Capacitacion

,
'"
LA CAPACITACION EN TELMEX
'
QUE PARA OBTENEREL TITULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTMCION
P
RAMIREZ QUIROZ OSCAR
Q
9 4 2 2 6 0 5 6
Asesor: Alma Patri

Mxico D.F., 2000
Agradecimientos
A mi asesora, por su calidad educativay
excelencia humana.
Alma Patricia Aduna M
A la mejor administradora, mi Madre.
Gloria A. Quiroz G.
A mi berrinchuda y despitada novia.
Norma A. Loyola G.
Y muy especialmente
Por tu paciencia, y darme el ser:
Gracias Pap.
Benjamin RamirezM,
Indice
PAGINA
Introduccin
CAPITULO PRIMERO
Capacitacin y Motivacin Intrnseca
1. Teoras de la motivacin haciala motivacin intrnseca.
1.IMotivacin intrnseca.
I.2 Resultados y recompensas dela motivacin intrnseca.
1.3 Capacitacin.
1.3.1Capacitacintcnica.
I.3.2 Anlisis de la tarea y anlisis del desempeo.
1.3.2.1 La capacitacin y diez principios de aprendizaje.
1.3.3 Capacitacin en el puesto de trabajo.
1.3.4 Capacitacin por instruccionesdel puesto.
1.3.5 Plticas.
1.3.6 Tcnicas audiovisuales.
1.3.7 Tele capacitacin.
1.3.8 Aprendizaje programado.
1.3.9 Capacitacin vestibularo simulada.
1.3.10 Instruccin con apoyo de computadoras.
1.4 Evaluacindel esfuerzo de capacitacin.
1.5 Experimentacin controlada.
1.6 Comentariosal captulo.
1
5
7
10
10
12
14
15
16
17
17
17
18
18
18
18
19
20
CAPITULO SEGUNDO
La Capacitacin por el Sindicato
de Telefonistas de la Repblica Mexicana
2. La capacitacin bajo el Contrato Colectivo de Trabajo.
2.1 Inttelmex.
2.2 Comisin Mixta Nacionalde Capacitacin y Adiestramiento (COMNCA).
2.3 Subcomisiones Mixtasde Capacitacin.
2.4 Generalidades.
2.5 Sistema General de Capacitacin.
2.5.1 Perfiles de capacitacin.
2.5.1.IProceso.
21
24
25
26
27
30
31
32
2.5.2 Sistema evaluacin de la capacitacin.

2.5.2.1 Procedimiento evaluacin de la impresin.
2.5.2.2 Procedimiento evaluacinde aprendizaje.
2.5.2.3 Procedimiento evaluacinde seguimiento.
2.5.2.4 Resultado/ proceso del sistema de evaluacin.
2.5.2.5 Relacincon otros subsistemas.
2.5.3 Sistema instructores-diseadores de cursos.
2.5.3.1 Perfil del instructor-diseador.
2.5.3.2 Descripcinde las actividades de instruccin.
2.5.3.5 Normas generalesdel Sistema instructor-diseador.
2.5.4 Sistema operacin dela capacitacin.
2.5.4.1 Relacin con otros sistemas.
2.5.5.1 Proceso aplicable a educacin bsica mediante crculos de estudio
Telmex.
2.5.5.2 Proceso aplicable a educacin bsica bajola modalidad de beca.
2.5.5.3 Proceso aplicable a preparatoria abierta.
2.5.5.4 Relacin con otros sistemas
2.5.6 Sistema historial de capacitacin.
2.5.7 Sistema planesde desarrollo profesional.
2.5.8 Sistema planesde desarrollo para la asimilaciny transferencia
tecnolgica.
2.5.8.1 Procedimientos.
2.5.9 Deteccinde necesidades de capacitacin.
2.5.9.1 Un nuevo esquema para detectar necesidades de capacitacin.
2.5.1O Sistema programas generales.
2.5.1 0.1 Relacincon otros sistemas.
2.5.1 1 Sistema cursos libres.
2.5.1 1.IRelacin con otros sistemas.
2.5.12 Sistema normalizaciny certificacin de competencia laboral.
33
33
34
34
35
35
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4%
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56
CAPITULO TERCERO
EL lnttelmex y la Enseanza
3 Modelo de Diseo de Inttelmex.

3.1 FaseI: Planeacin y anlisis.
3.1.IAnlisis de necesidades.
3.1.2 Definicin plande trabajo.
63
65
65
67
Indice
PAGINA
FJ
3.1.3 Anlisis del receptor.

3.1.4 Anlisis de tareas.
3.2 Fase 2: Diseo.
3.2.1 Diseo de objetivos.
3.2.2 Diseo de pruebas.
3.2.3 Determinacin de mtodos lnstruccionalesy requisitos.
3.2.4 Estructuracinde materiales.
3.3 Fase 3: Desarrollo.
3.3.1 Elaboracin de materiales.
3.3.2 Integracin de materiales.
3.4 Fase 4: Validacin.
3.4.1 Pruebas piloto.
3.4.2 Operacin y mantenimiento.
3.4.3 Evaluacin.
3.5 Comentariosal captulo.
CAPITULO CUARTO
Mtodo y Resultados
4
4.1Resultados:Anlisisdedatospersonaldeconfianza
Conclusiones
Justificacin
Bibliografa
y sindicalizados.89
68
69
71
71
73
74
76
77
77
78
79
80
82
84
86
Introduccin
INTRODUCCION
aproductividadsehaconvertidoenunacaractersticafundamentalde
sistemasproductivos,enellatienenbase
los
los parmetros de eficiencia y
eficacia en las empresas enun mundo globalizado que nolo pide, demanda.
Paraobteneraltosnivelesdeproductividadesnecesariocontarconrecursos
humanos
con unaltocontenidodeconocimientos
y habilidadeshaciasus
actividades: la capacitacin es un instrumentobsicoparalograrque
los
empleados adquieran el aprendizaje necesario, para satisfacer las necesidades

que su labor requiere.
En el camino de la satisfaccin de necesidades colectivas, de igual manera se

encuentranlasnecesidadesindividuales,lascualessonprocesosquepueden
cumplirse fcilmente a travs
del consumo de bienes y servicios. Sin embargo,
existen necesidades que son por su naturaleza difcil
de percibir: la motivacin
intrnseca es un estado cognitivo que satisface necesidades psicolgicas de alto

orden, y que no depende de satisfactores externos, al contrario es una conducta
que se manifiesta porel slo hecho y placer de realizar una actividad.
La globalizacin dela economa mundial es posible porlos modernos sistemas de
telecomunicaciones, tanto del conocimiento, comoel manejo que se tenga en las
empresas que proporcionan estos servicios: resulta interesante conocer la relacin
entre los empleados y su conducta individual con sus actividades laborales
TelfonosdeMxico
S. A
de C.V. (TELMEX), proporcionan los serviciosde
telecomunicaciones enel pas. A raz de su privatizacin en1990, se ha propuesto
Introduccin
ofrecer a sus empleados los ms altos parmetros de capacitacin, para cumplir

con las exigenciasde eficiencia y productividad que la sociedad requiere.
Por ello, estas son las fuentes primordiales que han inspirado
la realizacin de
este volumen.
De acuerdo con la metodologa propuesta, es necesario anunciar el problema de
investigacin: Qu efectos produce la capacitacin laboral en la motivacin
intrnseca de los empleados de Telfonos de Mxico S.A de C.V. (TELMEX),
personal deconfianza
sindicalizadosconfuncionesen
la Ciudadde
Mxico?
As mismo, la hiptesis a evaluar es la siguiente:Ho: " La motivacin intrnseca
de los empleados de TELMEX, en
la Ciudad de Mxico, se ve desarrollada
positivamente a travsde la capacitacin".

Se toma
la capacitacincomo
la variableindependiente
y lamotivacin
intrnseca comola dependiente.

De esta manera es necesario precisar
los objetivos de investigacin:
0
Determinarsi
la capacitacinlaboraltieneinfluenciaparadesarrollar
la
motivacin intrnseca, enlos empleados de TELMEX, con labores en la Ciudad

de Mxico.
0
Analizarsiexistediferenciaentre
los hombres y mujeresconrespectoa
la
capacitacin y su motivacin intrnseca.

0
Evaluarenqueempleados(confianza
y sindicalizados) la capacitacines
percibida de meior manara para desarrollar su motivacin intrnseca.

Del mismo modo, es necesario establecer las preguntas de investigacin:
Existe algn factor en comn entre la capacitacin laboral y lamotivacin
intrnseca en los empleados deTELMEX?
; Lacapacitacinlaboral
es un
Introduccin
vehculo que permita a los empleados telefonistas desarrollar su motivacin

intrnseca? ; El nivel jerrquico, la antigedad, la escolaridad son factores que
ejercen influencia en la motivacin intrnseca de los empleados en TELMEX? ;
6 Existe relacin de estos factores y la percepcin motivacional de los empleados
de confianza y sindicalizados?.
Cabe mencionar que est anlisis es una investigacin descriptiva, as como, la

hiptesis de investigacin se
fundamenta
como
correlacional
bivariada.
La
investigacinexploratoria semanifiestacomonoexperimental,puestoquelas
variables
de
investigacin
no
fueron
manipuladas
deliberadamente
por
el
investigador.
Conformealoanterior,
primero,contiene
El captulo
el marcotericoconstadetrescaptulos.
los fundamentostericosdelamotivacinintrnseca
capacitacin. El captulosegundoaborda
y la
los lineamientosgenerales
de la
capacitacinlaboralbajolapticadelSistemaGeneraldeCapacitacin,pilar
esencial de estaactividadpor
el Sindicato de Telefonistas de laRepblica
Mexicana (STRM). El captulo tercero, encuadra
el proceso de capacitacin de
TELMEX,bajo el Modelo de Diseo del InstitutoTecnolgicodeTelfonosde

Mxico (INTTELMEX)
La parte final, el captulo cuarto se compone por el mtodo de investigacin y el
anlisis de datos que arrojo el instrumento exploratorio (encuesta), practicada30
a
empleados de confianza y 30 sindicalizados. Llevadas a cabo en las Instalaciones
del InstitutoTecnolgicodeTelfonosdeMxico,plantelParqueVapara
personal de confianza y para los empleadossindicalizadosen
Sindicato de Telefonistasde la Repblica Mexicana.
el
el inmueble del
Capacitaciny Motivacin Intrnseca
CAPITULO PRIMERO
Capacitacin y motivacin Intrnseca
Introduccin
n este captulo se ofrece una visin general de las teoras de la motivacin

refirindonos solamente al perodo posterior a
1930, puesto que el estudio
del comportamiento humanose traslada a occidente.

Enelmismosentidosever
la capacitacinlaboral,tomandosusfactores
fundamentales en el desarrollo de aprendizaje en los trabajadores.

1. Teoras de la motivacin hacia la motivacin intrnseca.
Para explicarel comportamiento de los individuos y hacer nfasis enla motivacin
intrnseca y su relacin con la capacitacin laboral objeto del presente anlisis,
podemos citar algunas variables en la conducta humana en cuanto a su conexin
con el aprendizaje.
WilliamMcDougall(1871-1938)ensuteorahacenfasisenquetodos
los
procesos vitales -incluso la "vida mental" y la conducta son intencionista y recaen

enunaserie
de variablesmotivacionalesprimariasinnatasperomodificables
denominadas instintos o posteriormente propensiones.' Estas variables primarias

determinan y organizan todos los procesos mentales y de la conducta, que se
orientan hacia metas especiales
McDougall deduce que a travs de procesos de aprendizaje varios instintos se
pueden centrar en torno de
un objeto en sistemas llamados sentimientos.
individuo estos sentimientos son las motivaciones ms frecuentes de
En el
la accin,
pero los instintos innatos constituyen, no obstanteel impulso o energa principales

de la conductade los individuos.
En la teora del psiclogo Paul Thomas
Young, la motivacin incluye la liberacin y
la regulacin de la energa de la conducta, entonces esta liberacinde energa es
causada por estmulos internos o externos? Cuando se determina por estmulos
provenientes de los rganos internos, la energa producida es denominada como
impulso primario. Aunque tambin puede ser causada por estmulos externos.
En
ambos
casos
el individuo
se
ve
influenciado
por
fenmenos
propiamente
fisiolgicos, o por cuestiones netamente sociales.

As mismocuandosurge
un conflictoentreambosinstintosmotivacionales,se
sustenta en una desorganizacin que se llama emocin.

En esta teora podemos encontrar semejanza con
el planteamiento de Gordon W.
Allport, enlacualsintetiza:todos
los determinantescentralessonactivados
estmulos provenientesdel medio o de los rganos internos; los estmulos internos

("necesidades" e "impulsos" biolgicos), tienen gran importancia en la conducta,
entonces G. Allport
deduce
que
estas
variables
slo son
motivacionales
dominantes enel individuo joven, i n m a d ~ r o . ~

Paraestateoralaconductahumanatienedosaspectos:
expresivo.
I
K.B. Madsen. Teoras de l a motivacin, P. 60
' Ibid. P. 101
Ibid. P. 129
el adaptativoy
el
Dentro de la conducta humana el ambiente es un factor externo que influyeen los

procesos internos de los individuos y es considerado por el psiclogo Kurt Lewin
(1890-1947) en su teora manifiesta, la conducta de un individuo es funcin de la
situacin total, el espacio vital, que incluyen las condicionesdel individuo y las del
ambiente.
Explicaqueparapredecirlaconducta
espaciovital,4donde
del individuoesnecesarioconocer
el
el ambientesecaracterizaporsuestructuracognitiva
(interior) por la posicin del individuo, y por la distribucin de los esfuerzos en el

espacio vital. La orientacin, el aprendizaje y la comprensin pueden describirse
como cambios dela estructura cognitivadel espacio vital.
El contenido de la teora de Kurt Lewin, considera
al igual que los tericos ya
mencionados, la conducta es funcin de una complicada interaccin de factores

internos y externos.
En lateora de Henry A. Murray,lanecesidadypresinson
importantes.Sabemosque
los factoresms
los individuoscontienenunaserieinagotablede
necesidades,lascualeshanllevadoaestudiossobrelamotivacincomo
jerarqua
de
necesidades
la
de A. Maslow,
donde
determina
una
serie
de
necesidades personales y las jerarquiza por orden de su importancia.

Para Murray una necesidad es una construccin que representa a una de
fuerza
la
regincerebral,unafuerzaqueorganiza
la percepcin,laapercepcin,la
inteleccin, la volicin y la accin de modo

tal que modifica en una cierta direccin
una situacin existente satisfactoria. Como puede verse la teora de Murray tiene
comopunto focal lasnecesidadesde
los individuoslasculesdeterminan
su
c~nducta.~
225471
4
Vase. K.B. Madsen. Para Kurt

kwh,el individuo es un sistema que consta de una regin central
y una
regin perifrica externa (perceptual
y motriz)
5
Vase. K.B. Madsen. Teoras de la motivacin.
Al igual que las necesidades, las presiones son
circunstancias que obligan alos individuos a comportarse enfrentando
o tratando de evitar presiones.P. 162
El contenido de la teora de Clark
L. Hull (1884-1952), manejaochotipos
de
"mecanismos conductores automticos de adaptacin", de los cuales tomaremos

cuatro que nos sirven para hacer hincapi en el objetivo del presente anlisis y
que responde por la capacitacin laboral como un proceso de aprendizaje para
el
trabajo.6 En el segundomecanismoconductualautomtico
primitiva de aprender,deaprovechar
la experienciapasada,cuyaformacin
simple es el reflejo condicionado, que adapta

que las formas innatas
es la capacidad
el organismo a situaciones en las
de conducta no son capaces para hacerlo. La reaccin
anticipada de defensa
es
en la
el tercer
mecanismo
conductual,
surge
comprensin de la "Ley de Aprendizaje" y la "Leyde Generalizacin del Estmulo",

haceque
el organismoevite
los estmulospenosos,dainos
o peligrosos. El
quinto mecanismo es el aprendizaje por ensayo y error u "ocurrencia combinada

de aprendizajes de respuestas positiva y negativa enel mismo proceso".
El mecanismo conductual automticoes el aprendizaje de respuesta negativa, que

salva al organismo de llevar a cabo acciones intiles, mediante la represin o el
bloqueo de las acciones innatas (o previamente adquiridas) que no sean eficaces,
en favor de otras que lo sean. En cuanto al mecanismo conductual automtico es
el aprendizaje de respuesta negativa.
Deestaforma
la TeoradeHull,integraalasvariablesdelamotivacin
el
fenmeno del aprendizaje como mecanismo que repercute en la conducta de los

individuos.
David C. McClelland,define
al motivocomounaasociacinafectiva,quese
manifiesta como conducta intencionista determinada por la asociacin previa de

sealesy
el placer o dolor,entoncesysegnestateora,
adquiridos y todamotivacin
sebasa
los motivosson
en emociones. En cuantoalplacer
McClelland deduce que est determinado desde el nacimiento por todo aumento
'Vase K.B. Madsen. Teoras de la motivacin.El primer mecanismo conductal responde a

als conexiones
estmulo-respuesta o reflejos, el sexto es elaprendizaje de ensayocon estmulo positivo negativo,el sptimo
moderadodelaintensidaddelestmulo,mientrasque
determina displacer o dolor,entoncesDavid
un incrementomayor
C. McClellandderivadostiposde
motivos posibles: el positivo o de aproximacin que es la expectativa de placer o

satisfaccin, y el negativo o de evitacin, que es una expectativa de displacer
dolor.
Para McClelland, los motivos de realizacin son relativamente universales en
los
individuos, aunque estn determinados por estmulos externos.

Estas teoras nos dan argumento para especificar variables motivacionales claves
para el anlisis del presente trabajo. Con McClelland podemos deducir que existen
dos tipos de motivos que conducen
al individuo el positivo o de aproximacin y
que es una expectativa de placer o satisfaccin, y el negativo o evitacin, que es

unaexpectativa
de dolor.Adems
el comportamientode
los sereshumanos
responde a factores internos y externos.

Cabe mencionar que la importancia de las teoras de
la motivacin dan pauta para
analizar el contenido de la motivacin intrnseca como un modelo motivacional.
Adems de especificar que si nos enfocamos hacia el aprendizaje en las teoras
de motivacin antes descritas, es por hacer una vinculacin hacia la capacitacin
laboral, ya que la capacitacin ante todo es aprendizaje.
1.1 Motivacin intrnseca
Victor H. Vroom se considera como un estudioso clsico
de la conducta de los
individuos en la organizacin, tambin como un pionero en la psicologa industrial.

En la teora de Vroom se puedenidentificarcuatroclasesdevariablesque
parecen determinarla actitud de una persona hacia la labor que desempea en su

~
~~
se considera comoun mecanismo conductal automtico de reaccin anticipada de defensa

y el octavo es la
reaccin fracciona1 de anticipacin.P. 187
organizacin,
con
cierta
probabilidad
de que
las
abandone,
que
sea
permanentemente o por temporadas,' las variables son las siguientes:

Lacantidad de resultadosobtenidosporlapersonacomoconsecuencia
I.
del
desempeodesupapel,comopuedeser:sueldo,posicin,aceptacine
influencia.
2.
La fuerza del deseo o la aversin de una persona hacialos resultados dentrode

estas clases mencionadas.
3.
Las cantidades de resultados (recompensa) que la persona crea que reciban

otros con los que podia compararse.
4.
Las cantidades de recompensa que la persona esperaba recibir
o que haba
recibido en ocasiones previas.

Enestemomentoesnecesarioapuntarquelamotivacinhumana
fundamentada bajo factores que son totalmente externos a
seve
I, en trminos ms
concretos se motiva extrnsecamente. De acuerdo con esta teora la motivacin

de
los empleadosparadesempearseenformaefectivapuedecorresponder
al
concepto de esfuerzo-recompensa,estadignificalaprobabilidaddeque
el
individuo se esfuerce en su labor para obtener recompensas (ascenso, aumento

de salario, etc)
Para Victor H.Vroom, se pueden distinguir entre dos clases de recompensas, una
de ellas son las extrnsecas.
5. AunqueLasintrnsecasemanandirectamentedesuproductividad.Estas
recompensassoninternas,
yaque
el individuoserecompensaasmismo.
Tambin se puedenconsiderarcomosatisfactoresdelasnecesidades
de alto
orden,como la autoestimay la autorrealizacin,loscualesincluyenresultados
' Ibid. P. 23 1
Victor H. Vroom. Motivacin y alta direccin,P. 91
Capacitaciny Motivacih Intrnseca
como los sentimientos de logro, cumplimiento de una tarea, y
el sentimiento de
emplear y desarrollar habilidades propias. El hecho es, deduce Victor H. Vroom

que el crculo entre su recepcin yel desempeo es ms direct^.^
De esta manera, son potencialmente excelentes motivadores, ya que establecen
mas
altas
probabilidades
esfuerzo-recompensa:
de
las
compensaciones
intrnsecas son importantes en toda actividad, aunque no son exclusivas de las
actividades recreativas.
En el mismo sentido se pueden considerar tres caractersticas en las tareas de
los
individuos en sustrabajos,parahacersurgirlasnecesidades
de altoorden
(autoestima, autorrealizacin, logro, etc.), y crear condiciones para los empleados

que las desempeen.
La primera, es que el individuo debe recibir una retroalimentacin efectiva acerca
desuproductividad;lasegunda
esque el individuopercibaquesuempleole
reclama emplear sus mejores habilidades; y en tercer lugar

el individuo debe sentir
un alto grado de autocontrol parafijar sus propias metas.
1.2 Resultados y recompensasde la motivacin intrnseca
Los factores que motivan a los individuos surgen de dos formas: externamente e
internamente.
Ha
sido
tarea
de los tericos
del
comportamiento
humano
establecer en que forma estos factores repercuten en la conducta personal.

