Modulo III - Individuo Na Organização

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REPBLICA DE MOAMBIQUE
MINISTRIO DA FUNO PBLICA
Direco Nacional de Gesto Estratgica de Recursos Humanos do
Estado
SIFAP__________________
Sistema de Formao em Administrao Pblica
CURSO MODULAR
REA DE CONHECIMENTOS COMUNS
MDULO- MC3
O INDIVDUO NA ORGANIZAO
Agosto de 2009
NDICE
INTRODUO ................................................................................................................................ 6
Objectivos gerais do mdulo ........................................................................................................... 7
Captulos que compem este mdulo ............................................................................................7
CAPITULO I: A TEORIA DAS ORGANIZAES ......................................................................... 8
Objectivos ........................................................................................................................................ 8
Contextualizao ............................................................................................................................. 8
A complexidade das organizaes ...............................................................................................10
As organizaes como sistemas sociais ......................................................................................12
As organizaes como sistemas abertos .....................................................................................12
Misso, valores e princpios da organizao ................................................................................18
As pessoas ....................................................................................................................................21
A Variabilidade humana ................................................................................................................22
A interao entre as pessoas e as organizaes .........................................................................23
Questes para discusso ..............................................................................................................24
Resumo .........................................................................................................................................25
CAPTULO II: CARACTERSTICAS E DIFERENAS INDIVIDUAIS.........................................26
Objectivos ......................................................................................................................................26
Contextualizao ...........................................................................................................................26
Factores bsicos que determinam as singularidades ..................................................................27
Resumo .........................................................................................................................................32
CAPTULO III: A VINCULAO DAS PESSOAS S ORGANIZAES .................................33
Objectivos ......................................................................................................................................33
Contextualizao ...........................................................................................................................33
Socializao organizacional e suas fases ....................................................................................34
Tipos de contratos que ligam as pessoas s organizaes .........................................................35
As consequncias das violaes dos contratos ...........................................................................36
Resumo .........................................................................................................................................37
CAPITULO IV: GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO NAS ORGANIZAES .....................38
Objectivos ......................................................................................................................................38
A essncia dos grupos no trabalho organizacional ........................Erro! Marcador no definido.
2|Pgina
A natureza dos grupos ..................................................................................................................40

Grupos e equipas: onde est a diferena? ...................................................................................41
Tipos de grupos .............................................................................................................................42
Funes dos grupos ......................................................................................................................43
As vrias dimenses da eficcia dos grupos ................................................................................44
Os Inputs relevantes para a eficcia dos grupos ........................................................................45
Estdios de desenvolvimento .......................................................................................................47
Desvantagens dos grupos e riscos presentes no seu funcionamento .........................................50
Resumo .........................................................................................................................................51
CAPITULO V: A GESTO DAS REUNIES...............................................................................53
Objectivos ......................................................................................................................................53
Contextualizao ...........................................................................................................................53
Vantagens, desvantagens e riscos das reunies .........................................................................56
As fases de uma reunio...............................................................................................................59
Fontes dos fracassos de uma reunio ..........................................................................................73
Resumo .........................................................................................................................................76
CAPITULO VI: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO ......................................................77
Objectivos ......................................................................................................................................77
Contextualizao ...........................................................................................................................77
O processo de tomada de decises .............................................................................................77
Decises de rotina e no rotina ....................................................................................................78
Certeza, incerteza e risco associados as decises ......................................................................79
Factores condicionantes da tomada de decises ........................................................................80
CAPITULO VII: A MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO ..........................................81
Objectivos: .....................................................................................................................................81
Contextualizao ...........................................................................................................................81
A satisfao no trabalho ................................................................................................................91
Modelos de satisfao no trabalho ...............................................................................................91
Causas da satisfaao ...................................................................................................................92
Consequncias e respostas a insatisfao ..................................................................................92
Resumo......93
3|Pgina

CAPITULO VIII: A LIDERANA NAS ORGANIZAES ...........................................................95
Objectivos ......................................................................................................................................95
Contextualizao ...........................................................................................................................95
Liderana e poder..........................................................................................................................96
As fontes de poder ........................................................................................................................97
Reaces ao exerccio dos diferentes tipos de poder ..................................................................99
Teorias sobre a liderana ............................................................................................................100
A atribuio de poder na organizao ........................................................................................104
Caso de dois estilos de gesto ...................................................................................................104
Questes para discusso ............................................................................................................105
CAPITULO IX: CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................105
Objectivos ....................................................................................................................................105
Contextualizao .........................................................................................................................106
Cultura da organizao ...............................................................................................................106
Origens da cultura das organizaes .........................................................................................107
Funes da cultura organizacional .............................................................................................108
Elementos que constituem a cultura organizacional ..................................................................108
Tipos de culturas .........................................................................................................................111
Clima Organizacional ..................................................................................................................112
Resumo .......................................................................................................................................112
CAPITULO X: A GESTO DE CONFLITOS .............................................................................113
Objectivos ....................................................................................................................................113
Contextualizao .........................................................................................................................113
O que o conflito ........................................................................................................................115
Nveis, tipos e categorias de conflitos .........................................................................................115
Estratgias de gesto do conflito ................................................................................................116
Estratgias, estilos preferenciais, solues ................................................................................119
O conflito como processo ............................................................................................................120
Abordagens na gesto de conflitos .............................................................................................121
A escalada do conflito .................................................................................................................122
Vantagens e desvantagens do conflito .......................................................................................125
Resumo .......................................................................................................................................126
4|Pgina

CAPITULO XI: A NEGOCIAO ...............................................................................................128
Objectivos ....................................................................................................................................128
Contextualizao .........................................................................................................................128
A estrutura dos processos negociais ..........................................................................................129
Estratgias e tcticas negociais ..................................................................................................130
Estratgias e tcticas integrativas...............................................................................................131
Erros comuns na negociao ......................................................................................................132
Interveno de terceiras partes ...................................................................................................132
Resumo .......................................................................................................................................134
BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................135
5|Pgina
INTRODUO
O presente mdulo pretende constituir um guia para sistematizar os conhecimentos
daqueles que, j tendo experincia profissional, pretendem conhecer de forma mais
estruturada as metodologias e prticas bsicas do comportamento organizacional.
Este mdulo trata da interaco entre as pessoas e as organizaes com toda a sua
complexidade: singularidades, diferentes vises de mundo, paradigmas e valores;
diferentes interessem, motivaes, maneiras de relacionar-se, de lidar com os conflitos
que fazem parte do quotidiano; diferentes inteligncias, personalidades e aptides;
diferentes percepes e atitudes; diferentes aspiraes em relao ao seu
desenvolvimento como pessoas e profissionais, e da por diante.
Muitos estudiosos mostram, que o sistema social influencia muito mais o desempenho
das organizaes do que o seu sistema formal ou tcnico, formado pela estrutura
organizacional, pelas funes, directrizes, normas, procedimentos, tecnologia, os
equipamentos e pelos mtodos e tcnicas de trabalho.
Se gerir conseguir a realizao de objectivos e metas atravs de pessoas, fcil

deduzir que o centro do processo administrativo o ser humano, que a medida de
tudo. fcil perceber, tambm, a importncia do estudo do comportamento humano no
contexto das organizaes; pois, ele permite entender os mecanismos que
individualizam e influenciam o comportamento das pessoas e favorece a anlise e a
avaliao do impacto dos comportamentos individuais e de grupos sobre o
desempenho organizacional, ou seja, sobre sua eficincia, eficcia e efectividade.
Sendo assim, todos os temas deste mdulo (desde a questo da teoria das
organizaes, passando pela ligao entre as pessoas e as organizaes, motivao,
satisfao no trabalho, liderana, gesto de conflitos e negociao, conduo de
reunies e tomada de deciso at a gesto de grupos de trabalhos), de alguma
6|Pgina
maneira relacionam-se com tua prpria vida como pessoa, como membro de grupos
(famlia, amigos, associaes etc.) e como membro de uma organizao. A sua
aplicabilidade depender da sua mobilizao e empenho pessoais para o crescimento,
para a auto-realizao e para o desenvolvimento da qualidade das relaes nos
ambientes em que actua.
Objectivos gerais do mdulo

Ao terminar este mdulo o formando deve ser capaz de:
Explicar a importncia do estudo da interaco entre pessoas e organizaes;

Explicar o efeito das caractersticas individuais sobre o comportamento e o
desempenho das pessoas;
Explicar como se formam as ligaes entre as pessoas e as organizaes;
Analisar o impacto da dinmica de grupos na produtividade do grupo e na
satisfao dos seus membros;
Explicar a importncia da motivao e satisfao no trabalho;
Conhecer a razo de ser das teorias e estilos de liderana;
Identificar as principais funes das reunies;
Identificar as funes da cultura e importncia do clima organizacional;
Explicar porque que o conflito uma realidade incontornvel da vida
organizacional e social;
Identificar os traos bsicos de um processo negocial;
Captulos que compem este mdulo

Os captulos que fazem parte integrante deste mdulo so onze, nomeadamente:
A teoria das organizaes;

Caractersticas e diferenas individuais;
A vinculao das pessoas s organizaes;
Grupos e equipas de trabalho nas organizaes;
A gesto das reunies;
7|Pgina
O processo de tomada de deciso;
A motivao e satisfao no trabalho;
A liderana nas organizaes;
Cultura e clima organizacional;
A gesto de conflitos;
A negociao;
CAPITULO I: A TEORIA DAS ORGANIZAES
Objectivos
No fim deste captulo o formando deve ser capaz de:

Definir o conceito de organizao;
Identificar as principais caractersticas das organizaes complexas;
Explicar o conceito de sistema e identificar as principais diferenas entre um
sistema aberto e um sistema fechado;
Identificar os componentes do sistema e explicar a interdependncia existente
entre elas;
Identificar e descrever a misso, viso, os princpios, valores, objectivos e
metas da organizao;
Definir o conceito de eficincia, eficcia e efectividade;
Explicar a natureza complexa do homem;
Explicar porque existe um conflito entre objectivos organizacionais e objectivos
individuais;
Explicar o processo de reciprocidade na interaco entre pessoas e
organizaes;
Contextualizao
As pessoas no vivem isoladamente, mas sim em contnua interaco com as outras.
Esta interaco caracterizada, fundamentalmente, por um envolvimento mtuo, uma
influncia de atitudes e comportamentos e uma cooperao na busca do alcance de
objectivos comuns e/ou individuais.
8|Pgina
desta interaco que surgem as organizaes. Umas comeam em pequenos

ncleos e vo ganhando corpo com o passar do tempo e em funo das contribuies
e objectivos estabelecidos.
Durante a maior parte da sua vida, voc fez parte, e ainda faz, de alguma organizao:
uma turma, uma equipa de desporto, uma escola, um grupo de msica, um
departamento. Algumas organizaes, como a escola, a direco provincial, so
estruturadas de modo muito formal. Outras, como o grupo de recreao desportiva do
bairro, tem uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais ou
informais, tm vrios elementos em comum.
Sendo assim, a vida das pessoas constitui uma infinidade de interaces com outras
pessoas e com organizaes. O ser humano eminentemente social e interactivo. No
vive isoladamente, mas em constante convvio e relacionamento com seus
semelhantes. Devido a suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a
cooperarem uns com os outros, formando organizaes para alcanar certos objectivos
que a aco individual isolada no conseguiria alcanar.
Mas, o que vir a ser uma organizao?
A organizao pode ser conceituada como sendo um sistema de actividades, reas ou
sectores que agrupa conscientemente pessoas e tecnologias, agindo para atingir
determinados objectivos previamente estabelecidos.
A organizao um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou
mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao.
De modo mais simples, existe organizao quando:
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objectivo
ou conjunto de objectivos.
A cooperao das pessoas que constituem a organizao fundamental para a sua

existncia, por isso pode dizer-se que uma organizao s existe quando:
a) H pessoas capazes de se comunicar e que,
9|Pgina
b) Esto dispostas a contribuir com idias,

c) A fim de alcanarem um objectivo comum.
Porm, isto no quer dizer que os homens, por si s, fazem a organizao, nem to
pouco, quer significar que as organizaes existem para os homens. No fundo,
procura-se enfatizar o papel da motivao humana no processo das organizaes.
Como se pode ver, uma organizao - sobretudo as organizaes formais (empresas,
igrejas, instituies pblicas, etc.) - para serem bem - sucedidas em alcanar os seus
objectivos, satisfazer suas responsabilidades sociais, etc., elas necessitam de uma
administrao, ou seja, para funcionarem correctamente, elas precisam de uma
liderana ou mecanismo de gesto, que assegura o seu funcionamento.
As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos:

emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo, as organizaes
existem para cumprir objectivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar
em face das suas limitaes individuais. Assim, as organizaes so formadas por
pessoas para sobreporem suas limitaes individuais. Com as organizaes, a
limitao final para alcanar muitos objectivos humanos no mais a capacidade
intelectual ou de fora, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros.
A complexidade das organizaes

H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, empresas comerciais, organizaes de servios (bancos, hospitais, universidades, trnsito etc.), organizaes militares, pblicas (reparties) etc. Podem estar voltadas tanto para a
produo de bens ou produtos (artigos de consumo, mquinas e equipamentos etc.)
como para a produo ou prestao de servios (actividades especializadas como
manuseio de dinheiro, medicina, divulgao ou conhecimento, planeamento e controlo
do trfego etc.).
Assim, existem organizaes industriais, econmicas, comerciais, religiosas, militares,
educacionais, sociais, politicas etc. Todas elas passam a exercer um impacto sobre a
10 | P g i n a
vida dos indivduos. Fazem parte do ambiente onde o homem trabalha, recreia, estuda,
compra suas coisas, satisfaz suas necessidades etc. A influncia das organizaes
sobre a vida dos indivduos fundamental: a maneira pela qual as pessoas vivem, se
alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, suas expectativas e convices so
profundamente influenciados pelas organizaes. E vice-versa: as organizaes so
influenciadas pelas maneiras de pensar e sentir dos seus participantes.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so

sistemas extremamente complexos. Elas revelam-se compostas de actividades
humanas em diversos nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos,
intergrupos, normas, valores, atitudes, tudo isso existe sob um padro complexo e
multidimensional. Contudo, essa complexidade, constitui a base de compreenso dos
fenmenos organizacionais e por outro, torna difcil a vida do administrador.
As grandes organizaes, tambm chamadas organizaes complexas, possuem

certas caractersticas como:
Complexidade. As organizaes so distintas dos grupos e sociedades em
termos de complexidade estrutural. A complexidade estrutural refere-se
diferenciao horizontal e vertical. Enquanto nos pequenos grupos os membros
se relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de nveis
intermedirios para coordenar e integrar as actividades das pessoas. A
interaco passa a ser indirecta.
Anonimato. A nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e no sobre as
pessoas. O importante que a operao seja executada, no importa por quem.
Rotinas padronizadas para operar procedimentos e canais de comunicao.
Apesar da atmosfera impessoalizada, as organizaes apresentam a tendncia
a desenvolver grupos informais face a face dentro delas.
Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal
que funciona em paralelo com a estrutura formal.
11 | P g i n a
Tendncia especializao e proliferao de funes. que tende a separar

as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica.
Tamanho. O porte um elemento final e intrnseco s grandes organizaes,
pois decorre do nmero de participantes e de rgos que formam sua estrutura
organizacional.
As organizaes como sistemas sociais
Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo realizado
atravs das organizaes. Assim, a sociedade moderna e industrializada caracteriza-se
por ser uma sociedade composta de organizaes. O homem moderno passa a maior
parte de seu tempo em organizaes, das quais depende para nascer, viver, aprender,
trabalhar, ganhar seu salrio, curar suas doenas, obter todos os produtos e servios
de que necessita etc.
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizaes so unidades sociais (ou
agrupamentos humanos), intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir
objectivos especficos. Uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e
acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanas.
As organizaes como sistemas abertos

Acima de tudo, porm, as organizaes constituem sistemas abertos. Sistema um
conjunto de elementos dinamicamente relacionados que desenvolvem uma actividade
para atingir determinado objectivo ou propsito. Todo sistema opera sobre matria,
energia ou informao obtidas do ambiente, que constituem os insumos ou entradas
(inputs) de recursos necessrios para que o sistema possa operar. Esses recursos so
processados pelas diversas partes do sistema (subsistemas) e transformados em
sadas ou resultados (outputs) para serem devolvidos ao ambiente.
Um sistema pode ser definido como:
a. Um conjunto de elementos (que so as partes ou rgos componentes do
sistema);
12 | P g i n a
b. Dinamicamente relacionados, isto , em interaco (formando uma rede de

comunicaes em decorrncia de interdependncia entre os elementos);
c. Que desenvolvem uma actividade (que a operao ou processo do
sistema);
d. Para atingir um objectivo ou propsito (que a prpria finalidade do
sistema);
e. Operando sobre dados/energia/matria (que constituem os insumos ou
entradas de recursos necessrios, colhidos no meio ambiente que circunda o
sistema (e com o qual o sistema interage dinamicamente);
f.Colhidos no meio ambiente que circunda o sistema (e com o qual o sistema
interage dinamicamente)
g. Para fornecer informao/energia/matria (que constituem as sadas ou de
resultados da actividade do sistema).
Assim, um sistema constitudo por quatro elementos essenciais:
Entradas, ou insumos, ou ainda inputs - constituem os recursos que vo permitir o
funcionamento do sistema. No caso das empresas, so as matrias-primas, os
recursos financeiros e humanos, etc.
Operao ou processamento: consiste na transformao dos inputs (os recursos)
tendo em vista a obteno dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se
procura atingir e que em ltima anlise so a razo de ser do sistema ou da
organizao
Sadas, ou resultados, ou outputs: so os produtos finais no caso das empresas;
Retroaco, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcionamento
do prprio sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser cumpridos. Pode
ser positiva ou negativa; A retroaco positiva quando a sada (por ser maior)
estimula e amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema.
13 | P g i n a
A retroaco negativa quando a sada (por ser menor) inibe e reduz a entrada para
diminuir a operao do sistema. Desta maneira, a retroaco procura manter o sistema
funcionando dentro de determinados parmetros ou limites. Quando o sistema no
alcana tais limites, ocorre a retroaco positiva; quando o sistema ultrapassa tais
limites, ocorre a retroaco negativa.
Ecossistema corresponde ao conjunto dos sistemas com os quais o sistema interage,
e com que intercambia os seus resultados e obtm insumos adicionais para se manter
e assegurar o seu ciclo vital. De uma forma esquemtica, os sistemas podem ter a
seguinte representao:
Significa que todo o sistema existe e opera em um ambiente. Ambiente tudo aquilo
que envolve extremamente um sistema. O ambiente proporciona os recursos de que o
sistema precisa para existir. no ambiente que o sistema coloca seus resultados.
Todavia, nem sempre o ambiente uma fonte de recursos e insumos. Muitas vezes, o
ambiente tambm uma fonte de ameaas e contingncias ao sistema.
14 | P g i n a
Dependendo da maneira como se relaciona com seu ambiente, o sistema pode ser
fechado ou aberto. O sistema fechado tem poucas entradas e poucas sadas com
relao ao ambiente externo. Essas entradas e sadas so bem conhecidas e guardam
entre si uma relao de causa e efeito: a uma determinada entrada (causa) ocorre
sempre uma determinada sada (efeito). Por esta razo, o sistema fechado tambm
chamado sistema mecnico ou determinstico.
O melhor exemplo de sistemas fechados so as mquinas, os motores e quase toda a

tecnologia inventada pelo homem. H uma separao muito ntida entre o sistema e o
seu ambiente, isto , as fronteiras do sistema so fechadas. Na realidade, no existe
um sistema totalmente fechado (que seria hermtico), nem totalmente aberto (que seria
evanescente). Todo o sistema tem algum grau de relacionamento e de dependncia
com o ambiente. O sistema fechado obedece s leis da fsica nesse relacionamento
com o ambiente.
O sistema aberto tem uma variedade enorme de entradas e de sadas com relao ao
ambiente externo. Essas entradas e sadas no so bem conhecidas e suas relaes
de causa e efeito so indeterminadas. Por essa razo, o sistema aberto tambm
chamado sistema orgnico. O melhor exemplo de sistemas abertos so as
organizaes em geral e as empresas em particular, todos os sistemas vivos e,
principalmente, o homem.
Nas organizaes no existe uma separao muito ntida entre o sistema e o seu
ambiente, isto , as fronteiras do sistema so abertas e permeveis. O sistema ,
aberto a medida que efectua transaces ou intercmbios (entradas e sadas) com o
ambiente que o envolve. Em outros termos, o sistema aberto apresenta uma grande
interdependncia com o seu ambiente. E essa interdependncia no obedece s leis
determinsticas da fsica.
A abordagem de sistema aberto concebe o sistema social como um dinmico
relacionamento com seu ambiente, que recebe vrios nsumos, que os transforma de
diversas formas e que exporta produtos. O sistema recebe nsumos na forma de
15 | P g i n a
materiais, energia e informao, evitando o processo de entropia, tpico dos sistemas

fechados. O sistema no somente aberto em relao ao seu meio ambiente, mas
tambm em relao a si mesmo ou internamente, o que faz com que as interaces
entre componentes afectem o sistema como um todo. O sistema aberto adapta-se ao
seu ambiente mudando a estrutura e os processos de seus componentes internos.
A organizao pode ser considerada em termos de um modelo genrico de sistema

aberto. O sistema aberto est em contnua interaco com seu ambiente e adquire
um estado firme ou um equilbrio dinmico, enquanto retiver sua capacidade de
transformao de energia ou trabalho.
A sobrevivncia do sistema jamais seria possvel sem esse contnuo fluxo de entrada,
transformao e fluxo de sada. Assim, o sistema social ou biolgico basicamente
um contnuo processo de reciclagem de material, energia ou informao. O sistema
deve receber entrada suficiente de recursos para manter as suas operaes e,
tambm, para exportar os recursos transformados ao ambiente em suficiente
quantidade para continuar o ciclo.
A teoria dos sistemas oferece um esquema conceitual que permite, ao mesmo tempo,
a anlise e a sntese da organizao em um ambiente complexo e dinmico. As partes
da organizao so vistas como subsistemas inter-relacionados dentro de um suprasistema. Esses inter-relacionamentos provocam uma integrao sinergtica do sistema
total de tal modo que o todo maior do que a soma das partes ou, pelo menos,
diferente dela. Por outro lado, a organizao um sistema aberto que interage
dinamicamente com o ambiente. Sendo assim, so trs as razes que explicam a
existncia das organizaes:
Razes sociais: as pessoas so seres gregrios e organizam-se pela
necessidade de relacionamento com outras pessoas;
Razes materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organizao
conduz ao aumento de habilidade (eficincia) na execuo das tarefas, a
reduo do tempo necessrio para alcanar um objectivo, a acumulao de
16 | P g i n a
conhecimento (pela experincia e vivncia dos outros) e ao conhecimento

acumulado e armazenado para passagem aos vindouros;
Efeito de sinergia, isto , o efeito multiplicador da actividade dos seus
membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem actuando conjuntamente - um efeito maior do que a soma dos efeitos que
produziriam actuando isoladamente.
A organizao constitui um arranjo de componentes projectados para cumprir um
particular objectivo de acordo com um plano. Nessa definio existem trs pontos
bsicos. Primeiro, h um propsito ou objectivo, para cujo sistema projectado.
Segundo, h um projecto ou arranjo estabelecido de componentes. Finalmente,
entradas de informao, energia e materiais so alocados para que possa funcionar.
Os objectivos so os objectos em direco aos quais as organizaes dirigem as suas

energias e os seus recursos. Se a organizao um meio de alcanar fins por meio
das capacidades dos indivduos, os objectivos so fins colectivos transladados em
termos socialmente significantes. Muitas vezes representados como sendo definidos
pela aco, os objectivos tambm influenciam a actividade organizada, uma vez que
objectivos estabelecidos servem como funo vital de legitimar a aco. Os objectivos
naturais de uma organizao geralmente so:
1. Proporcionar a satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade.
2. Proporcionar o emprego produtivo para todos os factores de produo.
3. Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores
de recursos.
4. Proporcionar um retorno justo aos factores de entrada.
5. Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade
de necessidades humanas normais.
17 | P g i n a
Assim, as organizaes podem ser estudadas do ponto de vista de seus objectivos.

