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Desarrollo de Empresas y

Negocios

Desarrollo de Empresas y Negocios


Apuntes para la Materia
Guillermo Humberto Sandoval Garcia L. C. A.
125

UNIDAD 1 LA CREACIN DE LAS EMPRESAS.


En un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economas y mercados en
constante cambio, la actividad del empresario actual debe estar cada vez ms
sistematizada y basada en adecuados instrumentos de control de gestin. Es
decir, es necesaria una verdadera actividad de anlisis dinmico de los
cambios del entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la
probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de
planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en trminos generales,
son causa del aumento del nivel de riesgo en sta rea.
Todo esto lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin
empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y
estable en el largo plazo.
Este apunte pretende constituirse en una gua para los empresarios y gerentes
que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya
sea en la fase de gestacin y puesta en marcha, ya en la fase de operacin
corriente, mediante el empleo de planes y controles altamente efectivos.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del
negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras
palabras, tiene aquello que se denomina "visin empresarial".
La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una
perspectiva estratgica y no operativa. Es, una clase de gua invisible; el
basamento de la motivacin empresarial, y establece la lnea y filosofa de
conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno altamente competitivo y frente a un mercado en extremo
complejo y evolucionado, gestar y desarrollar con xito una idea empresarial
requiere la adopcin de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables
internas y externas del juego econmico de la empresa, que permite seguir de
cerca la evolucin del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificacin adquiere un lugar
preponderante, enfocando la visin empresarial, no slo como una estrategia,
sino como un instrumento operativo.
En el propio orden de ideas es necesario considerar que toda organizacin, y
especialmente las empresas, deben enfrentar permanentemente decisiones de
financiamiento; las cuales tendrn por tanto un impacto sustantivo en el
progreso de la empresa y de sus proyectos. Se trata entonces no slo de
decisiones delicadas y sensibles que demandan un actuar diligente, sino
tambin de elecciones que pueden afectar hasta el mismo curso de viabilidad
financiera de una entidad

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Entre las decisiones implcitas en el125
anterior comentario ocupan un lugar
preponderante aquellas concernientes a la manera de obtener los recursos
financieros necesarios para ponerlas en operacin y particularmente las
relativas a los tipos de financiamiento adecuados a sus diversos propsitos. Y
es que la naturaleza de la inversin est ntimamente ligada al tipo de
financiamiento adecuado, por tanto no se financian activos no circulantes con
pasivos de corto plazo y viceversa, pues el ciclo operativo de la empresa se
vera forzado y difcilmente permitira la capitalizacin y oportuna
recuperacin, las garantas no seran apropiadas y en el mismo orden de ideas
las tasas de inters de los crditos seran inadecuadas.

1.1 La bsqueda de inversiones.


Antes de hablar de su bsqueda, es necesario definir el trmino inversin. Por
lo que a continuacin se seala su significado.
La palabra latina inversio es el origen etimolgico del actual trmino
inversin que en concreto, se puede determinar que est conformada por la
suma de tres partes: el prefijo in- que puede traducirse como hacia dentro, el
vocablo versus que es sinnimo de dado la vuelta y finalmente el sufijo ion
que es equivalente a accin. As pues se refiere a una accin reversiva o que
permite obtener contraprestacin.
En nuestro caso, se trata de un trmino econmico, con varias acepciones
relacionadas con el ahorro, la ubicacin de capital, y la postergacin del
consumo. El trmino aparece en gestin empresarial, finanzas y en
macroeconoma.
Simplificando, una inversin; en el sentido econmico, es una colocacin de
capital para obtener una ganancia futura. Esta colocacin supone una eleccin
que desecha un beneficio inmediato por uno futuro y, por lo general,
improbable.
Y aqu podemos ligarlo a la bsqueda de inversiones. La verdad es que todo
capitalista busca obtener un rendimiento de su patrimonio, y para alcanzarlo
ha de buscar diversas opciones que garanticen la obtencin de su propsito; y
que pudieran resultar excluyentes. Por ejemplo: un hombre tiene un ahorro de
$ 20.000.00. Con ese dinero, puede comprarse un auto. Sin embargo, decide
invertir ese dinero en acciones de una empresa con el objetivo de venderlas,
ms adelante, a mayor precio. Los $ 20.000.00 que invierte en acciones
pueden transformarse, en cinco aos, en $ 40.000.00. En ese momento, el
sujeto recoger el beneficio de su inversin y habr duplicado su capital, con lo
que podr comprar el vehculo y le sobrar dinero. Sin embargo, ha de
recordarse que, en un principio, dej de lado la satisfaccin inmediata de un
deseo (la compra del auto).
Siguiendo el razonamiento, las empresas suelen hacer inversiones en todo
momento. Algunas son necesarias para su funcionamiento cotidiano (como la
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compra de materia prima). Otras son 125
concretadas con vistas a futuro, como la
compra de una costosa maquinaria que le permitir incrementar la produccin.
As, una empresa textil que tiene una capacidad productiva de
5.000
pantalones por da, decide adquirir una mquina para producir
10.000
pantalones diarios. En un principio, la inversin supondr un gasto para la
empresa, ya que deber desembolsar dinero para comprar la mquina. El
objetivo ser recuperar ese dinero con el aumento de la produccin y, en un
tiempo, obtener ms ganancias que las que consegua antes de la adquisicin.
Y no obstante el inversionista exitoso considerar tres variables al colocar sus
inversiones: riesgo, tiempo de inversin y rendimiento. El primero se
refiere a la posibilidad de perder su patrimonio o verlo disminuido. El segundo
al tiempo que deber mantener su inversin y finalmente al tamao de la
recompensa obtenida.
Dentro de este razonamiento el inversor busca alcanzar los mejores
rendimientos corriendo los menores riesgos y manteniendo su capital
invertido por menor tiempo; an y cuando el mercado les otorga una
proporcionalidad directa en los primeros elementos e inversa en el ltimo, y
por tanto el mencionado inversionista realizar un cuidadoso estudio sobre sus
inversiones que; si es prudente, redundar en un portafolio que combine
riesgo, rendimiento y tiempo de inversin.
Lo que en el mbito empresarial se conoce como plan de inversiones o
portafolio es en concreto de un proyecto donde aparece recogido de manera
clara el destino de los recursos financieros que tiene una compaa o empresa.
Y sin embargo tampoco es muy frecuente hablar de lo que damos en llamar
fondo de inversiones. Un trmino con el que nos referimos al fondo donde se
unen los capitales que un determinado nmero de personas destinan a llevar a
cabo inversiones de distinto tipo y calado y que es determinado por asesores
profesionales.
Y por tanto cada tipo de inversin implica una variacin en las tres variables
mencionadas, lo que nos lleva a estudiar los llamados:
1.1.1 Mecanismos de inversin.
En su acepcin ms bsica se trata de las diferentes formas que se tienen para
hacer inversiones redituables, lo que depender del negocio al que se desea
dedicarse.
De lo anterior se colige la necesidad de encontrar diversas opciones de
inversin donde colocar el dinero y que pudieran incluir:
1 Ahorro informal.
2 Cuentas de ahorro formales.
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3 Inversiones a plazo fijo.

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4 Diversas Inversiones burstiles.


5 Inversiones inmobiliarias.
6 Inversiones en Negocios propios.
Debe recordarse que segn lo afirmado en el punto anterior, una inversin
contempla tres variables:
1 El rendimiento esperado (cunto se espera ganar),
2 El riesgo aceptado (qu probabilidad hay de obtener la ganancia
esperada) y
3 El horizonte temporal (cundo se obtendr la ganancia).
1.1.2 El inters de invertir.
Se podra abundar en el componente social de las inversiones y decir que a
travs de su trabajo los inversionistas y empresas concretan objetivos
socialmente importantes; lo que sera cierto, no obstante al profundizar en las
razones por las que inversionistas y empresas invierten, en ltima instancia
encontramos que con ello esperan obtener un beneficio, es decir, unos
ingresos mayores que los costes de la inversin. Esta sencilla afirmacin
contiene tres elementos esenciales y determinantes de la inversin:
1. Los ingresos: Una inversin genera a la empresa unos ingresos
adicionales si le ayuda vender ms. Eso induce a pensar que un
determinante muy importante de la inversin es el nivel global de
produccin (o PIB).
2. Los costes: los tipos de inters ms los impuestos.
3. Las expectativas: El tercer elemento determinante de la inversin est
constituido por las expectativas y la confianza de los empresarios. La
inversin es sobre todo una apuesta por el futuro, una apuesta a que el
rendimiento de una inversin ser mayor que sus costes. As por ejemplo
si las empresas temen que empeoren las condiciones econmicas en
Mxico, se mostrarn reacias a invertir en el pas. Por el contrario,
cuando las empresas creen que se producir una acusada recuperacin
en un futuro inmediato, comienzan a hacer planes para expandir sus
plantas y crear o ampliar sus fbricas.
1.1.3 Caractersticas de los inversionistas.
Hay una serie de caractersticas que hacen deseable e incluso estratgica la
presencia de un inversionista, dentro de ellas se encuentran:
1. Capacidad financiera.- El monto de la inversin en cuestin debe ser
cmodo para el inversionista. El inversionista debe ver esta clase de
inversin como completamente discrecional, donde todo el dinero se
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puede perder, pero la experiencia
125har que el inversionista se beneficie
y disfrute de todas formas. Si el inversionista slo hace hincapi en la
inversin, los intereses del inversionista y el empresario pueden caer
fcilmente en conflicto entre s.
2. Sabidura de negocios.- Los inversionistas ms valorados no slo
contribuyen con dinero a una oportunidad, sino tambin una importante
sabidura adquirida de la experiencia previa en reas como relaciones
con las partes interesadas, la contratacin de empleados, y planificacin
estratgica. En ltima instancia, es esta capacidad intangible la que
puede aadir ms valor al negocio.
3. Experiencia.- Junto con la sabidura de negocio y la madurez
emocional, el inversor trofeo tendr experiencia especfica en el negocio.
Algunos inversores slo invierten en industrias en las que tengan
conocimiento y experiencia previa. Mientras ms experiencia en el
sector un inversor tenga, ms til puede ser.
4. Acceso a redes.- El inversionista normalmente participa en las redes
de inversionistas y otras entidades de capital riesgo que estn
disponibles para la evaluacin, retroalimentacin y sindicacin. Este
acceso puede ser muy valioso para un empresario que est tratando de
encontrar financiacin adicional.

1.2 La constitucin de la empresa.


En Mxico las empresas pueden constituirse como personas Fsicas o Morales.
En el primer caso se trata de individuos que se dedican a actividades de
comercio por su propia cuenta y por tanto debern tramitar su alta ante el SAT,
as como realizar los trmites administrativos correspondientes ante su
municipio o delegacin, adems de registrarse ante las correspondientes
Cmaras, el Seguro Social y el INFONAVIT (En caso de tener empleados).
Por lo que respecta a las personas morales, stas pueden constituirse
adoptando la forma de Sociedades o Asociaciones Civiles; si su finalidad no es
preponderantemente la especulacin comercial, o bien, como Sociedades
Mercantiles, reguladas por la Ley en la materia, si su finalidad es la
especulacin comercial.
En este ltimo caso han de concurrir ante Corredor o Notario Pblico, quien les
ayudar en la tramitacin dela licencia de su nombre ante la SRE; y analizadas
las ventajas de cada tipo de sociedad mercantil, y previo acuerdo de los
dueos, le dar forma al acta constitutiva, ocupndose de su redaccin,
lectura, firma y posterior registro ante el Registro Pblico del Comercio, hecho
lo cual; la nueva persona moral, estar en condiciones de realizar sus
correspondientes trmites administrativos.
1.2.1 Las sociedades.
Como ya se ha mencionado en el caso de sociedades y de conformidad con lo
que establecen los artculos 15 de la Ley de Inversin Extranjera y 13 del
Reglamento de la Ley de Inversin Extranjera y del Registro Nacional de
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Inversiones Extranjeras, se requiere 125
permiso de la Secretara de Relaciones
Exteriores para la constitucin de sociedades. Para tal efecto, la Secretara de
Relaciones Exteriores, en trminos de lo que establece el artculo 13 del
Reglamento citado, otorgar los permisos para constitucin de sociedades,
solamente cuando la denominacin o razn social que se pretenda utilizar no
se encuentre reservada por una sociedad distinta. Asimismo, si en la
denominacin o razn social solicitada, se incluyen palabras o vocablos cuyo
uso se encuentre regulado especficamente por otras leyes, la Secretara de
Relaciones Exteriores condicionar el uso de los permisos a la obtencin de las
autorizaciones que establezcan dichas disposiciones legales. As mismo y, de
acuerdo a lo establecido por el artculo 18 del Reglamento de la Ley de
Inversin Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras, dentro
de los seis meses siguientes a la expedicin de los permisos para la
constitucin de sociedades a que se refiere el artculo 15 de Ley de Inversin
Extranjera, el interesado debe dar aviso del uso del mismo a la Secretara de
Relaciones Exteriores. En dicho aviso se debe de especificar la inclusin en el
instrumento correspondiente de la clusula de exclusin de extranjeros o, en su
caso, del convenio previsto en el artculo 14 del Reglamento de la Ley de
Inversin Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras (que los
socios extranjeros, actuales o futuros de la sociedad se obligan ante la
Secretara de Relaciones Exteriores a considerarse como nacionales respecto
de las acciones, partes sociales o derechos que adquieran de la sociedad,
bienes, derechos, concesiones, participaciones o intereses de que sean
titulares las sociedades y los derechos y obligaciones que deriven de los
contratos en que sean parte las propias sociedades; asimismo debern incluir
la renuncia de no invocar la proteccin de sus gobiernos bajo la pena, en caso
contrario, de perder en beneficio de la Nacin los derechos y bienes que
hubiesen adquirido).
Del mismo modo es necesario que se constituyan ante notario o corredor
pblico y que adopten estructura social; segn lo estipulado en la Ley de
Sociedades Mercantiles, conformndose a su libre eleccin en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Sociedad
Sociedad
Sociedad
Sociedad
Sociedad
Sociedad

en Nombre Colectivo
en Comandita Simple
de Responsabilidad Limitada
Annima
en Comandita por Acciones
Cooperativa

Amn de que cualquiera de ellas puede ser de capital variable y cuyas


caractersticas incluyen:
Sociedad en nombre colectivo.- Existe bajo una razn social, lo que
distingue a este tipo de sociedad es que todos los socios responden de modo
subsidiario, ilimitada y solidariamente, de todas las obligaciones sociales. Su
razn social se formar ya sea con el nombre de uno o ms socios, y cuando en
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ella no figuren los de todos, se le aadirn
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las palabras "y compaa" u otras
equivalentes.

