Culture &

Management
en Algrie

Quest-ce qui motive les Algriens au

travail et dans quel type dorganisation
souhaitent-ils travailler ?
S. Seghir
ENA, Alger, 25 mai 2010

La Culture est un Levier pour

la Motivation des Hommes...

Publicit institutionnelle de Kyocera dans le Financial Times

2

... La Culture est un Levier pour

la Motivation des Hommes
LA GRANDE DCOUVERTE DANS LES ANNES 80
CEST QUIL NY A PAS DE ONE BEST WAY POUR
GRER LES HOMMES
CEST DONC UNE SRIEUSE REMISE EN QUESTION
DES APPROCHES ET MTHODES DE MANAGEMENT,
GNRALEMENT DORIGINE ANGLO-SAXONNES,
CONSIDRES JUSQUE L COMME UNIVERSELLES

Deux Dfinitions de la Culture...

La culture est la manire de penser, de sentir

et de ragir dun groupe humain, surtout acquise
et transmise par des symboles, et qui reprsente
son identit spcifique ; elle inclut les objets
concrets produits par le groupe. Le cur de la
culture est constitu dides traditionnelles
(drives et slectionnes par lhistoire) et des
valeurs qui leur sont attaches (C. Kluckholm).
4

... Deux Dfinitions de la Culture

La culture cest la programmation

mentale collective de lesprit humain
qui permet de distinguer les membres
dune catgorie dhommes par rapport
une autre (Geert Hofstede).

Culture & Gestion en Algrie Tente de

Rpondre Quatre Grandes Questions

Quels sont les fondements culturels du

salari algrien ?
Quelles sont ses motivations vis--vis
du travail ?
Dans quels types de structures
dorganisation prfre-t-il travailler ?
Comment lAlgrien veut-il tre dirig ?
6

Les fondements culturels ont t

mesurs travers deux grands
ensembles de caractristiques...

Le socle culturel des salaris algriens

a t apprci travers les formes
dorientation aux valeurs

Rapports la nature

Rapports au temps

Rapports laction

Rapports avec la socit

7

... Les fondements culturels ont

t mesurs travers deux grands
ensembles de caractristiques...

Les dimensions culturelles structurantes

sont celles tablies par Geert Hofstede

Sens communautaire

Distance hirarchique

Contrle de lincertitude

Masculinit/Fminit
8

... Auxquels Nous Avons Ajout

dAutres Variables Dpendantes
Facteurs

de motivation au travail

Structures

dorganisation souhaites

Modes

de management et exercice
de lautorit
9

Lchantillon retenu dans lenqute pouse

parfaitement les caractristiques de la
population des entreprises algriennes...
Un chantillon reprsentatif, constitu de 1052 personnes,
dont 964 hommes et 88 femmes, a concern :
Les salaris des entreprises publiques nationales,
publiques locales et des entreprises prives
Toutes les tailles dentreprises
Toutes les tranches dge
Les grands secteurs dactivit
Les diffrentes catgories professionnelles

Rpartis sur lensemble du territoire national (33 wilayate)

10

Le questionnaire utilis a t valid au

niveau international et a prouv sa
pertinence pour tablir des comparaisons
Le questionnaire contient 41 questions organises en
trois catgories, renfermant 122 variables :
Dterminants du socle culturel
Dimensions structurelles selon Geert Hofstede
Autres variables dpendantes

Il a t administr lors dentretiens en face--face par

50 enquteurs spcialement forms
11

LEnqute et son Exploitation a Mobilis des

Comptences Internationales de Trs Haut
Niveau
Cest le cabinet Lger Marketing, leader du sondage
au Canada, qui a t charg de lorganisation
lenqute sur le terrain et de son dpouillement
Daniel Mercure, professeur lUniversit Laval
(Qubec) et spcialiste mondial de la sociologie des
organisations, a assur le contrle scientifique des
travaux
12

