Plan de la Matire

Cours de la 4me anne

La dmarche qualit

Le concept qualit - Les mthodes de rsolution des

problmes qualit - Les outils de la qualit

La gestion de la maintenance

Dmarche Qualit et Gestion de la

maintenance.

Le comportent du matriel et la fiabilit - Lanalyse des

dfaillances

Qualit dun produit ou dun service

Chapitre 1

Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui

confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims

et implicites(1).

Ladquation entre le produit livr par une entreprise

et le besoin dun client.

Le concept qualit

Qualit = Scurit.

Entreprise et les parties prenantes

Fonction industrielle

Les mtiers de production.

Planification

Approvisionnement

Fabrication

Banques
Fonds

Fournisseurs

(1) Norme ISO 8402: Management de la qualit et assurance qualit vocabulaire. 1994

Clients
Entreprise

Matire Premire

Produit Fini.

Universits
Comptences

Les mtiers techniques:

tudes et mthodes

Rsolution des problmes qualit

maintenance

Les composantes de la qualit

Le tri type qualit

La fonctionnalit

Cest une notion qui intgre les proprits

dun produit ou service : (Performance

(dbit dune pompe), scurit, fiabilit )
Qualit
Fonctionnalit

Ces proprits permettent de satisfaire le

Produit ou
service

Cot

besoin du client.
Dlais

Le cot

Spcification

Le besoin est identifi par le commercial,

exprim par le bureau dtude.

Le cot de revient

La somme des charges dpenses permettant la livraison du produit

au client

La spcification permet dexprimer le

besoin laide dun langage technique

comprhensible par les fabriquant.

Le prix de vente

La somme que le client accepte de payer lentreprise en contrepartie

du produit que ce dernier lui a livr

Life Cycle Cost (LCC)

Le Cot de cycle de vie dun produit est la somme de tous les frais

engags depuis la conception jusqu la fin de vie dun produit - NF

X50-150 (AFNOR 1998)

Cycle de vie dun produit

Analyser le besoin

Concevoir

Produit virtuel(plans)

Industrialiser

Lancement et dmarrage effectif de la fabrication

Produire

Les cots de la non qualit

Cots matire

Main duvre

Amortissement des quipements

Non conformes: dfauts, retouches..

Dfaillances et pannes

Stocks attentes.

Positionnement sur le marche Croissance - Maturit - Dclin

Eliminer

Recyclage et extinction

Le dlais

Dlais de livraison et cycle de

production

Le temps

Dlais de livraison

En gestion on distingue 3 cycles fondamentaux:

Cycle financier,

La quantit

Quantit demande par le client, dans un contrat (livraison

rgulire stock rserv)

Le lieu

Cycle commercial,

Cycle de production.

Objectif : diminuer le cycle de fabrication.

Le transport peut tre la charge de lentreprise

(logistique).

Dfinition des besoins

Besoins exprime

Une part des besoins est identifie.

Besoins implicites

Sous qualit et Sur qualit

Il ne faut satisfaire que le besoin ncessaire

et suffisant.

Une part de besoins restent non exprims.

La sur-qualit est une non qualit

Besoins objectifs

Besoins subjectifs

La rponse lensemble des besoins qui donnera au client sa

perception de la qualit.

Lentreprise doit identifier lensemble des besoins, y compris les
attentes non exprimes.

volution des besoins

(elle cote trop cher).

La sous-qualit est une non qualit

(elle ne satisfait pas le besoin).

Le produit ou service

Cest ce qui est fourni au client pour rpondre son besoin, il

peut tre :

Evolution dans le temps

Cycle de vie des produits (veille technologique, innovations)

Matriel

Service.

Le produit est exprim par le bureau dtude.

Evolution dans lespace

il est industrialis par les mthodes

Les besoins changent dune rgion lautre ou dun pays a

Il est fabriqu par le service production

lautre (vendre un frigo un esquimaux).

Cahier des charges et Spcification

La spcification permet dexprimer le besoin laide dun langage

technique comprhensible par les fabriquant.

La Conception du produit

La conception du processus

Besoin du client,
deux exigences:

CAHIER DES CHARGES

REPONSE PRODUIT

Fonction

Matriau

Une exigence de dfinition: spcifications du produit,

Une exigence de reproductibilit: conformit des produits fabriqus.

Dure de vie

Forme

Environnement

Dimension

Conditions d utilisation

Mise en uvre

Le bureau dtude

assure la qualit du prototype, dfini sur les documents (spcification,

norme...etc.).

Le bureau des mthodes

assure la qualit du processus ce qui permet la reproductibilit de la

qualit du prototype.