Sociedad en comandita simple.- Existe bajo una razn social y se compone


de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria,
ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios
comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones.
Su razn social se formara con los nombres de uno o ms comanditados,
seguidos de las palabras "y compaa" u otras equivalentes, cuando en ella no
figuren los de todos. A la razn social se agregaran siempre las palabras
"sociedad en comandita" o su abreviatura "S. en C."
Sociedad de responsabilidad limitada.- Es la que se constituye entre
socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las
partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden
o al portador, pues solo sern cedibles en los casos y con los requisitos que
establece la presente ley. La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo
una denominacin o bajo una razn social que se formar con el nombre de
uno o ms socios. La denominacin o la razn social ir inmediatamente
seguida de las palabras Sociedad de Responsabilidad Limitada o de su
abreviatura S. de R. L. Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendr
ms de cincuenta socios.
Sociedad annima.- Existe bajo una denominacin y se compone
exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. La
denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera
otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad
Annima o de su abreviatura S.A.
Sociedad cooperativa.- Es una forma de organizacin social integrada por
personas fsicas con base en intereses comunes y en los principios de
solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propsito de satisfacer
necesidades individuales y colectivas, a travs de la realizacin de actividades
econmicas de produccin, distribucin y consumo de bienes y servicios. Las
sociedades cooperativas debern observar en su funcionamiento los siguientes
principios:
I.- Libertad de asociacin y retiro voluntario de los socios;
II.- Administracin democrtica;
III.- Limitacin de intereses a algunas aportaciones de los socios si as se
pactara;
IV.- Distribucin de los rendimientos en proporcin a la participacin de
los socios;
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V.- Fomento de la educacin 125
cooperativa y de la educacin en la
economa solidaria;
VI.- Participacin en la integracin cooperativa;
VII.- Respeto al derecho individual de los socios de pertenecer a
cualquier partido poltico o asociacin religiosa, y
VIII.- Promocin de la cultura ecolgica.
1.2.2 La asignacin de responsabilidad jurdica.
Es importante mencionar que en lo referente a las responsabilidades de los
socios estas estarn delimitadas por el tipo de sociedad que hayan constituido,
encontrando as que algunos de ellos slo responden por obligaciones hasta el
total de su aportacin, en tanto que otros respondern solidaria, subsidiaria e
ilimitadamente.
Tambin es importante sealar que los administradores (sean consejo o nico)
tendrn responsabilidad jurdica y/o civil ante el resto de los dueos, los
acreedores y el propio estado. De ah que su ejercicio debe ser altamente
discrecional.

1.3 El entorno de las empresas.


Ante un mundo caracterizado por la globalizacin de las economas, donde no
hay fronteras para los negocios, la administracin de las empresas debe estar
alerta a lo que sucede tanto en el entorno general, como en el especfico.
El mencionado ambiente (especfico y general) incluye tanto la perspectiva
nacional como la internacional, puesto que una empresa, sin importar su
tamao o giro, se ve afectada por lo que ocurre tanto en la nacin, como en el
mundo. Sin embargo, se debe analizar el peso especfico que tienen los
diferentes elementos del entorno para la empresa, identificando y dando un
cuidadoso seguimiento a aquellos factores que incidan mayormente en el
funcionamiento de la misma. Con esto se estar en posibilidad de tomar las
medidas necesarias para aprovechar los cambios positivos o minimizar el
efecto de los negativos.
1.3.1 Identificacin del entorno.
Resulta evidente que la acelerada mundializacin que caracteriza los tiempos
actuales ha provocado profundos y muy significativos cambios en las
perspectivas empresariales y las maneras de hacer negocios por ello se
considera fundamental situar al administrador nobel dentro del contexto por
medio de las siguientes consideraciones.
Para fines conceptuales, y dentro de un contexto de globalizacin de las
economas, clasificaremos a las empresas en:

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Nacionales: Aquellas en las que
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los bienes o servicios elaborados son
colocados entre la poblacin del pas que los produce. Los accionistas son
nativos del pas en el que est constituida la empresa.
Transnacionales: Compaas que mantienen operaciones importantes
en ms de un pas de manera simultnea y descentralizan la toma de
decisiones de cada organizacin a la gerencia local.
Multinacionales: Empresas de gran tamao que mantienen operaciones
y divisiones importantes en diversos pases de manera simultnea, pero
est controlada desde una oficina central en el pas de origen.
Existen varios factores que diferencian la administracin de una empresa
nacional, de una transnacional o multinacional; Algunos de ellos son los
siguientes:

Los gustos del cliente difieren de un pas a otro, as como los canales
de distribucin.

El entorno poltico-legal, econmico y cultural difieren en cada pas,


las empresas transnacionales o multinacionales deben empaparse del
entorno general y especfico de cada uno de los pases en los que
participan.

En una empresa transnacional o multinacional aplicar una


organizacin uniforme es casi imposible, pues el personal que las
conforma tiene su propia cultura nacional, an y cuando pertenece a
la misma organizacin, por lo que es necesario adecuar la
organizacin a cada pas, sin perder de vista la estructura comn.

Una empresa pasa por un proceso durante su incursin en los mercados


internacionales, as Robbins considera que dicho proceso conlleva tres etapas a
saber:
1. Respuesta Pasiva: Las empresas solamente surten pedidos
extranjero cuando se los solicitan, no tienen una participacin activa.

al

2. Ingreso Inicial Abierto: La administracin decide aumentar las


exportaciones, contrata representantes en el extranjero que la apoyen,
enva empleados a promocionar sus productos, o firma convenios para
que fabricantes de dicho pas elaboren sus productos.
3. Operaciones Internacionales Establecidas: Se compromete en la
bsqueda de mercados internacionales; Para lograrlo sigue tres caminos:

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1) Otorgamiento de licencias o125
franquicias, 2) Inversin conjunta,
Establecimiento de subsidiarias.

3)

1.3.2 Anlisis del entorno.


La organizacin de una empresa transnacional o multinacional difiere de la de
una empresa nacional. Un gerente que llega a otro pas a responsabilizarse de
la administracin de una empresa transnacional o multinacional, debe analizar
las siguientes variables:

El entorno Poltico-legal.- La estabilidad poltico-legal del pas donde


se opera afectan considerablemente las actividades de la empresa, la
estabilidad de los gobiernos y la inseguridad que conlleva su cambio, por
los cambios que en las leyes puede implicar, afecta a las empresas; No
obstante, las simples divergencias con respecto a nuestros sistemas
implican que los gerentes deben conocerlas y comprenderlas, para estar
en condiciones de aprovecharlas.

El entorno Econmico.-El gerente global debe analizar el


comportamiento de las tasas de inters, cambiarias, de inflacin e
impositivas, ya que dichas variables afectan de manera importante los
resultados de las empresas; De este conocimiento se derivan las
estrategias a seguir para la obtencin de las metas trazadas.

El entorno Cultural.- Su fuerza est integrada por las diferencias


culturales entre las naciones. Es tal vez, el ms difcil de determinar,
pues no est plasmado formalmente.

Su anlisis es trascendente, en funcin de que conforman el entorno general,


aspecto que afecta la operacin de la empresa y del cual el gerente no puede,
ni debe abstraerse, a riesgo de comprometer la operacin de la empresa.
As, el entorno externo es una descripcin bsica sobre las acciones de un
gerente. Los gerentes de cada organizacin necesitan analizar su entorno,
tienen que saber qu es lo que la competencia hace, que legislacin pendiente
podra afectar a la organizacin y cul es la disponibilidad de mano de obra en
las localidades donde opera. Aqu se releja la trascendencia del llamado
anlisis FODA.
ste no es otra cosa que un cuidadoso estudio de las fortalezas y debilidades
de una organizacin, as como de sus oportunidades y amenazas del entorno.
1.3.2.1 Oportunidades y amenazas.
La gerencia necesita evaluar que ha aprendido en trminos de oportunidades
que la organizacin pueda explotar las amenazas que debe enfrentar. Las
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oportunidades son factores externos125
del entorno positivo en tanto que las
amenazas son negativas.
Amenazas: Todos aquellos del medio ambiente externo que de
representarse, complicaran o evitaran el logro de los
objetivos.
Oportunidades: Todos aquellos eventos del medio ambiente externo
que de presentarse, facilitaran el logro de los objetivos.
1.3.2.2 Fuerzas y debilidades.
La gerencia est obligada a reconocer que cada organizacin, sin importar su
tamao o poder, est restringida de alguna manera por los recursos y
habilidades de que dispone.
El anlisis debe llevar a una evaluacin clara de los recursos internos de la
organizacin (capital, experiencia tcnica, fuerza de trabajo, capacidad y
experiencia gerencial). Debe sealar las capacidades de la organizacin para
desempear actividades funcionales distintas (mercadotecnia, produccin y
operacin, investigacin y desarrollo, finanzas y contabilidad, sistemas de
informacin y recursos humanos).
Fortalezas: Actividades que la firma desarrolla bien o recursos que
controla.
Debilidades: Actividades que la firma no realiza bien o recursos que
necesita pero de los que no dispone.

1.4 Diferencias entre creacin de empresas y formulacin


de negocios
Existen diferencias entre negocio y empresa? Para responder a esta pregunta
analicemos los siguientes conceptos.
NEGOCIO: Un negocio consiste en una actividad, sistema, mtodo o forma de
obtener dinero, a cambio de ofrecer bienes o servicios a otras personas.
Un ejemplo sera la creacin de una pgina web en donde brindemos asesora
gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en
ella. Otro ejemplo podra ser el solicitar un financiamiento, viajar a un pas
extranjero, comprar un lote de autos usados, y luego venderlos en nuestro
pas.
Por su parte:
EMPRESA: Consiste en una entidad creada o constituida con la finalidad de
obtener dinero a cambio de realizar actividades de produccin,
comercializacin o prestacin de servicios, que beneficien a otras personas.
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Como es evidente ambos conceptos son
125 un tanto subjetivos, cada quien tiene
su propio concepto de lo que puede significar un negocio y una empresa. Por
ejemplo, para algunas personas son conceptos distintos, mientras que para
otras, simplemente significan lo mismo. Pero; en funcin de los conceptos
anteriores, se podra afirmar que las diferencias entre negocio y empresa
radican en que un negocio es una ocupacin lucrativa que cuando tiene un
cierto volumen, estabilidad y organizacin es decir cuando se replica y crea
una organizacin para realizarlo de manera consistente y constante se llama
empresa.
1.4.1 Lneas de negocios.
Resulta evidente que una de las labores ms desgastantes y costosas es la de
mercadotecnia del negocio, pero dentro de ella hay una que consume gran
parte de nuestros recursos y determina el xito y la supervivencia de la
empresa. Se trata de la fidelizacin del cliente, y consiste en brindarle
experiencias de compra tales que cubran y an rebasen todas sus expectativas
presentes y futuras garantizando su preferencia.
En el mismo orden de ideas es importante sealar que todo directivo de
empresa suea con el monopolio por las evidentes ventajas econmicas que
este reporta y trata de traducirlo en captar la mayor cantidad posible de
participacin en el gasto de sus clientes. Se trata pues de fidelizarlos y una vez
conseguido este primer propsito de alcanzar un segundo: consistente en
optimizar el modelo ofrecindole una diversidad de productos y servicios con
base en las experiencias de compra previas y en la infraestructura ya
existente para proveerlas.
La idea es pues ofrecer otra serie de productos que pudieran o no estar
relacionados con nuestra propuesta original y crean una propuesta integral de
negocios. As empresas como Wal-Mart se diversifican y crean otras lneas de
negocios a ms de las tradicionales abarcando restaurantes, Industria del
vestido, sector inmobiliario o servicios financieros.
1.4.2 Estructura tcnica de los negocios.
Se refiere a la estructura operativa de un negocio que mediante la creacin de
un organigrama permite asignar autoridad y responsabilidades a los diferentes
puestos en la organizacin, describe las relaciones al interior de la organizacin
y es una representacin fsica de la estrategia empresarial y que ha de ser
perfectamente entendida por los administradores para ser aprovechada.
1.4.3 Estructura financiera de los negocios.
Se refiere a la manera en que se plantea el financiamiento de los proyectos de
inversin en una empresa, busca optimizar el uso del dinero al determinar las
mejores fuentes de financiamiento de conformidad con la planeacin
estratgica por lo que resulta de vital importancia para la administracin de la
organizacin.

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1.4.4 Estructura mercadolgica en125
los negocios.
Se refiere a la forma en que se plasma la planeacin mercadolgica dela
empresa y como se articula dentro de la planeacin estratgica, dando lugar al
planteamiento y mantenimiento de la competencia distintiva.

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UNIDAD 2 EL ADMINISTRADOR EN LA EMPRESA.


La presente unidad tiene por objetivo identificar las funciones
administrador y la importancia de la tica en el ejercicio de su profesin.

del

2.1 Sus funciones.


En trminos generales entendemos por gerencia el proceso de hacer que las
actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia con y a travs de otras
personas. As pues de manera muy general los gerentes realizan cuatro
funciones a saber: planear, organizar, dirigir y controlar. Dichas funciones estn
orientadas a que las actividades de las empresas se desarrollen con eficacia y
eficiencia.
Segn un estudio realizado a fines de los 60s por Henry Mintzberg los
gerentes realizan tres tipos de papeles y diez roles diferentes.

Representante.
P. Interpersonales.

Lder.
Enlace.

Monitoreo.
ACTIVIDADES DE LOS GERENTES.

P. Informativo.

Diseminador.
Portavoz.
Empresario.

P. De decisin.

Manejador

de Problemas.
Asignador de
recursos.
Negociador.
Papeles gerenciales.- Se refiere a categoras especficas del comportamiento
gerencial.
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Roles administrativos.- Se entienden
125como los comportamientos atribuibles
a un trabajo o posicin.
Papeles

Interpersonales.- Todos los administradores realizan ciertas


funciones de naturaleza ceremonial y simblica.
Representante:
Lder
simblico
obligado
a
desempear ciertas funciones rutinarias de carcter
legal o social. Ejemplo: Ceremonias.
Lder: Responsable de la motivacin y activacin de sus
subordinados. Ejemplo: Dirige la actividad dentro de la
empresa.
Enlace: Desarrolla una red de contactos e informadores
que le aseguran informacin privilegiada. Ejemplo:
Control de correspondencia.

Papeles Informativos.- Todos los administradores reciben y obtienen


informacin de instituciones diferentes a la suya
Monitoreo: Busca y recibe una amplia gama de
informacin, para desarrollar una comprensin del
ambiente y la organizacin.
Diseminador: transmite la informacin recibida, ya sea
de origen interno o externo a los miembros de la
organizacin.
Portavoz: Transmite la informacin a individuos
externos con respecto a planes, polticas, acciones y
resultados de la organizacin; Funge como experto en la
industria.
Papeles de Decisin.- Todos los administradores toman decisiones que
afectan a su empresa con base en la mejor informacin
disponible, evalan y solucionan problemas con fundamento
en la asignacin de recursos y en la negociacin con otras
organizaciones.
Empresario: Inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoren el desempeo de la empresa.
Manejador de Problemas: Aplica medidas correctivas
al presentarse problemas no previstos.

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Asignador de
125 Recursos: Responsable de
la
asignacin de todos los recursos de la organizacin
travs de la toma de decisiones.
Negociador:
Discute
y
negocia
con
otras
organizaciones a fin de obtener ventajas para la suya.
No obstante, el hecho de que los ejecutivos objeto del estudio fueran de alto
nivel, sugiere que los roles solos pueden ser aplicables dicho nivel, sin
embargo, las cuatro funciones son comunes a todos los administradores
prescindiendo de su nivel. Y en estudios ms recientes se afirma que sus
funciones incluyen:
1.
2.
3.
4.
5.

Coordinar recursos.
Conjuntar Proyectos.
Tomar decisiones.
Resolver conflictos.
Otorgar Consultora a empresas.

2.1.1 Coordinador de recursos.


El administrador se ocupa de gestionar en los diversos niveles de la empresa
los recursos necesarios; as como de coordinar su oportuna entrega a fin de
implementar estrategias y planes efectivamente.
2.1.2 Conjuncin de proyectos.
Otra de las tareas del administrador implica conjuntar la labor de las diversas
reas e integrar los proyectos de manera que stos tengan sentido y se
realicen oportunamente y de forma armoniosa.
2.1.3 Tomador de decisiones.
Tambin se ocupa de la asignacin de los diversos recursos y para ello se ve
obligado a tomar gran cantidad de decisiones que inciden en el quehacer de la
empresa y en el logro de resultados.
2.1.4 Obtencin y anlisis de informacin.
En tanto que principal gestor y tomador de decisiones ha de contar con la
informacin relevante, oportuna, suficiente y veraz para realizar su labor y
asegurar su flujo a las diversas reas de desempeo en la entidad.
2.1.5 Resolucin de conflictos.
Se ocupa de realizar los ajustes necesarios para resolver los problemas no
previstos y aquellos provenientes del interactuar de las reas funcionales de la
empresa y sus aparentes contradicciones al marcar el rumbo estratgico.

