecto cerebral
izquierdo, ligado al tiempo, del autogobierno efectivo. Mi propia mxima de la efectividad personal es la siguiente:
Administra desde la izquierda; lidera desde la derecha.

El poder de la voluntad independiente

Adems de la autoconciencia, la imaginacin y la conciencia moral, es el cuarto privilegio humano la
voluntad independiente el que realmente hace posible la autoadministracin efectiva. Se trata de la capacidad para
tomar decisiones y elegir, y despus actuar en consecuencia. Significa actuar en lugar de ser actuado, llevar proactivamente a cabo el programa que hemos desarrollado a travs de los otros tres dones.
La voluntad humana es asombrosa. Una y otra vez se ha impues to sobre adversidades increbles. Los
Helen Keller de este mundo dan prueba, de modo espectacular, del valor y el poder de la voluntad independiente.
Pero cuando examinamos este don en el contexto de la autoadministracin efectiva, comprendemos que
por lo general no es el es fuerzo dramtico, visible, que se realiza hasta el extremo una vez en la vida, el que procura
un xito duradero. El poder se adquiere aprendiendo a usar ese gran don en las decisiones que tomamos da tras da.
El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por
nuestra integridad personal. Fundamentalmente, la integridad es el valor que nos asignamos a nosotros
mismos. Es nuestra capacidad para comprometernos a mantener los compromisos con nosotros mismos, de hacer lo
que decimos. Es respetarse a uno mismo, una parte fundamental de la tica del carcter, la esencia del desarrollo
proactivo.
La administracin efectiva consiste en empezar por lo primero. Mientras que el liderazgo decide qu es lo primero, la
administracin le va asignando el primer lugar da tras da, momento a momento. La administracin es disciplina,
puesta en prctica.
Disciplina deriva de discpulo: discpulo de una filosofa, de un conjunto de valores, de un propsito

supremo, de una meta supe rior o de la persona que la representa.

En otras palabras, si uno es un administrador efectivo de s mismo, la disciplina proviene del interior; es una funcin de
la voluntad independiente. Uno es discpulo, un seguidor de los propios valores profundos y sus fuentes. Y tiene la
voluntad, la integridad, de subordinar a esos valores todos los sentimientos, impulsos y estados de nimo.
Uno de mis ensayos favoritos es The Common Denominator of Success, escrito por E. M. Gray. Este autor pas su
vida buscando el denominador que comparten todas las personas de xito. Encontr que ese denominador comn no
era el trabajo duro, la buena suerte ni la habilidad para relacionarse, aunque todos esos factores tenan importancia. El
factor que pareca trascender a todos los otros materializa la esencia del tercer hbito: empezar por lo primero.
La persona de xito tiene el hbito de hacer las cosas que a quienes fracasan no les gusta hacer, observ. No
necesariamente le gusta hacerlas. Pero su disgusto est subordinado a la fuerza de sus propsitos.
Esa subordinacin requiere un propsito, una misin, un claro sentido de direccin y valor establecido por el segundo
hbito, un ardiente S! interior que hace posible decir No a otras cosas. Tambin requiere voluntad independiente,
el poder de hacer algo cuando uno no quiere hacerlo, y depender de los valores y no del impulso o deseo del
momento. Es el poder de actuar con integridad respecto de la primera creacin proactiva.