Abraham Maslow jerarquiz las necesidades humanas en su conocida pirmide,
donde en el pice, se encuentran las necesidades de orden superior
autorrealizaciny
satisfacerpor
la autoestimaquesonsingularmentelasmsdifcilesde
un individuo.AsmismoVictor
Ibid. P. 148
O
, como la
Douglas MacGregor.Mando y motivacin, P. 180
H Vroom,encontrquelas
necesidades de alto orden, son componentes bsicos de una persona motivada

intrnsecamente de lo cual sentencia: las recompensas internas que estimulan la
I
motivacin intrnseca, emanan directamente de su productividad.

As mismo Victor H. Vroom, define que la satisfaccin de necesidades de alto
orden, incluyen resultados como
los sentimientosdelogro,competenciaconla
tarea y el sentimiento de emplear y desarrollar decisiones propias.

Para adentrarnos ms, podemos sealar algunas de las variables que implican
una conducta intrnsecamente motivada, como la causacin personal, curiosidad,
afectividad, entre otras, y a est la motivacin intrnseca definirla como: aquella
conducta que se realiza nicamente por
el inters y placer de realizarla.*
Los factores internos son esenciales, en este sistema motivacional, sin embargo
existe
otro
parmetro
de
motivacin
personal
cualitativamente
distinta.
La
motivacin extrnseca responde a factores esencialmente externos
al individuo, las
recompensasquelosindividuosesperan,sonalimentofundamentaldeella;
mientras en la motivacin intrnseca la conducta personal no est condicionada a
las expectativas de recompensa, simplemente es
un estado conductual dondeel
individuo realiza sus actividades por
el simple placer de realizarlas.
Los tericos del comportamiento humano, se han dado a la tarea de definir
la
naturaleza de la motivacin intrnseca, llegando a concluir que se basa en una

serie de necesidades psicolgicas definidas, incluyendo la causacin personal, la
afectividad, la curiosidad. Por ello cuando los individuos realizan sus actividades
para satisfacer estas necesidades actan motivados intrnsecamente,
podemos
agregar:
motivacin
la
intrnseca
es
un tipo de motivacin
cualitativamente
distinta
relacionada
con
las
necesidades
psicolgicas;
que
11
Victor H. Vroom. Motivacibny alta direccin,P. 148

Johnmarshall Rev. Motivaciny emocin, P. 130
de lo cual
emerge de forma espontnea por tendencias internas, que motivan la conducta sin
que haya recompensasex-trnseca~~~.~~
La exploracin, la investigacin, los enfrentamientos a retos, la retroalimentacin y
la persistencia, constituyen conductas intrnsecamente motivadas, las cuales se
manifiestan cuando los individuos participan en actividades por la experiencia de
realizarlastareas,sin
el aspecto
para
deunaorientacinmotivacional
extrnseca.
En el momentoque
un individuoparticipaenunaactividadintrnsecamente
motivante,laespeculacindeunarecompensa
paratraeconsigo
un efecto
tradicionalmente negativo. De hecho a este efecto se le conoce como
el precio
oculto de la recompensa: el individuo no acta por placer o inters, si no
para
alcanzar una recompensa.

Existentreslimitantesimportantesdelasrecompensashacia
intrnseca
que
son,
las
expectativas,
lo deseado
y
la motivacin
la tangibilidad
de
la
recompensa. Las actividades intrnsecas concluyen cuando la curiosidad queda

agotadapor
el individuo, o sealcanzaciertodominio,mientraslamotivacin
extrnseca finaliza cuando se logra la recompensa: la diferencia bsica entre estos

sistemasmotivacionalesesquemientras
la motivacinintrnsecanoexiste
un
para en la extrnseca es fundamental.
En la motivacin humana se han delimitado dos reas que completan su espacio,

enprimerlugarexistenciertascaractersticasdelasactividadesqueresultan
intrnsecamente motivantes, esto debido a la naturaleza misma de las acciones.
En segundo trmino, existe auto percepciones durante el acto de participacin en
unaactividad,estorecaeenque
los individuos al llevaracabounatarea
autopercibe como competente, autodeterminante y que puede tomar sus propias
Ibid. P. 136
decisionessobre
el proceso,dehechotiendenaretroalimentarsedeestas
experiencias intrnsecamente
satisfactoria^.'^
La importancia de la motivacin intrnseca se basa en las conductas internas del

individuo,queseexpresanatravsdeaccionesensuslaborescotidianas.
El
origen de estas conductas son las variables de la motivacin intrnseca como las
ya expuestas, ademsde la autodeterminacin, la retroalimentacin, la curiosidad,
competencia, reto ptimo, etc.
Todas son el efecto de un comportamiento intrnseco, y tambin son esenciales
para reconocer la naturaleza de la motivacin intrnseca, donde el placer o gozo
derealizaralgunaactividadrespondeporsentimientosinteriores,sinninguna
necesidad de esperar algn factor externo.
1.3 Capacitacin
El desarrollo de los individuosensustareaslaborales,sefundamenta
preparacinquetienenparadesarrollarsushabilidadesyaptitudeshacia
trabajo.
La
capacitacin
laboral
ofrece
en la
el
los conocimientos
necesarios
para
desarrollar
recursos
humanos
mejor
preparados
posibilitados
y
para
desempearse en su trabajo.
A continuacin se ofreceel proceso de capacitacin que es acorde con

el objetivo
de nuestro anlisis.
l4
Ibid. P. 144
1.3.1 Capacitacin Tcnica.
Es el proceso de ensear al nuevo empleado, y los ya existentes las habilidades
bsicas que necesitan para desempear

su trabajo, involucra el proporcionar a los
empleados la experiencia bsica que requieren para desempear sus puestos.
En cualquier capacitacin quese ofrece para los empleados se sustenta en cuatro
pasos fundamentales. Que se muestran en
el siguiente e~quema.~
n
ANALISIS
Se tratade un problema que no
puede hacerse o no quiere hacerse.
DESARROLLAR OBJETIVOS DE
LA CAPACITACION.
Los objetivos debern ser
observables y medibles
CAPACITACION
Las tcnicas incluyen capacitacin
en el puesto y aprendizaje
w
EVALUACION
Medir la reaccin, aprendizaje,
conducta o resultados
I5
Gary Dessler. Administracin de personal, P. 269
Conocido el esquema anterior donde se denotan
los cuatro pasos bsicos de la
capacitacin. El propsito del ltimo paso, la evaluacin, es determinar si existen

deficiencias enel desempeo laboral que pueda ser corregida.
Si existen deficiencias en el funcionamiento de la organizacin se identifican para
fijarse objetivos y metas que sean medibles y observables en el desempeo de la
tarea. En este momento se especifica la capacitacin por medio
de tcnicas reales
que se adecuen alas necesidades.
Como se mencion
el propsito de la evaluacin de la capacitacin es evaluar
tanto las tcnicas y programas que se establecieron funcionaron,al mismo tiempo

que se observas el desempeo laboral ha mejorado.
1.3.2Anlisis de la Tareay Anlisis del Desempeo

Aun cuando los pasos bsicos de capacitacin se lleven a cabo, es indispensable
determinarqutipo
de capacitacinserequiere.Existendostcnicaspara
determinar los requerimientosde la capacitacin y uno de ellos es el anlisis de la

tareaque
la podemosdenotarcomo:
"
Estudiodetallado
de un puestopara
identificar la experiencia requerida, a fin de que pueda instituirse un programa de

capacitacin apropiado
I'.
Estatcnica
es bsicamente
apropiada
para
empleados
nuevos,
que
son
contratados sin tenerun conocimiento especfico de la tarea a ejecutar.Es as que

en este enfoqueel objetivo es desarrollar la capacidad y el conocimiento requerido
para un desempeo eficazdel empleado.
La segunda tcnica es
el anlisis del desempeo que se puede conceptualizar
como:estudiocomparadodeldesempeoparaidentificarunadeficiencia
posteriormente corregirlacon nuevos equipos, un nuevo empleado o un programa

de capacitacino cualquier otro ajuste.I6
Esta tcnica tiene como objetivo verificar que exista una deficiencia importante en
el desempeo y rendimiento,paraestodeterminarsisepuedesolventar
rectificarse esas deficiencias mediante la capacitacin.El anlisis del desempeo

comprende diez pasos fundamentales:
Paso 1. Evaluacin del Desempeo. El primer paso es identificar
en el desempeo. Es decir,sisedeseamejorar
la discrepancia
el desempeo del trabajador,
primero
es
necesario
determinar
cmo
es
el
desempeo
de
la
persona
actualmente y como se deseara que fuera.
Paso 2. Anlisisdecosto
I valor.Posteriormentesedebedeterminarsila
rectificacin del problema justifica el tiempo

y esfuerzo que se dedicar a ello.
Paso 3. Distinguir entre problemas de
nopuedehacerse
Para distinguir entre estos dos problemas,
y no quiere hacerse.
se deben formular tres conjuntos de
y qu se espera de ella en trminos de

preguntas: 1) Sabe la persona qu hacer
desempeo? 2) Podralapersonahacer
el trabajosiquisiera?
3)
Deseala
persona hacerel trabajo y cules son las consecuencias de hacerlo bien?

Paso 4. No puede hacerse: Fijar estndares.En este paso es necesario revisarlos
estndares de desempeo y el entendimiento que tenganlos empleados de que lo
que se espera que hagan.
Paso 5. No puede hacerse: Eliminar obstculos enel sistema: utilizar auxiliaresde
trabajo. El paso es identificar y eliminar cualquier obstculo para el desempeo
que haya.
Paso 6. No puede hacerse: Prctica. En ocasiones los empleados pierden cierta
experiencia o conocimiento debido a la falta de prctica.
l6
Ibid. P. 272
Paso 7. No puede hacerse: Capacitacin. La capacitacin no es siempre la mejor

solucin:dehechopuedeserlamscostosa
y nosolucionar
los problemas
detectados en el desempeo del individuo.

Paso 8. No puede hacerse: Cambiar el puesto. En ocasiones, la mejor manerade
manejar los problemas de no puede hacerse es cambiando
el puesto de trabajo.
Paso 9. No puede hacerse: transferir o despedir. Finalmente si despus de todos
los esfuerzos la persona desea hacerel trabajo y no puede, podra requerirse una
transferencia o el despido.
Paso I O . No quiere hacerse: recompensar y castigar. Con frecuencia, no se trata
de un problema de no puede hacerse sino
de noquierehacerse;
el empleado
podra hacerel trabajo si quisiera.Aqu se tiene un problemade motivacin.
1.3.2.1 La Capacitacin y Diez principiosde Aprendizaje
Como el desarrollo de la capacitacin es un proceso donde el empleado aprende

habilidades
para
el desempeo
del
trabajo,
despus
de
determinar
las
necesidadesdecapacitacin
de los empleados, y de fijar los objetivos de
capacitacin, se puede procederal entrenamiento real. La tcnica de capacitacin

que se utilice depender de varios aspectos, como la naturaleza
de las tareas y la
experiencia que se obtiene,el nmero de empleados a capacitary los recursos de
la empresa. Enseguida se explican las ventajas y desventajas de las tcnicas de
capacitacin ms populares.
Comolacapacitacinesesencialmente
un procesodeaprendizaje,es
comenzar el anlisis con una revisinde diez principios del aprendizaje.
til
l.AI inicio de la capacitacin,esnecesarioproporcionara
los empleadosuna
perspectiva de los materiales que utilizarn. Conocer de antemano la imagen

global ayuda ala persona a anticipar y entender cada paso
en la capacitacin.
2. Asegurarse de utilizardiversosejemplosfamiliarescuandosepresentan
materiales a los empleados. En ocasiones estos ejemplos pueden ilustrar en
mejor forma el concepto a los empleados.
3. Dividir el material en partes significativas en lugar de presentarlo todo junto.
4. Tratar de utilizar trminos y conceptos que sean familiares para los empleados
en capacitacin.
5. Aumentar al mximo la similitud entre
la situacin de la capacitacin y la del
trabajo.
6. Marcar e identificarla caractersticas importantes del trabajo. Esto es, identificar
cada paso del procedimiento.

7. Los empleados aprenden mejor hacindolo. Es importante tratar
de propocionar
prctica enla vida real como sea posible.
8. Ofrecer reforzamientotan rpido y frecuentemente como sea posible.

9. No se debe esperaral final para decir alos empleados que lo hicieron bien.
I O . Se debe motivar a
los empleados a aprender. Esto se puede facilitar
si se
explica a los empleados la forma en que la capacitacin afectar su desempeo

y las recompensas.
Estos principios bsicos enumeran que la capacitacin es ante todo una serie de
conocimientos que son aprendidos a travs de instruccin, as

losaempleados se
les debe informar su importancia para incentivar su desempeo
y desarrollo.
Capacitacin y Motivacin Intrinseca
1.3.3 Capacitacin enel Puesto de Trabajo (CEP)
Lacapacitacin en el puestosepuededenotar:como
el aprendizajedeuna
persona para que aprenda un trabajo mientras lo desempea. Se puede prever

que su responsabilidad sea aprendida mediante su desempeo real.
Existen varios tipos de capacitacin en
el puesto, uno de ellos es el mtodo de
asesoramiento o substituto, en cual el empleado recibe capacitacin en el puesto

de trabajo de parte deun trabajador experimentadoo en dado casodel supervisor.
En los niveles ms bajos,
el asesoramientopodraincluirsolamenteenque
nuevotrabajadoradquiera
la experienciaquenecesita
su nuevalabor
el
en la
organizacin.
Cuando el empleadopasa
de unpuestoaotroenintervalosplaneadospara
adquirir el conocimiento necesario para su puestode trabajo, se llama rotacin en
el puesto, y es otro tcnicade la capacitacin enel puesto.

Las ventajas de la capacitacinen el puesto,puedenser:
barata; 2) los trabajadoresencapacitacinaprenden
1) esrelativamente
al tiempoqueestn
produciendo, y no hay necesidad de instalaciones costosas, fuera del trabajo.
El
mtodo facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente

el trabajo y obtienenunaretroalimentacineficazsobrelocorrecto
de su
desempeo.
La capacitacin en el puesto relaciona intimamente
al instructor ya que existen
varios factores que se ponen en consideracin cuando se disea

un programa de
capacitacin.
Ibid. P.
281
1.3.4 Capacitacin por Instrucciones del Puesto.
Este tipo de capacitacin muestra una secuencia lgica de pasos y se ensean

mejor de esta manera, paso por paso. Esto incluye
el hacer una lista de todos los
pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Los pasos
muestran qu se debe hacer, mientras que
los puntos clave muestran cmo se
tiene que hacery por qu.
1.3.5Plticas
Las plticas o conferencias pueden tener varias ventajas, ya que es una manera
rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandesde personas en
capacitacin,ademssepuedeutilizarlapltica
como parteintegralde
un
programa de capacitacin,dondelaprcticarealrequeridaparaaprenderlas
nuevas habilidades derivarade una tcnica de capacitacin como la directa enel
trabajo.
1.3.6 Tcnicas Audiovisuales
Lastcnicasenlascualesseutilizanaudiovisualessonenlaactualidad
eficaces y frecuentesensuuso.Representanelevadoscostos
seriasventajas
en algunoscasos,
muy
, perotambin
los cualesenunciaremosacontinuacin:
a)llustrar la forma en que se debe seguir una secuencia en el tiempo; b)Cuando

exista la necesidad de exponer a las personas en capacitacin a sucesos que no
se pueden demostrar fcilmente durante las plticas; c)Cuando la capacitacin se
llevara a cabo a nivel de toda la organizacin y es demasiado costoso trasladar a
los empleados de un lugar a otro.
Capacitacibny Motivacin Intrnseca
1.3.7 Tele capacitacin

Se puede capacitar tambin, mediante la tele capacitacin, a travs de la cual un
instructor se encuentra en una locacin central y desde all puede capacitar a
o enlaces de
gruposdeempleadosenotroslugaresmedianteconexiones
televisin. Esto consiste en otra forma de experimentar en la capacitacin.
I.3.8 Aprendizaje programado.
Tal vez sea mediante un libro
o una mquina, este aprendizaje se conforma de
tres
funciones:
1)Presentar
al empleado
preguntas,
hechos
o problemas;
2)Permitirque la personaresponda;3)Proporcionarretroalimentacinsobre
la
precisin de las respuestas. La ventaja principal del aprendizaje programado es

que reduce el tiempo de capacitacin en aproximadamenteun tercio.
1.3.9 Capacitacin Vestibularo Simulada.
La capacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la capacitacin en
el
trabajo sin colocar realmente enel puesto a la persona en capacitacin, ya que es

una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o simulado que
utilizarn en su empleo, pero
en realidad son instruidos fuera de su trabajo, puesto
que el ponerlos a trabajar directamente podra bloquear la produccin y significa
mayor seguridad.
1.3.10 Instruccin con Apoyo de Computadoras
Los sistemas de instruccin con apoyo de computadoras(lAC), ofrecen instruccin
individualizadaaunritmopropio,fcildeutilizary
retroalimentacin
inmediata
con
respecto
a
su
esfuerzo.
los capacitadosreciben
Un programa de
capacitacin con apoyo de computadoras tambin se puede modificar fcilmente,
sermsflexible,contarconcapacidadesdesimulacin.Enotraspalabras,
se
puede utilizarlas computadoras para facilitarel proceso de capacitacin.
1.4 Evaluacin del Esfuerzo de Capacitacin.
Despus de que las personas en entrenamiento han concluido sus programas de

capacitacin, se debe evaluar el programa para ver qu tan bien se cumplen sus
objetivos, la eficacia del programa debe medirse con base en la forma en que se
cumplieron las metas.
Existen dos cuestiones bsicas que se tendrn que determinar cuando
se evale
un programa de capacitacin. Uno de ellos es disear un estudio que evale la
capacitacin , y el otro es el efecto de la capacitacin quese debe medir.
1.5 Experimentacin Controlada.
Son mtodos formales para probar la eficacia de
un programa de capacitacin,
preferiblemente con pruebas antes y despus del esfuerzo de capacitacin en el

grupoexpuestoa
la instruccin,ascomoantes
trabajocorrespondienteen
y despusde un perodode
el grupodecontrol.Deesamanera,esposible
determinar hasta qu punto cualquier cambio elen

desempeo del grupo sometido
a la capacitacin deriv puntualmentede ese esfuerzo, en lugar de algn cambio
organizacional comolo es un aumento enel salario.
Los efectos de lacapacitacinque
se puedenmedirson:
1) Reaccin; 2)
aprendizaje; 3) conducta; 4) resultados.

En todos ellos se puede determinar si
otra deficiencia.
el aprendizaje es correcto o existe alguna
1.5 Comentarios al captulo
Cuandosehabla
de motivacinlaboralnormalmentesecorrespondecon
el
desempeo de los individuos con sus tareas laborales,y tambin se identifica con
las recompensas extrnsecas, comoel dinero.
La motivacin intrnseca es
un estadopsicolgicoen
el que los empleadosse
encuentran estimulados, slo por el hecho de sentir gusto por realizar sus tareas
laborales: es la satisfaccin interior, por
el simple hecho de hacer las cosas, de
esta manera surgen sentimientos como recompensas que facilitan el desempeo

de los individuos en sus actividades.
Poresto,lacapacitacinofrececonocimientosquesirvenparamejorar
el
desempeo de las habilidades en las tareas laborales.

Sin embargo,hablardecapacitacinsepuedeidentificarcomounaalternativa
rnotivacionalintangible,
notantangiblecomo
el dinerouotrosestmulos
externos- que proporciona instrumentos que desarrollen

laboral,araz
de ellasepuedetenerms
el gusto por el trabajo
y mejoresempleadosmotivados
intrnsicamente, logrando recompensas como la autodeterminacin.

La motivacin intrnseca esal momento un efecto organizacional poco analizadoy
al menos no existe evidencia de estudios que la vinculen directamente como
un
efecto probable de la capacitacin laboral.

