Projeto Integrador 1

FERNANDO PAULO DE OLIVEIRA
KELY CRISTINA RODRIGUES GOMES SACHES

SANDRA FERREIRA BERNARDINO
PLANO DE NEGCIO
CONFEITARIA MAKE YOUR CAKE
Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
So Paulo
2007
3 Quadrimestre
FERNANDO PAULO DE OLIVEIRA

KELY CRISTINA RODRIGUES GOMES SACHES
SANDRA FERREIRA BERNARDINO
PLANO DE NEGCIO
CONFEITARIA MAKE YOUR CAKE
Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

Especializao em Administrao Industrial da Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo
rea de Concentrao: Empreendedorismo
Orientador: Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho
So Paulo
2007
3 Quadrimestre
RESUMO
A populao paulistana est cada vez mais exigente e em busca de produtos que
satisfaam suas necessidades quanto personalizao e diferenciao. As pessoas querem ser
nicas e considerando a quantidade de comemoraes e eventos que ocorrem em So Paulo
diariamente, identificamos uma oportunidade de suprir estas necessidades de personalizao e
diferenciao nestas ocasies especiais.
Este trabalho apresenta um plano de negcio, o qual visa abertura de uma empresa
especializada em bolos temticos para comemoraes de ocasies especiais da vida das
pessoas, trata-se da Confeitaria Make Your Cake.
Inicialmente realizamos uma pesquisa para determinar o nmero de bufs na cidade de
So Paulo, reas de concentrao dos mesmos e nmero de eventos realizados pelas classes A
e B. De posse desses dados verificamos que a regio de Moema a mais promissora para
abertura de uma confeitaria especializada em bolos temticos.
Atravs da avaliao de todo o contedo do trabalho podemos identificar a real
oportunidade de investimento voltado para o setor de confeitarias. Conforme as projees
financeiras realizadas para cinco anos de operao, verificamos que o empreendimento alm
de possuir uma boa viabilidade financeira devido a lucros satisfatrios proporcionar aos
scios grande realizao pessoal.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE SIGLAS
1. INTRODUO ....................................................................................................................1
1.1. A Empresa ......................................................................................................................1
1.2. Estrutura da Empresa......................................................................................................2
1.3. Objetivos do Trabalho ....................................................................................................2
1.4. Relevncia do Tema .......................................................................................................2
1.5. Estrutura do Trabalho ..................................................................................................... 3
2. FUNDAMENTAO TERICA........................................................................................4
2.1. Empreendedorismo.........................................................................................................4
2.2. Plano de Negcios ..........................................................................................................5
2.2.1. A importncia do Plano de Negcios ..........................................................................5
2.2.2. Estrutura do Plano de Negcios...................................................................................7
2.3. Marketing......................................................................................................................10
2.3.1. Mix (ou Composto) de Marketing .............................................................................11
2.3.2. Produto.......................................................................................................................11
2.3.3. Preo ..........................................................................................................................12
2.3.4. Praa ..........................................................................................................................14
2.3.5. Promoo ...................................................................................................................14
2.4. Planejamento Estratgico .............................................................................................15
2.5. As 5 Foras de Michael Porter .....................................................................................17
2.6. A Anlise SWOT..........................................................................................................19
3. ESTUDO DA VIABILIDADE DO NEGCIO .................................................................21
3.1. Estudo do Mercado .......................................................................................................21
3.2. Anlise Setorial (5 Foras de Porter)............................................................................23
3.3. Anlise SWOT..............................................................................................................25
3.4. Caractersticas da Empresa...........................................................................................27
3.5. Estrutura da Empresa....................................................................................................27
3.6. Logotipo........................................................................................................................27
3.7. Misso...........................................................................................................................27
3.8. Viso.............................................................................................................................28
3.9. Valores..........................................................................................................................28
3.10. Necessidades do consumidor......................................................................................28
3.11. Setor............................................................................................................................28
3.12. Reason Why................................................................................................................28
3.13. Brand character...........................................................................................................29
3.14. Pblico-Alvo...............................................................................................................29
3.15. Segmentao ...............................................................................................................30
3.15.1. Segmentao Geogrfica .........................................................................................30
3.15.2. Segmentao Demogrfica ......................................................................................31
3.15.3. Segmentao Relacionada ao Produto.....................................................................32
3.15.4. Segmentao Psicogrfica .......................................................................................32
3.16. Concorrncia...............................................................................................................32
3.17. Time............................................................................................................................33
3.17.1. Organograma ...........................................................................................................33
3.17.2. Descrio dos cargos ...............................................................................................34
3.17.3. Competncias pessoais necessrias .........................................................................35
3.17.4. Remunerao ...........................................................................................................36
3.17.5. Mecanismos de avaliao ........................................................................................36
3.18. Mix de Marketing (4 Ps de Marketing).....................................................................37
3.18.1. Produtos/ Servios ...................................................................................................37
3.18.2. Praa ........................................................................................................................39
3.18.3. Promoo .................................................................................................................40
3.18.4. Preo ........................................................................................................................42
3.19. Anlise de Viabilidade Financeira..............................................................................46
3.19.1. Projees Financeiras ..............................................................................................46
4. DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................................................................47
4.1. Valuation ......................................................................................................................48
5. CONCLUSES ..................................................................................................................51
6. ANEXOS ............................................................................................................................52
6.1. - ANEXO 1: Investimento Fixo (Imobilizado) Anos 1 a 5 .......................................52
6.2. ANEXO 2: Projeo das receitas - Anos 1 a 5 ..........................................................57
6.3. ANEXO 3: Custos Variveis - Anos 1 a 5 ................................................................62
6.4. ANEXO 4: Imposto Produto - Anos 1 a 5.................................................................67
6.5. ANEXO 5: Retiradas
Anos 1 a 5............................................................................69
6.6. ANEXO 6: Mo de Obra Direta Anos 1 a 5...........................................................71

6.7. ANEXO 7: Custos Fixos Anos 1 a 5 ......................................................................76
6.8. ANEXO 8: Custos de Fabricao Anos 1 a 5.........................................................81
6.9. ANEXO 9: Demonstrao de Resultados Anos 1 a 5 ............................................84
6.10. ANEXO 10: Fluxo de Caixa Anos 1 a 5 ..............................................................89
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................94
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Nove estratgias de preo/ qualidade...................................................................... 13
Figura 2.2 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico ......................................... 17
Figura 2.3 As 5 Foras de Porter ............................................................................................. 18
Figura 3.4 Anlise Swot .......................................................................................................... 19
Figura 3.1 As 5 Foras de Porter - Anlise do negcio proposto Publico alvo....................... 23
Figura 3.2 Logotipo da Confeitaria ......................................................................................... 27
Figura 3.3 Publico alvo............................................................................................................ 30
Figura 3.4 Organograma da Empresa ...................................................................................... 34
Figura 3.5 Posicionamento da Empresa .................................................................................. 39
Figura 3.6 Vista Panormica de Moema .................................................................................. 40
Figura 3.7 Fachada da nossa Empresa...................................................................................... 40
Figura 3.8 Exemplos de Bolos.................................................................................................. 43
Figura 3.9 Exemplo de Lembrancinhas.................................................................................... 44
Figura 4.1 Fluxo de Caixa Descontado e Avaliao por Mltiplos Estimativa para 5 anos .... 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 Populao Total por Grupos de Idade 2004 ........................................................ 31
Tabela 3.2 Populao Total por Sexo 2004........................................................................... 31
Tabela 3.3 Faixa de renda versus Salrio Mnimo 2000 (%) ................................................ 31
Tabela 3.4 Preo Bolos versus Nvel de Detalhamento............................................................ 42
Tabela 3.5 Preo Lembrancinha versus Tipo ........................................................................... 42
Tabela 3.6 Nmero de Funcionrios versus Cargos ................................................................. 46
Tabela 3.7 Distribuio das Datas Comemorativas por Ms.................................................... 46
Tabela 4.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 5 anos).............................. 47
Tabela 4.2 Demonstrao do Fluxo de Caixa (Estimativa 5 anos)........................................... 48
Tabela 4.3 Valuation por Fluxo de Caixa Descontado............................................................. 49
Tabela 4.4 Valuation por Mltiplos de Mercado...................................................................... 49
LISTA DE SIGLAS
AMA American Marketing Association
Dieese Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos
FCD Fluxo de Caixa Descontado
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
PEA Populao Economicamente Ativa
Seade Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
TIR Taxa Interna de Retorno
1.
INTRODUO
Neste captulo apresentamos a empresa CONFEITARIA MAKE YOUR CAKE, a

qual ser criada aps a concluso deste plano de negcio.
1.1. A Empresa
Os bolos so um dos artigos principais das festas de aniversrio e casamento, por
vezes ornamentados artisticamente e ocupando o lugar central da mesa.
Por se tratar de datas to especiais, muitas pessoas no querem mais uma mesa
comum, com doces j vistos em outras festas.
Diante desse cenrio surgiu a idia de criar a Confeitaria Make Your Cake, uma
confeitaria que produzir bolos temticos como uma alternativa aos bolos convencionais
encontrados em toda a cidade de So Paulo nas mais diversas confeitarias. Ela estar
localizada no bairro de Moema e direcionada a um pblico A-B.
A empresa ter como diferencial a personalizao, um toque diferenciado no recheio e
o formato, que marcar com charme e criatividade todos os eventos. Ser uma alternativa de
presente com qualidade, charme e bom humor, que distinguir com sucesso todas as datas.
Nossos produtos proporcionaro aos clientes e consumidores a sensao de prazer, de
comemorar uma ocasio especial de forma personalizada, nica, diferenciada.
Aos adultos a possibilidade de realizar suas comemoraes de forma agradvel,
bonita, alegre, charmosa, impressionando e encantando seus convidados.
s crianas, a oportunidade nica de preparem seus bolos montando e decorando, a
partir de moldes pr-prontos e contando com a superviso de monitores. Este pblico receber
ainda como lembrana do evento chapu e avental, a fim de que se sintam como verdadeiros
mestres-cuca. E aos pais a satisfao de proporcionar ao filho uma comemorao nica,
com muita diverso e bom humor. Os bolos sero preparados sem conservantes e com
ingredientes frescos e de qualidade.
Alm disso, a empresa ter como meta utilizar-se de materiais reciclados nas suas
operaes e realizar coleta seletiva.
Como atividade social, no ms de outubro a empresa oferecer um evento a uma
instituio de crianas carentes no qual elas podero montar seus mini bolos, incentivando a
criatividade e proporcionando momentos felizes.
1.2. Estrutura da Empresa

A empresa ser constituda por quatro scios-proprietrios com percepo da
importncia da qualidade, atendimento e dedicao aos clientes. A equipe ser composta
principalmente por confeiteiros, alm de servios terceirizados para algumas embalagens e
artigos de decorao.
1.3. Objetivos do Trabalho

O Plano de Negcios um instrumento que oferecer uma viso antecipada de aes e
resultados do empreendimento, atravs da apurao de dados relativos a valores de
investimento inicial e de impostos, custos fixos e variveis, pesquisa de mercado e outros.
Desta forma, os objetivos do trabalho so verificar a viabilidade tcnica e comercial
desse novo empreendimento, e analisar as aes que devem ser realizadas antes de abrir as
portas aos clientes.
1.4. Relevncia do Tema

Atualmente no Brasil h cerca de 10 mil bufs, sendo que desse total 2 mil estariam
localizados no Estado de So Paulo e 1,2 mil na capital.
A quantidade de festas em bufs na capital paulista a cada ms gira em torno de 18
mil, considerando apenas os bufs. Alm disso, h cerca de 50 mil casamentos por ano na
cidade de So Paulo.
Por ms, a classe A da cidade de So Paulo desembolsa R$ 36,6 milhes com festas e
cerimnias variadas (das festinhas de aniversrio dos filhos a batizados e casamentos).
Assim, promoveremos prazer aos nossos clientes preocupando-nos em confeccionar
alimentos saudveis, preparados com ingredientes frescos e naturais; com caractersticas
prprias e nicas, de acordo com o desejo do cliente; buscando a superao de suas
expectativas. Alm disso, ofereceremos aos nossos clientes atendimento personalizado e
diferenciado desde o primeiro contato (pedido/ informaes sobre os produtos) at a avaliao
da satisfao destes clientes, com o mesmo foco de torn-los nicos, especiais.
Considerando o cenrio acima, identificamos uma oportunidade no principal

componente da festa: o bolo!
A Confeitaria Make Your Cake vai explorar a imaginao dos clientes para
reproduzir, de forma criativa, sua idia no formato de um bolo. Nosso diferencial ser o
atendimento, a personalizao e a diferenciao, sempre buscando a satisfao, a alegria, a
felicidade e a realizao de nossos clientes.
1.5. Estrutura do Trabalho
O modelo de plano de negcio da empresa Make Your cake apresentar a seguinte
estrutura:
Captulo 1: Introduo Neste captulo ser apresentada empresa Make Your Cake,
sua estrutura, os objetivos desse plano de negcio e a relevncia do tema;
Captulo 2: Fundamentao Terica Neste captulo sero apresentados os conceitos

utilizados para o desenvolvimento do Plano de Negcio;
Capitulo 3: Estudo de Viabilidade do Negcio Neste captulo sero apresentados os

estudos realizados sobre a viabilidade do negcio com foco no setor de confeitarias.
Sero apresentadas as vantagens como tambm as eventuais deficincias do negcio.
Captulo 4: Neste captulo sero apresentados os resultados do estudo realizado para o

primeiro ano de atividade e os resultados para os cinco primeiros anos da empresa.
Captulo 5: Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre a viabilidade do

negcio com base nos captulos 3 e 4.
Neste trabalho trataremos dos diversos tpicos relacionados ao Empreendedorismo,
dentre eles: a visualizao de uma oportunidade de negcio, as necessidades do mercado

