United Parcel Service

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19 DE JUNIO DE 2006
DAVID A. GARVIN
LYNNE C. LEVESQUE
La planeacin estratgica en United Parcel Service

Reconocemos perfectamente que no es posible desarrollar un verdadero plan estratgico por ms de unos
cuantos aos hacia el futuro y que los planes de negocio deben tener, incluso, un horizonte ms corto. Sin
embargo, estamos convencidos de que es posible y sensato, de hecho necesario, desarrollar un conjunto de
escenarios de muy largo plazo que puedan servir de base para nuestros futuros planes estratgicos.
Michael (Mike) J. Eskew, presidente y
director general, United Parcel Service (UPS)
Mientras Mike Eskew caminaba por el largo atrio de la sede corporativa de UPS a finales de
marzo de 2005, pensaba en su prximo almuerzo donde se reunira con el vicepresidente de
Estrategia Corporativa, Vern Higberg. Este preparaba una presentacin para el Comit de estrategia
de la alta direccin, el Grupo de Asesora Estratgica, sobre las mejoras en el proceso de planeacin
estratgica. Si bien la empresa haba logrado progresos importantes en planear el futuro durante los
ltimos 10 aos, Eskew le haba encargado a Higberg y a sus colegas desarrollar recomendaciones
para que la empresa siguiera adelante, y cit a uno de sus predecesores, que haba dicho: El futuro
de nuestra empresa no ser ni mejor ni peor que la calidad de la planeacin que hacemos para
prepararnos hacia este.
Antecedentes de la empresa
Historia
En 1907, Jim Casey, de 19 aos de edad, les pidi a sus amigos que le prestaran $100 dlares para
iniciar la pequea empresa que con el tiempo se convirti en UPS. Desde su humilde origen, la
entrega de mensajes en la ciudad de Seattle, Washington, UPS haba crecido hasta convertirse en una
corporacin de $37,000millones en ventas (vase el desempeo financiero en el Anexo 1). A lo largo
de los 98 aos desde su fundacin, se haba transformado varias veces, primero en una empresa de
entrega de paquetera, luego en una de transporte areo internacional y por ltimo, a finales de la
dcada de 1990, en una de logstica. En noviembre de 1999, despus de 92 aos como empresa
privada, UPS se hizo pblica en la oferta pblica inicial (IPO) ms cuantiosa hasta ese momento.
Para 2005, UPS era la compaa ms grande de entrega de paquetera del mundo, as como uno de
los principales proveedores globales de servicios de transporte y logstica especializados. Daba
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 311-S13 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 306-002. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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servicio a ms de 200 pases y territorios en todo el mundo. A partir de ese ao, UPS Airlines era una
de las 10 lneas areas ms grandes de Estados Unidos. La adquisicin de Mail Boxes Etc. haba
proporcionado a la empresa ms de 3.500 locales de venta al menudeo en Estados Unidos. Con una
fuerza laboral de 384.000, solo Walmart y McDonalds contaban con ms empleados.
Organizacin
En 2002, cuando Mike Eskew, ingeniero industrial y veterano de 30 aos en UPS, se convirti en el
noveno CEO, se encontr con una organizacin sumamente jerrquica y centralizada, con una
estructura tradicional en la cima. Un Comit Directivo se reuna semanalmente, con una junta de todo
el da una vez al mes, para encargarse de la direccin da a da de la compaa. Otros comits y
grupos administrativos asistan al CEO y al Comit Directivo, incluyendo un Grupo de Asesora
Estratgica: subgrupo del Comit Directivo, que se reuna cada mes para ver los asuntos ms
estratgicos (vase el organigrama en el Anexo 2).
Dentro de esta estructura, las responsabilidades del personal corporativo y de operaciones de
campo en las regiones estaban claramente delineadas. La alta direccin y su personal de apoyo,
trabajando en una cultura colegial de construccin de consensos en la sede corporativa, marcaban el
rumbo, establecan prioridades y presupuestos y definan iniciativas y planes de accin. El personal
de campo de ms alto nivel era el responsable de la ejecucin y el cumplimiento de objetivos de
ingresos y costos. El gerente de planeacin estratgica del Grupo de Estrategia Corporativa (CSG, por
sus siglas ingls), Ed Rogers, explic: Todas las decisiones estratgicas se toman en la oficina
corporativa, UPS lleva a cabo planeacin tctica, ms que estratgica, a nivel regional. Existe una
lnea clara entre estrategia y ejecucin, ya que las regiones se concentran en cumplir con las metas de
negocio del siguiente trimestre. Tambin tienen responsabilidad de poner los planes en marcha. Un
observador coment: Una parte de m dice que sera bueno tener ms autonoma en las regiones,
pero estamos en un negocio de redes, y lo que le conviene a una regin podra fcilmente arruinar las
cosas para otras o para la red en general.
Cultura
A travs de los aos, la compaa se haba ganado la reputacin de enfocarse de manera
implacable en la eficiencia y la ejecucin. El fundador Casey inculc un deseo de administrar la
empresa como una operacin militar, en la que se les ordenaba a los reclutas ser siempre corteses y
poner la celeridad sobre todas las dems virtudes.1 Los mtodos de trabajo, investigados
cuidadosamente, desarrollados por ingenieros industriales y arraigados en estudios de tiempos y
movimientos, aunados a polticas y procedimientos probados a travs del tiempo, le concedieron a
UPS la reputacin para proporcionar un servicio a clientes de bajo costo y sumamente predecible. La
empresa supuestamente vigilaba tan de cerca a sus choferes que incluso saba cuntas veces
cambiaban las velocidades en sus vehculos en el transcurso del da.2
Junto con la eficiencia y la disciplina, Casey haba dejado un legado de mejoras continuas que l
llamaba insatisfaccin constructiva, y un conjunto de fuertes valores que incluan excelencia en el
servicio, participacin de los empleados en la propiedad y un compromiso de estabilidad de los
empleados, accionistas y clientes de la empresa. El resultado era una fuerza laboral leal con una
rotacin extremadamente baja. No era raro que los empleados se pasaran toda su vida laboral en
Charles Haddad y Jack Ewing, Ground Wars: UPSs rapid ascent leaves FedEx scrambling, BusinessWeek, 21 de mayo de
2001.
2 Neil A. Martin, A New Ground War: The package-delivery business is turning brutal, hurting both FedEx and UPS,
Barrons, 21 de abril de 2003.
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UPS. La promocin interna era prctica normal. Todos los CEO de la empresa haban sido empleados
por mucho tiempo que haban subido por distintos rangos junto con sus compaeros. La mayora de
los altos directivos tenan ttulos en Administracin o Ingeniera, sin embargo, haban iniciado su
carrera en UPS como empleados de medio tiempo en el manejo de paquetera o como choferes
repartidores.
La evolucin de la planeacin estratgica en UPS