Por lo tanto, se considera que el estudio del comportamiento organizacional, y el
desempeo laboral, pueden tener como base la motivacin intrnseca, tomando en
cuenta que la capacitacin como patrn de aprendizaje es un factor comn para
encontrar placer, gusto, satisfaccin por las tareas laborales.
La Capacitacin porel Sindicato deTelefonistas.
CAPITULO SEGUNDO
La Capacitacin por el Sindicato de Telefonistasde la Repblica Mexicana
Introduccin
n el presente captulo se establece la normatividad de la capacitacin en los

empleados sindicalizados del Telfonos de Mxico S.A. DE C. V. La cual se
anuncia bajo el Sistema General de Capacitacin

2. La capacitacin bajoel Contrato Colectivo de T r a b a j ~ . ~
En el Contrato Colectivo de Trabajo, celebrado entre Telfonos

de Mxico S. A De
C. V. (Telmex) y el Sindicato de Telefonistas de la Repblica Mexicana (STRM),
de su captulo XXlX (Enseanza) en su Clusula 185, establece:
Empresa y Sindicato se sujetarn a lo dispuesto en los Artculos 153-A al 153-X
del Captulo Ill-Bis, Ttulo IV de la Ley Federal del Trabajo, a lo establecido

en los
PerfilesdePuesto,
as comoa
NacionaldeCapacitacin
los acuerdostomadosporlaComisinMixta
y Adiestramiento(COMNCA),yatendernalas
resoluciones del Comit Nacional de Capacitacin y Adiestramiento de la Rama

del Servicio Telefnico (CONACARSET)
Vase.
Contrato Colectivo de Trabajo,P. 120-122
225471
La Capacitacin porel Sindicato de Telefonistas.
De acuerdo con lo establecido en el Artculo 153-A de la Ley Federal de Trabajo,

la Empresa proporcionar a los trabajadores, capacitacin y adiestramiento
en sus
trabajos que les permita elevar su nivel de vida y productividad.
De acuerdo al Artculo 153-B de la Ley Federal de Trabajo, Empresa, Sindicato e
INTTELMEX,secomprometenadesarrollar,implantaryactualizar
en forma
continua, el SistemaGeneraldeCapacitacincuyabasees
el modelode
Capacitacin de Telmex, acordado por laCOMNCA. Dicho sistema contempla los

nuevosrequerimientosdecapacitacinyadiestramiento,necesariosyacordes
con las necesidades del servicio, con los procesos de crecimiento, digitalizacin,
modernizacin, y nuevos servicios que Telmex est desarrollando.
Deestamanera,
la Empresaestadeacuerdo
capacitacinyadiestramientode
en apoyardecididamente
los trabajadores,por
recursos que sean necesarios para cubrir con

COMNCA. As mismoproporcionar
lo quedestinar
la
los
los programasacordadosporla
la infraestructurafinanciera,materialy
humano
necesaria
para
multiplicar
las
alternativas
capacitacin
de
y
profesionalizacin de sus trabajadores. Para
lo anteriorlaEmpresacontrata
al
Instituto Tecnolgico de Telfonos de Mxico, S. C (INTTELMEX), el que deber

responder a las necesidades de capacitacin y adiestramiento los
de trabajadores
telefnicos, garantizado que los servicios que preste esta institucin sean de alta
tecnologaeducativay
en concordanciacon
la tecnologadepuntade
las
telecomunicaciones.
De acuerdo a lo establecido enel Artculo 153-E de la Ley Federal de Trabajo,
los
cursos se impartirn y sern por cuenta de
la Empresayaseaconelementos
propios o externos, basndose en los estudios de viabilidad y de operatividad, que

comoresultadodelaDeteccindeNecesidadesdeCapacitacin(DNC)la
COMNCA acuerden. Para esto se proporcionar a
los asistentes los instructivos,
manuales, apuntes, material de prctica, diagramas

etc., en forma gratuita.
Cuandoseancreadosnuevospuestos
laboresdondeserequieradeuna
capacitacin especializada, la Empresa deber proporcionar cursos especiales
La Capacitacinpor el Sindicato de Telefonistas.
en su casobecaryaseaenelpas
o enelextranjeroatrabajadores
sindicalizados, los cuales sern nombrados por la COMNCA previa convocatoria.

En el mesdeenerodecadaao,EmpresaentregaralSindicatocopiadel
los trabajadores
presupuesto
que
se
destinar
para
capacitacin
la
de
sindicalizados. Estos recursos sern independientes de
los necesarios para los
traslados, viticos y salarios del personal que reciba la capacitacin. La Empresa

se obliga a informar trimestralmente al Sindicato de como se realiza la aplicacin
de
estos
recursos,
en
un
documento
debidamente
desglosado
por
rubros
contables.
El Sindicatoporsuparteacepta
el compromisoquetieneen
el procesode
enseanza-aprendizaje,elevandolaconcienciadelaresponsabilidaddecada
trabajadorenlacapacitacinyen
el incrementodelaproductividaddela
Empresa.
La Empresa y el Sindicato comparten el compromiso de elevar en forma medible
y
objetivalacalidad
internacionales,a
y cantidaddecapacitacinparaalcanzar
fin decolocar
los estndares
al trabajadortelefonistacomo
un trabajador
competitivo a nivel mundial en telecomunicaciones.

La Empresa ser la responsable de promover, programary coordinar la realizacin
de exmenes de ascenso y los dictmenes que en comisiones mixtas se emitan,
atendiendo la metodologaque la ComisinMixtaNacional
de Capacitacin y
Adiestramiento establezca, quin tambin ser la instancia donde se tratar estos

asuntos en cuantoal establecimiento de criterios para la aplicacin de
los mismos.
Los departamentos de seleccin y contratacin con que cuenta la Empresa sern
las responsables de aplicar y dictaminar lo inherente a los exmenes de nuevo

ingreso,
atendiendo
los procedimientos de la Comisin

Mixta
Nacional
de
Capacitacin y Adiestramiento acuerde en cuantolos

a criterios de aplicacin.
2.1 IntteImex'*
El INTTELMEX es una Sociedad Civil, creada
el 1" de septiembre de 1991 por
decisin del Consejo de Administracin de Telfonos de Mxico, S.A. de C. V. a

efecto de cumplir con lo dispuesto en el ConveniodeCalidad,Productividady
Capacitacin para la Modernizacin de Telfonosde Mxico, S.A. de C. V., y dio
inicio a sus actividadesel 1" de noviembre del mismo ao. Su creacin obedeci a
la necesidad de mejorar sustancialmenteel sistema de capacitacin de Telmex y
paracumplircon
los compromisosestablecidosen
el Ttulo de Concesinen
materia de capacitacin,adiestramiento,investigacinydesarrollocientfico
tecnolgico.
El INTTELMEX,fuecreadoparaapoyar
el cumplimientode
los siguientes
objetivos de capacitacin de Telmex que compone:

Disear un "Sistema General de Capacitacin de Telmex", de acuerdo con
los
lineamientos de laCOMNCAsustentadoenlasbasesqueacontinuacinse
enumeran:
1. Definir objetivosde capacitacin y adiestramiento.
2. Establecer normas para los recursos humanos y materiales que se asignen a
la capacitacin.
3. Utilizar la tecnologa educativa.
4. Disear el curriculum de cada

uno
de
los programas
generales
de
capacitacinporespecialidad,deacuerdoalasnecesidadesactualesy
futuras.
5. Disear y elaborar un sistema eficiente
de seleccin de estudiantes.
6 . Disear y elaborar un procesodecontrolyevaluacineficientedela
capacitacin que se imparta.

7. Profesionalizar y sistematizar integralmente la estructura de capacitacin.
Ibid. P. 123-125
La Capacitacinpor el Sindicato de Telefonistas.
8. Contarcon
los procedimientos y el softwarecorrespondientespara
la
Deteccin de Necesidades de Capacitacin, para la seleccin de estudiantes,

instructores - diseadores, y parala evaluacin del proceso de capacitacin.
La Empresa conviene con el Sindicato que dentro del contrato que celebr con el
Instituto Tecnolgico de Telfonos de Mxico, S. C (Inttelmex), ste ha aceptado
la participacin del Secretario General del
S.T.R.M,comoconsejeropropietario
permanente con derecho a vozy voto dentro de su Consejo de Administracin, as

mismo, a que sus servicios estarn dirigidos a cubrir de manera fundamental
prioritaria las necesidades de capacitacin y adiestramiento de Telmex,

S.A. de
c. v.
Cabe mencionar que el funcionamiento del Instituto de acuerdo a su participacin
como operadorse ver con detalle enel Captulo Tercero.
2.2 Comisin Mixta Nacional de Capacitacin y Adiestramiento (COMNCA)
LaComisinMixtaNacionaldeCapacitacin
constituircon
y Adiestramiento(COMNCA),se
18 Representantes del Sindicato y 18 Representantes de la
Empresa, que acreditarn un examen de sobre capacitacin
y adiestramiento a
efecto
de
garantizar
su
adecuado
desempeo
dicha
a comisin,
previa
capacitacin impartida por la Empresa. La COMNCA con estas designaciones no
requerir de suplentes para el desarrollo de su funcin.
LaspartesacuerdanquelarepresentacindeEmpresa
CONACARSETseconstituircon
y Sindicatoen
los mismosrepresentantesqueintegranla
COMNCA.
La COMNCA actuar conforme a las disposiciones
aplicables de la Ley Federal
del Trabajo y a los Reglamentosemanadosde
lamisma,ascomoalas
l9
Ibid. P. 134-135
el
reglamentaciones
generadas
por
el Comit
Nacional
de
Capacitacin
Adiestramiento de la Rama del Servicio Telefnico (CONACARSET).

2.3 Subcomisiones Mixtas de Capacitacin*'
90
Para
complementar
las
disposiciones
legales
relativas,
se
constituirn
(noventa) Subcomisiones Mixtas de Capacitacin integradas por un representante

de laEmpresa
y unodelSindicato,queatender
lo conducente del personal
sindicalizado de la Empresa. La cobertura geogrfica y trabajadores a atender por

cada Subcomisin Mixta de Capacitacin ser acordada en la COMNCA, con base
en la estructura organizacional de
la Empresa.
Las funcionesde las Subcomisiones Mixtas de Capacitacin sern:
FUNCIONESDELASSUBCOMISIONESMIXTASDECAPACITACION
Ibid. P. 136
La Capacitacin por el Sindicato de Telefonistas.
Para el mejor desempeo de sus responsabilidades, la Empresa se compromete a

impartirleslacapacitacinnecesariaatendiendoalasrecomendaciones
de la
COMNCA.
Los trabajadores
sindicalizados
que
integran
las
Subcomisiones
indicadas,
los dasqueocupenen
gozarndepermisosconsueldo
el desarrollo de sus
funciones. Estos permisos debern ser aprobados por la COMNCA.

2.4 Generalidades
Para la conformacin de una plantilla suficiente
de instructores-diseadores para
capacitacin y diseo de programas generales, se comisionar al INTTELMEX al

personal sindicalizado necesario que la COMNCA seleccione, en la inteligencia
de que los instructores-diseadores de programas generales representarn
el 50%
del total requerido. Cuando se designe personal sindicalizado para las funciones
de instruccin o diseo de cursos y si ste acepta en funcin de sus aptitudes y
conocimientos,
percibir
durante
INTTELMEX,
su
salario
ms
el tiempo
que
dure
su
comisin
en
el
el equivalente al 50% del mismo,

debiendo
y/o
impartirsele
previamente
capacitacin
de
formacin
de
instructores
diseadores de cursos, si es que nola hubiese recibido con anterioridad. Cuando

se designe personal sindicalizado para proporcionar capacitacin enel puesto de
trabajo, y ste acepta , percibir durante el tiempo que dure la capacitacin su
salario msel equivalente al 40% del mismo.
Empresa y Sindicatoacuerdanqueparacomisionarpersonalsindicalizadode
Telmex al INTTELMEX, los instructores-diseadores,deberncumplircon
los
perfiles y con el procedimientodeseleccinestablecidosporlaCOMNCA.
El
personalnosindicalizadoserevaluadopor
condiciones
que
el INTTELMEXbajolasmismas
el personal
sindicalizado,
notificando
a
resultados de estas evaluaciones.
la COMNCA los
La Capacitacin porel Sindicato deTelefonistas.
EmpresaySindicatoacuerdanqueparacomisionarpersonalsindicalizadode
Telmex al INTTELMEX, se tramitar a travs de las instancias correspondientes
para su designacin enlos trminos del presente Contrato.
AI personal que asista a los cursos de capacitacin se le pagarn nominalmente
laspercepcionesqueen
el momento de saliratomar
el curso,estuviere
recibiendo, relativa a substituciones, habilitaciones, uso del idioma ingls, manejo

de vehculos y sobresalario por nuevas labores que por derecho escalafonario le
correspondan. En lo relativo a las habilitaciones, se tendr derecho
al pago sin
que computen para efectos de la Clusula

39 de este Contrato.
Para el caso del pago derivado
de substitucin, ste se suspender cuando
el
titular del puesto que se cubra regrese a laborar a su Departamento y en el caso

de habilitaciones, se suspender cuando cese la necesidad
de la habilitacin.
Para los instructores-diseadores que al momento de su comisin al INTTELMEX
estn percibiendo el pagodeusodeidiomaingls,selescontinuarpagando
nominalmente porel tiempo que dure su comisin.
Cuando la capacitacin sea necesaria por modernizacin, nueva tecnologa
o por
expansin del servicio,sedeberndisear
los ProgramasGeneralesy
los
mdulos correspondientes para la actualizacin tecnolgica y/o administrativa de

los trabajadores, de acuerdo con la actualizacin requerida porel Sistema General
deCapacitacin.Igualmente,laEmpresaproporcionar
los cursoslibresque
contribuyan al desarrollo profesionalde sus trabajadores, los cuales sern iguales

en tiempo y contenido a
los mdulos del Sistema General de Capacitacin
Telmex
tendrn
y
valor
curricular.
Sern
impartidos
por
gratuitamenteyfuera
el INTTELMEX
del horariolaboral.LaEmpresaproveer
los materiales
didcticos de aquellos
cursos
de
modalidad
autocapacitables
cuando
trabajadores lo soliciten. Para efecto de
de
los
lo anterior la COMNCA, establecer las
bases para la Imparticin de cursos libres y la capacitacin autodidctica.

La forma, caracterstica y condiciones de aplicacin del Plan de Educacin Bsica
paraAdultossehar
de acuerdoalasrecomendacionesdelaSecretarade
Educacin Pblica y de la Secretara de Comunicaciones, como cabeza de sector
y a los estudios y anlisis del Comit Nacional de Capacitacin y Adiestramiento
de la
Rama
del ServicioTelefnicoencuantolasnecesidades
y dems
situaciones relacionadas. Para incorporarse a dicho plan los trabajadores tendrn

el derecho a una hora dentrode la jornada de trabajo, debiendo utilizarla en asistir
a los crculos de estudio.
La Empresa acuerda con el Sindicato promover sistemas abiertos a nivel medio
superior que contribuyan a alcanzar la Certificacin y Profesionalizacin de
los
trabajadores de acuerdo a lo establecido en los Subsistemas de Normalizacin y

Certificacin de Competencias Laborales y de Planes de Desarrollo Profesional.
Empresa y Sindicatoacuerdanquea
capacitacin
que
se
establezcan
fin de cumplircon
los programasde
el INTTELMEX
otras
u instituciones
de
enseanza y capacitacinpodrnhacerusodelasinstalaciones,centrosde
capacitacin,
maquetas,
centrales
en
general
y
de
actual
la
y nueva
infraestructura, propiedadde Telmex, informando a la COMNCA la reglamentacin

establecida
en
el contrato de prestacin
de
servicios
con
la
institucin
capacitadora correspondiente.
LacapacitacinseimpartirensitiosylugaresquelaEmpresaconsidere
adecuados y sean idneos para ello, de acuerdo con las recomendaciones de la
COMNCA y a lo establecido en las normas de seguridad e higiene.
La Empresa acuerda con
el Sindicato que las instituciones contratadas para
la
prestacin de servicios de asesora

y capacitacin, tendrn como enlace tcnico a
laCOMNCA,por
lo questasdebern,comopartedesuscompromisos
contractualesinformaralamismade
los avancesdetrabajoscontratadosas
comotomarencuentalasdiferentesopinionesque
al respectoemitadicha
comisin.
Empresa y Sindicato acuerdan que las bases de
los servicios que se contraten con
las instituciones,se establecern de acuerdo a las siguientes necesidades:
+ La actualizacin, diseo y desarrollo de curricula, cursos modulares y medios

querespondanenformaoportunayconaltacalidadalasnecesidadesde
capacitacin para Telmex, que hayan sido determinadas y aprobados por
la
COMNCA.
Lainvestigacinydesarrollodemtodosdeaprendizajequedebernser
llevada a cabo con la participacindel Sindicato.
Profesionalizacinderecursohumanoencolaboracinconinstitucionesde
enseanza superior conun enfoque en las telecomunicaciones.
Desarrollar la planeacin dela capacitacin a corta, mediana y largo plazo.
DiseoyasesoramientoensistemasdeDeteccin
de Necesidadesde
capacitacinyseleccindeestudianteseinstructoresy
de evaluacin el
proceso de capacitacin.
Diseoypromocin
de programasdeformacindeinvestigadoresparasu
participacin en actividades de investigacin y desarrollo, bajo

los lineamientos
que la Empresa y Sindicato acuerden.
Diseo de programas para la autoinstruccin con computadora y de programas

con el uso de simuladores computarizados.
Diseo de proyectos de investigacin y desarrollo cientfico y tecnolgico.
Con el objeto de fomentar la creatividad de los trabajadores, Empresa y Sindicato

acuerdan establecer un programa continuo de reconocimientos a la creatividad
quecontribuyaalainnovacin,optimizacinymejoramientode
los procesos,
equipo y sistema que operan en la planta dela Empresa. Las bases de aplicacin
y desarrollo de este programa estarn a cargode la COMNCA.
2.5 Sistema General de Capacitacin*

La concepcindelSistemaGeneraldeCapacitacinseconstituye
comoun
conjunto de soluciones dinmicas, armnicas y racionales, que

se define en base
a los requerimientosdeproductividadycalidaddelservicio,ascomodela
satisfaccindelasnecesidadesdeformacinterico
elevar el niveldevidade
prcticaquepermitan
los trabajadorestelefonistas.Representaunanueva
forma integralde abordar todos los procesos comprendidos de la capacitacin.

Las metas del Sistema General de Capacitacin, que debern ser alcanzadas
como mnimo son las siguientes:
La profesionalizacin de los trabajadores tanto en su

especialidad como en su rea productiva.
El nivel medio superiory profesional de los trabajadores, en lo
que a escolaridad se refiere.
Alcanzar niveles internacionales que en materia de

capacitacin y productividad tienen las administraciones de
empresas de telecomunicaciones ms competitivas del mundo.
La formacinderecursoshumanosparalainvestigacin
y desarrollodela
tecnologa propia.
Bajo estas circunstanciasse enumeran los subsistemas que conformanel Sistema
General de Capacitacin de Telmex
2.5.1Perfiles de Capacitacin
Definicin. Es el conjunto de conocimientos y habilidades bsicas, as como de
las actitudes esperadas, que servirn como plataforma para

el establecimiento de
los programas generales de capacitacinde cada categora.
Ibid. P. 130-134
Objetivo. Determinar los conocimientos y habilidades, as como de las actitudes
que el trabajadorrequiereparaadquirirlacapacitacincorrespondientealas
diferentes categoras de cada especialidad.
Premisas:
Contar con los perfiles de puesto de cadaunadelasespecialidades
del
personal sindicalizado
Identificacin de las funciones y actividades principales que se realizan en los

puestos de trabajo, diferencindolos por especialidad
y categora
Contar con la curricula de capacitacin del personal sindicalizado establecida

en el Subsistema de Planes Gerencialesde Capacitacin
Acordar y priorizar la especialidadqueseveaimpactadaporcambios

tecnolgicos y los procesosdetrabajoconbaseen
los requerimientos y
anlisis de la situacin de dicha especialidad.

2.5.1.1 Proceso
4CTIVIDAD
OBJETIVO RESPONSABLE
DESCRIPCI~N
PROCEDIMIENTO
'ormacin de Grupos de Conformar un grupode

Ixpertos
la para
expertos
Se
formarn
grupos
de
expertos
por
las
diferentes
de
categora y rea
COMNCA de funciones
especialidades. Estos grupos estarn identificacin
conformados cada uno por seis personas,
especialidad, Por
entre STRM,INNTELMEX Y EMPRESA.
categora y rea.
Elmnimoparaconformarestosgrupos
ser
de
tres
personas
(una
por
cada
sector)
dentificacin
de Identificar las funciones y Estos expertos identificarn las funciones
generales realizadas en cada especialidad GRUPO
lasactividades
de
=unciones
DE
y pasos
para
la
as
como
lastareas
Categoras
cadade
EXPERTOS
ejecucin de estas.
especialidad
Relacin
los
entre
las Se llevar a cabo la estructuracin de la
Se
identificarn
lnsumos
identificando
las funciones,
relaciones
entre
los informacin
actividades
la para
insumos
y
principales
pasos
COMNCA E
estructuracin
posterior
determinandosupriorizacinencuestin
INTTELMEX
y se determinarn los
de la informacin
decapacitacin
vnculosentre los perfilesdepuesto,la
curricula de capacitacin y las actividades
realizadas actualmente por categora.
Estructuracin
lade
Estructurar la informacin Contenerelperfildecapacitacinpara
Informacin
identificando las funciones cada
categora
de
las diferentes
correspondientesacada
especialidades,enbase
al conjunto de
categora y los vinculos conocimientos,
habilidades
y actitudes COMNCA
E
insumos
losentre
INTTELMEX
requeridas.
utilizados
Conformacin de Perfil Conformar el perfilde
de Capacitacin
capacitacin &m base a la
estructuracin
lade
2.5.2 Sistema de Evaluacin de la Capacitacin
Definicin. Es un procesopermanentequeretroalimentaa
los subsistemas
actuales y futuros del sistema de capacitacin.

