Facultad de Ciencias e Ingeniera

Departamento de Ingeniera

SECCIN DE INGENIERA INDUSTRIAL

En arquitectura, patrn se refiere al concepto de

captar ideas de diseo arquitectnico como
descripciones arquetpicas y reutilizables
Christopher Alexander

Ingeniera de Servicios
LOS SERVICIOS COMO MODELO DE NEGOCIO
Negocios y Modelo de Negocio

Semanas 3 - 4

Ral Saco Vrtiz Guerrero

Sumario

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

Negocios y Modelos de Negocio

En los negocios, es muy importante

partir de la misma base y hablar
todos de lo mismo, una visin
nica y compartida del negocio, que
todos entiendan y puedan trabajar.
Un modelo de negocio describe las
bases sobre las que una empresa
capta, crea , y proporciona valor.

Modelos de Negocio

Los modelos de negocios describen un sistema, el modo de funcionar de las piezas de una empresa, y su modo
de encajar , una estrategia adems, explica el cmo va a hacerlo mejor que sus rivales, siendo diferentes

Un buen modelo de negocios responde

siempre a las siguientes preguntas:
1. Quin es el cliente?
2. Qu valora el cliente?
3. Cmo ganamos dinero en la empresa?
4. Cul es el fundamento adyacente que
explica el modo en que somos capaces
de proporcionar valor a los clientes con
un costo adecuado para nosotros?

El Sector Lcteo en el Per

13% del mercado

80% del mercado

7% del mercado

2,3 Millones TM 65 70 Kg/hombre ao

Cmo funciona el sector?, cul es el modelo?

ENTRADA

APROVISIONAMIENTO

PROCESO

FBRICACIN

SALIDA

DISTRIBUCIN

CLIENTE

Cmo funciona el sector?, cul es el modelo?

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

Cmo funciona el sector?, cul es el modelo?

cadauna
empresa
forma
parte con
de una
y gran parte de
negociopuede
se realiza
fuera de
su marco, hacia
solo
relacin
integrada
los cadena
dems protagonistas
delsunegocio
garantizar
la consecucin
de
adelante
o hacia
atrs

objetivos
globales

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

Empresa

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

Cmo funciona el sector?, cul es el modelo?

La competencia ya no se da ms entre las empresas , hoy en da, compiten las cadenas a las que
solo siendo un eslabn competitivo podemos ser sujetos de seleccin para formar parte de una cadena logstica
pertenecen esas empresas

CLIENTES DE
LOS CLIENTES

Empresa

PROVEEDORES DE
LOS PROVEEDORES

PROVEEDORES

EMPRESA

CLIENTES

Modelo de competencia en el sector lcteo

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

Contar
una buena
historia Express
Travel
Cheque
de American

Por una pequea cantidad, los viajeros podan adquirir tranquilidad (los cheques
estaban asegurados contra robo y prdidas), y comodidad (eran aceptados en todas
partes por el nombre de American Express).
Una actividad sin riesgo (los clientes pagaban en efectivo mucho antes de
utilizarlos); reciban un prstamo sin intereses de sus propios clientes.
Transformaron las reglas de juego del negocio y solo fueron reemplazados luego de
varias dcadas por el cajero automtico.

Cupones de descuento de Michael Bronner

El objetivo era cubrir sus necesidades como estudiante

Los actores fueron tres: los alumnos, los administradores
de alojamientos del Campus, y los Comerciantes
Los tacos de cupones creaban valor para los estudiantes,
pero exista un potencial ms importante para los
comerciantes, llegar a los14000 residentes del Campus .
La clave era ampliar la distribucin (un taco de cupones en
la mochila de cada estudiante), otro potencial de valor
para los administradores de la Facultad
El modelo de negocios dio resultado por que conoca las
motivaciones de los tres grupos de personas

Venta Directa de Michael Dell

El modelo de negocio no es lo mismo que una

estrategia, pero si el modelo modifica el fundamento
econmico del sector y es difcil de imitar, es capaz por
si mismo de una slida ventaja competitiva

Dell vende directamente al cliente final,

reduciendo costos de ms eslabones, y
contacta con el cliente y sus verdaderas
necesidades .
Ahora utiliza el mismo modelo pero
orientando a nuevos mercados;
cambiando las decisiones estratgicas
acerca de dnde hay que aplicarlo.

ModeloNegocio
NegocioDell:
IBM:Centrado
Centradoen
enelIBM
Modelo
Cliente

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

El Modelo de Negocio de Mango

Mango se cre bajo tres premisas poco evidentes

en su poca:
Ropa para mujer joven y urbana,
Fabricacin en pases de costes de produccin
ms competitivos por diferentes factores como
precio, agilidad, proximidad geogrfica,
especializacin tcnica, etc.
Moderacin en los costes indirectos gracias a
las tecnologas de la informacin.
Una vez consolidadas estas premisas la
organizacin ha desarrollado una serie de nuevos
conceptos, tales como imagen de marca global y
eficiencia en los sistemas informticos y logsticos.