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2.1.6 Consultor de empresas.
125
Acta como asesor auxiliando a las empresas con una visin independiente y
panormica del mundo de los negocios, su interactuar con la empresa y la
naturaleza de su relacin.

2.2 El cdigo de tica del administrador.


Los gerentes no solo tienen responsabilidades para con los miembros de la
organizacin, sino tambin, con aquellas personas del exterior relacionadas
con la empresa. Las responsabilidades de los gerentes pueden dividirse, de
acuerdo hacia quien van dirigidas en:
Responsabilidades Internas.- Aquellas adquiridas con quienes conforman
parte de la organizacin.
Los Accionistas: Se deben maximizar las utilidades para que
ellos obtengan los mejores dividendos posibles.
Los Empleados: Se debe ver por lograr la justa remuneracin a
cada uno de los empleados y buscar su desarrollo personal.
Responsabilidades Externas.- Aquellas responsabilidades contradas con
aquellas personas ajenas a la empresa y que conforman su entorno.
Los Clientes: Vender productos elaborados con calidad, que
satisfagan sus necesidades y no sean nocivos para su salud.
Los Vecinos: Evitar afectar negativamente el medio ambiente
fsico y social.
Las autoridades: El correcto cumplimiento de las diferentes
disposiciones y legislaciones en todos los aspectos.
El Medio Ambiente: Evitar afectar el medio ambiente fsico con
nuestra operacin.
Bancos, Acreedores y Proveedores: Cumplir
compromisos contrados con cada uno de ellos.

con

los

Y puesto que reciben la carga de la confianza de todas estas personas han de


actuar con equidad y buena fe sujetos a los dictados de su conciencia y al
cdigo de tica de su profesin.
2.2.1 Valores del ejecutivo.
La personalidad del propio ejecutivo, as como sus creencias y las propias
organizaciones a que pertenece determinan sus valores. No obstante, aqu se
propone el siguiente cdigo de valores para que sea observado por todos los
lderes en las organizaciones:
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1. Respetar la dignidad natural del125
ser humano.
2. Educar y promover el desarrollo humano.
3. Ser justo y equitativo.
4. Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo
5. Ser congruente e ntegro.
6. Reconocer la contribucin del otro.
7. Mostrar humildad y apertura, saber escuchar y aprender.
8. Ser honesto y leal.
9. General valor, calidad y mejora continua.
10.Amar.
2.2.2 Lealtad a la empresa.
La globalizacin y el neoliberalismo han provocado que las nuevas
generaciones de profesionistas que estn llegando al mercado laboral midan su
permanencia y lealtad a las organizaciones en funcin a la proyeccin que les
proporcionen y a su cotizacin en el mercado.
Los contratos actuales para los jvenes profesionales (entre 20 y 28 aos)
deben diferir sustancialmente de los hechos a sus predecesores. Dnde se
encuentran las diferencias? En primer lugar, en el peso de la lealtad a la
empresa o la marca. El empleado del siglo XX era fiel a la empresa, entenda
que sta le proporcionaba un trabajo seguro y que deba hacer una inversin a
largo plazo para ganarse su puesto con carcter indefinido. Esta expectativa
encaja bien con modelos de organizacin jerrquicos. Sin embargo, el concepto
de carrera actual es mucho menos cuantitativo y ms cualitativo.
El joven no entiende de horizontes temporales amplios, y no est dispuesto a
invertir en un recorrido que intuye poco seguro. Las empresas se vuelven ms
horizontales y el empleado entiende por hacer carrera el haber participado en
proyectos sucesivos, que aumentan su empleabilidad y valor de mercado.
As lo ve Aguilar, ingeniero en computacin y consultor en tecnologa, quien
labora para una firma nicamente conformada por l y su jefe, y trabajan por
proyecto o por contrato, en el desarrollo de sistemas de control y de cmputo
para varias empresas.
A este joven no lo atan los horarios rgidos de mnimo ocho horas ni
calendarios. Se desempea en los corporativos u oficinas, donde los contratan
e incluso puede llevarse el trabajo a casa. En ocasiones puede trabajar
jornadas de 16 horas y en otras slo de dos, segn sea el caso. "Esto me ha
dado movilidad para emprender proyectos en paralelo".
Ejemplific a su vez que "mientras muchos empleados tradicionales toman sus
das de descanso obligatorios como das festivos y hacen puentes y las
empresas que nos contratan utilizan esos das para proveerles de nuestros
servicios".

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Trabajar por proyecto le significa en
125
ocasiones tener ingresos econmicos
fuertes, lo equivalente a seis meses de su trabajo en promedio y en ocasiones
no tenerlos, por ello su organizacin econmica debe ser mayor. Pese a ello, no
le gustara estar en un sistema tradicional o de nmina porque no le encuentra
ventajas atractivas. "Tengo muchos conocidos que laboran en ese esquema de
sueldo fijo y seguro pero no les aporta una ventaja significativa tanto en
ingresos como en experiencia", resalt Aguilar.
As pues, las empresas deben tener una estructura real y tener proyectos
interesantes y que su misin sea similar a la del empleado y sea lo que l
busca. Es una negociacin ganar-ganar con garanta de crecimiento conjunto
con base en el trabajo.
Este nuevo tipo de profesionales reacciona con pasividad a los incentivos
empresariales tradicionales como por ejemplo bonos de puntualidad, horas
extra y al contrario, exige condiciones imposibles de satisfacer desde los
modelos de gestin actuales.
Actualmente, las organizaciones tienen que mantener incentivadas y
motivadas a las personas clave', pues son en las que recae la creatividad y
liderazgo para que haya un entendimiento profundo que sea rentable y que
llene su autoestima, no slo ganar dinero sino que sepas que contribuyes con
los objetivos de la empresa.

Se sugiere a las pequeas y medianas empresas (Pymes) romper esquemas


cuadrados de organizacin y de trabajo que arrastran las empresas grandes y
de muchos aos y a optimizar tiempos para no obligar al empleado con talento
a cumplir ocho o 10 horas diarias sino que se trabaje en cuanto a eficiencia y
proyectos a realizar.
Para retener a esos "talentos clave", es necesario implementar como prctica
cotidiana e institucional por lo menos cinco de los siguientes ocho pasos:
1. Hacer partcipes a aquellos talentos de los resultados positivos de la
organizacin de manera tangible
2. Tener una comunicacin efectiva de manera ms horizontal.
3. Comprometerlos y gratificarlos al reconocer su esfuerzo y resultados.
4. Tomarlos en cuenta en toma de decisiones, proyectos y fijacin de
objetivos y estrategias.
5. Asignarles sueldos verdaderamente competitivos.
6. Romper en lo posible viejos "esquemas" laborales como horarios de
entrada rgidos con sanciones.
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7. Romper con horarios rgidos y125
sanciones.
8. Garantizar crecimiento profesional con base en mritos laborales
definidos.
2.2.3 Difusin de valores organizacionales.
En general podemos observar una relacin positiva entre la responsabilidad
social y el desempeo econmico de las empresas, ya que las organizaciones,
al actuar de manera socialmente responsable contribuyendo en actividades de
ayuda social, no afectan su desempeo econmico, y si consiguen una
inversin de largo plazo en imagen.
Al adoptar la administracin basada en valores en que los gerentes establecen,
promueven y practican los valores compartidos de una organizacin. Los
valores de la organizacin reflejan cul es su posicin, en que creen, etc. Los
valores compartidos conforman la cultura de la organizacin e influyen en la
forma en que opera y como se comportan sus miembros. Finalmente los
valores compartidos son una manera de crear un espritu de equipo, el cual
compromete al personal con su trabajo y lo obliga a tomar la responsabilidad
de sus acciones.

2.3 La tica del administrador y su repercusin en la


empresa.
Conforme los gerentes y las organizaciones desarrollan sus labores, los factores
sociales pueden influir en sus acciones. As pues la responsabilidad social es
una respuesta a un entorno cambiante y las consideraciones de la tica deben
ser criterios importantes en la toma de las decisiones gerenciales.
En la actualidad los gerentes enfrentan cotidianamente decisiones que tienen
una dimensin de responsabilidad social. (Precios, filantropa, relaciones con
los empleados, conservacin de recursos, calidad, seguridad del producto, etc.
As pues, deben tener bien firme la idea de lo que ello representa. Existen dos
puntos de vista opuestos en lo referente a la responsabilidad social son:

Punto de vista Clsico: Este nicamente considera que la


responsabilidad social de la gerencia es obtener las mximas utilidades.
Punto de vista Socioeconmico: Considera que la responsabilidad
social de la gerencia, va ms all de obtener utilidades, para incluir la
proteccin y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.

Argumentos a Favor de la Responsabilidad Social.

Expectativas Pblicas: La opinin pblica apoya a los negocios que


adems de tener metas econmicas, tambin tengan metas sociales.
Utilidades a largo plazo: Los negocios socialmente responsables
tienden a tener utilidades mejor aseguradas a largo plazo.

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Obligacin tica: Una firma de125


negocios puede y debe tener conciencia
social, ya que las acciones responsables son buenas para la misma
organizacin.
Imagen Pblica: Los negocios pueden crear una imagen pblica
favorable al perseguir metas sociales y ello redundar en ventajas para
la empresa.
Mejor Entorno: La participacin empresarial puede contribuir a resolver
problemas sociales difciles, ayudando a crear una mejor calidad de vida
para la comunidad a la que sirve.
Oposicin a Reglamentos Gubernamentales Adicionales: Los
negocios pueden tener menos reglamentos estrictos y onerosos, S, son
socialmente responsables.
Equilibrio de Responsabilidad y Poder: Cuando el poder es
significativamente mayor que la responsabilidad social, el desequilibrio
fomentar un comportamiento irresponsable que opera contra del
bienestar pblico.
Intereses de los Accionistas: La responsabilidad social mejorar el
precio de las acciones la empresa a largo plazo.
Posesin de Recursos: Las organizaciones tienen los recursos con los
cuales pueden apoyar proyectos pblicos y de beneficencia necesitados
de asistencia.
Superioridad de prevencin contra remedios: Los negocios deben
actuar antes de que los problemas se vuelvan ms serios y costosos en
su resolucin.

Argumentos en Contra de la Responsabilidad Social.

Violacin al principio de obtencin de mximas utilidades: Es la


esencia del punto de vista clsico.
Dilucin del propsito: La bsqueda de metas sociales diluye la
productividad econmica.
Costos: El negocio debe absorber el costo de las actividades sociales
responsables o transferirlo a los clientes mediante precios ms altos.
Demasiado Poder: S, la empresa persigue metas sociales, acumular
ms poder.
Falta de Habilidades: El personal de los negocios no est calificado
para enfrentar problemas sociales.
Falta de Responsabilidad: No hay lneas directas de responsabilidad
social del sector de negocios al pblico.
Falta de Amplio Apoyo Pblico: El Pblico est dividido en cuanto a la
cuestin de la responsabilidad social de los negocios.

2.4 Adopcin de conductas ticas por los miembros de la


empresa.
La tica se puede definir como el conjunto de reglas y principios que definen
una conducta correcta o incorrecta. Por ello en la gerencia se debe aplicar la
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tica para evaluar correctamente 125
ciertas conductas del personal de la
empresa, ya que es evidente que la organizacin no cambiar de la noche a la
maana y que al comprometerse con la tica se pasar por varias etapas entre
las cuales se encuentran:

Respuesta Social: Capacidad de una compaa para adaptarse a las


condiciones cambiantes de la sociedad.
Obligacin Social: Es simplemente hacer frente a las responsabilidades
econmicas y legales de un negocio.
Mercadotecnia relacionada con una causa: Cuando las empresas
utilizan la responsabilidad social, como un comportamiento orientado a
maximizar utilidades, nos encontramos ante la mercadotecnia
relacionada con una causa.
Responsabilidad Social: Obligacin ms all de la requerida por la ley
y la economa para que una empresa busque metas a largo plazo que
sean buenas para la sociedad.

El que un gerente acte con tica o sin ella es resultado de una interaccin
compleja entre la etapa de desarrollo moral del gerente y las distintas variables
moderadoras que incluyen caractersticas individuales, diseo de la estructura
de la organizacin, la cultura de la misma y la intensidad del problema tico.

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125

UNIDAD 3 LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA.


El objetivo de esta unidad es comprender las tendencias administrativas
actuales y lo que la globalizacin trae aparejado.

3.1 Las tendencias administrativas.


La globalizacin de la economa hace necesario crear nuevas formas de
administrar a las empresas, los recursos escasos y limitados ante las crecientes
necesidades poblacionales, son un reto que las empresas asumen, las metas
de eficacia y eficiencia que los negocios se imponen, toman gran relevancia.
No obstante las teoras administrativas anteriores continan vigentes, y los
nuevos conceptos enriquecen el bagaje de la administracin.

DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO.- La fuerza de trabajo de


las empresas es ms heterognea, lo que hace necesario que el gerente
identifique las caractersticas de sus empleados, a fin de darles un trato
adecuado y alcanzar una mayor productividad.
TICA.- Los valores humanos estn cambiando, generalmente hacia un
relajamiento, por ello las empresas estn orientando su capacitacin a
reforzar los valores considerados clave en su desarrollo.
ESTIMULO A LA INNOVACIN Y AL CAMBIO.- La
dinmica
del
entorno hace que los gerentes requieran una rpida adaptacin en sus
formas de administrar las innovaciones y los cambios.
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL.- Las empresas orientan su
administracin hacia la calidad total, la cual consiste en centrar las
actividades en sus clientes, la mejora continua, mejorar la calidad de lo
que la organizacin hace, insistir en la medicin exacta y delegacin de
autoridad.
REINGENIERA.- Implica un rediseo radical de los procesos de trabajo
en una empresa a efecto de mejorar su productividad y rentabilidad.
DELEGACIN DE AUTORIDAD Y EQUIPOS.- Descentralizacin de la
toma de decisiones en algunos comits y en los empleados.
FUERZA DE TRABAJO BINOMIAL.- Existen dos clases de empleados,
los altamente especializados y los no especializados, es deber de la
administracin motivar la productividad de ambos an y cuando los
sueldos son, generalmente bajos para los no especializados.
REDUCCIN DEL TAMAO.- La tendencia a disminuir el nmero de
empleados ha provocado incertidumbre en el personal que permanece,
el gerente debe disminuir o eliminar dicha incertidumbre por medio de la
adecuada asignacin del trabajo.
TRABAJADORES EVENTUALES.- El gerente debe asegurarse de que
ste tipo de trabajadores sean tratados de la misma manera que los
empleados de planta, a efecto de aprovecharlos mejor.

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Los principios bsicos de la administracin
125 no cambian, se orientan a alcanzar
la mxima eficiencia y eficacia posible, an y cuando se encaminan a
adaptarse a los cambios que sta teniendo la sociedad.
3.1.1 El desarrollo organizacional.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante
de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble,
sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el
capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un
norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis
interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener
informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio,
hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el
que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el xito de la organizacin. Esto se requiere para que
una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios
para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en
una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razn que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organizacin.
3.1.2 La excelencia.
La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la
primera, siempre y todos, en todos los mbitos de la organizacin, logrando
resultados integrales excelentes planificados.
Entre otras cosas un sistema de excelencia empresarial sirve para:

Organizar y dirigir todas las reas hacia la excelencia.