Los primeros aos
A travs de sus aos de crecimiento, de 1907 a 1997, UPS haba cambiado de la entrega de
mensajes a la entrega de paquetes, a medida que surgieron las oportunidades (vase una cronologa
de fechas clave en el Anexo 3). Hasta principios de la dcada de 1990, no existi un proceso formal de
planeacin estratgica. La estrategia, en cambio, era responsabilidad de un pequeo grupo de
ejecutivos de alto nivel y era poco menos que una serie de proyectos diferenciados y especficos para
algn fin. A mediados de la dcada de 1970, un equipo de trabajo haba recomendado que UPS se
expandiera globalmente; se les encomend a sus integrantes abrir los mercados de Canad y
Alemania. Aproximadamente 10 aos despus, un segundo equipo, que pronto recibi el nombre de
Grupo de Tecnologa Estratgica, se form para identificar grandes vacos en la tecnologa. Luego se
hizo responsable de la supervisin de una inversin de $11.000 millones de dlares en tecnologa y,
posteriormente, se reintegr con los grupos de tecnologa e ingeniera. En 1991, el entonces CEO Oz
Nelson y sus altos ejecutivos introdujeron una misin corporativa y una declaracin estratgica que
representaba los valores del fundador y volva a enfocar la empresa en los cuatro grupos que se
propona servir: clientes, empleados de UPS, accionistas y comunidades.
La dcada de 1990
A principios de la dcada de 1990, la competencia tanto de empresas privadas (por ejemplo,
Federal Express) como de los grandes organismos que gozaban de apoyo gubernamental (por
ejemplo, Deutsche Post) comenz a amenazar la posicin de UPS. A los lderes de alto nivel les
preocupaba que la mentalidad de ejecucin de la empresa obstaculizara la habilidad de los directivos
para ver cambios significativos en el entorno.
En 1996, Jim Kelly, quien pronto se convertira en CEO, empez a abordar estos retos. Estableci el
Grupo de Asesora Estratgica, un pequeo subgrupo de las personas que le reportaban
directamente, para que se reuniera mensualmente durante medio da con el fin de considerar y
debatir los temas estratgicos. Kelly tambin estableci el CSG, un grupo de 20 empleados de apoyo,
la mayora de ellos directivos de UPS con experiencia importante en la lnea administrativa. Esperaba
que el CSG desarrollara los procesos estratgicos para planear para el futuro, para investigar y
formular los temas estratgicos clave y para asistir al Comit Directivo y al Grupo de Asesora
Estratgica en el desarrollo de los mismos.
Despus de averiguar sobre los servicios que ofrecan los consultores en la materia, el CSG decidi
disear su propio proceso estratgico. El proceso que sigui consisti en una serie de actividades,
algunas vinculadas ms cercanamente que otras, las cuales involucraban un grupo relativamente
pequeo de ejecutivos en las oficinas centrales. Las actividades incluan planeacin, de escenarios y
de estrategia as como apoyo para la toma de decisiones y su implementacin. Higberg describi el
proceso no como el ms gil, ya que emplea mltiples herramientas y metodologas. Pero mientras
contemos con el apoyo de arriba, podemos usar cualquier enfoque necesario para hacerlo funcionar.
El CEO desempe un papel central. De hecho, Higberg observ: En UPS, la estrategia es propiedad
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de nuestro presidente. Existimos para apoyarlo y trabajar bajo su direccin. Es nuestro principal
estratega.
La implementacin del nuevo proceso estratgico involucraba varios pasos que se desplegaron a
lo largo de un periodo de varios aos. Un primer paso importante fue la sesin de planeacin de
escenarios que se realiz en 1997. Dos aos despus, en 1999, la alta direccin complet un segundo
paso decisivo cuando redact la Carta Corporativa de UPS, que redefina la misin y el propsito de
la empresa y proporcionaba una declaracin detallada de los valores y las estrategias de la empresa.
La nueva misin y propsito movieron a UPS de una posicin de liderazgo en la distribucin de
paquetera a facilitador del comercio global (vase el Anexo 4).
Hacia el nuevo siglo

En enero de 2002, poco despus de que Eskew se convirti en CEO, convoc a un retiro de
ejecutivos del Comit Directivo, cuyo propsito era enfocar al grupo en la clase de empresa que
vamos a ser en 2007: nuestro 100 aniversario. Los resultados de esa reunin formaron el Plan
Centenario, el tercer paso en el proceso estratgico. Como la versin de un plan estratgico de cinco
aos de UPS, el Plan Centenario estaba diseado para guiar a la compaa hacia su centsimo
aniversario proporcionando temas y un rumbo amplio e inclusivo. Poco despus, el cuarto paso en el
proceso, la Ruta Estratgica, se desarroll para llevar el Plan a un nivel de detalle ejecutable. Debido a
que este se segmentaba por aos, se poda extraer un plan anual y traducirlo en planes de negocios
regionales que se entregaban para su ejecucin.
Con estos pasos terminados, Eskew, a principios de 2004, decidi que era hora de otra sesin de
planeacin de escenarios. Le preocupaba que UPS se acercaba a 2007, el final del primer horizonte de
sesin de planeacin de escenarios, y crea que los directivos necesitaban pensar ms hacia el futuro.
Como lo expres: Me senta tranquilo de que entendamos la estrategia y contbamos con iniciativas
para llevarnos a travs de los siguientes cinco aos, pero no saba qu vena despus de eso. Poco
despus de que se termin el ejercicio de planeacin de escenarios, el Comit Directivo se reuni a
principios de 2005 para volver a ver y actualizar la Ruta Estratgica.
Planeacin de escenarios 19973

Para atender el reto distintivo de UPS, que un ejecutivo describi como una batalla menos con la
ejecucin y con cmo lograr hacer las cosas que con encontrar ideas creativas respecto a lo que habra
que hacer, la alta direccin revis en 1997 enfoques alternos de planeacin a largo plazo. Finalmente
decidieron traer a consultores de Global Business Network para facilitar una serie de talleres de
planeacin de escenarios. A estos talleres precedieron un nmero de entrevistas dentro y fuera de
UPS que condujeron a la definicin de los temas focales clave que enfrentaba UPS: El futuro del
negocio global de UPS en un entorno competitivo de constantes cambios. Al trabajar con las diversas
etapas del proceso, los participantes crearon cuatros distintos escenarios que podran impactar el
futuro de UPS.
Ejes de incertidumbre. Los participantes, principalmente ejecutivos de UPS que representaban
diferentes funciones y, por lo general, le reportaban a un integrante del Comit Directivo, dedicaron
varias horas a la discusin de las fuerzas impulsoras y las incertidumbres crticas. Finalmente
Vase A Note on Scenario Planning, HBS Case No. 306-003, para una descripcin ms detallada de la metodologa y el
proceso asociado.
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definieron dos ejes de incertidumbre. El eje horizontal era el entorno de mercado, o el flujo de
bienes y fondos a travs de las fronteras, un eje que abarcaba desde mercados regionales y nacionales
con barreras comerciales hasta uno ms global con un flujo libre de mercancas. El eje vertical eran las
caractersticas de demanda, o la naturaleza de los consumidores y el tipo de bienes y de
mecanismos de entrega que requeran. Este eje iba desde los consumidores tradicionales, que pedan
ms bienes y servicios tradicionales, hasta los consumidores proactivos y sofisticados (que UPS
llamaba prosumidores), que exigan servicios con mucho valor agregado y una participacin activa
en las tareas de la cadena de suministro.
Escenarios. La combinacin de estos dos ejes produca cuatro escenarios (vanse los escenarios
para 1997 en el Anexo 5). El primero, sendas enredadas, describa un futuro con un mercado de
negocios altamente competitivo, constreido por fuertes regulaciones gubernamentales regionales y
nacionalistas, donde los consumidores deseaban mayor variedad de productos. El segundo, que
representaba el mundo regresivo, describa un futuro constreido igualmente por regulaciones
gubernamentales regionales y nacionalistas, pero con una cadena de suministro, un terreno
competitivo y un conjunto de consumidores ms tradicionales. El tercero, prevalece la escala
global, presentaba un mercado de escala mundial con una adopcin ms lenta de la nueva
tecnologa debido a una demanda estable, a consumidores ms tradicionales y la consolidacin de la
industria. Finalmente, el ltimo escenario, mundo feliz, describa un futuro con un mercado
globalizado y desregulado, que proporcionaba la personalizacin masiva de bienes y servicios a
consumidores proactivos y estaba poblado de nuevas formas de competencia y organizaciones
virtuales, como alianzas y redes de negocios.
Los equipos continuaron con el esbozo de caractersticas especficas para cada uno de los
escenarios, para posicionar a UPS y sus competidores dentro de los escenarios e identificar
implicaciones y posibles estrategias para el negocio de logstica, los esfuerzos tecnolgicos y
gubernamentales, la marca, la fuerza laboral y la cultura de la empresa (vanse en el Anexo 6 las
implicaciones y estrategias para escenarios de 1997). No se definieron seales de alerta temprana en
1997. En lugar de crear narrativas que describieran escenarios, los equipos decidieron usar una
empresa de medios externa para preparar presentaciones dramticas con escenarios construidos para
ilustrar cada uno de manera que los altos directivos pudieran experimentar en ellos. Se contrataron
actores para improvisar los sucesos en los futuros escenarios y se produjeron videos para describir las
posibles alternativas.
Resultados
Las sesiones produjeron varios resultados, tanto tangibles como intangibles. Incluan la definicin
de la carta corporativa y cambios en la declaracin de misin de la compaa, identificacin de temas
e insights clave, la creacin de una plataforma para la discusin directiva y un cambio en mentalidad
para, al menos, algunos ejecutivos.
Carta corporativa. Los insights de estas sesiones y las discusiones que provocaron dieron como
resultado, finalmente, la definicin, en 1999, de la Carta de UPS, que gui a la empresa hasta 2002. La
Carta incorporaba cambios en el propsito de la compaa, que pasaba de servir las necesidades de
entrega de paquetera de nuestros clientes a facilitar el comercio global, medida que reflejaba
tanto la naturaleza ms global del negocio como su deseo de enfocarse en soluciones de cadena de
suministro de punta a punta. Tambin inclua declaraciones de estrategia detalladas. Segn Eskew:
La Carta serva como trampoln para una serie de acontecimientos, empezando con la decisin de
volverse empresa pblica en noviembre de 1999, y luego para el plan estratgico de cinco aos de la
compaa.
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Temas y conversaciones estratgicas. Las sesiones de planeacin de escenarios tambin

