Teora del conflicto

Antonio Romero Glvez

Administracin (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/)
21.03.2005

Talento (http://www.gestiopolis.com/tema/talento/)

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Teora del conflicto social

1. INTRODUCCIN
El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareci en la Tier
enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solucin desde las formas ms primitivas hasta
ms elaboradas en los tiempos actuales.
Podramos afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto
tpicamente en dos formas: violenta y pacfica o amigable. Entre estos dos extremos
matices intermedios que conjugan ambas formas.
A manera de ejemplo citamos el conflicto que enfrentaron Adn y Eva en el
Terrenal, cuando Adn percibe que es tentado por su compaera y no desea comer el fruto
rbol de la Ciencia del Bien y del Mal. Sin embargo, Eva deseaba que Adn comiera
que estaba prohibido. Definitivamente, sus intereses eran opuestos, lo cual pudo generar
nivel de desavenencia. Esta situacin conflictiva, implic cuatro elementos:
a.
b.
c.
d.

Ms de un participante
Intereses opuestos
Sentir o percibir la oposicin
Un objeto materia de la discordia.

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En este caso, por lo conocido a travs de los textos bblicos, la solucin natural
utilizaron las partes fue la pacfica o amigable, que se logr gracias a que Adn fue convencido
de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su ms caro anhelo: su inmortalidad.
Esta comunidad de intereses entre Adn y Eva fue lo que permiti encontrar una va pacfica
amigable de solucin: que Adn comiera la fruta prohibida.
Parecera ser que el primer conflicto, fue entre un hombre y una mujer. Sin embar
siempre es as, y tampoco se logra siempre una solucin pacfica, lo cual en la mayor part
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los casos significa resultados funestos para las partes. PUMASelectBasket
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Cuando en las eras primitivas los hombres se organizan en familias y posteriorm

clanes - como una necesidad de supervivencia -, demarcan sus territorios, en donde slo
podan cazar, pescar y recolectar. Cualquier intruso pagaba con su vida el intento de invasin
posesin. As en forma violenta se resolva el conflicto, cuyo objeto de discordia era una
territorial anhelada en pocas de escasez.
Esta circunstancia haca que los enfrentamientos fueran principalmente entre clanes,
cuales medan su poder en base al nmero, a la fortaleza de sus miembros y a los elementos
defensa que posean, triunfando el ms fuerte.

En este ltimo ejemplo podemos ver que, adems de los cuatro elementos sealados
anteriormente, existe un quinto, que aclara la naturaleza del objeto de discordia: ste
debe ser escaso, por lo cual dos o ms partes compiten por l.
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Lo anterior, en lo referente a los elementos sealados, esHenley
vlido para todos los Boots
tiempos

para todos los conflictos, desde los ms sutiles hasta los de mayor gravedad. Esto es importante

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Segn el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Espaola 1 la palabra CONFLICT

procede de la voz latina CONFLICTUS que significa lo ms recio de un combate. Punto
que aparece incierto el resultado de una pelea. Antagonismo, pugna, oposicin, combate.
Angustia de nimo, apuro, situacin desgraciada y de difcil salida.
Implica posiciones antagnicas y oposicin de intereses.
Concepto
Para definir el conflicto es necesario tener claro que para que se produzca un conflicto, las
partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus intereses estn siendo afectados o que existe el
peligro de que sean afectados.
Existen muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicacin tomaremos la que
presenta Stephen Robbins, por ser una definicin amplia y a la vez bastante clara para quien
inicia en el estudio del conflicto.
Stephen Robbins define el conflicto, con estas palabras:2
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Un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o que est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses

Antes de continuar con nuestra explicacin, es necesario recalcar que todo conflicto implica
necesariamente dos o ms personas o grupos que interactan, es decir, que tienen una
relacin de doble sentido, donde A se comunica con B, y B se comunica con A.
Otro aspecto que tambin es importante destacar es que toda relacin entre dos personas,
entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente un proceso
comunicacin, que como veremos posteriormente, puede ser verbal, escrito y sobre
corporal. En este proceso donde interactan dos o ms partes, es donde se produce
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conflicto.
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3. CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