So os objectivos que estabelecem a base para a relao entre a organizao e o seu
ambiente.
Misso, valores e princpios da organizao

Como vimos anteriormente, qualquer organizao desenvolve actividades com vista
consecuo de objectivos pr-determinados. Estes devem necessariamente estar
ligados misso, viso, princpios e valores da organizao.
Pode-se entender por misso a razo pela qual uma determinada organizao existe.
Se um rgo pblico qualquer no tiver uma misso justificvel, factvel, relevante num
dado contexto scio-econmico, deve ser terciarizado, privatizado, reformulado ou
extinto. A misso o papel principal da organizao, que a diferencia de organizaes
semelhantes e que definido por necessidade e/ou expectativas da sociedade em que
se insere. So exemplos de misses da Administrao Pblica: Executar as polticas
do governo, Prestar servios ao Cidado, de conformidade com as suas necessidades
e expectativas, Regular as actividades econmicas, etc.
Valores: representam um referencial abstracto da natureza moral da conduta humana,
podem ser intrnsecos ou instrumentais. Os valores so reflexos das expectativas
culturais de um grupo ou da sociedade sobre como os seus membros devem
comportar-se. Representam factores impulsionadores, bem como um referencial
abstracto de natureza moral da conduta humana. Os exemplos de valores da
Administrao Pblica so: transparncia, imparcialidade, equidade, respeito pela
legalidade, respeito pelo cidado, etc.
Princpios: so conceitos fundamentais em valores, que expressos na forma de
afirmaes, indicam posies e directrizes que devem nortearas polticas e as aces
das organizaes pblicas; fornecem os parmetros em relao ao que deve ou no
deve ser feito e em relao aos modos de fazer. Os exemplos de princpios so: toda
e qualquer actividade (mesmo a actividade-meio) realizada no contexto da
Administrao Pblica deve ter em conta o atendimento com qualidade das
18 | P g i n a
necessidades do cidado, o funcionrio pblico um servidor: existe para servir o

pblico a quem deve prestar contas e respeito, o desempenho competente uma
responsabilidade de todo funcionrio pblico.
Objectivos: representam a fixao do ponto a que se espera chegar ao final de um
tempo determinado; so os resultados que se espera alcanar, tanto do ponto de vista
da qualidade, como da quantidade (metas); contemplam os diferentes sectores da
Administrao Pblica e os problemas a serem geridos, como a gesto da educao
ou da sade, o desenvolvimento do emprego, a atraco de parcerias ou de
investimentos, a agregao de valores s actividades desenvolvidas, etc. Os
objectivos e metas devem ser desafiadores e frequentemente redimensionados.
Polticas: so os caminhos escolhidos pelo poder decisrio para o cumprimento da
misso e a consecuo dos objectivos e metas da organizao. Representam o
padro de resposta da organizao ao seu ambiente, ou seja, s necessidades dos
cidados e da sociedade, buscando enfrentar os desafios e riscos apresentados pelo
mundo exterior, assim como atender s fragilidades sociais, vigiar e defender os
direitos da dignidade e cidadania; Exemplos: Poltica de gua, poltica agrria, poltica
educacional, etc.
Sendo assim cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia,
eficincia, e efectividade simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do
alcance de resultados, a eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos
nesses processos, enquanto que a avaliao da efectividade consiste em determinar
os efeitos, consequncias ou mudanas geradas pelos resultados obtidos pelo sistema
em anlise, sobre os sistemas com os quais interage.
Em termos econmicos, a eficcia de uma organizao se refere sua capacidade de

satisfazer uma necessidade de sociedade atravs do suprimento de seus produtos
(bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao tcnica entre entradas e
sadas. Nestes termos, a eficincia uma relao entre custos e benefcios.
19 | P g i n a
Assim, a eficincia est voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser
feitas ou executadas (mtodos), a fim de que os recursos (pessoas, mquinas,
matrias-primas) sejam aplicados da forma mais racional possvel. A eficincia
preocupa-se com os meios, com os mtodos e procedimentos mais indicados que
precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a optimizao
da utilizao dos recursos disponveis. A eficincia no se preocupa com os fins, mas
simplesmente com os meios. O alcance dos objectivos visados no entra na esfera de
competncia da eficincia; um assunto ligado eficcia, como podemos ver na
tabela a seguir.
Eficincia
Eficcia
nfase nos meios.
nfase nos resultados e fins.
Fazer correctamente as coisas.
Fazer as coisas correctas.
Resolver problemas.
Atingir objectivos.
Salvaguardar os recursos.
Optimizar a utilizao de recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Obter resultados e agregar valor.
Treinar os subordinados.
Proporcionar eficcia aos subordinados.
Manter as mquinas.
Mquinas disponveis.
Quadro 1: diferenas entre eficincia e eficcia
medida que o administrador se preocupa em fazer correctamente as coisas, ele est

se voltando para a eficincia (melhor utilizao dos recursos disponveis). Porm,
quando ele utiliza estes instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar
o alcance dos resultados, isto , para verificar se as coisas bem-feitas so as que
realmente deveriam ser feitas, ento ele est se voltando para a eficcia (alcance dos
objectivos atravs dos recursos disponveis).
Avalia-se a eficincia de uma organizao pela anlise de questes relacionadas ao
processamento do sistema, entre outras: o fluxo organizacional; o fluxo do trabalho; a
tecnologia envolvida; os mtodos e tcnicas utilizadas; os papis requeridos pelas
tarefas e a forma como so desempenhados; os procedimentos administrativos, o
cumprimento das normas e regras; os estilos de gesto; o funcionamento do sistema
de carreira e remunerao; a alocao e a utilizao dos recursos (quantidade e
20 | P g i n a
qualidade); as formas pelas quais as decises so tomadas; os fluxos da

comunicao; a organizao informal, o nvel motivacional; a competncia do pessoal
envolvido; o processo de capacitao/aperfeioamento das pessoas; o sistema de
valores; o relacionamento interpessoal e intergrupal; as atitudes e tantos outros.
A anlise da eficincia tem por referncia os objectivos e metas, os padres de
qualidade dos resultados, a capacidade de atendimento da demanda etc.
A eficcia avalia-se pela anlise dos resultados - quantitativos e qualitativos alcanados pelo sistema e o grau com que foram alcanados, em face dos objectivos
e metas definidos.
A efectividade procura constatar e julgar o significado e relevncia dos resultados sobre
a situao-problema ou sobre o conjunto de necessidades e expectativas de grupos de
cidados ou parcelas da sociedade, que determinaram o surgimento ou a criao do
sistema em anlise e que so, em ltima instncia, a sua razo de ser - sua misso.
Em outras palavras, quando se avalia o impacto ou a efectividade organizacional,
avalia-se tambm, o cumprimento da misso dessa organizao.
As pessoas
As organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio
planeamento e organizao, para dirigi-las e control-las e para faz-las operar e
funcionar. No h organizao sem pessoas. Toda organizao constituda de
pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e, principalmente,

da administrao. Sem organizaes e sem pessoas no haveria administrao, pois a
administrao tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas
como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de
individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objectivos individuais) e as
pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e
21 | P g i n a
conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). A moderna administrao

procura tratar as pessoas como pessoas e como importantes recursos organizacionais.
A Variabilidade humana
O homem um animal social com uma irreprimvel tendncia vida em sociedade.
Vive em organizaes e em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos. Assim,
organizaes
so
pessoas,
organizaes
so
grupos;
organizaes
so
organizaes. Contudo, a variabilidade humana enorme, cada pessoa um

fenmeno multidimensional, sujeito as influncias de uma enormidade de variveis. O
raio de diferenas em aptides grande e os padres de comportamento aprendidos
so diversos. As organizaes no dispem de dados ou meios para compreender os
seus membros em sua total complexidade. Se as organizaes so compostas de
pessoas, o estudo das pessoas constitui a unidade bsica para o estudo das
organizaes.
Em funo da teoria de campo e da teoria da dissonncia cognitiva surgem trs
enfoques ao estudo do comportamento das pessoas, a saber:
1. O homem como um ser transaccional, que no s recebe insumos do ambiente e
reage aos mesmos mas tambm adopta uma posio proactiva, antecipando-se e
muitas vezes, provocando mudanas em seu ambiente;
2. O homem com um comportamento dirigido para um objectivo, o que significa
dizer que capaz de ter objectivos ou aspiraes e de aplicar esforo no sentido de
alcana-los; e
3. O homem como um modelo de sistema aberto, que dirigido para objectivos,
interdependentemente do meio fsico e social, e activamente envolvido em transaces
com esse ambiente medida que persegue seus objectivos. Isso exige que o homem
desenvolva capacidades mentais de procedimento de pensar, decidir, etc. e que
adquira informaes e crenas que lhe permitam conhecer as pessoas e as coisas em
seu meio ambiente e enfrent-las.
22 | P g i n a
Torna-se importante conhecer o contedo mental do homem e a forma como esse

contedo adquirido, isto , suas percepes e como elas agem como um sistema de
filtros por intermdio dos quais concebe a realidade ambiental que o envolve.
O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de

factores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como
capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente interno e
externo, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente
que o envolve das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e
punies, de factores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.).
A interao entre as pessoas e as organizaes

A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente. medida
que as organizaes so bem-sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. E ao
crescerem, as organizaes requerem maior nmero de pessoas para a execuo de
suas actividades. Essas pessoas, ao ingressarem nas organizaes, perseguem
objectivos
individuais
diferentes
daquelas
que
formaram
originalmente
as
organizaes. Isto faz com que gradativamente os objectivos organizacionais se

distanciem dos objectivos individuais dos novos participantes.
Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objectivos a alcanar. As

organizaes recrutam e seleccionam seus recursos humanos para, com eles e por
meio deles, alcanarem objectivos organizacionais (produo, rentabilidade, reduo
de custos, ampliao de mercado, satisfao das necessidades da clientela, etc.),
Todavia, os indivduos, uma vez recrutados e seleccionados, tm objectivos pessoais
que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegu-los.
Em outros termos, o relacionamento indivduo e organizao nem sempre um

relacionamento cooperativo e satisfatrio. Muitas vezes, um relacionamento tenso e
conflituoso. A interaco entre pessoas e organizaes um tema complexo e
dinmico.
23 | P g i n a
A interaco psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo

de reciprocidade: a organizao realiza certas coisas para e pelo participante, remunera-o, d-lhe segurana e status; reciprocamente, o participante responde trabalhando e
desempenhando suas tarefas.
A organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e, por seu turno, o
empregado espera que a organizao se comporte correctamente com ele e opere com
justia. Ambas partes da interaco esto orientadas por directrizes que definem o que
correcto e equitativo e o que no .
Resumo
As pessoas e as organizaes esto engajadas em uma complexa e incessante
interaco; as pessoas passam a maior parte de seu tempo nas organizaes das
quais dependem para viver e as organizaes so constitudas de pessoas sem as
quais no poderiam existir.
Uma organizao somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que
pretendem cooperar entre si, a fim de alcanarem objectivos comuns, que a iniciativa
individual somente no permitiria alcanar. H uma variedade enorme de organizaes:
empresas, bancos, universidades e escolas, exrcitos, instituies governamentais,
hospitais, igrejas etc. Estas organizaes podem ser estudadas e analisadas segundo
o modelo de sistema aberto.
Como sistemas abertos, as organizaes mantm um ntimo intercmbio com o

ambiente e a interdependncia da organizao com seu ambiente conduz ao conceito
de eficcia, eficincia e efectividade organizacional.
Por outro lado, as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao.
Para se compreender o comportamento das pessoas, necessrio entender que elas
vivem e se comportam num campo psicolgico e que procuram reduzir suas
dissonncias em relao ao seu ambiente. Alm disso, o estudo do comportamento
24 | P g i n a
humano deve considerar a complexa natureza do homem, voltado para objectivos e

actuando como um sistema aberto.
As pessoas agrupam-se para formar organizaes e atravs delas alcanar objectivos

comuns que seriam impossveis de atingir individualmente. As organizaes que
alcanam aqueles objectivos compartilhados, isto , as organizaes bem-sucedidas
tendem a crescer. E esse crescimento exige maior nmero de pessoas, cada qual com
outros objectivos individuais. Isto provoca um crescente distanciamento entre os
objectivos organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a
organizao) e os objectivos individuais dos novos participantes.
Para ultrapassar o possvel conflito potencial entre esses objectivos, a interaco entre
pessoas e organizaes toma-se complexa e dinmica. Essa interaco funciona como
um processo de reciprocidade baseado em um contrato psicolgico, recheado de
expectativas recprocas que regem as relaes de intercmbio entre pessoas e
organizaes. De um lado, as organizaes oferecem incentivos ou aliciantes enquanto
as pessoas oferecem contribuies. O equilbrio organizacional depende do
intercmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuies como retorno
organizao.
Questes para discusso

1. Por que importante o estudo da interaco entre pessoas e organizaes?
2. Explique o conceito de organizaes.
3. Quais as principais caractersticas das organizaes complexas?
4. Explique o conceito de sistema.
5. Quais as diferenas entre um sistema aberto e um sistema fechado?
6. Identifique e descreva a misso, viso, os princpios, valores, objectivos e metas
da organizao em que actua.
7. Defina os conceitos de eficincia, eficcia e efectividade, a partir do esquema do
sistema aberto.
8. Analise a sua prpria organizao atravs da abordagem sistmica.
25 | P g i n a
9. Exercite a formulao de indicadores de eficincia, eficcia e efectividade da sua

prpria organizao
10. Descreva o seu prprio papel no alcance de eficincia, eficcia e efectividade
da unidade em que actua.
11. Por que existe um conflito entre objectivos organizacionais e objectivos
individuais?
12. Explique a natureza complexa do homem.
CAPTULO II: CARACTERSTICAS E DIFERENAS INDIVIDUAIS
Objectivos

Identificar os factores que fazem as pessoas singulares;
Explicar o efeito das caractersticas individuais sobre o comportamento e o
desempenho das pessoas;
Utilizar os conceitos de personalidade, percepo, atitudes e aptides como
ponto de partida para o seu processo de autoconhecimento e de conhecimento
de pessoas e grupos;
Descrever como crenas, paradigmas e valores influenciam as suas prprias
atitudes e as de pessoas com quem o formando convive;
Contextualizao
Cada pessoa est no mundo e relaciona se com ele de uma maneira muito singular.
Alm das diferenas fsicas, percebemos fcilmente que as pessoas so diferentes nas
suas reaces, nas formas de se expressarem, de se relacionarem, de perceber a
realidade e lidar com ela. Estas diferenas manifestam-se tanto qualitativa quanto
quantitativamente: h os mais altos e os mais baixos, os mais falantes e os mais
silenciosos, os mais irrequietos e os mais sossegados, os extrovertidos e os
introvertidos, os mais afectuosos e os mais distantes. Essa diversidade torna a vida
mais interessante e a sua complexidade, um desafio. Imagine como seria montono e
26 | P g i n a
desinteressante se todos fossemos iguais ou sempre iguais!
Felizmente, cada pessoa singular, no apenas em relao s demais, mas at

mesmo em relao a si prpria, em diferentes fases de sua vida e em diferentes
situaes. As nossas caractersticas essenciais mantm-se de forma mais permanente
e podem mudar, dependendo de certas experincias e aprendizagens significativas, de
determinados desafios mobilizadores, de crises que forem enfrentadas e superadas, e
assim por diante.
Em algumas situaes e/ou com determinadas pessoas somos mais falantes, em

outras mais reservados, com algumas mais afectuosos e com outras menos; em
relao a determinadas tarefas, mais mobilizados e empenhados e, em relao a
outras, mais desinteressados.
A nossa personalidade influencia as nossas escolhas ao longo da vida, inclusive as
profissionais. Ao mesmo tempo que as profisses atraem certos tipos de pessoas, as
suas personalidades tambm so reforadas ou modificadas pelas profisses.
As cincias do comportamento buscam explicar essas questes e ajudam-nos a

compreender como somos e agimos, como so e como agem as pessoas com quem
nos relacionamos e, assim, conviver e trabalhar melhor em grupo, liderar equipas e
tomar decises acertadas em situao de crise e conflito.
Factores bsicos que determinam as singularidades

Os factores que determinam as diferenas individuais so:
A herana biolgica: conjunto das caractersticas que recebemos por

hereditariedade, que conformam o organismo fsico e psquico com que
nascemos; todas as caractersticas desses complexos organismos so
genticamente
programadas,
inclusive
desenvolvimento, desde a concepo;
27 | P g i n a
nossas
potencialidades
de
O meio ambiente: o meio que nos cerca, os grupos de que fazemos parte,
inculcam-nos padres sociais e culturais, representados pelos valores, normas,
crenas, hbitos, que passam a constituir a nossa segunda natureza, por vezes,
to integrados na nossa maneira de ser, estar e agir, que se torna difcil
reconhec-los como produtos scio-culturais do meio-ambiente;
As experincias de vida: so as situaes e circunstncias concretas que

vamos experimentando pela vida fora, e as formas como lidamos com elas;
podem marcar-nos positiva ou negativamente, dependendo das nossas
condies internas, do nosso grau de maturidade e das nossas capacidades de
us-las como fontes de aprendizagem e crescimento.
H conceitos formulados pelos estudiosos das cincias comportamentais que nos

ajudam a entender as pessoas como singularidades, seus comportamentos, bem como
os dos grupos, no contexto das organizaes. So eles: personalidade, percepo,
atitudes, crenas, paradigmas, valores, aptides e inteligncia. Por isso, vamos tratar
deles, na sequncia:
Personalidade: Os factores bsicos acima descritos modelam a nossa personalidade,

que pode ser definida como o conjunto de traos psicolgicos com propriedades
particulares, relativamente permanentes e organizados de forma bastante singular,
resultante do intercmbio entre os factores genticamente herdados, bem como os
recebidos e elaborados (consciente ou inconscientemente) atravs do meio-ambiente e
das experincias de vida.
Personalidade um conceito dinmico, que procura descrever o desenvolvimento do

sistema psicolgico como um todo. Envolve as percepes, atitudes e aptides. Os
traos de personalidade explicam como e por que as pessoas funcionam.
Percepo: o processo de seleccionar, organizar e interpretar os estmulos (eventos,

objectos, informaes, outras pessoas) oferecidos pelo ambiente. Cada pessoa
28 | P g i n a
descodifica e atribui diferente significado e valor ao estmulo. Por exemplo, nas figuras
abaixo:
Figura n 1
Figura n 2
Cada pessoa reage diferentemente aos mesmos estmulos, interpretando-os segundo a

sua prpria percepo. O olho capaz de registar imagens e detalhes como uma
cmara de vdeo, mas nem sempre se enxerga tudo o que se v. Nas figuras acima
fica evidenciado: no cubo podemos ver alternadamente a sua fase frontal; ora uma,
ora outra. Na n2 figura ora percebemos um vaso, ora duas caras frente a frente.
Os problemas de percepo so inerentes tambm aos demais sentidos: tacto,

audio, paladar e olfacto. Nos relacionamentos isso fica claro, quando se diz: no foi
isto que eu quis dizer ou o meu ponto de vista outro ou entendi a sua orientao
de outra forma ou no ouvi o seu comentrio.Isto porque a percepo selectiva: s
percebemos uma parte dos estmulos. Este facto pode levar-nos a julgamentos
apressados. Os factores que determinam como os estmulos so percebidos e
avaliados so:
O observador: suas motivaes, experincias e expectativas em relao ao estmulo;
O estmulo: a sua intensidade, frequncia, tamanho e outras caractersticas;
A situao: o significado que o contexto ou o momento emprestam ao estmulo.

Os principais problemas que se encontram no processo de percepo de pessoas so:
29 | P g i n a
O contraste: quando as pessoas so percebidas dentro de um contexto e

contrastadas com outras; isto pode produzir impresses tanto favorveis, quanto
desfavorveis; exemplo: uma pessoa pode ser considerada incompetente para
uma funo, em contraste com um colega excepcionalmente capacitado para
funes de complexidade e responsabilidade superior; uma apresentao ser
considerada de m qualidade, porque a anterior esteve acima das expectativas;
Os Esteretipos e preconceitos: quando as caractersticas de uma parcela ou
um elemento de um grupo social so simplificadas e generalizadas para todos
os seus integrantes; exemplo: os.makondes so guerreiros, logo, Fulano
guerreiro; as mulheres so menos aptas para exercerem papis de liderana,
logo no vou convidar Maria para ocupar o cargo de chefia;
O Efeito halo: o julgamento que se faz de uma pessoa a partir de um trao de
seu comportamento. Por exemplo: os ladres estavam bem vestidos; ningum
podia imaginar que fossem ladres.
Atitudes: So estados mentais de predisposio ou prontido que influenciam a
percepo ou avaliao dos estmulos. So determinadas por crenas, paradigmas,
valores e sentimentos. Embora estveis, elas podem ser mudadas, se mudados esses
factores que as determinam.
Crenas: so hipteses sobre a realidade que, ao serem aplicadas garantem o

sucesso ou o objectivo esperado. Da, podem transformar-se em verdades e
referencial para as aces.
Paradigmas: so estruturas de pensamento com que se percebe e interpreta os

fenmenos da realidade, os factos, as situaes, as pessoas. So as lentes atravs
das quais percebemos o mundo. Eles ordenam a percepo e o pensamento, mas
podem tambm os limitr. Por exemplo, se adopto o paradigma de que ao chefe cabe
bsicamente decidir sobre o que deve ser feito, ordenar, orientar e controlar as aces
dos subordinados para identificar desvios e cobrar resultados, este o referencial com
30 | P g i n a
que vou proceder minha anlise sobre o desempenho de um chefe. Se, por outro
lado, o meu paradigma me faz conceber o chefe como aquele que incentiva a tomada
de decises de forma participativa, estimula a autonomia e o auto-desenvolvimento das
competncias da equipa, monitora seu desempenho com a finalidade de identificar os
pontos em que os funcionrios precisam de orientao, estmulo e de orientao,
certamente vou interpret-lo diferentemente.
Valores: so convices a respeito de comportamentos, em termos de certo e errado.

So referncias de natureza moral para a conduta humana. Os valores definem
tambm a importncia de determinados comportamentos, fenmenos, aces. Um
sistema de valores dispe os valores em ordem, segundo sua importncia relativa, num
dado grupo social ou numa organizao. Todas as pessoas e grupos tm um sistema
ou uma hierarquia de valores. So exemplos de valores: igualdade, liberdade, rectido,
cooperao, honestidade, imparcialidade e outros tantos.
O documento Normas ticas e deontolgicas para funcionrios e outros agentes em

funes de direco, por exemplo, expressa o sistema de valores que dever orientar
as aces daquele grupo de profissionais. O decreto 30/2001 de 15 de Outubro, que
aprova as Normas e Procedimentos da Administrao Pblica, tambm indicam valores
a serem observados por todos os funcionrios do Estado.
As crenas, os valores, os paradigmas podem ser mudadas, portanto, as atitudes
tambm podem ser mudadas, dependendo essa mudana da sensibilizao para a
necessidade, da vontade, da capacidade e da persistncia para mudar.
Aptides: referem-se ao potencial para a realizao de tarefas ou actividades. A

maioria das pessoas capaz de cantar, desenhar, andar de bicicleta, relacionar-se,
ensinar, tocar instrumentos, liderar mas, sem dvida, fazemos muito melhor algumas
coisas do que outras e at melhor do que outras pessoas. Mas s algumas. So muito
raras as pessoas com alto nvel em muitas aptides.
31 | P g i n a
As aptides podem transformar-se em habilidades dependendo do grau de motivao

da pessoa, da sua experincia e das oportunidades educacionais para desenvolv-las.
H tericos que afirmam que na distribuio normal, as pessoas nascem com cerca de
60% de aptides e transform-las em 100% depende daqueles 3 factores. A esse
processo de mudana que chama de desenvolvimento de potencial.
Inteligncia: H duas teorias bsicas sobre inteligncia que coexistem, actualmente:

Inteligncia a
capacidade de lidar
com a complexidade.
Uma a teoria do factor geral, que afirma que o quociente intelectual (QI) o que
expressa a inteligncia. Os testes de QI medem 3 aptides principais: a numrica, a
verbal e a lgica. A outra teoria, mais recente, a das inteligncias mltiplas, que tm
um nmero crescente de representantes, sendo o mais conhecido Howard Gardner.
Estes represetantes no questionam a existncia das aptides medidas pelo QI, mas
defendem a posio de que devem ser consideradas outras aptides, que tm a
mesma importncia daquelas.
Resumo
O ser humano um ser singular, porm pluralista, dinmico, auto-determinado, com

um grande potencial para o desenvolvimento, como pessoa e como profissional.
Atravs da educao, que lhe pode fornecer as bases para o conhecimento, da fora
de vontade e da perseverana, pode mudar a si mesmo e contribuir para a mudana
dos relacionamentos humanos e da qualidade de vida das pessoas nas organizaes.
32 | P g i n a

1. Identifique os factores que fazem as pessoas singulares.
2. Explique o efeito das caractersticas individuais sobre o comportamento e o
desempenho das pessoas.
3. Utilize os conceitos de personalidade, percepo, atitudes e aptides como ponto de
partida para o seu processo de autoconhecimento e de conhecimento de pessoas e
grupos.
4. Descreva como as crenas, paradigmas e valores influenciam as suas prprias
atitudes e as de pessoas com quem convive.
CAPTULO III: A VINCULAO DAS PESSOAS S ORGANIZAES
Objectivos

Explicar como se formam as ligaes entre as pessoas e as organizaes;
Definir a Socializao;
Identificar e descrever as fases da socializao;
Identificar e descrever os tipos de contratos;
Identificar as consequncias da violao dos contratos;
Contextualizao
Este captulo tem como objectivo clarificar os significados de alguns conceitos e o
modo como se relacionam no mbito das ligaes entre as pessoas e as organizaes.
Visa compreender como as pessoas estabeleem diferentes laos e relacionamentos
psicolgicos com as suas organizaes e quais as consequncias provenientes dessas
diferenas.
33 | P g i n a
Procura compreender quais os factores que podem conduzir os indivduos ao

sentimento de que a organizao violou o contrato psicolgico. Tenta compreender o
grau em que o ajustamento entre as personalidades do indivduo e a organizao ou
no benfico para ambas as partes.
O captulo esta organizado de modo a seguir: comea com a caracterizao da

socializao organizacional, seguidamente debrua-se especificamente sobre os tipos
de contratos, e depois analisa as diversas consequncias resultantes da violao dos
contratos.
Socializao organizacional e suas fases

Pode ser concebida como o processo atravs do qual um indivduo apreende as
normas os valores, os comportamentos deles esperados e o conhecimento social de
que necessita para adoptar um papel social particular e participar como um membro
organizacional. Pode considerar se que a socializacao integra: a aquisio de um
conjunto de comportamentos apropriados por parte do individuo no sentido de que ele
exera convenientemente o seu papel, o desenvolvimento de competncias e
capacidades relacionadas com o trabalho, o ajustamento aos valores e normas do
grupo.
A socializao um processo contnuo que comea ainda antes do ingresso dos

indivduos nas organizaes e se prolonga por semanas ou meses e que pode ter
implicaes
em
diversos
aspectos
organizacionalmente
relevantes
(clima
organizacional, satisfao, processos decisrios, contratos psicolgicos, sentido

psicolgico de comunidade de trabalho).
Trs grandes fases podem ser identificadas: Pr-ingresso, encontro e metamorfose.
O pr-ingresso ou socializao antecipatria engloba o processo de seleco mas
tambm diversos momentos e ocorrncias anteriores.
34 | P g i n a
A fase de acomodao ou encontro comea quando o indivduo assume as novas

funes. durante esse perodo que o indivduo apreende competncias necessrias
ao exerccio da funo, colhe ensinamentos acerca da cultura organizacional,
compreende o que dele esperado.
A fase da metamorfose representa a assuno do papel do membro organizacional.