llevaron a los altos directivos a definir varios temas para el futuro de UPS. Estos incluan (1) un
giro proactivo directamente hacia el consumidor final, eliminando barreras al uso; (2) el
apalancamiento del posicionamiento hacia este consumidor final para ganar ms clientes negocio a
negocio dentro de la cadena de demanda; (3) un enfoque en soluciones para el consumidor que
integraba el movimiento de bienes y los servicios financieros y de informacin; (4) la identificacin de
oportunidades que se captaran selectivamente a lo largo de cadenas de demanda enteras, con
soluciones integradas entre empresas, y (5) el mantenimiento de una perspectiva de crecimiento
global.
Los temas y escenarios mismos proporcionaban un vocabulario comn para las discusiones en las
reuniones del Grupo de Asesora Estratgica, as como una gua para investigar oportunidades de
crecimiento y estrategias competitivas. Los altos directivos incluan en sus discusiones de
adquisiciones y otras alternativas de crecimiento frases como: Esa parece una opcin de mundo
regresivo o Eso nos acercara ms hacia la escala global o el mundo feliz. Tambin
desarrollaron un lenguaje abreviado para referirse a los escenarios. prevalece la escala global
implicaba muchos activos , mientras que mundo feliz era ligero en activos. Al volver a ver el
proceso, Eskew coment respecto a la influencia de las sesiones de escenarios sobre su manera de
pensar:
Salimos de la primera sesin de planeacin de escenarios comprendiendo que sera difcil
decir en qu direccin caminara el mundo. A todos nos gustaba el cuadrante superior derecho,
el escenario mundo feliz mientras que no nos gustaba el del cuadrante superior izquierdo
sendas enredadas. Si nos hubieran dejado que nos las arreglramos solos, probablemente
hubiramos terminado en prevalece la escala global, en el que nos hubiramos enfocado
totalmente en los activos fsicos y hubiramos perdido ms oportunidades virtuales. Pensamos
que deberamos intentar movernos hacia el mundo feliz, pero no tenamos ningn control
sobre cmo terminara siendo el mundo. Qu impacto tendran en los escenarios las protestas
en Seattle contra la Organizacin Mundial de Comercio, por ejemplo? Unos cuantos aos
despus, nos preguntbamos respecto al impacto de los ataques terroristas en Nueva York.
Cambio de actitud. Un impacto ms sutil fue el cambio de actitudes. Como lo expres Rogers:
La sesin nos puso a pensar ms all del horizonte de planeacin de negocio. Higberg tambin
crea que las sesiones tenan un impacto ms sutil:
.Tanto como cualquier otra cosa, los escenarios son actitudes, lugares donde vas a vivir,
un contexto. Si el mundo da un giro, por lo menos estamos listos para algunas de las opciones
ms adelante. Si la competencia hace las cosas de manera diferente, cmo respondemos? Si la
economa sufre un trastorno importante, qu hacemos? Del ejercicio de planeacin de
escenarios obtuvimos resultados mucho ms ricos que si hubiramos hecho solamente anlisis
competitivos basados en lneas de tendencias y una visin del mundo como solo un lugar
donde todo se reduce a una lucha de la participacin del mercado. Sin la planeacin de
escenarios, no se ven los grandes cambios hasta que sean parte de la historia.
Sin embargo, otros participantes en la sesin de 1997 se mostraron menos positivos. Algunos
sentan que el ejercicio careca de realismo. Uno de ellos observ: Yo no pienso as. Soy de
mercadotecnia, no de procesos. Poda ver los cuatro cuadrantes alternos, pero en el caso de algunos
de ellos, simplemente no poda creer que sucedieran.
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Uso de los escenarios

Desde el punto de vista de Higberg, los escenarios proporcionaban un teln de fondo para las
decisiones estratgicas de UPS; no haba ningn vnculo formal ni mecnico. La adquisicin de Mail
Boxes Etc. proporcionaba un ejemplo de la sutil interaccin de los escenarios con las opciones
estratgicas. Al salir de la sesin de planeacin de escenarios de 1997, los altos directivos se dieron
cuenta de la importancia de establecer una presencia de ventas al menudeo para servir a los
consumidores ms proactivos y haban iniciado en etapa piloto un concepto de ventas al menudeo
propiedad de la compaa y operado por ella. Despus de un considerable anlisis de los aspectos
comerciales y financieros del negocio y a medida que se volvi incluso ms evidente la conveniencia
de moverse hacia activos virtuales en el escenario de mundo feliz, en 2001 UPS decidi, al
contrario, adquirir Mail Boxes Etc., una red franquiciada de tiendas al menudeo que proporcionaba
servicios de envo y de negocios.
La evolucin de la decisin de construir un negocio de logstica de refacciones tambin ilustr
cmo se hacan las elecciones estratgicas en UPS ante el teln de fondo de los escenarios. Despus de
la primera sesin de planeacin de escenarios y de los cambios en el propsito para facilitar el
comercio global, Eskew haba pedido al CSG explorar nuevas oportunidades. Los integrantes del
Grupo de Asesora Estratgica no podan ponerse de acuerdo respecto a varias propuestas. Si bien
encajaban con el nuevo propsito y con al menos dos de los escenarios y cumplan con el rendimiento
sobre la inversin (ROI, por sus siglas en ingls) y otros indicadores clave, se les consideraba
demasiado alejadas de las capacidades bsicas de UPS. Finalmente, el CSG recomend que UPS
incrementara el pequeo negocio logstico de refacciones que haba llegado con la adquisicin en
1995 de SonicAir. Este negocio, que manejaba el procesamiento de devoluciones, la entrega de
refacciones, el acondicionamiento de equipo y las reparaciones de garanta, encajaba, al parecer, con
las necesidades de soporte que se esperaban del sector de tecnologa para los negocios, entonces de
rpido crecimiento, en el escenario mundo feliz, que requera de pocos activos. Despus del
derrumbe de los negocios de Internet, el CSG volvi a analizar el mercado y determin que segua
existiendo una necesidad importante de los consumidores que no se estaba satisfaciendo, de un
punto de contacto nico para la solucin de problemas de entrega y reparacin tambin en el
escenario ms tradicional de prevalece la escala global.
Como demuestran estos ejemplos, el uso de los escenarios por parte de UPS para evaluar opciones
no segua una frmula. A veces, los escenarios parecan emplearse para apoyar casi cualquier
inversin, utilizando un cuadrante en particular para justificar la decisin. Los ejecutivos
racionalizaban la decisin sosteniendo que UPS estaba siguiendo los lineamientos de planeacin de
escenarios, no apostndole a uno solo de los cuadrantes. Eskew, por ejemplo, explic: Aunque el
mundo feliz deca que debamos optar por lo virtual, hicimos inversiones en activos que no
encajaban en ese cuadrante. A Higberg le quedaba claro que reconocan los peligros de apostarle a
un cuadrante o a un futuro oficial:
La clave consiste en no enamorarse de un cuadrante. Las adquisiciones que funcionaban
mejor eran las obvias, o las que lograban funcionar en los cuatro mundos. Si hemos cometido
errores es porque le apostamos totalmente al cuadrante superior derecho. Por ejemplo, en la
sesin de 1997, supusimos que el mundo de Internet se convertira en un enorme mercado de
entrega de pedidos para UPS. Las estrategias que se enfocaban solo en ese cuadrante superior
derecho, como la logstica por Internet, no dieron resultado debido al momento inoportuno y
al derrumbe de los negocios de Internet. Aprendimos que debamos elegir opciones que
pudieran dar buenos resultados en mundos mltiples, como actividades de corredura, reenvo
por carga area y logstica de refacciones.
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Al mismo tiempo, a pesar de reconocer esta advertencia, cuando menos un observador indic:
Parece existir una atraccin gravitacional hacia uno de los futuros. El vicepresidente senior de
Ventas y Mercadotecnia Globales, Kurt Kuehn, explic parte de la inconsistencia entre los distintos
puntos de vista:
Es una cuestin parecida al huevo y la gallina. UPS es lo suficientemente grande para
influir en el rumbo que tomar el mundo, as que tal vez haya algn valor en apostarle a un
futuro determinado. De hecho, tenemos que hacer apuestas porque el mundo no se mueve
perfectamente a un cuadrante. O quiz aceptemos el hecho de que los cuatro cuadrantes
coexistirn simultneamente, y tenemos que averiguar cmo prosperar en cada uno de ellos.
Planes estratgicos
El tercer paso importante en el proceso estratgico de UPS ocurri cuando Eskew se convirti en
CEO a principios de 2002. Record:
La Carta nos haba sacado adelante durante el IPO de 1999 y hasta 2002, pero necesitaba
afinarse. La empresa de Jim Casey iba a cumplir 100 aos en 2007. Nuestra tarea en 2002
consista en empezar a planear entonces para posicionar la compaa donde necesitbamos que
estuviera en 2007, para planear capacidades y logros futuros, e identificar las piezas que
faltaban. Al fin y al cabo, nada sucede de la noche a la maana en una empresa como esta.
Adems, a Eskew le preocupaba que todos los integrantes del Comit Directivo estuvieran
alineados en cuanto a sus expectativas para el futuro, ya que muchos eran nuevos en sus puestos:
Saba que tenamos que crear un futuro juntos y senta que si no nos enfocbamos en estas
cuestiones de ms largo plazo en una reunin fuera de la empresa, seguiramos hablando solo de las
responsabilidades y de los nmeros del da a da. Un ejecutivo CSG describi otra razn para la
sesin de planeacin: Antes de la reunin fuera de la empresa, no haba marco que alineara los
distintos proyectos e iniciativas corporativas con la estrategia. No tenamos control sobre los
aproximadamente 300 proyectos funcionales; operaban en forma independiente. Necesitbamos un
esfuerzo por separado para unirlos, ya que ese no era el propsito del ejercicio de planeacin de
escenarios.
Eskew enfoc la sesin en expectativas cualitativas, no cuantitativas. Observ:
El desarrollo de estrategias no es necesariamente cuestin de nmeros. Sin embargo, es
muy difcil para los ejecutivos con mentalidad operativa trascender los nmeros. De hecho,
casi se present una rebelin en el lugar de la reunin. Queran que les diera yo los nmeros.
Hice mi mejor esfuerzo en esa reunin por mantenerme alejado de los nmeros. En lugar de
ello, describ el futuro con palabras. Quera hablar de capacidades y de lo que necesitbamos
construir para el futuro. No deseaba enmarcar la discusin dentro de un ambicioso nmero
sobre la tasa de crecimiento. Ahora, desde luego, hemos agregado rpidamente nmeros al
plan porque no podemos operar sin ellos. Sencillamente, no es nuestra naturaleza.
Plan del centenario