Evaluar regularmente la excelencia de la organizacin.
Adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
La mejora continua de la eficacia de la organizacin (entendiendo la
eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios
del entorno para lograr resultados excelentes que den satisfaccin a
todos los implicados con la organizacin).

La excelencia empresarial no se improvisa, se logra organizando a travs de un


modelo contrastado y reconocido: el Modelo EFQM.
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La filosofa de la excelencia empresarial
125consiste en conseguir unos resultados
excelentes, en relacin con los resultados clave de la organizacin, los
resultados en sus clientes, los resultados en sus personas y los resultados en la
sociedad. Estos se logran a travs de un liderazgo que dirija e impulse la
poltica y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y los recursos
y los procesos.
Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:

Orientacin al cliente: Se evala la satisfaccin del cliente, se ponen


en relacin los objetivos con las necesidades y expectativas del cliente y
se investigan cuestiones de fidelizacin.

Liderazgo o coherencia en los Objetivos: Se definen Visin y Misin


y se alinean la poltica, las personas y los procesos. Existe un Modelo de
Liderazgo.

Gestin por procesos y hechos: Se definen los procesos para


alcanzar los resultados deseados y se utilizan datos e informacin
comparativos para establecer objetivos ambiciosos.

Desarrollo e implicacin de las personas: Las personas aceptan la


propiedad y la responsabilidad para resolver problemas.

Aprendizaje, Innovacin y Mejora continuos: Se identifica y acta


sobre las oportunidades de mejora y se extienden e integran las
innovaciones y mejoras de xito.

Desarrollo de Alianzas: Existe un proceso de seleccin y gestin de


proveedores y se reconocen las mejoras y los logros de los proveedores
y se han identificado los parteners(socios) externos clave.

Responsabilidad Social: Se comprenden y se cumplen los requisitos


legales y normativos, existe una implicacin activa en la sociedad y las
expectativas de la sociedad se miden y se acta sobre ellas.

3.1.3 El desarrollo de cultura de calidad.


Siempre que adquirimos un producto o servicio, pensamos en la calidad que
nos ofrece, pero pocas veces tenemos la oportunidad de reflexionar sobre un
concepto tan comn y frecuente en nuestra vida diaria. Hablamos de calidad
cuando las caractersticas tangibles e intangibles de un producto o servicio
cumplen con los requisitos que esperamos como clientes; es decir, la calidad
queda definida por el conjunto de propiedades con las que cuenta dicho
producto o servicio, y determina en qu grado satisface las necesidades del
cliente.
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El inters por la calidad ha estado presente
125 a travs de la historia: ya desde el
hombre primitivo se desarrollaban herramientas que se perfeccionaban
generacin tras generacin. Anteriormente, la calidad se refera al producto
final, pero ahora incluye el control de todas las fases del proceso, e incluso la
calidad integral basada en la prevencin (aseguramiento) y la calidad total
(mejora continua de actividades, procesos y personas). La calidad es una
preocupacin constante en el mundo moderno.
Dos de los ms notables precursores del concepto de calidad son Edwards
Deming y Kaoru Ishikawa, quienes contribuyeron con sus aportaciones a los
fundamentos del concepto de calidad: principios, mtodos y estrategias de
gran valor orientados a la mejora.

Los Principios y el Ciclo de Deming, que se orientan hacia la satisfaccin del


cliente mediante el control estadstico para la solucin de problemas, explican
que para lograr la calidad es necesario reducir al mnimo la variacin de los
procesos.
Es necesario adoptar una nueva filosofa, un cambio de paradigma orientado a
la competitividad mediante acciones de investigacin, educacin y mejora
continua que aseguren la sostenibilidad de la empresa a largo plazo, eliminen
la inspeccin masiva y se enfoquen en las pequeas muestras.
Se debe aprovechar el talento humano y pensar en la capacitacin y formacin
como una inversin que aporta beneficios a la empresa. La alta gerencia debe
proporcionar los recursos para dichas capacitaciones, as como conocer y
aprender sobre su capital humano y sus proveedores, con quienes debern
establecerse relaciones duraderas, pues esto permite que aporten
recomendaciones.
Se analizar en equipo, de forma multidisciplinar y multidepartamental, la
causa raz de los problemas y las acciones que deben emprenderse para
erradicarlos. El lder debe entender el trabajo del que es responsable, pero
tambin el que realiza su personal, todo en una atmsfera de seguridad que
promueva el trabajo participativo y el reconocimiento de las partes.

Para administrar hay que liderar y para liderar hay que


entender el trabajo del que son responsables l y su gente, E.
Deming
Los lemas y las motivaciones deben acompaarse con un plan de accin, para
que no desemboquen en la decepcin del personal. Asimismo, siempre se debe
acompaar las cuotas numricas (metas por alcanzar) con un mtodo para que
adquieran significado para los integrantes.

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125
Alrededor del 90% de los problemas
son parte del sistema,
E. Deming
Una gerencia con autoridad y compromiso debe emprender acciones para
llevar a cabo la transformacin utilizando el Ciclo de Deming o PDCA: planificar
(plan), realizar (do), verificar (check) y actuar (act).

La calidad es compromiso de todos, E. Deming


Los Principios de Ishikawa y sus 7 herramientas tambin contribuyen con una
nueva filosofa que busca la calidad total, e implica una revolucin de la
gerencia en la que la educacin debe estar siempre presente. Es prioritario
conocer lo que el cliente necesita. La calidad se sita en primer trmino y se
piensa en las ganancias a largo plazo. El control se caracteriza por la
participacin y responsabilidad de todas las reas, desde el nivel estratgico
hasta el operativo, y el estado ideal del control ocurre cuando ya no es
necesaria la inspeccin.

La calidad inicia y termina con la educacin , K. Ishikawa


El uso de mtodos estadsticos, prcticos y accesibles para la organizacin
ayuda a resolver los problemas que sta enfrenta, con nfasis en la
recopilacin de datos y la realizacin de presentaciones con herramientas
sistemticas para identificar, muestrear y documentar las causas por las que
podra variar la calidad en la produccin y en los procesos de una empresa.
Entre las herramientas trascendentes se encuentran los crculos de calidad,
cuyas metas incluyen en desarrollo y aumento de productividad de la empresa
a travs de la capacitacin de sus empleados, para mejorar su potencial
respetando las relaciones humanas.

El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver


con herramientas de anlisis, K. Ishikawa
Despus de analizar lo anterior, podemos decir que la mejor definicin de
calidad es aquella que se realiza en la propia empresa, con la participacin de
todos los integrantes. Aunque la calidad depende del gusto de cada persona, s
existe una parte objetiva o medible: los requisitos del cliente o las
especificaciones del producto.
Los precursores de la calidad aportan una filosofa, un modo de pensar
conformado por un conjunto de principios y mtodos orientados a la
satisfaccin del cliente al menor costo. Sus ideas y teoras han sido bien
recibidas por mltiples organizaciones interesadas en ofrecer productos y

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servicios que garanticen la total satisfaccin
125
del cliente, para lo cual utilizan
distintas herramientas para mejorar los procesos y su reingeniera.
Sin embargo, algunas empresas cometen errores:
1. Piensan en la mejora a corto plazo y se olvidan de un horizonte ms
amplio.
2. Se centran en la fiscalizacin para identificar los defectos del producto.
3. No perciben las mejoras en los procesos.
4. Emprenden acciones slo en los departamentos que estn directamente
involucrados con los problemas, sin extenderlas a toda la organizacin.
5. Desperdician la inteligencia y creatividad de su capital humano para
disear un producto de calidad que sea ms atractivo que el de otro
competidor.
6. Perciben la inspeccin como un proceso de seguimiento que permite
identificar los productos que no garantizan la satisfaccin del cliente,
pero no se valora la oportunidad de mejora continua que sta presenta,
ni se orienta hacia la prevencin de los problemas, lo cual finalmente
ocasiona un costo mayor en la correccin de deficiencias.
Para concluir este apartado me gustara plantear una reflexin:

La filosofa aportada por estos importantes precursores de la


calidad debe hacerse extensiva a la calidad de nuestras
propias vidas.
3.2. La globalizacin de las empresas.
Ante un mundo caracterizado por la globalizacin de las economas, donde no
hay fronteras para los negocios, la administracin de las empresas debe estar
alerta a lo que sucede tanto en el entorno general, como en el especfico.
El mencionado ambiente (especfico y general) incluye tanto la perspectiva
nacional como la internacional, puesto que una empresa, sin importar su
tamao o giro, se ve afectada por lo que ocurre tanto en la nacin, como en el
mundo. Sin embargo, se debe analizar el peso especfico que tienen los
diferentes elementos del entorno para la empresa, identificando y dando un
cuidadoso seguimiento a aquellos factores que incidan mayormente en el
funcionamiento de la misma. Con esto se estar en posibilidad de tomar las
medidas necesarias para aprovechar los cambios positivos o minimizar el
efecto de los negativos.
Globalizacin: Es el reconocimiento por parte de las organizaciones, de que
los negocios deben tener un enfoque mundial, en lugar de local. Los factores
que la caracterizan son tres:
1.

Proximidad: Se trabaja con gran variedad de Leyes, Clientes,


Proveedores y Competidores.
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2.
3.

125
Ubicacin:
Tendencia de las compaas a llevar a cabo las
operaciones en varios pases a la vez
Actitud: La disposicin de las empresas a participar en los mercados
internacionales.

Provincialismo: Incapacidad de reconocer diferencias entre las personas;


Contemplar al mundo solo a travs de sus propias perspectivas; No reconocer
que otros tengan distintas formas de vida y trabajo. Se le reconoce como el
principal obstculo a la globalizacin.
3.2.1 Anlisis de la naturaleza de la economa global.
La labor de seguimiento del ambiente compete a las gerencias media y de alto
nivel, las cuales son responsables de estar al tanto de la evolucin de su
medio, cada una dentro del rea que le compete, pero, concentrando la
informacin obtenida, a fin de que se puedan coordinar las acciones necesarias
y se haga frente al ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
Para estar en condiciones de mantenerse actualizado respecto a los cambios
en el entorno, es necesario contar con un sistema de informacin adecuado a
la empresa, que permita monitorear el comportamiento de las variables del
entorno que la afectan. De acuerdo con el tipo de informacin requerida se
determinar la fuente a la cual acudir para mantener actualizado dicho sistema
de informacin.
3.2.2 Retos de la empresa.
La administracin global de xito exige una profunda sensibilidad a las
diferencias en costumbres y prcticas nacionales. Una perspectiva global de la
administracin requiere de la eliminacin de actitudes localistas y un desarrollo
cuidadoso de la comprensin de las diferencias culturales entre los pases.
Todo gerente debe mantenerse al tanto del
ambiente (nacional e
internacional) en el que est inmersa la empresa a la que sirve, sta es una
funcin esencial y determinante de la administracin, puesto que incide en el
desarrollo y subsistencia de la empresa.
3.2.3 Formas de presentacin de empresas globalizadas.
Al establecerse las alianzas comerciales de cooperacin regional, se busca
formar bloques econmicos que faciliten el comercio, ya que se logra acceder a
los mercados en mejores condiciones competitivas, se disminuyen o eliminan
aranceles, se simplifican los trmites para establecerse como inversionista
extranjero, disminuyen los requerimientos de licencias de importacin, etc.

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Lo anterior se traduce en un aumento
125
de las exportaciones de las empresas
establecidas en los pases que conforman el bloque y en impedimentos
(prcticas proteccionistas) para aquellos exportadores de pases ajenos a ste.
Para alcanzar los acuerdos que permitirn cumplir con los objetivos que dan
origen a estas alianzas comerciales regionales, es menester que entre los
gobiernos de los pases que los conforman, se entablen negociaciones
tendientes a poner en marcha la asociacin comercial; De donde surjan
acuerdos en materias: fiscal, financiera, sectorial, normas de calidad, plazos
de aplicacin, limitantes y exclusiones.
Dependiendo del sector econmico en el que se desarrolle la empresa que se
administre, el gerente debe investigar que instituciones internacionales afectan
su operacin, y permanecer al pendiente de sus decisiones y criterios.
Una alianza comercial afecta la administracin de una empresa, porque los
acuerdos que toma estn dirigidos a permitir el libre comercio entre sus
miembros y esto elimina las barreras proteccionistas, provocando la necesidad
de adecuar la administracin de las empresas para enfrentar los retos y
aprovechar las posibilidades que conlleva.
Una institucin internacional apoya el desarrollo de las empresas porque, ante
la globalizacin de las economas es necesario ponerse de acuerdo en cmo se
trabajar entre las diferentes empresas que conforman un sector.
Para fines conceptuales, y dentro de un contexto de globalizacin de las
economas, clasificaremos a las empresas en:
o

Nacionales: Aquellas en las que los bienes o servicios elaborados


son colocados entre la poblacin del pas que los produce. Los
accionistas son nativos del pas en el que est constituida la
empresa.

Transnacionales: Compaas que mantienen operaciones


importantes en ms de un pas de manera simultnea
y
descentralizan la toma de decisiones de cada organizacin a la
gerencia local.

Multinacionales: Empresas de gran tamao que mantienen


operaciones y divisiones importantes en diversos pases de
manera simultanea, pero est controlada desde una oficina
central en el pas de origen.

Existen varios factores que diferencian la administracin de una empresa


nacional, de una transnacional o multinacional; Algunos de ellos son los
siguientes:
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125
Los gustos del cliente difieren de un pas a otro, as como los canales de
distribucin.

El entorno poltico-legal, econmico y cultural difieren en cada pas, las


empresas transnacionales o multinacionales deben empaparse del
entorno general y especfico de cada uno de los pases en los que
participan.

En una empresa transnacional o multinacional aplicar una organizacin


uniforme es casi imposible, pues el personal que las conforma tiene su
propia cultura nacional, an y cuando pertenece a la misma
organizacin, por lo que es necesario adecuar la organizacin a cada
pas, sin perder de vista la estructura comn.

Una empresa pasa por un proceso durante su incursin en los mercados


internacionales, as Robbins considera que dicho proceso conlleva tres etapas a
saber:
1.

Respuesta Pasiva: Las empresas solamente surten pedidos al


extranjero cuando se los solicitan, no tienen una participacin activa.

2.

Ingreso Inicial Abierto: La administracin decide aumentar las


exportaciones, contrata representantes en el extranjero que la
apoyen, enva empleados a promocionar sus productos, o firma
convenios para que fabricantes de dicho pas elaboren sus productos.

3.

Operaciones Internacionales Establecidas: Se compromete en la


bsqueda de mercados internacionales; Para lograrlo sigue tres
caminos: 1) Otorgamiento de licencias o franquicias, 2) Inversin
conjunta, 3) Establecimiento de subsidiarias.

Stoner por su parte afirma que Son pocas las organizaciones que nacen
siendo multinacionales, lo comn es que pasen por varias etapas, mismas que
representan una manera de realizar los negocios con mayor proximidad a los
clientes de varios pases. Dichas etapas son:

Exportacin: Venta en mercados extranjeros de bienes producidos en el


pas. La actitud de la empresa es pasiva, generalmente se maneja a
travs de intermediarios.

Exportacin con trato directo con los clientes: Los funcionarios de


la empresa inician viajes internacionales para conocer a sus clientes.

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125derechos de comercializacin de sus


Licencias: Los gerentes venden
productos con nombre y marca, o autorizan el uso de procesos
patentados materiales sujetos a derechos de autor.