La teora moderna de los conflictos sostiene que stos no son ni buenos ni malos en s, sino que
son sus efectos o consecuencias los que determinan que un conflicto sea bueno o sea malo.
Conflictos Funcionales
Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y
todo, mejoran el desempeo de las partes; por ejemplo, si promueven la creatividad, la solucin
de problemas, la toma de decisiones, la adaptacin al cambio, estimulan el trabajo en
fomentan el replanteamiento de metas, etc. Otro ejemplo podra ser cuando en una empresa
decide el otorgamiento de un bono econmico a la mejor idea que se presente para resolver
problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa.
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Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podr obtener
el bono ofrecido siSorelCaribouWL
la propuesta
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la ms original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad.

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I.L. Janis, en una investigacin realizada con seis decisiones tomadas durante cuatro gobiernos
de los Estados Unidos, observ que el conflicto reduca la posibilidad de que la mentalidad
grupo dominara las decisiones polticas. Encontr que el conformismo de los aseso
presidenciales estaba relacionado con malas decisiones. Por el contrario, un ambiente
conflicto constructivo y pensamiento crtico estaban relacionados con decisiones bien
tomadas4
Conflictos Disfuncionales
Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal
que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro.
Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc.,
lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa,
y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un
le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestruccin.
Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo
accin del conciliador.
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De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos
se distinguen entre s,
fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto
sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo.

4. CONCEPCIONES DEL CONFLICTO

Desde que el conflicto fue objeto de estudio sistmico y materia de investigacin para analizar
sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de resolucin, hasta llegar
momento actual, se han dado tres corrientes o enfoques: el tradicional, el de relaciones
humanas y el interactivo.5
Enfoque Tradicional:
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Tuvo vigencia en las dcadas de 1930 y 1940. DefendaPUMASelectBasket
la idea de que todo conflicto
es
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que es sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad, y que por tanto haba que evitarlo
porque afectaba negativamente a las personas, grupos y organizaciones. Para resolverlo
prevenirlo, plantea que slo hay que atacar sus causas, que segn este enfoque son
comunicacin, la falta de franqueza y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que
mayora de nosotros tiene acerca del conflicto. No obstante ya hemos visto que no es as
existen evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo.

Enfoque de Relaciones Humanas

Este enfoque fue vigente desde fines de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1970.
Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un proceso natural y que por
inevitable y que debemos aceptarlo como tal. Sin embargo, plantea que no siempre es
negativo y que puede ser beneficioso para el desempeo de
las personas y los grupos.
Signific
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un avance en el manejo o gestin de conflictos.
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El enfoque interactivo acepta el conflicto como algo natural, pero adems sostiene
conveniente fomentarlo. Sostiene que un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo,
tiende a ser esttico, aptico y a no responder a las necesidades del cambio y la innovacin..
Recomienda estimular el conflicto en un grado manejable que incentive la creatividad,
reflexin, la forma ms eficiente de tomar decisiones, el trabajo en equipo, la disposicin
cambio y el establecimiento de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido
logro.
5. ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
De todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y principios cl
un conflicto, de la siguiente forma6:

Elementos:

LAS PARTES: pueden ser dos o ms

OPOSICIN DE INTERESES: Las partes no ceden
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Choque de derechos o pretensiones

Principios Clave:

El conflicto no es positivo ni negativo

Es parte natural de la vida
Nos afecta a todos
Entender y analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y
productiva

6. ANLISIS DEL CONFLICTO

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Al analizar un conflicto, debemos estudiar su proceso PUMASelectBasket
teniendo en consideracin
cada
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sus etapas o fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y los grupos cuando
enfrentan el conflicto. Pero este anlisis debe ser efectuado viendo en cada e
oportunidad de su resolucin. El anlisis de un conflicto no debe ser efectuado como
ejercicio acadmico y en forma esttica, si no como algo dinmico y con sentido prctico
que sirva de herramienta al conciliador (y a cualquier persona que enfrente un problema
tenga que ver por su solucin).

Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qu suceden las cosas,
saber por qu las personas toman decisiones del modo que lo hacen 7. All la importancia
analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de informacin necesaria
solucin. Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto, su cultura
entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas
de comunicacin subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores
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principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores
externos, y sobre
todo,
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posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.

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Etapas o Fases de un Conflicto

Teniendo en consideracin lo anteriormente sealado, podemos sealar seis etapas o fases
caracterizan el proceso de un conflicto, y que deben servir de base para analizar
controversia, buscando posibilidades de solucin. Para este efecto nos basaremos en S. Robbins
y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases son las siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Los orgenes o protagonistas

Las causas o fuentes
El conocimiento y personalizacin
Los tipos de conflicto
Formas de resolucin
Posturas: posiciones e intereses

a. Los Orgenes o Protagonistas.

Analiza el conflicto desde el punto de vista de las personas o grupos que enfrentan
conflicto o desavenencia. Considera los niveles en que se da la disputa y la cultura
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uno de los protagonistas.
Niveles
El conflicto puede darse en cuatro niveles:
1. A nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma
2. A nivel Interpersonal: entre dos o ms personas
3. A nivel intragrupal. al interior de un grupo
4. A nivel intergrupal: entre dos o ms grupos.
El estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas de tipo personal
(desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones, temores, etc.) que pueden afectar
relaciones interpersonales.
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Es necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar
uno o ms niveles,
por ejemplo,
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entre el Gerente de Produccin y el Jefe de Ensamble de una empresa (interpersonal e intragrupal)
que luego puede ampliarse al Gerente de Logstica (intergrupal) por las caractersticas tcnicas
un equipo requerido para su compra.

Otro ejemplo podra ser el problema que surja por la rotura de una luna de la ventana de un
ocasionado por el hijo de una familia. Surgir una desavenencia entre la madre y
(interpersonal) por la desobediencia de ste ltimo de no jugar pelota frente a la casa del vecino que
podra verse agravado por intervencin del padre (intergrupal); y luego ampliado con
intervencin del vecino cuando ste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado,
todo lo cual podra ocasionar un problema mayor de relacin entre las dos familias (intergrupal
Cultura
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Es la forma como una persona ve el mundo y est determinadaAlexMillWaffle
por el conjunto de experiencias
y
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valores que sta acumula a lo largo de su existencia, lo cual determina su forma de

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El anlisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular importancia y debe

ser tratada con especial atencin.
M. Nakagawa, define la Cultura en los siguientes trminos: 8
La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias humanas que determina como
uno se siente, acta y piensa. Es a travs de la propia cultura como uno sienta pautas para
distinguir el bien del mal, la belleza y la verdad y para hacer juicios sobre uno mismo as
como de los dems. Las cosas e ideas que uno valora y aprecia, como uno aprende, cree,
reacciona, etc., todas estn inmersas y son impactadas por la propia cultura. Es la cultura la
que determina el sentido mismo de la visin que tiene el individuo de la realidad.

Es necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas puede variar al cambiar su actividad,
lugar de trabajo, zona donde ubique su residencia. Tambin puede cambiar a lo
largo de su vida al cambiar sus intereses bsicos y por tanto sus necesidades. Por
ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad campesina y que luego se
traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios
superiores, donde logra una
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profesin sobresaliendo por su capacidad, lo cual le permite escalar posiciones
profesionales, laborales y sociales. A lo largo de su vida, inicialmente, habr estado
condicionado por la cultura de su comunidad, y posteriormente, su conducta, sus
valores, la forma de ver el mundo y solucionar sus problemas tendrn un enfoque
distinto por influencia de la cultura a la cual se ha asimilado.
Por otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas. As por ejemplo, en una gran
empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo, Arequipa y Piura, tendr una
cultura organizacional, definida por los valores, polticas, procedimientos de
trabajo, etc., dentro de la cual estn todos sus trabajadores independientemente del
lugar donde laboren. Sin embargo, cada una de las sucursales responder a las
influencias particulares del medio: mayor o menor acatamiento a la disciplina,
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mayor o menor vocacin por el trabajo en grupo,
mayor o menor cohesin
y a los
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lazos de amistad, etc., que harn que existan cuatro sub culturas