consumidor, os produtos e os servios prestados, a concorrncia, a equipe e o planejamento
financeiro, enfim, todos os tpicos cujo conhecimento necessrio para a criao de um novo
negcio.
Atravs da avaliao de todo o contedo do trabalho podemos identificar a real
oportunidade do negcio apresentado, o qual alm de possuir uma boa viabilidade financeira
devido a lucros satisfatrios proporcionar aos scios grande realizao pessoal.
2.
FUNDAMENTAO TERICA
Para a elaborao deste plano de negcio, nos baseamos em diversas reas de
conhecimento: organizao, estatstica, planejamento e desenvolvimento, administrao,

planejamento
estratgico,
marketing,
qualidade,
recursos
humanos,
negociao
comunicao e empreendedorismo.
Os conceitos sobre os quais este trabalho est baseado esto relacionados a seguir:
2.1. Empreendedorismo
Diversos autores tm estudado e definido empreendedorismo sob diferentes ticas
desde o surgimento do termo h alguns sculos, derivado do francs entrepreneur que quer
dizer aquele que assume riscos e comea algo novo.
Schumpeter (1982) define o empreendedor como aquele que destri a ordem
econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas
formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. Eles so o impulso
fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista, gerando novos produtos,
novos mtodos de produo e novos mercados; revolucionando a estrutura econmica.
Conforme afirma Dornelas (2001, p21), so os empreendedores que esto eliminando
barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos
econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e
gerando riqueza para a sociedade.
De acordo com Lumpkin e Dess (1996) o essencial ato do empreendedorismo novo
negcio, que pode ser realizado por entrar em novos ou estabelecidos mercados com novos ou
existentes bens ou servios. o ato de lanar um novo negcio por uma empresa iniciante,
por uma firma j existente ou internamente em uma corporao.
Segundo pesquisa publicada pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em 2006,
o Brasil considerado o 5 pas mais empreendedor do mundo, no entanto o motivo que leva
as pessoas a abrir um negcio a necessidade e no por oportunidade. A dificuldade em
encontrar trabalho a motivao de 43% dos empreendedores do pas segundo SEBRAE
(2006).
Em um estudo sobre empreendedorismo, Timmons (1994), sumarizou as principais
caractersticas que podem ser encontradas em um empreendedor:
Comprometimento total, determinao e perseverana;

Foco para atingir o crescimento;
Orientao a oportunidades e objetivos;
Iniciativa e responsabilidade;
Persistncia na resoluo de problemas;
Realismo e senso de humor;
Prover e buscar feedback;
Autocontrole;
Gostar de riscos e tomar riscos calculados;
Pouca necessidade por poder e status;
Integridade e confiabilidade.
O lado negativo do Empreendedorismo que os ndices de mortalidade das Pequenas
e Mdias Empresas no Brasil so elevadssimos: segundo relatrio do SEBRAE/SP (2006), o
nmero de empresas que fecham suas portas chega a 29% no primeiro ano de operao,
passando para 42% no segundo, 53% no terceiro e 56% no quinto ano de operao. Entre as
principais razes, destaca-se a falta de preparao do empreendedor para gerenciar com
eficincia a sua empresa, insuficincia de capital, alm de dificuldades pessoais do candidato
a empresrio.
Em geral, busca-se atravs do Empreendedorismo desenvolver um projeto acerca de
uma oportunidade de mercado percebida, nem sempre com muita clareza, pelo empreendedor
em questo.
2.2. Plano de Negcios
2.2.1. A importncia do Plano de Negcios
Segundo Sahlman (Sahlman, 1997), importante professor da Harvard Business School,
poucas reas tm atrado tanta ateno dos homens de negcio nos Estados Unidos como os
planos de negcios. Dezenas de livros e artigos tm sido escritos e publicados naquele pas
tratando do assunto e propondo frmulas de como escrever um plano de negcios que
revolucionar a empresa.
Segundo Dornelas (2001), o plano de negcios uma ferramenta de gesto pode e
deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira transformar seu sonho em
realidade, seguindo o caminho lgico e racional que se espera de um bom administrador.
A elaborao de um Plano de Negcios ou Business Plan uma etapa fundamental

para o empreendedor que deseja criar uma empresa, no somente pela sua utilidade na busca
de recursos, mas principalmente, como forma de sistematizar suas idias e planejar de forma
mais eficiente o seu negcio. O conceito bsico do plano de negcio o planejamento. Um
plano de negcios bem feito aumentar muito as chances de sucesso do empreendimento.
Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos
necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de
conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado,
fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os
objetivos que se pretende atingir, entre outros.
Muitas pessoas tm idias de negcios que nunca so concretizados. Na verdade, estas
pessoas tm apenas idias. Elas no fazem distino entre idias e oportunidades de
negcios. A diferena no pequena. Uma idia, normalmente, prende-se a um produto ou
servio. As pessoas no pensam em negcio. O Plano de Negcio que vai diferenciar uma
idia de uma oportunidade, pois realizando um estudo exaustivo do mercado que o
empreendedor transformar sua idia em uma oportunidade de negcio, atravs de um
planejamento.
Portanto, o Plano de Negcio um documento pelo qual o empreendedor formalizar
os estudos a respeito de suas idias, transformando-as num negcio. No Plano de Negcio
estaro registrados os conceitos do negcio, os riscos, os concorrentes, o perfil da clientela, as
estratgias de marketing, bem como todo o plano financeiro do novo negcio.
Plano de Negcio um Plano de Ao, que passa a orientar o empreendedor na
implementao de sua oportunidade de negcio; tambm um Plano de Operao, que dever
ser acompanhado e avaliado pelo empreendedor periodicamente.
A existncia de um Plano de Negcios reduz a probabilidade de morte precoce das
empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situaes operacionais adversas sero
previstas no seu processo de elaborao, bem como a elaborao de planos de contingncia.
No so incomuns mudanas profundas no projeto ou at mesmo o abandono da idia
inicial, quando se comea a pesquisar e checar as suposies iniciais para a montagem do
Plano de Negcios. justamente a que reside o valor de um bom plano, muito mais fcil
modificar negcios que esto apenas no papel do que negcios que j estejam em pleno
funcionamento, com o comprometimento de parcela expressiva de seus recursos.
O Plano de Negcios pode tambm levar concluso de que o empreendimento deve

ser adiado ou suspenso por apresentar alta probabilidade de fracasso. O desenvolvimento do
Plano de Negcios permitir avaliar a viabilidade da implantao do empreendimento.
Neste sentido, caso o negcio seja invivel, por motivos econmicos, financeiro,
tcnico ou de mercado, o empreendedor verificar esta concluso no papel e no na prtica,
aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu todo ou parte do seu
capital disponvel para o empreendimento.
Segundo Bhide (2002), um estudo de portiflios de capital de risco feito pela Venture
economics, Inc., revela que 7% dos investimentos so responsveis por mais de 60% dos
lucros dos fundos de investimento. Esse estudo demonstra dificuldade em conseguir
investidores para o negcio, pois s iro investir se tiverem real certeza que o negcio ser
lucrativo.
2.2.2. Estrutura do Plano de Negcios

A elaborao do prprio plano de negcios, para Degen (1989), j em si uma boa
oportunidade para testar a motivao, o empenho e o conhecimento dos possveis scios. O
autor ressalta ainda, que o plano de negcios ir refletir toda a credibilidade da empresa,
demonstrando, em sua essncia o grau de comprometimento, o de expectativa de
cumprimento de metas e sustentabilidade da organizao para uma anlise dos possveis
investidores.
Sendo o alvo do estudo em questo atrair investidores para o empreendimento, tornase necessrio dar nfase ao estudo do investimento, isto , estimar o total de receita de capital
que ser preciso para sua execuo, ou melhor, para o seu desenvolvimento. a partir deste
estudo que ser estruturado o investimento, avaliando seu custo de capital, sua rentabilidade e
prioridade.
Degen (1989) comenta que possveis investidores so pessoas em geral muito
ocupadas e, devido a este fato, analisaro tais planos com muita rapidez e pressa. Desta forma,
o plano deve ser o mais claro, objetivo e conciso possvel, bem como dever focalizar
principalmente os seguintes aspectos:
conceito do negcio, isto , necessidade dos clientes, grupo de clientes e como
atender a esta necessidade;
caractersticas do novo negcio e do setor. Particularmente seu potencial de lucro e
crescimento;
originalidade do empreendimento, diferenciao e estratgia competitiva em
relao aos concorrentes;

necessidades financeiras, fluxo de caixa, bem como pay-back e taxa interna de
retorno;
credibilidade e qualidade da equipe gerencial, refletidos na sua experincia e
qualidade do plano do negcio apresentado.
O detalhamento do Plano de Negcios, para Degen (1989), depende do tipo do novo
empreendimento. Se o novo negcio basear-se em um novo produto, mercado ou processo,
ele precisar ser mais bem explicado do que se estivesse baseado em produtos, mercados ou
processos j existentes e bem sucedidos.
Os prprios Planos de Negcios, segundo Kotler (1998), tendem a ser cada vez mais
orientado para os mercados consumidor e concorrente, bem como tm tido uma importncia
cada vez maior dentro da nova realidade de mercado. Isso implicou em uma anlise mais
realista e discutida em comparao com trabalhos que j foram realizados no passado. Ainda
segundo o autor, os planos retratam mais o contedo das funes de marketing e esto sendo
cada vez mais desenvolvidos em equipe.
O Plano de Negcios poder possuir uma estrutura diferente, dependendo no s de
empreendimento para empreendimento, mas principalmente de seu objetivo. Como o plano de
negcios um documento usado para descrever seu negcio, as sees que compem um
plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das
sees do plano tem um propsito especfico.
Cada uma das sees aqui apresentadas deve ser abordada sempre visando
objetividade, sem perder sua essncia e os aspectos mais relevantes a ela relacionados.
1.Capa - A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano de
negcios, pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano de negcios, devendo,
portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes.
2. Sumrio - O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a
pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada
seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa.
3. Sumrio Executivo - O Sumrio Executivo a principal seo do plano de negcios.
Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continuar, ou no, a ler o plano de
negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios e explicitar qual o
objetivo do plano de negcios em relao ao leitor.
4. Planejamento Estratgico do Negcio - A seo de planejamento estratgico onde
so definidos os rumos da empresa. Nesta seo devem ser apresentadas a viso e misso da
empresa, sua situao atual, as potencialidades e ameaas externas, suas foras e fraquezas,
suas metas e objetivos de negcio.
5. Descrio da Empresa - Nesta seo deve-se descrever a empresa, seu histrico,
crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, estrutura
organizacional e legal, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios
terceirizados etc.
6. Produtos e Servios - Esta seo do plano de negcios destinada aos produtos e
servios da empresa, como so produzidos, recursos utilizados, o ciclo de vida, fatores
tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, etc. Nesta
seo pode ser includa, uma viso do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e
servios da empresa.
7. Plano Operacional - Esta seo deve apresentar as aes que a empresa est
planejando em seu sistema produtivo, indicando o impacto que estas aes tero em seus
parmetros de avaliao de produo. Deve conter informaes operacionais atuais e previstas
de fatores como: lead time do produto ou servio, rotatividade do inventrio, ndice de refugo,
lead time de desenvolvimento de produto ou servio etc.
8. Plano de Recursos Humanos - Aqui devem ser apresentados os planos de
desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Estas informaes esto diretamente
relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa.
9. Anlise de Mercado - Na seo de anlise de mercado, o autor do plano de negcios
deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do
seu produto / servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, o
crescimento desse mercado, as caractersticas do consumidor e sua localizao, se h
sazonalidade e como agir nesse caso, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e
a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc.
10. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como a empresa pretende
vender seu produto / servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do
produto/servio para o cliente, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e
estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de vendas.
11. Plano Financeiro - A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes
planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras, de sucesso do
negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa, balano patrimonial; anlise do ponto
de equilbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; anlise de
10
indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem

prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno
(TIR) etc.
Anexos - Esta seo deve conter todas as informaes que se julgar relevantes para o
melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou
exigncias a serem seguidas. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos,
plantas da localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgao do negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da
empresa, planilhas financeiras detalhadas etc.
2.3. Marketing
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 4), o marketing envolve a identificao e a
satisfao das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira bem simples,
podemos dizer que ele supre necessidades lucrativamente. [...] o marketing uma funo
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a
entrega do valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de
modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado.
O marketing de nossa empresa enquadra-se tanto no marketing de bens, atravs da
confeco de bolos, mini-bolos e brownies temticos, quanto no marketing de servios,
atravs da disponibilizao de monitores quando o cliente optar pela aquisio de mini-bolos
ou brownies a serem decorados no prprio evento. Segundo Kotler e Keller (2006, p. 6),
Bens tangveis ou produtos constituem a maior parte do esforo de produo e marketing da
maioria dos pases. e medida que as economias evoluem, uma proporo cada vez maior
de suas atividades se concentra na produo de servios. [...] Muitas ofertas ao mercado
consistem em um mix varivel de bens e servios.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 13), A orientao de produto sustenta que os
consumidores do preferncia a produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou
que tm caractersticas inovadoras.
A Confeitaria Make Your Cake fornecer bolos, mini-bolos e brownies temticos,
confeccionados conforme o desejo do cliente (personalizao) e preparados sem conservantes
e com ingredientes de alta qualidade. A finalidade que nossos produtos e servios
proporcionem aos eventos de nossos clientes um toque de charme, diferenciao,
personalizao e bom humor, impressionando, encantando e oferecendo prazer aos seus
convidados.
11
2.3.1. Mix (ou Composto) de Marketing