Franquicias: Tipo especial de licencias, en las cuales se vende un


paquete que contiene una marca registrada, equipo, materiales y
lineamientos administrativos.

Creacin de subsidiarias extranjeras: Adquisicin de parte de las


acciones de alguna empresa en el extranjero, o bien, se sigue la opcin
de empresa de riesgo compartido, lo que significa que una empresa
nacional comparte con una extranjera los costos de produccin o las
instalaciones para la investigacin.

Sociedad estratgica global: Alianza integrada por una organizacin


con uno o ms pases para explotar las oportunidades de los mismos, y
as conseguir el liderazgo en la oferta o produccin.

Las etapas para la internacionalizacin sugeridas por Robbins y Stoner son


prcticamente iguales.
3.2.3.1
Franquicias.
La franquicia es una palabra de derivacin anglo-francesa - de Franc- se utiliza
tanto como un sustantivo o como verbo (transitivo). El diccionario de la Real
Academia Espaola lo define como una "concesin de derechos de explotacin
de un producto, actividad o nombre comercial, otorgada por una empresa a
una o varias personas en una zona determinada".
Una franquicia es un acuerdo entre el franquiciador o franquiciante y el
destinatario o franquiciado por virtud del cual el primero cede al segundo la
explotacin de una franquicia.
Hay varios elementos importantes que componen la franquicia. Por una parte
la marca comercial que distingue el franquiciador, un determinado "saber
hacer" (o know-how) y la formacin impartida a los franquiciados. A cambio de
la cesin, el franquiciador recibe una regala, royalty o canon que podr
retribuir la sesin de la marca comercial, el know-how cedido y la tasa de
formacin y asesoramiento.
La franquicia se concede, por lo general, por un perodo determinado y para un
determinado "territorio". Puede ser una franquicia exclusiva o no exclusiva.
Varios tangibles e intangibles, tales como servicios de apoyo nacionales o
internacionales de publicidad, formacin, y otros se hacen disponible
comnmente por el franquiciador. Los acuerdos suelen durar entre cinco y
treinta aos, con la posibilidad de cancelacin o terminacin anticipada

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mediante un preaviso. El incumplimiento
125 de las clusulas contractuales suele
acarrear consecuencias graves para los franquiciados.
La franquicia ha existido por muchos siglos, pero no lleg a la fama hasta la
dcada de 1930 en los Estados Unidos, cuando el establecimiento de la
electricidad, los vehculos y, en la dcada de 1950, el sistema de la autopista
interestatal ayud a impulsar el establecimiento de franquicias, en especial la
franquicia basada en venta de alimentos o establecimientos de servicios.
Segn la Asociacin Internacional de Franquicias aproximadamente el 4% de
todos los negocios en los Estados Unidos son franquicias.
3.2.3.2
Multinacionales.
Las empresas multinacionales (abreviado como EMN) son aqullas que no slo
se rigen en su pas de origen, sino que tambin se constituyen en otros pases.
Son tambin un poderoso agente de globalizacin. Actan con una estrategia
global para obtener los mximos beneficios: compran las materias primas
donde les resulta ms barato; instalan sus fbricas en los lugares ms
ventajosos de todo el mundo y venden sus productos en cualquier punto de la
Tierra.
3.2.3.3
Compaas globales.
Como la economa mundial sigue siendo cada vez ms global en su alcance,
muchas grandes empresas se enfrentan a la decisin de si se deben ampliar
sus negocios para llegar a los mercados internacionales. Globalizarse puede
ofrecer la ventaja de llegar a un nuevo grupo de clientes que tienen una
necesidad de productos o servicios de la empresa y reducir los costos
laborales. En algunos casos, la expansin a nivel mundial puede convertirse en
una necesidad de la empresa para sobrevivir en la nueva economa. Algunas
de las ventajas incluyen:

Menores costos.- Expandirse hacia una operacin global en realidad


puede resultar en menores costos para la empresa. La empresa puede
establecer sus operaciones en una regin que ofrece mano de obra ms
barata y proporciona acceso fcil y barato a las materias primas. Las
empresas que exteriorizan sus necesidades tecnolgicas en naciones
como la India tambin pueden ahorrar en costos de mano de obra.

Nuevos mercados.- Las compaas globales tambin tienen acceso a


los nuevos mercados en nuevas partes del mundo. Esto puede ser
importante para una empresa que est buscando agresivamente
expandir su negocio o una que ha visto un estancamiento de las ventas
en su pas de origen. Una empresa que se enfrenta a una dura
competencia puede abrir una nueva operacin en un pas extranjero
donde hay una alta demanda de sus productos y servicios.

3.2.3.4 Alianzas estratgicas.


Constituyen acuerdos de cooperacin entre competidores reales o potenciales.
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Sus ventajas son:
1) Facilitar el ingreso a mercados extranjeros, 2)
Compartir costos fijos y riesgos asociados a los nuevos productos, 3) Compartir
tecnologa.
Sus desventajas son: 1) transmitir tecnologa a otra compaa, 2) Permitir el
acceso a sus mercados.
3.2.3.5 Importadoras y Exportadoras.
Se trata de empresas que han entendido las grandes posibilidades de generar
altos rendimientos al participar activamente de la economa mundial, y para las
cuales el lmite son las necesidades y capacidad de pago de los consumidores
en todo el mundo.
As es se trata de aprovechar todas las ventajas que el comercio internacional
ofrece a aquellos dispuestos a estudiar los mercados y a solucionar sus
necesidades y que conscientes de los retos y oportunidades se han lanzado a
dar una respuesta viable.
Dicha respuesta ha de incluir la logstica del producto y los sistemas para su
colocacin en mercado y manejo operacional, financiero y fiscal.

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UNIDAD 4 ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LA GESTIN DE


LAS EMPRESAS.
La presente unidad tiene por objeto examinar las estrategias y tcticas en la
gestin de empresas.

4.1 Crecimiento, tecnologa e innovacin.


Sin innovacin no hay desarrollo posible. Las empresas de hoy en da deben
reinventarse constantemente con el doble propsito de crecer y de afrontar,
con garantas de xito, los embates de la competencia. Inmersos en una crisis
de modelos empresariales de alcance mundial, todos los indicadores apuntan a
que el futuro modelo econmico, que ha de ser sostenible ante el vaivn de los
ciclos, debe construirse sobre las slidas bases de la tecnologa y de la
innovacin permanente.
En plena era de la informacin y el conocimiento, la tecnologa juega un papel
esencial en la creacin de empleo de calidad y tambin en la reduccin de
costes en las empresas e instituciones. Pero no slo eso. La tecnologa permite
adems transformar los modelos y procesos de negocio desde el punto de vista
comercial, industrial o de prestacin de servicios, lo que repercute
directamente en el incremento de las cotas de eficiencia, productividad, y
competitividad tan demandadas hoy.
Segn datos de la Secretara de Economa y el Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa, el uso de las TIC supone un incremento de la productividad de un
40%, teniendo un peso incremental en el PIB de la UE del 25%. Estos datos
ponen de relieve que slo una inversin inteligente en TIC, puede generar las
innovaciones necesarias para afrontar los nuevos desafos que el futuro traer,
tanto a nivel social como empresarial. Pero cmo se pueden afrontar esas
inversiones en un entorno de crisis econmica y restricciones financieras?
Simplificar las tecnologas
En un momento en el que entre el 60% y el 80% del presupuesto de tecnologa
de las grandes empresas y entidades pblicas se esfuma simplemente en
mantener encendidas las luces de sus centros de proceso de datos, devorando
el presupuesto del departamento de TI, es preciso revisar cmo liberar recursos
para proyectos de negocio e innovacin, que incrementen la eficiencia.
Hoy por hoy, el nico camino viable de reestructurar los presupuestos pasa por
reducir la complejidad de las tecnologas, lo que representa apostar por una
nueva generacin de soluciones en la que los desafos de la integracin, la
consolidacin y la puesta en operacin de nuevos equipos y aplicaciones, as
como el mantenimiento y el soporte necesarios, tengan un costo
sensiblemente menor. Esta meta se alcanza transfiriendo a los proveedores
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tecnolgicos a los especialistas- esas
125 complejidades, permitiendo que la
empresa se centre en aquellos aspectos de su negocio que le reporten mayor
beneficio.
Tal simplificacin implica la pre-integracin de sistemas, que permite a los
distintos componentes trabajar conjuntamente de modo ptimo. Es obvio que
las empresas e instituciones de hoy en da deben apostar por sistemas de
informacin que, integrando hardware y software, les permitan maximizar su
rendimiento, al tiempo que reducen costes.
Este es el camino para poder dedicar recursos a la innovacin y garantizar la
eficiencia y competitividad de instituciones y empresas
4.1.1 Etapas del crecimiento empresarial.
En 1983 Neil Churchill and Virginia Lewis, profesores e investigadores
acadmicos de los Estados Unidos, publicaron los resultados de uno de sus
estudios enfocados en pequeos negocios PYMES ms famosos, que consisti
en evaluar los procesos de crecimiento de 85 empresas con ventas de 1 a 35
millones de dlares anuales. Este estudio fue publicado en The Harvard
Business Review, en la edicin de Mayo-Junio del mismo ao y se considera
que sus observaciones deberan ser estudiadas por todos los empresarios
interesados en transformar una empresa pequea en grande.
Pero, por qu es importante estudiar las etapas de crecimiento de las PYMES?.
Bueno, los empresarios interesados en llevar un negocio PYME a ser grade
deben entender los retos que cada etapa de crecimiento conlleva para estar
preparados y afrontarlos. Las etapas presentadas por Churchill y Lewis
deberan ser tomadas en cuenta de tal manera que los antecedentes de la
investigacin, sumados a los pasos de nuestro programa de crecimiento
PYMES, sirvan para que las empresas formulen sus propias estrategias de
crecimiento empresarial.
La mayor parte de teoras y sistemas de consultora en el mercado son
desarrollados para empresas grandes. Lo que se les ensea a los
administradores en las universidades es netamente teora para empresas
grandes. Cuando ellos salen y van a trabajar a una consultora o firma auditora
y venden sus servicios, probablemente querrn implementar lo que
aprendieron para empresas grandes, lo que rara vez funciona en las empresas
en proceso de crecimiento. Y, como es evidente, no es lo mismo aplicar un
concepto diseado para una empresa con 20 aos en el mercado y 1,000
empleados que para una empresa con 6 meses en el mercado y 10
trabajadores.
Por esto es importante que se determine con precisin la etapa de crecimiento
en la que la empresa esta y consecuentemente se haga un plan para poder
pasar etapas de crecimiento de una forma ordenada, sostenible, rpida, y
eficiente.
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Las cinco etapas de crecimiento empresarial son:
1. Existencia (Microempresa).
En esta etapa, el dueo es la esencia del negocio. Sin el dueo el
negocio dejara de existir. Generalmente se puede observar estos
negocios cuando el dueo es el principal productor del servicio o
producto. Por ejemplo, un doctor es dueo de su consultorio, un
mecnico tiene un pequeo taller, un contador lleva contabilidades, un
agricultor cosecha y vende sus productos, etc.
Los problemas ms comunes en esta etapa son: a) podemos conseguir
los suficientes clientes (ventas) para considerarnos un negocio viable?,
b) podemos expandirnos de ese cliente clave o del proceso clave a
otros mercados y mantener nuestra produccin?, c) existe la suficiente
liquidez para soportar el ingreso del dueo en el proceso de
establecimiento del negocio?, y, finalmente e) podemos dar el siguiente
paso para hacer crecer el negocio?
La mayora de micro empresas y pequeas empresas jams pasan de
esta etapa. Las tiendas, restaurantes, salones de belleza, consultorios y
negocios similares, permanecen en esta etapa hasta que el dueo
decide cambiar de actividad, conseguir un trabajo, o simplemente se
retira.
Con suerte, estos empresarios pueden vender sus activos al liquidar el
negocio a prdida, y generalmente terminan peor de lo que empezaron.
Las recomendaciones en esta etapa son que los dueos vean la
importancia en las ventas y dediquen gran parte de su tiempo a
conseguir nuevos clientes, a la vez que asistan a cursos, capacitaciones,
y se auto-eduquen (lean libros, conversen con otros empresarios).
2. Supervivencia.
En esta etapa del negocio, el dueo necesita hacer sus primeras
contrataciones que incluyan quiz vendedores, u operarios de
produccin, o se asocie (las sociedades son muy importantes) como en
el caso de los doctores con otros doctores para formar pequeos
consultorios.
Los problemas ms comunes en esta etapa son: a) podemos generar
suficiente liquidez con nuestras ventas y lneas de crdito para
reemplazar nuestros activos (inventarios, maquinaria, etc.?, b)
podemos supervisar al personal o trabajar con nuestros socios de tal
manera que se pueda formar un equipo de trabajo? (Generalmente, en
esta etapa no hay organizacin, o reglas del juego, y el dueo hace la
mayora del trabajo), y, c) podemos expandirnos sin afectar la calidad
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de nuestros productos o servicios
125 de tal manera que no perdamos
nuestra clientela actual?
Para muchas pequeas empresas este es el gran paso entre micro
empresas y pequeas empresas. Es aqu cuando salen a flote las
capacidades de liderazgo y supervisin de gerencia, as como la
viabilidad de crecimiento en trminos de si la inversin en el equipo de
trabajo se refleja en los ingresos. Por esto, esta etapa es muy sensible a
la liquidez y muchas empresas no superan este paso debido a que no
pueden manejar bien su equipo de trabajo, no tienen una visin comn,
o el negocio no brinda la liquidez necesaria para crecer.
En esta etapa es importante que el dueo empiece a poner por escrito
sus deseos u objetivos y los comunique al equipo de trabajo. Organizar
las tareas diarias y mantener los niveles de calidad es clave. Tambin se
recomienda tener reuniones frecuentes con el equipo para asegurarse
que todas las personas jalen a la misma direccin y aporten con su
grano de arena.
3. xito.
Muchos de los negocios con los que trabajamos, como es de su
conocimiento, se encuentran en esta etapa. Estos son aquellos negocios
con un equipo de trabajo formado, con negocios viables, y algn tipo de
estructura que les permite contratar asesora especializada para dar los
siguientes pasos. Los problemas comunes son: falta de capitalizacin o
medios de inversin para crecimiento, dificultad de penetracin en el
mercado, competencia de grandes empresas, falta de posicionamiento,
falta de estructura para crecimiento y de equipo gerencial.
Existen varias sub etapas dentro de la etapa que Churchill y Lewis
denominaron, xito. A pesar de que el dueo finalmente puede
desamarrarse de las actividades operacionales y concentrarse en
administrar, muchos empresarios que han llevado a sus negocios de esta
fase a la siguiente, dicen que existe un lapso muy difcil de manejar
(entre 50 y 100 empleados) y que una vez superada esta etapa de
crecimiento, todo se vuelve ms fcil. De esta manera, los fundamentos
del negocio se vuelven claves desde la parte gerencial: a) Ventas y
Marketing, b) Sistemas y Procesos, d) Contabilidad y Finanzas, y e)
Talento Humano. Adicionalmente, las empresas tienen que considerar el
posicionamiento de la organizacin y sus marcas para empezar a
encaminar a la empresa hacia la siguiente etapa de arranque.
Los consejos en esta etapa son mltiples y variados dependiendo de
cada empresa. De manera generalizada, es importante tener una
estructura adecuada que facilite la delegacin de tareas y por ende el
crecimiento. Cada unidad estratgica de la organizacin debe contar con
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buena supervisin y liderazgo (visin),
125
debe existir un buen sistema de
contratacin, y se debe contar con manuales de procedimientos,
funciones, y organizacin, de tal forma que la empresa pueda subsistir
por s sola y no tenga dependencia de ningn trabajador.
4. Arranque.
El arranque consiste en dos pasos fundamentales: 1) la empresa cuenta
con apalancamiento para el crecimiento, sea financieramente, o por
medio de distribuidores o franquicias, y 2) existe un equipo gerencial de
alto nivel con organizacin y sinergia en la empresa para la planificacin
estratgica, presupuestos, y otras actividades propias de esta etapa de
crecimiento.
Si el dueo puede manejar este etapa correctamente, su negocio se
puede convertir en una gran empresa. La problemtica que ven los
empresarios en la etapa de arranque son de carcter financiero, de
marketing, y de talento humano, por ejemplo: podemos expandirnos
internacionalmente con divisiones o debemos crear distribuidores o
franquicias?, podemos capitalizar al negocio con inversionistas privados
o debemos llevarlo al mercado burstil?, debemos vender la empresa a
una transnacional o debemos tratar de ser una transnacional?,
debemos contratar al ex gerente de produccin de Coca Cola, de GE, o
de Nestl?
Esta es la etapa del negocio en la que es importante implementar las
estrategias enseadas en la universidad como una Planificacin
Estratgica formal, costeo y presupuestos especializados para la
industria, estudios de mercado para lanzamiento de productos, 6 Sigma,
Calidad Total, Mejor Lugar de Trabajo, entre muchas otras son estrategias
adecuadas para el negocio en esta etapa.
5. Madurez.
Una vez que se ha generado una sinergia en el negocio y este ha
arrancado en su proceso de crecimiento hacia un negocio grande y
equilibrado, la empresa entra en una etapa de madurez. En esta etapa la
organizacin cuenta con recursos financieros, recursos humanos,
estructura slida, procesos implementados, nicho de mercado, recursos
de negocio (como cartera de clientes, de proveedores, tecnologa),
sistemas de planificacin, y ms, que son difciles de copiar, emular, o
competir. El crecimiento es sostenible y la organizacin puede ser
vendida como un producto.
En esta etapa los problemas as como las soluciones a dichos problemas,
vienen netamente de un equipo gerencial altamente calificado, quienes
tratan a la organizacin con orgullo (como si fuese suya) porque ha sido
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un logro llegar a esos cargos prestigiosos
125
y altos. Estas personas brillan
con luz propia y quieren hacer brillar a la organizacin en crecimiento.