Obietivo. Evaluar los cursos con base en la impresin de
los participantes a los
cursos antes y despus de haber participado en estos, la aplicacin en el puesto

de trabajo de los conocimientos y habilidades aprendidos en los cursos. Todo ello
de forma eficientey confiable para la toma oportuna
de decisiones y as mejorar la
calidad de la capacitacin.
Premisas.
El subsistema de evaluacinrequierecontarcon
la aplicacinoportuna y
confiable de los instrumentos de evaluacin de la capacitacin y a partir de

los resultadosdeterminar
el logro de los objetivospropuestosparala
evaluacin de impresin, aprendizajey seguimiento de la capacitacin.
Es necesario informar a las instancias respectivas sobre
los resultados del
subsistema de evaluacinparagenerarprocesosdemejorassobre
contenidos,instructores,instalaciones,aplicabilidad
los
de los conocimientos
adquiridos en los cursosde capacitacin.
Es necesario que el subsistema sea consistente con el Sistema General de

Capacitacinen
los aspectostcnicos-pedaggicospararespondera
los
objetivos de elevar la calidad de la capacitacin

y el desarrollo de los recursos
humanos
2.5.2.1 Procedimiento Evaluacin de Impresin

ACTIVIDAD
En los campos se distribuyelos instrumentos de Evaluacin curso/instructor( Evali-2)
Aplicacin y recoleccin delos cuestionarios Evali-2, al finalizar el curso.
La aplicacin deber ser realizada por el instructor, haciendo notar
los aparticipantes la
importancia de llenar totalmentelos formatos, ya que deno ser as, se invalida la
evaluacin.
- . - .- -. - . . ..
Captura de la informacin para el procesamiento y anlisis correspondiente.
los resultados a instructores
La Coordinacin de Investigaciny Evaluacin entrega
correspondientes.
2.5.2.2 Procedimiento Evaluacin de Aprendizaje
ACTIVIDAD
PASOS
1
los reactivos delos cursos a la Coordinacin de
Las Escuelas de Formacin entregan
Investigaciny Evaluacin, especificando el curso, especialidad, escuela y el nmero
ptimo de reactivos por
examen, para cada curso de acuerdo a su contenido y duracin.
2
La Coordinacin de Investigacin
y Evaluacin revisa y selecciona reactivos, de acuerdo
a su grado de dificultad.
La Coordinacin de Investigacin y Evaluacin y las Escuelas de Formacin. Los
3
exmenes de conocimiento de los contenidos delos cursos, para aplicarse antes y
despus del curso de capacitacin.
4
Aplicacin delos exmenes de conocimiento antes y despus del curso.
AI termino dela
aplicacin se entreganlos exmenes al Coordinador del Campus.
5
Captura, procesamiento y anlisis correspondientes
por parte de la Coordinacin de
Investigaciny Evaluacin.
6
La Coordinacin de Investigacin y Evaluacin entrega los resultados a las instancias
correspondientes.
c
2.5.2.3 Procedimiento de Evaluacin de Seguimiento
ACTIVIDAD
PASOS
1
Se determina la muestra representativade las personas que asisten 10s
a cursos parala
aplicacin de la evaluacin de seguimiento.
2
Determinacin de las actividades observables prioritarias, para las que se disearon
los
cursos, que sean producto de los resultados del Sistema General de Capacitacin
(SGC), en el caso que sean cursos que no sean productoSGC
del se definirn las
actividades y las conductas observables a partir de los objetivos del curso.
3
Determinacin de los cuestionarios dirigidos al participante, se incluyen
los datos de
expediente del participante, nombre, cdigo
y fecha de imparticin del curso. Conformar
y del jefe inmediato (Evalst-2).
juegos de dos cuestionarios:
el del participante (Evalst-2)
Se distribuyen los juegos de cuestionarios a Campus.
4
Procesamiento dela informacin parala elaboracin del reporte por parte de la
Coordinacin de Investigacin y Evaluacin.
5
La Coordinacinde Investigacin y Evaluacin entrega
los resultados a las instancias
correspondientes.
2.5.2.4Resultadoslproductos del Sistema de Evaluacin

0
Implementacin del curso
Aplicabilidad de los contenidos del curso.
Organizacin del curso en relacin al instructor.
Efectividad del aprendizaje en relacinal instructor.
Cantidad adecuada de materiales de apoyo al proceso de instruccin.
Calidad de la impresinde los materiales de apoyo al proceso de instruccin.

Aprovechamiento de los conocimientos adquiridos en el curso.
Desempeo en el puesto de trabajo a partirdel curso.
Instalaciones e infraestructura enla que se imparten los cursos.
2.5.2.5 Relacin con Otros Subsistemas
ElSubsistema
de Evaluacinserelacionacon
el SubsistemadeProgramas
Generales,
instructores-diseadores
del
curso
particularmente
con
el
Subsistema de Operacin de la Capacitacin como

un insumo para:
Retroalimentacin sobre los resultados, con el objeto de elevar la calidad de la
capacitacin y desarrollo de los recursos humanos direccionados a
la misin
Telmex.
Vigilar y controlar el desarrollo de la capacitacin.
Determinacin del nivel de cumplimientodelestndarestablecidoparacada
uno de los productos de este subsistema.
2.5.3 Sistema Instructores-Diseadores de Cursos.
L a Capacitacin por el Sindicato de Telefonistas.
Definicin. Este es el Subsistema

que
define
la
parte
productiva
de la
capacitacin. Los diseadores generando productos cuya calidad ser controlada

porlasnormasestablecidasen
instructorescuyaactuacin
el modelodediseodeINTTELMEXy
setraduceen
los
el mspreciadoproducto.LaHora
Clase, de la cualla calidad se defineen trminos de estndares de instruccin.

Objetivo. Garantizar que quienes diseen o impartan la capacitacin renen los
requisitosindispensablesparadesempeardichasfunciones,deacuerdoala
metodologa tcnico-pedaggico establecido porel INTTELMEX.
Para la conformacin de una plantilla suficiente de instructores-diseadores para
capacitacin y diseo de programas generales se comisionar al INTTELMEX al
personal sindicalizado necesario que la COMNCA seleccione enla inteligencia de
que los instructores-diseadoresde
los programasgeneralesrepresentarn
el
50% del total requerido.
Las necesidades de instructores se presentan en dos modalidades.

a) INSTRUCTORES DE PLANTILLA.
Son aquellos que de manera permanente se comisionan al INTTELMEX para la

lmparticin de programas de capacitacin.
b) INSTRUCTORES AUXILIARES.
Sonaquellosquedemaneraeventual
o especficadecursosapoyenla
Imparticin de capacitacin.
Empresa y Sindicatoacuerdenqueparacomisionarpersonalsindicalizado
de
Telmex al INTTELMEX los instructores-diseadores debern de cumplir con los

perfiles y el procedimiento establecidos porCOMNCA.
2.5.3.1 Perfil del Instructor-Diseador
La Capacitacinpor el Sindicato deTelefonistas.
Propsito. El presenteperfilsedesarrollconlafinalidad
de proporcionar un
y procedimientos
marco de referenciaparatodaslasactividades,procesos
relativosalaseleccin,desarrollo,formacin
Diseadores que laboran
y evaluacindeInstructores
en el Instituto. Para el Desempeo de la Funcin de
Instruccin
La siguiente tabla muestra las actividades principalesde instruccin y diseo, as
como las habilidades y conocimientos mnimos requeridos para la seleccin
de
candidatos a desempear estas funciones.
ACTIVIDADES PRINCIPALES
A DESARROLLAR
De Instruccin
+ Planeacin
+ Preparacin
+ Ejecucin
+ Evaluacin
De Desarrollo
+ Actividades de anlisis
+ Diseo de materiales
didcticos
+ Desarrollo de materiales
didcticos
+ Validacinmateriales
desarrollados
HABILIDADES MINIMAS
+
+
+
+
+
+
+
+
Anlisis
Sntesis
Evaluacin
Comunicacin verbal y
escrita
Escuchar
Relacionesinterpersonales
Manejo de contingencias
Negociacin
+
+
+
Ortografa
Redaccin
Conocimientosespecficos
a su rea de especialidad
2.5.3.2 Descripcin de las Actividades de Instruccin
Comosemuestraenlatablaanteriorexistencuatroactividadesprincipalesa
desempear dentro de la funcin de instruccin.
La siguiente tabla es una breve descripcin
de cada una de las actividades, as
como tambin algunas de las principales subactividades.
L a Capacitacin por
el Sindicato de Telefonistas.
2.5.3.3 Perfil del Instructor-Diseador
ACTIVIDADES
Planeacin
Preparacin
DESCRIPCI~N
I
Consiste en identificar la estrategiao estrategias t
aue deberswuir el instructor para alcanzarlos
objetivos del crso.
t
l.
t
t
los elementos y
Consiste en preparar todos
t
condiciones para impartir el curso antes de que
este inicie
t
+
t
+
t
Ejecucin Consiste en la administracin del curso ante

desarrollo de este
el
t
t
t
t
t
t
t
Evaluacin Consiste en la verificacin de la efectividad de

las diferentes tcnicasy actividades de
instruccin durantey despus del curso
+
t
SUBACTIVIDADES
Revisi6n de la Gua de Instruccino de las
Cartas Descriptivas
Identificar los tiempos con que cuente
Identificar los requerimientosmateriales
Revisin de las condiciones de imparticin
Contar con el (los) coordinador (es) del
curso para analizar detalles( fechas,
horarios, participantes, materiales, etc.)
Estudio del material del curso
Preparacindeformatosadministrativos
necesarios(1ista de asistencia,, formatos de
evaluacin, etc.)
Preparacindeapoyosdidcticos
(acetatos. hojas de rotafolio, ejercicios)
Preparacin de condiciones de aula
(disposicin de aula, equipos, material del
participante, etc.)
Revisi6n de estado de equipos
Aplicar las tcnicas y actividadesde
instruccin planeadas en las guas de
instruccin o cartas descriptivas
Organizacin diario del lugarde instrucci6n
Realizar reportes de ausencias, retardos e
incapacidades
ReDortar daos de materiales v eauiDos
. .
Efectuar reporte final del curso
Aplicar evaluacin de Pre Y Post
Autoreforzamiento con los-resultados de
Pre, Post y Evaluacin 2.
La Capacitacin p o r el Sindicato de Telefonistas.
2.5.3.4 Perfil del Instructor -Diseador
Descripcin General delas Actividades de Diseo.

Como se muestraen la siguiente tabla existen cuatro actividades principales a
desempear dentrode la funcin de diseo; la siguiente tabla
es una breve
descripcin de cada unade las actividades de diseo, as como tambin algunas
de las principales subactividades.
ACTIVIDADES
Actividades de anlisis
Actividades de diseo
DESCRIPCI~N
SUBACTIVIDADES
Apoyar el desarrollo de actividades de
obtencibn de informacin.
I C,ursos en cuantoal obtencin de informacin
lertinente determinacinde necesidades
Apoyar las actividades de anlisis de
informacin.
:onsiste en el diseo delos elementos
Disear
objetivos.
rincipales de todo curso.
Disear
pruebas.
Determinar mtodos de instruccin y
requerimientos.
Estructurar los materiales.
0
Realizar los reportesdeavance
correspondientes.
I Consiste en brindar apoyo en la planeacin de I
Actividades de desarrollo 2onsiste en la "construccin delos materiales

didcticos correspondientes al curso
Resultados de validacin Consiste someter los materiales los

a
procesos de validacin establecidos en el
modelo de diseo INTTELMEX surgidas en
pilotajes
Desarrollar los contenidos.

Desarrollar las pr&ticas y ejercicios.
Desarrollar los apoyosdidcticos.
Hacer revisiones de redaccin y ortografa
Realizar correcciones despus de cada
revisin.
Realizar los reportes de avance
conespondientes.
Informarseconcoordinadoresfechas y
condiciones de pilotaje.
Realizar los pilotajes ( instruir si es posibh
documentos, comentarios y correciones,
etc.) del curso.
Realizarreportesdelpilotaje.
Realizarcambiosycorrecciones.
2.5.3.5 Normas Generales del Sistema Instructor-Diseador

Introduccin: En est seccin se tratan normas de aspectos generales y de tipo
administrativo que afectanal subsistema de instructores- diseadores.
ASPECTO
RECLUTAMIENTO
SELECCION
NORMAS
y de lo establecido en el
El INTTELMEX determinar en funcin de las cargas de trabajo
Contrato Colectivo de Trabajo,la cantidad de instructoresdiseadores que
se requerirn
para dar cumplimiento alos compromisos de capacitaciny diseo de cursos.
Para cada requisicinde instructordiseador elSTRM deber presentar un mximo de
tres
candidatos
El INTTELMEX disear las pruebas de conocimientoy habilidades mnimas.

El INTTELMEX en coordinacincon la representacin sindical correspondiente establecer
ylo habilidades a los candidatos.
la fecha de aplicacin de los exmenes de conocimientos
El INTTELMEX determinar el lugar
y horarios de aplicacin de exmenes para la seleccin
El INTTELMEX designara las personas que organizan
y coordinan la aplicacin de las
pruebas alos candidatos.
La COMNCA (Empresa) tramitar& ante Relaciones Laborales Telmex,los permisos
correspondientes a los candidatos a instructoresdiseadores, para que estos
puedan
presentar los exmenes, previstos en este documento.
1
El INTTELMEX en acuerdo con la representacin sindical correspondiente, establecer la
fechas de inicio de
la comisin de instructoresdiseadores, a cual ser notificada por escritc
a la COMNCA y a Recursos Humanos (Telmex)
1
LA COMNCA (Empresa) tramitar ante Relaciones Laborales los permisos correspondientes
( a la Comisin) de los nuevos instructoresdiseadores
1
La Comisin para un instructor -diseador auxiliar ser mximo de seis meses
y
generalmente estar ajustada al programa de cursos
o cursos que impartir..
El tiempo de comisin de
un instructordiseador (siemprey cuando no sea auxiliar) ser de
un ao.
La comisin de un instructor-diseador podra ser terminada anticipadamente (previo
acuerdo con la representacin sindical correspondiente),
si por algn motivo el comisionado
no cumple conlos siguientes aspectos:
En funciones de Instruccin.
Puntualidad
Cumplimiento de los aspecto y procedimientos administrativos establecidos en el C.C.T. y el
Reglamento Interior de Trabajo (Telmex).
Resultados de las evaluaciones que corresponden a curso que imparte.
En funcionesde Diseo
o
Puntualidad
Cumplimiento de los aspectos y procedimientos administrativos establecidos en el C.C.T.,
el Reglamento Interiorde Trabajo (TELMEX).
Apego al plan de trabajo
Resultados de evaluaciones al producto final.
Otros causas no inherentesal comisionado.
Cancelacin justificada de cursoo programa a impartiro desarrollar.
1
1 COMlSlON PARA LOS

INSTRUCTORES
DISEADORES
FORMACION
El INTTELMEX determinar los programas y cursos de formacin para instructoresdiseadores a s como la duracin de estos, notificndoloa la COMNCA.
El INTTELMEX aplicar evaluaciones de aprendizaje durante y al final de cada cursoo
programa.

El INTTELMEX determinar el lugar de trabajo de los instructoresdiseadores,
proporcionando el espacio fsico y las condiciones adecuadas para el desempeo de las
funciones de instrucci6n y diseo de cursos.
Los instructoresdiseadoresde plantilla laborarn de manera permanenteen el INTTELMEX
mientras duresu comisi6n.
En el caso de los instructoresdiseadores auxiliares, al termino del curso o programa
debern regresar a su lugar de trabajo en TELMEX,
lo cual significa quesu permanencia en
el Instituto ser de forma discontinuo.
INSTRUCTORES
Todo candidato a instructor-diseador que pase porlos procesos de selecci6n

correspondiente, aprobandolos ehmenes establecidos para ellos.Ser incluido en una
base de datos a la que llamar "cartera
de instructoresdiseadores".
Cuando se requiere el apoyo de un instructor-diseador, se tendh que verificar el primera
instancia sies posible cubrir dicho requerimiento con alguienincluido en la cartera de
instructores-diseadores.
2.5.4 Sistema de Operacin dela Capacitacin
Definicin. Es el seguimiento y control de los programas de Capacitacin

establecidos
Obietivo. Dar seguimiento
y control a todos los programas de capacitacin, en
funcin de las prioridades y necesidades ms urgentes del servicio, tratando de

y la
Capacitacin,
mantener un adecuado
equilibrio
entre
la
productividad
verificando que se cubra todo el personal asignado en los tiempos programados y

que se cuente, conlos recursos humanos y materiales acordados para cada curso
a fin de mantener la calidad de la capacitacin en cada evento.
Premisas.
Estesubsistemaconocer
y adecuar la implementacindetodos
programasqueseelaboranenformaparalela
funcindelasprioridades
los
del programa de DNC, en
y necesidadesmsurgentes
del servicio y la
formacin de los recursos de la Empresa.

Se atender la problemtica relacionada conel objetivo de este Subsistema.
Sedarseguimiento
y controla
los programasdecapacitacin,utilizando
como herramienta un sistema Mecanizado, contando con la informacin que

permita el anlisis de la problemtica que surja
en el Proceso de Operacin de
la Capacitacin.

0
los
Se harnreunionesmensualesparaverificarlaadecuadaaplicacinde
los acuerdosnecesariospara
Programas de Capacitacinyoriginar
la
correccin de las decisiones que se hubieran presentado.

Se respetar el Sistema de Instancias para la solucin de la problemtica de
operacin presentadas.
2.5.4.1 Relacin con otros Sistemas
El Subsistema de Operacin de la Capacitacin tendr estrecha relacin con los

Subsistema de Deteccin de Necesidades de capacitacin y de Evaluacin de la
Capacitacin.
2.5.5 Sistema Abiertos de Enseanza.
Definicin. Es la operacin seguimiento alos programas de educacin primaria y
secundaria y preparatoria paralos trabajadores telefonistas.
Objetivo. Coadyuvara
la profesionalizacinacadmicade
los trabajadores,
certificndolo en educacinprimaria,secundariaymediasuperioratravsde
sistemas abiertos de enseanza.
Premisas.
1. Los programas de sistemas abiertos de enseanza promovidos por la Empresa,
estn dirigidos a todos los trabajadores sindicalizados de Telfonos de Mxico
S.A. de C. V
2. La operacin de los sistemasabiertos
de enseanzaensumodalidadde
lo establecidoenlaClusula
educacinbsicaestadeacuerdoa
185 del
Contrato Colectivo de Trabajo en vigor.

3. Para la implantacin y operacin de
los sistemas abiertos de enseanza, se
atendern las disposiciones de las siguientes instancias que corresponden en

cada caso.
225471
LaSecretaradeEducacinPblica,atravs
del InstitutoNacionalparala
Educacin delos Adultos (INEA).

La Secretara de Educacin Pblica (SEP), a travs de la Direccin General de
Bachillerato.
4. Del mismo modo estarn sujetasa:
a) Los lineamientos administrativos acordados por COMNCA

la
y el INTTELMEX.
b) El programa de materias definido por la COMNCAy el INTTELMEX para iniciar
los crculos de estudio necesarios.
5) Los procesos se realizarn con baseen los criterios acordados por COMNCA e
INTTELMEX.
2.5.5.1 ProcesoAplicableaEducacinBsicaMedianteCrculosdeEstudio
Telmex .
\CTlVlDAD
)imensionamiento
le la demanda
lotencial
3BJETIVO
Identificar la eventual
3oblacin a cubrir y
su jubilacin a nivel
nacional.
Difusin del
programa
Realizar la preiscripcin al
programa
Integracin de la
demanda real
Determinar la
demanda a atender.
Planeacin del
programa
Obtener la
clasificacin de
grupos.
RESPONSABLES
Cuando no exista programa de operacino los existentes
se encuentren como minimo en un
50% de avance, se
realizar la actividad.
A) COMNCA
a) COMNCA sindical entregaral INTTELMEX la
B) INTTELMEX
demanda potencial.
b) LA COMNCA analizar la demanda potencial a travs
de subsistema sistema abierta de enseanza,
considerando garantizar su terminacin con base en
30%.
un indice de disercin mnimo del
La COMNCA y el INTTELMEX determinarn lamednica
A) COMNCA
de difusin, fijando el periodode preinscripcin, donde
cada aspirante deber cubrirlos requisitos que para ello B) INTTELMEX
se marquen.
El INTTELMEX integrar la demanda real por localidad
y10 circulo de estudio, especificando
los horarios de
asesora, la cantidad de grupos a operar, donde cada uno
A) COMNCA
de ellos deber contar con ocho participantes como B) INTTELMEX
mnimo.
COMNCA e INTTELMEX determinarn la fecha de
arranque del programa:
Estructura en calendario de plticas informativas
y
coordinar su imparticin de acuerdo a criterios
A) COMNCA
B) INTTELMEX
PROCEDIMIENTO
L a Capacitacin por e l Sindicato de Telefonistas.