Segundo Kotler e Keller (2006, p. 17) A tarefa do profissional de marketing
delinear atividades de marketing e montar programas de marketing totalmente integrados para
criar, comunicar e entregar valor aos consumidores. O programa de marketing consiste em
numerosas decises quanto s atividades de marketing de aumento de valor a serem usadas.
As atividades de marketing podem assumir muitas formas. Uma maneira tradicional de
descrev-las em termos do mix (ou composto) de marketing, que vem sendo definido como
o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa usa para perseguir seus objetivos de
marketing. McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que denominou
os 4Ps do marketing: produto, preo, praa (ou ponto-de-venda) e promoo (do ingls
product, price, place e promotion). As empresas utilizam este mix de marketing para obter
os resultados desejados no mercado que se deseja atingir.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 17) ... os 4 Ps representam a viso que a empresa
vendedora tem das ferramentas de marketing disponveis para influenciar compradores. Do
ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing projetada para oferecer um
benefcio ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4 Os do vendedor correspondem aos 4
Cs dos clientes.
4Ps
4Cs
Produto
Cliente (soluo para o)
Preo
Custo (para o cliente)
Praa
Convenincia
Promoo
Comunicao
A seguir, a descrio dos conceitos referentes aos 4Ps de marketing:
2.3.2. Produto
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 366) Um produto tudo o que pode ser oferecido
a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Entre os produtos
comercializados esto bens fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares,
propriedades, organizaes, informaes e idias.
Ainda segundo Kotler (2006, p. 366) Ao planejar sua oferta ao mercado, o
profissional de marketing precisa pensar em cinco nveis de produto. Cada nvel agrega mais
12
valor para o cliente, e os cinco juntos constituem a hierarquia de valor para o cliente. O
nvel mais fundamental o benefcio central: o servio ou benefcio fundamental que o
cliente est realmente comprando. No segundo nvel, o profissional de marketing deve
transformar o benefcio central em um produto bsico. No terceiro nvel, o profissional de
marketing prepara um produto esperado: uma srie de atributos e condies que os
compradores normalmente esperam ao comprar tal produto. No quarto nvel, o profissional de
marketing prepara um produto ampliado, que excede as expectativas do cliente. A
diferenciao surge a partir da ampliao do produto, que o que leva o profissional de
marketing a examinar o sistema de consumo: a maneira como o usurio desempenha as
tarefas de obter, usar, adaptar e descartar o produto.
2.3.3. Preo
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 428) O preo o nico elemento do mix de
marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele tambm um dos elementos
mais flexveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrrio das caractersticas de produtos, dos
compromissos com canais de distribuio e at das promoes. O preo tambm informa ao
mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um
produto bem desenhado e comercializado pode determinar um preo superior e obter alto
lucro.
Segundo Kotler (1998, p. 436 e P. 437) A empresa deve decidir onde posicionar seu
produto em termos de qualidade e preo. Pode posicion-lo no centro do mercado, trs nveis
acima ou trs nveis abaixo. Os sete nveis so os seguintes:
Segmento
Definitivo
Luxo
Necessidades especiais
Mdio
Facilidade/ convenincia
Convencional e mais barato
Orientado para preo
Esse esquema sugere que os sete nveis de posicionamento de produtos no concorrem
entre si, mas apenas dentro de cada grupo. Contudo, pode haver concorrncia entre os
segmentos preo-qualidade. A Figura mostra nove estratgias preo-qualidade possveis.
13
Figura 2.1 Nove estratgias de preo/ qualidade

Fonte: KOTLER, P., Administrao de Marketing, Editora Atlas S.A., 1998, p. 437
As estratgias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado; isto , uma

empresa oferece um produto de alta qualidade a um preo alto, outra oferece um produto de
qualidade mdia a preo mdio e ainda outra oferece um produto de baixa qualidade a baixo
preo. Os trs concorrentes podem coexistir medida que o mercado consiste em trs grupos
de compradores, os que procuram qualidade, os que procuram preo e aqueles que equilibram
as duas consideraes.
As estratgias de posicionamento 2, 3 e 6 representam maneiras de atacar as posies
diagonais. A estratgia 2 indica: nosso produto tem a mesma alta qualidade do produto 1,
mas cobramos menos. A estratgia 3 indica a mesma coisa e oferece uma economia ainda
maior. Se os consumidores sensveis qualidade acreditarem nestes concorrentes, compraro
deles e economizaro dinheiro (apenas que o produto da empresa 1 tenha adquirido apelo de
muito sofisticado).
As estratgias de posicionamento 4, 7 e 8 implicam a fixao de preo alto para o
produto em funo de sua qualidade. Os consumidores se sentiro extorquidos e,
provavelmente, reclamaro ou falaro mal da empresa a outras pessoas. Estas estratgias
devem ser evitadas por profissionais de marketing. A empresa tem que considerar muitos
fatores ao definir sua estratgia de preo . Dentre estes fatores esto: seleo do objetivo de
preo, determinao da demanda, estimativa dos custos, anlise dos preos e das ofertas dos
concorrentes, seleo de um mtodo para fixar preo e seleo do preo final.
14
2.3.4. Praa
Segundo Kotler (2000, p. 109) A praa ou distribuio inclui as vrias
atividades que a empresa empreende para tornar o produto acessvel e disponvel para
seus consumidores-alvos.
Ainda segundo Kotler e Keller (2006, p. 464) Canais de marketing so
conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar
um produto ou servio para uso ou consumo. Eles formam o conjunto de caminhos que
um produto ou servio segue depois da produo, culminando na compra ou na
utilizao pelo usurio final.
Kotler (2000, p. 513) tambm afirma O conceito de canais de marketing no
est limitado distribuio de mercadorias fsicas. Os prestadores de servios e idias
tambm enfrentam o problema de fazer com que sua produo esteja disponvel e
acessvel ao seu pblico alvo.
2.3.5. Promoo
De acordo com Kotler (2000, p. 109) A promoo inclui todas as atividades de
comunicao e promoo da empresa nos mercados-alvo. E ainda, segundo Kotler e
Keller (2006, p. 532 e p. 533) A comunicao de marketing o meio pelo qual as
empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores direta ou
indiretamente sobre os produtos e marcas que comercializam. Num certo sentido, a
comunicao de marketing representa a voz da marca e o meio pelo qual ela
estabelece um dilogo e constri relacionamentos com os consumidores. A
comunicao de marketing colabora de diversas formas com os consumidores. Eles
podem conhecer ou ver como e por que um produto usado, por qual tipo de pessoa,
quando e onde; podem receber informaes sobre quem o fabrica e o que a empresa e a
marca representam, e, ainda, podem receber um incentivo ou recompensa pela
experimentao ou uso. A comunicao de marketing permite s empresas conectar suas
marcas a outras pessoas, lugares, eventos, marcas, experincias, sensaes e objetos.
Posicionando a marca na memria e criando uma imagem de marca, a comunicao de
marketing pode contribuir para a formao do brand equity.
Kotler e Keller (2006, p. 533) ainda afirmam: Embora a propaganda, em geral,
seja um elemento central num programa de comunicao de marketing, normalmente
no o nico ou o mais importante no que se refere construo do brand equity. O
15
mix de comunicao de marketing composto por seis formas essenciais de

comunicao:
1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentao e promoo no pessoais de
idias, mercadorias ou servios por um anunciante identificado.
2. Promoo de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular
a experimentao ou a compra de um produto ou servio.
3. Eventos e experincias: atividades e programas patrocinados pela empresa e
projetados para criar interaes relacionadas marca, diariamente ou em
ocasies especiais.
4. Relaes pblicas e assessoria de imprensa: uma variedade de programas
elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos.
5. Marketing direto: utilizao de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para se
comunicar diretamente com clientes especficos e potenciais ou lhes solicitar
uma resposta direta.
6. Vendas pessoais: interao pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores
potenciais com vistas a apresentar produtos ou servios, responder a perguntas e
tirar pedido.
2.4. Planejamento Estratgico

A palavra estratgia vem do grego antigo stratgs, de stratos, que significa
exrcito e de ago, que significa liderana ou comando tendo significado
inicialmente a arte do general e significava o comandante militar, poca de
democracia ateniense, segundo Winkipedia.
Dentro do idioma grego, segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.4), a
origem grega da palavra estratgia:
Strats/stratia: exrcito acampado
Stratia: expedio acampada
Strategeo: liderar como um general
Strategs: comandante do exrcito
Strategia: qualidade e habilidade do general
16
Ainda segundo Wikipedia, estratgia a definio de como os recursos sero

alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na rea militar, esta
palavra hoje bastante usada na rea de negcios.
No mbito empresarial, segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.5), a
estratgia o conjunto dos meios que uma organizao utiliza para alcanar seus
objetivos. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para
determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus
concorrentes.
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.28), [...] a ferramenta que
geralmente se aplica quando se desejam estabelecer os objetivos e a estratgia que deve
ser seguida por uma empresa: o planejamento estratgico.
Ainda segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.28), [...] o planejamento
fundamental para que os objetivos da empresa sejam alcanados. O planejamento
estratgico o instrumento que organiza e ordena o que se pretende que acontea em
determinado momento, e o plano estratgico o documento que formaliza essa
sistematizao.
De acordo com Serra (2004), o planejamento estratgico deve decorrer do
raciocnio estratgico para poder ser flexvel e se moldar ao ambiente. O planejamento
estratgico dever refletir de forma sucinta a estratgia da organizao.
Conforme Serra (2004,p.34), o raciocnio estratgico orientado para a iterao
entre a estrutura e o meio ambiente, assim como para a adequao da empresa aos
aspectos competitivos do negcio. Relaciona-se com a viso e a misso, com a viso e a
misso, com a elaborao dos objetivos e das principais orientaes estratgicas da
organizao.
O modelo a seguir ilustra a metodologia sugerida para o planejamento estratgico:
17
Figura 1.2 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico

Fonte: SERRA, F.; TORRES, M. C. C.; TORRES, A. P., Administrao Estratgica. Reichmann & Affonso Editores, 2004 , pg. 35
A anlise do ambiente externo ser realizada com base na anlise de SWOT. A

anlise do setor de negcios ser realizada com base nas 5 foras de Michael Porter.
2.5. As 5 Foras de Michael Porter

Michael Porter identificou 5 foras que segundo ele determinam atratividade intrnseca
de um determinado segmento de mercado. So elas:
- Ameaa de rivalidade entre os concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), diversas
situaes podem levar guerra de preos, batalhas no ambiente de propaganda e
necessidades de lanamentos de novos produtos que podero fazer com que a competio
nesse mercado se torne onerosa demais fazendo com que o negcio venha a tornar-se
invivel;
- Ameaa de Novos concorrentes: segundo Kotler (2000, p.240), a atratividade de um
segmento dada de acordo com as configuraes das barreiras entrada e sada desse
segmento. Quanto maiores so as barreiras de entrada de uma empresa em um segmento e
quanto menores so as barreiras de sada, mais atrativo ser esse segmento, garantindo
assim melhores resultados. Neste cenrio nem barreiras de entrada pequenas e barreiras
de sada grandes, quaisquer que sejam as combinaes entre as mesmas so satisfatrias,
pois correm o risco de prejudicar os resultados do setor como um todo.
18
- Ameaa de Produtos Substitutos: Kotler (2000, p. 240) afirma que um segmento no

atraente quando h substitutos reais ou potenciais para o produto, pois estes limitam os
preos e os lucros do segmento;
- Ameaa dos compradores: ainda segundo Kotler (2000, p. 240), quando um segmento
possui compradores com poder de barganha muito alto ou em crescimento, ele passa a
no ser interessante. Neles os compradores passam a estipular os preos dos produtos e
servios, passam a fazer muitas exigncias e acabam por colocar os concorrentes uns
contra os outros, impedindo que eles se desenvolvam.
- Ameaa dos fornecedores: de acordo com Kotler (2000, p. 240), se um segmento possui
fornecedores que possam controlar e elevar os preos de seus produtos ou diminuir a
quantidade ofertada, ele no interessante. Isso ocorre principalmente se os fornecedores
estiverem organizados entre si, se houver poucos produtos substitutos e se existirem
custos muito altos associados a tal produto.
Abaixo a representao da interao das 5 Foras de Porter
Novos
Entrantes
Fornecedores
Compradores
Rivalidade entre
os concorrentes
Substitutos
Figura 2.3 As 5 Foras de Porter

Fonte: KOTLER, P., Administrao de Marketing. Pearson Prentice Hall, 2000, p. 240
19
2.6. A Anlise SWOT

Segundo Wikipedia, a anlise de SWOT foi desenvolvida por Albert Humphrey, que
liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970,
usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004,p.86), a palavra SWOT um acrnimo
que tem origem em quatro palavras do idioma ingls:
Strength = fora
Weakness = fraqueza
Opportunities = oportunidades
Threats = ameaas
Ainda segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004,p.86), atravs da anlise de
SWOT possvel relacionar em um grfico as foras, as fraquezas, as ameaas e
oportunidades que rondam uma empresa.
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas denominada
Anlise SWOT, termo que vem das palavras em ingls Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats. Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a Anlise SWOT um
instrumento muito til na organizao do planejamento estratgico. Por intermdio dela
podem-se relacionar metodicamente essas informaes ajudando a gerenci-las de modo a
melhorar os resultados da empresa.
Abaixo uma representao da tabela utilizada para a Anlise SWOT:
Strengths
(Pontos Fortes)
Opportunities
(Oportunidades))
Weaknesses
(Pontos Fracos)
Threats
(Ameaas)
Posicionamento
Estratgico
Figura 3.4 Anlise Swot