Ela culmina as fases anteriores de conhecimento e adaptao mtua. por vezes
acompanhado de um ritual formal, mas pode ocorrer tambm simplesmente por via
informal.
A socializao pode tambm ser encarada de um ponto de vista dos seus contedos
(domnio de aprendizagem e de enculturao). A sua compreenso de grande
relevncia: permite estudar as mudanas que os indivduos vivem medida que se
inserem nas funes/organizaes e vo adquirindo experincias nelas; Permite
investigar a relao entre a aquisio desses contedos pelos indivduos e o sucesso
profissional que denotam. Podem auxiliar as organizaes na identificao das reas
de socilaizao em que mais devem actuar.
Tipos de contratos que ligam as pessoas s organizaes

A necessidade de compreender o conceito de contrato apela a uma classificao dos
vrios tipos de contratos que ligam os indivduos as organizaes. Para tal, duas
dimenses bsicas podem ser consideradas: o nvel (individual/grupal) e a perpectiva
(interna/externa). O cruzamento destas duas dimenses orgina quatro tipos de
contrato.
O contrato psicolgico um acordo no escrito entre um indivduo e a organizao,

cujos termos incluem obrigaes mtuas e que interferem no modo como o empregado
se relaciona com a sua organizao. Ele incorpora as expectativas do trabalhador
acerca do que a organizao lhe deve, assim como a disponibilidade desse mesmo
trabalhador para responder reciprocamente.
35 | P g i n a
O contrato implcito refere-se forma como os observadores externos interpretam

uma relao contratual.
O contrato normativo um contrato partilhado por indivduos de um mesmo grupo de

pessoas de uma dada organizao ou de um agregado de organizaes. uma
espcie de contrato grupal/organizacioanal. Ocorre quando vrias pessoas concordam
acerca de algumas facetas do seu contrato psicolgico individual.
O contrato social, refere se as normas culturais vigentes numa determinada

sociedade ou colectivo, serve de moldura interpretativa aos contratos psicolgicos
individuais, pois fornece as pessoas informao sobre o que podem e devem esperar
da organizao em que trabalham e sobre o modo como devem responder.
As consequncias das violaes dos contratos
Quaisqueres que sejam os contratos que os membros organizacionais forjam nas suas
mentes e quaisquer que sejam os factores que os influenciam, as percepes de
violao do contrato tem implicaes nos comportamentos dos indivduos e no modo
como passam a relacionar-se com a organizao.
So dois os factores bsicos que esto na gnese da quebra dos contratos: A negao
e a incongruncia. A negao ocorre quando um agente ou agentes da organizao
quebram uma promessa feita ao trabalhador. Tal pode decorrer da inabilidade, da
incapacidade, da impossibilidade ou da ausncia de vontade dos agentes.
A incogruncia verifica-se quando um trabalhador e os agentes da organizao

perfilam diferentes entendimentos acerca da promessa. Essa diferena pode resultar
do facto de a comunicao das promessas no ter sido clara (transmisso de falsas
expectativas nas entrevistas de recrutamento), de as promessas serem ambguas ou
complexas e de as partes terem esquemas de referncia socioculturais diferentes
36 | P g i n a
(agente e trabalhador tem diferentes esquemas acerca do que deve ser uma relao
normal entre o trabalhador e a organizao)
A evidncia terica e emprica tem aventado diversas consequncias resultados das

violaes dos contratos. Numa enunciao simples, elas podem ser assim catalogadas:
decrscimo nos nveis de satisfao, incremento dos sentimentos de injustia, eroso
da confiana, quebra do sentido de dever de lealdade, sentimentos de raiva,
ressentimenmtos, aumento da vontade de abandonar a organizao, diminuio dos
nveis de execuo, decrscimo do desempenmho, aumento dos comportamentos
negligentes, reduo dos nveis de empenhamento; etc
Resumo
Este captulo procurou fazer compreender: os laos, vnculos e relacionamentos que
podem caracterizar a ligao das pessoas s organizaes, as razes pelas quais eles
emergem, e as consequncias da resultantes. Sendo assim, os processos de
socializaes representam elementos fulcrais na formao de tais laos, mas inmeros
factores de natureza organizacional e individual podem denotar igualmente um forte
contributo.
O captulo revela que as organizaes representam alvos de afectos e desafectos das

pessoas, podem serem fontes de satisfao e insatisfao, podem ajudar a conferir
sentido vida ou contribuir para a alienao. Os atributos, a natureza e a profundidade
desses nexos so afectados por factores de natureza individual, pelas caracteristicas
organizacionais, pelas aces dos lderes e pela interpretao que os membros
organizacionais projectam sobre a vida organizacional. Atendendo que desses laos
podem resultar diversas consequncias pertinentes para os indivduos e para as
organizaes, importa que as organizaes tomem ateno aos factores que as podem
afectar.
Em suma: no possvel compreender a vida organizacional sem o entendimento dos

laos que ligam as pessoas as organizaes. Para serem bem sucedidas, as
37 | P g i n a
organizaes no podem discur-los e necessitam especialmente de prestar ateno

s prticas, polticas e ocorrncias que podem influencia-los.
O presente captulo procurou identificar tais laos, as aces organizacionais que
podem influencia-los e os potenciais efeitos deles resultantes.

1. Explique como se formam as ligaes entre as pessoas e as organizaes
2. Defina a Socializao
3. Identifique e descreve as fases da socializao
4. Identifique e descreva os tipos de contratos
5. Identifique as consequncias da violao de contratos
CAPITULO IV: GRUPOS E EQUIPAS DE TRABALHO NAS ORGANIZAES
Objectivos

Definir o grupo de trabalho/equipa
Identificar as variveis que afectam a eficcia dos grupos de trabalho
Analisar o impacto da dinmica de grupos na produtividade do grupo e na
satisfao dos seus membros?
Identificar as vantagens e
organizaes
desvantagens
dos grupos de trabalho nas
Definir pensamento grupal e descrever o seu impacto potencial nas decises

de grupo
Identificar e descrever os estilos de liderana que devem ser usados em
diferentes estdios do desenvolvimento de um grupo
Identificar e descrever os tipos de grupos nas organizaes
38 | P g i n a
Contextualizao
Uma das tendncias das organizaes modernas , precisamente, a utilizao de
grupos/equipas para resolver problemas e tomar decises. Gestores e no gestores
trabalham em grupos para desenvolver novos produtos ou servios. Os cientistas
trabalham em projectos multidisciplinares.
As fbricas recorrem cada vez mais a equipas para produo em srie ou por medida.
Tarefas individuais, como a pilotagem de avies, deram lugar ao trabalho em equipa.
Mesmo quando, noutros casos, os grupos no so formalmente constitudos pela
gesto para prossecuo de objectivos organizacionais, eles emergem informalmente
para satisfao de necessidades pessoais dos membros dessa organizao.
Por estas razes, o grupo uma unidade de anlise de importncia reconhecida em

termos de comportamento nas organizaes, mas tambm porque o comportamento
dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual, introduzindo uma
nova srie de consideraes e factores que vem complicar o trabalho do gestor.
As pessoas vivem naturalmente inseridas em grupos diversos, que as influenciam mesmo quando, por razes de personalidade e/ou circunstanciais, valorizam a
independncia, a autonomia e a solido. Nos grupos familiares, de trabalho, recreativos, religiosos ou de solidariedade social, as pessoas so motivadas a adoptar
comportamentos socialmente apropriados, embora sejam tambm comuns as
situaes de extrema disfuncionalidade, como os comportamentos de rivalidade entre
departamentos da mesma organizao.
As organizaes no so meras coleces de indivduos, mas antes um conjunto de

grupos e subgrupos, com dinmicas prprias, e que influenciam a forma como os
membros da organizao agem, interagem e sentem. As organizaes usam grupos
por uma grande variedade de motivos, que vo desde a distribuio do trabalho
tomada de deciso, do processamento de informao resoluo de conflitos. O
potencial que os grupos de trabalho tm de aumentar simultaneamente a produtividade
39 | P g i n a
e a satisfao dos seus membros justifica a crescente popularidade que a criao dos
grupos tem vindo a angariar nas organizaes.
Neste captulo, ser examinado o conceito de grupo, a sua constituio, os tipos de

grupos, bem como alguns dos processos que potenciam os sentimentos de propsito e
identidade do grupo. Sero exploradas algumas variveis que influenciam a eficcia e a
eficincia dos grupos. Sero expostas consideraes acerca das desvantagens e dos
riscos inerentes ao processo grupal. Designadamente, sero feitas chamadas de
ateno para o facto de o desempenho grupal no ser necessariamente superior
soma dos desempenhos individuais, e de a qualidade das decises grupais nem
sempre ser mais elevada do que a qualidade das decises individuais.
A natureza dos grupos

Comea-se com uma definio de grupo: como um conjunto de trs ou mais indivduos
que (1) interagem entre si, (2) esto psicologicamente conscientes uns dos outros e (3)
tem a percepo de constituir um grupo. O psiclogo George Homans define grupo
como uma coleco de duas ou mais pessoas que interagem de tal forma que cada
pessoa influencia e influenciada pelas outras".
Pese embora a multiplicidade de definies, parece haver algum consenso em torno do

assunto, o qual aponta para a existncia de um grupo, numa organizao, quando os
seus membros: se definem como membros do grupo, isto , esto motivados para se
juntarem ou manterem no grupo, so definidos pelos outros como membros do grupo,
se identificam uns com os outros, se envolvem em interaco frequente, participam
num sistema de papis interligados, partilham normas comuns, procuram alcanar
objectivos comuns e interdependentes, sentem que a sua pertena ao grupo
compensadora, tem uma percepo colectiva de unidade, se mantm juntos numa
confrontao com outros grupos ou indivduos e sentem que partilham um destino
comum.
40 | P g i n a
Como se pode verificar, um grupo supe a necessidade de interaco mtua e a

consciencializao desta interaco. A existncia de um objectivo comum uma
condio necessria, embora no suficiente, para a existncia de um grupo.
Grupos e equipas: onde est a diferena?

Antes de prosseguir a discusso, impe-se proceder a uma clarificao: qual a
diferena entre grupo e equipa? Embora a distino seja por vezes defendida, neste
captulo tomamos os termos como equivalentes. Sendo assim, mas porqu se
constituem os grupos?
A realizao de trabalho atravs de grupos ou equipas, por oposio ao trabalho

individual, apresenta alguns desafios. Os grupos tendem a levar mais tempo a tomar
decises, podem diluir a responsabilidade individual, enveredam frequentemente por
decises mais arriscadas do que aquelas que os seus membros individualmente
tomariam (o que, pelo menos parcialmente, se deve diluio de responsabilidades
antes mencionada) e, com frequncia, recorrem a solues de compromisso para gerar
consenso.
Pode perguntar-se, ento, qual a razo que leva as organizaes a interessar-se pela
criao de grupos de trabalho, e qual o valor que estes acrescentam. Na verdade, este
interesse est associado aos benefcios potenciais dos grupos:
Abordagem grupal superior em problemas difceis, novos ou de elevado risco,
em que no existe um plano de aco claro,
Quando a soluo de um problema exige um conjunto de capacidades e
competncias
diversificadas,
que
dificilmente
se
podero
encontrar
concentradas numa pessoa, a constituio de um grupo vantajosa,

Na confrontao entre pontos de vista diferentes, os mritos e demritos das
vrias propostas so testados, sendo ento provvel a emergncia de uma
melhor escolha,
41 | P g i n a
Da interaco entre os membros do grupo podem emergir propostas, ideias,

solues que, de outro modo, no veriam a luz do dia,
As pessoas em geral aceitam melhor as decises para as quais contriburam do
que aquelas que lhes so impostas sem delas terem tomado conhecimento
prvio.
Tipos de grupos
Nas organizaes, h numerosos tipos de grupos, podendo presumir-se que os
membros de uma organizao podem pertencer a mais do que um grupo.
Inevitavelmente, essas pessoas integraro os grupos funcionais formalmente
estabelecidos na organizao para a realizao de tarefas especficas. No entanto,
bastante provvel que venham a pertencer a outros grupos, informais, que emergem
para satisfao de interesses pessoais - mas tambm organizacionais.
Os grupos formais so deliberadamente criados pela gesto das organizaes para

realizar
tarefas
especficas
claramente
relacionadas
com
misso
da
organizao.Consoante o horizonte temporal associado sua durao, estes grupos

podero considerar-se permanentes ou temporrios:
Os grupos permanentes so designados para levarem a cabo tarefas numa
base contnua. Os departamentos, seces e equipas que aparecem nos
organogramas constituindo redes interligadas, so exemplos de grupos
permanentes.
Em contrapartida, os grupos temporrios so criados com um objectivo
especfico, cuja prossecuo marca o fim do grupo de trabalho. A resoluo de
um problema especfico ou a realizao de uma determinada tarefa constituem
algumas das razes mais comuns de constituio de grupos temporrios.
Se os grupos formais so criados oficialmente pela gesto das organizaes, j, os
informais emergem porque as pessoas procuram satisfazer necessidades pessoais,
embora possam visar a ajuda na execuo prtica dos objectivos organizacionais. A
este nvel, identifica trs tipos de grupos:
42 | P g i n a
Os grupos horizontais so compostas por membros do mesmo nvel

hierrquico da organizao e da mesma rea funcional (ou prxima).Um
exemplo tpico o de um grupo que congrega os directores: financeiro,
comercial, de recursos humanos, de planificao, etc.
Os grupos verticais que renem elementos de diferentes nveis num dado
departamento. Podem congregar, por exemplo, um director-geral, um director,
financeiro, dois chefes de seco e um funcionrio da base da hierarquia.
Os grupos mistos, so os que renem elementos de diferentes nveis e de
diferentes departamentos da organizao,
Ainda no que diz respeito aos grupos informais, distinguem-se entre grupos
instrumentais, de amizade e de interesse:
Os grupos instrumentais nascem da necessidade de execuo de tarefas,
podendo denotar caractersticas presentes nos grupos verticais e mistos antes
apresentados. Um grupo de professores e investigadores, com interesses de
investigao comuns, um exemplo pratico.
Os grupos de amizade baseiam-se em relaes puramente pessoais entre
membros da organizao, podendo ser potenciados pela semelhana de
atitudes, de personalidades, de status, de educao, de idade, etc.
Os grupos de interesse resultam da associao de pessoas com motivaes
ou objectivos comuns, que podem ou no estar relacionados com o trabalho ou
a organizao, associaes sindicais ou grupos desportivos so exemplos deste
tipo de grupos.
Funes dos grupos
Dado que os grupos satisfazem um vastssimo conjunto de funes e de necessidades,

quer no interesse da organizao quer dos seus membros, eles so muito comuns e
numerosos, Vejamos, do ponto de vista das organizaes, alguns dos objectivos para
os quais se constituem grupos:
43 | P g i n a
Organizao e estruturao do trabalho. Os grupos permitem juntar um conjunto

complexo de capacidades e competncias especficas, que dificilmente se
podero encontrar numa s pessoa, e atribuir-lhes diferentes tarefas
Coordenao e ligao entre unidades interdependentes duma organizao.
Gerao de ideias e solues novas. Quando a informao est muito dispersa
e/ou quando necessrio estimular a criatividade, um grupo pode ajudar a
satisfazer esse objectivo.
Resoluo de problemas. Que pela sua complexidade ou pela quantidade e
disperso da informao e das alternativas, dificilmente poder ser alocada
individualmente,
Aumento do empenhamento e envolvimento dos indivduos em decises
complexas. para facilitar a sua implementao, desta forma, podem resolver-se
conflitos, negociar--se solues, testar-se alternativas, assim se vendo facilitada
a aceitao das decises tomadas.
Necessidades sociais de associao. ou seja, necessidades de amizade, de
apoio social, de sentir que algum se preocupa e tem algo a partilhar.
Sentimento de identidade e auto-estima. na medida em que a identidade e a
auto-estima individuais decorrem em parte das caractersticas dos grupos a que
se pertence, bem como dos papeis desempenhados nesses grupos.
Necessidade de reduzir a ansiedade e o sentimento de impotncia,
particularmente importante em perodos de incerteza.
Resoluo de problemas. sejam eles de natureza pessoal ou relacionados com o
trabalho
As vrias dimenses da eficcia dos grupos
Existem algumas das desvantagens e custos dos grupos, como por exemplo, a lentido
e ineficcia das decises e do trabalho de grupo. tambm frequente ouvir falar do
44 | P g i n a
problema da ociosidade social de alguns elementos dos grupos em particular quando

as recompensas so distribudas de forma igualitria por todos os membros, independentemente da sua contribuio individual.
A dinmica dos grupos est relacionada com esta natureza interna dos grupos, com o
modo como se formam, com a sua estrutura e processos, e com a maneira como
funcionam e afectam cada um dos seus membros, os outros grupos e a prpria
organizao.
A eficincia dos grupos refere-se, em primeiro lugar, sua produtividade - isto , ao
alcance dos objectivos organizacionais numa determinada tarefa (resoluo de um
problema, construo de uma casa, desenvolvimento de um produto inovador, por
exemplo). Mas tambm engloba a satisfao dos indivduos. A efecincia dos grupos
est associada ao grau de satisfao das necessidades dos membros do grupo e a sua
manuteno como unidade de trabalho, numa base estvel.
Um grande conjunto de variveis influencia a eficcia dos grupos. Em primeiro lugar, os

inputs, que so variveis relacionadas com as caractersticas internas do grupo, da
tarefa a realizar e do contexto em que se inserem. Em segundo lugar, todo um conjunto
de operaes e actividades, que podem ser designadas por processo. Por ltimo,
devem ser considerados os outputs, ou resultados - em termos de produtos ou servios
realizados, objectivos alcanados e satisfao dos membros do grupo.
Os Inputs relevantes para a eficcia dos grupos

Dimenso: uma das caractersticas que contribuem para o desempenho dos grupos
diz respeito ao nmero de elementos que os integram. Assim, os grupos devem ser
constitudos pelo menor nmero de pessoas necessrio para realizar o trabalho. Alguns
autores consideram que a dimenso ideal se situa entre 5 e 7 membros.
Outra deciso tem a ver com a nomeao de um nmero par ou mpar de elementos. O
nmero par apresenta maiores probabilidades de conflito (e de impasse), mas pode ser
mais eficaz em situaes que requeiram uma anlise cuidadosa do problema, com
45 | P g i n a
nfase na deciso por consenso. No entanto, quando h prazos a cumprir, ento um

nmero mpar de elementos pode ser mais vantajoso, porque o recurso s votaes
para resolver discordncias no produz impasse
Caractersticas dos membros: vrios aspectos se prendem com esta varivel interna.
Para comear, coloca-se a questo da competncia individual dos membros do grupo,
para o desempenho do objectivo previsto. Em segundo lugar, necessrio que haja
no s compatibilidade interpessoal entre os elementos constitutivos bem como
compatibilidade de valores, para que o processo de funcionamento do grupo se tome
mais eficiente, evitando conflitos interpessoais com origem em questes secundrias.
A homogeneidade/heterogeneidade dos membros do grupo pode igualmente afectar

a sua eficcia. Os grupos homogneos so compostos por membros com interesses,
atitudes, valores e competncias semelhantes, e demonstram uma tendncia para
serem mais estveis, tomando-se mais eficazes em tarefas simples. Em contrapartida,
grupos heterogneos podero ser mais adequados a tarefas complexas, com
exigncias
de
criatividade,
embora
possam
gerar
maiores
dificuldades
de
relacionamento entre os seus membros.

Papis: os membros de um grupo de trabalho so geralmente seleccionados tendo
em considerao a sua competncia tcnica, isto , o seu papel funcional.
Normas: que so convices e modos de comportamento esperados, estabelecidos

formal ou informalmente pelo grupo, que guiam o comportamento e facilitam a
interaco, especificando o tipo de reaces esperadas ou aceitveis numa situao
particular.
A conformidade s normas do grupo pode ser obtida quer por via de submisso (os
membros do grupo pretendem evitar punies e obter recompensas) quer por
internalizao
(os
membros
acreditam
que
as
normas
correspondem
aos
comportamentos correctos e manifestam-nos, independentemente da presena de

punies e recompensas). Um novo membro no grupo aprende estas normas e valores
atravs do processo de socializao.
46 | P g i n a
Status: os grupos ou os membros de um grupo podem ser ordenados tendo em conta

o seu prestgio, importncia e utilidade para o grupo. O status um factor importante
para a compreenso do comportamento humano, quer pela sua componente
motivacional quer pelas consequncias comportamentais, em particular quando h uma
disparidade entre as percepes que um indivduo tem do seu status e as percepes
que os outros tm desse mesmo status. O status pode ser influenciado pela posio
formal que a pessoa ocupa na organizao, mas tambm por factores informais, como
a idade, a educao, o nmero de anos na organizao, etc.
Estdios de desenvolvimento
Tal como os indivduos, tambm os grupos tm estdios de desenvolvimento, com

caractersticas e problemas especficos. Um dos mais conhecidos modelos de
desenvolvimento de grupos, contm cinco estdios: formao, tempestuosidade,
normativo, integrao total, separao.
No perodo de formao: que se caracteriza por grande incerteza quanto ao propsito

do grupo, a sua estrutura e a liderana - as principais preocupaes so a entrada dos
novos membros do grupo, a descoberta do que se considera um comportamento
adequado, a determinao dos objectivos reais do grupo e a definio de regras.
O estdio de tempestuosidade: marcado por grande emocionalidade e tenso entre

os membros do grupo. um perodo de conflito intragrupal acentuado. As expectativas
dos seus membros comeam a ser clarificadas, comeam a definir-se papis e estilos
de relacionamento interpessoal, podem emergir subgrupos e desenvolver-se
resistncias - medida que os indivduos competem para impor as suas preferncias e
para atingir uma posio de status desejada. O fim deste estdio marcado por uma
clarificao da hierarquia de liderana dentro do grupo.
O estdio normativo ou integrao inicial: marca o perodo em que o grupo comea

a funcionar como unidade coordenada, com o desenvolvimento de relacionamentos
47 | P g i n a
fortes e coeso, camaradagem e identidade de grupo. uma fase em que se

estabelece um equilbrio de foras e em que as tendncias para questionar as
direces do grupo so desencorajadas. Completa-se quando a estrutura do grupo se
solidifica e um conjunto de normas se assimila.
O estdio de desempenho ou de integrao total: consubstancia-se num grupo

maduro e organizado, apto para lidar com tarefas complexas e gerir discordncias de
forma criativa. A energia do grupo canalizada para o desempenho da tarefa.
Tipicamente, um grupo eficaz neste estdio composto por membros que trabalham
bem em conjunto, percebem as suas responsabilidades individuais e colectivas e so
capazes de se adaptar s oportunidades e exigncias que mudam com o tempo.
Define-se um quinto estdio, o da separao: que particularmente importante para

os grupos temporrios, cujos membros tem que ser capazes de dissolver o grupo, uma
vez concludo o trabalho.
Sendo assim, a coeso do grupo revela-se pela vontade dos seus membros em
permanecerem no grupo. O sucesso do grupo no alcance de objectivos, a sua pequena
dimenso, a existncia de ameaas externas e a percepo de semelhana entre os
seus membros, eis alguns dos factores que intensificam a coeso. Os membros dos
grupos coesos tm maior probabilidade de aceitar as normas do grupo, de se identificar
mais com ele e de trabalhar cooperativamente, reduzindo-se as diferenas de
desempenho intra-grupo.
As caractersticas da tarefa que o grupo desempenha influenciam o desempenho do

grupo e a satisfao dos seus membros, quer porque influenciam a motivao dos
membros do grupo, quer porque ditam, em grande medida, a forma da interaco
individual para o alcance dos objectivos.
48 | P g i n a
Todos os grupos se inserem num determinado contexto organizacional, que impe

certas condies ou restries de funcionamento, as quais afectam a eficcia dos
grupos de trabalho:
A formao adequada, aquando da constituio dos grupos, abrange as
capacidades tcnico-funcionais, mas tambm as capacidades de relacionamento
interpessoal, as tcnicas de tomada de deciso e de filosofia de grupo.
O apoio da gesto importante para garantir uma adequada alocao de
recursos, bem como a criao de uma cultura que favorea o trabalho de
equipa.
A comunicao e cooperao entre grupos um terceiro factor a considerar, na
medida em que uma grande concorrncia com outros grupos na organizao
pode induzir comportamentos de debilitao dos rivais, com consequncias
negativas para a organizao.
A percepo de auto-eficcia do grupo (ou seja, a crena dos membros do grupo na
sua capacidade para trabalhar eficazmente) pode igualmente ter impacto na
produtividade grupal, embora possa haver condies moderadoras. O conceito de autoeficcia grupal assemelha-se bastante noo de esprito de equipa, ou seja a
opinio partilhada pelos membros do grupo quanto sua capacidade para serem bem
sucedidos.
A localizao fsica e o arranjo espacial so outros factores ambientais a considerar,

uma vez que podem dificultar ou reforar a interaco dos membros do grupo.
Igualmente merecedor de considerao a estrutura de recompensas que a
organizao utiliza. Se o trabalho do grupo exige cooperao, os melhores resultados
so obtidos com uma estrutura cooperativa de recompensas, que premeia os
empregados consoante os resultados do grupo - por oposio a sistemas
individualistas (em que as empregados so recompensados pelo seu desempenho
individual, independente do desempenho do grupo), ou ainda a sistemas competitivos
(em que h ganhadores e perdedores, sendo as recompensas distribudas apenas aos
que so comparativamente melhores).
49 | P g i n a
Finalmente, as presses externas, resultantes quer do cumprimento de prazos, quer de

crises organizacionais ou situaes de perigo e risco elevado, podem aumentar
significativamente o stresse a que os membros do grupo esto sujeitos, podendo
prejudicar o rendimento do grupo. Todavia, tambm claro que alguns tipos de
presses externas podem gerar coeso grupal e maior desejo de vencer os inimigos.
Desvantagens dos grupos e riscos presentes no seu funcionamento