Existe tambin otra visin ms tradicional sobre las etapas del


crecimiento de un negocio, y en este caso las etapas son:
1. Expansin.
2. Estabilidad y Permanencia.
3. Internacionalizacin.
4.1.2 El aprovechamiento de la tecnologa.
Hace mucho tiempo atrs, la palanca con un punto de apoyo fue un avance
tecnolgico que marc la diferencia entre los que la utilizaban y avanzaban
ms rpido hacia sus objetivos y los que no. Tras este, fueron muchos los
inventos y descubrimientos que mejoraron la existencia, tal como los barcos
impulsados por la vela, Se imagina la diferencia entre tener que ir de Espaa
a Italia a vela o a remos?
Bien, este aprovechamiento de la tecnologa que es tan evidente en el pasado
cuando se ve en retrospectiva, no se hace tan manifiesto cuando se refiere su
uso hoy.
As, hoy para gestionar los clientes, los envos de Cotizaciones en la bsqueda
de pedidos, etc. Seguramente utiliza un sistema de base de datos que le
permita saber en todo momento cul es el estado de la comunicacin con los
distintos interlocutores. Si no lo hace, entonces es como si estuviera utilizando
un barco a remo, en lugar de desplegar las velas que le permiten una
comunicacin ms eficiente hoy da. El anterior es uno de los cientos de
ejemplos que podran citarse, la oficina sin papel (gracias a la diversa
tecnologa existente), la movilidad total gracias a la nube y los dispositivos
porttiles, etc.

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A lo largo de los aos, el xito lo 125
han alcanzado ms fcilmente y ms
rpidamente aquellas personas y empresas que han sabido emplear los
avances tecnolgicos en la consecucin de sus objetivos, haciendo tanto para
ellos como para sus clientes la vida ms sencilla y fcil.
Por supuesto que se pueden hacer las cosas sin utilizar tecnologa en ninguna
de las partes del proceso empresarial, pero a menos que su negocio sea la
absoluta artesana, es muy probable que un competidor la utilice y con ello sea
ms competitivo en el mercado, y eso cuanto menos puede poner en
dificultades a su empresa.
Le invito a reflexionar en qu reas de su empresa el uso de la tecnologa le
podra ayudar a ser ms eficiente y ms competitivo (administracin,
marketing, finanzas, produccin, etc.)? Finalmente, recuerde que una pequea
implementacin hoy puede marcar una gran diferencia en unos aos, incluso
en pocos meses.
4.1.3 La creatividad como proceso de innovacin.
Si hace una dcada, yo le hubiese comentado que usted podra tirar su
obsoleto Diskman y olvidarse de comprar CDs porque contara con una
conexin a Internet de 4. Generacin y podra adquirir a travs de su celular
msica en una tienda virtual y escucharla cuando quisiera y donde quisiera. O
bien, que la alicada Apple obtendra el grueso de sus ingresos dela telefona,
del compartir fotos o msica. Seguramente habra llamado a la autoridad y
habra hecho que me arrestaran por ebriedad o locura. Y no obstante eso es lo
que ha sucedido y ha convertido en multimillonarios a los creativos que
innovaron en ese sentido.
Le pregunto, es necesario decir ms o ha quedado demostrado el punto?....
creo que ya no es necesario gastar ms palabras.

4.2

Expansin

Como ya se coment, durante toda la vida de la empresa tiene lugar en la


misma un proceso continuo de desarrollo que tiene como objetivo aprovechar
las oportunidades de negocio que surgen en el mercado para obtener mayores
beneficios. En este punto se van a detallar las diversas posibilidades de
desarrollo o estrategias que existen.
Como se sabe, el desarrollo empresarial implica la ampliacin de las
actividades de la empresa. Este proceso puede tener lugar sin modificar el tipo
de productos ni la actividad principal, intentando mejorar los procesos
productivos y aumentar las ventas (expansin) o bien ampliando el campo de
actividades (diversificacin).

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Estrategias de expansin

125

La expansin es una forma de desarrollo empresarial que se basa en


intensificar el esfuerzo en la actividad actual de la empresa. En funcin del
mantenimiento o no del mercado actual y la mejora de los productos ofrecidos
se puede distinguir entre las siguientes estrategias de expansin:
1. Penetracin en el mercado: se basa en el aumento de las ventas
utilizando tcnicas de marketing para buscar nuevos clientes.
2. Desarrollo de mercado: en este caso se trata de buscar nuevos
mercados para nuestro producto, incluso en otros pases (empresas
multinacionales).
3. Desarrollo de productos: hay empresas que deciden mejorar sus
productos tradicionales, haciendo que evolucionen, como puede hacer
un fabricante de herramientas que disee mangos especiales que se
adapten a la forma de la mano de los trabajadores, para hacer ms
cmodo su manejo.
4.2.1 Nuevos mercados.
Una posibilidad para desarrollarla empresa consiste en la apertura de nuevos
mercados, lo anterior se refiere a llevar a la empresa a competir en mercado
donde no se haba participado antes, ya sea porque no existan (se buscan
nuevas aplicaciones a los productos); o bien porque por alguna dificultad
tcnica o legal no se poda participar.
4.2.2 Nuevos nichos de mercado.
Aqu se trata de participar en ciertos sectores muy especficos de los mercados,
donde por los perfiles o necesidades de los clientes que los conforman,
nuestros productos o servicios no participaban, lo anterior podra lograrse
gracias a un nuevo enfoque o al enriquecimiento de nuestras propuestas de
valor.
4.2.3 Diversificacin de mercados.
Continuando con la idea del desarrollo empresarial, ahora se hablar de las
estrategias de diversificacin
Las estrategias de expansin tienen en comn el mantenimiento de los
productos y la actividad principal de la empresa. Sin embargo, existe otra
posibilidad: por ejemplo, una empresa que se dedique a la distribucin de
material de oficina podra ampliar su campo de actividades a la distribucin de
mobiliario, tanto para empresas como para particulares. En este caso, dicha
empresa estara diversificando su actividad.

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4.2.3 Ampliacin del Portafolios de
125
Productos.
A travs de la diversificacin de sus actividades, las empresas se introducen en
nuevos mercados ofertando nuevos productos; o lneas de producto,
correspondientes a campos de actuacin diferentes.
Gracias a la diversificacin, las empresas aprovechan plenamente sus recursos
productivos: por ejemplo, el distribuidor de material de oficina puede utilizar su
almacn y su personal para la distribucin de muebles, pues al fin y al cabo
son no son actividades tan distintas. Adems, puede ofrecer estos productos a
sus clientes actuales, aprovechando que son empresas, y del mismo modo que
necesitan material de oficina pueden necesitar renovar su mobiliario.
En este ejemplo, la empresa se ha diversificado hacia una actividad afn a la
que realizaba (diversificacin homognea). Tambin hay casos de
diversificacin en los que las empresas se introducen en sectores que no tienen
nada que ver con su actividad principal (diversificacin heterognea). Por
ejemplo, un hipermercado que ofrezca a sus clientes seguros de automviles.
Una modalidad de diversificacin muy empleada es la denominada integracin
vertical, que se da cuando una empresa realiza todos los procesos de la cadena
productiva, desde la obtencin de la materia prima hasta la distribucin de los
productos a los clientes.
En cualquier caso se trata de incrementarlos productos que se ponen a
disposicin del cliente, por medio de una personalizacin basada en un
profundo estudio de sus necesidades, gustos y preferencias.

4.3 Estabilidad y permanencia.


Una estrategia de estabilidad
significativos. Ejemplos de esta
clientes al ofrecerles el mismo
mercado y mantener la marca
organizacin.

se caracteriza por la ausencia de cambios


estrategia son seguir sirviendo a los mismos
producto o servicio, mantener la porcin del
anterior de utilidades sobre inversin de la

Cundo debe buscar la estabilidad la gerencia? Cuando considere que el


desempeo de la organizacin es satisfactorio y el entorno parece estable y sin
cambios, es decir, la empresa no tiene fortalezas valiosas o debilidades graves
y no hay oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco
ninguna amenaza crtica por evitar.
No es fcil identificar organizaciones que busquen una estrategia de
estabilidad, aunque no sea porque pocos ejecutivos de la alta gerencia estn
dispuestos a admitirlo. En Estados Unidos, por ejemplo, la tendencia de
crecimiento tiene un atractivo universal y el retraimiento con frecuencia se
acepta como un mal necesario. La bsqueda activa de la estabilidad puede dar
como resultado que la gerencia sea considerada como complaciente o hasta
aptica.
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Se menciona a la Compaa Kellogg's como un ejemplo de una empresa que se
vale de esta estrategia. El nfasis constante de la compaa en alimentos para
el desayuno le ha dado un nicho nico a explotar. La gerencia de la empresa
tiene poco inters en diversificarse hacia otras reas como muchos de sus
competidores en la industria alimentaria y parece satisfecha con mantenerse
en donde est.

4.4 Internacionalizacin.
La internacionalizacin puede ser vista como el siguiente paso para una
empresa que habiendo controlado el mercado nacional o bien alcanzado
dominancia de ste busca opciones de crecimiento, o bien la salida natural
para otra que fracasa en sus ambiciones en su mercado nacional, pero que
considera que posee la experiencia o tecnologas avanzadas para competir en
mejores condiciones ante adversarios ms dbiles.

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UNIDAD 5 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES.


5.1 El reto de los negocios internacionales.
Desde los inicios de la teora econmica, donde se enfatiza en la importancia
del comercio internacional, visto desde el punto de vista de la poca, y trado
por diferentes economistas en la era contempornea de la humanidad ha
tenido un realce y una importancia significativa en el desarrollo de los pases
que han adoptado estas doctrinas, el desarrollo de la economa en nuestra
poca es muy importante para el desarrollo de los mismos mercados.
Esta teora es profundiza de una mejor forma por David Ricardo, quien
demuestra la importancia de la de la especializacin de los pases con el fin de
buscar una mejor ventaja competitiva en los mercados, donde los pases
pueden obtener mejores beneficios de una especializacin en la produccin de
aquellos bienes que se pueden generar en un determinado pas dadas sus
mejores condiciones para la produccin de los mismos, ahora bien en el mundo
globalizado en el que hoy se interacta es posible encontrarse con diferentes
connotaciones con respecto al desarrollo de estos mercados internacionales,
donde un pas puede exportar bienes y servicios, y tambin capitales de
acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas.
Los mercados internacionales permiten el desarrollo de las economas, puesto
que stas pueden producir distintos bienes y colocarlos en estos mercados
para ser adquiridos por aquellos pases donde no se pueden producir de una
manera eficiente como en el pas oferente del bien, y ste a su vez puede
beneficiarse de los dems bienes o servicios en los cuales los otros pases
tienen una mejor ventaja competitiva, si bien este tipo de modelo econmico
es altamente criticado por la falta de transparencia de los entes multilaterales
a cargo, se tienen grandes beneficios en todos los mbitos. La anterior resulta
una ventaja de la globalizacin, ya que cuando un pas exporta y hace que sus
bienes estn en los mercados internacionales, puede tambin obtener
beneficios a nivel macroeconmico, junto con las empresas que en l estn
establecidas, ya que ellas
pueden sacar beneficios mediante polticas
macroeconmicas eficientes, que permiten generar empleo, y por ende
generar una mejor redistribucin de la riqueza entre la poblacin
As, con mercados internacionales de importancia, se puede observar como un
exceso de ahorro en determinado pas, puede servir como medio de
financiacin a un pas con desordenes macroeconmicos, ya que un desajuste
en su balanza comercial, puede ser financiado por una entrada de capital
externo en la cuenta de capital en la balanza de pagos; si esto se cumpliese a
cabalidad no habra tanta desventaja entre un pas y otro, el problema radica
en el mal funcionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la
OMC, pero como lo critica Stiglitz: "El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en
nuevas instituciones misioneras, a travs de las cuales esas ideas fueron
impuestas sobre los reticentes pases pobres que necesitaban con urgencia
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sus prstamos y subvenciones. Los ministros
125
de hacienda de los pases pobres
estaban dispuestos; si era menester, a convertirse para conseguir el dinero,
aunque la basta mayora de los funcionarios estatales y, ms importante, los
pueblos de esos pases con frecuencia estaban escpticos". Aqu l describe la
poca de los ochenta y el nuevo rumbo de las economas lideres (EEUU e
Inglaterra), polticas neoliberales, apertura del mercado, menor tamao del
Estado, entre otras; esto demuestra la inequidad de estos entes, con el fin de
favorecer a las potencias; pero retomando el planteamiento original, las
importancia de los mercados internacionales no solamente est condicionado a
esta parte, tambin ha permitido el desarrollo de los pases del tercer mundo a
niveles inimaginables.
Esta percepcin la desarrolla Alan Greenspan, diciendo: "En los ltimos aos la
integracin econmica global se ha acelerado en una multitud de frentes. El
desarrollo basado en la tecnologa ha expandido de tal manera la amplitud y
profundidad de los mercados que los gobiernos; an los incrdulos, han sentido
que no tienen otra alternativa que desrregular y liberalizar el crdito interno y
los mercados financieros", esto demuestra cmo teniendo la globalizacin un
fin econmico ha permitido no solo la unificacin de los mercados, sino que
tambin el traspasar las culturas a travs de las comunicaciones, amn de
permitir a pases del tercer mundo poder obtener un mayor desarrollo por
medio de las tecnologas que se encuentran en todo el mundo.
Se resalta esto ltimo como el mayor logro de los mercados internacionales, el
cual ha sido la bsqueda de integracin entre naciones, que permiten a su vez
un mejor funcionamiento en todos los mbitos de la economa global, porque
es la economa tambin una ciencia social de la cual el hombre ha dejado
perder su esencia, y siendo esta una forma de recobrarla a fin de hacer una
concientizacin entre todos, que antes que obtener beneficios econmicos, es
posible lograr un beneficio comn, basado en una mejor calidad de vida, de la
cual todos los pases se deben de verse beneficiados, y no solamente aquellos
que ejerzan un mayor dominio sobre la economa global.
En la decisin de internacionalizacin, uno de los primeros pasos consiste en
definir hacia que mercados se quiere dirigir la empresa, decisin de gran
implicancia estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues la
decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la
firma, limitando a su vez la exposicin al riesgo internacional. Adems, las
empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y
precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe
tener en cuenta los siguientes elementos:

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Magnitud del mercado: el potencial125
de ventas es quizs uno de los factores
que mayor peso tendrn en la toma de la decisin. Muchas veces se hace difcil
proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos;
algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto
bruto interno, ingreso per cpita, ndices de crecimiento, segmentos
socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializacin, etc.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se
dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta
percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares,
igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Sin embargo, se debe sealar que
una empresa no se puede quedar solo con esta categora de mercados, sino
que se ha de realizar un anlisis ms profundo; de si realmente ese mercado es
el que le conviene a la empresa.
Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendr que examinar los
costos de la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los
impuestos, costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cul es el pas
ms conveniente.
Riesgos: sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar
considerando el rendimiento esperado de una exportacin, sino que tambin se
deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado pas. El
grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de
estrategia de entrada por el que opte la empresa:

Exportacin indirecta
Exportacin directa
Licencia
Franquicia
Joint Venture
Inversin directa

En general se deben de considerar tres tipos de riesgos:


1. Riesgo competitivo.
2. Riesgo monetario y de tipo de cambio.
3. Riesgo poltico.
Estos factores que se han sealado son bsicos para la toma de decisiones
acerca de a que mercado dirigirse. Gracias a la cantidad de informacin
disponible hoy en da, la mayora de estos datos es accesible a cualquier
empresa. De todos modos, el tomar una decisin respecto a estos temas es
una cuestin muy difcil que se debe realizar con mucho cuidado ya que puede
influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa.
El realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversin en tiempo
y recursos, razn por la cual, en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad
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econmica y en segundo lugar, habr
125
que hacer una buena preseleccin de
mercados para estudiar solo aquellos que representen una buena oportunidad
para la empresa.
Para la seleccin de un grupo de dos o tres mercados potenciales habr que
considerar los factores macroeconmicos de los pases objetivo, factores
generales del mercado, as como tambin factores culturales que puedan influir
de forma importante en la demanda del productos y/o servicios.
Despus de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a
realizar una investigacin detallada de los mismos. Los objetivos de la
investigacin deben ser:

Identificar la demanda
Conocer las posibilidades de acceso, penetracin y conquista en los
mercados externos y sus normas, exigencias y modalidades.
Conocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por
sistemas de acuerdos multilaterales.
Programar la poltica de comercializacin exterior de forma tal que los
planes de accin conduzcan directamente a obtener resultados.
Compatibilizar la poltica de ventas interna con las posibilidades reales
que ofrezcan los mercados externos.

El contenido de una investigacin de mercados internacionales, debe abarcar


los siguientes items:
1. Investigacin de la demanda con mayor potencial (costos de transporte,
cuerdos comerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.).
2. Investigacin del entorno extranjero (aspectos legales, estructura
competitiva, clima econmico, factores culturales, factores polticos).
3. Investigacin de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la
demanda, tamao del mercado, segmentos de mercados, estimacin de
la demanda).
4. Investigacin de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones
de mercados, estructuras de distribucin).
5. Determinacin de la estrategia de entrada (exportacin indirecta,
directa, licencias, franquicias, inversin directa).
6. Investigacin de la mezcla de mercadotecnia.

5.2 El ambiente de los negocios internacionales.


Los negocios a nivel internacional han existido desde la prehistoria, cuando los
"Tejos de Pedernal" negociaban la cermica y otros productos a travs de
grandes distancias. Aun durante el imperio romano los comerciantes llevaban
productos a los consumidores de todo el mundo conocido en ese momento.
Las empresas multinacionales, como se conocen hoy en da eran muy raras
hasta finales del siglo XIX. En aquel entonces, empresas estadounidenses
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haban empezado a invertir en instalaciones
125
de fabricacin en el extranjero, al
igual que empresas europeas como Civa, Imperial Chemicals, Nestl, Siemens
y otras. A pesar de estas exploraciones preliminares, la globalizacin de las
empresas no tom viso de seriedad hasta finales de la segunda guerra
mundial. Sin embargo la dcada de los 90 del siglo pasado supuso el inicio de
una nueva poca, en la cual las empresas tenan que comenzar a pensar en el
mercado internacional. El tiempo y la distancia se han reducido rpidamente
con el advenimiento de los medios de comunicacin, transporte y las
computadoras. Para entender lo anterior hay que determinar el concepto de
mercado que es un conjunto de consumidores potenciales que comparten una
necesidad o deseo y que podran estar dispuestos a satisfacerlo a travs del
intercambio de otro elemento de valor.
La globalizacin de la economa como un proceso natural del desarrollo
capitalista ha propiciado que en los ltimos aos el mundo cambie de forma
radical la manera de abordar los negocios. Las comunicaciones, el internet, la
transportacin area y la informtica han propiciado incrementos sustanciales
de la productividad organizacional y los negocios hasta lmites no previstos
hace 50 aos atrs.
El mundo jams haba sido un mejor lugar para vivir, se refiere la revista
selecciones Readers Digest, edicin Britnica, escritor cientfico Matt Riddley,
y sigue mencionando y va a seguir mejorandoen uno de sus apartados
alude El comercio global enriquece la vida (A las nueve de la maana ya me
he afeitado con una rasuradora estadounidense; desayunado pan de trigo
francs untado mantequilla neozelandesa y mermelada espaola; bebido t de
Sri Lanka; vestido con ropa de algodn de la India y lana australiana; puesto
zapatos de piel china y caucho de Malasia, y ledo un peridico impreso en
papel finlands con tinta china. He consumido fracciones minsculas del
trabajo productivo de cientos de personas: esto es la magia del comercio y la
especializacin. La auto-eficiencia equivale a pobreza).
Tanto en el pas como en el resto del mundo se han desarrollado procesos de
cambios importantes en lo poltico, social, econmico y en lo cultural, aunque
en su mayora han propiciado el ahondamiento entre ricos y pobres con una
brecha cada vez ms marcada, originada por sus propios gobernantes que no
han sabido dirigir la capacidad creadora de sus habitantes hacia el logro de un
mejor nivel de vida en el plano social.
En la actualidad, uno de los cambios ms marcados que se estn produciendo
es el que se refiere a la urbe. A las tasas actuales, se proyecta que cuarenta y
cuatro pases tendrn ciudades ms reducidas en 2050 que en el presente,
sobre todo a causa de los bajos ndices de fertilidad, como el decremento
proyectado de 14 por ciento y 22 por ciento en Japn e Italia, respectivamente.
Los mismos pases con decrementos proyectados o crecimiento lento de la
localidad ms tendrn que hacer frente al problema del envejecimiento de la
demografa, que deja una porcin ms pequea de esta para producir.
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Necesitaran aumentos considerables125
en inmigracin solo para mantener la
relacin actual entre poblacin activa y jubilados. Al mismo tiempo, se espera
que ocho pases representen la mitad del aumento de los habitantes mundial,
que encabezaran india, Pakistn y Nigeria.
Estos cambios, por supuesto son importantes para comprender y pronosticar
las variaciones en la localizacin de los mercados de exportacin e importacin
de la produccin. Al mismo tiempo, la movilidad del capital, la tecnologa y la
mano de obra afectan el comercio y las posiciones competitivas relativas.
Por qu se mueven los factores?
Capital.- El capital, en especial el de corto plazo, es el factor de produccin
con mayor movilidad a nivel internacional. Empresas y particulares transfieren
su patrimonio sobre todo para aprovechar las diferencias en los rendimientos
esperados. Actualmente, la informacin sobre la diferencias en las tasas de
inters es fcilmente accesible y posible realizar transferencias electrnicas de
dinero en forma casi instantnea y a bajo costo. El capital de corto plazo tiene
ms movilidad que el de largo plazo, como la inversin directa, porque es ms
probable que haya un mercado activo en el cual los inversionistas pueden
adquirir propiedades extranjeras y venderlas con rapidez si desean transferir
capital de vuelta a su pas de origen a otro.
Mano de obra.- La gente tambin tiene movilidad internacional, aunque
menos que el capital. Por supuesto, algunas personas viajan a otros pases
como turistas, estudiantes, y jubilados; sin embargo, estos viajes no afectan la
dotacin de factores por que dichas personas no trabajan en eso lugares. A
diferencia de los fondos que se transfiere de manera electrnica a bajo costo,
la gente debe incurrir en costos de transporte elevados para ir a trabajar en
otro pas.

Motivos econmicos.- Las personas ya sean profesionales o


trabajadores no calificados elaboran en otro pas principalmente por
razones econmicas.

Motivos polticos.- Las personas tambin se desplazan por razones


polticas por ejemplo debido a que sufren persecucin o peligros de
guerra.

Ahora bien, ni la movilidad internacional del capital ni la de la poblacin son


sucesos nuevos. Por ejemplo, de no haber sido por los niveles histricos de
inmigracin masiva, Australia, Canad y Estados Unidos tendran una poblacin
mucho menor en da. Adems, muchos inmigrantes llevaron consigo capital
humano, aumentando as la base de destrezas que permiti a esos pases ser
competitivos en una gama de productos que de otro modo habran tenido que
importar. Por ltimo estos mismos pases recibieron capital extranjero para
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desarrollar infraestructura y recursos 125
naturales, lo cual modifico an ms sus
estructuras competitivas y el comercio internacional.
Pero, Qu sucede cuando la gente se desplaza?
Bueno, supongamos ahora que los trabajadores pueden desplazarse entre dos
pases. Los trabajadores se desplazaran de nuestro pas a los dems pases.
Este movimiento reducir la cantidad de trabajo disponible en nuestro pas y,
de ese modo, incrementara el salario real nacional, mientras que aumentara
cantidad de vacantes y reducir el salario real en el extranjero. Si no hay
obstculos al movimiento del trabajo, este proceso continuar hasta que el
producto marginal del rea laborar sea el mismo en los dos pases.
Por cierto, existe una profunda relacin entre el comercio y la movilidad de los
factores, ya que esta ltima, es una alternativa para el comercio que puede
constituir o no una distribucin ms eficiente de recursos. Se habla de
Sustitucin Cuando las proporciones de los factores varan mucho entre pases,
existen presiones para que los factores ms abundantes se muevan hacia
pases con una gran escasez, es decir donde puedan obtener mayor
rendimiento.

5.3 Cultura Internacional.


Durante los ltimos aos el efecto de la globalizacin se ha expandido por todo
el mundo en diferentes reas y tecnologas. La administracin en el rea de
negocios internacionales no es la excepcin, las empresas que quieren
incursionar en el mercado internacional debern tener lderes o gerentes con
un conocimiento generalizado de las variables culturales que pudiesen afectar
el negocio y hacer que este resulte un xito o un rotundo fracaso.
Actualmente el mundo est compuesto aproximadamente por 200 pases,
divididos poltica y geogrficamente, cada uno con sus propias leyes, cortes,
regulaciones comerciales y variables culturales, lo que nos da una idea de lo
complejo que puede ser operar una compaa a un nivel global (Global
Business Culture and Organization, 2002).
El concepto de Globalizacin se considera relativamente nuevo, pero la historia
data que desde hace siglos, viejas culturas, tales como, la Griega, Romana,
China, incluso el ejercito de Alejandro el Grande ya venan operando negocios
internacionales, ya que establecan sucursales en territorios forneos. Este
concepto fue tambin seguido por los banqueros de Barcelona and Gnova y
The Dutch East India Company.
Desde que termin la segunda Guerra Mundial el crecimiento de la
globalizacin se ha generalizado, gracias a los avances en comunicacin,
transportacin, tecnologa y el sistema de comercio. El mundo se mueve en un
nuevo milenio y no podemos dejar de lado la importancia de los negocios
internacionales, y por ende, la administracin de los mismos.
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Indiscutiblemente la adaptacin a la cultura
125
es el reto ms difcil que tenemos
al hacer negocios internacionales, tal adaptacin requiere un entendimiento de
la diversidad de la cultura, de las percepciones, estereotipos y valores. El reto
est ah y solo un administrador con una amplia sensibilidad cultural podr
alcanzar un negocio exitoso y as mismo el reconocimiento internacional
esperado.
El rol de la cultura en los negocios internacionales.
Concepto de Cultura
La cultura son las actitudes, comportamientos, creencias, valores, que
aprendemos de generacin en generacin, que son impuestas por la sociedad
en la que nos desenvolvemos, que guan y controlan nuestro comportamiento.
A pesar de tener diversas culturas alrededor del mundo, hay ciertas
caractersticas bsicas que existen en todas las culturas:

La cultura se aprende: Nosotros no nacimos con una cultura, ni es


herencia gentica de nuestros padres.
La cultura es compartida con otros: No es especfica o nica de una sola
persona.
La cultura Evoluciona: Las culturas van sufriendo cambios de generacin
en generacin.
La cultura es Simblica: Podemos ver la cultura como un conjunto de
ideas, que pueden ser imaginadas por quienes participan en ella.
La cultura se adapta: Nosotros tenemos la capacidad de adaptarnos o
cambiar la cultura.