Fonte: SERRA, F.; TORRES, M. C. C.; TORRES, A. P., Administrao Estratgica. Reichmann & Affonso Editores, 2004
20
Ainda segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a funo primordial da
Anlise SWOT possibilitar a escolha de uma estratgia adequada para que se alcancem
objetivos especficos a partir de uma avaliao crtica dos ambientes interno e externo, tendo
como resultado um correto posicionamento estratgico diante do mercado em que est
inserida a empresa.
Segundo Kotler (2006; p. 50), a anlise de SWOT envolve o monitoramento dos
ambientes externo e interno. Ainda segundo Kotler (2006; p. 50), a anlise do ambiente
externo (oportunidades e ameaas) est fora do controle da empresa, refere-se s foras macro
ambientais (econmicas, demogrficas, tecnolgicas, polticos-legais e socioculturais) e aos
agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores), que afetam os
lucros da empresa.
Segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.87), o ambiente interno a prpria
organizao e est relacionado a suas foras (competncia central) e fraquezas.
Ainda segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.88):
Fora algo que a empresa faa bem ou que constitua uma caracterstica que
aumente a sua competitividade: competncias, know-how, ativos fsicos, ativos
humanos, ativos organizacionais, ativos intangveis, capacidades competitivas,
atributos especficos, alianas, parcerias corporativas e imagem de marcas so
exemplos de foras.
Fraqueza algo que falta empresa, que ela execute mal ou que a ponha em
desvantagem em relao concorrncia. As fraquezas, em geral, so justamente a falta
dos elementos encontrados nas foras: ausncia ou deficincia de know-how e de
competncias etc.
Segundo Wikipedia, o ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da

empresa, j que resulta da estratgia estabelecida pela empresa. Nesse contexto, os pontos
fortes devem ser ressaltados e os pontos fracos, controlados de forma que seus efeitos possam
ser minimizados. Com relao ao ambiente externo, uma vez que esse no pode ser
controlado, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo freqentemente, de forma a aproveitar
as oportunidades e evitar as ameaas.
21
3.
ESTUDO DA VIABILIDADE DO NEGCIO
3.1. Estudo do Mercado
Como j foi dito atualmente no Brasil h cerca de 10 mil bufs, sendo que desse total 2
mil estariam localizados no Estado de So Paulo e 1,2 mil na capital.
A quantidade de festas em bufs na capital paulista a cada ms gira em torno de 18
mil, considerando apenas os bufs. Alm disso, h cerca de 50 mil casamentos por ano na
cidade de So Paulo.
Por ms, a classe A da cidade de So Paulo desembolsa R$ 36,6 milhes com festas e
cerimnias variadas (das festinhas de aniversrio dos filhos a batizados e casamentos).
Assim, promoveremos prazer aos nossos clientes preocupando-nos em confeccionar
alimentos saudveis, preparados com ingredientes frescos e naturais; com caractersticas
prprias e nicas, de acordo com o desejo do cliente; buscando a superao de suas
expectativas. Alm disso, ofereceremos aos nossos clientes atendimento personalizado e
diferenciado desde o primeiro contato (pedido/ informaes sobre os produtos) at a avaliao
da satisfao destes clientes, com o mesmo foco de torn-los nicos, especiais.
Considerando o cenrio acima, identificamos uma oportunidade no principal
componente da festa: o bolo!
A nossa confeitaria vai explorar a imaginao de nossos clientes para reproduzir, de
forma criativa, sua idia no formato de um bolo.
Os bolos so um dos artigos principais das festas de aniversrio e casamento, por
vezes ornamentados artisticamente e ocupando o lugar central da mesa.
Por se tratar de datas to especiais, muitas pessoas no querem mais uma mesa
comum, com doces que j haviam visitado outras festas.
Diante desse cenrio surgiu a idia de criar a Make Your Cake, uma confeitaria que
produzir bolos temticos como uma alternativa aos bolos convencionais encontrados em toda
a cidade de So Paulo nas mais diversas confeitarias. Ela estar localizada no bairro de
Moema e direcionada a um pblico A-B.
22
A empresa ter como diferencial a personalizao, um toque diferenciado no recheio e

o formato, que marcar com charme e criatividade todos os eventos. Ser uma alternativa de
presente com qualidade, charme e bom humor, que distinguir com sucesso todas as datas.
Nossos produtos proporcionaro aos clientes e consumidores a sensao de prazer, de
comemorar uma ocasio especial de forma personalizada, nica, diferenciada.
Alm disso, a empresa ter como meta utilizar, ao mximo, materiais reciclados nas
suas operaes e realizar coleta seletiva.
23
3.2. Anlise Setorial (5 Foras de Porter)
Figura 3.1 As 5 Foras de Porter - Anlise do negcio proposto Publico alvo

Fonte: Os autores
Quanto ao Grau de Rivalidade

A alta rivalidade no setor de confeitarias deve-se existncia de muitas empresas
atuantes neste mercado. Os itens que influem na rivalidade so:
Excesso de oferta muitos concorrentes no mercado e com algumas redes de

grande porte;
Falta de diferenciao entre as empresas em sua grande maioria oferecem os

mesmos tipos produtos: Bolos e doces convencionais.
Quanto Ameaa de Entrada

um setor sujeito entrada de outros concorrentes, pois no h qualquer restrio. Os
custos de investimento so baixos e a tecnologia empregada baixa. A princpio, qualquer um
pode tentar fazer um bolo para uma comemorao.
Mas a principal barreira para a entrada de novos concorrentes de relevncia a
diferenciao do produto e servios - para conquistar o cliente; e a poltica fiscal para a
pequena empresa.
24
Vantagens de custo os preos so medianos e os custos devem ser competitivos a

fim de se manter a sade financeira do negcio.
Quanto Ameaa de Substitutos

A ameaa de substituio relativamente alta, uma vez que o consumidor pode
encontrar os produtos (bolos e doces comuns) em:
Confeitarias de bairro;
Redes de confeitaria;
O prprio Buffet;
A prpria casa;
Outras empresas do mesmo porte/segmento;
Supermercados.
No entanto, na maior parte destes substitutos a qualidade e a personalizao do produto so

baixas.
Quanto ao Poder dos Compradores

Os clientes que pretendemos atingir so pessoas fsicas classes A e B e tambm
pessoas jurdicas, como bufs, empresas, floriculturas e restaurantes. Com a oferta de servios
diferenciados e personalizados buscamos superar as expectativas desta clientela e assim,
fideliz-la.
O poder de barganha dos clientes baixo, o que beneficia o setor de venda virtual. Os
clientes que desejam adquirir bolos personalizados tm opo limitada. Porm, como j foi
mencionado, podem lanar mo da compra de bolos e doces convencionais.
Quanto ao Poder dos Fornecedores

O poder de negociao com os fornecedores foi considerado nulo por existirem muitos
fornecedores de commodities com preos similares impossibilitando grandes negociaes
para pequenas empresas. O mesmo se aplica aos fornecedores de equipamentos e aparelhos
para cozinha.
No entanto, a grande disponibilidade de fornecedores limita a prtica de preos altos.
O poder de negociao com a mo de obra especializada baixo, uma vez que a decorao de
bolos e doces personalizados e diferenciados requer habilidades/ treinamento especializados.
25
3.3. Anlise SWOT
Aspectos Externos
a)
Oportunidades
Existem boas oportunidades para o tipo de servio que nossa empresa ir ofertar:
Crescimento constante do nmero de eventos comemorativos na vida dos
paulistanos;
Populao tem um grande costume de comemorar datas especiais;
Busca crescente de personalizao, qualidade, inovao, atendimento
diferenciado e preo competitivo;
Grande nmero de bufs e restaurantes presentes na cidade de So Paulo
prximos nossa empresa (Moema, Itaim, Vila Nova Conceio, Vila Olmpia,...);
Grande nmero de empresas que esto buscando sempre um tipo de inovao
na divulgao da sua marca e agrado aos colaboradores e clientes;
Os tipos de produtos oferecidos contemplam diversos tipos de eventos e
comemoraes que so distribudos ao longo do ano: Pscoa, Dia das Mes, Dia
dos namorados, Ms das noivas, Dia dos Pais, Ms da criana, Dia da Secretria,
Natal, Comemoraes judaicas, Batismos, Nascimentos, Aniversrios, Formaturas,
divulgaes diversas.
b)
Ameaas
Grande nmero de concorrentes: Principais confeitarias e redes de confeitarias

localizadas em So Paulo (capital) concorrentes indiretos:
o Adora Doce;
o Amor aos Pedaos
o Bread & Mousses;
o Brunella;
o Chocolates Liverpool;
o Confeitaria Suissa;
o Cristallo;
o Di Cunto;
o Dulca;
o Helo Doces;
o Ptisserie Douce France ;
26
o Doce de Ver ;
o Fina Fatia;
o Ofner;
o Suave Sabor.
Principais concorrentes diretos localizados em So Paulo capital:
o Isabella Suplicy;
o Luana Massi;
o Cake Studio;
o Cake Design;
o F Chocolats;
o Flavia Millas;
o Carolina Prada;
o Cakery;
o Caramelada;
o Fifi Doces;
o LeMalu;
o Nininha Sigrist;
o Piece of cake;
o Sucra;
o Douce Delice.
o Piquenique;
o Mara Mello.
Aspectos Internos
a)
Pontos Fortes
Atendimento: qualificao, treinamento e experincia de funcionrios;
Confiabilidade no produto;
Confiabilidade no servio;
Pontualidade;
Preos competitivos;
Padronizao do servio (alta qualidade);
Funcionrios motivados;
Produtos personalizados e com alta qualidade;
27
Atendimento direcionado a necessidade do cliente;
Fidelizao.
b)
Pontos Fracos
Concorrncias;
Marca desconhecida;
Contratao de funcionrios diferenciados, experientes e qualificados para o

servio;
Rotatividade de funcionrios.
3.4. Caractersticas da Empresa

3.5. Estrutura da Empresa
A empresa ser constituda por quatro scios-proprietrios com percepo da

importncia da qualidade, atendimento e dedicao aos clientes. A equipe ser composta
principalmente por confeiteiros, alm de servios terceirizados para algumas embalagens e
artigos de decorao.
3.6. Logotipo
Figura 3.2 Logotipo da Confeitaria

Fonte: Os autores
3.7. Misso
Nossa misso tornar especial cada evento na sua particularidade, personalizando a
comemorao e encantando nossos clientes desde o atendimento at os elogios dos
convidados. Desejamos superar as expectativas dos nossos clientes buscando sempre uma
soluo gostosa e inovadora na arte em acar. Queremos empregar de modo humano,
buscando sempre o aperfeioamento, a qualidade de vida e o bom relacionamento.
28
3.8. Viso
Ser reconhecida como uma empresa de bolos confeitados com qualidade, diferenciada,
inovadora, a qual busca sempre uma soluo necessidade do cliente a fim de torn-lo
satisfeito e fiel.
3.9. Valores
Confiana, comprometimento, dedicao, satisfao dos clientes, gentileza, qualidade,
honestidade e felicidade.
3.10. Necessidades do consumidor

nicas. E, considerando a quantidade de comemoraes e eventos que ocorrem em So Paulo
diferenciao nestas ocasies especiais. Assim, promoveremos prazer aos nossos clientes
preocupando-nos em confeccionar alimentos saudveis, preparados com ingredientes frescos
e naturais; com caractersticas prprias e nicas, de acordo com o desejo do cliente; buscando
a superao de suas expectativas. Alm disso, ofereceremos aos nossos clientes atendimento
personalizado e diferenciado desde o primeiro contato (pedido/ informaes sobre os
produtos) at a avaliao da satisfao destes clientes, com o mesmo foco de torn-los nicos,
especiais.
3.11. Setor
O setor a ser explorado o de Comemoraes, Festas, Eventos, enfim Ocasies
Especiais.
3.12. Reason Why

Produtos diferenciados e personalizados que proporcionaro prazer em comemoraes
especiais com muito bom humor, charme, alegria e encantamento.
Alimentos saudveis, preparados sem conservantes, e ingredientes de alta qualidade;
com caractersticas prprias e nicas, de acordo com o desejo do cliente.
29
Atendimento personalizado e diferenciado desde o primeiro contato (pedido/

informaes sobre os produtos) at a avaliao da satisfao destes clientes, sempre com o
objetivo de torn-los nicos, especiais.
Preocupao com o meio ambiente e aes sociais.
A empresa tambm ter como meta utilizar, ao mximo, materiais reciclados nas suas
operaes e realizar coleta seletiva.
3.13. Brand character

Verstil, Pontual, Flexvel, Amvel, Bonita, Charmosa, Gentil, Alegre, Atenciosa, com
Qualidade, Criativa, Honesta, Comprometida, Dedicada e Feliz.
3.14. Pblico-Alvo
Clientes especiais que buscam bolos e lembrancinhas personalizados e diferenciados
para ocasies comemorativas.
Buscamos atingir todas as faixas etrias das classes A e B, porm os adquirentes
(pagadores) destes produtos sero, preferencialmente, adultos com idade superior a 23 anos,
pois possuem um poder aquisitivo maior e maior preocupao em comemorar ocasies
especiais, agradar e impressionar familiares, amigos e colegas em suas comemoraes; e,
bufs e restaurantes interessados em adquirir bolos diferenciados e personalizados para suas

recepes.
Segundo dados da pesquisa realizada pela Fundao Sistema Estadual de Anlise de
dados (Seade) junto ao Departamento Intersindical de Estatsticas e Estudos ScioEconmicos (Dieese) em 2004, a populao que tem renda mensal entre 10 e 25 salrios
mnimos por famlia representa 24% da populao da cidade de So Paulo, enquanto que as
classes mais altas representam 17% e as mais baixas representam 59% dessa populao.
Ainda de acordo com a Seade-Dieese, a populao economicamente ativa (PEA)
ocupa 51,6% do total da populao da cidade. Sendo assim, considerando que a cidade tem
em torno de 11 milhes de habitantes, a PEA representa 5,5 milhes de pessoas. Portanto, se
considerarmos a porcentagem desta populao cuja renda mensal encontra-se entre 10 e 25
salrios mnimos por famlia, esta populao ficaria em torno de 1,3 milhes de habitantes.
30
Para complementar, segundo o IBGE (2001), o gasto em alimentao por pessoa da

classe mdia est ao redor de 17% da sua renda mensal, o que representa para dita populao
R$380,00. Sabendo-se tambm, que desta quantia 20% gasta com alimentao fora do lar e
pelo nmero de habitantes dessa classe social, chega-se ao valor de R$ 100 milhes por ms
gasto em restaurantes, padarias, rotisseries, lanchonetes, cafeterias e afins.
Figura 3.3 Publico alvo