A perspectiva at agora tomada neste captulo, e que dominante, enfatiza os
benefcios da constituio de grupos de trabalho para organizaes e para os seus
membros. Contudo, nem sempre a utilizao de grupos a mais adequada. As
desvantagens incluem, nomeadamente, uma maior lentido na tomada de deciso, a
emergncia de normas de grupo disfuncionais e a formao de subgrupos
conflituantes. As desvantagens podem ser mais facilmente compreendidas se se
considerar a natureza paradoxal dos grupos, em funo da qual necessrio equilibrar
foras por vezes contraditrias - como aquelas que opem confrontao e compromisso, individualidade e colectividade, semelhana e diversidade, liderana e democracia.
A perda de processo: a diferena entre a produtividade terica e a produtividade real

denomina-se perda de processo, e originada por um conjunto de obstculos, entre os
quais a obstruo da produo, as actividades de manuteno do grupo e a ociosidade
social:
A obstruo da produo ocorre quando as pessoas se atropelam umas s
outras no desempenho de uma tarefa.
As actividades de manuteno do grupo, tm por objectivo facilitar o
funcionamento do grupo, mas podero igualmente interferir com a produtividade,
uma vez que originam um gasto adicional de tempo e de energia que pode
resultar em perda de processo.
A ociosidade (ou preguia) social o resultado da escolha feita por alguns
membros do grupo de se aproveitarem do trabalho dos outros - trabalhando
50 | P g i n a
menos, mais devagar ou, de qualquer outra forma, diminuindo a sua contribuio
pessoal para a produtividade do grupo.
Pensamento grupal: a tomada de deciso em certos grupos pode levantar graves
problemas especialmente se houver: (a) uma forte presso social para o conformismo,
levando os indivduos a aceitar ms decises, (b) um indivduo que domine e controle
as decises do grupo e (c) presses temporais que induzem a percepo de que
necessrio decidir rapidamente. A coexistncia destas trs condies pode incentivar o
aparecimento do pensamento grupal, que se caracteriza sumariamente, pela
deteriorao da eficincia mental, pela dificuldade de testar a realidade, pela emisso
de juzos morais resultantes de presses intragrupais, pela incapacidade de escrutinar
as diversas alternativas de resoluo do problema, e pela dificuldade em reconsiderar
uma deciso que se revelou desastrosa.
Resumo
As organizaes podem ser vistas como conjuntos sinrgicos de grupos, uns
formalmente constitudos, outros que emergem informalmente. Os grupos so
formados por indivduos que interagem entre si, esto conscientes dessa interaco e
sentem que constituem um colectivo com um objectivo comum e que partilham um
mesmo destino.
H diversos tipos de grupos, advindo a sua popularidade da multiplicidade de funes

que satisfazem, quer organizacionais quer psicolgicas. As funes organizacionais
incluem a organizao do trabalho e a prossecuo de tarefas de ligao e
coordenao, bem como a descoberta de solues novas e criativas, a resoluo de
problemas complexos e o aumento do empenhamento individual na implementao de
decises. Do ponto de vista psicolgico, os grupos satisfazem necessidades sociais e
de auto-estima, ajudam a reduzir a ansiedade e o sentimento de impotncia em
situaes de incerteza.
51 | P g i n a
Os factores que influenciam a eficcia dos grupos de trabalho so importantes para a

gesto das organizaes, particularmente as variveis que podem ser geridas e
controladas. Podem, assim, ser distinguidas variveis de input e de processo.
Nas primeiras, incluem-se variveis intragrupo (como a dimenso, as normas, as

caractersticas pessoais dos membros, os papis desempenhados, a coeso), variveis
ambientais ou contextuais (como a formao, o apoio da gesto ou o sistema de
recompensas) e as caractersticas da tarefa. O processo, ou dinmica de grupos,
refere-se ao modo de funcionamento do grupo, desde os padres de comunicao ao
incentivo participao.
Foram ainda enunciadas algumas desvantagens associadas utilizao de grupos,

bem como alguns dos perigos que podem surgir, como o pensamento grupal ou a
competio intergrupos.
Em suma: as equipas so uma das frmulas de que as organizaes se socorrem para
atingir os objectivos e cumprir a sua misso.

1. O que um grupo de trabalho/equipa.
2. Quais so as variveis que afectam a eficcia dos grupos de trabalho.
3. Como que a dinmica de grupos tem impacto na produtividade do grupo e na
satisfao dos seus membros?
4. Ser que o desempenho grupal superior soma dos desempenhos individuais? E
em que condies tal pode ocorrer.
5. Quais as desvantagens e perigos dos grupos de trabalho nas organizaes.
6. O que o pensamento grupal? Qual o seu impacto potencial nas decises.
7. Caracterize os diferentes estdios do desenvolvimento de um grupo
8. As equipas mais heterogneas sero mais criativas e eficazes do que as
homogneas?
52 | P g i n a
CAPITULO V: A GESTO DAS REUNIES
Objectivos

Identificar as principais funes das reunies;
Identificar os tipos de reunies;
Descrever as caractersticas das reunies;
Identificar as vantagens, desvantagens e riscos das reunies;
Descrever as condies que justificam/condicionam as reunies;
Identificar os factores que afectam o processo grupal nas reunies;
Identificar e descrever as funes que exerce(m) o(s) lder(es) de uma reunio;
Explicar a importancia da preparao das reunies;
Identificar as fases de uma reunio;
Contextualizao
O objectivo bsico deste captulo o de fornecer ao formando dois caminhos. Primeiro:
a compreenso da pertinncia, vantagens, desvantagens/riscos das reunies.
Segundo: a extraco de linhas de orientao relativas s fases fundamentais de uma
reunio e aos modos como elas devem/podem ser conduzidas.
O captulo est organizado do seguinte modo: comearemos por expor a pertinncia,

vantagens, desvantagens e riscos das reunies. Exibiremos uma breve tipologia das
funes de liderana nas reunies, isto , das principais categorias de comportamentos
pertinentes para a conduo das mesmas. Apresentaremos as principais fases das
reunies e focalizar-nos-emos na preparao do lder para as mesmas. Exporemos
aces, precaues, medidas, mtodos e tcnicas que o lder pode usar ao longo da
reunio propriamente dita, para que os resultados almejados sejam alcanados.
53 | P g i n a
Delinearemos as caractersticas fundamentais e consequncias do pensamento grupal.

Desenvolveremos algumas referncias s ferramentas instigadoras do pensamento
criativo.
Tipos/funes
Comentrios
Para
So importantes quando a informao controversa ou
prestar/divulgar
complexa, tem fortes implicaes nos participantes, necessita
informaes
de ser discutida para ser entendida, e/ou h vantagens em

ser transmitida pessoalmente.
No fazem sentido quando as mensagens so simples e/ou
no requerem interaco.
So mais eficazes quando servem para clarificar informao
escrita j detida pelos participantes, do que para apresentar
informao pela primeira vez.
Atendendo ao seu teor, podem albergar um nmero de
participantes superior ao que desejvel em reunies de outros
tipos.
Para desenvolver Em sesses, as ideias podem emergir de modo mais aberto,

novas ideias
no autoritrio e espontneo.
Podem representar excelentes meios de preparar posteriores
reunies de tomada de deciso, na medida em que podem
permitir a gerao de solues alternativas para os problemas.
fundamental que a participao seja generalizada e livre.
Idealmente, no devem incluir mais que 7-10 participantes
Para
delegar Por vezes, aps a deciso tomada, necessrio reunir para
tarefas
ou distribuir tarefas e responsabilidades pelas pessoas que iro
responsabilidades implement-la.
54 | P g i n a
Embora essa distribuio possa ser feita sem uma reunio,

esta pode ser necessria para que as pessoas compreendam as
interligaes
entre as
vrias
tarefas/funes
assim
harmonizem a sua aco.

Mesmo quando as responsabilidades j foram atribudas, uma
reunio pode ser necessria para clarificar detalhes especficos.
Para
gerir
colaborao
interpessoal
a Os participantes trabalham conjuntamente para preparar

relatrios, desenvolver projectos, coordenar o trabalho, etc.
A coordenao de actividades beneficiada quando as
pessoas de vrios departamentos podem adquirir, atravs da
interaco, a viso de conjunto da organizao.
Quando o processo engloba gestores e subordinados, os
primeiros podem divulgar os sucessos alcanados e explicar as
mudanas futuras; os segundos podem colocar questes,
solicitar esclarecimentos, compreender os mecanismos das
mudanas e propor ideias e sugestes.
Para persuadir
Os participantes so convocados tendo em vista obter o seu

apoio para um determinado projecto/deciso.
A persuaso mais difcil quando as pessoas no tiveram
qualquer participao no projecto ou tomada de deciso.
Para proporcionar Idealmente, as sesses de formao no devem conter mais

formao
do que 15-20 participantes.

necessrio que haja participao alargada e envolvimento.
Quando
isso
acontece,
representam
uma
excelente
oportunidade de partilha de conhecimentos/experincias e de

aprendizagem mtua.
55 | P g i n a
Para
inspirar
promover
e O objectivo o de promover o entusiasmo das pessoas para

o com a organizao e os seus produtos, encorajar o esprito de
entusiasmo
equipa, melhorar a interaco e clima organizacional, etc.

O reconhecimento dos sucessos individuais ou grupais pode
constituir um excelente modo de alcanar tal meta.
tomar Destinam-se, sobretudo, a reconciliar opinies divergentes, a
Para
decises
congregar conhecimentos, vontades e experincias, tendo em

vista produzir decises de melhor qualidade do que as
emergentes de decises individuais.
As sesses e outros mtodos fomentadores da criatividade
podem ser utilizados para identificar as causas do problema, ou
descortinar diferentes possibilidades de aco.
Quadro 2: principais tipos de reunies
Vantagens, desvantagens e riscos das reunies

A avaliao da pertinncia das reunies pressupe, antes do mais, que se pense sobre
dois aspectos: as condies em que se justificam (ou que favorecem a sua realizao)
e as suas vantagens relativamente s decises individuais. No que concerne ao
primeiro tpico, pode aduzir-se que as reunies se justificam principalmente quando:
As pessoas detm informao e conhecimentos pertinentes para o assunto
em causa, e o seu contributo pode melhorar a qualidade da deciso.
O problema no pode ser resolvido de modo convencional, pelo que
necessrio
apelar
criatividade
imaginao
de
vrios
membros
organizacionais.
Existe tempo disponvel para que a reunio seja feita sem prejudicar
substancialmente, o tempo da deciso.
Os colaboradores esto dispostos a colaborar na resoluo do problema em

causa
56 | P g i n a
A eficaz implementao da deciso a tomar recomenda que as pessoas

implicadas a aceitem.
Nestas circunstncias (e desde que o processo seja devidamente conduzido)

possvel tirar proveito das potenciais vantagens das reunies, nomeadamente:
A interaco social fomenta a partilha de informaes e conhecimentos, e
permite que as ideias originais das pessoas sejam testadas, ampliadas,
refinadas e modeladas pelos argumentos dos outros participantes.
As pessoas adquirem uma viso mais abrangente da organizao global aspecto especialmente relevante quando as respectivas funes, subunidades
ou partes so interdependentes.
A convivncia pode fazer cair barreiras de comunicao e facilitar a

colaborao quotidiana entre os membros organizacionais.
Ao difundirem as responsabilidades por diversas pessoas, as reunies facilitam

a tomada de decises impopulares - que, se tomadas individualmente,
poderiam concitar resistncias.
A reunio faculta aos participantes uma viso mais clara do modo como as
decises podem ser implementadas, pois a discusso e a partilha ajudam-nos
a compreender o problema e os fundamentos da deciso tomada.
Pelo facto de sentirem que a deciso tambm lhes pertence, presumvel que
os participantes se empenhem mais vigorosamente na sua implementao,
ou, pelo menos, sejam dissuadidos de a boicotarem.
Quando bem preparadas e conduzidas, as reunies podem promover o

desenvolvimento da identidade do grupo, isto , o sentimento de pertena ao
colectivo.
As reunies podem tomar mais aliciante e motivador o exerccio das funes

organizacionais, Acresce que, ao permitirem o contacto com problemas,
57 | P g i n a
informaes e conhecimentos de vrias provenincias, promovem o desenvolvimento dos participantes e preparam-nos para a prtica de funes
mais complexas e/ou noutras reas/unidades organizacionais.
Quando congregam os membros de um grupo habitual, as reunies contribuem
para que a equipa crie o seu prprio conjunto de conhecimentos, experincias,
julgamentos e, cada reunio representa uma possibilidade de troca de
informaes/ideias que os membros adquiriram separadamente ou em grupos
de menor dimenso.
Esta positividade potencial no deve, todavia, anular os potenciais riscos,
inconvenientes e dificuldades que as reunies tambm comportam. A sua correcta
gesto exige que essa faceta tambm seja ponderada. Eis alguns aspectos a considerar:
Devido ao dispndio de tempo que envolvem, as reunies podem adiar a
tomada de deciso para um momento em que esta j no oportuna. Podem,
igualmente, subtrair os participantes do exerccio de outras actividades
relevantes.
No liquido nem universal que um grupo tome melhores decises do que um
gestor que detm os conhecimentos e as informaes necessrias.
Quando os participantes perfilham objectivos e/ou prioridades diferentes dos
detidos pelo lder, a deciso resultante da reunio pode ser enviesada em
proveito dos interesses do grupo e em detrimento da organizao.
Se as pessoas no esto acostumadas a participar e/ou no crem que o seu
contributo aproveitado, inibem-se de participar - e a deciso pode redundar
num mero desperdcio de tempo.
As diferenas de status, poder e prestgio entre os participantes podem suscitar
a preponderncia de uns sobre os outros. Quando tal ocorre, podem emergir
sentimentos de frustrao e insatisfao, com efeitos perversos sobre o funcionamento das reunies ulteriores.
58 | P g i n a
Quando existem grandes divergncias entre os participantes acerca dos

objectivos e prioridades, o conflito pode emergir de modo tempestuoso e/ou
suscitar a emergncia de faces com opinies polarizadas ou extremadas.
Quando o c1ima se caracteriza por presses de tempo, assuntos delicados,
liderana directiva, coeso do grupo e busca acentuada do consenso, as
decises podem ser negativamente afectadas pelo pensamento grupal.
As decises grupais contribuem para a diluio de responsabilidades.
Quando participam numa reunio, as pessoas criam expectativas de que os
seus pontos de vista sejam considerados na deciso final. Se, porventura, essa
esperana for gorada, podem emergir sentimentos de frustrao e desagrado,
desmotivao para participao em reunies posteriores, e mesmo boicotes
deciso que vier a ser tomada.
O recurso a uma reunio pode representar um modo de o lder, consciente ou
inconscientemente, justificar o adiamento de uma deciso que lhe cabe.
Quando os participantes adquirem a percepo (correcta ou no) de que o lder
apenas convoca a reunio para manipul-los, plausvel que a participao
empenhada e espontnea nas reunies posteriores fique hipotecada.
As vantagens, desvantagens e riscos das reunies provm, em medida considervel,
de um elenco de vrios factores que inclui a dimenso e composio do grupo, o
diferencial de status entre os participantes, o grau de coeso do grupo, a personalidade
dos membros, o ambiente fsico, a tecnologia e a qualidade da liderana.
As fases de uma reunio

A proposta integra sete fases, assim delineveis: preparao do lder e das pessoas
que iro participar no encontro, apresentao do problema ao grupo, diagnstico das
causas do problema, gerao de solues para o problema, avaliao das
consequncias, foras, fraquezas, vantagens, desvantagens, riscos, obstculos, custos
59 | P g i n a
de cada soluo alternativa, escolha do curso de aco que mais se coaduna com o
problema em causa e definio de responsabilidades para implementao da deciso.
Estas etapas no devem ser perspectivadas de maneira estanque, nem totalmente

linear - pois admitem (nalguns casos, at recomendam) que haja alguma iterao no
processo. Mas a sequncia lgica, ajudando a organizar e estruturar a tarefa do
condutor de reunies.
Preparao do lder para a reunio: todavia, se entender que pertinente reunir, a

primeira tarefa a desempenhar : preparar-se. Esta preparao engloba dois aspectos:
a preparao dos assuntos e a reflexo sobre as pessoas. O trabalho do lder consiste
tambm em duas funes correspondentes: lidar com o assunto e com as pessoas.
A preparao dos assuntos implica a tomada de conscincia dos propsitos e

objectivos da reunio, assim como o estudo dos dossiers. Permite ao lder planear a
agenda, liderar pelo exemplo, suscitar respeitabilidade e conduzir a reunio sem se
desviar dos objectivos da mesma. A reflexo sobre os participantes desdobra-se em
dois tpicos: seleco das pessoas a convocar, e reflexo sobre os seus interesses e o
modo como tendem a comportar-se nas reunies. A seleco deve incidir sobre os
membros que - devido sua posio, competncia, conhecimentos e informao podem contribuir para a resoluo do problema em causa e/ou que podem ser
afectados pela deciso que vier a ser tomada. Alguns autores sugerem que, nas
reunies de tomada de deciso, o nmero ideal se situa entre 5 e 7 pessoas.
Agenda, hora, local e arranjo dos lugares: a preparao do lder de uma reunio
ser pouco til se no tiver contraponto na preparao dos participantes. Esta exige
que o lder distribua antecipadamente a ordem de trabalhos e documentos
eventualmente necessrios para a discusso. A correcta elaborao e distribuio da
agenda representam um factor fundamental neste processo:
60 | P g i n a
No deve ser distribuda demasiado cedo (as pessoas podem esquecer-se dela) nem
demasiado tarde (pode no haver tempo para a preparao). advoga se que a
distribuio seja operada com 48-72 horas de antecedncia. Uma agenda bem
desenhada concorre para trs objectivos fundamentais: (1) permite que os participantes
se preparem; (2) impele o lder a organizar os seus pensamentos, as suas prioridades
e a reunio propriamente dita; (3) transmite a noo das prioridades e da importncia
relativa dos vrios assuntos.
No que concerne ao tempo de durao de uma reunio, alguns autores sugerem que
ela no deve ultrapassar as duas horas. Se for necessrio transpor esse tempo,
conveniente fazer uma pausa no termo de cada 90 minutos. O incio deve ser feito de
acordo com a durao prevista e as disponibilidades dos participantes. Se, por
exemplo, se tratar de uma reunio de uma hora, talvez seja prefervel agend-la para
as onze horas do que para as nove ou dez. Caso contrrio, h riscos de se perder
quase toda a manha e/ou de algumas pessoas no poderem estar presentes desde o
inicio (ou de terem que sair antes do fim).
H quem advogue, no entanto, que o agendamento das reunies deve ser marcado
para o incio do dia - altura em que as pessoas esto menos fatigadas, mais motivadas
e com as ideias mais claras. Segundo alguns autores, as reunies matinais so mais
produtivas do que as realizadas no fim do dia. Alm disso, parece desaconselhvel o
agendamento para o inicio ou o fim da semana: a proximidade do fim-de-semana
desvia algumas atenes do trabalho.
fundamental a pontualidade tanto no que concerne ao comeo como ao termo da

reunio. Se a pontualidade inicial no for observada, os membros pontuais depressa
aprendero a lio: deixaro de ser pontuais. O respeito pela hora de fecho transmite
s pessoas a mensagem de que o seu tempo respeitado e que podem geri-lo
adequadamente (designadamente no agendamento de encontros com outras pessoas).
61 | P g i n a
No que diz respeito ao local, aconselhvel que seja agradvel e cmodo (em termos
de espao, luminosidade, temperatura, ventilao), esteja arredado de possveis
interrupes, rudos e factores de distraco, e permita aceder a meios porventura
necessrios (fotocopiadora, retroprojector). Espaos demasiado amplos podem erigir
problemas acsticos e gerar uma atmosfera fria e impessoal. Espaos exguos podem
gerar sensaes de confinamento e desconforto, prejudicando as participaes.
A ltima matria merecedora de ateno neste ponto a que respeita ao arranjo da

mesa e cadeiras. Estas disposies no so despiciendas para o modo como as
reunies se processam e produzem resultados. Designadamente, podem ter impacto
sobre o grau de salincia do poder do lder, as possibilidades de contacto cara-a-cara
entre os participantes, a interaco e os nveis de participao.
A escolha do arranjo para uma determinada reunio deve ser traada em funo de
aspectos como o nmero de participantes, o grau em que o lder pretende enfatizar o
seu poder e posio, o tipo de reunio (divulgao de informao? tomada de
deciso?), o grau em que necessrio fomentar a discusso, a interaco e a
comunicao cara-a-cara.
Apresentao do problema ao grupo: a forma como o lder apresenta o problema

afecta, em grande poro, o clima geral e o entendimento que os participantes
adquirem da situao/problema. Uma linguagem muito vaga e ambgua suscita
confuso, ansiedade e algum mal-estar.
Pode, tambm, gerar a convico de que o lder est mal preparado. Se o lder
apresentar o problema insinuando (mesmo inconscientemente) que algum culpado
por ele, plausvel que os visados adoptem uma postura defensiva e se cobam de
participar abertamente. Se sugerir uma soluo para o problema, provvel que toda a
discusso posterior seja condicionada. Para evitar que estes e outros problemas
surjam, so recomendveis algumas linhas de orientao, a saber:
62 | P g i n a
No incio da reunio, o lder pode colocar cpias da agenda em cima da mesa,

em nmero suficiente para os participantes que no a trazem consigo.
vantajoso que o encontro comece com uma nota positiva, pelo que o lder
deve mostrar (de modo verbal e no verbal) que respeitar as opinies de todos
os participantes.
fundamental que as pessoas se conheam entre si. Por conseguinte, devem
ser feitas as apresentaes dos novos participantes, visitantes, membros de
outras organizaes ou departamentos. Pode ser til explanar as razes pelas
quais essas pessoas esto presentes.
O lder deve ser breve nas explanaes, sob pena de se tornar maador, deixar
pouco tempo livre para a discusso e/ou ser acusado de querer vender o seu
ponto de vista.
O lder deve apresentar os factos objectivamente, sem insinuaes e/ou
acusaes s pessoas ou polticas, e abstendo-se de sugerir causas ou
solues para o problema. Caso contrrio, poder canalizar a discusso para
um caminho especfico, retrair as pessoas de explorarem outras vias,
condicionar a expresso de pontos de vista opostos e transmitir a imagem de
que deseja, to s, vender uma deciso j tomada.
conveniente que o lder invoque os interesses mtuos, de modo genuno.
Diagnstico do problema: presentado o problema, cabe estudar e discutir as suas
causas. So diversos os erros e riscos que podem surgir nesta fase, designadamente:
(a) as pessoas confundem factos com opinies ou pressupostos; (b) emerge a
confuso entre sintomas e causas; (c) procuram-se bodes expiatrios; (d) propem-se
solues antes de o problema estar compreendido; (e) o problema definido de tal
modo que a escolha de solues fica restrita. Para prevenir estas ocorrncias,
recomendvel que o lder adopte algumas aces e precaues:
Estimular os membros do grupo a apresentarem diferentes concepes do assunto.
Fomentar uma atmosfera onde as pessoas se sintam livres para discordar.
63 | P g i n a
Acolher com satisfao os pontos de vista minoritrios.
No dominar a reunio com as respectivas opinies, nem manifestar preferncias

pelas opinies dos participantes.
Motivar as participaes dos membros mais inibidos e combater a dominao da

reunio por outros participantes.
Solicitar as pessoas que fundamentem, com factos e raciocnios lgicos, os

respectivos diagnsticos do problema .
Recorrer a diagramas causa-efeito para descortinar e organizar as causas directas

e mais remotas de um determinado problema.
Velar para que no surjam propostas de cursos de aco antes de se alcanar

acordo acerca da causa do problema.
Evitar que a discusso se afaste dos objectivos e propsitos da reunio.
Uma matria em que o lder pode exercer papel-chave a da preveno do

pensamento grupal
Tipos
Caracterizao
Anfiteatro
apropriada para reunies com muitas

pessoas
Pode ser eficiente para reunies de

divulgao de informao
Devido
forma
semi-circular,
pode
permitir alguma forma de interaco
Presta-se colocao de questes ao

lder por parte dos participantes
Se houver apoio para a escrita, permite

aos participantes que tirem notas do que
64 | P g i n a
vai sendo dito e/ou mostrado (e.g., atravs

de projector)
Sala de aula
No promove a participao
Pode
ser
adequada
para
divulgar
informao.
No
proporciona
oportunidades
de
interaco entre participantes
apropriada para reunies com muitos