La raza, la religin, las etnias, el sexo, ocupacin, profesin, zona

geogrfica, situacin socio econmica y otros muchos aspectos ms
definen grupos culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub
culturas. La cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su entorno.

b. Las Causas o Fuentes

Es todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su determinacin
podramos plantearnos la siguiente pregunta: Cul esAlexMillWaffle
el motivo de este conflicto?
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Un conflicto puede originarse por una gran cantidad de Henley
factores, los cuales pueden
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clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y claridad adoptaremos

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Las derivadas de las comunicaciones

Las estructurales o del entorno

Causas Personales
En este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las caractersticas
personalidad que explican el temperamento, el modo de ser y las diferencias individuales.
Pertenecen a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las emociones que muchas
veces son la causa de reacciones negativas. Podemos citar en este grupo a los deseos
aspiraciones insatisfechos, frustraciones, celos, envidia, necesidad de reconocimiento,
ser respetado, deseos de progreso, de pertenencia a un grupo (de aceptacin), etc.
Ejemplo: el carcter autoritario y descomedido de un supervisor, puede generar
innumerables conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los valores
persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un catlico y un ateo se discute un
de fe, como la virginidad de la Virgen Mara o la resurreccin de Jesucristo.
Otro ejemplo: Al llegar Juan a su casa en la noche,
HIDE despus de un da en el cual
humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola pregunta de su esposa: de
dnde estuvo, le responde con inusual agresividad, atacndola verbal y fsicamente.
fue la causa del conflicto desatado?: el deseo de la esposa de saber dnde haba
Juan? o la frustracin, desengao y angustia de Juan?. Juan slo busc un pretexto
montar en clera.
Causas derivadas de las comunicaciones
Tambin pueden generarse conflictos por problemas de comunicacin entre las personas
grupos, tales como malentendidos, desinformacin, problemas semnticos, por mentiras
engaos, los gestos y actitudes que forman parte del lenguaje corporal, las comunicaciones
poco claras o transmitidas a travs de terceros (telfono
malogrado), etc. ClarksTorFeren
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Ejemplo: el significado que se da a las palabras no siempre es el mismo en todas

culturas y pases. En Mxico, por ejemplo, poseen unos hermosos y confortables buses a los
cuales llaman camiones, mientras que en el Per los camiones son vehculos de car
Otro ejemplo: las redacciones poco claras, dificultan la captacin del mensaje y pueden
fuente de conflicto. Veamos la siguiente frase: el antecedente de la sancin es el
contrario del deber; y el deber del deudor de la prestacin, es aquella conducta a
tiene derecho el acreedor; es decir su meta legtima.
Causas Estructurales o del Entorno

El entorno tiene muchsimas variables que pueden afectar a las personas y grupos
relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. elAlexMillWaffle
despido arbitrario SorelCaribouWL
y su secuela,
desocupacin); la poltica tributaria del Pas (fuerte carga tributaria
que
afecta
la liquidez
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Boots de

las personas y las empresas); la falta de trabajo, la baja calidad del servicio de salud