Para preparar la reunin fuera de la empresa se les dio a los ejecutivos una tarea: llegar a la
reunin con entre 40 y 50 predicciones sobre el futuro de UPS. Segn un observador: La diversidad
de opiniones era asombrosa. Haba distintos supuestos sobre el tamao futuro de la compaa, su
rentabilidad, el porcentaje de negocio que seguira proviniendo de la entrega de paquetera pequea
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dentro de Estados Unidos y si UPS se convertira en una verdadera empresa global o en una empresa
estadounidense con operaciones internacionales.
El grupo destil las predicciones en un conjunto manejable. Luego llegaron a un consenso sobre lo
que lleg a conocerse como el Plan Centenario, que inclua tres componentes. El primero era un
conjunto cualitativo de Metas y caractersticas para el ao 2007 que abordaban cuestiones tales
como la marca de UPS, la competencia, el crecimiento y la rentabilidad, la gente, los clientes, la
eficiencia operativa, el control de costos y la calidad. Segundo, el grupo desarroll un sentido
incluyente sobre el rumbo de la empresa, cuya meta era crear una compaa global unificada con
una visin y una marca. Este objetivo subrayaba la necesidad de seguir integrando las unidades de
logstica dispersas en un grupo cohesivo.
Por ltimo, la alta direccin trabaj en sentido inverso a partir de la propuesta UPS en 2007 para
identificar un conjunto de imperativos estratgicos:
Equipo ganador: atraer y desarrollar una fuerza laboral global altamente calificada, diversa y
alineada.
Soluciones de valor agregado: proporcionar a los clientes servicios de valor agregado que
combinen el movimiento de bienes, informacin y fondos.
Enfoque en el cliente: desarrollar la lealtad del cliente y expandir los servicios de UPS en todo
el mundo.
Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.
Hoja de ruta estratgica

Para asegurar la implementacin de los cuatro imperativos estratgicos, que se consideraban
estructurales, se les asign la responsabilidad por cada uno de ellos a integrantes individuales del
Comit Directivo. El mes siguiente se formaron equipos de imperativos con integrantes de las
diversas reas funcionales.
Los equipos agregaron medidas y metas detalladas a cada uno de los imperativos y los
desglosaron en 24 proyectos ms diferenciados, o iniciativas crticas; estas, a su vez, se respaldaron
con ms de 100 proyectos especficos. Por ejemplo, el imperativo equipo ganador contena
iniciativas para mejorar los ndices de relaciones de empleados y de trabajo y las tasas de rotacin de
empleados. El conjunto completo de iniciativas crticas se conoci como la hoja de ruta estratgica.
Segn un ejecutivo de alto nivel: Creamos que todo lo que haca la empresa a partir de ese
momento deba ligarse con esos imperativos. Si no era as, debamos cuestionar el valor del nuevo
proyecto. Al mismo tiempo, la hoja de ruta estratgica no tena conexin directa con las sesiones de
planeacin de escenarios. Rogers observ: La hoja de ruta estratgica se desarroll tomando en cuenta
al proceso de planeacin de escenarios. Hay consistencia de pensamiento entre los dos, mas no un
vnculo directo. Por qu? Son tipos de ejercicios distintos. Se necesitan diferentes tipos de personas
en cada uno de ellos. Algunos de nosotros hemos tenido un pie en ambos, pero no somos muchos.
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Implementacin estratgica
El Comit Directivo estableci un proceso para vigilar y administrar la hoja de ruta estratgica e
implementar el Plan Centenario. Un Comit de Vigilancia de Proyectos y Programas era responsable
de proporcionar soporte para la administracin de proyectos y rigor a las iniciativas, aplicando
estndares, monitoreando el progreso, resolviendo los conflictos de recursos y alineando las
funciones con las iniciativas crticas. Este apoyo se consideraba necesario porque, de acuerdo con el
punto de vista de un ejecutivo del CSG: Si estos proyectos fueran fciles y susceptibles de separar,
ya los hubiramos llevado a cabo. El CEO estableci la prioridad de los proyectos, ya que, como
coment otro ejecutivo del CSG, no todas las iniciativas se crean de la misma manera.
El papel de McDevitt
En el transcurso de los siguientes meses, el avance de algunas de estas iniciativas pareci
interrumpirse. Por lo tanto, en marzo de 2003, Eskew le pidi a John McDevitt, vicepresidente de
Operaciones Areas, que se integrara al Comit Directivo para encargarse de la integracin
estratgica. Las perspectivas respecto a lo que significaba su papel variaban. Para algunos gerentes,
McDevitt era el coordinador de iniciativas estratgicas; para otros, era el paladn de la ejecucin
de estrategias. Otros ms lo vean como una persona neutral que rompa los empates en el Comit
Directivo. Segn un alto ejecutivo, incluyeron a McDevitt para ayudar a resolver los embrollos.
Antes, Eskew era el nico que poda hacerlo al nivel del Comit Directivo, y necesitaba ayuda. El
papel de McDevitt, segn Eskew, era supervisar estos esfuerzos y poner la disciplina que
necesitbamos para cumplir con el plan de 2007. l se aseguraba de que los cuatro imperativos
estratgicos estuvieran realmente alineados y se ejecutaran, adems de que las actividades de
desarrollo avanzaran a la velocidad adecuada, con el apoyo apropiado y con el debido sentido de
urgencia.
McDevitt confes que tuvo un verdadero reto para definir el trabajo cuando lo acept: Al
principio, le deca a la gente en tono de broma: No me preguntes qu hago. Hasta este momento, no
lo s. Pero cuando lo sepa, t sers el segundo en saberlo! Y aadi:
El trabajo involucraba mucho cambio, ya que varias partes de la organizacin laboraban en
diferentes proyectos y a menudo utilizaban mediciones contradictorias. Los papeles no
siempre se definan de manera consistente. Siempre existan opiniones distintas acerca de lo
que intentbamos realizar y cmo lograr hacer operativos estos imperativos. Mi
responsabilidad era asegurarme de que todos los equipos cumplieran con lo que decan que
iban realizar. Tambin me cercioraba de que las ideas se convirtieran en realidad.
Un ejemplo: Trade Direct