participantes
As mesas facilitam as anotaes do que

dito e/ou mostrado (e.g., atravs do
retroprojector).
No promove a participao
O lder pode ter dificuldade de contactar

visualmente alguns participantes
Forma U
O poder do(s) lder(es) enfatizado pelo

espao existente entre ele(s) e a mesa
onde se distribuem os participantes.
Permite
alguma
interaco
entre
os
participantes
No adequada para encontros que

renam muitas pessoas, embora possa
congregar mais participantes do que as
disposies democrtica, participativa e
autoritria
65 | P g i n a
No fomenta a participao, embora tal

seja menos vincado do que nas duas
disposies anteriores
Os
participantes
com
personalidades
dominantes tendem a colocar-se em frente

mesa presidencial
Forma T
O poder do(s) lder(es) enfatizado pela

sua posio frontal
A posio de status dos participantes

desigual (e.g., os membros do topo da
mesa podem ser especialistas ao servio
da discusso do tema complexo em
discusso)
No promove a participao mas facilita

os
contactos
cara-a-cara
dos
participantes.
Autoritria
um arranjo muito comum.
A ateno est focalizada no lder para

quem so tendencialmente dirigidos os
comentrios, sugestes, ideias.
O lder pode exercer grande controlo

sobre a reunio.
Por regra, este arranjo inibidor da

interaco entre os participantes
Os lugares direita e esquerda do lder

podem ser atribudos a pessoas da sua
66 | P g i n a
confiana e/ou a quem ele recorre durante

a reunio.
Os
participantes
com
personalidades
dominantes tendem a colocar-se em frente

posio presidencial, ou de um dos
lados (porventura, o que tiver menos
lugares).
Os membros de menor status (ou que no

se identificam com o lder) tendem a
colocar-se em local afastado do lder.
Democrtica
A posio do lder no destacada e

sugere alguma abertura.
Embora o lder seja um entre pares,

pode exercer algum controlo sobre a
reunio.
Dada a posio do lder, os membros

podem comunicar entre si em vez de
dirigirem todos os comentrios para o
lder.
No apropriada para reunies de grande

dimenso.
Participativa
o arranjo que menos enfatiza as

diferenas de status e poder.
a disposio que mais encoraja a

participao e o esprito de equipa
67 | P g i n a
adequada para situaes em que o lder
quer manter low profile, sem influenciar as

opinies dos participantes.
No apropriada para reunies de grande

dimenso.
Entrevistador
A posio do lder destacada.
Pode ser til para situaes em que o lder

quer recolher a opinio das pessoas sem
perder o controlo da reunio
Permite
alguma
interaco
entre
os
participantes.
No adequada para reunies de grande

dimenso.
Sentado sem mesa
Mais informal do que os restantes arranjos

(exceptuando, talvez, o participativo).
O contacto cara-a-cara e a interaco

pessoal so facilitados.
No adequada para reunies que

englobam muitos participantes, ou em que
necessrio tomar notas.
Aproxima
lder
dos
restantes
participantes, sem afectar a posio de

destaque daquele.
Pode no se adequar a reunies de

tomada de deciso muito importantes.
De p
68 | P g i n a
Estas reunies so mais desconfortantes
do que as sentadas, e tendem a durar

menos tempo.
Podem ser apropriadas para reunies de

curta durao que fitam, sobretudo, a
divulgao de informaes ou ordens.
Podem ser igualmente apropriadas para

decises rpidas, que exigem pouco mais
do que a votao.
A sinergia do grupo menor do que em

muitos arranjos sentados.
A satisfao dos participantes tambm

tende a ser menor.
Quadro 3: disposies espaciais dos lugares numa reunio algumas caractersticas
Gerao de solues: feito o diagnstico do problema, cabe proceder busca de

solues para o mesmo. Esta uma fase em que a criatividade pode desempenhar um
papel determinante. Tal como na fase anterior, importante que o lder no domine a
reunio com as suas opinies e preferncias, mantenha a discusso focalizada no
problema em causa e garanta a participao generalizada.
tambm recomendvel que impea o domnio da discusso por algum indivduo ou

faco, mantenha o entusiasmo e assegure a proteco das ideias mais criativas. Eis
algumas aces e precaues em que o lder deve atentar:
necessria a focalizao no momento actual e no no que poderia ter
acontecido (e deveria ter sido feito) no passado
recomendvel que o lder estimule o aparecimento de solues criativas e
inovadoras, evitando centrar-se em solues j experimentadas no passado.
69 | P g i n a
fulcral, tambm, que mantenha a discusso na senda dos objectivos e

propsitos da reunio.
Existem vrios mtodos de que o lder se pode socorrer para promover a
emergncia de ideias criativas.
aconselhvel que o lder vele para que a gerao de ideias seja separada da
sua avaliao.
Avaliao das solues: no basta obter um leque alargado de possveis solues
para o problema. necessrio, tambm, avali-las de acordo com diversos
parmetros: consequncias possveis, implicaes noutros departamentos, eventuais
resistncias de outras pessoas ou unidades organizacionais, custos de implementao,
etc. Uma avaliao rigorosa e despreconceituosa exige que o lder no domine a
discusso, a participao se alargue a todos os membros, as pessoas no se inibam
de expressar as suas opinies e no ocorra o pensamento grupal. Em suma: que a
avaliao no seja precipitada.
Para o efeito, algumas recomendaes de liderana podem fertilizar esta etapa fulcral:
necessrio que o lder conceda tempo suficiente para que os custos,
benefcios, vantagens, desvantagens, obstculos, riscos... de cada soluo
alternativa sejam avaliados. Para isso, deve ter em conta a hora de inicio da
reunio, a quantidade de temas a tratar e o tempo que lhes atribudo.
prefervel agendar uma nova reunio do que apressar o aparecimento de uma
soluo.
Nesta fase, a mais decisiva funo do lder encorajar e facilitar a
participao
A crtica construtiva deve ser encorajada. Em vez de permitir que as pessoas

critiquem (sem mais) uma determinada ideia de outrem, o lder pode convid-las
a tentarem descobrir o mrito dessa mesma ideia, e/ou a proporem a maneira de
melhor-la.
fulcral no confundir o silncio com anuncia s teses em discusso.

70 | P g i n a
Uma das tcnicas porventura mais frutuosas (mas no necessariamente cmoda

ou agradvel) na discusso em grupo, para efeitos de avaliao de ideias, a
do advogado do diabo.
Uma tcnica igualmente profcua que se pode denominar de advocatura
mltipla consiste em dividir o grupo em vrios subgrupos, atribuindo a cada
um a defesa de uma dada posio. Poder, at, haver vantagens em que os
advogados de uma dada tese sejam aqueles que mais a contrariaram.
Escolha da soluo: feita a avaliao dos diversos cursos de aco, importa escolher
o(s) mais adequado(s) para o fim em vista. Mas especialmente aqui que tende a
emergir a polarizao dos membros em torno de duas faces opostas.
O desencorajamento da polarizao pode ser cultivado se o lder conhecer os
riscos da sua ocorrncia (e os divulgar ao grupo), impedir comentrios
pejorativos, detectar reas de acordo e mostr-las aos participantes,
desanuviar o ambiente atravs do humor, induzir os proponentes a compreenderem e respeitarem as propostas contrrias.
A equalizao da participao pode ser levada a cabo atravs de um processo
de votao, a qual deve ser secreta se houver riscos de as pessoas se inibirem
na expresso da sua preferncia.
Se a quantidade de propostas geradas for excessiva, pode ser conveniente fazer
uma votao a duas voltas, de modo que, na segunda volta, a escolha incida
apenas sobre as trs ou quatro alternativas mais votadas na primeira.
O consenso deve ser encorajado - pois gera empenho na implementao ou,
pelo menos, evita a sabotagem.
As solues de compromisso tendem a no satisfazer completamente ambas as
partes.
Por
isso,
integrativas/colaborativas,
claras
que
vantagens
podem
ser
na
procura
compsitas
de
solues
(englobando
as
caractersticas mais vantajosas das propostas rivais) ou completamente novas

(que as faces rivais considerem superiores s propostas iniciais).
71 | P g i n a
Quando as decises so muito importantes e controversas, pode haver

vantagens em promover uma nova reunio.
Perante grandes dificuldades de resoluo do diferendo, pode ser conveniente
recorrer a algum independente, para que analise as propostas e faculte o seu
parecer.
Quando, depois de esgotadas as vrias opes referidas, no possvel
alcanar uma posio do grupo, o lder pode tomar a deciso - aps ponderar
todas as preferncias, ideias e propostas.
Encerramento: a ltima fase de uma reunio e deve ser desenhada sobre esse
objectivo:
O lder deve sumariar os pontos-chave e as decises - e definir, em colaborao
com o grupo, quais as responsabilidades de cada pessoa na implementao
da deciso tomada.
recomendvel que estabelea (ou faa com que se estabeleam) metas e
prazos que permitam acompanhar a evoluo da situao e verificar se os
objectivos esto a ser alcanados. Pode haver, para tal, necessidade de novas
reunies (com todo o grupo ou, apenas, alguns dos elementos).
crucial assegurar que as pessoas compreendem e aceitam as tarefas e
responsabilidades de que so incumbidas.
Os ltimos minutos da reunio podem ser despendidos a discutir a forma como
a mesma decorreu. O lder poder, deste modo, criar uma atmosfera de
avaliao crtica que favorea as melhorias no trabalho em grupo.
igualmente recomendvel que o lder agradea s pessoas a presena e
mostre apreo pelas suas contribuies.
Finalmente, conveniente que o lder redija (ou faa redigir) a acta ou smula da
reunio: o que foi discutido, as deliberaes tomadas, as responsabilidades atribudas
a cada participante (quem responsvel por qu, e quando deve actuar), as
72 | P g i n a
presenas e as ausncias (e motivos destas), hora do incio e termo do encontro, data,

hora e local da prxima reunio. recomendvel que este documento seja distribudo
nos dois dias seguintes reunio, para que a memria ainda recorde os detalhes do
encontro e possam ser feitas alteraes propostas pelos presentes. A extenso no
deve ser superior a 1-2 pginas. Um dos modos porventura mais frutuosos de proceder
a estes registos consiste em dispor de uma pessoa que secretarie a reunio, anotando
as ocorrncias. Essa mesma pessoa pode, no decurso da reunio e a espaos
regulares, divulgar o ponto da situao a todos os participantes. O uso de um
retroprojector ou quadro pode servir de suporte para a exposio dos pontos discutidos
e aces a tomar. Assim, a acta vai sendo desenhada progressivamente - tendo a
vantagem de funcionar como feedback da reunio e suas ocorrncias.
Fontes dos fracassos de uma reunio

Do exposto conclui-se que so inmeras as potenciais razes pelas quais as reunies
podem representar uma actividade de grande ineficincia. Alguns problemas radicam
no comportamento dos participantes e/ou no esto sob controlo do lder. Mas outros,
como o pensamento grupal, podem ser prevenidos pelo seu comportamento e atitudes.
O pensamento grupal pode ser definido como um modo de pensamento pelo qual as
pessoas enveredam quando esto profundamente envolvidas num grupo coeso e
tentam obter o consenso sem uma avaliao realista dos vrios cursos de aco
alternativos.
Definio dos assuntos/objectivos
O lder tenta definir objectivos e tarefas

em quantidade excessiva.
Os propsitos e objectivos da reunio

esto mal definidos.
Escolha dos participantes
73 | P g i n a
O nmero de participantes excessivo.
Os participantes convocados no so os
mais adequados
Tempo
A reunio dura demasiado tempo.
A reunio inicia-se com muito atraso.
A distribuio do tempo pelas vrias fases

da reunio no correcta.
Agenda
Est desorganizada ou mal focalizada.
No foi distribuda.
Foi distribuda com muita antecedncia ou

em cima da hora.
(des)focalizao
A discusso espraia-se por assuntos que

no so pertinentes para o tema em
debate e deciso.
Confundem-se
causas
factos
opinies.
com
solues
antes
das
com
sintomas,
Discutem-se
causas
estarem
detectadas.
Participao
A participao desequilibrada (alguns

dominam,
outros
assumem
postura
passiva).
Pelo seu comportamento, o lder inibe a

expresso livre dos pontos de vista.
Tom geral do trabalho
As
pessoas
sentem
que
os
seus
contributos no so valorizados.
74 | P g i n a
Existe
desorganizao,
agressividade,
ataques pessoais.
Pessoas difceis
A conduo da reunio descuidada.
O lder pode perder o controlo sobre a

situao,
irritar-se
tomar
atitudes
agressivas.
lder
no
capaz
de
evitar
predominncia dessas pessoas.

Tomada de deciso
A discusso interminvel e no se chega

a qualquer deciso.
A deciso tomada prematuramente

(antes de as causas estarem avaliadas e
de os diversos cursos de aco serem
devidamente
ponderados
nas
suas
facetas positiva e negativa).
Devido ao pensamento grupal, a deciso

precipitada,
irreflectida
de
consequncias desastrosas
fiscalizao
sntese
conclusiva
dos
vrios
contributos no bem feita.
O lder permite que os participantes

deixem a reunio sem a noo clara do
que deles se espera.
No feito um correcto e atempado

acompanhamento da implementao da
deciso tomada.
Quadro 4: falhas comuns nas reunies
75 | P g i n a
Resumo
As reunies representam uma parcela muito significativa do tempo de trabalho dos
gestores e membros organizacionais em geral. Apesar de denotarem diversas
desvantagens e riscos, estas reunies contm um potencial considervel de melhoria
da qualidade decisria. Todavia, so frequentemente uma fonte de desperdcio de
tempo. Na gnese dessas perdas esto vrios problemas, de que se destacam: a fraca
preparao do lder e restantes participantes, a deficiente definio de objectivos, o
desequilbrio das participaes das pessoas, a dominncia pelo lder, a desfocalizao
(desvio dos objectivos), o pensamento grupal e a deficiente atribuio de
responsabilidades de implementao.
Embora muitas falhas sejam oriundas de aspectos que no esto sob controlo do lder,
inegvel que este pode exercer um efeito preventivo muito considervel sobre outras.
O presente captulo exibe um catlogo muito significativo de elementos passveis de
contriburem para uma liderana mais eficaz das reunies ao longo das suas diversas
fases.
1. Quais so as principais funes das reunies?
2. Que diferentes tipos de reunies podem ser consideradas?
3. Quais so as caractersticas das reunies?
4. Quais as vantagens, desvantagens e riscos das reunies?
5. Quais as condies que as justificam/condicionam?
6. Quais os factores que podem afectar o pensamento grupal nas reunies?
7. Que funes exerce(m) o(s) lder(es) de uma reunio?
8. Porque to importante a preparao das reunies?
9. Quais so os diferentes formatos a que podem obedecer as disposies espaciais
dos lugares numa reunio?
10. Quais as fases de uma reunio?
76 | P g i n a
CAPITULO VI: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

Objectivos
Conceituar a tomada de deciso;
Identificar e descrever as etapas de tomada de deciso;
Distinguir as decises programadas e no programadas;
Contextualizao
A tomada de decises uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais so
avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decises. O processo
de tomada de decises consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja
escolha conduza a um curso de aco. normalmente definida como o processo de
identificao e resoluo de problemas.
O processo de tomada de decises

O processo de tomada de decises de forma racional envolve quatro etapas:
identificao do problema, desenvolvimento de alternativas de soluo, avaliao das
alternativas seleccionando a melhor, e implementao da alternativa escolhida. Este s
se considera completo com o necessrio feedback sobre a resoluo ou no do
problema identificado.
A identificao do problema a primeira etapa e, em ltima anlise, a razo de ser

de um processo de tomada de decises. Por esse motivo, muitas vezes se chama
resoluo de problemas tomada de decises. Deve ter-se sempre presente que um
problema geralmente tem vrias causas ou depende de vrias circunstncias que
exigem anlise objectiva
77 | P g i n a
O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das vrias formas possveis

de resolver um problema que foi identificado e requer soluo.
A escolha da melhor alternativa pode ser feita de vrias formas. Uma das mais
aconselhveis consiste em trs passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da
cada alternativa (como se a alternativa em anlise tivesse sido escolhida e fosse
implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrncia de cada um dos
efeitos potenciais; e, finalmente, tendo em conta os objectivos da organizao,
comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas
probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organizao ser a
escolhida para ser implementada.
A implementao da melhor alternativa ento a fase seguinte e corresponde

passagem aco. Mas implementar uma deciso envolve mais do que dar as ordens
adequadas. Os gestores devem estabelecer oramentos e cronogramas para as
aces que decidiram e pelas quais so responsveis.
O processo de deciso s se considera completo quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evoluo das aces correspondentes, isto , quando possvel
obter o feedback sobre a resoluo do problema que esteve na sua origem. Para os
gestores, a tomada de decises um processo contnuo e tambm um contnuo
desafio.
Decises de rotina e no rotina

As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so todas do mesmo
tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas; quanto ao maior ou menor
envolvimento de toda ou de uma parte da organizao; quanto funo ou funes
que esto em causa, etc.
Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decises: decises
de rotina, que so decises repetitivas, programadas e estruturadas, isto , decises
78 | P g i n a
que tem que ver com a rotina das operaes - de uma seco fabril ou de um escritrio, assentam no hbito (os problemas so semelhantes e solucionados da forma
habitual), j que a prpria organizao desenvolveu processos especficos de actuao
e controlo; e decises de no rotina, que so decises no programadas, novas, mal
estruturadas, relacionadas com problemas que no se apresentam habitualmente, pelo
contrrio, podem surgir apenas uma vez, isoladamente. As decises de no rotina so
sobretudo tomadas pelos gestores de topo.
Certeza, incerteza e risco associados as decises
A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza,
pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau
de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decises tomadas por qualquer
gestor se situam sempre num ponto de um intervalo contnuo entre a certeza e a
incerteza.
Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informaes
precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que
esto a ser consideradas.
Um exemplo de uma deciso baseada numa situao de incerteza seria a hiptese de

um investimento num pas estrangeiro em que as informaes disponveis so mais
reduzidas ou pouco fiveis, desconhece-se em pormenor a legislao, se a situao
poltica instvel, etc. Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de
incerteza em relao ao resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao
suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser
atingido. Como j se referiu, as decises que os gestores levam a cabo nas suas
empresas so caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por
conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.
79 | P g i n a
Factores condicionantes da tomada de decises

O processo de tomada de decises pelos gestores influenciado por um conjunto de
factores alm dos relativos ao tipo de decises em causa - de rotina ou no rotina ou
ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes:
O tempo disponvel para decidir e implementar a deciso, o que implica que
muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as
informaes que desejariam, e s vezes sob presso;
A natureza crtica do trabalho, que se traduz na importncia que determinada
funo desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da
deciso a tomar (quantas vezes envolvendo a sade das pessoas ou a prpria
vida, como pode ser o caso de decises em hospitais ou clnicas);
A existncia ou no de regulamentos escritos que se traduz normalmente num
diferente grau de complexidade do processo decisrio;
As atitudes da organizao em relao ao processo de deciso, que pode
traduzir-se
num
maior
encorajamento
para
tomada
de
decises
sistematizadas, com recurso a tcnicas ou mtodos evoludos, ou, pelo

contrrio, na tradio de uma certa forma informal de encarar o processo
decisrio;
A quantidade de informao disponvel, o que implica a necessidade
permanente de actualizao dos dados relevantes que o gestor deve obter e
gerir;
A capacidade do gestor como decisor que por sua vez tem que ver com a
sua intuio, j atrs referida, mas tambm com a sua aptido para aprender
com a experincia e obedecer a um apropriado processo de preparao,
deciso e implementao;
80 | P g i n a
A criatividade e inovao, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias

que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata
de decises que no so de rotina.
1. Defina o processo de tomada de deciso.
2. Que tipos de decises so tomadas nas organizaes.
3. Qual a diferena entre decises programadas e no programadas.
CAPITULO VII: A MOTIVAO E SATISFAO NO TRABALHO

Objectivos:

Explicar em que consiste a motivao;
Explicar por que importante o conhecimento sobre a motivao para a gesto;
Conhecer e ser capaz de exemplificar os aspectos bsicos e as limitaes das
teorias da motivao;
Definir a satisfao com o trabalho;

Identificar a diferena entre a satisfao e motivao;
Relacionar a satisfao com o desempenho;
Identificar as caractersticas individuais que afectam a satisfao;
Identificar as reaces das pessoas quando se sentem insatisfeitas com o
trabalho;
Contextualizao
A identificao das condies ou factores que provocam, canalizam e sustentam o
comportamento de um indivduo - a motivao - preocupa os gestores e estudiosos da
gesto desde os primrdios das organizaes. O seu conhecimento ajuda os gestores
a gerirem melhor os seus colaboradores, no interesse da organizao.
81 | P g i n a
Embora o dinheiro, os prmios e as recompensas econmicas continuem a desempenhar um papel importante na motivao, as alteraes ocorridas no mercado de
trabalho tm vindo a tomar mais complexa a tarefa de motivar. Da a importncia de o
gestor conhecer um pouco melhor os mecanismos da motivao.
As teorias sobre a motivao sucederam-se, na procura de um modelo de aplicao

universal. Actualmente cr-se que os factores que podem influenciar a motivao de
cada indivduo variam em funo de cada situao especfica. O estudo de algumas
destas teorias permite aprender como funcionam os factores que maior impacto
parecem ter na motivao, ajudando assim a optar e a ajustar as metodologias mais
adequadas a cada situao concreta.
As teorias sobre motivao podem ser classificadas em teorias de contedo - que

procuram explicar porque existe a motivao - teorias de processo - que procuram
explicar como se processa a motivao - e as teorias do reforo - que se concentra
nas formas atravs das quais se apreende o comportamento.
O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade

uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge
uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um
estado de tenso, insatisfao desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o
indivduo a um comportamento, ou aco, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo
do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo
encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior,
sua forma de ajustamento ao ambiente. Esse ciclo motivacional est esquematizado
didacticamente na figura a seguir.
82 | P g i n a
83 | P g i n a
No ciclo motivacional anteriormente descrito, a necessidade satisfeita. medida

que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos
tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas necessidades. Uma
vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, j que no
causa tenso ou desconforto.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela
pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro
objecto, pessoa ou situao).
No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo

surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstculo para sua liberao.
No encontrando sada normal, a tenso represada no organismo procura um meio
indirecto de sada, por via psicolgica (agressividade, descontentamento, tenso
emocional, apatia, indiferena etc.) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia,
repercusses cardacas ou digestivas etc.).
Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou

compensada. Isto se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou
aplaca a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita, como indicamos
na figura abaixo. o que acontece quando o motivo de uma promoo para um cargo
superior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma nova sala de
trabalho.
84 | P g i n a
A satisfao de algumas necessidades temporal e passageira, ou seja, a motivao

humana cclica: o comportamento quase um processo contnuo de resoluo de
problemas e de satisfao de necessidades, medida que vo surgindo. As teorias
mais conhecidas sobre a motivao so relacionadas com as necessidades humanas.
o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas.
Teorias do contedo da motivao: o que faz com que um indivduo seja motivado?
As teorias do contedo ensinam-nos que cada indivduo motivado para satisfazer as
suas necessidades. Por necessidade entende-se uma dissonncia cognitiva entre o
seu actual estado e um outro que ele percebe como mais desejvel ou como mais
indesejvel. Somos motivados a agir para que no venhamos a passar fome, por
exemplo.
A hierarquia das necessidades segundo Maslow: As chamadas teorias das
necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento humano
residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras
85 | P g i n a
que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto

outras no. A teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, que se baseia na
chamada hierarquia de necessidades humanas.
Segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de

importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto
as necessidades mais baixas e recorrentes - as chamadas necessidades primrias enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas - as necessidades
secundrias. A figura abaixo d uma ideia desse arranjo hierrquico.
86 | P g i n a
1. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas. So as necessidades inatas, como necessidade de alimentao
(fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (contra o frio ou calor), ou
desejo sexual (reproduo da espcie). So tambm denominadas necessidades
biolgicas ou bsicas e exigem satisfao cclica e reiterada a fim de garantir a
sobrevivncia do indivduo.
2.Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio, fsico
ou abstracto. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiolgicas
esto relativamente satisfeitas
3.Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida associativa do
indivduo junto a outras pessoas. So as necessidades de associao, de participao,
de aceitao por parte dos colegas, de troca de amizade, de afecto e de amor. Surgem
no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana)
se encontram relativamente satisfeitas.
4.Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pelo
qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto-avaliao e a auto-estima.
Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social, de
reconhecimento social, de status, prestgio, reputao e considerao. A satisfao
dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiana, valor, fora, prestgio,
poder, capacidade e utilidade. Sua frustrao pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar
ao desnimo ou a actividades compensatrias.
5.Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas

que se encontram no topo da hierarquia. So as necessidades que levam cada pessoa
a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura
humana ao longo de toda a vida.
87 | P g i n a
Esta teoria permite: relacionar necessidades individuais com motivao; caracterizar

diferentes tipos de necessidades; constatar que a satisfao de uma necessidade j
satisfeita no motiva o indivduo; compreender que em cada indivduo existe alguma
hierarquizao de necessidades. A classificao dessas necessidades podemos ver na
figura abaixo.
A teoria dos dois factores da motivao:
A partir de estudos das atitudes dos
profissionais, Herzberg concluiu que a satisfao e a insatisfao no trabalho decorrem

de dois conjuntos separados de factores: os de insatisfao (ou de manuteno ou,
tambm, higinicos) - salrio, estatuto, qualidade da superviso tcnica, relaes
interpessoais correctas com o supervisor, com colegas e com subordinados, segurana
no emprego, vida pessoal, condies de trabalho, poltica e administrao da
88 | P g i n a
organizao - e os de satisfao (motivadores) - contedo do trabalho, progresso,