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trabajo que no estn claramente definidas, metas antagnicas entre reas de una
empresa, posesin irregular de bienes, etc.
Ejemplo: El despido del trabajo y las falta de oportunidades laborales pueden exaspera
los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de frecuentes conflictos que
da se van agravando.
Otro ejemplo: En las minas del Pas, por lo general se privilegia en exceso el cumplimiento
de las metas de produccin diarias, generando una fuerte presin en los supervisores
responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral. Esta circunstancia obliga
el supervisor someta a una excesiva presin a sus colaboradores (obreros), an, en
casos, a costas de su seguridad. Esto genera reclamos, y en algunas oportunidades
paralizaciones (paros o huelgas) que resultan para las partes, sumamente costosas, ms
si se produce un accidente incapacitante o fatal.
c. El Conocimiento y la Personalizacin
Cuando se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que esto suceda,
HIDE que afecta de manera negativa
causa tiene que ser percibida y sentida como algo
intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un hecho que nos afecta negativa
entonces, surgen sentimientos y emociones que preceden a una disputa.
S. Robbins 10 sostiene que esta etapa es importante porque es el punto donde se
definir las cuestiones del conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qu
trata el conflicto. Y a su vez esta creacin de sentimiento es medular porque la forma en
que se defina un conflicto indicar, en gran medida, el tipo de resultados que podran
resolverlo.
Las emociones desempean un papel importantsimo para dar forma a las percepciones.
Por ejemplo . . . las emociones negativas producen una simplificacin exagerada
cuestiones, disminuyen la confianza y provocan interpretaciones negativas de la conducta
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de la otra parte. Por el contrario . . . los sentimientos
positivos aumentanLaceUpOxfords
la tendencia
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encontrar posibles relaciones entre los elementos de un problema, a encontrar una
ms amplia de la situacin y a encontrar situaciones ms innovadoras.

Si no hay percepcin, es decir, si no se personaliza un

estmulo o causa , no se da el conflicto.
Las emociones contribuyen a dar forma a las
percepciones, y stas pueden desencadenar el
conflicto.
d. Tipos de Conflicto
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Henley que analicemosBoots
Al igual que en las otras fases, en sta tambin se hace necesario
el

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Conflictos Irreales 11
Son ocasionados por problemas de comunicacin y de percepciones.
Cuando la causa es atribuida a problemas de comunicacin, puede resultar su sol
bastante manejable con slo aclarar los malos entendidos, mejorar la comunicacin, etc.
En este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente, las
los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o ms personas. La histor
de relacin que en el pasado han tenido los protagonistas, puede hacer ver y sentir
actuacin de una persona o grupo, como negativa y peligrosa para los intereses de
parte. Aqu se dan los prejuicios.
Cuando las causas se ubican en el campo de las percepciones (que desencadenan
sentimientos y emociones) son de ms difcil solucin.
Ejemplo: La siguiente historia apareci en el New York Times, el 25 de Diciembr
1980: Se encontraron en un bar, donde l le ofreci a ella que la llevara a su casa.
HIDE
condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un camino ms corto. La llev
tan rpidamente que alcanz a ver el noticiero de las 10 . Cabra preguntarnos por
este desenlace nos result tan sorprendente?. La respuesta est en que hemos atribuido
intenciones producto de nuestra percepcin.12

Las cosas y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por
dos o ms personas.
Los hechos son interpretados por las partes, entre otros aspectos, segn la historia
en comn que han tenido.

Moore sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenan por la percepcin que una
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parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir
las barreras preceptuales,
13
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lo cual propone cuatro etapas:

1. Identificar las percepciones que tiene una parte

2. Evaluar si las percepciones son exactas o inexactas.
3. Evaluar la posibilidad de que las percepciones impidan
o auspicien un arreglo productivo fundamental
4. Ayudar a las partes a revisar su percepcin cuando
existen estereotipos u otras deformaciones de la
imagen y reducir los efectos negativos de esas
que son SorelCaribouWL
cuestiones
En este campo se ubican tambin los valores y principios,
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profundas, y son de muy difcil manejo, e incluso, pueden
no ser solucionables.
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el valor simblico de los bienes. Pedro se niega persistentemente a divid