?stablecidos.
El INTTELMEX entregar la documentacin de cada
rabajador al INEA para su cotejo
y aprobacin. Del
A)
COMNCA
nismo modo la COMNCAy el INTTELMEXfijarn el
B) INTTELMEX
lerodo de inscripcinal programa en cuestin,
wpervisando el llenado correcto de la forma dara para el
sfecto proporciona el INEA.
SOMNCA e INTTELMEX verificarn que el arranque del
A)COMNCA
lo acordado.
xograma se lleve a cabo segn
8) INTTELMEX
Registrar al personal
Registro de
inscripcin ante el ante el INEA
INEA.
Asegurar la marcha
del programa
conforme a lo
acordado
Asegurar la marcha
del programa
conforme a lo
acordado.
Apertura e inicio
del programa
COMNCA e INTTELMEX revisarn peridicamente el

avance del programay verificarn que las funciones de A)COMNCA
supervisin, control, elaboracin y entrega de reportesde B) INTTELMEX
programas se lleve acabo convenientemente,
asegurando su realizacin en forma oportuna.
Dar por concluido el COMNCA e INTTELMEX informarn alos trabajadores y
A)COMNCA
a los jefes de lnea respectivamente de la terminacin de
programa
programa y obtendrn la relacin del personal a certificarB) INTTELMEX
Seguimiento del
programa
Cierre del
programa
Obtencin del
El INTTELMEX realizar los trmites en forma directao i
certificado oficial de travs de la gestora autorizada, para
la obtencin de
primaria o
certificados correspondientes ante el INEA. COMNCA e A)COMNCA
B) INTTELMEX
secundaria.
y la forma para
INTTELMEX determinarn el tiempo
realizar la entrega de estos certificados los
a
trabajadores.
Certificacin.
2.5.5.2 Proceso Aplicable a Educacin Bsica bajo la Modalidad de Beca.
AcTiv.,DAD~.' .
....-.^^,...I...._.""
_
I
"
_
"
_
l."
l.I
_
_
_
l
l
_
l
_
____I__
OBJETIVO
Solicitud de Beca laOficializar
participacin de
cada trabajador en
el programa
PROCEDIMIENTO
RESPONSABLES
En aquellas localidades donde no se rena
el mnimo de
8 (ocho) participantes para formar un Crculo
de Estudio
Telmex , cada aspirante deber seleccionar una escuela a) Cada trabajador
o institutodondedeseacursar
su EducacinBsica, b) INTTELMEX
y
llenar
cdula
la de
inscripcin
correspondiente
. .. ..
.
I
"entregarla al coordinador responsable del INTTELMEX.
Paso
dc Cubrir los pasos ElcoordinadordelINTTELMEXtramitar
los pagos
inscripcin
! que le permitan al correspondientes a inscripcin y/o colegiatura al primer
colegiaturas
trabajador iniciar o materiadelprogramaalacontinuacindeeste,a
sus
continuar
nombre del trabajador.
b) INTTELMEX
estudios
laen
escuela o instituto
de .su
".. eleccin
...
".
...". ... ^.."-~."-"~""~"""~"""~..""~"""l."~""~._I_
I."Inscripcin
Alta del trabajador
El aspirante deber incluir al instituto o escuela de su
sistema
el en
eleccinpararealizar la inscripcindelamateriaque
a) Cada trabajador
abierto
corresponda
segn
el plan
de
estudios
de
dicha
institucin.
. .."...
Calificaciones
Conocimiento
de
los
Cada
trabajador
recoger
las
calificaciones
de
los
resultados exmenes. El coordinador del INTTELMEX solicitar los
Y resultados a la escuelao instituto correspondiente con la a) Cada trabajador
obtenidos
acreditacin enel
finalidad de integrar el expediente por trabajador.
b) INTTELMEX
sistema de control
y reportaje
Seguimiento de
la!I I Asegurar
COMNCA e INTTELMEXrevisarnperidicamenteel
programa del
marcha
avance del programa y verificarn que las funciones de a)
COMNCA
programa
supervisin, control y reportaje del programa se lleven a b)
INTTELMEX
conforme
lo a
cabo convenientemente, asegurando su calificacin.
acordado ,",.
I".."...I_."
.l.."
"
"
"_
"
"
"
"
"
"-.._.,"l_....""
I
"
_
1
-

...............
Certificacin
Obtencin
del
I El trabajador realizar
fuera
del
horario
de
trabajo,
los 1
i certificadooficial ' trmitesdeformadirecta
o atravsdelaescuela
oi
i deprimaria
o institutoelegido,para la obtencindesucertificadode
a) Cadatrabajador
I secundaria
primaria o secundaria
abierta,
instancia
ante
la
. .
.."
correskndiente
INEA. ."..._~~..."."."..".".~.."~."-."...."."".^"I
del
I
.. ....................
"..l "".I"__(
,-,I_x.__x
l
"
_
"
_
"
"
I
I
-1
2.5.5.3Proceso Aplicable a Preparatoria Abierta
........ ........ ^....."_._"......"."...._"_"I
ACTIVIDAD"
.............
..".....
I
_
_
"
_
OBJETIVO
Daraconocerlas
caractersticas
reglamentacin
del
programa
Convocatoria
.llll_.ll_^..^^-.._~
"".__.I
"_
'ROCEDIMIENTO
En fechapreestablecidaINTTELMEX
y Sindicato,
anzarn la convocatoria parael programade becas de
weparatoria abierta para el personal sindicalizado de
TELMEX, especifidndose requisitosdeinscripcin,
de
recepcin
de
cdulas
de
ugar y periodo
nscripcin.
Zadaaspirantepreviaseleccindelaescuela
o
nstituto donde cursar la preparatoria abierta, deber
lenar la cdula de inscripcin
al programa y entregarla
31 coordinador responsable del INTTELMEX.
El coordinadordeINTTELMEXrealizar
los pagos
xrrespondientes a inscripcin y/o colegiatura para el
primer material del programao la continuaci6n de &te,
3 nombre del trabajador.
RESPONSABLE"--
ll".".".l
Oficializar
la
participacin
de
cada
trabajador
en
el programa
Pago
de Cubrir los pagos que
inscripcin
y/o le
permitan
al
colegiatura
o
trabajador
iniciar
sus continuar
laestudios
en
escuela o instituto
de su eleccin
Inscripcin
Alta
del
trabajador
Elaspirante deber acudir al instituto o escuela de su
Sistema
el en
eleccin para realizar la inscripcin a la materia que
Abierto
corresponda,segn
el plandeestudiosde
dick
institucin.
.....
Calificaciones
Conocimiento de lo: Cadatrabajadorrecogerlascalificacionesde
lo!
resultados obtenido$ exmenes
presentados.
coordinador
El dt
y acreditacinen e INTTELMEX solicitarlosresultadosalaescuela
(
sistema de control 1 instituto correspondiente.
. . . ..re!?-?fl!?@
Seguimiento
a
Asegurarla marck COMNCA e INTTELMEX r
e
G
X
m
X
programaprogram: del
avance del programay verificarn que las funciones dt
3
conforme
a
IC supervisin, control y reportaje del programa se llever1
I acordado
a cabo convenientemente, aseguren de su realizacir1
... ........ .. """I",,.
L".
.+en forma oportuna.
Calificacin
; Obtencin
de
I j El trabajador realizar fuera del horario de trabajo, lo!S
: certificado oficial de3 i trmites en forma directa o a traves de la escuela f
I preparatoria
instituto elegido, para la obtencin desu certificado dca
preparatoria abierta, ante la instancia correspondientc a
de la S.E.P.
Solicitud de Beca
a)
COMNCA
b) INTTELMEX
I)
Cada trabajador
)) INTTELMEX
i1) INTTELMEX
J) Cada
trabajador
"ll_._
a) Cada trabajador
b) INTTELMEX
"..ll____
2.5.5.4 Relacin con Otros Sistemas
a) COMNCA
b) INTTELMEX
"

0
Planes de desarrollo profesional
Cursoslibres
Historial de capacitacin
2.5.6 Sistema Historialde Capacitacin
Definicin. Es el proceso mediante el cual se lleva un registro de todos y cada

uno de los cursos en los que los trabajadores han participado.
Objetivo. El objetivo de este subsistema, es
el contar con un banco de datos
detallado delos cursos en que cada trabajador ha participado, as como las fechas
y lugares en los cuales se imparti. Con la finalidad de que sea utilizado por
la
COMNCA y el INTTELMEX como elemento de anlisis para la toma

de decisiones
en lo referente a la capacitacin.
Premisas.
1) Contar en cada campus
del INTTELMEX con un sistema computarizado que
considere todos los datos del curso y participantes.

2) Cada campus hace un control y registro de los trabajadores que participarn en
los cursos y que se impartan enel rea de su responsabilidad.

3) Lasentidadesinvolucradas
todalainformacin
en aspectos de capacitacindebernpresentar
de los trabajadoresqueparticiparnen
los cursos,a
INTTELMEX y/o COMNCA para efectos de actualizacin de los registros del

historial.
2.5.7 Sistema Planes de desarrollo Profesional
Definicin.
Son
opciones
diversas
de
trayectoria
curricular
para
lograr
certificaciones acadmicas a diferentes niveles.
Objetivo. Proporcionar a los trabajadores de la Empresa diversas alternativas, a
travs de lascualespuedanobtenerreconocimientosacadmicosdecarcter
oficial.
Comoparteimportante
del SistemaGeneral de Capacitacinestesubsistema
tiene como propsito, dar
la posibilidadparaquelostrabajadorestelefonistas,
los
logrenlasuperacinacadmicaylaboral,pormediodelestudioentodos
niveles.
Parte importante en este proyecto, juegan los convenios que en la capital de la

Repblica y en algunos puntosdel interior, se establecencon Instituciones de nivel
superior para lograr la titulacin de los trabajadores de la empresa Telfonos de
Mxico que tengan esta posibilidad y que
en buen nmerolo estn logrando.
Un aspecto de particular importancia es que dentro del esquema de acuerdos,
quede
establecido
el que
se
diseen
trayectorias
curriculares,
que
sean
plenamente reconocidas por escuelas del Sistema Educativo Nacional
y, as dar
consistencia al proyecto sindical de profesionalizacin de los trabajadores, estos

trabajostambindancontinuidada
los resultadosobtenidosen
el Subsistema
Abierto de Enseanza.
Premisas.
1) Los planes de desarrollo profesional generados en este subsistema debern

coincidir conlos propsitos y necesidades de la Empresa.
2) Los planes de desarrollo profesional debern apoyar el logro de los siguientes
propsitos.
a) Que los trabajadores obtengan reconocimientos acadmicos de nivel medio
(exceptuando los estudios de preparatoria pertenecientesal subsistema de
abierto de enseanza.
b) Que los trabajadores concluyan estudios no terminados de nivel medio
(exceptuando los estudios de preparatoria pertenecientesal subsistema
abierto de enseanza).
c) Que los estudios refuercenlos conocimientos y habilidades requeridas para
desempear sus actividades dentro de la empresa.
3) La Empresa yel Sindicato podrn disearde comn acuerdo unao ms
carreras especificas que respondan a las necesidades propias

de la empresa,
y buscar el reconocimiento oficial por parte dela autoridad correspondiente.
4) Los cursos de este subsistema se realizarn fuera del horario
de trabajo.
los reglamentosde
5) LostrabajadoresdeTelmexdeberncumplircon
la
institucin educativa involucrada en este subsistema.

2.5.7.1 Relacin con Otros Sistemas.
1) Programas Generales. De este se obtendrn materias que puedan formar parte
de un curriculum particular.
2) Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral. Muchas materias podrn
obtener su reconocimiento a travs de este medio.

3) Sistemas Abiertos de Enseanza. De este se obtendrn materias que puedan
formar parte de un curriculum particular.

4) Cursos Libres. Este subsistema brinda la posibilidad de cursos, materias del
curriculum particular. Establece adems

el modo de operacindel subsistema.
2.5.8 Sistema
Planes
de Desarrollo
para
la Asimilacin y Transferencia
Tecnolgica.
Definicin. Es el proceso mediante el cual se desarrollan recursos humanos, para
llevar a cabo la asimilacin y transferencia de tecnologa aplicada a las reas de
telecomunicaciones y, cuyo sentido es de
los proveedores hacia TELMEX y sus
trabajadores.
Obietivo. Contar con recursos humanos altamente especializados, para llevar a
cabo los procesos de transferencia y asimilacintecnolgicaenmateriade
telecomunicaciones.
Premisas.
La COMNCA y el INTTELMEX determinarn las reas motivo de estudio para la

asimilacin y transferencia tecnolgica a partir de los prioridades estratgicas
de la Empresa.
los centro de
Conbase a lo establecidoporlasinstituciones,ascomopor
investigacin cientficay tecnolgica la COMNCA y el INTTELMEX disearn el

perfil de los aspirantes, y lo darn a conoceral personal.
Los trabajadores que participen en la asimilaciny transferencia de tecnologa

sern seleccionados entreel personal de Telfonosde Mxico, y en apego alos
requisitos establecidos por COMNCA e INTTELMEX.
LaCOMNCA
y el INTTELMEXdeterminarn los conveniospertinentescon
instituciones educativos y/o centros de investigacin nacionales
y extranjeros
para garantizar el desarrollo de dichos recursos humanos.
2.5.8.1 Procedimientos
............
"
,
"
"
ACTIVIDAD
...............
l"."
.. .-" . " . l " " ~ . " . l "
RESPONSABLE
"
"
Integracin del grupo de trabajo formado por Telmex, COMNCA e

COMNCA E INTTELMINTTELMEX
. . . . . . ..-..........""..I
Determinacin
. . . . . ".
. ....... de las reas de investiaacin
Establecimiento
del_programa
de trabajo
para el proyecto
GRUPO DE TRABAJO
. . . . . . . ".
Seleccin de las Institucionesylo centros de investigacin pertinentes
Dara
el provecto
TRABAJO
DE
1 GRUPO
...............
Diseo
del*perfil
del
candidato.
...........
I GRUPO DE TRABAJO
Lanzamiento
...............
de la convocatoria
.. de seleccin de candidatos.
j COMNCA E INTTELMEX
Seleccin
candidatos
.
".~.,.,Ix
de
1 INTTELMEX
. . .......
..de carta
compromiso delos candidatos aceptados
1 Telmex
Elaboracin
..... - - ...........a la formacin de los recursos humanos
__._.A
I GRUPO DE TRABAJO
Seguimiento
Asignacin
. . . . . . .del
.
recurso
humano a los proyectos de
la Empresa
j Telmex
~
"
~~~
"
""
~~~
"""
"
,"
"
"
1~
"
.
l
"
l
.__"l."l
~~
"
"
1
"
-
_
I
L a Capacitacin porel Sindicato de Telefonistas.
2.5.8.2 Relacin con Otros Sistemas
Este subsistema deber retroalimentar alos siguientes subsistemas

LA RETROALIMENTACION
SUBSISTEMA
EFECTO
DE
Programas Generales
Normalizacin y Certificacin de
Competencia Laboral
Instructores-diseadoresde cursos
Realizacin de las curriculas

adecuacin de criterios de desempeo segn sea
el
caso
Actualizacin tecnolgicay formas de enseanza
en su caso.
2.5.9 Deteccin de Necesidades de Capacitacin
Definicin.Es
el procesomediante el cualseidentificarnobjetivamentelas
necesidades de capacitacin de
los trabajadores.
Objetivo. Detectar las necesidades de capacitacin que los trabajadores tienen
para el ptimo desarrollo de sus necesidades.
Premisas.
El proceso
de
DNC
(Deteccin
de
Necesidades
de
Capacitacin)
ser
coordinado porCOMNCA.
Para la adecuadaaplicacinde
la DNC, esnecesariocontarconcatlogos
actualizadosdecursos,localidades,especialidades,categoras,edificios,ya
que estos esun insumo importante para las etapas
del proceso.

0
Los resultados de la DNC se obtendrn un sistema mecanizado, por lo que es

necesarioqueesteseencuentredado
de altaentodos
los campus del
INTTELMEX.
0
El sistema mecanizado deber contar con la informacin actualizada en cuanto

datos de los trabajadores,catlogosdecursos,localidades,especialidades,
categoras y edificios.
Cualquiermodificacina
los catlogosdeberserefectuadapor
el rea
responsable del INTTELMEX, notificndola a COMNCA parael correcto llenado

del formato de DNC, es necesario utilizarel instructivo anexo a este.
Para un adecuadoprocesamientode
los requerimientosdecapacitacin,es
necesario contar con la informacin completa obtenida

en el formato.
El catlogo de cursos deber utilizarse como un gua para llevar acabo la DNC,
verificando: el cdigo y nombre
del
curso,
duracin,
objetivo,
temario,
especialidades y categoras a las que va dirigido, cursos ylo requisitos previos
de estos.
El instrumento de captacin de informacin podra ser modificado de acuerdo a
las necesidades que se presenten en
el futuro, y en su caso, ser realizado por
el rea responsabledel INTTELMEX notificando a COMNCA.
PROCESO D.N.C (Deteccin de Necesidades de Capacitacin)

INTTELMEX
LNEA
ELABORACI~N
DE INSUMOS
COMNCA
C
ACUERDO PREVIO
Y CALENDARIO DE
ACTIVIDADES
r
ACTUALIZACI~N
DE S.M.C.R
w
REUNIN DE SMCR PARA DIFUSIN DEL PROCESO Y ENTREGA DE INSUMOS
ACUERDAN
CAMPUS
DIFUNDE EL
PROCESO E
INSUMOS A
LOS JEFES
I
INFORMACIN
JEFE
RED PILA
DE
CALENDARIOS
DE RECORRIDO
Y LAS SMCR
SMCR SINDICAL
DIFUNDE EL
PROCESO E
INSUMOS A
DELEGADOS
I.
Y DELGADO
REQUERIMIENTOS DE
LA CAPACITACIN
CAMPUS CAPTURA LA
INFORMACI~NDE DNC
SMCR AVALAN DNC
ENTREGA A COMNCA EL
RESULTADO DE LA DNC.
ELABORA CALENDARIO
DE CURSOS
LA
ENTREGA AL INTTELMEX
DNC A CUBRIR
DURANTE EL A0
SE REALIZA LA
ASIGNACIN DE
PARTICIPANTES II)
I
SUPERVISA
TODO EL
PROCESO DE
LEVANTAMI
ENTO DE LA
DNC.
ANALIZA Y PRIORIZA LA
DNC.
ENTREGA LA
ASIGNACIN DE
PARTICIPANTES AL
INTTELMEX
ELABORA
PROGRAMAS DE
CAPACITACION
m
REPRESENTANTE SINDICAL DIFUNDE EL

DE CAPACITACIN A DELEGADOS
I- PROGRAMA
IMPARTE LA CAPACITACI~N
DIFUNDE EL
PROGRAMA DE
CAPACITACI~N
AL PERSONAL
DE CONFIANZA
2.5.9.1 Un Nuevo Esquema para Detectar Necesidades de Capacitacin
Considerando que el modo actual de Deteccin de Necesidades de capacitacin,

no nos proporcionala informacin real, para dar alos trabajadores la capacitacin
requerida que permita enfrentar el nuevo entorno de sus puestos de trabajo, se
hace necesario contar con un nuevo instrumento que nos ayude a identificar con
precisin los conocimientosque los trabajadoresdebenadquiriras,comolas
habilidades que se deben desarrollar para resolver
el problema antes citado.
Se parte de la base de desarrollar integralmente
el trabajador, se debe conocerlos
conocimientos y habilidades que poseen y compararlos contra los que debe de
tener para as poder determinar sus necesidades reales.
En lo que respecta a la forma en que deben identificarse tanto los conocimientos
como las habilidades, se debe hacer desde la perspectiva de conocer el universo
deconocimientosque
serequieren
y, apartirdeesareferenciahacerla
comparacin contra los que el trabajador sabe, la diferencia ser en

debe capacitar.
lo que se
De manera prctica y con
el siguiente ejemplo trataremos de explicar
lo que se
propone.
Si suman los post-test de las trayectorias curriculares de las especialidadesen la
forma lgica de su secuencia, tendramos
los conocimientos y habilidades que
debe ir sumando el trabajador en su proceso de capacitacin, por lo que aplicar

este instrumentoreal al trabajador todo lo contestado correctamente ser
lo que el
domina y, lo que no pueda contestar serlo que deberemos ensear.
Para la realizacinde este proceso se deber aplicar la evaluacin en
el puesto de
trabajo.
2.5.1 O Sistema Programas Generales
Definicin. Es lacurricula de lasespecialidades,quecubrennecesidadesde

aprendizaje parael desempeo de las tareas en puesto
de trabajo.
Objetivo. Definir la curricula
o programas generales mediante la aplicacin de la
mecnica de funcionamientodel modelo de diseo del INTTELMEX.

Estesubsistema,tienecomoobjetivoincorporaren
el curriculumdecada
especialidad, los cursos que satisfagan las necesidades de conocimiento para
el
buen desempeo en el puesto de trabajo, por lo mismo este subsistema que se

actualiza conforme varan los procedimientos .de trabajoo bien con la entrada de
equipos de nueva tecnologa.
Cuando alguna especialidad siente que est desactualizado su curriculum, enva a
COMNCA casos concretos que acrediten
la desactualizacin, COMNCA negocia
lo conducente, convoca a la reuninde expertos y procede ala revisin curriculum
correspondientes, practicando posteriormente un programa de pilotaje de aquello

cursos nuevos o que fueron modificados, una vez realizado este paso se integra
el
curriculum.
..
..
""
Sucorrelacinmsinmediataconotrossubsistemas
es con el de Perfilesde
Capacitacin y con la Comisin de Nueva Tecnologa.

Premisas.
Todo
trabajo
de
diseo
curricular
deber
realizarse
dentro
del
marco
metodolgico establecido porel Instituto constituido por:
El modelodediseo
de INTTELMEX,eje del proyectodeestandarizacindel
proceso, el diseo curricular est compuesto por cuatro fases:

3
Fase de Anlisis
Fase de Diseo
Fase de Desarrollo
Fase de Validacin.
Cada una de estas fases sonel contenido del Captulo Tercero

2.5.1 0.1 Relacin con Otros Sistemas
Su antecedente inmediato es
el subsistema de Perfiles de Capacitacin, como
insumoparalageneracindeProgramasGenerales(curricula),surelacin
posterior es conel subsistema de evaluacin.
2.5.1 1 Sistema Cursos Libres
Definicin. Es el proceso normativo de Imparticin y asistencia a los cursos fuera

de la jornada laboral.
Obietivo. Apoyar la profesionalizacin de
los trabajadores.
La
empresa
proporcionara
los cursos
libres
que
contribuyan
profesionaldesustrabajadores,
los cualessernentiempo
al desarrollo
y contenido a los
mdulos del Sistema General de Capacitacin y tendrn valor curricular. Sern

impartidospor
el INTTELMEXgratuitamenteyfueradelhorariolaboral.La
empresaproveer
los materialesdidcticosdeaquelloscursos
de modalidad
autocapacitables cuandolos trabajadores lo soliciten. Para efecto de lo anterior la

COMNCAestablecerlasbasespara
la imparticindecursoslibresy
la
capacitacin autodidacta.
Premisas.
I)
Enbasea
lo establecidoen el ContratoColectivodeTrabajo,
la Empresa
proporcionar los cursos libres que contribuyan a la profesionalizacin
de los
trabajadores, conformeal Reglamento especfico quelos rige.

2) Los
cursos
libres
sern
impartidos
por
el INTTELMEX
y/o
por
otras
instituciones educativas.
3) La COMNCA y el INTTELMEX realizarn la coordinacin de asistencia delos
cursos libres.
4) La empresa impartir los cursos libres gratuitamente y fueradel horario laboral,
proporcionando los materiales didcticos necesarios.
los requisitos previos
5) Los participantes de un curso libre deber cumplir con
establecidos en la cartula del curso

6) Se
impartirn
cursos
libres
que
complementen
la
trayectoria
curricular
posibilitando la formacin profesional de

los trabajadores.
7) La solicitud de curso de asignatura no incluidas en
los mdulos del Sistema
GeneraldeCapacitacinpodrnseratendidosatravsdelsubsistemade
Planes de Desarrollo Profesional.
8) Todos los trabajadores activos de Telmex podrn solicitar cursos libres.
9) Los cursos libres se impartirn en diferentes horarios.
2.5.1 1.IRelacin con Otros Sistemas

I) Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral.
2) Historial de Capacitacin
3) Planes de Desarrollo Profesional.