El Modelo de Negocio de Mango

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

El Modelo de Negocio de Osterwalder

La clave es conseguir un
concepto simple, relevante y
fcilmente comprensible que, al
mismo tiempo, no simplifique en
exceso el complejo
funcionamiento de una empresa
Creemos que la mejor manera
de describir un modelo de
negocio es dividirlo en nueve
mdulos bsicos que reflejen la
lgica que sigue una empresa
para conseguir ingresos

Mdulo
9:
Estructura
de
Costos
Mdulo
3:de
Canales
1:
Segmentos
del
Mercado
2:
Propuestas
de
Valor
5:
Fuentes
deClaves
Ingreso
Mdulo
8:
Asociaciones
Claves
7:
Actividades
Claves
El
Modelo
6:
4:
Recursos
Relaciones
de
Negocio
con
Osterwalder
Clientes
El
Modelo
Negocio
de
Osterwalder
Un Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

7
8
6
9

4
1
2
3

Mdulo 1: Segmentos del Mercado

1. Para quienes creamos valor?

2. Por qu son segmentos diferentes?
a. Porque sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente
b. Porque es necesario canales diferentes
para poder llegar a ellos
c. Porque requieren un tipo de relacin
diferente
d. Porque su rentabilidad es muy diferente
e. Porque estn dispuestos a pagar por
una oferta que se acerque a lo que
necesitan

Mdulo 2: Propuestas de Valor

Qu valor proporcionamos
a nuestros clientes?
Qu problemas de
nuestros clientes ayudamos
a solucionar?
Qu necesidades de los
clientes satisfacemos?
Qu paquetes de
productos o servicios
ofrecemos a cada
segmento de mercado?

2
1

Mdulo 3: Canales

Qu canales prefieren
nuestros clientes?
Cmo establecemos
contacto con los clientes?
Cmo se complementan
nuestros canales?
Cules tienen mejores
resultados?
Cules son los ms
rentables?
Cmo se integran en el
da a da de los clientes?

2
3

Mdulo 4: Relaciones con Clientes

Qu tipo de relacin
esperan nuestros
clientes?
Qu tipos de
relaciones hemos
establecido?
Cul es su costo?
Cmo se integran en
nuestro modelo de
negocio?

4
3

Mdulo 5: Fuentes de Ingreso

Por qu valor estn

dispuestos a pagar
nuestros clientes?
Por qu pagan
actualmente?
Cmo les gustara
pagar?
Cunto contribuyen las
fuentes de ingreso al
total?

4
3
5

Mdulo 6: Recursos Clave

Qu recursos
clave requieren
nuestras
propuestas:
a. En el canal
b. En relacin
con nuestros
clientes
c. En las
fuentes de
ingreso

4
3

6
5

Mdulo 7: Actividades Claves

Qu actividades
clave requieren
nuestras
propuestas:
a. En el canal
b. En relacin
con nuestros
clientes
c. En las
fuentes de
ingreso

7 2

4
3

6
5

Mdulo 8: Asociaciones Claves

Quines son nuestros socios clave, qu recursos adquirimos de ellos, y qu actividades son las que ellos
realizan?

7 2

4
3

6
5

Mdulo 9: Estructura de Costos

Cules son los costos ms importantes de nuestro modelo de negocios, cules son los recursos y actividades
ms caros?

7 2

8
9

4
3

6
5

El Modelo de Negocio de Osterwalder

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9.

Segmentos del Mercado

Propuesta de Valor
Canales
Relaciones con los Clientes
Fuentes de Ingreso
Recursos Claves
Actividades Claves
Asociaciones Claves
Estructura de Costos

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

Modelo de negocio del Ipod/iTunes Apple

El Modelo de Banca Privada

El Modelo de negocio de Google

Apple como Operador de Plataforma

La Publicidad como plataforma multilateral

Skype: Cdigo abierto

Skype y empresas de telecomunicaciones

+ de 5 aos de antigedad
+ de 400 millones de usuarios
+ de 100,000 millones de
llamadas gratuitas
Ingresos de 550 millones de
dlares en el 2008

Amazon.com: Anlisis ao 2005

Amazon.com: Oportunidades para el 2006

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

Modelo Negocio Dell

Asociaciones
Canales
Recursos
claves
Estructura
Ingresos:
Actividades
Clientes
Propuesta
Relaciones
costos:
de
con
claves
valor
los
cliente/directo
Partes,
clientes
sourcing
Entrega
alPedido
cliente
(3PL:
UPS)
Rediseo
de
laclaves
Arquitectura
del proveedor
Negocio

OUTSOURCING
OUTSOURCING

Sumario

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Negocios y Modelos de Negocio

Modelos basados en historias
El Modelo de Negocio de Mango
El Modelo de Negocio de Osterwalder
Algunas aplicaciones conocidas
Integrando Osterwalder y DELL
Caso 01: La Caja Roja de Nestl

Caso 01: La Caja Roja de Nestl

http://pensamientovisualymodelosdenegocio.com/2012/10/03/estrategia-y-packaging-siempre-de-la-mano/

5 de abril de 2016

Facultad de Ciencias e Ingeniera

Departamento de Ingeniera

SECCIN DE INGENIERA INDUSTRIAL

2008 Ral Saco Vrtiz Guerrero
rsacover@pedernal.com