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que fue adquirida con su difunta esposa y del cual disfrutaron juntos durante ms
aos.
Otro ejemplo: Tenemos en el conflicto rabe-israel. Cuando se discuta el tratado
con Israel, Egipto no aceptaba la pretencin de Israel de mantener una parte de la Pennsula
de Sina. Para Egipto, representaba un smbolo, por lo cual no era negociable. El Sina
deba ser devuelto ntegramente, como condicin de la firma del tratado de paz.
Un ejemplo adicional: El territorio fsico-psicolgico. Cuando estamos sentados
butaca del cine o de un avin teniendo a un extrao en el asiento contiguo, muchas
sentimos molestia e incomodidad de que nuestros brazos rocen con los de nuestro vecino de
asiento y preferimos acomodarnos hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos
que una persona extraa invade nuestro territorio psicolgico, el cual est ligado a
sentimiento de seguridad.
Conflictos Reales
Se derivan de causas estructurales o del entorno
HIDE (econmicas, legales, condiciones
trabajo, ruidos molestos, posesin irregular de bienes, etc.)
Ejemplo: Juan alquil hace tres aos una vivienda por la merced conductiva de S/.1,000
Nuevos Soles. Por dificultades econmicas dej de pagar alquileres de los ltimos
meses, teniendo pendiente, adems, el pago de arbitrios, servicios de agua, luz y telfono.
El propietario le exige la devolucin de la vivienda y el pago de todo lo adeudado
intereses, que Juan no puede pagar.
e. Creencias o Formas de Actuar
Esta parte del anlisis del conflicto est referido al desenlace que podra tener el conflicto.
Considera al estilo que generalmente tienen las personas de actuar para resolver
problemas o discrepancias. El conciliador tiene que
evaluar la disposicinClarksTorFeren
que tienen
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partes para prever como se resolver el conflicto. ElClassicWinterized
estilo o forma de actuarLaceUpOxfords
de cada
las partes determinar la posible solucin. En esto tiene gran influencia los aspectos
culturales de cada una de las personas, que como ya se vi anteriormente, condicionan
forma de sentir, de ver y actuar de las personas.
La solucin de un conflicto depende mucho, no slo de los aspectos culturales de las
sino tambin del medio donde se d el conflicto. Por ejemplo, una empresa, en la cual existe
una cultura organizacional, que de una u otra forma condiciona la manera de resolver
conflictos: en forma impositiva y vertical o en forma dialogada.
Si una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es muy probable
que su estilo sea de GANAR-PERDER, es decir, que ver en una desavenencia,
campo de batalla, en donde su nico objetivo es ganar a cualquier precio y que
parte pierda o que por lo menos no gane tanto. Si este es el caso de ambas partes,
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resultados se vern afectados y probablemente determinados
en forma poco
adecuada
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una solucin satisfactoria para las partes. Es muy probable que uno gane en base Boots
a su

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El otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus relaciones
formas de actuar frente al conflicto, mediante la persuasin y la cooperacin. Su
predominante ser el de GANAR-GANAR. Si las partes comparten este estilo,
saldrn beneficiadas con un acuerdo creativo y satisfactorio. Aqu el conciliador tiene
excelente posibilidad de actuar, ayudando a las partes a encontrar una solucin creativa
que sea beneficiosa para ambos, orientndolos hacia la satisfaccin de sus intereses
necesidades
Entre estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que tienen
personas.
Para clasificar las formas cmo reaccionan las personas frente al conflicto, existe una
variedad de modelos. Kenneth Thomas15, identifica cinco posibles resultados ligados
forma de actuar de las personas que viene a ser su estrategia para resolver el conflicto.
Estrategias de solucin de un conflicto
1. La competencia.
2. El evitamiento.
3. La adaptacin.
4. El compromiso negociado.
5. La cooperacin..

HIDE

1. La competencia
Posicin Gana-Pierde. Posicin de suma cero: por cada punto que cede A,
punto ganado por B. Una parte satisface sus intereses a expensas del otro.
posiciones son rgidas y generalmente existe una sola solucin. Se negocia en
poder que tienen las partes. Ejemplo: cuando una parte trata de convencer a la
que su posicin es la correcta y que la otra parte est equivocada.

2. El evitamiento
Cuando una parte trata de evitar el conflicto por distintos motivos. Se da cuando
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persona que enfrenta un conflicto desea retirarse
o acabarlo. La ClarksTorFeren
persona
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diplomticamente un conflicto o lo posterga. Ejemplo: cuando se presenta
un proyecto
sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, puede manifestar: lo voy a estudiar
ya te aviso.