reconhecimento, possibilidade de valorizao pessoal, responsabilidade. Os primeiros
causam insatisfao quando no esto presentes, mas no motivam quando esto
presentes. Os segundos, se ausentes, no causam insatisfao, mas, quando esto
presentes, motivam.
A teoria dos dois factores defende assim que h um conjunto de factores que Maslow
considerava como motivadores, mas que na realidade no o so; a sua inexistncia
provoca insatisfao, mas no interessa investir neles para alm do mnimo que
requerem, pois no se aumentar o grau de motivao.
Crtica s teorias do contedo: as teorias do contedo, as referidas e outras,

enfatizam a compreenso dos factores internos que levam as pessoas a actuar em
determinado sentido, ignorando, por exemplo, factores ligados a forma como se
processa a motivao. Inclusive, as teorias do contedo podem ter leituras diferentes
conforme as regies onde so aplicadas - com efeito, as pessoas tendem a
hierarquizar as suas necessidades em funo da sua cultura e hbitos - e, mesmo,
conforme a cultura de cada indivduo de uma mesma regio.
Teorias do processo de motivao: em vez de enfatizar a razo pela qual ocorre a

motivao, as teorias de processo consideram as necessidades apenas como mais um
elemento no processo atravs do qual as pessoas decidem como se comportar. Assim,
estas teorias estudam os processos de pensamento atravs dos quais as pessoas
decidem como agir.
Teoria da expectativa: Victor Vroom sugere que as pessoas desenvolvem esforos
para alcanar um desempenho que conduza s recompensas que preferem. Assim, a
motivao (M) depende da expectativa que ele tem de um determinado comportamento
conduzir a um certo resultado (R), da probabilidade desse comportamento (C) ser ou
no bem-sucedido e do valor que atribui as recompensas (e punies) em caso de
sucesso (V):
89 | P g i n a
Teoria da equidade: Esta teoria baseia-se na tese de que um importante factor para a
motivao, para o desempenho e para a satisfao no trabalho a avaliao que cada
indivduo faz sobre a equidade, a justia, entre o esforo desenvolvido e a recompensa
recebida.
Segundo esta teoria, as pessoas tendem a agir para eliminar eventuais injustias que
percepcionam, quando comparam a relao entre o seu desempenho - responsabilidades assumidas, qualidades de trabalho, dedicao, e outros - e os
benefcios recebidos - remunerao, condies de trabalho, condies de desenvolvimento, e outros - com idntica relao de outros indivduos da sua e/ou de outras
organizaes, em situaes anlogas. Desta comparao resultam ajustes do
comportamento e desempenho para assegurar essa mesma igualdade.
Crtica s teorias de processo: A teoria da equidade, alm da sua investigao se ter

baseado essencialmente na comparao dos benefcios recebidos em termos salariais,
no proporciona elementos sobre como repor eventuais inequidades. A teoria das
expectativas complexa e levanta a questo de como avaliar as expectativas de cada
um. A dificuldade em aplicar estas teorias reside na necessidade de os gestores
conhecerem previamente a personalidade dos seus subordinados e reside tambm na
sua experincia prvia. E isto demora algum tempo.
Teoria do reforo: Esta teoria constitui uma abordagem motivao baseada na ideia
de que um comportamento com consequncias positivas tende a ser repetido,
enquanto um comportamento com consequncias negativas tende a ser evitado.
Significa isto que o comportamento voluntario da pessoa (resposta) a uma situao ou
evento (estmulo) uma consequncia de causas especficas experimentadas
anteriormente:
Critica teoria do reforo: Alguns autores expressam reservas modificao do

comportamento induzida pela utilizao da teoria do reforo. Ao recompensar ou
reforar comportamentos ou ao procurar contraria-los, a teoria do reforo poder ser
90 | P g i n a
utilizada para manipular os profissionais para que estes correspondam, ao que os

responsveis entendem como o melhor comportamento, o que levanta reservas de
ordem tica forma como aplicada.
A satisfao no trabalho
Designao que aqui se utiliza em detrimento da concepo mais restrita de satisfao

com a funo, uma das variveis mais estudadas no ambito de comportamento
organizacional. A satisfao com o trabalho resulta da avaliao que as pessoas fazem
do seu trabalho e da vida em geral, razo pela qual se define a satisfao, como o grau
de bem-estar de vida no trabalho ou na situao de trabalho. Sendo assim, a anlise
das causas da satisfao com o trabalho, e j no do processo, resulta da
considerao de trs factores: ndividuo, o trabalho, a interaco entre o indivduo e o
trabalho.
Modelos de satisfao no trabalho
Dada a multidimensionalidade, uma grande diversidade de variveis tem vindo a ser

usada para explicar a satisfao. Os modelos resultantes, todavia, podem ser
agrupados em trs grandes tipos:
As polticas e prticas organizacionais, como a poltica salarial, estilos de
chefia, o processo decisional.
As caractersticas da funo, como a variedade, identidade, significado,
autonomia e feedback das tarefas.
As caractersticas individuais, como o auto estima, locus de control, a
necessidade ou motivao de sucesso.
O estudo da satisfao poder, por conseguite, ser agrupado em torno de trs grandes
modelos:
Os modelos centrados no indivduo, que so aqueles que procuram identificar
as influencias disposicionais mais ligadas satisfao.
91 | P g i n a
Os modelos centrados nas situaes, analisam as relaes entre o contexto

ou ambiente de trabalho e os nveis de satisfao.
Os modelos centrados nas interaes, investigam o modo como a satisfao
pode ser explicada pelo grau de ajustamento entre as caracteristicas individuais
e as situaes.
A satisfao pode estar relacionada com as possibilidades que o trabalho oferece em
termos de alcane dos objectivos pessoais. Se tal acontecer os factores responsaveis
pela motivao e pelo desempenho podem serem igualmente responsaveis pela
satisfao com o trabalho. Cabe a organizacao desenhar contextos capazes de
maximizar tanto a satisfao como a motivao.
Causas da satisfaao
A satisfao com o trabalho deve ser entendida como a resposta a um conjunto de
factores percepcionados pelos indivduos como mais ou menos ajustados s suas
expectativas. Nesse sentido, as causas da satisfao podem ser divididas em pessoais
e organizacionais. As pessoais podem por sua vez, serem divididas em factores
demogrficos e diferenas individuais. As organizacionais, mais frequentemente
consideradas, envolvem factores como salrio, o trabalho em si mesmo, as
expectativas da evoluo na carreira, os estilos de chefia, os colegas e as condies
fiscas do trabalho
Consequncias e respostas a insatisfao

Uma forma simples de tipificar as respostas individuais insatisfao com o trabalho,
consiste em considerar a existncia de quatro opes comportamentais:
Sada: as pessoas abandonam a organizacao a ttulo definitivo
Voz: os indivduos permaneem mas expressam o seu descontentamento e
sugere a introduo de mudanas.
Lealdade: a permanea na organizao no implica a quebra da lealdade mas o
comportamento fundamentalmente passivo.
92 | P g i n a
Negligncia: a permanencia acompanhada de desinteresse generalizado

perante a organizao e o trabalho.
Resumo
Para uma organizao se desenvolver de modo sustentado, tem de ser assegurado um
razovel nvel de comprometimento e de esforo conjugado por parte dos seus
profissionais. Por essa razo, os gestores tem necessidade de compreender a
motivao, entendida como o conjunto de factores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento das pessoas. Naturalmente que nenhuma teoria explica
completamente o fenmeno da motivao, embora todas dem pistas que podem ser
teis.
Por outro lado, os gestores devero ter sempre presente que a prtica da motivao se
alicera em diversos factores que se complementam, tais como: a definio dos planos
individuais de carreira; a definio e o estabelecimento dos sistemas de incentivos; a
definio de funes e do perfil de cada posto de trabalho; os processos de
recrutamento e de contratao de pessoal.
Das vrias teorias abordadas, pode tirar-se um conjunto de pistas sobre como motivar
os profissionais de uma organizao, dentro de cada contexto cultural especfico.
Embora as teorias das necessidades no explorem adequadamente a forma como
cada indivduo toma a deciso para agir, do uma primeira ideia sobre o que os motiva.
Um ponto a realar o facto de parecer haver evidncia de que, se os profissionais

no podem satisfazer as necessidades de nveis mais elevados (estima e autorealizao), eles tendem a intensificar a satisfao das necessidades de nveis
inferiores, o que pode levar a organizao a perder os seus talentos e a sua
criatividade. Tambm de referir a existncia de estudos que demonstram que muitas
das necessidades de cada um podem ser alteradas atravs de formao adequada. As
teorias do processo ajudam os gestores a compreender como agem os seus
profissionais para satisfazer as suas necessidades.
93 | P g i n a
A teoria das expectativas sugere que eles devem fornecer aos seus profissionais as
ferramentas necessrias para que possam ter sucesso, que devem escolher
recompensas a que os profissionais atribuam valor e relacionar claramente cada
recompensa com o desempenho que pretendem premiar. Finalmente, os gestores tem
de ter particular cuidado para que haja equidade entre o que cada um traz para a
organizao e a correspondente recompensa, relativamente a outros profissionais em
situaes similares.
O reforo positivo um poderoso meio de motivar os profissionais para desempenhos
elevados. Quando h que extinguir comportamentos negativos, deve-se recorrer a
processos que conduzam sua extino.
As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organizao. Para se
compreender o comportamento das pessoas necessrio entender que elas vivem e
se comportam em um campo psicolgico e que procuram reduzir suas dissonncias
em relao ao seu ambiente.
Alm disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa natureza

do homem - ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um sistema
aberto.
Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento humano est a
motivao humana; o comportamento pode ser explicado atravs do ciclo motivacional
que se completa com a satisfao, ou frustrao, ou ainda com a compensao de
necessidades humanas.

1. Explique a natureza complexa do homem.
2. Explique o ciclo motivacional e sua resoluo em termos de satisfao, frustrao ou
compensao.
3. Explique a hierarquia das necessidades e sua dinmica.
4. Defina a satisfao no trabalho.
5. Explique a diferena entre a satisfao e motivao.
94 | P g i n a
6. Relacione a satisfao com o desempenho

7. Identifique as caractersticas indivduais que afectam a satisfao.
8. Identifique as reaces das pessoas quando se sentem insatisfeitas com o trabalho
CAPITULO VIII: A LIDERANA NAS ORGANIZAES
Objectivos

Explicar em que consiste a liderana;
Explicar em que consiste o poder;
Explicar em que consistem as diferentes fontes do poder;
Compreender a razo de ser de cada uma das diferentes teorias da liderana;
Distinguir os diferentes os estilos de liderana;
Compreender como que o poder se distribui numa organizao;
Contextualizao
As aptides, capacidades e atitudes dos gestores para influenciarem as atitudes e os
comportamentos dos seus colaboradores, assumem um peso determinante no
desempenho das organizaes, razo pela qual o seu estudo assume papel relevante.
Nem todos os gestores tem as qualidades requeridas para serem bons lderes e nem
todas as situaes requerem lideranas fortes, como veremos.
Tendo em conta os desafios que o ambiente em constante mutao coloca gesto

das organizaes na actualidade, cada vez mais importante que os gestores
possuam capacidades de liderana. Embora algumas delas sejam inatas, outras
podem ser desenvolvidas e dependem de factores ambientais, factores que os
gestores devem conhecer para melhor os utilizar.
95 | P g i n a
Nesta breve introduo liderana, comear-se- por abordar as fontes do poder

subjacentes a mesma e, seguidamente, abordar-se-o, sucintamente, as diferentes
perspectivas sob as quais ela tem sido encarada.
Liderana e poder
Liderana o processo de influenciar e motivar os comportamentos e as atitudes dos

membros de uma organizao (ou parte dela), para desenvolverem os esforos
requeridos para a definio e a prossecuo dos seus objectivos. A liderana processase ao longo do tempo, no um comportamento utilizado pontualmente.
A liderana anda a par com a motivao: os subordinados s reconhecem um lder

como tal, na medida em que este for capaz de os motivar. Tal como a motivao e a
comunicao, a liderana uma das componentes da funo de direco.
96 | P g i n a
A razo pela qual os lderes, em qualquer nvel hierrquico, so capazes de influenciar

os colaboradores a desempenharem as suas funes e o facto de a liderana estar
relacionada com o poder. Este consiste na capacidade de afectar as decises, as
atitudes e os comportamentos dos outros. A liderana assim o exerccio do poder.
Como veremos, o poder no depende apenas do cargo ocupado. Por isso, o superior
hierrquico nem sempre o nico ou o verdadeiro lder. Muitas vezes, o simples facto
de existir o poder e o potencial para o aplicar bastante. Noutros casos h que utilizlo.
As fontes de poder
Uma primeira origem do poder de um gestor decorre do nvel que ele ocupa na
hierarquia organizacional - trata-se do poder legtimo - j que essa posio implica um
ascendente formal sobre os nveis hierarquicamente dele dependentes: ele o
responsvel pela gesto das actividades dos colaboradores que dele dependem e a
quem estes prestam contas. Os subordinados reconhecem que o gestor tem
legitimidade para exercer influncia, dentro de certos limites, sobre os seus
comportamentos e atitudes, e que eles tm a obrigao de aceitar esse poder.
Outras origens do poder residem na possibilidade de recompensar os colaboradores,

pelo seu bom desempenho e pelas atitudes e comportamentos conformes as directivas
dadas, e na possibilidade de os punir em caso contrrio. Estes dois tipos de poder - o
de recompensar e o de punir, este ltimo tambm chamado poder coercivo pertencem, pelo menos parcialmente, ao superior hierrquico, que j tem o poder
legtimo.Estas trs fontes do poder resultam da posio ocupada pelo gestor na
estrutura organizacional, e da respectiva regulamentao do seu funcionamento.
Uma fonte de poder, que no resulta apenas da posio hierrquica ocupada, mas da
facilidade de acesso informao relevante para as actividades da organizao, e que,
portanto, pode estar ligada ao cargo que desempenha, o poder informacional. Aquele
que possui informao e conhecimento privilegiado detm poder.
97 | P g i n a
H outras fontes do poder que no dependem da posio hierrquica ocupada, mas

essencialmente do indivduo em si. Uma delas o poder carismtico (ou de referncia),
que se baseia no desejo de os influenciados se identificarem com o lder, de lhe
reconhecerem
atributos
desejveis.
um
poder
altamente
dependente
de
caractersticas pessoais: da atitude, da forma de comunicar, da honestidade, da

capacidade de trabalho, da inteligncia, da admirao, do magnetismo, que o lder
consegue transmitir aos seguidores.
Outra fonte de poder de origem pessoal o pericial - o resultante da competncia, da

experincia, do conhecimento. As pessoas tendem a reconhecer capacidade de
liderana a quem tem competncias, quer em termos do seu conhecimento sobre as
operaes correntes, quer relativamente a questes que se situam para l dessas
operaes e que elas desconhecem.
A existncia destas duas fontes do poder pessoal considerada muito importante

quando necessrio introduzir alteraes profundas na organizao (alteraes
transformacionais), quando h que granjear aceitao para desenvolver os esforos
98 | P g i n a
adicionais e para vencer a incerteza normalmente associada aos esforos provocados

por tais mudanas.
Uma fonte de poder no referida tradicionalmente, que no depende essencialmente

da posio ocupada na organizao, nem uma caracterstica inata, a que resulta da
posse de uma boa rede de contactos pessoais, ou porque so teis para o bom
desempenho das actividades na organizao, ou porque permitem influenciar decises
de responsveis que afectem o funcionamento da organizao. As redes de contactos
podem ter origem em amizades familiares, mas o mais normal que elas se vo
criando ao longo da vida, profissional e social. Designaremos este tipo de poder por
poder relacional.
A autoridade resulta do poder legtimo associado a um poder de outra fonte,

normalmente o de premiar e/ou o de punir.
Reaces ao exerccio dos diferentes tipos de poder

O exerccio do poder tende a gerar diferentes reaces nos subordinados, nem sempre
tipificveis. Alguns tipos de reaces so, no entanto, relativamente comuns.
Normalmente, observa-se que:
O empenho dos colaboradores est mais associado existncia e exerccio do
poder carismtico e/ou pericial;
A aceitao, mas no o entusiasmo por atingir um bom desempenho, est mais
associada existncia e exerccio dos poderes legtimo, informacional e de
premiar;
A resistncia, activa ou passiva, est mais associada existncia e exerccio do
poder coercivo;
Desconhecem-se quaisquer estudos sobre as reaces dos colaboradores face
ao poder relacional, que aqui introduzimos.
99 | P g i n a
Teorias sobre a liderana

Ao longo dos tempos foi desenvolvida muita investigao e estudo sobre a liderana.
Uma primeira questo era a de averiguar se a liderana eficaz dependia de aptides
inatas do lder ou se elas podiam ser aprendidas. Outra questo seria se a liderana
dependia exclusivamente dessas aptides ou se dependia das situaes concretas que
se colocavam. As abordagens que pretenderam responder-lhes so habitualmente
sistematizadas em trs grupos: a baseada nos traos da personalidade, a
comportamental e a contingencial. Vamos abordar muito brevemente as suas linhas
mestras.
A abordagem baseada nos traos de personalidade: O primeiro esforo sistemtico

para compreender a liderana, foi realizado por psiclogos e outros investigadores, no
sentido de identificar as caractersticas, os traos pessoais, comuns aos lderes.
Dos inmeros estudos realizados no foi possvel definir quais as caractersticas de

personalidade que caracterizavam um lder eficaz. Mas parece poder concluir-se que
100 | P g i n a
existem combinaes dessas caractersticas susceptveis de favorecer uma liderana

mais eficaz. Entre as mais comuns a grande maioria dos estudos realizados, podem
referir-se a inteligncia, a autoconfiana, a tendncia para aceitar responsabilidades, as
aptides para comunicar, a capacidade de trabalho e a educao.
Embora prevalea a noo de que a liderana eficaz no depende de um conjunto

particular de caractersticas, mas do modo como as caractersticas do lder se ajustam
s exigncias da situao concreta, em organizaes situadas em ambientes muito
turbulentos d-se muita importncia a certas caractersticas pessoais dos lderes, como
seja a sua capacidade de intuir acontecimentos futuros.
A abordagem comportamental: Os resultados da teoria dos traos da personalidade

levaram os investigadores a estudar como o comportamento dos lderes - como
delegavam tarefas, como comunicavam e tentavam motivar os seus subordinados,
como executavam as suas tarefas, etc - afectava a eficcia da sua liderana.
Uma questo importante subjacente a de que os comportamentos no so inatos,
como acontece com os traos da personalidade: podem ser aprendidos, permitindo que
os gestores, adequadamente formados e treinados em comportamentos de liderana,
sejam mais eficazes no dia-a-dia.
Para um lder actuar com eficcia, tem de desenvolver um conjunto de actividades

visando dois tipos de componentes da liderana: as orientadas para as tarefas,
instrumentais, destinadas a planear, organizar e controlar o que tem de ser feito, e as
orientadas para as pessoas, comportamentais, como comunicar, motivar, gerir
conflitos, etc.
Um gestor capaz de desempenhar, com xito, ambas as componentes ser um lder

eficaz. Porm, na prtica, um lder pode no ter aptides ou no ter tempo para
desempenhar ambas cabalmente. H os gestores que privilegiam a execuo das
tarefas, a superviso dos subordinados destina-se a garantir que elas sejam
101 | P g i n a
executadas de forma satisfatria; para estes gestores, mais importante assegurar que
as tarefas sejam realizadas, do que o desenvolvimento ou a satisfao pessoal dos
subordinados; os gestores mais orientados para as pessoas privilegiam as funes
orientadas para as pessoas, na ptica de que esse o caminho para elas realizarem o
que tem de ser feito.
habitual considerar-se que estas diferentes orientaes constituem um continuum,
onde podem ser encontradas variadas posies intermdias, sendo habitualmente
tipificadas as seguintes:
Autocrtica, em que o lder comunica aos seus subordinados o que eles devem
fazer e espera ser obedecido sem problemas.
Participativa, em que o lder envolve os subordinados na preparao da tomada
de deciso, mas toma a deciso final.
Democrtica, em que o lder estabelece um sistema de tomada de deciso para
serem os subordinados a tom-la.
Deixa andar (do francs laisser faire), em que o lder no se envolve nas
situaes: deixando que os seus subordinados tomem as decises como bem
entenderem.
O estilo adoptado por um gestor para liderar parece ser influenciado pelo seu passado,
pelos seus conhecimentos, pelos seus valores e pela sua experincia. No entanto, o
gestor parece tambm tomar em considerao as caractersticas dos subordinados
com quem trabalha, as condicionantes culturais da organizao e as caractersticas
concretas de cada situao.
Note-se, a terminar, que existe tambm a possibilidade da liderana ser partilhada: um
gestor assegura a execuo das tarefas, enquanto outro cuida das pessoas.
Robert Blake e Jane Mouton consideraram que a orientao s tarefas e a orientao

s pessoas, condicionantes dos estilos de liderana, no se contrapunham, antes
deviam ser entendidos como duas dimenses diversas. Sendo assim pode situar-se
diversos estilos, sendo normalmente tipificados os seguintes:
O estilo gesto empobrecida, representa a gesto empobrecida, com reduzida
preocupao com as pessoas e com as tarefas
102 | P g i n a
O estilo de clube de lazer (do ingls country club),
representa elevada
preocupao com os colaboradores e pouca preocupao com as tarefas.

O estilo autoridade-obedincia, representa elevada preocupao com a
produo e eficincia e pouca preocupao com as pessoas.
O estilo homem da organizao, com um grau mdio de preocupao, quer
com as pessoas, quer com as tarefas.
O estilo gesto em equipa, que reflecte uma elevada preocupao quer com
as tarefas, quer com as pessoas, estilo que, para Blake e Mouton, e
seguramente o mais eficaz, defendendo que e o que produz, em quase todas as
situaes, um maior empenho dos colaboradores um melhor desempenho.
A abordagem contingencial: as insuficincias das teorias dos traos de personalidade
e comportamentais no permitiam explicar por que o mesmo gestor adoptava
diferentes estilos em diferentes situaes e, principalmente, no explicavam por que
gestores eficazes em certas situaes no o eram noutras.
Da o desenvolvimento de estudos e o esboo de teorias que analisassem e

explicassem como a eficcia de um determinado estilo de liderana se relacionava com
cada situao concreta. Estes desenvolvimentos tericos enquadram-se nas teorias
contingenciais.
Nestas, defendeu-se que a eficcia da liderana depende de um conjunto de factores

situacionais e de personalidade: a personalidade, as experincias passadas e as
expectativas do lder, as expectativas e o comportamento do superior hierrquico, as
exigncias das tarefas, as expectativas e o comportamento dos colegas, as
caractersticas, as expectativas e o comportamento dos colaboradores e a cultura e as
politicas organizacionais.
Foram desenvolvidos vrios modelos, sobre os quais no nos deteremos. Convir,
contudo, chamar a ateno para o facto de esta abordagem consagrar aspectos, que
se verificam correntemente, que indiciam que a ocasio faz o lder. Por exemplo, em
situaes complexas e difceis, as pessoas anseiam por um lder forte; nas de acalmia,
preferiro um mais consensual.
103 | P g i n a
A atribuio de poder na organizao

Sob o ponto de vista da organizao como um todo, convm abordar, ainda que
brevemente, a forma como a liderana praticada. Nas organizaes mais
centralizadas ela exercida essencialmente pelos escales de topo, havendo uma
fraca delegao de autoridade, como se viu aquando do estudo das estruturas
organizacionais numa perspectiva vertical.
medida que o nvel de concorrncia e o nvel de conhecimento dos colaboradores foi

aumentando, as organizaes situadas em ambientes mais turbulentos, para poderem
dar respostas rpidas s solicitaes do meio ambiente, reduziram o nmero de nveis
hierrquicos, alargaram o seu leque de coordenao e delegaram mais autoridade e
responsabilidade nos seus colaboradores, nos diferentes nveis hierrquicos, para eles
poderem tomar as suas prprias decises.
Esta delegao de autoridade tem a ver com uma certa partilha da liderana: o lder
partilha a liderana com os seus colaboradores, que passam a deter mais poder para
realizarem e se responsabilizarem pelas suas tarefas. Esta atribuio formal de poder
aos colaboradores de uma organizao designada na gria, anglo-saxnica por
empowerment e parece conduzir, em muitas situaes, a um melhor desempenho da
organizao.
Caso de dois Estilos de gesto

O Dr Manuel Silva tinha um estilo de gesto, que lhe tinha servido as mil maravilhas na
sua funo de chefia, do departamento de recursos humanos. Os seus subordinados
eram pessoas com formao e experincia que desempenhavam tarefas criativas e
complexas. Dr Manuel Silva ouvia-os e incentivava-os nas suas tarefas. No controlava
constantemente o que faziam e no esperava que eles o consultassem sobre cada
permenor do que tinham de fazer. A sua gesto era por objectivos. Os objectivos eram
estabelecidos consensualmente, com a participao dos subordinados, tolerava pontos
104 | P g i n a
de vista diferentes dos seus e encorajava as pessoas a manisfestrar livremente as suas

opnies.
A sua amiga Dra Francisca Marques, chefe do departamento de Administrao e
finanas, tinha um estilo de gesto completamente diverso. Os seus subordinados
eram de forma geral inexperientes, devido a uma elevada rotao de pessoal.
Desenvolviam
tarefas
simples
rotineiras.
Dra
Francisca
estipulava
sistematicamente pontos de controlo das tarefas dos seus subordinados, dava-lhes

pouca margem para tomar decises e especificava o que deviam fazer ao permenor.
O Dr Manuel Silva questionava-a constantemente sobre a sua forma de liderar,
assegurando-lhe que a dele era mais vantajosa, mas tinha de reconhecer que o
departamento da Dra Francisca era muito efeciente.