2.5.12 Sistema Normalizacin y Certificacinde Competencia Laboral
Definicin.Es
el proceso,mediante
al cualseestablecernlasnormasde
competencia laboral, con base enlos estndares internacionales, en coordinacin

con el consejo de normalizacinycertificacindecompetenciaslaborales,en
funcindelasmismas,seotorgaranivelempresaacadatrabajador,
la
certificacin de competencialaboralquecorresponda,cuandoestedemuestre
haber obtenido los conocimientos terico-prcticos y, que es capaz de alcanzar la
norma en el desempeo de su puesto de trabajo.
los trabajadoresquecumplan
Objetivo.Certificarlacompetencialaboralde
satisfactoriamente los requisitos

establecidos
por
las
normas
de
empresa,
obteniendo as un reconocimiento del CONOCER.
Premisas:
Establecer normas de desempeo sobre diferentes tareas de la Empresa.
0
Disear y establecer mtodos de evaluacinde dicho desempeo.

Podrnaspirara
la Certificacintodos
excepcin de aquellosqueestnen
los trabajadores de la Empresaa
el perodo de T.C.E.A., el personalno
activo de la empresa y a quienes se encuentren ejerciendo

un permiso sin goce
de sueldo mayor de quince das.
Las normas o estndares de desempeo sern determinados por lo menos tres
de los siguientes factores:
a) Estndares Internacionales de Operacin
b) Estndares de Operacin establecidos por la Empresa

c) Estndares de Operacin establecidos por los proveedores y/o fabricantes de
equipo.
d) La opininde expertos del rea correspondiente
e) La opinin de directivosdel rea correspondiente
2.5.12.1 Proceso y/o Procedimiento
El proceso
para
el establecimiento
de
normas,
y la
certificacin
de
las
competencias laboralesse describe en el siguiente cuadro:
*cTIvlDAD" ."
ACORDAR. .-"
OBJETIVO""
PROCEDIMIENTO
j RESPONSABLE
I
~"
LA Establecer prioridades Reuniones

de
trabajo
entre
las
partes con:
i
ESPECIALIDAD A en las especialidades
a) Representante
de
Recursos
Humanos
I a) Recursos
Humanos
NORMALIZAR
de la Empresa.
b) Un representante sindical deCOMNCA, Y
c) Un representante de Empresa de COMNCA
^. ..".".......".^I..._.."
CONFORMACION
un con
Contar
Las
partes
designarn
sus
respectivos
a
GRUPO
DEL
organismo regulador. representantes
conformados
de la siguiente
DIRECTIVO
manera:
Humanos
I a)Recursos
j b) INTTELMEX
Una)
especialidad
jefe
la de
b) Dos representantes de COMNCA(uno por cadaj c) COMNCA
sector)
c) Un representante del INTTELMEX
i"""""^
ll_lll_^~"_ll
CAPACITACIN
GRUPO
DEL
P'RECT!VO"
...
""
"
"
1
.
1
"
^-^""""~"~~"I_~"..^"""".I"."
Que el grupo directivo Asistiendo a un curso diseado e impartido por el

conozca
la INTTELMEX
a) COMNCA
metodologa
del
b) INTTELMEX
"__"
-~
"
. ." .
~STABLECER
.INEAMIENTOS
iSlCOS PARA
.A APLICACI~N
)EL
ANALISIS
establecida.
i GRUPO
DIRECTIVO
sus
a representantes,
Contar con u
i
~ .as ~partes
idesignarn
:onforme a la siguiente manera:
operativo del Anallsls
)ELGRUPODE
a) Un jefe de especialidad
RABAJODE LA Funcional
3) Cuatro trabajadores sindicalizados expertos en
SPECIALIDAD
la especialidad, que representen al panorama
nacional.
c) UnrepresentantedeRecursosHumanosdel
rea de evaluacin(opciona1)
1
grupo
Que
elde
trabajo
domine
metodologa
del
IEL
GRUPO
DE
RABAJO
~~
".
__
I__
2ONFORMACIOF
]EL
GRUPO
DE
XEO
DE
INSTRUMENTOS
DE EVALUACIN
ELA.BoRAc~-NDE
INSTRUMENTOS
DE EVALUAClh
,.. "
I
.
"
-
"
^."l.""""""
""
"
mionalla de
specialidad
GRUPO DE TRABAJO
istablecer normas de DerivadodelAnlisisFuncional,conformar

componentes
de
las
normas
de
Competencia
.ompetencia
laboral
y Laboral
lelaespecialidad
lonerlas
:onsideracin
del
los
GRUPO DE TRABAJO
"
I)
lormas
:ompetencia
laboral
je la especialidad.
..,,..
_
I
_
:ontar con expertl

)ara la elaboracin de
os instrumentos de
svaluacin
lo:
Contar
con
terico,
reactivos
prcticos para evalua
de manera confiable !
vlidalacompetenci:
laboral.
..
INTEGRACION
Que los trabajadore:
DlFUSlON DE de TELMEX conozcal
CATALOGO DInormas
las
dc
NORMAS
D competencia
laboral
COMPETENCIA
a travs de las cuale
LABORAL
obtene
puedan
CERTFICAClON
DE
L
COMPETENCIA
LABORAL A LO
TRABAJADOREZ
..
"
"-
c) INTTELMEX
Cumplir la metodologia del Anlisis Funcional
~"
IALIDACION"' DE
de
lORMAS
DE
ZOMPETENCIA
.ABORAL
RecursosHumanos
b) COMNCA > STRM
Asistiendo a un curso diseado e impartido por el

a)
COMNCA
la INTTELMEX
b) INTTELMEX
. . .
LEALIZAR
EL
,NLISIS
'UNCIONAL
DE
.A
SPECIALIDAD
"
~.
!LABORAR
'ROPUESTAS
)ENORMAS DE
a
ZOMPETENCIA
.ABORALES
I)
CertifECgfl..
lo:
Extender
a
trabajadores
la
certificaciones
dl
certificacin.
competencia
labor;
que
certificacin. lahayal
Anlisis de las normas de competencia laboral

)) Definicin de
la
necesidad
de
pruebas
de
campo
:) Pruebas de campo en caso de que se requiera
3) Validacin o modificacin de las normas
P) Validadas
las
normas,
se estregarn a GRUPO DIRECTIVO
COMNCApara que Sta los resguarde, y al
INTTELMEX para su conocimiento
partes
-asdesignarn
a sus
respectivos
representantes,
conformados
de
la siguientc
manera:
a) Unrepresentantedelreadeevaluacin
dc
GRUPO DIRECTIVO
Recursos Humanos
b) Un miembro sindicalizado del grupo de trabajo
c) Un jefe de la especialidad
1.- Identificar:
a)Conocimientosasociados
b) Aspectos
prcticos
que
evidencian
I:
competencia laboral
a)GRUPODIRECTIVO
2.- Grupo directivo y grupo
de
diseo
de
instrumentosdeevaluacin,validanatravsde
b) GrupodeDiseodf
pruebas de campolos instrumentos diseados:
Instrumento
df
3.- Validados los instrumentosseentreganal
Evaluacin
INTTELMEX para su resguardoy aplicacin
1.- COMNCA integrar el catlogo de normas de
competencia laboral
2.- COMNCA
definir
el
procedimiento
y los
medios de difusin adecuado para ello.
COMNCA
I
~"
INTTELMEX
entidad
ser
la certificadora
1. INTTELMEXelaborarunprocedimientopara
la
2. TELMEXelaborarunprocedimientointerno
para
1 INTTELMEX
t
La Capacitacin por el Sindicatode Telefonistas.
' demostrado
."."_._"l"_
l"". l"
COORDINACION
Y SUPERVlSldN
DELPROCESO
INTEGRAL
DE
CERTIFICACI~N
DE
COMPETENCIAS
LABORACE.? ""_"
Vigilar
Campus
con
el lnteraccibn
i cumplimiento de la coordinadores
i normatividad
. establecida
I
I
l
_
_
"
_
l
PO;
parte
de
1
\
i COMNCA
Ii
2.6 Comentarios al Captulo.
La normatividad de la capacitacin en Mxico se encuentra fundamentada en la

LeyFederaldeTrabajo,lacualestablece
la obligatoriedada los patronesde
proporcionarla a sus empleados.

En Telfonos de Mxico S. A. de C. V., se encuentra dispuesta en
Colectivo de Trabajo ( clusula 185), manifestandotodo
el Contrato
el desarrollo de la
capacitacin en el Sistema General de Capacitacin (S. G .C.)

Cabe destacar que la concepcin del Sistema General de Capacitacin es una
serie de normas y procedimientos que se basan en subsistemas
los cuales buscan
formalizar la capacitacin de la compaa.
Porelloesfundamentalconocerqueprocedimientos
SistemaGeneral
y alternativasofrecen el
de Capacitacin,paratenerunaideaconcretadequela
capacitacin en Telmex, es un pilar indiscutible parael desempeo de la entidad y

fundamentalmente de los empleados.
En el mismo sentido, el Sistema General de Capacitacin, denota otras reas de
capacitacinquenovinculandirectamente
al trabajo(cursoslibres).Ofrece
alternativas para desarrollarse profesionalmente los

a empleados.
El Inttelmexy la enseanza
CAPITULO TERCERO
EL lnttelmexy la Enseanza
Introduccin.
E1 InstitutoTecnolgicodeTelfonos
de Mxico(INTTELMEX),comouna
I
Institucin
acadmica
con
infraestructura
propia,
para
la formacin
especializada de los recursos humanos de TELMEX, inicia sus funciones bajo las
siguientes estrategias:
Deteccin de necesidades de capacitacin
Creacin y actualizacin de contenidos de
los cursos y medios de aprendizaje
Desarrollo, formaciny actualizacin de instructores para la capacitacin
Establecimiento de un sistema de seleccin de estudiantes
Intima relacin entre capacitacin
y productividad
Fomento de autodesarrollo personal
Establecimiento de curriculas de capacitacin para la revisin
y actualizacin
del contenido de los cursos.

De esta forma, se tiene como objetivo fundamental, mejorar las expectativas de
conocimientos del personal de Telmex que se capacita, para encontrar el ptimo
desempeodesusfunciones
y desarrollo,siendopara
el Institutounamejora
continua en la calidad de la enseanza.

El instituto cuenta con 6 planteles en la Ciudad de Mxico y 8 Campus en el resto
de la Repblica. Asimismo, cada Campus cuenta con administracin mecanizada

en el control escolar, evaluaciones de impacto en el desarrollo de cursos, control
El Inttelmex y la enseanza
deexmenes
de ascenso, y otrosmecanismosquepermitengarantizar
la
los empleados,garantizarlapreparacindecadaunode
los
enseanzapara
enseanza.
instructores-diseadores
la
participen
en que
Por ello, este captulo se centra en
el Modelo de Diseo de Inttelmex, qu es
el eje
del sistema de capacitacin para los empleados de Telfonos de Mxico S.A de
C.V.
Cabe recordar que en el Subsistema Programas Generales del Sistema General
de Capacitacin (SGC)- observado en el captulo segundodel presente anlisis-,
el objetivo fundamentalde este Subsistema, es la curricula
de las especialidadeso
programas de capacitacin, para cubrir necesidadesde aprendizaje laboral parael
desempeo de las tareas enlos puestos de trabajo.
Junto con el Subsistema Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC), el
Modelo de Diseo de lnttelmex se fundamenta comoel pilar terico-metodolgico
del aprendizaje y el desempeo laboral.
A continuacin se establece el Modelo de Diseo Inttelmex, conceptualizando su
funcionamiento.
Anlisis y Planeacin
Validacin
Diseo
r
Fase 4
*
*
c
1
AnBlisis de
Necesidades
Definicih del Plan de Trabajo
AnAlisis
del
Receptor
Atdlisis de tareas
,j
Diseo
de Objetivos
Diseo de Pruebas
Determinaci6n de Mdtodos
instruccbnalesy requisitos
Estructuraci6n de Materiales
Validacin
Oficial
Pruebas Piloto
Operacin y mantenimiento
Fase 3
Desarrollo
3.Modelo de Diseo de lnttelmex

El Modelo de Diseo de Inttelmex, surge despus de
un anlisis riguroso a los
modelos de diseo de France Telecom y South Wester Bell, el lnttelmex tom6 lo

mejor de estos y lo adapt a la realidad del Instituto.22
Los propsitos del modelo de diseo sonlos siguientes:
PROPOSITOS DEL MODELO DE DISEO
Homogeneizar criterios que normarn el trabajo

de desarrollo de
cursos y los programas de capacitacin.
71
-- Vase. Planeacin
Educativa. Modelo de Diseode Inntelmex, P. 1
Adems de estos propsitos, el Modelo de Diseo de Inttelmex, se compone por

cuatro fases esenciales, que desembocan en la evaluacin de la capacitacin. Las
fases son las siguientes:I)
Planeacin y Anlisis; 2) Diseo; 3) Desarrollo;
4) Validacin.
En cada una de ellas se encuentran objetivos especficos que compone las fases,
a continuacin se especifican cada una de ellas.
3.1 Fase I: Planeacin y Anlisis.
Se compone por: Anlisisde Necesidades; Definicindel Plan de Trabajo; Anlisis

del Receptor; Anlisis de Tareas.
3.1 .IAnlisis de Necesidades.
Paraestaetapaesimportantesealarlasprincipalesfuentesgeneradorasde
necesidades de capacitacin.
Bsicamente el anlisis de necesidadespara

conceptualiza
como
el Institutoysurealidad,
un proceso
para
determinar
cuando
se
un problema
de
23
desempeo puede ser solventado a travs de capacitacin.

Pararecolectarlainformacinnecesaria,sepuederecurriravariosmtodos
como: entrevistas, observaciones, cuestionarios y exmenes. Los jefes de lnea,
los mismos trabajadores (participantes potenciales), expertos en el trabajo, otros

departamentos
dentro
compaa,
de
la
clientes
externos,
proveedores,
documentacin, etc., son fuentes esenciales
de informacin parael Instituto.
En el Instituto, las escuela (Campus), generarn una propuesta temtica, la cual
surge al llevar a cabo un anlisis curricular donde se toman en cuenta aspectos
fundamentalescomo:cursosantecedentes,necesidadesdetectadas,
perfilde
puestos, conocimientos y habilidades necesarias.

Conseguido el anlisis curricular, el departamento de Investigacin y Evaluacin
del Institutoy el SistemaGeneraldeCapacitacin
de TELMEX,soportarnla
i Es
propuesta temtica que deber responder a las siguientes cuestionamientos:
la capacitacin la solucincorrecta?,
Es importante?,
El problemaes
realmente de desempeo?,i Es la capacitacin formal la solucindel problema?.

Desarrolladas estas interrogaciones la subdivisin de Investigacin y Evaluacin,
entrega la propuesta temtica al Desarrollador (instructor-diseador), para que de
acuerdoconella,setrabajesobre
la basedelasnecesidadesqueemane
el
proyecto.
Asimismo, el Desarrollador inicia un proceso de anlisis a diferentes niveles para
afinar la propuesta inicialde acuerdo a las necesidades del proyecto, tomando en
cuentaprincipalmente;
al receptor o participante
potencial,
el trabajo
para
identificar y documentar los aspectos especficos de aprendizaje necesarios que

se van a proporcionar. Esto con la finalidad de convenir con lo que estipula
23
Ibid. P. 4
el
Sistema General de Capacitacin de

TELMEX, en cuanto al aprendizaje requerido
por los empleados.
3.1.2 Definicin del Plan de Trabajo.
Para el Instituto esta etapa dentro del procesodel Modelo de Diseo de Inttelmex
es de vital importancia, ya que en ella se contemplan
los siguientes aspectos:
O
Problemtica que puede existiren el diseo de curso.
Dimensionar las cargasde trabajo.

Determinar las fuentes de consulta y validacin.
Identificacin y seleccin de expertos e instructores como asesores durante el

proceso.
Estimar el tiempo real de desarrollo
Determinar de acuerdo con el tiempo que se disponga, datos crticos a cubrir

en el diseo.
Discriminacin de alternativas.
Establecer el programa de actividades calendarizado.
Determinar los costos asociados al desarrollo del proyecto.
En esta etapa y considerando los aspectos antes mencionados, el Desarrollador

debe realizar los siguientes anlisis.
a) Analizar la problemtica
b) Analizarlos recursos
c) Analizar costos y controlde presupuesto
d) Calendarizar las actividades
El Instituto considera necesario que
el Desarrollador establezca un registro
de
control de las actividades programadas parael desarrollo.

El resultado de esta etapa es la propuesta de trabajo del Desarrollador,la cual se
negociar, como ser evaluada por su coordinador

del Instituto, y ste a su vez lo
somete a la validacin del subdivisional de Investigacin y E v a l ~ a c i n . ~ ~
l4 Vase. Planeacin
Educativa. Modelo de Diseo de Inttelmex,6P.
3.1.3 Anlisis del Receptor.
Para el Instituto Tecnolgico de Telfonos de Mxico (Inttelmex) un buen diseo

de capacitacindebeconsiderar
los requerimientosdeltrabajo,enfuncin
de
conocimientos previo y habilidades de los participantes potenciales receptores

(trabajadores)
Esta
informacin
se
puede
utilizar
para
tomar
decisiones
posteriores acercade la instruccin.

AI analizar al receptor,elDesarrolladorencontrarinformacinrelativaa
los
conocimientos,habilidadesyfacultadesfsicasdelapoblacinalacualse
integrar la instruccin.
Para el Instituto, el anlisis del receptor
es
caractersticasimportantes
el proceso
que
identifica:
de lapoblacinaimpactar,yconocimientosy
habilidades que
En esta etapa es necesario entonces establecer un perfil completo del receptor o
participante potencial a curso que incluya: ubicacin y nivel en la compaa, nivel
acadmico promedio, prcticas ms comunes de esa poblacin, edad promedio,
conocimientos y habilidades que deberan tener, que sea relevante en relacin
la a
capacitacin propuesta.
Como productodel anlisis, el Desarrollador ser capaz de determinar:
Factores
relativos
al receptor o participante
potencial
que
deba
ser
considerados en el desarrollo de la capacitacin.

0
lnsumos
suficientes
para
poder
determinar
los prerequisitos
para
la
capacitacin de la poblacin meta. Una vez que se determinen con el anlisis

de tareas los conocimientos bsicos para desempear dichas tareas stos se
Is
Ibid. P. 7
comparan con los conocimientos y habilidades que la poblacin ya posee y el

resultado son los prerequisitos.
3.1.4 Anlisis de Tareas.
El Modelo de Diseo de Inttelmex, el anlisis de tareas se puede denotar como:
"
basar la capacitacin en el trabajo mismo", el completar el anlisis de tarea es el

meollo y forma la base parael resto del diseoy el proceso de desarrollo.
El anlisis de tareas, en la realidad del Instituto, es una metodologa que parte de

la determinacin de las reas de responsabilidaden el trabajoparadespus
romperlas en actividades o tareasyclasificarlassegnsuimportanciay
frecuencia.
Para el Desarrollador,estametodologa
le permitesaberconprecisin
y en
trminos cuantificables las habilidades, conocimientos, herramientas, condiciones

y requerimientos necesarios para desempearun trabajo.
La fuente oficial y ms importante de informacin para el anlisis de tareas es el

Sistema General de Capacitacin (S.G.C)ya que a travsde este, Investigacin y
Evaluacinsoportaalasescuelas(Campus)con
actividadesqueserealizanen
importancia,frecuencia
un listadopriorizado
de las
el desempeodeltrabajo,determinandosu
y estableciendo
ciertos
indices
estadsticos
que
le
permitan al Desarrollador sabercon ms precisin cules tareas son capacitables

y cules no.
Otras fuentes de suma importancia son: observacin directa del trabajo, expertos,
trabajadoresquedesempeanlastareas,proveedores,fuentesdocumentales
oficiales, procedimientos y polticas administrativas para
el desempeo del trabajo.
Estas
fuentes
permitirn
los conocimientos,
al Desarrollador
documentar
habilidades, herramientas, condiciones, para desempear cada actividad.

El producto de este anlisis, es que permite confirmar
y validar las propuestas
temticas y la curriculas necesaria, adems de ser la etapa del proceso

en que se
seleccionan los "contenidos"
del
curso,
que
en
etapas
posteriores
sern
transformadas en un vehculodeaprendizaje.
Los resultadosdeben
de ser
documentados y servirn par:

0
Escribir los objetivos de aprendizaje

Elegir los mtodos lnstruccionales
Planear la estructura del curso
Dadas estas condicionesde anlisis, se desarrollan las unidadesy lecciones para

cada curso, que proporcioneel Instituto.
Los pasos esenciales para realizar
el anlisis de tareas son:
PASOS ESENCIALES PARA REALIZAREL ANALISIS DE TAREAS
3.2 Fase 2: Diseo

Esta fase contempla la formulacin
de: diseo de objetivos; diseo
de pruebas,
determinacin de mtodos
lnstruccionales
requisitos;
y
estructuracin
de
materiales. Los cuales se detallanen adelante.
3.2.1 Diseo de Objetivos.
Los objetivos son metas concretas e inmediatas, de alcance directo, que describen
la clase de rendimiento y comportamiento que debern tener los estudiantes al
final del perodo de capacitacin: escribir objetivos significa saber con exactitud
dnde se deseair antes de escoger la forma de llegar.26
La especificidad de los enunciados del objetivoesmuyimportante,
describe los resultadosde
yaque
la capacitacin.Deestaformasevisualizan
objetivosquesepersiguenconlacapacitacinen
los
el Modelo de Diseode
Inttelmex.
En el mismo sentido el Instituto, especfica que a travs de profesionales en
campodelaeducacinhanpropuestoclasificar
el
los tipos de aprendizaje.La
primera y ms aceptada clasificacin es la que se refiere a las dimensiones
del
aprendizaje del educando en tres dominios fundamentales:

El Afectivo se refiere alos valores del sujeto, sus preferencias e inclinaciones.
El Cognoscitivo agrupa conductasde tipo intelectual y finalmente,
El Psicomotor serefiereaconductasqueimplicancoordinacinmotora
habilidad neuromuscular.
Ibid. P. 10
De esta manera, el Instituto Tecnolgico de Telfonos de Mxico, busca precisar,

a travsde su Modelo de Diseo, todos los puntos focales a tratar para desarrollar
la capacitacin idnea para sus empleados.
El Modelo de Diseo de lnttelmex especifica: los objetivos se derivan del anlisis
de tareas,
responsabilidades
del
cargo,
planes
de
desempeo
anteriores,
estudios, entrevistas documentadas con supervisores, trabajadores, clientes, etc.
Los objetivos de desempeo,tambinobjetivos
de rendimiento,capacitacin y
aprendizaje, son parte integral del procesode diseo?