3. La adaptacin
Una persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la otra parte.
presenta cuando una parte tiene mucho inters en mantener en buen nivel las relaciones
con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja discute sobre si ir a ver una pelcula
accin o una histrica. Uno de ellos cede a fin de no disgustar a su pareja.

4. El compromiso negociado
Se comparten las prdidas y ganancias. El poder de las partes es similar, de tal
que ninguna de las partes puede forzar una solucin que los favorezca. Ejemplo:
arreglo extrajudicial antes de que salga una sentencia
cuyos resultados
podran
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riesgosos para ambas partes. Se intercambian concesiones.
Un
ejemplo
son
la
mayora
Henley
Boots

de las negociaciones colectivas.

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partes confen uno del otro a fin de que puedan discutir con transparencia cada
intereses y necesidades. Algunos de los intereses resultan interdependientes
posibilita soluciones eficientes a entera satisfaccin de las partes.
Para mayor detalle se recomienda ver el Captulo 4 de el Proceso de Negociacin
Christopher Moore.
f.

Posturas de las Partes

En los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los intereses
necesario determinarlos y analizarlos.
Posiciones
Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las partes. Es
aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a metas especficas
Ejemplo: la exigencia de un pago, digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por reparacin
civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado colegio, por ejemplo
San Agustn. El obtener un margen de 50% de las utilidades de un negocio, etc.
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Para su discusin, generalmente se plantean lmites secretos mnimos y mximos

dnde ceder. Cuando una discusin se basa en posiciones, las partes entran en una etapa
de regateo, donde la obtencin de una concesin equivale necesariamente a que
parte ceda en algo. Muchas veces no se logra un acuerdo cuando una de las
adopta una posicin rgida y no cede en lo ms mnimo. El balance de poder
importante en este tipo de negociacin. Discutir en base slo a posiciones,
generalmente daa la relacin y limita que en el futuro las partes puedan trabajar
forma productiva.

Intereses y Necesidades
Detrs de una posicin, casi siempre, existen determinados
intereses y necesidades
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las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las posiciones, los intereses
necesidades pueden converger, posibilitando una solucin mucho ms satisfactoria para
ambas partes que la simple atencin de la posicin inicialmente planteada.
Ejemplo: dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su madre
que la discusin se tornaba en pelea intervino y partiendo en dos la naranja entreg una
mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo
posiciones de cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses diferentes
pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la naranja para preparar jalea,
lo que luego de pelar su parte arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto
prepararse jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el fruto. La
posicin de ambas era obtener la naranja. Empero, sus intereses eran distintos
contrapuestos. De haberse indagado para qu queran las nias la naranja,
hubieran podido obtener el doble, de lo que les correspondi.
Este es slo
un pequeo
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ejemplo, de lo que se puede lograr en una discusinHenley
si se analizan los intereses
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estn por debajo de las posiciones o reclamos iniciales.16