Fonte: IBGE2001 alterado pelos autores.
3.15. Segmentao
3.15.1. Segmentao Geogrfica
A regio de Moema apresenta ao seu redor exatamente o pblico alvo de nossa

confeitaria. A grande concentrao de bufs, restaurantes e bares (cerca de 100 na regio)
proporciona uma rotatividade de clientes potenciais para o nosso negcio.
31
3.15.2. Segmentao Demogrfica

Tabela 3.1 Populao Total por Grupos de Idade 2004
Fonte: site http://www.seade.gov.br/produtos/msp/tabela_sintese.htm e http://www.seade.gov.br/produtos/msp/dem/dem9_009.xls, alterados

pelos autores.
Tabela 3.2 Populao Total por Sexo 2004
Fonte: site http://www.seade.gov.br/produtos/msp/tabela_sintese.htm e http://www.seade.gov.br/produtos/msp/dem/dem9_010.xls alterados

pelos autores.
Tabela 3.3 Faixa de renda versus Salrio Mnimo 2000 (%)
Fonte: site http://www.seade.gov.br/produtos/msp/ren/ren1_001.xls, alterado pelos autores.
32
3.15.3. Segmentao Relacionada ao Produto
Os produtos oferecidos pela Make Your Cake utilizaro sempre matrias-primas

especiais e mo-de-obra diferenciada, experiente e selecionada para a confeco de bolos
personalizados destinados a comemorar ocasies importantes e agradar e impressionar os
convidados destas comemoraes.
Os clientes podero escolher os temas das decoraes dos bolos e lembranas ou
podero optar pela decorao destes no prprio evento (opo direcionada ao pblico
infantil), sendo que, neste caso, cada convidado receber um avental e chapu brindes como
lembrana e decorar seu mini-bolo de acordo com seu desejo, utilizando ingredientes
fornecidos por nossa empresa.
Assim, nossos produtos podero ser consumidos e confeccionados por pessoas de
todas as idades, porm nosso maior pblico so clientes das classes A e B, bufs e
restaurantes interessados em adquirir bolos e doces diferenciados e personalizados.
Trabalhando desta forma, buscaremos superar as expectativas desta clientela e assim, fidelizla.
3.15.4. Segmentao Psicogrfica
Buscamos atingir todas as faixas etrias das classes A e B, porm os adquirentes

(pagadores) de nossos produtos sero preferencialmente adultos com idade superior a 23 anos,
pois possuem um poder aquisitivo maior e maior preocupao em comemorar ocasies
especiais, agradar e impressionar familiares, amigos e colegas em suas comemoraes.
Nosso segmento-alvo so pessoas inteligentes e com alto nvel de instruo e bagagem
cultural que querem organizar festas para poucos ou para muitos que tambm transmitam sua
inteligncia e carinho, valorizando a experincia de um ou muitos convidados.
3.16. Concorrncia
Comer bem em So Paulo est entre uma das atraes tursticas da cidade. Isso porque
a gastronomia paulistana famosa em todo o mundo e oferece aos amantes da boa mesa
aproximadamente 12.500 restaurantes, representando 42 etnias.
H cinco anos a cidade reconhecida internacionalmente como a maior e mais
diversificada capital gastronmica mundial, ttulo conquistado com todo direito.
O mercado de confeitarias em So Paulo bastante amplo, contando com inmeras
lojas espalhadas por toda a cidade. Os clientes as freqentam nos diversos dias da semana,
33
com objetivos diversos, Dentre os quais, aquisio de doces e bolos para eventos, sejam estes
realizados em bufs, em seus domiclios ou em empresas.
A anlise da concorrncia deste setor foi feita utilizando-se a ferramenta das 5 Foras
de PORTER e o SWOT, pois assim tem-se uma viso melhor sobre quem so os concorrentes
existentes na regio, seus pontos fortes e fracos, as ameaas e oportunidades da nossa
empresa, a fora que os fornecedores possuem em relao s confeitarias, quem so os
substitutos do nosso negcio com potencial a se tornarem um de nossos concorrentes, etc.
3.17. Time
3.17.1. Organograma
O organograma do negcio pequeno devido sua estrutura simples e enxuta.

Faremos o uso de terceirizao de alguns dos nossos funcionrios por meio de
cooperativas, visando melhor resultado financeiro e possibilidade de adequao aos meses de
maior volume produtivo. Porm tais funcionrios passaro por entrevistas e treinamentos a
fim de torn-los os mais adequados e preparados o possvel para satisfazer a necessidade do
nosso negcio.
Durante alguns meses as entregas sero realizadas pelos prprios scios com o carro
da empresa.
Haver a utilizao de uma hierarquia para garantir o controle dos processos e manter
diferentes vises do negcio que possam ser trocadas entre as pessoas da empresa, gerando
um fluxo de conhecimento enriquecedor para todas as partes.
Todos os funcionrios a serem contratados ou terceirizados devero ter experincia
anterior em empreendimentos de alimentao ou curso tcnico na rea, ter completado o
Ensino Fundamental e ter mais que 18 anos.
Alm desses requisitos bsicos, avaliar-se- o perfil dos candidatos atravs de
entrevistas, para entender seu carter e sua personalidade para lidar com as tarefas do dia-adia e com os clientes.
Alm dessas caractersticas, a empresa tambm escolher pessoas inteligentes que
aprendam rpido e que tenham vontade de se desenvolver cada vez mais.
Como j sabido, o servio em um empreendimento de alimentao quase to
importante quanto o produto em si e, por esse motivo, muito importante que se escolha bem
cada um dos funcionrios.
34
Os funcionrios devero refletir a cultura e o conceito da Make Your Cake por trs
de cada um de seus gestos, a fim de que os valores da empresa sejam transparecidos pelos
seus servios.
Segue abaixo o organograma da empresa neste primeiro momento:
Socio-dir et or
administ r at ivo
Socio-dir et or oper aes
Socio-dir et or comer c ial
Socio-dir etor financeir o
Responsavel
ger al - produ o
Mot or ista ( a
mdio pr azo)
Faxineira ( a
mdio prazo)
Auxiliar de
cozinha (mdio
pr azo)
Auxiliar de
c onfeit ar ia
Auxiliar de
confeit ar ia
Auxiliar de
confeitaria
Figura 3.4 Organograma da Empresa

Fonte: Os autores
3.17.2. Descrio dos cargos
Scio-diretor administrativo: Ser responsvel pela gesto da empresa como um

todo, acompanhando sua evoluo, controles de vendas, recursos humanos,
burocracias do governo, documentaes, locao do imvel, parte estrutural da
empresa;
Scio-diretor de operaes: Ser o responsvel pela gesto de todo o processo,

delegando os afazeres, controlando as atividades, direcionando o responsvel
geral da produo para as encomendas e necessidades produtivas. Ser
responsvel por testes de desenvolvimento e novas tcnicas. Ser responsvel
ainda pelos acabamentos finais da encomenda. Juntamente com o Scio-diretor
comercial participar de reunies com clientes e avaliao de novos
fornecedores e matrias-primas;
Scio-diretor comercial: Ser responsvel pelas atividades que tangem contatos

diretos com o cliente final, anlise de novos mercados e oportunidades,
publicidade, contato com fornecedores para negociaes financeiras e de
marketing, desenvolvimento e avaliao de novas matrias-primas. Tambm
ser responsvel pela coordenao das entregas dos pedidos;
35
Scio-diretor financeiro: Ser responsvel pelos controles financeiros,

pagamentos de fornecedores, funcionrios, investimentos da empresa e
contabilidade;
Responsvel geral da produo: Ser o responsvel pela organizao e

estruturao dos auxiliares para execuo dos produtos. Ser responsvel
tambm pelo estoque de matrias-primas, expedio da encomenda,
embalagem. Ser responsvel pelas entregas em conjunto com o Scio-diretor
comercial. Tambm ser responsvel pela execuo de algumas tarefas do
processo que exijam mais habilidades e cuidados;
Auxiliar de cozinha: Ser responsvel pela limpeza e produo das massas e

recheios;
Auxiliar de confeitaria: Ser responsvel pela montagem e decorao bsica dos

produtos, bem como pela sua embalagem. Caso necessrio, tambm ajudar o
auxiliar de cozinha nos pr-preparos e limpeza;
Faxineira: Ser responsvel pela limpeza dos ambientes de empresa e lavagem

dos utenslios de uso interno da produo;
Motorista: Ser responsvel pelas entregas e eventuais servios internos.
3.17.3. Competncias pessoais necessrias
O conhecimento de toda a linha de produtos e servios, bem como seus sabores so

pr-requisitos para todos os funcionrios da Make Your Cake.
Scio-diretor administrativo: Habilidade com nmeros e viso sistmica de um

negcio alimentcio com o pblico alvo selecionado;
Scio-diretor de operaes: Conhecimentos de produo de alimentos, nfase

em confeitaria. Viso crtica e minuciosa da qualidade dos produtos.
Habilidade em gesto de pessoas com menor grau de escolaridade e atitudes
motivacionais para envolver toda a produo no foco do melhor atendimento
ao cliente. Experincia anterior no ramo;
Scio-diretor comercial: Habilidade de comunicao, negociao, viso de

oportunidades, contatos fortes e conhecimentos no ramo de alimentos
confeitaria. Experincia anterior no ramo;
Scio-diretor financeiro: Habilidades contbeis-financeiras;
36
Responsvel geral da produo: Habilidade de liderar equipe, controle de

qualidade e conhecimentos elevados do ramo de confeitaria e controle de
estoque. Experincia anterior no ramo;
Auxiliar de cozinha: Habilidade de confeitaria bsica. No necessrio

experincia anterior no ramo;
Auxiliar de confeitaria: Habilidade de confeitaria nvel mdio/alto. Experincia

anterior no ramo;
Faxineira: Habilidade de limpeza, cuidado e organizao;
Motorista:
Habilidade
de
comunicao
com
os
clientes,
distino,
comportamento memorvel na entrega da encomenda e experincia no

transporte de produtos alimentcios similares.
3.17.4. Remunerao
Scio-diretor: Pr- labore;
Scio-diretor de operaes: Pr- labore;
Scio-diretor comercial: Pr- labore;
Scio-diretor financeiro: Pr- labore;
Responsvel geral da produo: R$ 1.500,00;
Auxiliar de cozinha: Terceirizado pelo uso de cooperativas (a mdio prazo);
Auxiliar de confeitaria: R$ 500,00 ou R$ 25,00/dia Terceirizado pelo uso de

cooperativas;
Faxineira: Terceirizado pelo uso de cooperativas (a mdio prazo);
Motorista: Terceirizado pelo uso de cooperativas (a mdio prazo).
3.17.5. Mecanismos de avaliao
A avaliao ser feita de forma semestral.

O superior direto far constantes avaliaes do servio executado e tambm avaliar a
necessidade de aperfeioamentos com cursos e treinamentos.
A qualidade final do produto ser um termmetro para avaliao do desempenho de
cada funcionrio.
Na entrega da mercadoria, o cliente final dever preencher um formulrio no qual
constaro questes referentes a sua entrega (horrio, apresentao, atendimento, cordialidade,
etc.).
37
3.18. Mix de Marketing (4 Ps de Marketing)

3.18.1. Produtos/ Servios
A Confeitaria Make Your Cake quer que a experincia do cliente se inicie com o
acesso ao site da empresa. Nele o cliente contar com diversas informaes que o auxiliaro
com idias de produtos, decoraes e variveis que podero ser definidas conforme o gosto e
a necessidade.
Aps a visita ao site, que estar sempre com atualizaes de produtos e novidades da
rea, o cliente dever entrar em contato preferencialmente via telefone, sanar algumas
dvidas, e, se necessrio, agendar uma visita para melhor assessoramento, podendo incluir
degustao e desenho do bolo a ser executado.
O atendimento em loco propiciar um atendimento mais personalizado e atencioso.
Propostas sero feitas a fim de deixar o cliente vontade para escolher o que melhor
se adequar ao seu desejo.
Sendo assim, aps a visita, aguardaremos um retorno do cliente ou entraremos em
contato uma nica vez para questionar quanto ao aceite. Caso no seja aceito, tentaremos
averiguar com sutileza o motivo, e ofereceremos novas opes. Caso aceite, aps a entrega do
produto entraremos em contato para verificar o nvel de satisfao. Para cada fase, dever ser
preenchido um questionrio que servir de banco de dados sobre o cliente e tambm visando
melhoras contnuas no atendimento e prestao dos servios.
Atributos do Produto/ Servios

Os produtos/ servios tero como diferencial a personalizao, um toque diferenciado
no recheio e o formato, que marcar com charme e criatividade todos os eventos. Sero uma
alternativa de presente com qualidade, charme e bom humor, que distinguir com sucesso
todas as datas.
Nossos produtos/ servios proporcionaro aos clientes e consumidores a sensao de
prazer, de comemorar uma ocasio especial de forma personalizada, nica, diferenciada.
Nossa linha de produtos contar com bolos de diversos tamanhos, formatos, sabores,
recheios e decorao, alm de sua variao para lembrancinhas. Alm da linha de produtos,
ofereceremos servios de monitores quando o cliente optar pela aquisio de mini-bolos ou
brownies a serem decorados no prprio evento.