El papel de McDevitt en el proyecto Trade Direct, una iniciativa crtica dentro del imperativo de
soluciones de valor agregado, ilustraba su aportacin. Trade Direct era un nuevo servicio que tomaba
bienes manufacturados en el extranjero y los vinculaba con el sistema de entrega en Estados Unidos,
al encargarse sin problemas de las necesidades de aduana, regulatorias, logsticas y de procesamiento
de informacin. El proyecto involucraba a dos grupos: el de logstica de soluciones de la cadena de
suministro, que se encargaba del movimiento de bienes desde China, por ejemplo, a Estados Unidos,
y Operaciones de Estados Unidos, que trasladaba los bienes al sistema de entrega fsica de UPS,
evitando el almacenamiento y obteniendo grandes ahorros para los clientes. El proyecto se
encontraba en las etapas de planeacin desde 2000, y a pesar del acuerdo sobre la oportunidad,
10
311-S13
distintas partes de la organizacin tenan diferencias respecto a prioridades y metas que entraban en
conflicto.
Para poner el proyecto en marcha, McDevitt se responsabiliz directamente, ya que desde su
punto de vista: Quedaba claro que necesitbamos que un integrante del Comit Directivo llegara y
lo impulsara. Tom varias medidas para poner el proyecto nuevamente en buen camino:
Programamos reuniones con todos los participantes y descubrimos los problemas. Por ejemplo,
necesitbamos una manera para conseguir los fondos para cubrir los costos de informtica. Los temas
se elevaron y se hicieron visibles al Comit Directivo, y nos aseguramos de que se asignaran
responsabilidades. McDevitt crea que poda hacer esto porque tena acceso a todos los
participantes debido a que le reportaba directamente al CEO. Atribuy su xito con Trade Direct y
otras iniciativas a la responsabilidad por medio de la visibilidad: Trabajaba con el personal que ya
exista. Asist a las reuniones de los equipos de imperativos y me reun por separado con los lderes
de equipo que les reportaban a los integrantes del Comit Directivo. Luego, cada mes, se lean
informes sobre los imperativos estratgicos en la reunin del Comit Directivo. Nadie quera
quedarse a la zaga. Simplemente es parte del DNA de UPS.
Planeacin de escenarios: Horizonte 2007

Despus de considerables progresos estratgicos, Eskew anunci en la Conferencia Directiva de
2004 que UPS necesitaba emprender otro ejercicio de planeacin de escenarios para ver ms hacia el
futuro. Kuehn describi su forma de pensar: Nos encontrbamos en una situacin en la que el
momento oportuno de algunos de nuestros planes empezaba a ir ms all de 2007. Necesitbamos
revisitar los escenarios y volver a calibrar nuestras brjulas, ya que los polos magnticos se haban
movido un poco alrededor de la globalizacin y de los flujos de comercio, por ejemplo. Tenamos que
estar seguros de que no estuviramos persiguiendo una quimera. Eskew agreg:
Para nosotros era crucial ver hacia delante lo ms posible para identificar todos los factores
y fuerzas que afectaban nuestro futuro, para pensar en el tipo de capacidades que se
necesitaban y los papeles que UPS tal vez desempeara para cumplir con las necesidades de
los clientes actuales y futuros. Haba demasiada ambigedad. Los viejos escenarios se estaban
volviendo anticuados y difciles de reconocer. Necesitbamos pintar nuevos cuadros para
poder afinar nuestra estrategia para la siguiente dcada.
Al mismo tiempo, exista preocupacin, expresada por Higberg y otros, de que no queramos,
desde luego, tan solo repetir el ejercicio de 2007. Se especulaba que los escenarios no cambiaran
drsticamente, aunque las implicaciones quiz fueran diferentes. La mayora, sin embargo, crea que
seramos ms experimentados la segunda vez.
Proceso
La sesin del Horizonte 2017, como lleg a llamarse, era similar a la sesin de 1997 en cuanto a
formato y proceso, con tres importantes variaciones. Primero, Eskew y el CSG decidieron llevar los
escenarios y las implicaciones a un nivel ms profundo, a niveles regionales en oposicin a una sola
visin global. Segundo, para preparar la sesin del Horizonte 2017, las entrevistas preparatorias eran
incluso ms extensas y agregaban las perspectivas de acadmicos, consultores, polticos y clientes
clave, elegidos de una lista de los que exigan ms a UPS y tenan una idea clara de lo que deseaban
de la empresa en sus esfuerzos de cadena de suministro (vanse algunas preguntas muestra en el
Anexo 7). Las entrevistas resultaron en la definicin del tema clave del Horizonte 2017: El (los)
futuro(s) del mercado mundial de UPS y de los grandes mercados regionales en 2017.
11
311-S13
Una tercera variante involucraba a los participantes. Como antes, los participantes de operaciones
quedaron excluidos. Rogers explic las razones: No bamos a sacar a la gente de operaciones del
campo para hacer estas cosas sensibleras. Es muy difcil para ellos romper de pronto con sus
responsabilidades tcticas cotidianas. Y adems, la mayora del personal administrativo ha tenido
experiencia en operaciones durante alguna parte de su carrera. Debido a que les preocupaba que la
familiaridad con los escenarios de 1997 pudiera influir en el proceso de anlisis y desarrollo, los
directivos limitaron a propsito el nmero de participantes y facilitadores que haban formado parte
de las sesiones de 1997. Finalmente, los participantes en esta sesin eran ms globalmente diversos y
provenan de niveles ms bajos de la organizacin. Como lo expres Higberg: Desebamos un
equilibrio entre veteranos experimentados de UPS con gente lo suficientemente joven para seguir
aqu en 2017.
Eskew inici la sesin y dej muy claro que no se trataba de un plan estratgico para 2017. Seal:
Los planes para los siguientes uno, tres, y cinco aos seran ms robustos y ms detallados que los
escenarios. La planeacin de estos tiene ms que ver con ayudar a UPS a detectar encrucijadas en el
camino y determinar qu rumbo tomar. En el transcurso de tres talleres espaciados a lo largo de
cuatro meses, los participantes desarrollaron factores determinantes, el marco del escenario y las
caractersticas del escenario.
Ejes de incertidumbre. Aunque los ejes de incertidumbre que eligieron los participantes
abordaban caractersticas de demanda y de mercado y, por lo tanto, eran similares a los ejes de la
sesin de 2007, los ejes del Horizonte 2017 incorporaron facetas ms complejas de ambos. En esta
ocasin, el eje horizontal era la gama de posibles modelos de negocios y caractersticas de demanda,
que iban de modelos de negocios tradicionales y exclusivos y demanda concentrada e incremental a
un mundo de comercio ms proactivo, abierto y colaborativo. El eje vertical abordaba los entornos de
negocios globales y regionales, que iban desde los encerrados dentro de fronteras, caticos, y
restringidos y fragmentados hasta los armoniosos, libres, holsticos y sin fronteras.
Escenarios. Estos ejes formaban el marco para los cuatro escenarios (vanse en el Anexo 8 las
caractersticas de escenarios para el Horizonte 2017). En el cuadrante superior izquierdo se
encontraba el futuro de la ciudad empresa, dominado por grandes corporaciones, con una creciente
clase media y la proliferacin de potentes e integradas tecnologas enfocadas en la oferta. El
cuadrante inferior izquierdo describa un mundo de desorden con fronteras, con un entorno
altamente regulado y proteccionista, con crecimiento lento en naciones en desarrollo, propiedad
intelectual y tecnologa protegidas y un aumento en las amenazas a la seguridad y sacudimientos
ambientales y financieros. En el cuadrante inferior derecho, el caos conectado defina un futuro
lleno de disturbios globales, comercio amoral y conectividad informal que era difcil controlar para
los gobiernos. Por ltimo, el cuadrante superior derecho, llamado redes sin fronteras, defina un
mundo estable, altamente conectado, con barreras bajas para entrar en el mercado y tecnologas de
rpido movimiento dirigidas a los consumidores.
Los participantes luego redactaron lneas narrativas y proporcionaron ms detalles para cada uno
de los cuatro escenarios. Posteriormente, los consultores convirtieron este trabajo en historias de
escenarios cohesivos e internamente consistentes a nivel global de UPS y proporcionaron
descripciones generales de los cuatro escenarios al nivel regional. Estos documentos se distribuyeron
luego a los participantes para su revisin antes de la tercera sesin. Finalmente, los participantes se
reunieron en equipos regionales para definir las implicaciones para las iniciativas de tecnologa e
infraestructura, estrategias y opciones de crecimiento y desarrollo de la fuerza laboral tanto en los
niveles global como regionales (vanse en el Anexo 9 las implicaciones y estrategias del Horizonte
2017). A diferencia de la sesin de 1997, los participantes tambin identificaron seales de alerta
12
311-S13
temprana para indicar el movimiento hacia uno u otro escenario. Sin embargo, el sistema para vigilar
las seales era, segn un ejecutivo del CSG, poco preciso (vanse en el Anexo 10 las seales de
alerta temprana para el Horizonte 2017).
Como haba ocurrido en el primer ejercicio de planeacin de escenarios, el Grupo de Asesora
Estratgica sirvi tanto como origen como articulador del proceso. Revis los resultados a medida
que los equipos avanzaban por los puntos crticos y tuvo muchas discusiones en torno a los
escenarios, sus implicaciones y las posibles estrategias.
Resultados
La sesin de 2004 produjo escenarios que tenan ms semejanzas que diferencias cuando se
comparaban con los de 1997. Esto no inquietaba a Higberg. Me preocupaba ms que fuera un giro
de 90 grados en lugar de un cambio de 10 a 20. Aproximadamente 60% de las caractersticas de los
escenarios eran las mismas que en 1997. Lo interesante eran las 40% restantes. Algunas de las
hiptesis desarrolladas en 1997, como la consolidacin de la industria y la continuacin del
crecimiento de Internet, se haban convertido en realidad. Adems, algunos de los grandes temas
tecnolgicos abiertos se haban aclarado. No obstante, haba algunas sorpresas; incluan el
surgimiento de amenazas de seguridad y terroristas y la cada de las empresas de Internet. A pesar de
la falta de grandes cambios en el rumbo, Higberg estaba convencido de que la sesin era valiosa:
Valid y reafirm nuestro rumbo. Tambin proporcion una comprensin mucho ms rica de los
matices regionales.
En marzo de 2005, la alta direccin an digera los escenarios que se haban producido. Puesto que
la mayor parte de la compaa se enfocaba en la ejecucin del Plan Centenario y la hoja de ruta
estratgica, las discusiones sobre las implicaciones se limitaron a los integrantes del Grupo de
Asesora Estratgica y al personal del CSG, Mercadotecnia, Asuntos Pblicos y Relaciones con
Inversionistas.
Reacciones de los altos directivos