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7. VINCULACIN ENTRE LA TEORIA DE LOS CONFLICTOS Y LA CONCILIACIN

La conciliacin es un medio de resolucin de conflictos, por el cual un tercero llam
conciliador asiste a las partes para que puedan, mediante el dilogo, resolver sus diferencias,
pudiendo proponer alternativas de solucin, las cuales pueden ser aceptadas o rechazadas
las partes.
El doctor Ivn Ormachea Choque, describe la conciliacin en los siguientes trminos:
La conciliacin es un medio de resolucin de conflictos que tiene por finalidad
lograr consensualmente el acuerdo entre las partes gracias a la participacin
activa de un tercero. Este tercero conciliador tiene tres funciones centrales:
facilitacin, impulso y proposicin. 17
Para cumplir con su propsito la conciliacin utiliza una serie de tcnicas y procedimientos.
primer lugar, el conciliador debe obtener informacin sobre el conflicto que pretende resolver
decir, de todo el proceso que ha seguido el conflicto en cada una de sus faces. Sin esta informacin,
ser muy poco lo que pueda hacer el conciliador y los resultados de su esfuerzo podran
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seriamente afectados.
La metodologa de anlisis de cada una de las etapas del conflicto, la brinda la Teora
Conflictos. Por ello es importante que el conciliador no solamente conozca, si no que domine
teora, porque al tener que actuar entre las partes para manejar un conflicto y solucionarlo,
necesario que se implemente de toda la informacin posible acerca de cada uno
protagonistas, de las causas o fuentes que lo originaron, del tipo de conflicto que est
administrando, de las formas de actuar o estrategias que cada una de las partes podra utilizar
resolver el conflicto, sobre todo, de las posiciones, de los intereses y necesidades
protagonistas o actores del conflicto.
Las tcnicas que decida utilizar el conciliador, en el campo prctico, depender, por ejemplo,
factores culturales que pudieran afectar significativamente a las partes; o si el conflicto es
real; o si las partes pueden comportarse en un esquema colaborativo Ganar-Ganar, o
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contrario, en un esquema competitivo de Ganar-Perder. El
tratamiento que se dLaceUpOxfords
a un conflicto,
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cuyo origen est en percepciones equivocadas, en temores y frustraciones, ser muy distinto,
se d a otro conflicto que se origine por el incumplimiento de una obligacin econmica derivada
por la falta de recursos econmicos del deudor.
Hay que tener cuidado cuando estudiamos el conflicto como fenmeno social, pues debemos
interpretar este fenmeno profundamente humano, como una manifestacin del sistema
interrelacin en que vive y se desarrolla la persona humana. Debemos, pues, al administrar
conflicto, estudiarlo como un todo, como un sistema, teniendo en cuenta que lo que sucede
rea, afecta a las otras partes y recprocamente. Toda la informacin que nos brinda la Teora
Conflictos, particularmente, en lo referente al proceso del conflicto, hay que manej
administrarla como parte de un sistema. As por ejemplo, variables culturales de determinado
podran condicionar la conducta de una persona frente al conflicto, como competitivo,
esquema de solucin ganar-perder, lo cual podra hacerlo sentirse ms cmodo negociando
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base a posiciones.
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1. CAIVANO, Roque J., y otros, Mecanismos Alternativos para la Resolucin de Conflictos,

Negociacin, Conciliacin y Arbitraje, Editor E. Moame Drago, Primera Edicin, 1998.
2. FISHER, Roger y Ury, William, Edit. Norma, 1992
3. FISHER, Roger: Ms all de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos.
Grnica, 1996.
4. FISHER, Roger y Sharp Alan, El Liderazgo Lateral, Cmo dirigir si usted no es el jefe,
Norma, 1999.
5. GIRARD, Kathryn y KOCH, Susan, Resolucin de Conflictos en las Escuelas. Edit. Grnica,
1997.
6. JANDT, Fred E. y GILLETTE, Paul: Ganar, Ganar Negociando, Cmo convertir el conflicto
en acuerdo, Edit. Compaa Editorial Continental S.A., Segunda reimpresin, 1987.
7. LEDESMA N., Marianella: El Procedimiento Conciliatorio, un enfoque terico normativo.
Edit. Gaceta Jurdica S.A., Primera Edicin, 2000.
8. MOORE, Christopher,: El Proceso de Mediacin, Mtodos
prcticos para la resolucin
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conflictos, Edit. Grnica, 1995.
9. ORMACHEA CHOQUE, Ivn: Retos y Posibilidades de la Conciliacin en el Per:
estudio cualitativo. Propuesta de polticas y lineamientos de accin. Editor: Consejo
Coordinacin Judicial. Palacio de Justicia. 1998.
10. OFICINA TCNICA DE PROYECTOS DE COOPERACIN INTERNACIONAL
PODER JUDICIAL, Acceso a la Justicia, 1997. Ponencias, estudios y comentarios
presentados durante el Foro Acceso a la Justicia realizado en Mayo de 1996.
11. ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias
Aplicaciones, Edit. Prentice Hall, Sexta Edicin 1994.
12. SLAIKEU, Karl A.: Para que la Sangre no llegue al Ro, Edit. Grnica, 1996.
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Por Antonio Romero Glvez

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Behaviorismo en las situaciones de conflicto y los medios de solucin

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