Reproductibilit de la qualit

Un processus spcifie

La mthode; gamme

Le moyen; outillage

Le rsultat; caractristique

La conformit

Cest la concordance entre :

Demande du march

Identification par le commercial

Spcifications des bureaux d'tude

Il doit tre reproductible

Produit final ralis.

Toujours

De la mme faon.

Validation du processus.

Approbation des quipements.

Qualification du personnel

Non conformit

Mesure de la qualit

Dcalage entre:

Besoins du march

Contrle du produit

Spcifications du bureau d'tude

Produit ralis.

Validation du processus

Diagnostic du systme qualit

Indicateurs de performances

Management de la qualit

Autrefois

Lenvironnement conomique
actuel

Mondialisation des changes.

Offre < Demande Quantit

Personnalisation des produits.

De nos jours

Raccourcissement du cycle de vie des produits.

Offre > Demande Qualit

Evolution du concept qualit

Intensification des flux dinformation.

Le management de la qualit

Cest un mot compos:

Du contrle de la qualit

Qualit produit

Qualit processus

Fonction spare
Toutes les fonctions

de l entreprise.

Cot de revient

Cot global

Le Management :

Cest lensemble des activits permettant dorienter

et de contrler un organisme en vue datteindre un

objectif.

La Qualit :

Cest laptitude dun produit satisfaire les

A lingnierie intgre de la qualit

Le management de la qualit

exigences dun client.

Management de la qualit

Lensemble des activits de la fonction gnrale de

management qui dterminent:

La politique qualit

Les objectifs

Et les responsabilits

Et les mettent en uvre par des moyens tels que:

La planification de la qualit

La matrise de la qualit

Lassurance de la qualit

Et lamlioration de la qualit

Dans le cadre du systme qualit

Dr E Deming

La gestion de la qualit est lapplication des mthodes statistiques

toutes les tapes de fabrication des produits

Les plus utiles

Les plus conformes au marchs

Et les moins chers

Dr Juran

Lensemble des moyens mises en ouvre pour dterminer les

normes de la qualit et les raliser

Mouvement qualit

Spirale de Juran

Le contrle de la qualit (annes 40)

Marketing

Production de masse Modle Taylorien (qualit obtenue par le

contrle final).

Conception

Mthodes

Achats

Lassurance qualit (annes 60).

La certification et la mise en place de normes ISO 9000 (ensemble de

rgles qui visent assurer une qualit gale aux produits).

Fabrication

Le concept de qualit totale :

Contrle

La qualit totale concerne donc toutes les activits de lentreprise,

depuis lidentification des besoins des clients jusqu laprs vente.

Expdition

Vente

Contrle de la qualit

Production de masse (Modle Taylorien)

Assurance qualit

Un

systme qualit est lensemble des

dispositions mettre en place pour satisfaire les
exigences de la qualit.

Qualit obtenue par le contrle du produit

fine.

Dfinition des moyens de contrle.

Resserrer le contrle augmenter les prix

Compromis qualit prix

La production fabrique la qualit contrle

Homologation des fournisseurs.

Vrification des spcifications pour sassurer quelles sont

mises jour au dernier indice.

Ils sont dcrites dans un manuel qualit et des

procdures qualit.

Total Quality Management TQM

Cots dObtention de la Qualit COQ

Total Quality Management TQM

Cots dobtention de la

Impliquer tous les services :

Engags pour atteindre les

niveaux de qualit requis.

La rduction voire llimination de la non qualit

Lamlioration de la qualit

Elle se base sur limplication et la motivation

Cots de dfaillance.

qualit et

du personnel

Pertes du aux dfaillance

externes et internes.

Cots de dtection:
Contrles et essais
Amortissement du matriel
Frais dtalonnage.

Cots de prvention :
Formations
Cercles qualit
Audits internes

Internes :
Rebuts,
Retouche,
Arrt de production.

Externes :
Retours Clients,
Annulation de commandes,
Pnalits de retards.

Les principes de management de la

qualit

Les 7 zros de la TQM

Effort collectif et limplication du personnel

Tous les intervenants doivent participer l amlioration de la qualit

Prvention
Ca ne sert rien de contrler l amont pour constater les non conformits.

Implication du personnel

La motivation et travail dquipe

Il faut le susciter lobtenir et la maintenir

Oprateur

Homme de terrain numros 1

Agent de maitrise

Grer le processus et les oprateurs.

Doivent transmettre les orientations de la direction

Reporter les rsultats la direction.