38

Nossos produtos/ servios apresentaro um padro de qualidade que os classifiquem
como Premium.
As matrias-primas sero selecionadas e de qualidade, a fim de propiciar produtos
padronizados e dentro dos critrios sensoriais estabelecidos.
Nosso principal objetivo ser sempre atender com excelncia a necessidade do cliente
(personalizao) permanecendo com um produto que agrade alm do aspecto esttico.
Marca
Com acelerao do ritmo de competio pela abertura da economia, aliada a um
consumidor mais crtico em relao ao valor entregue, foi necessrio criar diferenciais
competitivos sustentveis.
Uma marca segundo American Marketing Association (AMA), : um nome, termo,
sinal, smbolo e/ou desenho com o objetivo de identificar bens ou servios e diferenci-lo da
concorrncia.
Uma vez que a marca fixada na mente dos potenciais clientes, seu emprego
ilimitado.
Sendo assim, a posio que a marca ocupa na mente do cliente pode ser o maior
diferencial competitivo sustentvel.
O posicionamento da nossa empresa e ento marca e produtos/ servios tm como
vantagem se estabelecer em 2 quadrantes, conforme o grfico abaixo. Tal posicionamento
aumenta nossa participao no mercado, pois atinge dois pblicos distintos, com necessidades
distintas.
39
Figura 3.5 Posicionamento da Empresa

Fonte: Os autores
3.18.2. Praa
At meados da dcada de 70, o bairro de Moema era conhecido por suas ruas com
nomes de pssaros e de tribos indgenas, por alguns restaurantes alemes, umas pizzarias e um
punhado de barulhentas casas de samba. Tudo comeou a mudar a partir de 1976, com a
inaugurao do Shopping Ibirapuera. O crescimento do vizinho Itaim e da regio da Berrini,
na dcada seguinte, acelerou essa transformao. Hoje, Moema considerado por
especialistas um dos bairros com melhor qualidade de vida de So Paulo. Sua populao
formada basicamente por classe mdia alta, no existem favelas e h boa oferta de servios
pblicos.
Segundo a consultoria Urban Systems, o distrito, que inclui a Vila Nova Conceio e o
Jardim Luzitnia, apresentam a maior concentrao de moradores pertencentes classe A
(56,5% dos chefes de famlia ganham mais de 4.000 reais) e a menor quantidade de pessoas
de classe E (renda mensal inferior a 400 reais).
Outras estatsticas reforam essa condio privilegiada: Seus moradores so
empatados com os dos Jardins, os de maior nvel de escolaridade. Dos 70.000 paulistanos que
vivem l, 24% tm diploma universitrio. Tambm contam com a menor taxa de homicdios
da metrpole.
A anlise de renda dessa regio demonstrou que 61,38 % de domiclios apresentam
renda familiar de 25 ou mais salrios mnimos e renda per capita de 63,93 % de 10 ou mais
salrios mnimos (vide item Segmentao demogrfica).
40
Vista panormica do bairro de Moema:
Av. Ibirapuera
Figura 3.6 Vista Panormica de Moema

Fonte: Portal Sampa Online (http://www.sampaonline.com.br/)
Nossa empresa:
Rua Grana
Figura 3.7 Fachada da nossa Empresa
Fonte: Portal Sampa Online (http://www.sampaonline.com.br/)
3.18.3. Promoo
Quanto promoo da empresa, podemos distinguir trs momentos diferentes:
promoo anterior inaugurao da loja; promoo de inaugurao da loja e promoo
contnua da loja e de nossos servios. Assim as estratgias de promoo podero ser assim
divididas:
41
Estratgia de Pr-Inaugurao: para que o nosso cliente conhea a nossa loja e

servio ser feita atravs de distribuio de panfletos nos Bufs, restaurantes e
lojas na regio;
Estratgia de Inaugurao: ser realizada festa de inaugurao da loja com a

distribuio de lembrancinhas para os visitantes junto com nosso folder e im
de geladeira;
Estratgia de Ps-Inaugurao: para que o pblico alvo conhea a nossa loja e

servios, inicialmente sero praticadas:
o
Parceria com bufs, empresas, floriculturas, sexy shops, escolas e

restaurantes detentores de clientes que so o ncleo do nosso pblico
alvo. Deixaremos nos estabelecimentos nosso folder com fotos de
nossos produtos e endereo de nossa loja e site;
Publicao de uma pgina inteira com nosso logo e detalhamento do

servio na Revista Moema, na qual so feitos diversos anncios de
empresas do bairro, e esta de distribuio gratuita;
Desenvolvimento de site que contemple praticidade, apresentao da

agenda cultural, envio de e-mails para mailing list atravs de critrios
no invasivos e envio de promoes via MSN;
Anncio em revistas especializadas (Manequim, Nova Noiva, Vogue,

etc) e jornais do bairro;
Servio mensal com empresas o qual poder contemplar a entrega com

dia agendado e tipo de bolo a definir conforme o caso e necessidade; e
para tal a empresa adquirira um pacote anual.
Outras aes em longo prazo:

o
Cursos de confeitaria e espao para venda de acessrios destinados a

comemoraes: velas, copos, pratos, guardanapos,...
Estratgia de Marketing boca-a-boca: para que nosso cliente, por assim

dizer, trabalhe para a nossa empresa de modo a ele mesmo fazer a promoo
mediante excelente atendimento e qualidade dos nossos produtos, a Make
Your Cake ter tambm algumas promoes contnuas para os clientes que
adquirem dois ou mais bolos durante o ano: descontos, brindes, presentes, etc.
Por meio do cadastro dos clientes, no ms do seu aniversrio ser enviada uma
lembrancinha com um vale desconto para aquele ms.
42
3.18.4. Preo
Para nossa empresa Confeitaria Make Your Cake tomaremos por base fatores
externos de concorrncias e como fatores internos os custos e estratgia definida pela
empresa.
Nossos produtos tero preos baseados sempre na combinao em peso x
detalhamento, pois no seria vivel estabelecermos apenas um padro de peso j que um
produto pequeno, conforme anseio do cliente pode ser to ou mais elaborado em detalhes que
um produto maior.
Para tal elaboramos os critrios abaixo para uso no primeiro momento:
Tabela 3.4 Preo Bolos versus Nvel de Detalhamento
Preo/kg
Tipo de bolo
1
2
3
4
Preo/andar
falso
Nvel de detalhamento
1
2
3
R$
R$
R$
40,00
80,00
120,00
R$
R$
R$
50,00
90,00
130,00
R$
R$
R$
60,00
100,00
140,00
R$
R$
R$
60,00
100,00
140,00
Nvel de detalhamento
1
2
3
R$
R$
100,00
200,00
Fonte: Os autores
Tabela 3.5 Preo Lembrancinha versus Tipo

Preo/unidade
Lembrancinha
Fonte: Os autores
1
R$
2,00
Tipo
2
R$
4,00
3
R$
15,00
43
Exemplificao:
Nivel de
detalhamento
Bolo com
andar
Figura 3.8 Exemplos de Bolos

Fonte: Os autores
Ilustrao
44
Lembrancinha
Figura 3.9 Exemplo de Lembrancinhas

Fonte: Os autores
45
Bolo tipo (informaes):
1: massa chocolate ou branca com recheio bsico (brigadeiro, prestgio,

bicho de p).
2: massa nozes ou frutas secas com recheio bsico ou massa chocolate ou

branca com recheio top 1 (trufado, creme nutella, baba de moa, creme
marzipan, avel, nozes).
3: massa nozes ou frutas secas com recheio top 1 (trufado, creme nutella,
baba de moa, creme marzipan, avel, nozes).
4: massa e recheio especiais: opo Diet ou com ingredientes orgnicos

ou bolo isento de glten (foco nos portadores da enfermidade celaca).
Tipos de cobertura para bolo nvel de detalhamento 1:
Marshmellow, brigadeiro, ganache, nozes, coco.
Lembrancinha tipo:
1: mini brownie evento ou muffin bsico
2: muffin decorao top 1
3: mini bolo decorado e muffin no vasinho decorado
Para o caso da decorao do mini bolo no prprio evento (foco: eventos infantis), a
cobrana ser feita com base no preo da lembrancinha tipo 3 adicionado de uma taxa dos
monitores.
Taxa por monitor R$100,00/ at 4 horas de evento.
Cada monitor poder ser responsvel por at 5 crianas.

Exemplo: evento infantil com 20 crianas
20 x 15,00 = 300,00
4 x 100,00 = 400,00
Total = R$700,00
Estes critrios sero utilizados para os casos previstos inicialmente. Porm, visto que
nossa empresa visa maior flexibilidade conforme necessidade do cliente, tais valores podem
sofrer ajustes para melhor adequao da prestao dos servios.
46
3.19. Anlise de Viabilidade Financeira

3.19.1. Projees Financeiras
A seguir, esto as projees financeiras para o primeiro ano de funcionamento da
Confeitaria Make Your Cake. As projees referentes aos demais anos esto descritas em
forma de anexo no final deste trabalho.
Tabela 3.6 Nmero de Funcionrios versus Cargos
Funcionrios
Cargo
Supervisor de Produo
Auxiliar de cozinha
Auxiliar de confeitaria
Faxineira
Motorista/ Entregador
TOTAL
Quantidade
1
0
2 (terceirizado)
0
1 (terceirizado)
4
Fonte: Os autores
Os servios terceirizados sero contratados conforme a demanda. Foi considerado que

os meses de janeiro, fevereiro e julho so meses de baixa demanda devido a frias e por no
apresentarem datas comemorativas.
Foi considerado que os meses que apresentam datas comemorativas sero os de maior
demanda, sendo necessrio o servio de mo de obra terceirizada. Estima-se que nessas datas
haver grande demanda para o item lembrancinhas dos tipos 2 e 3. Tambm estima-se que o
nmero de comemoraes como aniversrios e casamentos seja maior o que tambm justifica
a necessidade de mo de obra terceirizada.
Tabela 3.7 Distribuio das Datas Comemorativas por Ms
Fonte: Os autores
Ms
Data comemorativa
Abril
Pscoa
Maio
Dia das Mes
Junho
Dia dos Namorados
Agosto
Dia dos Paes
Setembro
Dia da Secretria
Outubro
Dia da Criana
Dezembro
Natal
47
4.
DISCUSSO DOS RESULTADOS
A seguir, esto apresentadas as tabelas resumidas referentes ao Planejamento Financeiro

(projeo para os prximos cinco anos).
Tabela 4.1 Demonstrao do Resultado do Exerccio (Estimativa 5 anos)

Ano 01
Receita Bruta de Vendas
Ano 02
Ano 03
Ano 04
Ano 05
181.405
221.800
251.955
296.405
477.763
9.796
0
9.796
11.977
0
11.977
14.613
0
14.613
17.191
0
17.191
27.710
0
27.710
171.609
209.823
237.342
279.214
450.052
82.164
91.523
98.559
115.767
160.222
89.445
118.300
138.782
163.447
289.830
Despesas operacionais
Despesas administrativas
Despesas gerais
Depreciao acumulada
66.959
23.900
34.759
3.808
91.090
48.000
34.515
3.831
113.934
70.500
34.525
3.859
146.658
93.000
34.823
4.686
169.493
115.500
34.832
4.713
RESULTADO OPERACIONAL
22.487
27.210
24.849
16.789
120.337
RESULTADO ANTES DO IR
22.487
27.210
24.849
16.789
120.337
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
22.487
27.210
24.849
16.789
120.337
Menos Devolues e Abatimentos

Comisso (alquota)
Impostos
Vendas Lquidas
Custo das Mercadorias (e/ou Servios Vend
Lucro Bruto
IR
Contribuio Social
LUCRO LQUIDO
Fonte: Os autores
Pelas prprias caractersticas estratgicas e operacionais como bolos mais

personalizados e cuidados especiais na preparao, entrega e degustao, o modelo de
negcio baseado em crescimentos contnuos, porm, sem grandes magnitudes para os
primeiros anos, quando a preocupao se concentrou em manter a empresa vivel e
desenvolver a marca e uma base fiel e crescente de clientes.
Neste contexto, a previso da Make Your Cake faturar R$ 181,4 mil no primeiro
ano, tendo um lucro lquido de R$ 22,5 mil, tendo uma margem lquida de 12,4%.
Para o quinto ano, os scios prevem estar faturando cerca de R$ 477,7 mil e tendo um
lucro lquido de R$ 120,3 mil, com uma margem lquida de 25,2%. Neste momento, estima-se
que os produtos de maior valor agregado e maior margem de lucros estejam plenamente
consolidados. Para isto, a empresa prev fazer um investimento de maior porte no Ano 04 na
aquisio de equipamentos, tornando-se uma empresa mais industrial, tendo a preocupao de
no perder sua tradio artesanal e artstica.
O quadro a seguir apresenta a previso do comportamento do fluxo de caixa da
empresa. Por ser uma empresa que ser de micro porte nos primeiros 2 anos e de pequeno
48
porte nos outros 3 anos, os scios acreditam que no tero um acesso facilitado a emprstimos
bancrios. Desta forma, houve uma preocupao de trabalhar o mnimo possvel com perodos
de fluxo de caixa negativo, em especial nos primeiros meses do ano, janeiro e fevereiro
quando h uma queda importante nas vendas de bolos.
Outra preocupao dos scios foi a de no fazer grandes retiradas constantes e prdeterminadas, mas compartilhar o resultado do fluxo lquido de caixa.
Tabela 4.2 Demonstrao do Fluxo de Caixa (Estimativa 5 anos)