Cuatro generaciones de la administracin del tiempo

En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administracin de la vida y el
tiempo. Como estudioso desde hace mucho tiempo de este campo fascinante, estoy personalmente convencido de
que la esencia del mejor pensamiento del rea de la administracin del tiempo puede captarse en una nica frase:
Organizar y ejecutar segn prioridades. Esa frase representa la evolucin de tres generaciones de la teora de la
administracin del tiempo, y el mejor modo de proceder en consonancia con ella constituye el centro de una amplia
variedad de enfoques y materiales.
La administracin personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de muchas otras reas del esfuerzo
humano.
Los ms grandes impulsos de desarrollo (u olas, segn los de nmina Alvin Toffler) se siguen secuencialmente, y
cada uno de ellos aade una nueva dimensin vital. Por ejemplo, en el desarrollo social, despus de la revolucin
agrcola vino la revolucin industrial, seguida a su turno por la revolucin informtica.
Cada una de las olas sucesivas cre una ola de progreso social y personal.
De modo anlogo, en el rea de la administracin del tiempo, cada generacin toma como base la anterior, y nos
acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera ola o generacin podra caracterizarse por las notas y listas de
tareas, que tendan a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los mltiples requerimientos planteados a
nuestro tiempo y nuestra energa.
La segunda generacin podra caracterizarse por agendas. Esta ola refleja el intento de mirar hacia
adelante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.
La tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo. Suma a las generaciones
precedentes la idea esencial de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las
actividades, sobre la base de su relacin con esos valores. Adems, se centra en el establecimiento de metas,
objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientarn el tiempo y la energa, en armona con los valores.
Tambin incluye el concepto de la planificacin diaria, del plan especfico para alcanzar las metas y actividades a las
que se atribuye mayor vala.
Si bien la tercera generacin ha realizado una contribucin notable, ahora se ha empezado a comprender que la
programacin y el control eficientes del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea
expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades
humanas y disfrutar de momentos espontneos da tras da.
Muchas personas se sienten asfixiadas por los programas y los planificadores que las conducen a una situacin
excesivamente estipulada y restringida, y tiran al nio junto con el agua de lavado, volviendo a las tcnicas de la
primera o la segunda generacin para preservar las relaciones, la espontaneidad y la calidad de vida.
Pero est emergiendo una cuarta generacin de tipo diferente. sta reconoce que administracin del tiempo es en
realidad una denominacin poco feliz; el desafo no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a
nosotros mismos. La satisfaccin depende tanto de la expectativa como de la realizacin. Y la expectativa (y la
satisfaccin) reside en nuestro crculo de influencia.
En lugar de centrarse en las cosas y el tiempo, las expectativas de la cuarta generacin se centran en preservar y
realzar las relaciones y en alcanzar resultados: en sntesis, en mantener el equilibrio P/CP.

Cuadrante II
El foco esencial de la cuarta generacin de la administracin puede captarse en la matriz de administracin del tiempo
esquematizada a continuacin. Bsicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques de actividades
siguientes:

Como puede verse, los dos factores que definen una actividad son urgente e importante. Urgente significa que se
necesita una atencin inmediata, ahora!. Las cosas urgentes actan sobre nosotros. El timbre del telfono es
urgente. La mayora de las personas no soportan ni siquiera el pensamiento de dejar que suene.
Uno puede pasar horas preparando materiales, vestirse y trasladarse a la oficina de alguien para examinar una
cuestin determinada, pero si mientras estamos all suena el telfono, tendr preferencia sobre nuestra visita personal.
Cuando es uno quien llama, por lo general no nos contestan Voya colgar y le llamo en quince minutos.
Pero son esas mismas personas, que por telfono nos atienden de inmediato, las que pueden dejarnos
esperando en una oficina, por lo menos durante ese mismo lapso, mientras terminan una conversacin
telefnica con algn otro.
Las materias urgentes son por lo general muy visibles. Nos presionan; reclaman accin. A menudo
complacen a otros. Por lo general las tenemos ante nuestras propias narices. Y suelen ser agradables, fciles,
divertidas. Pero con la misma frecuencia carecen de importancia!
La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una
aportacin a nuestra misin, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.
Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa,
ms proactivi dad. Tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no
practicamos el segundo hbito, si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos
obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.
Examinemos por un momento los cuatro cuadrantes de la matriz de la administracin del tiempo. El
cuadrante I es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atencin
inmediata. A las actividades del cuadrante I, por lo general, las denominamos crisis o problemas. Todos
experimentamos en nues tras vidas algunas actividades del cuadrante I. Pero el cuadrante I agota y consume a
muchas personas. Son administradores de crisis, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan
al borde de los plazos.

Matriz de la administracin del tiempo

Mientras uno se centra en el cuadrante I, ste crece cada vez ms hasta que nos domina. Es como el
oleaje. Llega un gran problema, nos golpea y nos deja tendidos y confusos. Uno lucha, se pone en pie, y lo nico que
consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpearlo y dejarlo tendido.
Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el da y cada da. El nico alivio que tienen
consiste en huir hacia las actividades no importantes ni urgentes del cuadrante IV. De modo que en su matriz total, el
90 por ciento del tiempo est en el cuadrante I y la mayor parte del restante 10 por ciento en el cuadrante IV; a los
cuadrantes II y III slo les prestan una atencin mnima.
As es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.
Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, urgente, pero no importante, pensando que estn en
el cuadrante I. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que tambin son importantes. Pero la
realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros.
Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV llevan vidas bsicamente
irresponsables.
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV porque, urgentes o no, no son importantes.
Tambin reducen el cuadrante I, pasando ms tiempo en el cuadrante II. El cuadrante II es el corazn de la
administracin personal efectiva. Trata de las cosas que no son urgentes, pero s importantes: por ejemplo, construir
relaciones, redactar un enunciado de la misin personal, la planificacin de largo alcance, la ejercitacin, el
mantenimiento preventivo, la preparacin, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir,
porque no son urgentes.