El ModelodeDiseo
de Inttelmex,hadivididolosobjetivos
de acuerdoasus
requerimientos en:
Objetivosespecficostambinllamadosparticulares
destreza o conocimientonecesario
o parciales:indican
en laconsecucinparcial
la
del objetivo
general,
mediante
resultados
particulares
como
lecciones,
unidades
mdulos.
Los objetivos generales o tambin llamados terminales, son comparativamente
mucho ms amplios y describen el resultado general de todo un esfuerro de

instruccin.
O
Para
llevar
acabo
el diseo de los objetivos, el Instituto

considera
tres
componentes esenciales de ellos,

y son:
Accin.- Enunciado de desempeo que expresa en trminos precisos lo que
el
educando har, y contiene un verbo de accin.

Condicin.- Explica las circunstancias en las cuales el educando debe realizar la
actividad.
Criterios- especfica el nivel o grado de rendimientonecesarioparacumplir
satisfactoriamente el trabajo.Indicalacalidad
27
Ibid. P. 11
del rendimientorequeridopara
lograr el objetivo, la informacin proporcionada queel criterio emplea para evaluar

el rendimiento.
3.2.2 Diseo de Pruebas
El propsito elemental de esta etapa es la construccin
de los instrumentos de
medicin en razn del objetivo, y de una clara conceptualizacinde la evaluacin

y su aplicacin en los diferentes momentos del curso, las cuales son: evaluacin
diagnstica o pre-evaluacin, evaluacin formativa (evaluacin duranteel curso) y

evaluacin sumariao post-evaluacin.
El Modelo de Diseo de lnttelmex ha fundamentado que se deben integrar
los
estndares establecidos por la subdivisin

de Evaluacin para la determinacinde
los reactivosdelasevaluacionesdepreypostinstruccin.Estaetapa,
Modelo de Diseo de Inttelmex, establece, que no quiere decir que
en el
el diseo de
pruebas este limitado,al diseo de reactivos de opcin mltiple.

La utilidad de las pruebas sirve para realizar una evaluacin,
la cual es definida
por este Modelo de Diseo, como el procedimiento mediante el cual se establece

un juicio para la toma
de decisiones, basado en la informacin que arroje una
medicin sobreel logro de un objetivo.28

Para el desarrollo de estos puntos modulares,el Modelo de Diseo ha adoptadoel
concepto de medicin como:
algunacaractersticaasociada
proceso para determinar el grado o la aptitud de

con un objeto o persona,descripcindealgn
atributoyqueexigeciertametodologa,debiendocontarcontrescualidades
fundamentales: validez, confiabilidad y objetividad.
La evaluacin se deriva de la relacin medicin-propsito, dentro
de un proceso
de recolectar datos (medir) su interpretacin es tomar decisiones en funcin del

propsito que llev a emprender
el proyecto.
Entonces las pruebas constituyen los instrumentos necesarios para realizar una
medicin en el proceso de evaluacin, y se clasifican de acuerdoal propsito que
cumplenen el modelodeDiseodelnttelmexseconsideranelementaleslas
siguientes.
0
Opcinmltiple
Falsolverdadero
Respuestacorta
correlacin
Listas de verificacin
3.2.3 Determinacin de Mtodos lnstruccionales y Requisitos
Para el Modelo de Diseo de Inttelmex, no todo mtodo se denota como: todo

proceder ordenado y sujeto a ciertas normas o principios para alcanzar un fin. Es
connotadocomo:lasformasatravsdelascualessepuedenobtener
un
contenidoysistematizarlainformacin,entonces
de
TELMEX,atravs
el InstitutoTecnolgico
del ModelodeDiseodefine:
la metodologa es la
sistematizacin de la informacin en la construccin de un proceso total para la

generacin de un producto ( Aprendi~aje)~~
Deestaforma,lafuncin
de los mtodosesorganizar
los conocimientosbajo
cierto orden y determinacin lgica. Su propsito es facilitar la consecucin del

objetivo de aprendizaje. En estemomentolaseleccin
del mtodosehace
fundamental, por eso, para seleccionarel mtodo adecuado se debe identificar el

dominio (afectivo, cognoscitivo, psicomotriz)al que hacen referencia los verbos de
accin de los objetivos y compararlos con la efectividad de cada mtodo. Parael
Inttelmex, es de suma importancia tomar en cuenta los siguientes aspectos en la
seleccin de un mtodoinstruccional,paralacapacitacindesusreceptores
potenciales.
Ibid. P. 12
O
Habilidades requeridas para alcanzar el objetivo
Qu tanta prctica y retroalimentacin necesitarn
Perfil del receptoro participante a curso
Tiempo y recursos disponibles
Esencialmente, el Instituto ha divididolos mtodos en dos grandes grupos:

O
Mtodos de presentacin, en estos
la mayor parte de la responsabilidad recae
en el instructor.
0
Mtodosdeaplicacin,enestos
la mayorresponsabilidadrecaeen
los
participantes.
Los mtodos de presentacin son expositivos y demostrativos, mientras que
los de
aplicacinsonparticipativos(degrupo)eindividualizados.Cabemencionarque
cada mtodo se descompone en otras variantes.
Para la instruccin de capacitacin el mejor mtodo es que se adapte mejor a los
propsitos de enseanza.
El ModelodeDiseodeInttelmex,sugierealgunoscriteriosbajo
los cualesse
puede verificar la seleccin de un mtodo instruccional,

los cuales se ofrecen en el
siguiente esquema.
ASPECTOS
Compatibilidad con el
DESCRIPCI~N
i Corresponder a las metasy objetivos planteados?
objetivo
Efectividad
Producir
Eficiencia
i Facilitar el proceso de comprensi6n del objetivo

?
Compatibilidad con el
i Corresponder al perfil del grupo

?
el resultado esperado?
grupo
Tiempo
i Se cuenta con tiempo suficiente para aplicarlo?
Factibilidad
i se cuenta con todalo necesario para realizarlo?
Sencllez
i Es fcil de aplicar para el receptor

?
SI
NO
Asimismo el Instituto considera que el producto de esta etapa del proceso es la

metodologa de enseanza-aprendizaje
que
debera
ser
aplicada
por
los
instructores para facilitarla transferencia de conocimientos y habilidades, as como
tambin, la determinacin de medios y requerimientos mnimos delos instructores
que operarnel curso una vez que termineel desarrollo del mismo.
3.2.4 Estructuracin de Materiales
La estructuracindemateriales
se refierea ladeterminacin de lasecuencia
lgica que debern tener los diferentes temas, subtemas y materiales didcticos
que constituirnel paquete general del curso.3o
A la forma y secuencia en que debern ir armados para su implementacin, as
como la clasificacin o modificacin de la informacin para ser interpretados por

el
usuario delos materiales (instructor y participante)
En otraspalabras,estaetapaconstituye
cubierto
con
el esqueletoqueposteriormenteser
los contenidos. Es fundamental

que
en
este
momento,
el
Desarrollador puede asesorase del personal del diseo de materiales educativos

para integrarlos dentrode los estndares de presentacindel Instituto.
El producto que persigueel Instituto obtenidos de estructurar los materiales es: el

diseogeneral de lapropuestadidctica,planos
o esqueletos de la gua de
instruccin y materiales del participante, que deben contener:
3o
Ibid. P. 17
3.3 Fase 3: Desarrollo

En esta Fase del Modelo de diseo de lnttelmex
se integra por: Elaboracin de
Materiales; Integracin de Materiales.

3.3.1 Elaboracin de Materiales
Laelaboracindematerialesincluyelaconstruccindelcursobasadoen
los
planos o EsqueletoyenlainformacinrecolectadaenlafasedeAnlisisde
Tareas. En este momento cuando se realiza el trabajo de captura, correccin de
estilo e ilustracin, mismo que deber responder a un diseo funcional hecho a la
medidadelasnecesidadesdelusuario(otrode
los aspectosimportantesde
conocer y analizaralapoblacinqueatenderalcursoyutilizaraestos
materia~es)~
30
Ibid. P. 17
Ibid. P. 18
conoceryanalizara
la poblacinqueatender
al cursoyutilizaraestos
materia~es)~
Este deber responder al nivel y al perfil del receptor, habiendo valoracin de la
profundidad, lenguaje grfico y su funcin dentro del texto y la terminologa propia
de la especialidad.
La elaboracin de materiales debe arrojar como productos
los siguientes:
Material del participante
Gua de Instruccin
Gua del jefe

Pruebas,prcticas,ejercicios,etc.
Cabe aclarar que estos materiales didcticos sonel material de apoyo con lo que
cuenta el participante (empleado)
3.3.2 Integracin de Materiales
Esta etapa corresponde al armado y reproduccin del primer original, as como a
la integracin de todos los elementos determinados en la Etapa de Estructuracin
de Materiales,paraserintegradoscomo
un paquete
completo
de
curso,
incluyendo los apoyos audiovisuales ylos apoyos grficos, que sean necesarios.
El primerpaquete de materialescompuestoparaservalidadocomomaterial
didctico, es le producto de esta etapa.El paquete deber contener:
0
Cartula
Cartadescriptiva
Materialdelparticipante
Guadelinstructor
Guaadministrativa
Gua del jefe (cuando sea requerida)
Apoyos didcticos (cassettes, videos, acetatos, etc.)
Ibid. P. 18
Para el Modelo de Diseo de Inttelmex, la validacin se refiere a
los diferentes
momentos durante el proceso de diseo, desarrollo e implementacin del curso,

en el cual es sometido a una valoracin tanto por expertos en la materia, como por
autoridadesdelInstitutoypor
(instructoryparticipante).
los beneficiariosdirectosdeestosmateriales
El propsitodeestafasees:asegurarque
los
contenidoscomolaformaenqueestdiseadoelcurso,cumplacon
requerimientosnecesariosparacubrir
los
los objetivosplanteados,asegurando
mismotiempo,
el respetoalaspolticas,normasyestndaresdelInstituto.32
Corroborarque
eltrabajoserealiceeficientementeparaasegurar
al
unproceso
efectivo.
Unavezqueseconfirmaque
lanecesidaddetectadasepudecubrircon
capacitacin, el Desarrollador determin en su plan de trabajo quienes sern sus

fuentes de validacin duranteel proceso.
CRITERIO ESPECIFICO DE VALIDACION

CRITERIO
Contenidos
RELATIVO A:
Informacin necesariay
actualizada
Proceso de instruccin
Perspectiva sobre la instruccin

de la materia
Informacin directa sobre
aplicacin en el trabajo
Aplicabilidad
Formalidad lnstitucional
INSTANCIA
Expertos en la materia
Fuentes
documentales
0
Oficiales
0
Fuentes
bibliogrficas
Observacindirectaen
trabajo
Instructores
0
Personal delnea
Agentes que ejecuten la tarea
Agentes que supervisan la
tarea
Correspondencia con las polticas, o lnttelmex
normas y acuerdos de la
Telmex
organizacin, incluso de los
COMNCA
temarios pactados
Revisados estos criterios, el proyecto tendr carcter oficial, ya que su desarrollo

partir de la necesidad que ha sido oficializada por la organizacin, y por tanto,
32
Ibid. P. 20
Revisados estos criterios, el proyecto tendr carcter oficial, ya que su desarrollo

partir de la necesidad que ha sido oficializada por
la organizacin, y por tanto,
deber contar con la validacin de la instancia que autoriz
la elaboracin, para
ser liberado por completo como confirmacin de trabajo terminado y aprobado.
Con esto el Instituto busca el control de registro delos cursos desarrollados y por
desarrollar.
3.4.1 Pruebas Piloto
El pilotaje consiste, en la puesta en prctica

del producto, a dos diferentes niveles,
en
otras
palabras:
la prueba
final
del producto
para
lanzarlo
a
su
imp~ementaci~n.~~
Dos tipos de pilotaje se requieren en esta etapa del proceso:

Pilotaje I con los instructores que impartirel curso.
Pilotaje II con un grupo de estudiantes.
O
En el primer pilotaje, el curso es impartido por el instructor asesordel proyecto,(o

por el mismo Desarrollador si est capacitado para ello), a todos
los instructores o
parte de los que impartirn el curso. Est es una oportunidad ms para hacer los
ajustes necesarios sobre el flujo del curso y/o el material, considerando que si el
proceso de diseo del curso fue evaluado tambin por instructores,
los cambios
pueden ser mnimos.

En el segundo pilotajeel curso es impartido por un instructor a un grupo normal de
estudiantesenprogramacinregular.Nuevamenteesunaoportunidadpara
realizar los ajustes necesarios de acuerdo ala respuesta del participante.
33
Ibid. P. 22
En ambospilotajes,
el Desarrolladordeberestarpresenteobservando
o
participando activamente como instructor, dependiendodel acuerdo realizado con

el responsable directo del desarrollo. Es de suma importancia en esta etapa del
Modelo de Diseo de Inttelmex, registrar todoslos cambios que sean pertinentes.
Cuandoseanecesariouncambio,es
el Desarrolladorquienasesoradopor
el
instructor deber decidirel valor de los cambios o ajustes sugeridos, ya que es I

quien conoceel perfil general de la poblacin y los propsitos del proyecto.
Paraevaluar
el pilotajeadems
del puntodevista
del Desarrollador,es
recomendable utilizar algn elemento (instrumento de evaluacin o cuestionario)

con el que se pueda llevar a registro de la impresin general
del curso tanto de los
participantes comodel instructor, para poder tener ms elementos
de juicio.
Estos elementos se pueden aplicar
al final del curso, es despusde cada unidado
leccin, de acuerdo ala cantidad de informacin y dimensionamiento general que
haga el Desarrolladorparaobtenerinformacinsignificativa
sin obstaculizar la
tarea instruccional.
Es importante sealar, que los registros que se realicen sobre
la impresin del
curso tanto del instructor como delos participantes debe hacerse inmediatamente
despus de haber concluidoel segmento a evaluar.
Con el fin de darleseguimiento,unavezaplicados
efectividaddelcurso,independientementede
todavapuedesufrirajustes
los pilotajes,valoradala
los resultadosobtenidos,ste
o modificacionespor lo queserecomiendaa
los
desarrolladores y coordinadores de grupo de desarrolladores llevar un registro de

la retroalimentacin recibida por parte
de los instructores.%
3.4.2 Operacin y Mantenimiento
En el Modelo de Diseo de Inttelmex,unavezquelaspruebaspilotohan

terminado y las correcciones resultantes a la validacin de stas se han llevado a
cabo el curso est concluido.
La siguienteetapadentro
del Modelo de Diseoeslaoperacin,lacualse
realizar por Campus, al cual se entrega un paquete original que contiene todos
los materiales correspondientes del curso y que fueron descritos en la etapa de

integracin de materiales.
Seentiendepor
operacin las
actividades
de
programacin
e
imparticin
realizadas por los Campus duranteel periodo de vida til deun curso. Asimismo
se entiende por mantenimiento todas las actividades realizadas por las Escuelas
(Desarrolladores)einvolucrados,paramonitorear,actualizar,mejorareincluso
redisear un curso que por alguna razn no sta trabajando como fue planeadoy
que provoca quelos participantes no progresen satisfactoriamente.
Durante la etapa de operacin vida til de un curso, el Instituto a definido que
puede ocurrir muchas cosas que
lo afecten:
0
Cambio de normas
Nuevasversiones
Desarrollotecnolgico
Cambios de procedimientos,etc.
O probablemente la secuencia, organizacin, ejercicios o tcnicas de instruccin
prueban no sertan eficientes como se haba planeado.
34
bid. P. 23
Esto significa, que durante la vida til

de un curso se requerir de mantenimiento.
Los responsables
son
la
Escuelas
travs
a de
los desarrolladores
del
mantenimiento de un curso,sinembargoparaasegurarunmantenimiento
adecuado es necesario el involucramiento y el establecimiento de mecanismos de
retroalimentacin delos siguientes personajes y entidades:
0
Participantes
Instructores
Jefesdelnea
rea de Investigacin y Evaluacin

readePlaneacinEducativa.
Asimismo, las siguientessonlasprincipalesfuentes
de informacinpara
la
actualizacin deun curso:

Instructores
Alumnos
Expertos
Jefes de lnea S.G.C. (Sistema General de Capacitacin)
La regla para efectuar modificaciones se define

de esta manera: toda modificacin
deber ser sometida al Modelo de Diseo del Instituto por esto, es un proceso
cerrado. (ver esquemadel Modelo de Diseo de Inttelmex)
Los mecanismos de retroalimentacin se deslindan de la siguientemanera. La
evaluacin de impresin de los participantes
es
capturada
en
Campus
posteriormente
analizada
por
Investigacin
y evaluacin.
Investigacin
evaluacin retroalimentar alas Escuelas con los anlisis de estas evaluaciones.

Los Desarrolladores
pueden
disear
instrumentos
de
retroalimentacin
anexarlos al paquete que se entregara Campus. El instrumento deber incluir las

instrucciones de uso, propsito del instrumento, fechas probables de retorna del
instrumento, telfonoy direccin del responsable del mantenimientodel curso.
Ei Xnttelmex y la enseanza
El Desarrollador deber disear los reactivos necesarios que le permitan obtener

retroalimentacin del diseo y contenido del curso y de los materiales que sirven
de soporte, el Modelo de Diseo de lnttelmex deduce: es aqu en donde se
hace importante la comunicacin
y el nvolucramientode los Campus y de la
lnea en el procesode desarrollo.
3.4.3 Evaluacin
Para el Instituto y el Modelo de Diseo, la importancia de la evaluacin, es bajo la

mismadefinicinensucondicindeelementofundamental
del sistema, la
evaluacin debe operar como un continuo para facilitar la toma
de decisiones.
Debe retroalimentar continuamente las acciones que se emprendan parael logro

de cualquier meta educativa.
Se evalan los resultados o productos de cada etapa de las fases del diseo, el
producto y laaplicacin
del producto,
se
revisan
los comentarios
de
los
instructores, las evaluacionesde impacto y aprendizaje por la cantidad de eventos

realizados sobreel mismo curso, para poder hacer
un juicio sobreel
Comportamiento del curso y particularmente el diseo
en
el caso
del
Desarrollador.
Porotraparte,serevisanotrosaspectosrelativosalaaplicacin
de la
capacitacin enel rea de trabajo y el impacto que sta tengaen el incremento de

la productividad.
Las dimensiones de la evaluacin sonlas siguientes:
Evaluacin de aprendizaje, diseada en la fase 2
0
Guas de verificacin por cada una delas fases de aplicacin en el proceso de

desarrollo del curso.
Evaluacin de impacto o reaccin
Evaluacin en el rea de trabajo
Evaluacin de impacto en la productividad

Las instancias normativas son dos fundamentalmente:
La subdivisin de PlaneacinEducativaquesometeravalidacintodos
los
instrumentos de evaluacin a la Divisin de Investigacin y Desarrollo del Instituto.
3.5 comentarios al Captulo.
El funcionamiento del Instituto Tecnolgico de Telfonosde Mxico (INTTELMEX),

ha permitido desarrollar la capacitacin idnea para
el personal de Telmex.
Por ello el Modelo de Diseo de lnttelmex se considera como
la piedra medular
donde descansa el sistema de enseanza, ya que se enfoque en el desarrollo de

curriculas, y despus de realizar una deteccin de necesidades
de capacitacin,
desarrolla cursos especficos para satisfacer estos requerimientos bajo el diseo

de estrategias. As mismoel Instituto, mantieneun estrecho conocimientodel perfil
de los estudiantes a impactar.
Como resultado del esfuerzo dela actividad acadmicadel Instituto, el personal de
Telmex, ha incrementado la escolaridad promedio de 6 aos en 1990, a 14 aos
en 1999, una cifra que equivale decir que
su funcin esta elevando la capacidad
de conocimientos delos empleados. Ademsel Instituto es un medio de desarrollo

el personal en forma integral abarcando
los aspectos humanos y laboral.
Cada una de las fases del Modelo de Diseo de Inttelmex, cubren los parmetros
de enseanza que necesitan los empleados, ya que se cumple con la vinculacin
entre el instructor y el alumno.
Mtodo y Resultados
CAPITULO CUARTO
Mtodo y Resultados
4. El Mtodo.
A continuacin se presentala columna metodolgica que da vida a este anlisis,

as como, los resultados del anlisis de datos (encuesta)
Problema de Investigacin: Qu efectos produce la capacitacin laboral en la

motivacin intrnsecade los empleados de Telfonos de MxicoS. A de C. V.
(Telmex), personalde confianza y sindicalizados con funcionesen la Ciudad de
Mxico?
Hiptesis: Hi: La motivacin intrnseca de los empleados de Telmex, en la
Ciudad de Mxico, se ve desarrollada positivamente a travs de la capacitacin
Obietivos de investigacin:
Determinar si la capacitacin laboral tiene influencia para desarrollar
la
motivacin intrnseca, en los empleados de Telmex, con labores en la
Ciudad de Mxico.
Analizar si existe diferencia entre los hombres y mujeres con respecto a la
capacitacin y su motivacin intrnseca.
Evaluar en que empleados (confianzay sindicalizados) la capacitacin es
percibida de mejor manera para desarrollar su motivacin intrnseca.
Prequntas de Investiaacin:
Existealgnfactor
en comnentre
la capacitacinlaboral
y la motivacin
intrnseca enlos empleados de Telmex?