Ano 01
Ano 02
Ano 03
Ano 04
Ano 05
Total de entradas
Receitas de vendas
Receita Proveniente de Emprstimos e Financiamentos
Receita de Juros
Emprstimos e Financiamentos
Caixa Total de Emprstimos e Financiamentos
Outras Entradas de Caixa
181.405
181.405
0
0
0
0
0
221.800
221.800
0
0
0
0
0
251.955
251.955
0
0
0
0
0
296.405
296.405
0
0
0
0
0
477.763
477.763
0
0
0
0
0
Total de sadas
Despesas de Produo
Despesas de pessoal administrativo
Despesas de autnomos
Despesas de diretoria
Despesas de vendas e marketing
Despesas gerais
Impostos
Proviso para IR
Depreciao
155.518
82.164
0
11.400
12.500
4.200
30.559
9.796
0
4.900
191.190
91.523
0
3.000
45.000
4.200
30.315
11.977
0
5.175
223.706
98.559
0
3.000
67.500
4.200
30.325
14.613
0
5.509
276.216
115.767
0
3.000
90.000
4.200
30.623
17.191
0
15.435
354.025
160.222
0
3.000
112.500
4.200
30.632
27.710
0
15.761
25.887
30.610
28.249
20.189
123.737
4.900
5.175
5.509
15.435
15.761
30.787
35.785
33.757
35.624
139.498
Saldo do perodo
Depreciao
Fluxo lquido de caixa
Fonte: Os autores
Neste cenrio, espera-se que o fluxo de caixa anual seja positivo em todos os anos,
mais modesto, em torno de R$ 30,7 mil no primeiro ano e de R$ 139,5 mil no quinto ano.
Assim, acreditamos que mesmo de pequeno porte, a idia de estruturar a Make Your
Cake plenamente vivel do ponto de vista financeiro.
4.1. Valuation
Calcular o valor de uma empresa sempre algo polmico, um pouco subjetivo e
bastante discutvel por basear-se em premissas.
Para estabelecer o valor (ou valores) que a Make Your Cake pode atingir, foram
utilizados os dois mtodos principais de avaliao de empresas do mercado: Fluxo de Caixa
Descontado (FCD) e Avaliao por Mltiplos.
49
Pela avaliao do mtodo de FCD, a faixa de valor da empresa pode variar de R$ 190
mil se considerados apenas os fluxos de caixa dos primeiros 5 anos; ou um valor bem superior
de R$ 1,3 milho, se considerado tambm os anos seguintes ao 5 ano, pela adoo da
perpetuidade.
Tabela 4.3 Valuation por Fluxo de Caixa Descontado

Ano 0
Ano 01
Ano 02
48.145
-48.145
Taxa de Desconto
11,50% (Taxa Selic, Agosto de 2007)
Fluxo de Caixa Descontado

Valuation - 5 anos
Valuation c/ Perpetuidade
30.787
2.150
28.637
Ano 03
Fluxo de Caixa
Investimentos
FC c/ Investimento
35.785
2.740
33.045
25.683
190.488
1.355.369
190.488
1.355.369
26.580
190.488
1.355.369
Ano 04
Ano 05
33.757
50.660
-16.903
35.624
2.660
32.964
139.498
0
139.498
-12.193
21.328
80.946
190.488
1.355.369
190.488
1.355.369
Perpetuidade
1.213.026
190.488
1.355.369
Fonte: Os autores
No mtodo de avaliao por mltiplos, a empresa comparvel utilizada foi a norteamericana The Cheesecake Factory, uma importante rede norte-americana de docerias, cujo
produto principal o cheesecake, j que no h empresa comparvel no Brasil com mltiplos
conhecidos. O mltiplo utilizado foi o EV/Sales (ou Valor da Empresa / Vendas). No caso da
The Cheesecake Factory, o EV/Sales atual de 1,5, ou seja, seu valor 1,5 o valor de suas
vendas.
Assim, o valor da Make Your Cake tende evoluir da seguinte forma:
Tabela 4.4 Valuation por Mltiplos de Mercado

Ano 01
Receita Lquida
Mltiplo Valor de Mercado/Vendas
Empresa Comparvel: Cheese Cake Factory
Valor da Empresa
171.609
1,5
257.414
Ano 02
209.823
1,5
314.734
Ano 03
237.342
1,5
356.012
Ano 04
279.214
1,5
418.820
Ano 05
450.052
1,5
675.078
Fonte: Os autores
Para o primeiro ano, o valor estimado para a empresa seria de R$ 257,4 mil e R$ 675,0
no quinto ano.
A figura a seguir mostra os diferentes valores que a Make Your Cake pode atingir, de
acordo com os mtodos de Fluxo de Caixa Descontado e Avaliao por Mltiplos.
50
1.355.369
Mltiplo Valor Empresa/Vendas

FCD - 5 anos
675.078
FCD - Perpetuidade
418.820
257.414
314.734
356.012
190.488
Ano 01
Ano 02
Ano 03
Ano 04
Ano 05
Figura 4.1 Fluxo de Caixa Descontado e Avaliao por Mltiplos Estimativa para 5 anos
Fonte: Os autores
Mesmo em seu nvel mais baixo, o valor da empresa de R$ 190,5 mil, quase 4 vezes
o valor a ser investido inicialmente.
Se considerado a taxa interna de retorno para os primeiros cinco anos, o investimento
na criao da Make Your Cake de 56% a.a.; se considerado os rendimentos dos anos
seguintes ao 5 ano, a TIR pula para 97% a.a., representando assim, um investimento bastante
atraente.
51
5.
CONCLUSES
Em vista do que foi exposto neste trabalho podemos concluir que desenvolver um
plano de negcio no setor de confeitarias promissor. Dentre os fatores mencionados neste
trabalho vale ressaltar, que na cidade de So Paulo h cerca de 1,2 mil bufs. O nmero de
festas em bufs na capital paulista gira em torno de 18 mil. Alm, disso so realizados na
capital paulista cerca de 50 mil casamentos por ano. A classe A paulistana desembolsa R$
36,6 milhes com festas e cerimnias variadas (das festinhas de aniversrio a batizados e
casamentos). Em todos esses eventos os bolos so o artigo principal. Aliado a este ingrediente
fundamental est necessidade da populao paulistana por produtos personalizados e
diferenciados, que tornem os eventos especiais e nicos.
O aporte de capital inicial para o negcio de R$ 43. 445,00 baixo considerado um
lucro lquido para o primeiro ano de R$ 22,5 mil e margem de 12,4%. Para o quinto ano o
total de entradas dever girar em torno de R$ 477,7 mil, sendo o lucro lquido de R$ 120,3
mil, com uma margem lquida de 25,2 %, quase duas vezes a inicial.
Em termos de valuation, pela avaliao do mtodo FCD estima-se que o valor da
Make Your Cake possa variar de R$ 190, considerando o fluxo de caixa dos primeiros cinco
anos de vida; ou um valor superior a R$ 1,3 milho, se considerando tambm os anos
seguintes ao quinto ano, pela adoo da perpetuidade. No mtodo de avaliao por mltiplos,
considerando a empresa americana The Cheesecake Factory, o valor estimado para a Make
Your Cake seria de R$ 257,4 mil e R$ 675,0 no quinto ano. Mesmo no nvel mais baixo, a
Make Your Cake apresenta valor quase 4 vezes ao capital inicialmente investido.
Considerando a taxa interna de retorno para os primeiros cinco anos, o investimento na
criao da Make Your Cake tambm demonstra ser bastante atraente, de 56% a.a para o
primeiro ano passa a 97% a.a para o quinto ano.
52
6.
ANEXOS
6.1. - ANEXO 1: Investimento Fixo (Imobilizado) Anos 1 a 5

Investimento Fixo (Imobilizado) - Ano 1
INVES T IM ENT O FIXO (im obilizado)
QT D
Valor UN.
T X.DEPR .(%)
Valor Deprec.
M s
T OT AL
INST ALA ES FSIC AS

Im v el
R eforma do prdio
5.000,00
10%
41,67
5.000,00
Preparo das instalaes
2.000,00
10%
16,67
2.000,00
58,33
7.000,00
S UBT OT AL
M VE IS , M QUINAS E EQUIPAM ENT OS
Diversos
Aparelho de telefone
45,00
20%
2,25
135,00
Armrios de cozinha
400,00
10%
6,67
800,00
500,00
Armrio de escritrio
250,00
20%
8,33
C estos de lixo
40,00
10%
0,67
80,00
C estos de lixo de escritrio
20,00
10%
0,33
40,00
600,00
Mesas escritorio
300,00
10%
5,00
G aveteiros
300,00
10%
5,00
600,00
C adeiras
100,00
10%
6,67
800,00
C omputadores
1.850,00
20%
30,83
1.850,00
Impressoras
400,00
20%
6,67
400,00
Estande
215,00
20%
7,17
430,00
C afeterira
1.000,00
20%
16,67
1.000,00
Filtro de gua
300,00
20%
5,00
300,00
Armario de arquivo
400,00
20%
6,67
400,00
110,00
10%
7,33
880,00
300,00
10%
2,50
300,00
Acessorios diversos de cozinha e confeitaria
400,00
10%
3,33
400,00
Jogo de panelas
200,00
10%
3,33
400,00
Formas diversas
15
20,00
10%
2,50
300,00
Operao
Estantes para arm az. de m ateriais
MESA C / PIA 2M 2 C U BAS 60X50X35C M - Fritom
Jogos de formas unitarias
100,00
10%
3,33
400,00
ME SA SER VIO 150X70X85C M - Fritomaq
600,00
10%
20,00
2.400,00
C arro aberto p/ forma
800,00
10%
6,67
800,00
Porta detritos
150,00
10%
2,50
300,00
C aixas de polietileno
10
100,00
10%
8,33
1.000,00
Jogo de uniform es
10
70,00
10%
5,83
700,00
100,00
8,33%
2,08
300,00
Segurana
Extintor de incndio
Equipam entos
BAT E DE IR A IN D U ST R IAL 12L-
2.800,00
20%
46,67
2.800,00
Masseira para preparo de recheios
7.000,00
20%
116,67
7.000,00
Microondas
500,00
20%
8,33
500,00
Liquidificador
80,00
20%
2,67
160,00
R EFR IG ER AD O R C O N SU L 280 C R C 28D B
870,00
20%
14,50
870,00
FR EEZER VER T IC AL P/ VID R O 550L Fricon
2.000,00
20%
33,33
2.000,00
FO R N O 90X90 2 C AM AR A 3000W - Fritom aq
2.000,00
20%
33,33
2.000,00
BALAN A ELET R O N IC A 15KG FILIZO LA
500,00
20%
16,67
1.000,00
FO G O 4B M14 30X30 - M etalmaq
2.000,00
20%
33,33
2.000,00
FO G O G E PER FO R MAN C E 6B
1.000,00
20%
16,67
1.000,00
C H O C O LAT EIR A/D ER R ET ED EIR A 2KG 1 C UB A
1.000,00
20%
16,67
1.000,00
S UBT OT AL
350,00
36.445,00
T OT AL DE INVEST IM ENT O FIXO (im obilizado)
408,33
43.445,00
Fonte: Os autores
53

INVES T IM E NT O FIXO (im obiliz ado)
QT D
V alo r UN.
T X .DEPR .(%)
Valor Deprec.
M s
T O T AL
INST ALA E S FS IC AS
Im v el
R eform a do prdio
5.000,00
10%
Preparo das ins tala es
2.000,00
10%
S UBT OT AL
M VE IS, M QUINAS E EQUIPAM ENT OS
Div ersos
45,00
20%
Arm rios de cozinha
400,00
10%
Arm rio de esc ritrio
250,00
20%
C es tos de lixo
40,00
10%
C es tos de lixo de es critrio
20,00
10%
M es as es critorio
300,00
10%
G aveteiros
300,00
10%
C adeiras
100,00
10%
C om putadores
1.850,00
20%
Im pres soras
400,00
20%
Es tande
215,00
20%
C afeterira
1.000,00
20%
Filtro de gua
300,00
20%
Arm ario de arquivo
400,00
20%
5,00
Operao
Es tantes para arm az. de m ateriais
110,00
10%
300,00
10%
Ac es sorios divers os de c ozinha e confeitaria
400,00
10%
Jogo de panelas
200,00
10%
20,00
10%
0,83
100,00
1,67
200,00
M ESA C / P IA 2M 2 C U B AS 60X50X35C M - F ritom
Form as diversas
Jogos de form as unitarias
100,00
10%
M ES A SE R VI O 150X70X85C M - Fritom aq
600,00
10%
C arro aberto p/ form a
800,00
10%
150,00
10%
1,25
150,00
10
100,00
10%
8,33
1.000,00
Jogo de uniform es
10
70,00
10%
5,83
700,00
100,00
8,33%
BAT ED EIR A IN D U S T R IA L 12L-
2.800,00
20%
M as s eira para preparo de recheios
7.000,00
20%
M icroondas
500,00
20%
Liquidificador
80,00
20%
R EF R IG E R AD O R C O N S U L 280 C R C 28D B
870,00
20%
FR E EZ ER V ER T IC AL P/ VID R O 550L F ric on
2.000,00
20%
FO R N O 90X90 2 C AM AR A 3000W - Fritom aq
2.000,00
20%
BALAN A E LE T R O N IC A 15K G FILIZ O LA
500,00
20%
Porta detritos
Segurana
Extintor de incndio
Equipam entos
FO G O 4B M 14 30X30 - M etalm aq
2.000,00
20%
FO G O G E PER FO R M A N C E 6B
1.000,00
20%
C H O C O LAT EIR A /D ER R ET ED E IR A 2K G 1 C U BA
1.000,00
20%
S UBT OT AL
T OT AL DE INVE ST IM ENT O FIX O (im o bilizado )
Fonte: Os autores
22,92
2.150,00
431,25
2.150,00
54

INVESTIM ENTO FIXO (imobilizado)
QTD
Valor UN.
TX.DEPR.(%)
Valor Deprec.
M s
TOTAL
INSTALAES FSICAS
Imvel
Reforma do prdio
5.000,00
10%
2.000,00
10%
SUBTOTAL
M VEIS, M QUINAS E EQUIPAM ENTOS
Diversos
45,00
20%
Armrios de cozinha
400,00
10%
Armrio de escritrio
250,00
20%
40,00
10%
Cestos de lixo
0,67
Cestos de lixo de escritrio
20,00
10%
Mesas escritorio
300,00
10%
Gaveteiros
300,00
10%
5,00
80,00
-
Cadeiras
100,00
10%
Computadores
1.850,00
20%
Impressoras
400,00
20%
Estande
215,00
20%
Cafeterira
1.000,00
20%
Filtro de gua
300,00
20%
Armario de arquivo
400,00
20%
110,00
10%
300,00
10%
400,00
10%
Operao
Estantes para armaz. de materiais
MESA C/ PIA 2M 2 CUBAS 60X50X35CM - Fritom
1
-