LE SOCLE CULTUREL
DU SALARI ALGRIEN

13

RAPPORTS LA NATURE

67,4%

Harmonie

18,2%

Soumission

11,8%

Matrise

2,5%

Ne sait pas

0,1%

Refus
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

14

RAPPORTS LA NATURE HUMAINE

Il est toujours possible

de changer les hommes

60,0%
21,6%

Il est difficile
de changer les hommes
Les hommes ne peuvent
pas tre changs

16,2%

Ne sait pas

Refus

2,1%
0,1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

15
70%

RAPPORTS LACTION

55,8%

Contrle
25,4%

Faire

17,8%

tre
1,0%

Ne sait pas

0,0%

Refus
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

16

RAPPORTS LESPACE

81,6%

Public

17,4%

Priv

Ne sait pas

0,9%

Refus

0,0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

17

RAPPORTS LA SOCIT
qui, quoi est-on fidle ?
93,4%

Famille

Soi-mme

89,7%

Communaut

89,1%

Autorit

52,9%

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70%

80 % 90 % 100 %
18

RAPPORT AU TEMPS
Orientation lgard de lAvenir
35,3%

tapiste
29,3%

Possibiliste

24,7%

Prvoyant
8,8%

Fataliste
1,8%

Ne sait pas
Refus

0,1%
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

19

RAPPORT AU TEMPS
Perspectives dAvenir Court Terme
6 mois et moins

40,6%

7 12 mois
13 18 mois

11,2%
La moyenne est
de 13,2 mois

0,7%

19 mois et plus

16,4%

Ne sait pas

30,2%
0,9%

Refus
0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

20

RAPPORT AU TEMPS
Perspectives dAvenir Moyen Terme
39,8%

12 mois et moins

8,4%

13 24 mois

La moyenne
est de 24,2 mois

6,3%

25 36 mois

15,0%

37 mois et plus

29,4%

Ne sait pas

1,0%

Refus
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

21

RAPPORT AU TEMPS
Perspectives dAvenir Long Terme
35,4%

36 mois et moins

10,5%

37 60 mois

24,5%

61 120 mois

8,2%

121 mois et plus

La moyenne est
de 77,4 mois

20,6%

Ne sait pas

0,8%

Refus
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%
22

LES DIMENSIONS
CULTURELLES
STRUCTURANTES
DU SALARI ALGRIEN
23

LES QUATRE DIMENSIONS

STRUCTURANTES DE LA SOCIT
ALGRIENNE SELON GEERT HOFSTEDE
(sur une chelle de 1 10)
Communaut/Individualit