La capacitacin laboral es un vehculo que permita
a los empleados telefonistas
desarrollar su motivacin intrnseca?
El nivel jerrquico, la antigedad, la escolaridad son factores que ejercen
influencia en la motivacin intrnsecade los empleados de Telmex?
Existe relacin de estos factores
y la percepcin motivacional delos empleados
de confianzay sindicalizados?
Mtodo y Resultados
Definicin de Variables:
Definicin conceptualde Capacitacin: Es el proceso medianteel cual se
proporcionan conocimientos de carcter intelectual, sobre todo en
los aspectos
tcnicos del trabajo. En esta virtud la capacitacin se imparte a empleados
ejecutivos y funcionarios en general, cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual
bastante importante.
Definicin Operacional deCaDacitacin: Revisin de informacin acerca de
la
forma en que se prepara y se imparte
la capacitacin.
Definicin Conceptual de motivacin intrnseca:
Es un tipo de motivacin que
emerge de forma espontnea por tendencias internas y necesidades psicolgicas
(causacin personal,la afectividad, la curiosidad), que motivanla conducta sin que
haya recompensas extrnsecas.Es la que recibimos por la mera ejecucin
del
trabajo.
Definicin Operacionalde la Motivacin Intrnseca: Aplicacin de test para evaluar
la motivacin intrnseca.
Escenario: Instalacionesdel Instituto Tecnolgico de Telfonos de Mxico
(Inttelmex), plantel Parque Va e inmueble
del Sindicato de Telefonistasde la
Repblica Mexicana (S.T.R.M)
Suietos: Personalde Confianza y Sindicalizados con operacin en la Ciudad
de
Mxico.
Tipo de Investiqacin: No experimental, puesto que las variablesdel problema de
investigacin no sern manipuladas deliberadamente.
Descripcin del Mtodo:Seaplicunaencuestatomandodosmuestras:

cuestionarios para empleadosde confianza y 30 para sindicalizados.
30
Mtodo y Resultados
4.1 Resultados: Anlisis de datos personal de confianza

y sindicalizados.
El instrumento de medicin (encuesta) consta de11 preguntas y se compone por
diez preguntas cerradasy una de ellas abierta, en esta se trata de evaluar en que
gradolamuestraentiendelapalabramotivacinintrnseca.Paralaspreguntas
los individuosencuantola
cerradassetratdeevaluarquepercepcintiene
capacitacin y las recompensas

que
ofrece
una
conducta
intrnsecamente
motivada. Para ello, es necesario presentar el siguiente tabulador, que nos sirvio
para hacer cuantificable las respuestas.
ITEM
MUY
Frecuentemente
Frecuentemente
En ocasiones
Nunca
PUNTOS
Alto
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
I Nunca
En forma general, se puede observar que para
ITEM
3
2
1
PUNTOS PUNTOS
ITEM
2
1
Bajo
Nulo
los empleados de confianza, el
promedio de edad es de 35.56 aos, el 10.29 aos corresponde a la media de la

antigedad en la empresa; en cuanto a la escolaridad el 6.66
YOtiene estudios de
postgrado, el 83.33% de licenciatura y el 10% de preparatoria.

Mientras
tanto
para
segunda
la
muestra
que
corresponde
al personal
sindicalizado, el promedio de edad es igual a 39.87 aos, para la antigedad

mediaseencuentraen
los 15.32aos,para
la
la escolaridad el 15.89% tiene
estudios de licenciatura, el 45% de preparatoriay el 39.1 1% de secundaria.
Mtodo y Resultados
ESCOLARIDAD
LICENCIATURA
-SECUNDARIA
OPREPARATORIA
En cuanto al sexolasmuestras,demuestranqueen
el casodepersonal
confianza el 73.33% corresponde al sexomasculinoy
de
26.66% al femenino.
Mientras para el personal sindicalizado el 83.34% corresponde a los varones y

16.66% al sexo femenino.
De esta manera, se puede observar que
el promedio de edad y antigedad es
mayor en el personal sindicalizado, que en los empleados de confianza. Cuestin

que no sucede en la escolaridad, ya que mientrasel 83.33 % de los empleados de
confianza se sitanenestudiosdelicenciatura,
el personalsindicalizadose
encuentra queel 45% del personal tiene estudiosde preparatoria.

Con estos datos generales, en preciso puntualizar los resultados que se obtiene
de ambos instrumentos exploratorios, que conlleven a una mejor compresinlade
variable dependiente este anlisis:la motivacin intrnseca.
Mtodo y Resultados
Con estos parmetros, el mximo de puntos por cuestionario es
de 39, que en
conjunto por los 30 instrumentos alcanza los 1170 puntos, as mismo el puntaje
mximo por pregunta en cuestin de los 30 instrumentos alcanza los 120 puntos,
con excepcin de la pregunta No. 5 que alcanza su mximoen los 90 puntos.
Con esta referencia es preciso sealar, quela muestra del personal de confianza
obtiene 926 puntos, mientrasel personal sindicalizado es de 944, que en trminos
demediamuestra
el departamentodeconfianzaesiguala3.25mientras
el
sindicalizadoesiguala3.14conellosepuedededucir,que:Lacapacitacin
laboral es percibida de mejor manera en los empleados de confianza que en los
sindicalizados. De esta forma se puede intuir que factores como
la escolaridad son
importantes para este percepcin, ya que
es probable que a mayor nivel cultural
la
motivacin intrnseca sea percibida de mejor manera los individuos. En trminos
generales se puede decir que
la capacitacin laboral influye para desarrollar la
motivacin intrnseca de los empleados.

PUNTOSTOTALES/PUNTOSOBTENIDOS
1400
1200
1 O00
800
+puntos
totales
+puntos
obtenidos
600
400
200
O
1
INSTRUM ENTO
Mtodo y Resultados
En cuanto a la diferencia de sexo y, la percepcin de cada uno de ellos hacia la

motivacinintrnsecateniendo
como
detonante
la capacitacin
laboral,
los
resultados sonlos siguientes.

1) El personal de confianza, sexo femenino obtuvo una media 3.15, que segn
nuestro tabulador se encuentra por encima de Frecuentemente.

2) El personalsindicalizado,sexofemeninoobtuvounamedia
de 2.98,que
lo
ubica por debajo de Frecuentemente.

De este manera se puede decir que es mayor
la percepcin de la motivacin
intrnseca en el personal de confianza, que en el sindicalizado. Pero tambin se

puede sealar lo siguiente: en cuanto a
los hombres en forma general para
personal de confianza la media se sita en 3.32, para
el
los sindicalizados en 3.2,
estonosindicaqueexistelevementeunamejorpercepcindelpersonal
de
confianza masculino a sus homlogos de

el rea sindicalizada. En ambos trminos
se puede deducir que si existe diferencia entre el personal masculino y femenino,
encuantoalacapacitacincomoinstrumentoquedesarrolla
la motivacin
intrnseca, yaquelasmediassonsuperioresenambossexos,porejemplola
media del personal de confianza del sexo masculino es
de 3.32 y para el sexo
femenino de 3.15, enel caso de personal sindicalizado la diferencia es ms amplia

ya que se sita enel personal masculino en 3.2y el sexo femenino en el 2.98.
En el mismosentido,paraevaluar
si existealgnfactor
en comnentre
la
capacitacin laboral y la motivacin intrnseca la investigacin exploratoria, arroja

que el orden de la pregunta No. 3 del cuestionario que involucra la definicin que
nos dejolarevisindelaliteraturaencuento
al retoptimocomounadelas
variables de recompensa que recibe un individuo intrnsecamente motivado, en

ambosinstrumentosestepreguntaalcanz
los 95 puntos de un total de120,
donde la moda se sita en los 3 puntos, que identifica al item frecuentemente.
Mtodo y Resultados
De esta manera se puede deducir que la capacitacin laboral ofrece para ambas
especialidades situacionesde reto ptimo.
Es convenienteanotar,quepara
mayorespuntosson
el personal de confianzalaspreguntascon
las queinvolucrana
las variablescuriosidadhacia
SU
trabajo con 105 puntos, media de 3.5 y moda de 4 puntos, as mismo la variable
de enfrentar desafos y persistencia en sus actividades laborales,
con 104 puntos
media de 3.46 y moda de4 puntos que ubicaal tem Muy frecuentemente.
Mientras en elpersonalsindicalizado,lapregunta
No. 2 queinvolucratener
absoluto control de las habilidades en la actividad laboral alcanz los 108 puntos,
media de 3.54ymediade
4 puntos,igualque
los resultadosdelpersonal
de
confianza, el enfrentar desafos y persistenciaen sus actividades labores, alcanz
los 102 puntos,mediaa
3.51 ymoda
de 4puntosqueubican
al itemmuy
frecuentemente.
En el mismo sentido, se puede anotar que estos son factores en comn entre
la
capacitacin laborar y la motivacin intrnseca, los

de empleados de Telmex.
Asimismo,paralanicapreguntaabiertade
la encuestaquepregunta;
i Qu
entiende Usted por motivacin intrnseca?.

A esta pregunta se produjeron diversas respuestas las cuales se han agrupado de
la siguiente manera:
MCtodo y Resultados
De esta respuesta, se puede observar que las columnas 9 y 10 muestran que los
entrevistados tenan algunanocindemotivacinintrnseca,
ya que las dems
respuestas involucran conceptos bastante diferentesal contenido de la motivacin

intrnseca.
PERCEPClN DE LA MOTIVACIN
PORCENTAJE
BPLRSTAS
Cabemencionarqueestasrespuestascorrespondena
la percepcin de los
empleados de confianza, y para los sindicalizadoslasconnotacionessonlas

siguientes:
No
Respuesta
Es un factor interno
Motivacin interna para alcanzar objetivos
Porcentaje
0.05
.I
Mktodo y Resultados
Con estos datos se puede decir que la percepcindel significado de la motivacin

intrnseca es ms amplia para
el personal de confianza que en
los empleados
sindicalizados.
Con este anlisis se puede aceptar que: la motivacin intrnsecalosdeempleados
de Telmex, en la Ciudad de Mxico, se ve desarrollada positivamente a travs
de
la capacitacin. Que conforma nuestra hiptesis de investigacin.
De igual manera se puede sostener que los efectos que produce la capacitacin
laboralen
la motivacinintrnsecade
los empleados de Telmex,personalde
confianza y sindicalizados, con funciones en la Ciudad de Mxico, se ven en

orden,
de
alcanzar
actividades
la
de reto
optimo,
as
como
la
curiosidad,
enfrentamientos a desafosy la persistencia en sus actividades laborales.

Porltimo,esprecisosealarquelaescolaridad,es
importante,enlapercepcindelamotivacinintrnsecade
al parecer un elemento
los empleados
analizados y la percepcin de que puede ser desarrollada positivamente a travs

de la capacitacin laboral.
Justificacin
Laadministracin
de los recursoshumanoshaobtenidootrosmaticesque
influyen directamente en la conducta de los individuos: la motivacin intrnseca es

una herramienta que puede desarrollar en los individuos eficiencia y eficacia.
Para el logro de estos matices de la evolucin administrativa es fundamental que
los empleados cuenten con
el conocimiento y habilidades elementales que sus
actividades laborales necesitan.

Por ello vincular a la motivacin intrnseca que ofrece recompensas de alto orden
como la autoestima, curiosidad, autorrealizacin, con la capacitacin laboral es un
parmetro para poder entender que la enseanza es un elemento indispensable
en la conducta de los individuos.
As mismo, esta investigacin puede servir para apuntar que es fundamental la
motivacinintrnseca en los individuos y uninstrumentoquelogrealcanzar
los
objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia, ya que las recompensa
de la
motivacinintrnsecaseencuentranntimamenteligadasalasnecesidadesde
alto orden, que
pocas veces son atendidas
por la organizacin en cuanto a
los
individuos que la componen.

Los
sistemas
administrativos
modernos
se
deben
la
evolucin
a
organizaciones, que se hacen ms complejas, por
indicesdeinstruccinpara
de las
lo tanto se requiere de altos
los empleados, y quemejorqueestalluviade
instruccin
puede
elevar
motivacin
laa
intrnseca,
de
ser
as,
nos
encontraramos con organizacionesquecuenten
en formapersonal
con la
satisfaccin de necesidades de orden superior, y ms eficaces colectivamente.
Conclusiones
CONCLUSIONES
s preciso sealar que la elaboracin de este anlisis nos deja muchas lneas
de investigacin, que giran
en torno a la escasez de informacin sobrela
motivacin intrnseca.Y los pocos anlisis enel mbito cultural de Mxico, en su

mayora son perspectivas bsicamente anglosajonas.
Asimismo, este investigador hace nfasis en la importancia de
la motivacin
intrnseca y sus repercusiones en la conducta humana,
de tal manera que una
profunda investigacinal respecto, contribuira al mejor conocimiento de ella.
Se sabe que la motivacin es un pilar
del comportamiento humano, en cuestin de
la motivacin intrnseca, existe un desconocimiento de su contenido
de ylas
repercusiones en los procesos conductuales delos individuos. Por ello es
necesario realizar investigaciones que aborden cada unolos
dematices de esta
motivacin como: causacin personal, retroalimentacin curiosidad, afectividad.
Para que seaun conocimiento general y adecuado hacia la capacitacin laboral,
ya que se puede vincular para cumplir las necesidades superiores

autorrealizacin, autodeterminacin - de cada individuo, de esta manera en las
organizaciones se tendrun instrumento para elevarla productividad de sus
empleados, sin la necesidad de ofrecer recompensas externas.
Ahora bien, con base, en los resultados obtenidos de los instrumentos practicados
a dos muestras de empleados de Telmex (confianza
y sindicalizados), se puede
determinar que existe una incidencia menor de conductas intrnsecamente
motivadas en el personal femenino, esto puede ser la punta de lanza para realizar
perspectivas metodolgicas, que explique este fenmeno en este sexo,
al menos
Conclusiones
este investigador considera que

la motivacin intrnseca puede ser
el inicio de
conductas motivadasen igual magnitud por ambos sexos.
Con referencia ala capacitacin laboral se puede sealar que la
enempresa
analizada, esta es un vehculo que desarrolle la motivacin intrnseca, teniendo
como base la heterogeneidad dela poblacin en cuanto a escolaridad por
departamento, que presupone una asimilacin natural de conductas intrnsecas,
o
sencillamente sienten placer por sus actividades dentro de la empresa.
Resulta importante anotar, que la importancia de la motivacin intrnseca reside en
las recompensas quede ella emanan que satisfacen las necesidades
de orden
superior de los individuos y lo fundamental es que se logra esta satisfaccin en
forma interna, por lo tanto las entidades tiene un poderoso instrumento en ella
para dejar de motivaral personal con la perspectiva de recompensas tangibles
y
exteriores. Y que mejor que estas conductas motivacionales sean resultado
de la
instruccin
En cuanto al sistema de capacitacin de Telmex, cabe destacar
la funcin del
Instituto Tecnolgico de Telfonos
de Mxico (INTTELMEX), que a travs del
Modelo de Diseo, se cuenta con una metodologa precisa que permite relacionar
eficazmente dos factores bsicos
de la capacitacin: la deteccinde necesidades
y los objetivos que se deben alcanzar. Asimismo, cabe destacar que toda
capacitacin impartida porel Instituto es adecuada a

los requerimientos de
enseanza, as como los encargados de desarrollarlos cursos son evaluados
antes de dirigirse alos empleados.
La funcindel Sindicato de Telefonistas, ofrece en sus lineamientos de
enseanza, la posibilidad de quelos empleados se desarrollen profesionalmente
asistiendo a cualquier instruccin que les permite alcanzar objetivos personales,
y
no solamente, se estipula para la capacitacin que deben tener para desarrollar
sus habilidades dentrode la empresa o los requerimientos de ella.
Conclusiones
En suma, es importante que las organizaciones consideren quela motivacin

intrnseca por su esencia, puede ser alcanzada la
por
capacitacin, y de esta
manera tener instrumentos que sean alternativos la
a motivacin tradicional que
proviene esencialmente de factores externos como las recompensas tangibles.
Cabe precisar que el sistema de capacitacin de Telmex tiene su base en dos
puntos esenciales del proceso de enseanza:
la curriculas de los empleados y la
deteccin de necesidadesde capacitacin, ya que por su actividad necesita
adelantarse a los cambios tecnolgicos dela actualidad.
Por ltimo, los resultados de la investigacin exploratoria, demuestra que
la
recompensa intrnseca mejor percibida es

el reto ptimo, que se identifica cuando
un individuo identifica paridad de sus habilidades
y la dificultad de la tarea.
Asimismo, la curiosidad es otro factor sobresaliente de
la investigacin, entonces
la pregunta final, se circunscribe a: Ha sentido curiosidad por sus actividades
laborales?
Bibliografia
BlBLlOGRAFCA
Dessler Gary. Administracin de Personal. Prentice-Hall

Mxico 1991
MacGregor Douglas. Mandov Motivacin. Diana
Mxico 1982
Madsen K.B. Teoras de la Motivacin. Paidos
Argentina 1972
Gellerman Sa1 W. Motivacin v Productividad. Diana
Mxico 1978
Reyes Ponce Agustn. Administracin de Personal. Limusa
Mxico 1987
Reeve Johnmarshall. Motivacinv Emocin. McGraw-Hill
Espaa1995
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall
Mxico 1996
Vroom Victor H. MotivacinY Alta Direccin. Trillas
Mxico 1990
Contrato Colectivode Trabajo. Celebrado entre Telmex el
y Sindicato de
Telefonistas de la Repblica Mexicana. Mxico2000
Planeacin Educativa. Modelo de Diseo de Inttelmex. Mxico
2000

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QUE PARA OBTENEREL TITULO DE

RAMIREZ QUIROZ OSCAR

Asesor: Alma Patri

2.5.2 Sistema evaluacin de la capacitacin.

3 Modelo de Diseo de Inttelmex.

3.1.3 Anlisis del receptor.

los parmetros de eficiencia y

actividades: la capacitacin es un instrumentobsicoparalograrque

empleados adquieran el aprendizaje necesario, para satisfacer las necesidades

En el camino de la satisfaccin de necesidades colectivas, de igual manera se

del consumo de bienes y servicios. Sin embargo,

existen necesidades que son por su naturaleza difcil

intrnseca es un estado cognitivo que satisface necesidades psicolgicas de alto

de C.V. (TELMEX), proporcionan los serviciosde

telecomunicaciones enel pas. A raz de su privatizacin en1990, se ha propuesto

ofrecer a sus empleados los ms altos parmetros de capacitacin, para cumplir

la Ciudad de Mxico, se ve desarrollada

positivamente a travsde la capacitacin".

intrnseca comola dependiente.

motivacin intrnseca, enlos empleados de TELMEX, con labores en la Ciudad

los hombres y mujeresconrespectoa

capacitacin y su motivacin intrnseca.

percibida de meior manara para desarrollar su motivacin intrnseca.

intrnseca en los empleados deTELMEX?

vehculo que permita a los empleados telefonistas desarrollar su motivacin

Cabe mencionar que est anlisis es una investigacin descriptiva, as como, la

el Sindicato de Telefonistas de laRepblica

Mexicana (STRM). El captulo tercero, encuadra

TELMEX,bajo el Modelo de Diseo del InstitutoTecnolgicodeTelfonosde

Capacitaciny Motivacin Intrnseca

Capacitacin y motivacin Intrnseca

n este captulo se ofrece una visin general de las teoras de la motivacin

1930, puesto que el estudio

del comportamiento humanose traslada a occidente.

fundamentales en el desarrollo de aprendizaje en los trabajadores.

procesos vitales -incluso la "vida mental" y la conducta son intencionista y recaen

Capacitacin y Motivacin Intrnseca

denominadas instintos o posteriormente propensiones.' Estas variables primarias

un objeto en sistemas llamados sentimientos.

individuo estos sentimientos son las motivaciones ms frecuentes de

pero los instintos innatos constituyen, no obstanteel impulso o energa principales

fisiolgicos, o por cuestiones netamente sociales.

sustenta en una desorganizacin que se llama emocin.

estmulos provenientesdel medio o de los rganos internos; los estmulos internos

dominantes enel individuo joven, i n m a d ~ r o . ~

K.B. Madsen. Teoras de l a motivacin, P. 60

' Ibid. P. 101

Capacitacin y Motivacin Intrnseca

Dentro de la conducta humana el ambiente es un factor externo que influyeen los

(interior) por la posicin del individuo, y por la distribucin de los esfuerzos en el

El contenido de la teora de Kurt Lewin, considera

al igual que los tericos ya

mencionados, la conducta es funcin de una complicada interaccin de factores

necesidades personales y las jerarquiza por orden de su importancia.

inteleccin, la volicin y la accin de modo

Vase. K.B. Madsen. Para Kurt

Capacitacin y Motivacin Intrnseca

El contenido de la teora de Clark

L. Hull (1884-1952), manejaochotipos

"mecanismos conductores automticos de adaptacin", de los cuales tomaremos

simple es el reflejo condicionado, que adapta

el organismo a situaciones en las

de conducta no son capaces para hacerlo. La reaccin