Indpendance
La voix de la qualit doit pouvoir s exprimer librement tous les niveaux de
l organisation

valuation

Leffort qualit doit tre mesur

Progrs et amlioration continue

Il faut tenir compte du pass pour anticiper le futur

Orientation client
Le personnel de lentreprise doit se concentrer sur la satisfaction des clients.

Les cercles de qualit

Kaoru Ishikawa (dbut des annes 1960).

De petits groupes de travail de 3 10

personnes, appartenant la mme unit de

travail qui se runissent volontairement et
rgulirement pour identifier et rsoudre des
problmes relatifs leur travail.

Cercles de qualit Boites Ides

Prvention

a ne sert rien de se rendre compte que la moiti de la

production est non conforme lors dun contrle final

Le contrle final est un mauvais moyen de

matrise.

Il faut, maitriser le processus, mettre en place

des actions prventives et programmer des

contrles toutes les tapes du processus.

Planification de la qualit

DEFINITION DES SPECIFICATIONS

Analyse du Produit

Analyse des Processus

PLAN QUALITE

Document ou sont dcrit les contrles et essais mettre en uvre

le long du processus de production en tenant compte:

de la criticit fonctionnelle

de la criticit oprationnelle

des condition de management

et des condition de ralisation

Classification des
caractristiques

POKA YOKE
Organisation ne laissant pas de risque d errer

CAUSE

EFFET

Classe A: contrle 100%.

Classe B: sous contrle SPC

Distraction

Dfaut

Classe C: contrle par chantillonnage.

Confusion

Manque

Incertitude

Accident

manque d habitude

Retard

Classe D: contrle avant lancement.

Indpendance

Le directeur gnral doit dlguer la fonction qualit un

responsable et lui donner lautorit ncessaire pour :

Arrter la production en cas de non-conformit,

laborer et pour faire respecter les procdures qualit,

Evaluation

Les contrles et essais.

La carte de contrle.

Ce responsable doit avoir un pouvoir indpendant :

Marketing : accepter une commande revue des exigences .

Approvisionnements : acheter un produit t homologation.

Les audits.

Les ressources humaines : recruter critres dhabilitations

Les indicateurs de performance.

Audit qualit

Un audit interne est une valuation du systme

qualit suivant un rfrentiel donn. Il permet de

donner au dirigeant une image de la qualit et de
dterminer les points faibles de lorganisation.

Taux de Rendement Synthtique TRS

Il est compos de trois taux :

Disponibilit (TD) : Tb / Tr.

Performance (TP) : Tn / Tb.

Audit produit

Audit processus

Audit systme

Qualit (TQ) : Qb / Qt.

TRS = TD x TP x TQ.

Progrs et amlioration continue

Roue de Deming

Progrs et amlioration continue

Matrise du processus

action

plan

check

do

Plan: Programmer, dfinir les objectifs et les moyens

Do: Faire, mettre excution le programme
Check: Vrifier les effets
Action: Action, prendre les mesures pour atteindre les
objectifs

Standards Do Check - Act

Amlioration corrective

Sept tapes - Sept outils

Amlioration anticipatrice

Produits - Processus - Systmes

dinformation

Orientation Client

La satisfaction du client est le meilleur moyen

de succs.

La norme nest pas une rfrence cest
lexigence du client qui est prise comme
rfrence.

Chaque processus ses clients, il doit se
concentrer sur la satisfaction de ses clients.

Chapitre 2
Mthodes de rsolution
dun problme

Mthodes de rsolution de problmes

Un problme ?

Mthode participative

quipe pluridisciplinaire

Situation

Problme

cart

actuelle

Situation

souhait

radication des problmes Cause racine

Mthode structure.

Rduction des rebuts

Diminution des cots,
Organisation du travail,
Scurit au travail

Cercles qualit

Rgles de fonctionnement

Systmatiques (2 ou 3 semaines) - Calendrier prtabli.

Extraordinaire : cause dun problme ponctuel ou suggrs par

les membres du cercle.

Les membres du cercle doivent tre motivs

Personnel de lentreprise (Responsable qualit - Agents de

matrise et Chefs dateliers etc.)

Ils possdent des connaissances approfondies relative

Spcifications du produit,

Facteurs de variation (paramtres du processus)

Relations entre les paramtres et spcifications

Modes de dfaillance du processus.

Constitution du groupe

Miser sur le volontariat

Dvelopper un tat desprit douverture et de crativit.

Confier les responsabilits danimation une personne

capable de les assumer

Prserver la petite taille du groupe,

Fixer un objectif clair pour chaque rencontre,

Respecter le calendrier pralablement tabli.

Mthodologie de rsolution dun

problme

Lanimateur

tape 1: Position du problme.

Directif sur la mthode et sans opinion sur le fond.