Masculinit/Fminit

7,2

8,01

5,36

8,60

Distance hirarchique

Contrle de lincertitude
24

LES COMPARAISONS
INTERNATIONALES

25

Distance Hirarchique Moyenne et

Forte Mentalit Communautaire
faible Mentalit communautaire forte

100
90

GUA

EQA
COL
TAI

THA

80
COR

70

SIN
MAL

CHL
POR
MEX

Algrie
GRE

60

ARA
BRE

JAM
JPN

IND

50
AUT

PHI

TUR

ESP

ISR

40
NOR

30

FRA
SUE

20

ITA

DAN

BEL
CAN
HOL

10
GBR

USA

0
0

10

courte

20

30

40

50

60

70

Distance hirarchique

80

90

100

110

grande
26

Un Degr de Contrle de lIncertitude

parmi les Plus levs au Monde !
faible Contrle de lincertitude fort

120
GRE
POR

Algrie

100

JPN

GUA

FRA
TUR

80

ARG

ISR

CHL
ESP COR
COL

ITA

PAK

AUT

60

MEX

BRE

THA

ARA

SUI
FIN

HOL
NOR

40

CAN

NZL

USA

AFS
IND

GBR
SUE

20

HOK

DAN

0
0

10

courte

20

30

40

50

60

70

Distance hirarchique

80

90

100

110

grande
27

 Coupl une Masculinit leve

faible Contrle de lincertitude fort

120
GUA

GRE

100

URU
Algrie POR
ESP

BEL
JPN

ARG

MEX

80

COL

60

EQA
ALL
SUI
USA AFS

40

CHL

PAK

ITA
AUT

FRA
TUR
ISR
TAI

ARA

THA
FIN

NOR

CAN
NZL

PHI IND

MAL

GBR
HOK

20

DAN

SUE

JAM
SIN

0
0

10

masculinit

20

30

40

50

60

Masculinit

70

80

90

100

fminit
28

Ce qui Place lAlgrie dans une

Position Originale
Dcalage important par rapport aux pays anglo-saxons
et scandinaves
Diffrences assez nettes avec la France et les pays de
lAfrique sub-saharienne
Diffrences marques avec les pays arabes du Moyen
Orient
Proximit forte avec la Grce et le Portugal dans le
monde mditerranen
Valeurs trs proches de celles des pays du Sud-est
asiatique
29

LAlgrie et La France se Diffrentient

Nettement sur les Dimensions Structurantes
de leurs Cultures Respectives
120

103
100

86
80

80

68

FRANCE

43
ALGRIE

FRANCE

ALGRIE

FRANCE

29
ALGRIE

20

FRANCE

40

59
ALGRIE

60

71

0
Distance hirarchique

Sens communautaire Contrle de lincertitude

Masculinit

30

Seule la Mentalit Communautaire

Rapproche lAlgrie des Pays de
lAfrique Sub-Saharienne
Distance hirarchique

Distance hirarchique

5
4
4
3

Contrle de lincertitude

Contrle de lincertitude

1
0

1
0

Sens communautaire

Algrie

Sens communautaire

Afrique de
lOuest*
Masculinit

Masculinit
* Ghana, Nigeria ,Sierra Leone

31

Les Facteurs de
Motivation au Travail

32

Sur lchelle de Maslow, les Salaris

Algriens placent en Premier le Besoin
de Scurit

Besoins
physiologiques
(8.79)

Estime de soi &

considration
(8.99)
Actualisation de soi
(9.20)
Appartenance
(9.34)
Scurit
(9.36)
10 = le plus important ; 0 = le moins important
33

Chez les salaris algriens, les facteurs

intrinsques la tche lemportent sur
les facteurs extrinsques
Aspects
sociaux
(9.30)
Facteurs intrinsques
la tche
(8.87)
Autonomie au travail
(8.76)
Facteurs extrinsques la tche
(8.57)

10 = le plus important ; 0 = le moins important

34

Cest la forme dorientation de type

expressif qui prdomine chez les
salaris algriens

Expressif
(1.81)
Instrumental
(2.45)
Carririste
(2.73)
Solidariste
(2.99)
1 = le plus important ; 4 = le moins important

35

LA STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE
SOUHAITE PAR LES
SALARIS ALGRIENS

36

Quatre dimensions permettent de dcrire

lorganisation souhaite par les salaris
algriens

Taille de lentreprise

Formalisation des rles

Mode de communication

Centralisation/dcentralisation des
dcisions
37

Le Modle Organisationnel Souhait par

les Salaris Algriens est Trs Typ

Taille : 4.01
Centralisation des dcisions : 6.31
Formalisation des rles : 9.01
crit = 2.35

38

 et se Situe lExact Oppos du

Modle Bureaucratique Ambiant !