Los altos directivos diferan en cuanto a sus puntos de vista respecto al valor y la aplicabilidad del
proceso. Kuehn crea que las sesiones tenan valor, ya que ayudaron a poner la mirada un poco por
encima del horizonte y a hacernos ms sensibles a las fuerzas importantes que moldeaban el mundo.
Otros directivos vean valor en el uso de escenarios para afinar el seguimiento de la competencia y
para definir iniciativas apropiadas de cabildeo. McDevitt tambin encontr tiles los escenarios: No
queremos limitarnos a avanzar sin ton ni son. Los escenarios nos ayudaron a ver dnde estn las
oportunidades. Por otra parte, una vez que los tengamos, podemos mirar hacia atrs y ver dnde
acertamos en nuestro trabajo y podemos ver qu se logr materializar y qu no.
Eskew sigui creyendo en el mrito de las sesiones:
Nuestra meta no es predecir el futuro, sino empezar a reflexionar sobre las repercusiones de
los distintos escenarios, para poder alinear nuestra planeacin con ellas. El ejercicio nos
permite desarrollar con ms efectividad correcciones y estrategias de respaldo a mitad del
camino a medida que creamos el siguiente plan estratgico de tres a cinco aos para la
organizacin. Es una empresa significativa y una gran dedicacin de tiempo. Sin embargo, en
nuestro negocio no nos podemos dar el lujo de que las tendencias nos pesquen desprevenidos,
tendencias que pudimos haber anticipado, pero que pasan sigilosamente por nuestro radar.
13
311-S13
Con criterio ms tctico, los integrantes del Comit Directivo con actitud ms operativa
cuestionaron el valor del ejercicio, el cual les pareci demasiado abstracto y difcil de poner en
prctica. Estos directivos, segn observ un ejecutivo, tendan a ver el ejercicio como castillos en el
aire, soar despierto y palabrera optimista. Tenan mucha dificultad para suspender su incredulidad
el tiempo suficiente para liberar su pensamiento.
Estas posturas distintas no eran motivo de sorpresa, ya que reflejaban la tensin fundamental en
la empresa. Un observador coment: Las percepciones variadas sobre el valor inmediato del
ejercicio reflejan la dicotoma tctica y estratgica que se encuentra en el corazn de la naturaleza de
UPS. En su mejor representacin, UPS es una mezcla de ejecucin y visin. O, como lo expres
Kuehn: Si solo 10% de los directivos lo entienden, quiz est bien.
Reacciones de los participantes

Los participantes de las sesiones tambin mostraron una variedad de reacciones al ejercicio.
Algunos tuvieron problemas con l. Segn uno de ellos: Al principio a todo el mundo se le dificult
verlo como algo posible, ya que la mayora de los directivos de la empresa estn enfocados en el corto
plazo. Tambin fue difcil tener en mente la perspectiva de que esto no tena que ver con UPS, sino
con la manera en que el mundo afecta a UPS. La existencia de UPS era irrelevante. Por otra parte, a
pesar del deseo de limitar la transferencia de conocimientos de la sesin de 1997, fue difcil mantener
los dos ejercicios separados y distintos. Un participante coment: Los dos ejes causaron problemas.
Eran muy similares a las versiones anteriores y los nombres de los escenarios de 1997 estaban bien
arraigados en nuestra mente.
Hubo varias preocupaciones ms respecto a las sesiones. La mayora giraba en torno al valor, el
propsito y las metas. Algunos participantes se mostraron escpticos respecto al valor de las sesiones.
Uno coment: La planeacin de escenarios se ve bonita, pero tiene impacto en lo que hace la
gente?. Otro reconoci que la sesin no haba tenido ningn impacto en su trabajo. Un tercer
participante observ: Fue difcil entender de qu se trataba la planeacin de escenarios. Qued muy
claro que las sesiones no deban utilizarse para desarrollar estrategias. Y realmente no sentamos que
nos encontrbamos en un proceso de estrategia en la primera reunin. Ms bien pareca que
estbamos en Saturday Night Live. Fue muy loco. Era divertido, pero frvolo. No obstante, termin
por reconocer que el impacto de la sesin fue ms sutil y afect su propio proceso de pensamiento:
Sola disear una serie de pasos y decir, Aqu es a dnde tenemos que dirigirnos, este es el plan. Lo
que nunca haba hecho era decir, Si esto sucede, el plan sigue siendo vlido? Ahora dir, Veamos
lo que podra suceder si nuestros competidores hacen x. Cmo cambiaran las cosas? Estamos
preparados?
Estado de la hoja de ruta estratgica

En enero de 2005, poco despus de la conclusin de las sesiones de planeacin de escenarios de
2004, los integrantes del Comit Directivo se pasaron un da revisando el estado de la hoja de ruta
estratgica. Puesto que aproximadamente 50% de los integrantes que haban participado en las
reuniones originales de 2002 se haban jubilado, la sesin tambin sirvi para dar a los nuevos
integrantes la oportunidad de escuchar los planes directamente del CEO.
Antes de la reunin, McDevitt y Eskew haban repartido algunas tareas. Pidieron a cada uno de
los integrantes revisar la hoja de ruta y sus misiones, el rumbo original de 2002 y el estado actual de
las iniciativas. Se esperaba que los integrantes informaran el estado de sus proyectos, la importancia
del esfuerzo y lo que haca falta agregar u omitir. En preparacin para la reunin, McDevitt fue con
14
311-S13
los equipos y les hizo las mismas preguntas. Se prepararon cuadernos para la reunin que incluan
un informe sobre cada iniciativa crtica, en el que se comparaban las dos perspectivas de los
integrantes del Comit Directivo y los equipos para destacar si estaban de acuerdo. Los integrantes
del Comit Directivo, que no haban visto el cuaderno de antemano, despus de recibir un breve
resumen del proceso estratgico, incluyendo una breve visin general de la planeacin de escenarios
de noviembre de 2004, se pasaron el da repasando cada iniciativa, punto por punto. Luego se afin la
hoja de ruta estratgica, si era necesario.
McDevitt coment sobre el resultado de la sesin: Despus de revisar el cuaderno, encontramos
que no estbamos tan fuera de rumbo. Me senta tranquilo de que podamos avanzar adecuadamente.
Este era el equipo que se responsabilizara personalmente por las iniciativas, ya que la mayor parte
de ellos estarn aqu en 2007. Cuando se le pregunt si su labor ya haba terminado, McDevitt
contest: Si bien el ejercicio fue muy benfico, no puedo decir que est completo. Nunca sabe uno
cundo surgir la siguiente encrucijada. Aunque estamos ms sintonizados con estas cuestiones
transfuncionales y hemos logrado cierto grado de integracin estratgica, existe una fuerte tendencia
a volver a nuestra rea y enfocarnos en ella.
De hecho, se estudiaba en esos momentos la necesidad de contar con alguien que cumpliera con
las responsabilidades de McDevitt. Con la jubilacin del jefe global de transporte de UPS a mediados
de febrero de 2005, Eskew le haba pedido a McDevitt asumir ese papel. Sin embargo, no haba
resuelto el futuro de la responsabilidad de McDevitt en la integracin estratgica. McDevitt haba
sostenido que debera mantener las viejas responsabilidades, adems de las nuevas como jefe de
transporte, ya que crea que las necesidades del viejo puesto haban cambiado. No obstante, Eskew
no estaba convencido de la utilidad de tal recomendacin.
UPS: ms all del centenario