1. Porque que tanto o Dr Manuel como a Dra Francisca conseguiam bons
desempenho nas suas chefias?
2. O que aconteceria se Dr Manuel e a Dra Francisca trocassem as suas posioes
3. Como resolver esse impasse?
CAPITULO IX: CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Objectivos

Definir o conceito de cultura e clima de uma organizao;
Identificar as origens da cultura das organizaes;
Descrever algumas das diversas classificaes das culturas das organizaes;
Identificar as funes da cultura organizacional;
Explicar a importncia do clima organizacional;
105 | P g i n a
Contextualizao
A maior parte das pessoas que trabalham numa organizao provavelmente no
saber de cultura da organizao, tanto, no abstracto como no caso concreto da sua
organizao. Mas por alguma razo prefere trabalhar na organizao A em vez de o
fazer na
organizao B ou C, eventualmente mesmo na hiptese de receber um
salrio inferior.
Todos temos a percepo de que as organizaes so diferentes, cada uma tem a sua
identidade prpria que vai para alm da identidade dos seus fundadores ou dos actuais
scios ou de qualquer dos seus membros. A razo por que preferimos a organizao A
organizao B tem que ver naturalmente com as caractersticas de cada uma das
organizaes, e certamente porque o que caracteriza a organizao A - a forma como
as coisas se fazem por aqui, tem mais que ver com a nossa personalidade, os nossos
interesses, os nossos objectivos do que o que caracteriza a organizao B.
A cultura de uma organizao um conjunto nico de caractersticas que permite distingui-la de qualquer outra. Corresponde a personalidade no individuo e transmite a
forma como as pessoas de uma organizao se comportam, estabelecendo um
sistema de valores que se exprime por meio de ritos, rituais, mitos, lendas e aces.
Pode definir-se como um conjunto de valores, crenas e hbitos partilhados pelos
membros de uma organizao que interagem com a sua estrutura formal produzindo
normas de comportamento.
Cultura da organizao
As organizaes no vivem no vcuo. Pelo contrrio, integram-se na sociedade de que

fazem parte e dela recebem uma influncia cultural maior ou menor, em regra, diferente
de regio para regio. Na anlise da cultura de uma organizao h que enquadr-la
na cultura nacional do pas em que se encontra.
106 | P g i n a
Naturalmente que organizaes constitudas e geridas por pessoas que pensam e

actuam com base em diferentes valores tm de apresentar caractersticas diferentes,
actuar de forma diferente, isto , tm de ter culturas organizacionais diferentes.
As diferenas culturais a nvel nacional residem mais nos valores (tendncia para se
preferir um certo estado de coisas face a outro) e menos nas polticas, enquanto que a
nvel organizacional, as diferenas entre as culturas so mais notrias nas prticas
(actuao, rituais, smbolos, etc.) e menos nos valores. Tal situao pode ser
explicada, fundamentalmente, pelos diferentes lugares e pocas de socializao
(aprendizagem): na famlia, na vizinhana e na escola que cedo se adquirem os
valores relacionados com a nao (cultura nacional); no local de trabalho, mais tarde,
na idade adulta, com o sistema de valores j praticamente enraizado, aprendem-se as
prticas relacionadas com a organizao na qual se trabalha (cultura organizacional).
Origens da cultura das organizaes

De modo geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura de uma
organizao: a histria, o ambiente, a politica de pessoal e a socializao.
O contributo da histria da organizao para a sua cultura revela-se no conhecimento
que os empregados e os gestores tm do passado e da forma como as coisas se
fazem, fruto de uma continuidade de aces. Geralmente, traduz um conjunto de
valores inicialmente estabelecidos por um lder carismtico que continuamente, muitas
vezes de forma subtil, se vo reforando. Para isso contribui tambm a tendncia
humana para a manuteno da situao e averso s mudanas.
O ambiente outro dos factores que bastante contribuem para o tipo de cultura das
organizaes. Assim, por exemplo, uma organizao actuando em ambiente de grande
estabilidade, eventualmente regulado, ter tendncia para ter uma cultura
caracterizada por elevada formalizao e rigidez, como acontece por exemplo nos
organismos pblicos ou parapblicos. Pelo contrrio, em ambientes de grande
instabilidade, as organizaes tero tendncia a desenvolver uma cultura que se
107 | P g i n a
adapta mais facilmente s rpidas e constantes mudanas, o que normalmente se

traduz em maior flexibilidade, menor formalizao das relaes, maior autonomia, etc.
Tambm a poltica de pessoal (recrutamento, promoes ou aumentos salariais) tem

muito a ver com a cultura da organizao. As organizaes tm tendncia a recrutar e
reter as pessoas com caractersticas similares s dos empregados que se revem na
sua maneira de ser. A socializao o processo de adaptao dos novos empregados
cultura da empresa.
Funes da cultura organizacional

A cultura organizacional ajuda a criar um entendimento mtuo da vida de uma
organizao e a reforar comportamentos coordenados no trabalho, atravs de quatro
funes bsicas:
D aos membros uma identidade organizacional: compartilha normas, valores e
percepes, proporciona um sentido de unio, que promove o sentimento de
pertencer a um grupo e a noo de propsitos comuns;
Facilita o compromisso colectivo: desde que aceite a cultura como sua prpria,
favorecido o comprometimento de cada um de seus membros;
Promove a estabilidade organizacional: encoraja a integrao e a cooperao
entre seus funcionrios;
D significados comuns para entender-se por que e como as coisas acontecem.
Elementos que constituem a cultura organizacional

Os elementos que moldam as percepes e os comportamentos das pessoas nas
organizaes so organizados, conforme o quadro, a seguir:
Elementos
Descrio
Cerimnias
. Eventos especiais, nos quais os membros da organizao celebram

seus mitos, os heris e os smbolos (ex.: reunies de abertura e
encerramento, de premiao, promoo);
108 | P g i n a
Ritos
. Actividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias especficas ou

a realizar determinados propsitos (ex.: ritos de iniciao: para
introduzir novos membros ou de integrao: comemorao mensal dos
aniversrios, os jogos de futebol interequipas; os programas regulares
de capacitao;)
Rituais
. Aces regularmente repetidas para reforar normas e valores

culturais (ex.: o horrio comum para o ch, a assembleia anual de
todos os funcionrios, o conselho de coordenao etc.);
Histrias
. Relatos de eventos que ilustram e transmitem normas e valores

culturais mais profundos (ex: como foi obtida a conquista de um
interesse colectivo; como certa reivindicao fracassou, o alcance de
sucessos, a superao de crises etc.)
Mitos
. Histrias imaginrias, porm provveis, que ajudam a explicar

actividades ou fenmenos que, de outro modo, poderiam parecer
enigmticos ou misteriosos (ex.: na falta de informao sobre o facto,
so criadas explicaes imaginrias ou fantasiosas, at mesmo
atribuindo a foras sobrenaturais ou a antepassados determinados
acontecimentos);
Heris
. Pessoas de sucesso que corporificam os valores e o carcter da

organizao e de sua cultura; permanecem como modelos e exemplos
concretos do que a cultura valoriza e espera manter (ex.: o ministro que
conseguiu a expanso e consolidao do ministrio; o vice-ministro que
comeou muito jovem na organizao e foi, com seu esforo e
competncia, galgando todos os postos importantes...);
Smbolos
.Objectos, aces ou eventos dotados de significao especial e que

permitem aos membros da organizao trocarem ideias e mensagens
emocionais (ex. logotipos, bandeiras e marcas comerciais; ttulos
oficiais; smbolos de prestgio ou poder hierrquico como: espao
reservado no estacionamento, salas especiais de reunies, tamanho e
localizao dos gabinetes; tamanho e qualidade do mobilirio; so
formas simblicas de transmitir mensagens complexas);
109 | P g i n a
Linguagem
.Um conjunto de smbolos verbais que, geralmente, reflecte a cultura

particular
de
uma
organizao
(ex.
tecniqus,
linguagem
relacionada formao tcnica preponderante da organizao

(economistas ou educadores etc.); palavras ou expresses criadas em
determinado momento, que perduram e s fazem sentido naquele
contexto e para aquele grupo.
Quadro 5: elementos da cultura organizacional
Outros autores citam ainda, como componentes importantes da cultura organizacional:

Elementos
Descrio
Crenas
.Hipteses sobre a realidade que, ao serem aplicadas, garantem o

sucesso ou o objectivo esperado; da acabam por transformar-se em
verdades e referencial para as aces;
Valores
.Representam um referencial abstracto de natureza moral da conduta

humana; valor intrnseco: quando corresponde a um objectivo ou meta
do indivduo (ex. a honestidade pode ser um objectivo legtimo e
autnomo de uma pessoa); valor instrumental quando serve de
trampolim para a conquista de outro valor de maior relevncia (ex.o
gestor que exercita e incentiva a pacincia na relao com seus pares,
como forma de construir um ambiente fraterno; neste caso, a
fraternidade um valor instrumental, pelo qual o gestor sacrifica sua
expresso emocional);
Normas
.Definem as maneiras aprovadas e apoiadas de fazer as coisas; traduz

o comportamento sancionado, atravs do qual as pessoas podem ser
recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas;
Tabus
.Demarcam as reas de proibio, de aspectos disciplinares da

organizao (ex. factos sobre os quais as pessoas devem se calar,
naquele contexto
Esteretipos
.Esteretipos ocorrem quando uma pessoa percebe outra de forma
simplificada, enxergando-a dentro de uma categoria social ou
preconceitos
comportamental.
110 | P g i n a
Quando
produzem
apreciaes
negativas
so
chamados preconceitos. Etnia, religio, classe social, tendem a

produzir esteretipos e preconceitos, que sempre dependem do
observador.
Quadro 6: Outros elementos da cultura organizacional
Tipos de culturas
Cada organizao tem a sua prpria cultura que a distingue das outras organizaes.
Contudo, embora diferentes - no fundo haver tantas culturas quantas as organizaes,
possvel agrup-las tendo em conta determinadas caractersticas comuns.
Uma das classificaes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy, que identificaram
quatro tipos de culturas genricas com base em duas medidas: o grau de risco
associado actividade da organizao e a velocidade do feedback das informaes
sobre o sucesso das decises de gesto. As quatro culturas-tipo so:
Risco elevado, feedback rpido,Caracteriza-se pelo destaque de valores
associados capacidade para tomar decises rpidas e saber viver com o risco.
Como exemplos referem-se a indstria
Risco reduzido, feedback rpido, As organizaes com culturas deste tipo
tendem a atribuir grande importncia persistncia e capacidade para descobrir
uma necessidade e procurar satisfaz-la; a sua actividade geralmente
caracteriza-se pelo volume das operaes.
Risco elevado, feedback lento. um tipo de cultura que geralmente anda
associado a organizaes que investem somas elevadas e tem de esperar
muitos anos at saber se a deciso foi ou no adequada.
Risco reduzido, feedback lento. o tipo de cultura caracterstico de
organizaes como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os
trabalhadores so cautelosos e com mentalidade proteccionista. A disciplina,
pontualidade e orientao detalhada das tarefas so aspectos muito importantes
nestas organizaes.
111 | P g i n a
Clima Organizacional
Entende-se por clima organizacional: a atmosfera psicolgica caracterstica, que
existe em cada organizao. Pode referir-se ao ambiente humano dentro de um
departamento, de uma seco ou de um ministrio. No pode ser visto ou tocado, mas
pode ser percebido psicolgicamente. Dizemos que o clima de um dado departamento
frio e impessoal; de outro dinmico e cordial; de outro, de comprometimento e
satisfao; de outro, ainda, de desinteresse e apatia.
Ele o produto das percepes e dos sentimentos das pessoas e dos grupos sobre a
realidade organizacional. Por sua vez, influencia a motivao e o desempenho dessas
mesmas pessoas e grupos. Por exemplo, a eminncia de realizao de um objectivo
grupal, como vencer uma competio, gera um clima em que predominam sentimentos
como motivao e desejo de continuar no grupo. Um programa de demisso em
massa, por sua vez, vai criar um clima de tenso, medo, ansiedade e tristeza. Os
comportamentos que podem resultar desses sentimentos so de hostilidade, desalento,
agressividade ou apatia.
O estudo do clima organizacional importante, porque fornece as bases para entender

como a organizao e sua administrao influenciam a motivao, o interesse e a
qualidade do desempenho das pessoas.
Resumo
A cultura organizacional criada pelas pessoas que pertencem ou j pertenceram a
uma dada organizao. Assim, ela dinmica, pode mudar, modernizar-se,
aperfeioar-se. E mudar, dependendo dos propsitos, esforos e da competncia das
pessoas para lidar com esse complexo conjunto de elementos e variveis que
constituem o mundo invisvel do iceberg organizacional. Cada um de ns, ao mesmo
tempo que sofremos a influncia da cultura e do clima organizacional, os influenciamos
e podemos intencionalmente contribuir para a introduo de mudanas
112 | P g i n a

1. Defina cultura e clima de uma organizao
2. Identifique as origens da cultura das organizaes
3. Descreva algumas das diversas classificaes das culturas das organizaes
4. Identifique as funes da cultura organizacional
5. Explique a importncia do clima organizacional
CAPITULO X: A GESTO DE CONFLITOS

Objectivos

Definir o conflito;
Identificar os tipos de conflitos;
Explicar porque que o conflito uma realidade incontornvel da vida
organizacional e social;
Identificar as estratgias fundamentais de gesto do conflito, suas vantagens e
desvantagens;
Identificar os antecedentes potencialmente indutores do conflito;
Identificar e descrever as fases principais de um processo de conflito;
Identificar e descrever
conflito;
as potenciais vantagens, desvantagens e rscos do
Explicar a importncia de saber gerir o conflito;
Contextualizao
O conflito constitui uma evidncia to vincada da vida organizacional que seria
impossvel supor que desnecessrio, sempre negativo ou passvel de supresso.
Grupos, pessoas, organizaes interagem com outras pessoas, grupos, organizaes.
113 | P g i n a
As pessoas divergem devido a discordncia de ideias, contraste de pontos de vista,

desejos distintos, interpretaes diferentes das ocorrncias, valores opostos. Gestores
antagonizam-se acerca da estratgia a seguir pela organizao. Subordinados colidem
entre si quanto pertinncia da adeso a uma greve, ou quanto ao modo de reagir a
uma alterao das polticas organizacionais.
Clientes e fornecedores divergem em matria de preos e prazos de entrega. Os

membros de uma equipa contendem acerca do modo apropriado de levar a cabo as
tarefas. Um candidato promoo discorda do facto de ter sido preterido no concurso.
Subordinado e superior debatem efusivamente os erros na execuo de uma tarefa. E,
assim, vezes incontveis, a vida organizacional decorre - umas vezes de modo mais
pacfico, outras vezes transformando-se em autntica arena poltica. Umas vezes,
com conflitos exacerbados, mas passageiros - outras vezes, com divergencias de
moderado nvel, mas duradouros no tempo.
O conflito no apenas inevitvel; ele representa a natureza das organizaes

complexas. No significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo; antes
central ao que uma organizao . Sendo incontornvel, necessrio geri-lo de tal
modo que as suas potenciais vantagens sejam aproveitadas e que os seus efeitos
nefastos sejam mitigados ou anulados. Pode afirmar-se que os conflitos so
consequncia da prpria interaco social e medida que esta vai sendo mais
complexa, presenciaremos obrigatoriamente um maior nmero de situaes conflituais.
O objectivo consistir em possuir instrumentos adequados para lhes fazer frente de
maneira positiva.
Este capitulo aborda a noo de conflito e as vrias arenas ou nveis em que pode
ocorrer. Expor-se- algumas potenciais vantagens e desvantagens da sua ocorrncia,
e explanar-se- um modelo explicativo do modo como se processa (incluindo os seus
antecedentes e consequncias). Esta constitui a primeira parte de uma discusso que
se prolongar no prximo captulo, no qual se dar conta de alguns aspectos atinentes
negociao, um dos possveis modos de resolver conflitos.
114 | P g i n a
O que o conflito
As definies de conflito so profusas e plurais - sendo escasso o consenso. Uma
definio parcimoniosa concebe-o como um processo que se inicia quando um
indivduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo.
Tambm sucinta a concepo segundo a qual as pessoas esto em conflito quando
as aces de uma interferem, obstruem ou, por qualquer modo, tornam o
comportamento de outra pessoa menos eficaz. Uma enunciao convergente encara-o
como uma tenso que um indivduo ou grupo experimenta como consequncia de
percepcionar diferenas relativamente a outro indivduo ou grupo. Uma definio
porventura mais enftica considera-o como a interaco de pessoas interdependentes
que percepcionam a existncia de objectivos, desejos e valores opostos, e que
encaram a outra parte como potencialmente capaz de interferir na realizao desses
desideratos. Esta definio incorpora trs ingredientes:
A interaco representa o modo atravs do qual o conflito se forma e
sustentado.
As partes ligam-se por actos de interdependncia, na medida em que cada
uma pode interferir nos objectivos da outra.
Pelo menos uma das partes percepciona que a situao se caracteriza pela
incompatibilidade de objectivos, desejos, metas ou valores, e que tal pode
dificultar ou inviabilizar a concretizao dos seus anseios.
E props que o conflito fosse considerado como o processo que se inicia quando uma
parte percepciona que a outra tem afectado negativamente, ou se presta a faz-lo, algo
que importante para si.
Nveis, tipos e categorias de conflitos
A diversidade dos conflitos torna-os susceptveis de serem categorizados de diferentes
modos. Uma das categorizaes mais simples distingue-os de acordo com o nvel em
que
ocorrem:
115 | P g i n a
intrapessoais,
interpessoais,
intragrupais,
intergrupais,
intra-
organizacionais
inter-organizacionais.
Os conflitos
intrapessoais
no
esto
contemplados nos objectivos deste captulo.

Nvel
Intrapessoal
O conflito ocorre dentro do indivduo. Pode

radicar no conflito de ideias, pensamentos,
emoes, valores, predisposies.
Interpessoal
O conflito ocorre entre indivduos (amigos,

colegas de trabalho)
Intragrupal
O conflito ocorre dentro de um pequeno grupo
Intra-organizacional
O conflito abrange a generalidade das partes

da organizao
Intergrupal
O conflito ocorre entre grupos (e.g., equipa A

vs. equipa B)
Inter-organizacional
O conflito ocorre entre organizaes
Quadro 7:Niveis de Conflitos
Estratgias de gesto do conflito

As estratgias usadas pelas partes para lidar com conflito podem ser categorizadas
luz do modo como se cruzam duas variveis: desejo de satisfazer os interesses da
contraparte, e desejo de satisfazer os interesses prprios.
Estilos
Caracterizao
Evitamento
indivduo
ignora
ou
negligencia
os
interesses de ambas as partes. Basicamente,

evita envolver-se no assunto, permitindo que
os eventos sigam o seu curso, sem tentar que
eles
confluam
para
satisfao
dos
interesses de uma e/ou outra parte.

Acomodao
Consiste na tentativa de (disponibilidade

para) satisfazer os interesses do outro,
negligenciando
116 | P g i n a
os
prprios.
Isso
pode
representar
um
desejo
de
alcanar
os
objectivos da contraparte sacrificando os

seus; ou a vontade de apoiar as opinies
contrrias, mesmo que sobre
srias
reservas; ou o esquecimento da transgresso

praticada pelo outro.
Competio/dominao
Reflecte
tentativa
de
satisfazer
os
interesses prprios sem a considerao dos

interesses
do
outro.
indivduo
tenta
alcanar os seus objectivos sacrificando os

da outra pessoa; ou tenta convenc-la de que
o seu julgamento correcto e o dela
incorrecto; ou tenta induzi-la a aceitar a culpa
por alguma transgresso e assumir as
consequentes responsabilidades.
Compromisso
Representa
moderada
mas
tentativa
de
satisfazer,
incompletamente,
os
interesses de ambas partes. Da pode resultar

uma busca parcial de uma meta/objectivo, a
procura de um acordo parcial para um
julgamento/ideia/opinio,
ou
aceitao
parcial da culpa.
Colaborao
Consiste
na
tentativa
de
satisfazer
completamente os interesses de ambas

partes. Isso pode significar a tentativa de
obteno de uma soluo ganha-ganha que
permita a ambas partes o alcance completo
dos seus objectivos; ou a busca de uma nova
concluso/ideia que incorpore os aspectos
vlidos dos julgamentos de ambas as partes;
ou a tentativa de chegar a um conjunto
117 | P g i n a
partilhado
de
expectativas
uma
interpretao de transgresso que permita

estabelecer padres consensuais acerca do
que aceitvel numa dada situao.
Quadro 8: estrategias de gesto de conflitos
Cada estilo comporta vantagens e desvantagens. Do ponto de vista da eficcia dos

gestores (mas no necessariamente de uma perspectiva tica da sua actuao),
nenhum deles universalmente eficaz - cada um indicado em determinadas
situaes, como podemos ver na figura abaixo:
Estratgias
Vantagens
Evitamento
Economia de tempo. A Representa

escalada
Desvantagens
do
soluo
conflito provisria que no ataca o
pode ser estancada.

Acomodao
uma
problema subjacente.
Encorajamento
da Fracassa
cooperao futura.
em
lidar
com
problema subjacente. A outra

parte
pode
fazer
exigncias
crescentes.
Competio/dominao
Rapidez. Pode estimular Conduz ao ressentimento do

a
criatividade
e perdedor. Dificulta negociaes
energizar as pessoas.
posteriores (a parte perdedora

pode
adoptar
estilo
competitivo/revanchista).
Compromisso
Solues
rpidas.
A Nenhuma
democraticidade
inerente
no
satisfeita.
gera solues
perdedores nicos.
Colaborao
partes
fica
Inviabiliza/abafa
as
criativas
os
para
problemas.
As partes lidam com o Consome excessivo tempo.

problema e no apenas
118 | P g i n a
das
com os sintomas. Lidam

com os interesses e no
com as posies.
Quadro 9: estrategias de gesto de conflitos, vantagens e desvantagens
Estilos preferenciais e solues

A tipologia das orientaes estratgias de gesto do conflito pode ser transposta para o
domnio da personalidade dos indivduos. Nesse caso, os estilos representam, no as
condutas dos contendores, mas as suas preferncias ou propenses. Temos, assim,
indivduos mais propensos para a colaborao, outros mais inclinados para a
competio, alguns com uma propenso que se espalha por todos os estilos, e assim
sucessivamente.
Sucintamente, pode afirmar-se que as orientaes estratgicas e os comportamentos

adoptados por um indivduo dependem das suas caractersticas de personalidade
(motivos, estilos preferenciais de gesto do conflito, estados de esprito, tendncia
maquiavlica), de factores culturais (os indivduos de culturas colectivistas propendem menos para estilos abertamente agressivos e valorizam a preservao da face
das experincias em situaes de conflito (seja com o interlocutor actual ou com
outros), das suas expectativas (a postura integrativa tende a ser mais frequente
quando o indivduo espera interaces futuras com a sua contraparte), da relao com
o oponente (o indivduo tende a adoptar estratgias colaborativas quando nutre
simpatia pela contraparte), das caractersticas da situao (alguns conflitos so
inexoravelmente competitivos), das suas crenas acerca da interdependncia entre
si e a contraparte, das suas capacidades cognitivas (capacidade para processar
informao complexa sem recorrer a heursticas indutoras de enviesamentos) e das
intenes
comportamentos
da
contraparte
(sejam
elas
manifestas
ou
simplesmente presumidas).
O penta-modelo pode igualmente ser aplicado, embora com os devidos ajustamentos,
aos modos de resoluo de conflito. Podemos ter solues de perda-perda (nenhuma
das partes v os seus interesses satisfeitos), vitrias totais de uma parte sobre a outra
119 | P g i n a
(e correlativa derrota do oponente), solues intermdias (satisfao parcial dos

interesses de ambas partes) e solues integrativas (satisfao dos interesses
mtuos).
Uma meno adicional merece relevo: refere-se lgica distributiva versus integrativa
da gesto do conflito. A lgica distributiva pode ser representada pela linha imaginria
que associa os estilos competitivo e acomodatcio. Em qualquer ponto dessa linha, o
resultado da satisfao das partes idntico: maior satisfao dos interesses de uma
das partes implica menor grau de satisfao dos interesses da outra. Subjaz linha
uma lgica de soma nula: o que uma parte ganha corresponde ao que a outra perde. A
lgica distributiva pode ser representada pela linha imaginria que liga os estilos
evitamento e colaborativo. Os movimentos ao longo dessa linha implicam sempre
ganhos ou perdas para ambas as partes: a lgica subjacente de soma varivel. Este
binmio pode ser usado para caracterizar as estratgias de actuao, os estilos
preferenciais, as resolues e, at, a estrutura inerente ao conflito. Alguns conflitos so
tpica ou estruturalmente de soma zero, e outros de soma varivel.
O conflito como processo