Modle souhait
Modle prvalent

39

LAlgrie Culturelle peut tre Dcompose

en Six Sub-Cultures

40

Il Existe une Grande Stabilit Culturelle entre

les Diffrentes Subcultures Algriennes
Zone ctire
Hauts plateaux

crit : 2.12
Taille : 4.17

8.98
2.12

crit : 2.37

Centralisation des dcisions : 6.21

Formalisation des rles : 8.98

Taille : 4.34
9.20

2.37

Centralisation des dcisions : 6.24

Formalisation des rles : 9.20

4.17
4.34
6.21
6.24

Steppe

Kabylie

crit : 2.75

9.07

Taille : 2.99
2.75

crit : 2.50

9.01
2.50

Centralisation des dcisions : 6.61

Taille : 3.53
Centralisation des dcisions : 6.43

Formalisation des rles : 9.07

Formalisation des rles : 9.01

2.99
3.53

6.61

6.43

41

8,60/10

7,12/10

Appartenance

Oralit

Scurit

Aspects sociaux

Contenu de la tche

?
8,01/10

Style de management

Motivation & ressources humaines

Actualisation de soi

Forte formalisation des rles

expressif

Centralisation des dcisions

moyennement leve

Facteurs intrinsques la tche

Entreprise de type PME ou dpartementalise

expressif

Motivation & ressources humaines

Structure organisationnelle

5,36/10

42

MODES DE MANAGEMENT
SOUHAITS ET EXERCICE
DE LAUTORIT

43

Les Qualits dun Chef Juges Trs

Importantes par les Salaris Algriens
Il est quitable et sait
reconnatre les qualits et les
mrites de chacun de ses
employs

91,0%

Il transmet ses connaissances et

contribue former ses employs
afin quil puisse atteindre un bon
rendement

91,0%

Il possde un haut niveau de

comptence technique, une forte
expertise

86,7%

Il est facile d'approche. A

lcoute de ses employs, il les
traite comme ses gaux et se
proccupe de leur bien-tre

86,1%

Il indique clairement aux

employs ce qui doit tre fait, ce
quil attend deux

84,4%

Il est un bon animateur qui

consulte ses employs et met en
application les suggestions du
groupe

0%

82,5%
10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

44

Distribution des Critres de Nomination

des Chefs pour les Salaris Algriens
Avoir un diplme
universitaire

21,6%

Sa comptence
technique ; son expertise

21,4%

tre une personne de

sexe masculin

20,0%

Un ge avanc
(plus de la quarantaine)

4,7%
8,7%

Son anciennet dans

l'entreprise
Reconnatre les
comptences de chacun

10,3%

Dfendre et protger les

intrts des employs

11,1%
0%

5%

10%

15%

20%

25%
45

Trois Critres Principaux Devront tre Pris

en Considration pour la Nomination des
Chefs

Attributs de
comptence

Diplme
universitaire
(3.04)
Comptence technique
et expertise
(3.38)

Attributs
interactionnistes

Qualits dcoute et de
reconnaissance des comptences
de chacun
(3.60)

1 = le plus important ; 7 ) le moins important

46

Les universitaires privilgient le style Laisserfaire alors que les sans diplmes sont
favorables au style Social
Laisser-faire
(Non significatif)

46,9%

Direction

Excution (Non significatif)

Universitaires

Aucun
diplme

25,6%

Social
25,9%
25,1%

Direction

Universitaires

Excution
Aucun
diplme

41,0%

53,5%
47

Les cadres et les universitaires privilgient le style

Participatif-Performant alors que les sans
diplmes et lExcution sont favorables au style
Prescriptif
Participatif - Performant
57,0%
55,9%

Direction
Universitaires

Excution
Aucun
diplme
Primaire

36,9%
34,7%
38,2%

Prescriptif
39,9%
41,3%

Direction
Universitaires

Excution
Aucun
diplme

52,7%
60,7%

48

Lun des Dfis du Management Algrien

consiste Rpondre Deux Attentes
Opposes de Styles de Management
Les Universitaires et Cadres suprieurs

privilgient le style Participatif-Performant

Alors que lExcution attend un style de

management de type Prescriptif

Deux styles quil est impossible de faire

coexister dans une mme organisation

49

 Une Difficult qui est la Source de

Confrontation Sociale porte par la
Matrise
La Matrise se trouve prise en tau entre

la demande des Universitaires/Cadres

suprieurs et lExcution
Une position propice lexpression des

frustrations et des revendications

Le changement dans les organisations

devra ncessairement prendre en compte

la matrise pour russir
50

 Le Rle du Management se trouve

Singulirement Compliqu en Algrie
Les comptences de leadership sont cls
pour russir dans lentreprise algrienne
Chefs forts mais capables de faire du

management de proximit
Qui communiquent beaucoup en interne
Et qui pratiquent lcoute
51

Il Faudra Valoriser la Matrise

Lentreprise devra investir dans la matrise
Reconnaissance de son rle dans

lentreprise
Et de ses prrogatives/pouvoirs
Formation pas seulement technique !
52