Antes de resolver la cuestin del papel de McDevitt, Eskew quera situar la decisin dentro del
contexto ms amplio de la planeacin estratgica en UPS. Tena dos preocupaciones principales.
Primero, le inquietaba que el proceso de planeacin estratgica quiz requiriera cambios para
mantener a UPS a la vanguardia. La compaa haba logrado transformarse varias veces en el
transcurso de casi los ltimos 100 aos. Pero, poda seguir hacindolo con los procesos actuales?
Acaso era necesario un vnculo ms claro y directo entre los distintos componentes del proceso
estratgico, por ejemplo?
La segunda preocupacin involucraba especficamente el ejercicio de planeacin de escenarios.
Eskew saba que el ejercicio le haba ayudado a ver el futuro de manera diferente, pero no estaba
seguro de su impacto en la organizacin. No estaba convencido de que los escenarios estuvieran
formando realmente la base para futuros planes estratgicos. Estaban pensando los directivos con
suficiente amplitud y creatividad? Cmo podan incorporar la posibilidad de sucesos imprevistos
que ni siquiera haban considerado en la sesin anterior? Hacan lo suficiente para vigilar las seales
de alerta temprana? Debera ampliarse la participacin para incluir los directivos de campo? O
acaso la planeacin de escenarios era un ejercicio que solo beneficiaba a los altos ejecutivos y
estrategas de la empresa?
15
311-S13
Anexo 1
Desempeo financiero
($ millones)
1974
1984
1994
2000
2004
INGRESO TOTAL
1,303
6,833
19,576
29,771
36,582
Gastos operativos
1,226
6,104
18,020
25,249
31,593
Utilidad operativa
77
729
1,556
4,522
4,989
Otros gastos e impuestos
32
252
613
1,588
1,656
UTILIDAD NETA
45
477
943
2,934
3,333
59
85
67,900
141,000
285,000
359,000
384,000
Precio de la accin a final del ao

Empleados (a final del ao)
Fuente: Standard & Poors, Compustat, accesado el 25 de abril de 2005; pgina de Internet de la empresa, accesada el 25 de abril
de 2005.
a UPS
se volvi empresa pblica en 1999.
16
Anexo 2
Fuente: Documentos de la empresa.
* Integrante del Comit de Direccin

+ Integrante del Grupo de Asesora Estratgica
^ Integrante de la Junta Directiva
David Abney
Presidente,
UPS International
*+
John Beystehner
COO de UPS y
Presidente de UPS Airlines
*+^
Organigrama
Jim Winestock
Vicepresidente senior,
Operaciones EE. UU.
*
John McDevitt
Vicepresidente
senior, Servicios
Globales de
Transporte,
Integracin de
Mano de Obra y
Estratgica
*+
Bob Stoffel
Vicepresidente
senior, Grupo
de Cadena de
Suministro
*+
Kurt Kuehn
Vicepresidente
senior, Ventas y
Mercadotecnia
Mundiales
*+
Vern Higberg
Vicepresidente, Grupo de
Estrategia Corporativa
+
Scott Davis
Director de
Finanzas
*+
Mike Eskew
Presidente y CEO
*+^
Lea Soupata
Vicepresidenta
senior,
Recursos
Humanos
*^
Christine Owens
Vicepresidenta
Comunicaciones
y Manejo de
Marcas
*
David
Barnes
Director de
Informtica
*
-17-
Allen Hill
Vicepresidente
senior,
Asuntos
Legales y
Pblicos,
Abogado
General y
Secretario
Corporativo
*
311-S13
311-S13
Anexo 3
Cronologa de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeacin estratgica
1907
Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle, Washington

(como American Messenger Company)
1991
Se introducen la misin corporativa y la declaracin estratgica
1996
Se forman el Grupo de Asesora Estratgica y el Grupo de Estrategia Corporativa
1997
Primera sesin de planeacin de escenarios
1999
Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente
2002
Reunin de Comit Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

Se desarrolla la hoja de ruta estratgica
2004
Segunda sesin de planeacin de escenarios
2005
Revisin y actualizacin de la hoja de ruta estratgica por parte del Comit Directivo
18
Anexo 4
311-S13
Carta de UPS
La Carta de UPS
NUESTROS VALORES Nuestras creencias imperecederas

Creemos que la integridad y la excelencia son el ncleo de todo lo que hacemos.
Creemos que la atencin a las necesidades cambiantes de nuestros clientes es crtica para el xito de
UPS.
Creemos que las personas hacen su mejor esfuerzo cuando se sienten orgullosas de sus aportaciones,
cuando se les trata con dignidad y cuando se alienta el crecimiento de su talento en un ambiente que
abraza la diversidad.
Creemos que la innovacin fortalece nuestra organizacin por medio del descubrimiento de nuevas
oportunidades para servir a nuestra gente y a nuestros clientes.
NUESTRO PROPSITO Por qu estamos en el negocio
Facilitamos el comercio global.
NUESTRA MISIN Lo que buscamos lograr
Cumplimos con nuestra promesa a nuestros pblicos en todo el mundo de las siguientes maneras:
Cubrimos las necesidades de distribucin, logstica y comercio en evolucin de nuestros clientes en
todo el mundo, ofreciendo excelencia y valor en todo lo que hacemos.
Mantenemos una empresa financieramente fuerte, con amplia participacin de los empleados, que
proporciona un rendimiento competitivo a largo plazo a nuestros accionistas.
Nos esforzamos por ser un empleador responsable y respetado proporcionando a nuestra gente un
ambiente imparcial, gratificante y cooperativo con la oportunidad de avanzar.
Desarrollamos nuestro legado como ciudadano corporativo solidario y responsable por medio de la
conducta de nuestra gente y de nuestra empresa en las comunidades que servimos.
NUESTRA ESTRATEGIA El plan de accin de UPS
Crear el futuro a travs de Una Empresa. Una Visin. Una Marca.
19
311-S13
Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribucin y cadena de suministro para

sincronizar el mundo del comercio: el flujo de bienes, informacin y fondos.
Expandiremos nuestra posicin como corredor de confianza entre compradores y vendedores
alrededor del mundo.
Aprovecharemos la tecnologa apropiada para crear nuevos servicios y para fortalecer nuestras
operaciones y redes.
Atraeremos y desarrollaremos a la gente ms talentosa cuya iniciativa, buen juicio y lealtad ayudarn
a cumplir con la misin de nuestra empresa.
Estudiaremos continuamente la conducta de los clientes, nos anticiparemos a sus necesidades y
disearemos nuestros productos y servicios para que superen sus expectativas.
Crearemos una prctica de innovacin que conduzca al crecimiento sustentable.
Mantenemos un ambiente que nos permite tratar a cada cliente como si fuera el nico.
Aprovecharemos la marca UPS para maximizar la lealtad a la marca entre todos los pblicos.
Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.
20
Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales.

Restricciones sobre el flujo de bienes.
Tecnologa disponible y los gobiernos luchan por regularla.
Consumidores exigen ms variaciones en los productos.
Mercado altamente competitivo, con participantes de nicho no
tradicionales.
Sendas enredadas
Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales.