Jogo de panelas
1
-
Formas diversas
0,92
3,33
-
110,00
400,00
200,00
10%
20,00
10%
0,83
100,00
1,67
200,00
100,00
10%
MESA SERVIO 150X70X85CM - Fritomaq
600,00
10%
Carro aberto p/ forma
800,00
10%
150,00
10%
1,25
150,00
Caixas de polietileno
Porta detritos
10
100,00
10%
8,33
1.000,00
Jogo de uniformes
10
70,00
10%
5,83
700,00
100,00
8,33%
Segurana
Extintor de incndio
Equipamentos
BATEDEIRA INDUSTRIAL 12L-
2.800,00
20%
7.000,00
20%
Microondas
500,00
20%
Liquidificador
80,00
20%
REFRIGERADOR CONSUL 280 CRC28DB
870,00
20%
FREEZER VERTICAL P/ VIDRO 550L Fricon
2.000,00
20%
FORNO 90X90 2 CAMARA 3000W - Fritomaq
2.000,00
20%
BALANA ELETRONICA 15KG FILIZOLA
500,00
20%
FOGO 4B M14 30X30 - Metalmaq
2.000,00
20%
FOGO GE PERFORMANCE 6B
1.000,00
20%
CHOCOLATEIRA/DERRETEDEIRA 2KG 1 CUBA
1.000,00
20%
SUBTOTAL
TOTAL DE INVESTIM ENTO FIXO (imobilizado)
Fonte: Os autores
27,83
2.740,00
459,08
2.740,00
55

INVEST IM ENT O FIXO (im obilizado)
QT D
Valor UN.
T X.DEPR .(%)
Valor Deprec.
M s
T OT AL
INST ALA ES FSIC AS

Im v el
R eform a do prdio
5.000,00
10%
2.000,00
10%
SUBT OT AL
M VEIS, M QUINAS E EQUIPAM ENT OS
Div ersos
45,00
20%
Arm rios de c ozinha
400,00
10%
Arm rio de es critrio
250,00
20%
C estos de lixo
40,00
10%
C estos de lixo de escritrio
20,00
10%
M esas escritorio
300,00
10%
G aveteiros
300,00
10%
C adeiras
100,00
10%
C om putadores
1.850,00
20%
Impressoras
400,00
20%
5,00
-
Estande
215,00
20%
C afeterira
1.000,00
20%
Filtro de gua
300,00
20%
Arm ario de arquivo
400,00
20%
110,00
10%
300,00
10%
400,00
10%
Operao
Estantes para armaz. de m ateriais
MESA C / PIA 2M 2 C U BAS 60X50X35C M - Fritom
1
-

Jogo de panelas
1
-
Formas diversas
0,92
3,33
-
400,00
200,00
10%
20,00
10%
0,83
100,00
1,67
200,00
100,00
10%
M ESA SER VI O 150X70X85C M - Fritom aq
600,00
10%
C arro aberto p/ form a
800,00
10%
150,00
10%
10
100,00
Jogo de uniform es
10
70,00
100,00
8,33%
Porta detritos
110,00
1,25
150,00
10%
8,33
1.000,00
10%
5,83
700,00
Segurana
Extintor de incndio
Equipam entos
M ini dosadora sem i autom atica NK S
26.000,00
20%
433,33
26.000,00
Dosadora de cobertura
22.000,00
20%
366,67
22.000,00
BAT EDEIRA IN D UST R IAL 12L-
2.800,00
20%
M asseira para preparo de recheios
7.000,00
20%
M icroondas
500,00
20%
Liquidificador
80,00
20%
R EFRIG ER AD O R C O N SU L 280 C R C 28DB
870,00
20%
FR EEZER VER T IC AL P/ VIDR O 550L Fricon
2.000,00
20%
FO RN O 90X90 2 C AM AR A 3000W - Fritom aq
2.000,00
20%
BALAN A ELET R O N ICA 15KG FILIZO LA
500,00
20%
FO G O 4B M14 30X30 - Metalmaq
2.000,00
20%
FO G O G E PER FO R M AN C E 6B
1.000,00
20%
C H O C O LAT EIRA/DER R ET ED EIR A 2KG 1 CU BA
1.000,00
20%
SUBT OT AL
T OT AL DE INV E S T IM E NT O FIXO (im obiliz ado)
D epreciao A cum ulada

Fonte: Os autores
827,17
50.660,00
1.286,25
50.660,00
459,08
56

INVESTIM ENTO FIXO (imobilizado)
QTD
Valor UN.
TX.DEPR .(%)
Valor Deprec.
M s
TOTAL
INST ALAES FSICAS

Imvel
Reforma do prdio
5.000,00
10%
2.000,00
10%
SUBTOT AL
M VEIS, M QUINAS E EQUIPAM ENT OS
Diversos
45,00
20%
Armrios de cozinha
400,00
10%
Armrio de escritrio
250,00
20%
Cestos de lixo
40,00
10%
Cestos de lixo de escritrio
20,00
10%
Mesas escritorio
300,00
10%
G aveteiros
300,00
10%
Cadeiras
100,00
10%
5,00
Computadores
1.850,00
20%
Impressoras
400,00
20%
Estande
215,00
20%
Cafeterira
1.000,00
20%
Filtro de gua
300,00
20%
Armario de arquivo
400,00
20%
110,00
10%
300,00
10%
400,00
10%
200,00
10%
20,00
10%
0,83
100,00
1,67
200,00
Operao
Estantes para armaz. de materiais
MESA C/ PIA 2M 2 C UBAS 60X50X35CM - Fritom
1
-

Jogo de panelas
1
-
Formas diversas
0,92
3,33
-
100,00
10%
MESA SERVIO 150X70X85CM - Fritomaq
600,00
10%
Carro aberto p/ forma
800,00
10%
150,00
10%
Caixas de polietileno
10
100,00
Jogo de uniformes
10
70,00
100,00
8,33%
Porta detritos
110,00
400,00
-
1,25
150,00
10%
8,33
1.000,00
10%
5,83
700,00
Segurana
Extintor de incndio
Equipamentos
M ini dosadora semi automatica NKS
26.000,00
20%
Dosadora de cobertura
22.000,00
20%
BAT EDEIRA INDUSTR IAL 12L-
2.800,00
20%
7.000,00
20%
Microondas
500,00
20%
Liquidificador
80,00
20%
REFRIG ERADO R CO NSU L 280 C RC28DB
870,00
20%
FREEZER VER TICAL P/ VIDRO 550L Fricon
2.000,00
20%
FO RNO 90X90 2 C AMARA 3000W - Fritomaq
2.000,00
20%
BALANA ELETRO N ICA 15KG FILIZO LA
500,00
20%
FO G O 4B M14 30X30 - Metalmaq
2.000,00
20%
FO G O G E PERFO RMANC E 6B
1.000,00
20%
CHO CO LATEIRA/D ERRET EDEIRA 2KG 1 C UBA
1.000,00
20%
SUBTOT AL
T OTAL DE INVESTIM ENTO FIXO (imobilizado)
Fonte: Os autores
27,17
2.660,00
1.313,42
2.660,00
Fonte: Os autores
Projeo das receitas - Ano 1
6.2. ANEXO 2: Projeo das receitas - Anos 1 a 5
57
Fonte: Os autores
58
Fonte: Os autores
59
Fonte: Os autores
60
Fonte: Os autores
61
Fonte: Os autores
Custos Variveis - Ano 1
6.3. ANEXO 3: Custos Variveis - Anos 1 a 5
62
Fonte: Os autores
63
Fonte: Os autores
64
Fonte: Os autores
65
Fonte: Os autores
66
Fonte: Os autores
Imposto Produto - Ano 3
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
6.4. ANEXO 4: Imposto Produto - Anos 1 a 5
67
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
68
Fonte: Os autores
Retiradas - Ano 2
Fonte: Os autores
Retiradas - Ano 1
6.5. ANEXO 5: Retiradas Anos 1 a 5
69
Fonte: Os autores
Retiradas - Ano 5
Fonte: Os autores
Retiradas - Ano 4
Fonte: Os autores
Retiradas - Ano 3
70
Fonte: Os autores
Mo de Obra Direta Ano 1
6.6. ANEXO 6: Mo de Obra Direta Anos 1 a 5
71
Fonte: Os autores
72
Fonte: Os autores
73
Fonte: Os autores
74
Fonte: Os autores
75
Fonte: Os autores
Custos Fixos Ano 1
6.7. ANEXO 7: Custos Fixos Anos 1 a 5
76
Fonte: Os autores
Custos Fixos Ano 2
77
Fonte: Os autores
Custos Fixos Ano 3
78
Fonte: Os autores
Custos Fixos Ano 4
79
Fonte: Os autores
Custos Fixos Ano 5
80
Fonte: Os autores
Custos de Fabricao Ano 2
Fonte: Os autores
6.8. ANEXO 8: Custos de Fabricao Anos 1 a 5
81
Fonte: Os autores
Fonte: Os autores
82
Fonte: Os autores
83
Fonte: Os autores
Demonstrao de Resultados Ano 1
6.9. ANEXO 9: Demonstrao de Resultados Anos 1 a 5
84
Fonte: Os autores
85
Fonte: Os autores
86
Fonte: Os autores
87
Fonte: Os autores
88
Fonte: Os autores
Fluxo de Caixa Ano 1
6.10. ANEXO 10: Fluxo de Caixa Anos 1 a 5
89
Fonte: Os autores
90
Fonte: Os autores
91
Fonte: Os autores
92
Fonte: Os autores
93
94
7.
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http://www.maxpressnet.com.br/noticia.asp?TIPO=PA&SQINF=268640>. Acesso
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Diretrizes para apresentao de dissertaes e teses da USP: documento
eletrnico e impresso. So Paulo: SIBi - USP, 2004. Disponvel em:
<http://www.teses.usp.br/info/diretrizesfinal.pdf>. Acesso em: 15 de agosto de 2005.
WIKIPEDIA Anlise de SWOT. Disponvel em:
<pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT>. Acesso em 04 de novembro de
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WIKIPEDIA Cinco Foras de Porter. Disponvel em: <
pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter>. Acesso em 11 de
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Acesso em 11 de novembro de 2007.

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FERNANDO PAULO DE OLIVEIRA

KELY CRISTINA RODRIGUES GOMES SACHES

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

FERNANDO PAULO DE OLIVEIRA

Monografia de Concluso do CEAI - Curso de

rea de Concentrao: Empreendedorismo

Orientador: Prof. Dr. Antonio Cantizani Filho

6.5. ANEXO 5: Retiradas

6.6. ANEXO 6: Mo de Obra Direta Anos 1 a 5...........................................................71

Neste captulo apresentamos a empresa CONFEITARIA MAKE YOUR CAKE, a

1.2. Estrutura da Empresa

1.3. Objetivos do Trabalho

1.4. Relevncia do Tema

Considerando o cenrio acima, identificamos uma oportunidade no principal

Captulo 2: Fundamentao Terica Neste captulo sero apresentados os conceitos

Capitulo 3: Estudo de Viabilidade do Negcio Neste captulo sero apresentados os

Captulo 4: Neste captulo sero apresentados os resultados do estudo realizado para o

Captulo 5: Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre a viabilidade do

dentre eles: a visualizao de uma oportunidade de negcio, as necessidades do mercado

conhecimento: organizao, estatstica, planejamento e desenvolvimento, administrao,

Comprometimento total, determinao e perseverana;

A elaborao de um Plano de Negcios ou Business Plan uma etapa fundamental

O Plano de Negcios pode tambm levar concluso de que o empreendimento deve

2.2.2. Estrutura do Plano de Negcios

relao aos concorrentes;

indicadores financeiros do negcio, como por exemplo: faturamento previsto, margem

2.3.1. Mix (ou Composto) de Marketing

Cliente (soluo para o)

Custo (para o cliente)

A seguir, a descrio dos conceitos referentes aos 4Ps de marketing:

Figura 2.1 Nove estratgias de preo/ qualidade

As estratgias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado; isto , uma

mix de comunicao de marketing composto por seis formas essenciais de

2.4. Planejamento Estratgico

Ainda segundo Wikipedia, estratgia a definio de como os recursos sero

Figura 1.2 Metodologia sugerida para o planejamento estratgico

A anlise do ambiente externo ser realizada com base na anlise de SWOT. A

2.5. As 5 Foras de Michael Porter

- Ameaa de Produtos Substitutos: Kotler (2000, p. 240) afirma que um segmento no

Figura 2.3 As 5 Foras de Porter

2.6. A Anlise SWOT

Figura 3.4 Anlise Swot

Ainda segundo Serra; Torres, M. e Torres, A. (2004, p.86), a funo primordial da

Segundo Wikipedia, o ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da

ESTUDO DA VIABILIDADE DO NEGCIO

3.1. Estudo do Mercado

A empresa ter como diferencial a personalizao, um toque diferenciado no recheio e

3.2. Anlise Setorial (5 Foras de Porter)

Figura 3.1 As 5 Foras de Porter - Anlise do negcio proposto Publico alvo

Quanto ao Grau de Rivalidade

Excesso de oferta muitos concorrentes no mercado e com algumas redes de

Falta de diferenciao entre as empresas em sua grande maioria oferecem os

Quanto Ameaa de Entrada

Vantagens de custo os preos so medianos e os custos devem ser competitivos a

Quanto Ameaa de Substitutos

Outras empresas do mesmo porte/segmento;

No entanto, na maior parte destes substitutos a qualidade e a personalizao do produto so

Quanto ao Poder dos Compradores

Quanto ao Poder dos Fornecedores

3.3. Anlise SWOT

Crescimento constante do nmero de eventos comemorativos na vida dos

Populao tem um grande costume de comemorar datas especiais;

Busca crescente de personalizao, qualidade, inovao, atendimento