Dans la prise de Dcision, le Rle du Chef est

Reconnu avec, cependant, le Souci de la
Consultation
Un seul chef ayant un haut
niveau de comptence

28,0%

Un seul chef, aprs

consultation des
employs

27,4%

Un seul chef ayant de

bonnes relations avec les
employs

23,4%
19,8%

L'quipe de travail

1,1%

Ne sait pas

0,3%

Refus
0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%
53

Les Conflits sont Davantage Compris comme un

Moyen de Progresser
Les conflits sont
ncessaires, ils permettent
de rgler certains problmes

43,7%

Les conflits sont toujours

viter. Il nen ressort jamais
rien de bon

31,2%

C'est toujours par le conflit

que les vrais problmes se
rglent

22,7%
1,9%

Ne sait pas

0,5%

Refus

0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

54

Mode de rglement privilgi par les salaris algriens

dans le cas dun conflit majeur entre employs et chefs
Avoir une discussion franche et
directe avec le chef et ngocier une
solution

63,0%

S'en remettre des rgles

uniformes et qui prvoient toutes
les situations

11,4%

Faire appel un comit qui a

pleine autorit

8,9%

Accepter la dcision du chef

puisque c'est lui qui reprsente
lautorit

7,0%

Faire appel un suprieur

immdiat

4,6%

Faire appel une personne de

confiance qui nest pas implique
dans le conflit

4,2%
0,8%

Ne sait pas

0,1%

Refus

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%
55

8,60/10

7,12/10

Appartenance

Scurit

Aspects sociaux

Oralit

Orient vers la
tche

Contenu de la tche

Comptent
Participatif - performant

Prescriptif - social

Style de leadership
Rgulation des rapports de travail
fonde sur le lien direct, le face--face

8,01/10

Style de management

Motivation & ressources humaines

Actualisation de soi

Forte formalisation des rles

expressif

Centralisation des dcisions

moyennement leve

Facteurs intrinsques la tche

Entreprise de type PME ou dpartementalise

expressif

Motivation & ressources humaines

Structure organisationnelle

5,36/10

56

Prendre en Compte la Dimension Culturelle,

Cest Surtout faire Preuve dHumilit
Notre premier geste en approchant un autre

peuple, une autre culture, une autre religion,

cest de se dchausser, parce que lendroit dans
lequel nous entrons est sacr. Sinon, nous
risquons de jouer avec les rves des gens et,
plus srieusement, nous pourrions oublier que
Dieu tait l avant nous.
John V. Taylor
57

Bibliographie

58

Culture et Gestion en Algrie

D. Mercure, S. Seghir et al.
Cocrit par S. Seghir et prfac par Renaud
Sainsaulieu, ce livre donne une synthse de
ltude Culture & Management en Algrie,
ralise en 1993 par lentreprise Enori sur un
chantillon de 1000 salaris algriens.
Cest la seule tude du genre avoir t
ralise ce jour en Algrie sur linfluence de
la culture sur la gestion des hommes et la
structuration des activits productives.

ditions de lHarmattan
(Paris-Montral. 1997)

Daniel Mercure, professeur de sociologie

lUniversit Laval (Qubec), a assur la
responsabilit scientifique des travaux. Le
sondage a t ralis sous lgide de Lger
Marketing, premier cabinet de sondage au
Qubec.
59

Culture et Gestion en Algrie

D. Mercure, S. Seghir et al.
Cocrit par S. Seghir et prfac par Renaud
Sainsaulieu, ce livre donne une synthse de
ltude Culture & Management en Algrie,
ralise en 1993 par lentreprise Enori sur un
chantillon de 1000 salaris algriens.
Cest la seule tude du genre avoir t
ralise ce jour en Algrie sur linfluence de la
culture sur la gestion des hommes et la
structuration des activits productives.
Daniel Mercure, professeur de sociologie
lUniversit Laval (Qubec), a assur la
responsabilit scientifique des travaux. Le
sondage a t ralis sous lgide de Lger
Marketing, premier cabinet de sondage au
Qubec.
ditions ANEP
(Alger -2006)