Avant la runion: Dfinie lobjectif, le thme et le programme - Fixe le lieu, la
date et lheur de dbut et de la fin.
Pendant la runion : faire parler tout le monde et sadapter la personnalit de
chacun.
Aprs la runion : laborer un compte-rendu de la runion. peut nommer un
secrtaire.

Phase 1 : Dfinir le problme

Phase 2 : Quantifier la situation actuelle .

Phase 3 : Objectif atteindre.

tape 2: Identifier les causes.

Phase 4 : Recherche et analyse des causes.

Phase 5 : Vrification des hypothses.

Le groupe

tape 3: Proposer des solutions.

Comporte en gnral, 3 10 personnes, appartenant la mme unit de travail,

Ils doivent identifier et rsoudre des problmes relatifs leur activit.

Le facilitateur

Connat les mthodes et outils de la qualit.

Doit contribuer a la russite et la prennit des cercles qualit

Outils de la qualit

Phase 5 : Dtermination des solutions

Phase 6 : Evaluation et slection.

Phase 7 : Validation des solutions .

tape 4: Appliquer les solutions.

Phase 8 : Planification et suivie de ralisation.

Phase 9 : Standardisation.

Etape 1 : Formuler le problme

Rsoudre un problme : Exprience ncessaire mais insuffisante.

Outils qualit.

Dfinir clairement le problme traiter

Rclamation dun client,

Augmentation du nombre daccidents,

La mthode QQOQCP.

Le diagramme cause-effet.

Les mthodes dchantillonnage.

Les feuilles de releves.

Le diagramme de pareto.

Les diagrammes de corrlations.

Indisponibilit des machines

Brainstorming

Vote pondr

Outil QQOQCCP

Why Why Analysis (mthode des 5 Pourquoi).

Les plans dexpriences.

10

Brainstorming

Vote pondr simple

M Khalid

M Farid

M Rachid

Total

de

Rduire le nombre daccidents

au sein de lunit dassemblage.

Diminuer les taux de rebut de

latelier presse.

Rduire les retards de livraison.

Phase de recherche.

On coute sans critiquer ni rprimer

Optimiser la production
latelier usinage.

Phase de regroupement et de combinaison.

Consiste exploiter, amliorer les ides mises (faire des

analogies, exprimer des variables ou des modifications).

Phase de conclusion

On analyse les ides et on les confronte aux exigences.

Loutil QQOQCP

Vote pondr multicritre

Optimiser la
production de
latelier usinage.
Gravit x 3

Cout gnre x 2
Cout de mise en
place x 1

Total

(1,2,1) 12
(3,1,2) 12

Rduire le nombre
daccidents au sein de
lunit dassemblage.
(3,2,3) 24
(2,2,1) 10

Diminuer les taux de Rduire les retards

rebut de latelier
de livraison.
presse.
(1,2,2) 15
(3,2,3) 16

(1,1,2) 12
(3,2,2) 14

(1,1,1) 3

(2,1,2) 5

(3,2,2) 7

(2,1,2) 5

27

39

38

31

Etape 2: Dterminer les causes racine

Qui : Qui est concern par le problme ?

Le responsable de production.

Quoi : Quel est le problme ?

Ctes hors tolrance

O : En quels lieux se pose-t-il ?

Atelier dusinage chemise (ligne 2)

Quand : A quels moments apparat-il ?

A partir du 19 10 - 2011

Combien : Chiffrer le problme.

30 %

Comment : Sous quelles formes se prsente-il ?

Cte suprieur la limite Maxi, Rebut.

Pourquoi : Quelles sont les raisons qui poussent

rsoudre le problme ?

Rduire les couts des rebuts.

Diagramme de Pareto

Identifier les types de dfauts qui causent

Le diagramme de PARETO

Le diagramme Ishikawa ou cause-effet.

Les feuilles de releves.

Les diagrammes de corrlations.

le plus de pertes: rgle des 80%

20%.

Faire un classification des dfauts.

Classer les dfauts selon les % de perte.

Mettre sur laxe horizontale les types de dfauts et

sur la verticale le % de dfaut puis le cumul.

Les plans dexpriences.

11

Diagramme cause-effet

Diagramme dIshikawa

La qualit amliorer caractristique

(duret, diamtre)
Main duvre

Effet

Machine

La maitriser Les paramtres du processus

Effet

(pression, temprature, vitesse de coupe...)

Causes
Matire

Diagramme cause-effet
1. Dfinir la caractristique de qualit

EFFET.

Mthode

Milieu

Exemple : (dfaut chemises en fonte)

Pour remonter aux causes racines du dfaut (Hauteur totale

faible), un cercle qualit a t constitu. Les causes qui ont t

identifie sont :

Matire trop dure

2. Lister les diffrentes CAUSES probables

en vrac.