Restricciones sobre el flujo de bienes.
La tecnologa es una mezcla de sistemas exclusivos.
Cadena de suministro y oferta de productos tradicionales.
Competencia ms tradicional de participantes nacionales y
regionales.
Mundo regresivo
Prosumidores
Consumidores
tradicionales
Global
Prevalece la escala
global
Ambiente de mercado
Desregulacin y globalizacin.
Economas de amplitud vs. de escala.
Tecnologa con estndares abiertos y sistemas fluidos.
Personalizacin de bienes y servicios.
Organizaciones virtuales, competidores no tradicionales.
Mundo feliz
Desregulacin y globalizacin.
Economas de amplitud vs. de escala.
La tecnologa se adopta a un ritmo ms lento, prevalecen
sistemas exclusivos.
Consumo y consumidores tradicionales.
Consolidacin industrial de los competidores.
Tema focal: El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio
Caractersticas de los escenarios de 1997
Regional/Nacional
Anexo 5
Caracterstica de demanda
311-S13
-21-
Soluciones de logstica basadas en la habilidad para administrar

por regulaciones gubernamentales.
Identificacin de marca local, regional para empresa de
soluciones.
Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para
reducir las barreras al comercio.
Sendas enredadas
Demanda limitada para soluciones de logstica; mantener

enfoque en transporte.
Marca local, regional enfocada en excelencia operativa.
Involucramiento extenso en asuntos gubernamentales para
reducir barreras al comercio.
Mundo regresivo
Prosumidores
Consumidores
tradicionales
Global
Valor marginal para logstica, mantener enfoque en

transporte.
Marca global con sabor local enfocada en excelencia
operativa.
Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales
para mantener un campo de juego nivelado.
Prevalece la escala
glgg global global
Ambiente de mercado
Soluciones globales de valor agregado apoyadas por

tecnologa robusta y personalizada.
Marca global enfocada en soluciones, ofertas premium y
agilidad.
Involucramiento limitado en asuntos gubernamentales
para mantener mercados abiertos.
Mundo feliz
Tema focal: El futuro del negocio global de UPS en un entorno competitivo de constante cambio
Escenario de 1997: implicaciones y estrategias
Regional/Nacional
Anexo 6
Caracterstica de demanda
311-S13
-22-
Anexo 7
311-S13
Preguntas muestra, extradas de la entrevista para la sesin 2004
Preguntas de la entrevista para clientes no externos
Qu factores externos afectarn a la industria del transporte y de la logstica en el transcurso

de la siguiente dcada?
Qu lograr el xito (para empresas de transporte y logstica) de aqu a 10 o12 aos, y cmo
diferir de hoy?
Descrbame cmo se ver, quiz, el transporte y la logstica en 2017. Qu competidores

actuales sern fuertes participantes y qu clase de nuevos candidatos cree que emergern?
Preguntas de la entrevista para clientes externos
Qu har exitosa a un empresa en su industria en la prxima dcada? (Qu ser diferente?)
Si pudiramos contestar una pregunta acerca del futuro para ayudar a su empresa a tener
xito, qu pregunta sera?
Qu dejar de ser cierto en su industria en el transcurso de la siguiente dcada?
Preguntas de la entrevista interna para directivos UPS
Cmo describira el xito para UPS en el transcurso de los siguientes 10 a 12 aos? Cmo se
vera para nosotros? Cules seran los resultados?
Cmo le gustara que se percibiera a UPS dentro de la industria? Dentro de la comunidad

financiera? Entre los clientes? Entre los empleados?
Si pudiera yo contestarle cualquier pregunta, qu le gustara saber? Qu le gustara saber

que le dara a UPS una ventaja respecto a la competencia?
23
Caractersticas de escenarios del Horizonte 2017
Terrorismo y crisis financieras crean barreras.

Ambiente nacionalista con disturbios sociales y polticos.
Centros de distribucin locales y regionales y pocas cadenas de
suministro globales.
IP y tecnologa protegidos y exclusivos.
Desorden con fronteras
Tradicional, exclusivo,
incremental
Dominio de corporaciones globales, que impulsan el entorno de

comercio integrado.
Gobiernos que ofrecen a empresas grandes acceso casi
monoplico al mercado.
Regulaciones que protegen IP ms fuerte y de mayor duracin.
Tecnologas poderosas e integradoras enfocadas en la oferta.
Ciudad empresa
Caos conectado
Conectividad informal y clandestina.
Tensiones geopolticas y regulaciones rigurosas.
Soluciones locales funcionan mejor que enfoques
globales.
Organizaciones ex profeso y virtuales amenazan arreglos
tradicionales.
Catico, fragmentado,
restringido, lleno de fricciones,
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Comercio fluido con redes colaboradoras.

Demanda impulsada por clientes ms ricos y mejor
informados.
Mejoramiento de atencin mdica, estndares educativos
y alfabetizacin alrededor del mundo.
Mundo ms pacfico, mejor conectado, pero ms rpido.
Redes sin fronteras
Comercio, modelo de negocios, demanda
Armonioso,
alineado libre, fluido,
sin fronteras
Tema focal: El (los) futuro(s) del mercado mundial de UPS y de importantes mercados regionales en 2017
Anexo 8
Entorno de negocios
-24-
Implicaciones y estrategias del Horizonte 2017
Ventaja competitiva de la eficiencia, manejo de costos y

seguridad.
Relaciones polticas regionales son necesarias.
Marca enfocada en seguridad y confianza, con sabor local.
Escasez de mano de obra, mayor sindicalismo.
incremental
Ambiente extremadamente competitivo conduce a

consolidacin.
Socios comerciales deben escogerse con cuidado.
Apoyo educativo, de salud y financiero para la fuerza laboral.
Marca global, empresa socialmente responsable.
Ciudad empresa
Caos conectado
Demanda ser irregular y difcil de pronosticar.
Tecnologa modular y adaptable para necesidades locales.
Cartera local por necesidades regionales y de segmento,
pero experiencia es uniforme globalmente.
Toma de decisiones descentralizada, con responsabilidad
local.
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Mantenimiento de vnculos estrechos con mercados

dinmicos.
Enfoque en confederaciones, colaboraciones y alianzas.
Marca sensible y gil.
Fuerza laboral ms diversa y global.
Redes sin fronteras
Armonioso,
sin fronteras
Anexo 9
Entorno de negocios
-25-
Horizonte 2017: seales de alerta temprana
UE se expande ms y ms.
Aplicacin ms laxa de leyes antimonoplicas.
Menos restricciones comerciales/aranceles.
Aumento de migracin propiciada por la empresa.
Rescisin de acuerdos comerciales bilaterales.

Valuacin voltil de moneda.
Repliegue a economas regionales.
Aumento en el nmero de refugiados.
incremental
Ciudad empresa
Adopcin creciente de EFT.

Tasas de alfabetizacin en aumento.
Comunidades virtuales crecientes.
Movimiento ms libre de personas.
Caos conectado
Instituciones globales bajo crecientes ataques.
Resurgimiento de culturas nacionalistas.
Ms restricciones al comercio/aranceles.
Ms programas de trabajadores invitados.
con fronteras
311-S13
Proactivo, abierto,
colaborador
Redes sin fronteras
Armonioso,
sin fronteras
Anexo 10
Entorno de negocios
-26-

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La planeacin estratgica en United Parcel Service

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Hacia el nuevo siglo

Planeacin de escenarios 19973

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Temas y conversaciones estratgicas. Las sesiones de planeacin de escenarios tambin

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Uso de los escenarios

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Plan del centenario

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Excelencia empresarial: crear un ambiente de alta calidad en el servicio y alto valor.

Hoja de ruta estratgica

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Un ejemplo: Trade Direct

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Planeacin de escenarios: Horizonte 2007

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Reacciones de los altos directivos

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Reacciones de los participantes

Estado de la hoja de ruta estratgica

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UPS: ms all del centenario

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Otros gastos e impuestos

Precio de la accin a final del ao

se volvi empresa pblica en 1999.

Fuente: Documentos de la empresa.

* Integrante del Comit de Direccin

La planeacin estratgica en United Parcel Service

Cronologa de UPS de fechas clave selectas del proceso de planeacin estratgica

Se funda United Parcel Service (UPS) en Seattle, Washington

Se introducen la misin corporativa y la declaracin estratgica

Se forman el Grupo de Asesora Estratgica y el Grupo de Estrategia Corporativa

Primera sesin de planeacin de escenarios

Se termina la Carta de UPS y se comunica ampliamente

Reunin de Comit Directivo fuera de la empresa, resulta el Plan Centenario

Segunda sesin de planeacin de escenarios

Fuente: Documentos de la empresa.

La planeacin estratgica en United Parcel Service

NUESTROS VALORES Nuestras creencias imperecederas

La planeacin estratgica en United Parcel Service

Continuaremos expandiendo nuestras soluciones de distribucin y cadena de suministro para

Fuente: Sitio de Internet de la empresa, accesado el 15 de agosto de 2005.

Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales.

Fuertes regulaciones gubernamentales locales y regionales.

Fuente: Documentos de la empresa.

Caractersticas de los escenarios de 1997

Soluciones de logstica basadas en la habilidad para administrar

Fuente: Documentos de la empresa.

Demanda limitada para soluciones de logstica; mantener

Valor marginal para logstica, mantener enfoque en

Soluciones globales de valor agregado apoyadas por

Escenario de 1997: implicaciones y estrategias

La planeacin estratgica en United Parcel Service

Preguntas muestra, extradas de la entrevista para la sesin 2004

Preguntas de la entrevista para clientes no externos