Ldition de lAnep est une rdition de louvrage

publi chez LHarmatttan, augmente dune
postface crire par S. Seghir.
60

Les diffrences culturelles dans le

management
de Geert Hofstede et Daniel Bollinger
Ce livre a t lun de ceux qui ont le plus fait
connatre en France les enjeux de la culture
dans le management.
Cocrit par Geert Hostede, lun des plus
grands spcialistes mondiaux de la culture et
de ses implications sur le management, et
Daniel Bollinger, consultant en marketing et
grand connaisseur de lAfrique francophone,
le livre Les diffrences culturelles dans le
management est une lecture indispensable
pour les managers qui veulent comprendre
ces enjeux et amliorer leurs pratiques de la
gestion des hommes.
ditions dOrganisation
(Paris. 1987)
61

La logique de lhonneur
de Philippe Diribarne
La logique de lhonneur - avec pour sous-titre Gestion des
entreprises et traditions nationales - est un autre des livres
importants qui ont popularis en France la question de la
culture et du management.

ditions du Seuil
(Paris. 1989)

crit par Philippe Diribarne, polytechnicien, diplm de

lIEP de Paris et directeur du centre de recherche sur le
bien-tre (CEREBE), devenu depuis Gestion et socit, le
livre dcrit les pratiques managriales dans trois usines
situes dans trois pays : les tats-Unis, la France et les
Pays Bas. Il en tire la conclusion quen France existe une
logique de lhonneur, "aussi exigeante dans les devoirs
quelle prescrit que dans les privilges quelle permet de
dfendre". Les Amricains sont "hants par limage idale
du contrat qui, pass entre des hommes libres, reste juste
parce que la loi sest unie la morale pour limiter le pouvoir
du plus fort". Aux Pays-Bas on observe "une grande
objectivit, allant de pair avec une forte allergie toute
forme de pression exerce par une quelconque autorit.
62

Le Tiers-monde qui Russit

de Philippe dIribarne

ditions Odile Jacob

(Paris. 2003)

Dans cet ouvrage, Philippe Diribarne pose la question de savoir

comment concilier tradition et modernit en entreprise ? En dautres
termes, y a-t-il une autre voie de dveloppement que celle qui consiste
sinspirer du modle occidental ?
Pour rpondre cette question, il a effectu une enqute de terrain
auprs de quatre entreprises qui russissent en tranchant avec leur
environnement la fois par leurs modles de gestion et par leurs
rsultats conomiques :
Une filiale de Danone au Mexique ;
une filiale de ST Micro Electronics au Maroc ;
la socit dlectricit du Cameroun ;
Une filiale de Total en Argentine.
IL en tire la conclusion que les pratiques managriales qui russissent
au Nord (trs souvent dorigine anglosaxonne) ont dj fait lobjet,
pour russir, dadaptations aux lenvironnements culturels et sociaux
europens et devront faire de mme pour saccommoder aux
spcificits et aux attentes des pays du Sud. Cette tendance tend
prouver que le management est un construit dont le corpus relve de
plus en plus de la sociologie et lethnologie.

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LEntreprise Multiculturelle
de Fons Trompenaars et Charles Hampden Turner
Fons Trompenaars est lun des grands spcialistes europens des
questions transculturelles.
Cet ouvrage prsente une analyse de l'impact des diffrences de culture
nationale sur les pratiques de management. L'auteur analyse les
principaux carts culturels selon sept dimensions :

ditions Maxima
(Paris. 2004)

Universalisme ou particularisme ;
Individualisme ou collectivisme ;
Objectivit ou subjectivit;
Degr dengagement envers une personne ou une situation ;
Statut attribu ou statut acquis ;
Attitude l'gard du temps ;
Volont de contrle de la nature.

Il en dduit que le manager qui connat et comprend les oppositions

culturelles dtient un avantage certain. Pour cela, il doit :
Admettre que ces mthodes de management ne s'exportent pas
toujours.
Reconnatre qu'il n'y a pas de modle culturel plus efficace qu'un autre.
Adapter ses comportements selon le contexte culturel.
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