Mauvais serrage

Dispersion importante sur le tour parallle dbauche

Glissement de la pice sur le mandrin du Tour CN

Outil mal affut

3. Analyser les CAUSES une par une et les

assembler par famille.

4. Les intgrer dans le diagramme.

Oprateur non qualifi

Mauvais rglage

Manque de nettoyage (prsence de coupeaux)

Elaborer le diagramme dIshikawa relatif leffet (Hauteur totale

faible).

Histogramme

Reprsenter les donnes sous forme graphique.

Chaque barre frquence de chaque groupe (Classe).

Permet didentifier un modle mathmatique applicable

Construction :

Collecter les donnes en cours de fabrication.

Dterminer le nombre de classes de lhistogramme ( k

Histogramme

Apprcier ladquation de la distribution la

loi normale.

Densit de probabilit:
f ( x) =

1
e
2

( x m )2
2 2

dpend de N).

w = Max Min et h = w /k.

Calculer la frquence de chaque classe et tracer

lhistogramme

2 68%

4 95.4%

6 99.7%

12

Histogramme

Feuilles de releves.

Pour valuer la dispersion dune machine nous avons

ralis un chantillon de 50 pices

30,86
30.88
30.90
30.91
30.91
30.92
30.93
30.94
30.94
30.95

30.95
30.96
30.96
30.97
30.97
30.97
30.98
30.98
30.98
30.98

30.99
30.99
30.99
31
31
31
31
31.01
31.01
31.01

31.01
31.02
31.02
31.02
31.03
31.03
31.04
31.04
31.04
31.05

31.05
31.05
31.06
31.07
31.07
31.08
31.09
31.11
31.13
31.16

Diagramme de dispersion

Analyser les relations de causes et leffet.

Objectifs :

Analyse de la distribution dun processus.

Dtermination du type de dfaut.

Localisation des dfauts.

Dtermination de la cause dun dfaut.

Construction
1. Collecter les donnes.

Rsultats escompts

tablissement de l'existence ou non d'une relation entre deux

phnomnes.

Vrification de ce qui arrive un phnomne quand un autre
phnomne varie.

2. Tracer un graphe avec : Les causes au

niveau des abscisses et les effets figurant

sur les ordonnes.
3. Pointer les donnes sur le graphe.
4. Vrifier les corrlations.

Conditions de succs

Disposer d'un nombre suffisant de donnes.

viter les conclusions htives.

Bien dfinir les chelles.

Diagramme de dispersion

Etape 3: Proposer des solutions

dfinitives

Diam int bauche : 31 +-0.1 hauteur totale 170 + - 0.02 duret : 200 270
Duret

Diam intrieur

Hauteur totale

210
213
215
216
218
225
230
235
235
242
270
273
280
287
290

30.91
30.94
31.01
31.05
31.13
30.90
30.95
31.02
31.04
31.14
30.92
30.94
31.03
31.05
31.12

170.010
169.989
170.001
170.004
169.996
169.994
170.006
169.994
170.006
169.732
169.551
169.420
169.460
168.682
167.556

Causes retenues Actions correctives.

Plusieurs solutions Choix multicritres:

Outils :

Matrices de dcision - Vote pondr.

Proposer une feuille de relev pour faciliter la collecte des donnes; hauteur totale en
fonction de la duret
Tracer le diagramme de corrlation de la hauteur totale avec la duret. Que peut-on
conclure ?

13

Matrice de dcision

Etape 4: Mise en uvre des solutions

Il faut :

Critres
Pond

Prix
1

Dlai
0.5

Performance CoutExploi Esthtique

1
1
0.7

Fiabilit
0.9

Total

laborer un plan daction: (Affecter des acteurs a chaque

action et planifier ces actions.)

S'assurer que les actions correctives rsolvent le problme.

R Clio

11.4

P 306

14.1

D Logan

11.6

W Golf

13.9

Documenter les actions et mettre jour les procdures,

standards et modes opratoires.

Outils utilises:

Mthode QQOQCCP - Feuilles de releve Histogrammes -

Cartes de contrle

Mthode des 8D
1. D - Initiation de la rsolution de problmes, constitution

de l'quipe
2. D - Dcrire le problme
3. D - Identifier et mettre en place des actions immdiates
4. D - Dterminer les causes du problme
5. D - Dterminer les actions correctives dfinitives et

permanentes
6. D - Mise en uvre des solutions
7. D - Eviter la rapparition du problme ailleurs
8. D - Fliciter l'quipe

14