O conflito caracterizado como um processo, cuja sequncia de eventos tende a ser
recursiva, interativa. No processo de resoluo do conflito podem decorrer diferentes
encaminhamentos, que tendem a levar a diferentes resultados, indicados, a seguir:
Resultados para as partes Formas de conduo do processo
conflitantes
Perde-perde:
Fuga: o conflito reprimido ou negado, em virtude do
Frustrao para ambas as sofrimento que ao assumi-lo, pode representar; ou a

partes
busca de sua soluo evitada, atravs de

afastamento, recuo etc.
Impasse: quando se d uma paralisia, devido a uma

incapacidade de qualquer natureza, ou quando pelo
menos uma das partes no se dispe a fazer
120 | P g i n a
concesses.
Desistncia da resoluo do conflito.
Perde-ganha
ou Processo
vitria/derrota:
Resultado
inviabiliza
de
negociao
mal
conduzido:
dificuldade em colocar-se no lugar da outra parte,

insatisfatrio; abrir mo de vantagens ou pontos de vista pessoais,
ou
dificulta
um de conceder, negociar, cooperar.
relacionamento aberto e sem

ressentimentos;
frustrao
ruptura,
para
as
duas
partes.
Ganha-ganha:
. Processo de conciliao em que ambas as partes
Resultado satisfatrio em que foram fazendo concesses, negociando perdas e

as partes saem satisfeitas do ganhos da forma mais equitativa possvel;
acordo;
consolidao
relacionamento
do
abertura . Processo de integrao em que se deu um
para futuras negociaes.
alargamento da viso do conflito, levando as partes a

analisar
novas
perspectivas,
superar
os
seus
interesses e cooperar, em benefcio de um bem

colectivo maior ou do alcance de resultados que iro
beneficiar do trabalho conjunto e da cooperao entre
si.
Quadro 10: Resultados possveis no processo de resoluo de conflitos e suas causas
Abordagens na gesto de conflitos

Na mediao para a superao de conflitos nas organizaes podem valer-se das
seguintes estratgias:
A abordagem estrutural- consiste em actuar sobre as condies que determinam o
conflito: a distribuio dos recursos, as percepes e sentimentos acerca de
tratamentos diferenciados, a falta de clareza sobre as funes a desempenhar, a falta
121 | P g i n a
de informaes etc.; As melhores tcticas a utilizar nesta abordagem so as que

estimulam a negociao e a cooperao, como por exemplo: o incentivo participao
no processo decisrio, a identificao de objectivos que possam ser compartilhados
pelas partes, a utilizao de um sistema de incentivos para recompensar o
desempenho conjunto de dois ou mais grupos/equipas. Em casos extremos, pessoas
ou grupos podem ser separados, para reduzir a interdependncia e as oportunidades
de conflitos, desde que isto no comprometa o processo de trabalho;
A abordagem de processo consiste na interveno directa sobre o evento do

conflito, atravs de:
y Desactivao: quando uma das partes reage de forma cooperativa, estimulando o

comportamento complementar de cooperao da outra parte;
y Confrontao: quando as partes so colocadas face a face, num espao controlado e

seguro, para expressarem abertamente os seus pontos de vista, sentimentos e
analisarem a situao, buscando formas de super-la; a mediao deve, naturalmente,
estimular a busca do resultado ganha-ganha;
y Cooperao: a interveno que viabiliza a negociao entre as partes, com foco na

superao dos problemas, de forma a equilibrar ganhos e perdas, consolidar o
relacionamento e viabilizar futuras negociaes.
A abordagem mista a interveno que se vale de estratgias combinadas das
duas abordagens anteriores: aces sobre a estrutura e sobre o processo do conflito.
A escalada do conflito
Ocorre escalada quando a interaco entre as partes sofre mudanas no nvel ou
intensidade do conflito. A escalada reflecte-se no aumento da quantidade de temas em
disputa, no incremento da dimenso do diferendo, na hostilidade crescente, no recurso
progressivo a objectos e exigncias mais ambiciosas, no uso crescente de tcticas
coercivas, no empobrecimento dos nveis de confiana mtua, na rigidificao das
122 | P g i n a
posies, na prevalncia da lgica da soma-zero, na arregimentao de terceiras

partes para tomarem partido:
Racionalidade e controlo: as partes tm conscincia das tenses, mas tentam sanlas de modo racional e controlado. Ainda adoptam algum comportamento cooperativo.
Rompimento da relao : A relao entre as partes passa a ser a principal fonte de

tenso. A desconfiana, desrespeito, hostilidade pessoais tomam lugar. Cada parte j
no descortina modos de resolver o problema conjuntamente, encarando a outra como
mero empecilho.
Agresso e destruio: Predominam os desejos de destruio mtua. Cada parte
encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. Qualquer proposta de
resoluo positiva negativamente encarada. As partes adoptam estratgias
irracionais, que podem colocar em risco a prpria sobrevivncia.
Negativos (efeitos disfuncionais)
Destri
moral
dos
grupos
organizaes
Positivos (efeitos funcionais)

e Permite clarificar os assuntos. Fomenta a
compreenso
dos
argumentos
da
contraparte.
Induz
cada
adversrio
fazer um antdoto contra o pensamento grupal.
atribuies hostis ao outro.

Provoca decrscimo nos nveis de Permite reconhecer problemas ignorados.
satisfao
Aumenta os nveis de tenso e Permite que os mritos das diferentes
stresse, podendo suscitar problemas ideias, propostas e argumentos sejam
de sade (fsica e psicolgica).
testados.
Polariza os grupos e os indivduos, Conduz a novas abordagens ao problema,

aprofunda e dilata as diferenas.
permitindo resolver desacordos e conflitos

de longa data.
Obstrui a cooperao.
Faculta a partilha de pontos de vista e a

compreenso dos valores e objectivos da
contraparte.
Empobrece
123 | P g i n a
processo
de Pode induzir motivao e a energia
coordenao do trabalho.
necessria melhor execuo de tarefas.
Suscita comportamentos retaliatrios Gerando diversidade de ponto de vista,

e irresponsveis.
aumenta a probabilidade de surgirem

ideias/solues criativas e inovadoras para
os
problemas
inditos
gerados
pela
turbulncia ambiental.
Cria
suspeies,
desconfianas
e Cada pessoa ou grupo adquire maior
esteretipos negativos acerca dos compreenso da sua prpria posio na

outros.
discusso ( forada a articular os seus

pontos
de
vista
descortinar
os
argumentos que a suportem).

Desvia as energias das tarefas mais Facilita a inovao, a mudana e a
importantes
(os
objectivos
da adaptao.
organizao e a satisfao individual

subordinam-se s lutas entre os
contendores).
Torna a organizao numa arena Cada
poltica completa.
contendor
identidade
incrementa
(individual,
sua
grupal,
organizacional).
Gera um clima paranico.
Aumenta a lealdade e a coeso no seio do

cada grupo rival.
Suscita
distoro
no
fluxo
comunicao.
de Pode facilitar a integrao de interesses

opostos.
Gera um clima caracterizado pela Desafia o status quo. Torna o clima

orientao de soma-zero.
Arruna
carreira
de
organizacional mais entusiasmante.

algumas Permite libertar tenses.
pessoas.
Aumenta os nveis de absentismo.
Se for construtivo, pode gerar maior

aceitao dos acordos e decises.
Reduz o empenho organizacional.
Fortalece
as
relaes
interpessoais
quando resolvido construtivamente.

124 | P g i n a
Os lderes transitam de estilos de Reduz a preguia social.

liderana participativa para estilos
directivos (visando manter firmeza
sobre o ambiente de trabalho).
Provoca
impasses
atrasos
processo decisrio.
no Constitui
uma
oportunidade
para
as
pessoas formarem e expressarem as suas

necessidades, opinies e posies. Ajudaas a resolverem os seus conflitos internos
(intrapessoais).
Provoca eroso do empenhamento As
pessoas
aprendem
atravs
do
das pessoas na implementao das confronto de ideias (e no da estagnao).

decises.
Suscita a destruio do grupo.
Pode melhorar a qualidade das decises

(pois os vrios aspectos da situao,
riscos, custos, vantagens e desvantagens
so debatidos).
Quadro 11: potenciais efeitos positivos e negativos do conflito
Vantagens e desvantagens do conflito
Todavia, tem emergido um corpo denso de pesquisa sugerindo que ele pode ser
benfico para o desempenho dos grupos e das organizaes. Contrariamente
perspectiva tradicional que fazia a apologia da gesto inibidora do conflito, tem
emergido argumentos vlidos aduzindo que a sua supresso e inibio podem concitar
consequncias negativas, e que a estimulao pode suscitar efeitos positivos. Por
exemplo:
Ao ser suprimido o conflito e a dissenso, as probabilidades de ocorrncia do
pensamento grupal aumentam. Mas tambm nesses casos que importaria
evit-lo mediante o fomento do pensamento divergente, da dissonncia e do
conflito.
125 | P g i n a
O intuito de criar uma fora de trabalho homognea e consensual, suprimindo as

dissenses minoritrias, pode reduzir os nveis de criatividade/inovao, e
quebrar a individualidade e a independncia.
A supresso do conflito pode conduzir escalada no longo prazo.
A estimulao do conflito construtivo (incluindo a que accionada por terceiras
partes que tentam estimular a confrontao aberta e franca entre os adversrios)
pode promover a comunicao intergrupal, incrementar a compreenso mtua,
gerar maior aceitao dos acordos e decises, fomentar a cooperao
intragrupal, reduzir a preguia social, incrementar os nveis de criatividade. Em
suma: pode fomentar os nveis de desempenho individual, grupal ou
organizacional.
O nvel ptimo parece ser o moderado. Um grau de conflitualidade excessiva pode
induzir elevados nveis de stresse, considerao de um reduzido nmero de
alternativas de solues decisrias, reduo da dimensionalidade do pensamento,
percepes exacerbadas de ameaas, climas de desconfiana, ambientes paranicos,
polarizao dos grupos, comportamentos retaliatrios, uso e estratgias autoritrias de
poder, empobrecimento de coordenao entre as unidades organizacionais e, no limite,
conduzir a uma arena poltica completa. Mas um baixo nvel pode gerar apatia, perda
do sentido de urgncia, preguia social, ausncia de empenhamento na busca de
solues bem testadas pelos argumentos, desincentivo da busca de solues
negociadas e conciliatrias, pensamento grupal, incompetncia no tratamento de
informao complexa.
Resumo
O conflito uma realidade incontornvel da vida social e da vida organizacional. A
concepo clssica aduzindo que a sua presena perniciosa e, portanto, carecente
de estratgias gestionrias conducentes ao seu evitamento, perdeu vigor.
126 | P g i n a
Deu lugar concepo segundo a qual o conflito denota vantagens e desvantagens,

podendo ser benfico em certas circunstncias e para certas finalidades. Em suma,
algum consenso foi erigido em torno da ideia que nem o marasmo nem as arenas de
veemente conflito so vantajosas: um patamar intermdio de conflito concorre para os
benefcios organizacionais e individuais.
Neste captulo, foram expostas algumas definies de conflito. Foram explanadas

algumas classificaes, nomeadamente a que discerne entre os conflitos cognitivos e
os afectivos. Descreveram-se as cinco principais estratgias de gesto do conflito, e
aduziram-se as circunstncias que favorecem a eficcia de cada uma. Exibiram-se
alguns argumentos advogando a proeminncia do estilo colaborativo/integrativo, isto ,
do que envolve a busca de solues satisfatrias para os vrios contendores.
Descreveu-se um modelo representativo das principais fases do conflito e expuseramse elementos explicativos da escalada do conflito. Expuseram-se as principais
potenciais vantagens e desvantagens dos conflitos, e aventou-se a tese de que os de
pendor cognitivo denotam potencial benfico que os afectivos no comportam.

1. Defina conflito.
2. Porqu que o conflito uma realidade incontornvel da vida organizacional e
social.
3. Quais so as cinco estratgias fundamentais de gesto do conflito, suas vantagens e
desvantagens?.
4. Quais so os antecedentes potencialmente indutores do conflito
5. Quais so as fases principais de um processo de conflito
6. Quais so as potenciais vantagens, desvantagens e rscos dos conflitos
7. Qual a importncia de saber gerir o conflito.
127 | P g i n a
CAPITULO XI: A NEGOCIAO
Objectivos

Definir a negociao
Identificar os traos bsicos de um processo negocial
Identificar as estratgias negociais
Identificar os factores que condicionam o recurso a umas ou outras estratgias

negociais
Contextualizao
A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa tentam alcanar uma
deciso conjunta nas matrias alvo de desacordo ou dissenso. Ocorre nos mais
diversos planos da vida privada, social, econmica, organizacional - a todo o momento.
Este captulo procurara fazer luz sobre alguns conceitos bsicos da negociao.
Tentar explanar algumas das principais estratgias e tcticas negociais, relevando a
possibilidade de os negociadores adoptarem estratgias conducentes a ganhos
conjuntos.
Enfatizar a pertinncia da preparao. Numa lgica de negociao construtiva,

facultar algumas pistas sobre os principais erros a evitar numa negociao. Expor os
erros cognitivos a que os negociadores so atreitos. Debruar-se- sobre as
intervenes de terceiras partes num processo negocial, concedendo especial
destaque mediao e a arbitragem.
128 | P g i n a
Conceitos bsicos dos processos negociais

A ilustrao permite identificar alguns conceitos e termos bsicos, a seguir
sucintamente explorados:
A melhor alternativa para um acordo negociado (MAPAN) a alternativa mais

favorvel de que os negociadores dispem, no caso de no alcanarem o acordo.
Frequentemente, define os respectivos limites de resistncia: no faz sentido fechar o
acordo a um valor inferior a essa alternativa.
O nvel de aspirao o resultado que o negociador deseja idealmente atingir.
O ponto de resistncia representa o limite que os negociadores no esto dispostos a
ultrapassar.
A amplitude de negociao a zona definida pelos pontos de resistncia dos
negociadores. Pode ser positiva, negativa ou nula.
Os acordos apenas so possveis no primeiro caso. Por definio, a amplitude
negativa inviabiliza o acordo. Em situaes de amplitude nula, as propostas e
contrapostas de ambas partes, tendem a situar-se no exterior do ponto de resistncia
(comum) dos oponentes, pelo que o acordo s ocorrer se as partes abrirem o jogo e
partilharem mutuamente a informao acerca dos limites que no esto dispostos a
ultrapassar.
Os ganhos relativos dos negociadores so aferidos pela diferena entre o acordo final
e os pontos de resistncia.
A oferta inicial constitui um elemento crucial em qualquer negociao, podendo
exercer uma influncia decisiva nos termos do acordo finalmente negociado.
Enunciadas as propostas iniciais (e presumindo que no sejam coincidentes), o acordo
s possvel se uma ou ambas as partes fizerem concesses.
A preparao envolve um elenco profuso de matrias, que podem ser agregadas em

trs reas principais: as caractersticas do conflito (o que est, de facto, em jogo?), o
negociador (quem sou eu, o que quero, at onde posso ir?), e a contraparte (quem
o meu oponente, o que deseja, quais so as suas foras e fraquezas?).
129 | P g i n a
Estratgias e tcticas negociais
Nesta seco, sero sucintamente expostas as estratgias e tcticas competitivas. As

estratgias so as intenes mais gerais que enquadram as tcticas. Estas, por seu
turno so, as aces mais especficas, de mais curto prazo, que as partes executam
para dar vida s estratgias. Por exemplo, a estratgia do negociador pode ser
distributiva/competitiva, no sentido em que pretende vencer o oponente custe o que
custar. Na prossecuo dessa estratgia, pode fazer ameaas e ocultar informao.
As estratgias distributivas fundamentais podem ser subsumidas em quatro grandes
categorias.
Obter um acordo final prximo do ponto de resistncia do oponente
Aumentar a amplitude positiva da negociao induzindo o oponente a baixar o

seu ponto de resistncia.
Transformar uma amplitude negativa em positiva impelindo o oponente a baixar

o seu ponto de resistncia.
Aliciar o oponente levando-o a crer que um determinado resultado o melhor

que ele pode alcanar.
Estas quatro estratgias implicam a actuao sobre as percepes da contraparte,

para o que exigem, fundamentalmente, uma eficaz recolha e gesto da informao.
Descobrir o ponto de resistncia do oponente e influenci-lo so, aqui, peas
fundamentais.
As tcnicas competitivas so profusas, variando entre um extremo mais ligeiro e outro

mais duro/agressivo. Podem denotar um pendor mais tico (firmeza nas propostas e
concesses) ou menos tico ( falsificar informao; manipular emoes).Resta fazer
meno a duas tcticas de interesse indubitvel: o good-guy/bad-guy e o cerco
psicolgico.
130 | P g i n a
A tctica do gud-guy/bad-guy (tambm designada good-guy/bad-cop) uma forma de

manipulao
psicolgica
frequentemente
representada
em
filmes
policiais,
comportando a combinao de tcticas cognitivas e emocionais.

O cerco psicolgico resulta da combinao dos efeitos contraste, prova social e
escassez. O efeito contraste ocorre quando, ao avaliarmos algo, somos influenciados
pelo contraste com outro valor.
O efeito prova social emerge quando as pessoas, em situaes ambguas, se sentem
inseguras nas suas atitudes, percepes e aces, o que as impele a seguir as
reaces de outros indivduos, particularmente dos que so semelhantes e muito
prximos.
Estratgias e tcticas integrativas

A negociao integrativa decorre sob a lgica da soma varivel (ganha-ganha) e
contm vrios traos.
As partes comunicam franca e abertamente as suas preferncias, alternativas,

opes. Escutam-se activamente, fornecem informao verdadeira, trocam ideias
acerca das possveis solues.
Tentam compreender as reais necessidades e objectivos da contraparte.
Enfatizam os pontos de convergncia e minimizam as diferenas.
Velam pela busca de solues que satisfaam as necessidades e objectivos

mtuos.
A predisposio das partes para aceitar solues conjuntas mutuamente satisfatrias

uma condio sine quo non para que a negociao integrativa tome lugar. Mas outros
factores facilitam a sua ocorrncia: (a) a existncia de objectivos comuns (mesmo
objectivo, mesmo ou igual benefcio), partilhados (mesmo objectivo, diferentes
benefcios) ou conjuntos (diferentes objectivos, diferentes benefcios); (b) a convico
das partes de que so capazes de trabalhar conjuntamente para satisfazer tais
objectivos; (c) a crena na validade das perspectivas, informaes e desejos de ambas
as partes; (d) a motivao e empenhamento no trabalho conjunto; (e) a confiana
131 | P g i n a
mtua; (f) a disposio para comunicar franca e abertamente; (g) a compreenso da

dinmica da negociao integrativa. Para que o processo negocial suscite solues
mutuamente satisfatrias, so necessrios vrios passos.
O negociador: No se
prepara cuidadosamente, Focaliza-se nas posies, no nos interesses, Segue a

regra de ouro e no a de platina, Ignora e/ou no compreende a perspectiva do
oponente, Ingressa na negociao sem conscincia da sua MAPAN, Envereda
precipitadamente por uma concluso, Assume que o problema no dele, Apoia-se
num nico item, Cai na cilada da soma fixa, No permite que o oponente salve a
face, Fixa-se numa nica soluo, No faz concesses
Erros comuns na negociao

Primeiro: necessrio identificar e definir o problema, de um modo que seja claro,
despersonalizado (em termos substantivos, no pessoais) e mutuamente aceitvel para
as partes. Se as partes no concordam sobre a natureza do problema, dificilmente
conseguiro selar uma soluo mutuamente satisfatria.
Segundo: fulcral que a definio do problema seja apartada da procura das
solues.
Terceiro: crucial que os negociadores descortinem os seus reais interesses e
necessidades.
Quarto: aps terem acordado uma definio do problema e compreendido os
interesses e objectivos mtuos, as partes necessitam de gerar um elenco de solues
alternativas.
Quinto: os negociadores necessitam de avaliar as vrias solues alternativas e
escolher a(s) apropriada(s) para ambos.
Interveno de terceiras partes
Quando os processos negociais entre os actores em conflito fracassam, a interveno

de terceiras partes pode tornar-se um mecanismo de grande alcance.
132 | P g i n a
Algumas pesquisas sugerem que os trs papis mais comumente usados pelos
gestores para gerir conflitos entre subordinados so o inquisitorial, o arbitral e o
impulsionador, sendo bastante menos comum o mediador:
No papel inquisitorial, o gestor convida as partes a exporem os seus pontos de
vista, coloca questes fitando sondar as posies das partes, e frequentemente
autoriza quem pode falar e sobre que matrias. Aps essa fase, descortina uma
soluo que se lhe afigura capaz de satisfazer as necessidades de ambas as
partes, que depois normalmente impe.
No papel arbitral, a gestor toma a deciso, mas no controla o processo. No
coloca questes, ouve com alguma passividade o que cada parte tem a dizer,
tenta compreender a essncia do conflito e decide a soluo. Isto , com base
nas exposies articuladas pelas partes, anuncia-lhes qual a soluo que devem
adoptar.
No papel impulsionador, o gestor tenta diagnosticar rapidamente a natureza e
contedo do conflito, para ento avisar as partes de que, se no descortinarem
uma soluo, ele imp-la-.
Embora denotem preferncia pela mediao, os gestores recorrem parcamente
ao seu exerccio. Esta parcimnia pode resultar de vrios factores,
designadamente: as presses de tempo, o sentido da necessidade de intervir na
deciso, e ainda o facto de estarem desprovidos das competncias especficas
que esse papel parece exigir.
A arbitragem difere da mediao na medida em que o controlo sobre o processo
substitudo pelo controlo sobre a deciso. O rbitro uma parte neutral que, depois de
ouvir as partes em disputa, toma a deciso para o diferendo. A sua interveno pode
tomar vrias formas.
As principais vantagens da arbitragem so a resoluo clara e mais rpida de conflitos
e o consequente evitamento para as partes de custos resultantes de disputas longas e
irresolutas. Todavia, tambm comporta alguns riscos.
133 | P g i n a
Resumo
A negociao o processo atravs do qual as partes em disputa tentam alcanar uma
deciso conjunta nas matrias alvo de diferendo. um processo complexo que ocorre
no quotidiano de todos os seres humanos, nas mltiplas facetas das suas vidas. Neste
captulo, descreveram-se os conceitos bsicos que permitem compreender a estrutura
da generalidade dos processos negociais. Caracterizaram-se os dois grandes tipos de
estratgias negociais: as competitivas/distributivas e as integrativas/colaborativas.

1. Defina a negociao.
2. Quais so os traos bsicos de um processo negocial.
3. Como podem ser tipificadas as estratgias negociais competitivas/distributivas.
4. E as integrativas/colaborativas?
5. Quais so as potencialmente mais eficazes
6. Quais so os factores que condicionam o recurso a umas ou outras estratgias
negociais.
134 | P g i n a
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135 | P g i n a

Modulo III - Individuo Na Organização

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A natureza dos grupos ..................................................................................................................40

Questes para discusso ..............................................................................................................94

Questes para discusso ............................................................................................................127

Se gerir conseguir a realizao de objectivos e metas atravs de pessoas, fcil

Objectivos gerais do mdulo

Explicar a importncia do estudo da interaco entre pessoas e organizaes;

Captulos que compem este mdulo

A teoria das organizaes;

A gesto das reunies;

O processo de tomada de deciso;

A motivao e satisfao no trabalho;

A liderana nas organizaes;

Cultura e clima organizacional;

CAPITULO I: A TEORIA DAS ORGANIZAES

No fim deste captulo o formando deve ser capaz de:

desta interaco que surgem as organizaes. Umas comeam em pequenos

A cooperao das pessoas que constituem a organizao fundamental para a sua

b) Esto dispostas a contribuir com idias,

As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos:

A complexidade das organizaes

A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so

As grandes organizaes, tambm chamadas organizaes complexas, possuem

Tendncia especializao e proliferao de funes. que tende a separar

As organizaes como sistemas abertos

b. Dinamicamente relacionados, isto , em interaco (formando uma rede de

O melhor exemplo de sistemas fechados so as mquinas, os motores e quase toda a

materiais, energia e informao, evitando o processo de entropia, tpico dos sistemas

A organizao pode ser considerada em termos de um modelo genrico de sistema

conhecimento (pela experincia e vivncia dos outros) e ao conhecimento

Os objectivos so os objectos em direco aos quais as organizaes dirigem as suas

Assim, as organizaes podem ser estudadas do ponto de vista de seus objectivos.

Misso, valores e princpios da organizao

necessidades do cidado, o funcionrio pblico um servidor: existe para servir o

Em termos econmicos, a eficcia de uma organizao se refere sua capacidade de

nfase nos meios.

nfase nos resultados e fins.

Fazer correctamente as coisas.

Fazer as coisas correctas.

Optimizar a utilizao de recursos.

Cumprir tarefas e obrigaes.

Obter resultados e agregar valor.

Proporcionar eficcia aos subordinados.

Quadro 1: diferenas entre eficincia e eficcia

medida que o administrador se preocupa em fazer correctamente as coisas, ele est

qualidade); as formas pelas quais as decises so tomadas; os fluxos da

O estudo das pessoas constitui a unidade bsica das organizaes e, principalmente,

conhecimentos necessrios para a tarefa organizacional). A moderna administrao

organizaes. Contudo, a variabilidade humana enorme, cada pessoa um

Torna-se importante conhecer o contedo mental do homem e a forma como esse

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de

A interao entre as pessoas e as organizaes

organizaes. Isto faz com que gradativamente os objectivos organizacionais se

Assim, tanto os indivduos como as organizaes possuem objectivos a alcanar. As

Em outros termos, o relacionamento indivduo e organizao nem sempre um

A interaco psicolgica entre empregado e organizao basicamente um processo

Como sistemas abertos, as organizaes mantm um ntimo intercmbio com o

humano deve considerar a complexa natureza do homem, voltado para objectivos e

As pessoas agrupam-se para formar organizaes e atravs delas alcanar objectivos

Questes para discusso

9. Exercite a formulao de indicadores de eficincia, eficcia e efectividade da sua

No fim deste captulo o formando deve ser capaz de:

desinteressante se todos fossemos iguais ou sempre iguais!