Si bien es cierto que la globalizacin ha generado una mayor expansin de una


cultura capitalista, consumista, materialista, que inclusive devora la diversidad
cultural y hace de ella una diversidad mercantil. La cultura se gesta a partir de
experiencias arraigadas, de modos de vida, en los cuales operan muchos
factores internos de mayor peso que los elementos externos, que
generalmente circulan a travs de los medios de comunicacin y del mercado
(Figueroa, 2006). Los componentes de una cultura estn estandarizados, pero
la forma en que cada cultura los implementa son nicas, este es el reto del
administrador Internacional, sin un conocimiento de cada cultura en la cual
opera, el xito es improbable.
La siguiente Historia refleja el cuidado que debe tener un Administrador
cuando Opera en una nueva cultura y nos puede dar un panorama de lo
importante que es el tema de la cultura en los negocios internacionales (Global
Business Culture and Organization, 2002).
George Kraft comenz una empresa manufacturera de camisas en Raleigh
California en 1974, su familia haba trabajado en este ramo por tres
generaciones. George desarroll un telar que produca camisas con una alta
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calidad a un costo del 20% por debajo
125
de sus competidores. El estableci una
excelente reputacin y estuvo por aos en los ms altos rangos de ventas de la
industria manufacturera de camisas. En 1990 la tecnologa lleg este sector
con Software, que alcanzaron rpidamente los estndares de calidad
establecidos por George, adems por un menor costo. Lo que ocasion que sus
clientes se fueran con los competidores.
George pens en varias estrategias, hasta que decidi cambiar su planta a otro
pas en donde la mano de obra fuera ms barata. Su primera alternativa fue
Repblica Dominicana, Su plan era comprar a $1.6 millones de dlares la
Planta Dominicana Manufacturera cuyo dueo era Herminio Ramos, Su idea
era comprar la compaa, mantener como presidente a Ramos y mover el
ncleo de sus operaciones, patentes, lista de clientes, y algunos de sus
gerentes a dicha planta.
La visita para firmar el trato ya estaba programada, George envi por email
una apretada agenda, excluyendo cualquier tiempo para socializar. El asumi
que como l era el comprador tena el control absoluto de la programacin de
las juntas, dos das ms tarde Ramos le regreso la agenda con diversas
correcciones, como dos das para conocerse mutuamente, incluyendo a las
esposas, juntas que comenzaban a mitad de maana y terminaban a media
tarde, programo Tours a la Isla entre 5:00 pm and 8:00 pm, las cenas estaban
programadas para las 9:00 de la noche, una agenda totalmente distinta a lo
que se haba propuesto por George, quien tena una actitud equivocada de que
siendo l el comprado, l iba a poner las reglas, despus de 4 das de juntas
George estaba frustrado y Herminio Ramos enojado por la actitud descorts de
George, por lo que el trato nunca se llego a concretar.
Es obvio que no tuvieron un conocimiento de la cultura de ambos, cada uno
quiso hacer los negocios a la manera en la que estaban acostumbrados, sin
considerar las variables culturales que poda haber de una pas a otro.
Los efectos de la cultura son particularmente notables cuando tratamos de
imponer nuestros valores y sistemas a otra sociedad. Por ejemplo los
administradores en Amrica planean sus actividades, y basan la terminacin de
las mismas confiados en que la gente puede influenciar y controlar el futuro en
relacin a las actividades planeadas, en otras culturas rara vez creen que el
cumplimiento de sus agendas ocurra Si Dios Quiere, como sucede con los
administradores Islmicos, que dejan muchos eventos del futuro incluyendo su
agenda en Manos de Dios.
Un administrador internacional que sea asignado a un pas forneo, va a
encontrar estas grandes y pequeas diferencias en los individuos y grupos
dentro de la organizacin. Estas diferencias resultan de lo social o sociocultural,
tales como religin e idioma, adicionalmente existen tambin las variables
nacionales o ambientales como pueden ser econmicas, legales y factores
polticos, estas variables determinan bsicamente las actitudes hacia el
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trabajo, tiempo, individualismo y cambios,
125
cada actitud afecta la motivacin
individual y las expectativas referente al trabajo y relacin de grupo, ello afecta
en ltima instancia el ingreso o el desempeo que se espera obtener de cada
individuo.
Variables culturales.
A continuacin describiremos algunas de las variables culturales que tienen
una fuerte influencia sobre la administracin internacional, esto es, la
administracin internacional debera de considerar estos elementos en
conjunto con la evaluacin de la cultura. No considerar las diferencias
culturales es una de las principales razones de falla de los negocios
internacionales (Global Business Culture and Organization, 2002).
a) Idioma: La importancia de los diferentes idiomas no puede ser menos
enfatizada, ya que hay al menos 3,000 idiomas en el mundo (Global Business
Culture and Organization,2002). EL vocabulario tiene muchsimos trminos
referentes a conceptos culturales que, en ocasiones, son intraducibles a otras
lenguas, por carecer la cultura de la lengua meta esas nociones. Lo que nos
hace pensar que la hiptesis de la relatividad lingstica tiene fundamento, ya
que nos plantea una propuesta en la que la lengua particular que hablamos
influye sobre la realidad o nuestro pensamiento (Inchaurralde,2002). Y por
ende nos lleva a determinar el comportamiento de una cultura.
Otro punto en el que relacionamos el idioma como una variable cultural es en
la mercadotecnia, los diferentes idiomas causan muchos problemas en el
marketing, en el diseo de las campaas de publicidad y en las etiquetas de los
productos. El problema todava es mayor cuando en un mismo pas se hablan
diferentes idiomas. Tal es el caso de Canad las etiquetas de los productos
deben estar en Ingls y Francs, en India hay ms de 200 dialectos, y lo mismo
pasa con China y muchos otros pases.
b) Costumbres y tabos: Cada cultura tiene sus propias costumbres y tabos
que deber conocer el administrador, para saber que es aceptable y que no lo
es de sus productos o de su marketing. Por ejemplo: En Rusia, es aceptable que
dos hombres se besen, pero est costumbre no es aceptable en Mxico.
Los alemanes prefieren los aderezos para ensalada en Tubos, mientras que la
gente de Estados Unidos las prefiere en bote.
En Francia casi toda la comida se sirve con Vino, mientras que en Estados
Unidos es ms popular el refresco de Cola.
La actualidad observa como los pueblos, especialmente los industrializados,
rechazan los procesos inmigratorios, debido al temor de una invasin cultural,
es decir a los miedos de que los extraos puedan daar la expresiones
culturales y por ende cambiar costumbres, tradiciones y tabos, lo que
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constituye el cubrir la necesidad de
125una identidad estable y coherente
(Rodrguez, 2001).
c) Valores: Los valores de un individuo provienen de su moral o de sus
creencias religiosas, y estas son aprendidas con la experiencia. Existen
prioridades para seleccionar la conducta o la norma adecuada, si alguien tiene
la voluntad, el compromiso emocional y los recursos podrn implementar un
cdigo de conducta quesea lo ms apegado a sus valores. Por Ejemplo en
Amrica se tiene un alto valor a las cosas materiales, es mucho ms probable
comprar status que la gente de India quienes tienen valores ms enfocados a
la vida y al positivismo.
Esto tambin lo podemos atribuir a que los valores se vinculan al desarrollo
econmico de un pas, un ejemplo de esto es que entre ms desarrollado este
un pas los ndices de natalidad disminuyen, que nos quiere decir esto, que al
parecer si el desarrollo econmico hace descender el ndice de natalidad, es en
tanto que aporta ciertos cambios culturales, cambios en las expectativas de las
personas con respecto a sus vidas, en su forma de ver el mundo.
Otros ejemplos puede ser que la gente en Amrica gasta grandes cantidades
de dinero en desodorantes, pasta de dientes, porque existe el valor muy
arraigado de la limpieza personal. En Italia por ejemplo un vendedor no puede
llamar a una mujer si su marido no est en casa, porque en Italia tienen el
valor de que el hombre debe proteger a la mujer.
Otro aspecto importante es el constatar las diferencias en el modo de ver el
mundo de las personas entre las sociedades pobres y las ricas, entre una
sociedad tradicional y otra moderna, por ejemplo las sociedades pobres o
tradicionales muestran un orgullo nacional mucho ms fuerte que la
sociedades ricas (Inglehart, 2005).
Las sociedades varan tanto, como varan sus valores, algunas sociedades
pueden ser muy receptivas a los nuevos productos o procesos, y algunas
sociedades pueden considerar cualquier innovacin como una perturbacin
indeseable.
Lo importante es que como administrador internacional sepamos identificar
que valores operan en la cultura, y que valores podrn sufrir modificaciones
con el paso del tiempo, para saber que motivaciones sern los que movern su
administracin.
d) Conciencia del Tiempo: Los gerentes internacionales a menudo
experimentan muchos conflictos por las diferencias que existen alrededor del
mundo del concepto del tiempo. Por ejemplo para la gente de Estados Unidos y
los Europeos el tiempo es valioso y es un recurso limitado, tienden a cuidarlo, a
saber con precisin como y en que lo utilizan, el reloj esta siempre corriendo, el
tiempo es dinero, por ello las metas y las fechas de entrega, tienen que
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conocerse y cumplirse, cuando las personas
125
no estn a tiempo para una junta
o no cumplen con las fechas prometidas, la cultura Norteamericana o Alemana
en especfico, sienten que es un insulto y una falta de profesionalismo, de la
misma manera cuando las juntas se desvan de su programa ellos tienden a
impacientarse, en contraparte de esto, las culturas Latinoamericanas, tienden
a sentir agresivo y deshumanizado este tipo de comportamiento, lo que nos da
una idea de lo importante que es conocer el rango de valor que le de una
cultura al tiempo, si queremos incursionar en los negocios internacionales.
e) Forma de vestir y apariencia personal: La cultura de Estados Unidos es
casi sinnimo de Informalidad en el vestir, ellos reflejan una imagen relajada e
informal, a diferencia de la mayora de las culturas Asiticas, quienes prefieren
mantener distancia y mostrar respecto a la autoridad, son ms conservadores
y formales para asistir diariamente a sus labores, as como en el caso de una
junta de Negocios, la informalidad en el vestir la pueden considerar una falta
de respeto y de importancia a la reunin.
f) Normas para hacer negocios: Las normas para conducir negocios, pueden
variar de un pas a otro, estos son algunos ejemplos de estas variaciones.
En Sur Amrica, les gusta hacer los negocios cara a cara.
En Rusia, cualquier planta debe ser aprobada aparentemente por una cadena
interminable de comits, que dan como resultado negociaciones que pueden
tardar aos.
En Japn, han aprendido el arte del silencio en las negociaciones, los
americanos no estn preparados para ello, as que comienzan a desesperarse
creyendo que algo no sali bien y comienza a presionar para cerrar la
negociacin y a menudo hacen concesiones de negocios de las que ms tarde
se lamentan.
Cada cultura tiene una estructura social, pero algunas son menos definidas que
otras, es mucho ms difcil cuanto tratamos de hacer negocios con pases que
tienen una base social muy rgida, por ejemplo en Estados Unidos y algunos
pases de Latinoamrica como Mxico el ingreso familiar es aportado tanto por
el hombre como por la mujer, lo que permite un mayor consumismo, pero en
ciertos pases en donde no se permite que la mujer trabaje es difcil para la
familia mejorar su status socio econmico, lo que reduce las posibilidades para
hacer negocios.
g) La poltica y el marco legal: Este tema lo podemos ver en 4 partes, que
son estabilidad poltica, Circunstancia de la Moneda, Tratados y Acuerdos y
Tarifas.
1.-Estabilidad poltica. cuando una nacin tiene una poltica estable, la
actividad comercial tiene una tendencia de crecimiento y mejora, cuando no
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existe esta estabilidad las multinacionales
125
prefieren hacer negocio de
exportacin, en lugar de invertir en subsidiarias, lo que trae como
consecuencia, que los consumidores pagan altos precios, tienen menos
satisfaccin en el servicio, y hay menos empleo.
2.-Circunstancia de la Moneda. Si un pas tiene un tipo de cambio bajo,
comparado con otros pases, los consumidores de esos pases pueden pagar un
alto precio por los productos importados, los tipos de cambio fluctan amplia y
frecuentemente, es por eso que constituyen un alto riesgo para el negocio de
Exportacin e Importacin.
3.-Tratados y acuerdos de libre comercio. Los tratados comerciales representan
un grupo de naciones, que en forma conjunta y formalmente, acuerdan reducir
barreras comerciales entre ellos mismos, tal es el caso del Tratado de Libre
Comercio que existe entre Canad, Mxico y Estados Unidos, existen como est
muchos tratados a lo largo y ancho del mundo, tal vez el tratado que ha
marcado una historia sin precedente de cmo hacer negocios es la unin
Europea creada en 1992, que podra llegar a ser un mercado ms grande que
el Estadounidense, y con la introduccin de una sola moneda (Euro), se a
fortalecido mucho ms.
4.-Tarifas. La forma ms comn de restringir el comercio es con tarifas,
impuestos o cargos de importacin, con esto los pases protegen a sus
empresas locales, contra los competidores extranjeros, quienes podran ofrecer
mejores productos y precios que los nacionales. Existen gobiernos que estn
totalmente en desacuerdo con el comercio exterior, por ejemplo las naciones
comunistas tratan de ser auto- suficientes y ellos restringen el comercio con las
naciones que no son comunistas, aplicando fuertes barreras comerciales.
h) El ambiente Tecnolgico: El nivel tecnolgico de una nacin afecta el
atractivo de hacer negocios ah. Estos son algunos ejemplos de problemas que
se pueden encontrar cuando un pas no tiene la tecnologa requerida y que el
administrador de negocios internacionales debe advertir antes de hacer una
inversin.
-

Los trabajadores debern ser capacitados con equipo al cual no estn


acostumbrados.
Un pobre sistema de transportacin incrementa el costo de distribucin
del producto.
La falta de procesadores de datos hace la planeacin, ejecucin, control
y estrategia de Marketing ms difcil.

i) Gnero: En algunos pases existe una fuerte diferencia en actitudes hacia el


hombre y hacia la mujer, en China e India hay un grado extremo de preferencia
hacia el hombre.

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Esto tal vez es debido a sus restricciones
125 gubernamentales y econmicas que
tienen con el tamao de las familias, ellos desean tener un hijo varn para
continuar con el nombre de la familia, los abortos de fetos femeninos y los
asesinatos de bebs mujeres se han expandido a pesar de la oposicin del
gobierno.
j) Familia: Mientras que en Latinoamrica el ncleo familiar comprende a los
padres e hijos, en muchas otras partes del mundo el parentesco consiste en
una extensa familia con muchos miembros a travs de varias generaciones.
Esta cercana familiar, tpica en muchas naciones del oriente, podra influir en
las actividades de la corporacin en casos en donde la lealtad a la familia sea
lo primordial, por ejemplo cuando un empleado que es de la familia es
seleccionado para cierto puesto, sobre un empleado que es ms adecuado
pero no es de la familia.
Los administradores forneos a menudo se encuentran con obstculos en la
toma de importantes decisiones cuando tratan los negocios con la familia, sin
embargo, ellos deben de tomarse el tiempo para aprender la cultura local
referente a las familias, detectar las predicciones o tendencias del
comportamiento de los parientes , y estar con esto mejor preparado para tratar
con ellos.
k) Educacin: La educacin formal o informal de los trabajadores de una firma
extranjera o fornea recibida de cualquier fuente oficial o particular, afecta las
expectativas, de lo que se espera de los trabajadores en el lugar de trabajo, y
ayuda a los administradores, a disear el tipo de entrenamiento de acuerdo al
nivel general de educacin que prevalece en el pas en el cual se est
invirtiendo.
Un bajo nivel de educacin significa una baja alfabetizacin y usualmente un
bajo desarrollo econmico, pases tales como Japn, Holanda, Alemania,
Austria, tienen un alto retorno de los gastos que hacen en Educacin, porque
mucha gente est en escuelas termina una carrera ya sea tcnica o
profesional, pero pases como Espaa.
Nueva Zelanda. Portugal tiene un pobre retorno de la inversin debido a que
mucha de su gente joven no concluye los estudios.
Cada pas tiene diferentes ideas sobre la educacin, por ejemplo la Educacin
tradicional en Europa hace hincapi en el dominio de un tema a travs de la
adquisicin de conocimientos, mientras que el enfoque en Estados Unidos es
hacer hincapi en la capacidad de anlisis y la compresin de conceptos. Se
requiere un alto grado de sensibilidad cultural por parte del administrador
Internacional para entender esas diferencias y hacer el mejor uso del recurso
humano disponible.

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l) Religin: Las creencias religiosas dentro
125 una sociedad es una de las variables
culturales ms transcendentales. La religin comnmente vincula lo moral con
las normas econmicas, en Amrica, los efectos de la religin en el trabajo son
limitados, mientras que en otros pases o continentes las creencias y prcticas
religiosas son una influencia en el da a da de los negocios y sobre las
conductas laborales. Por ejemplo la programacin de la produccin durante un
festival Hind es igual a la programacin de Navidad para los pases Cristianos.
Es importante tener un conocimiento de las principales religiones que existen a
travs del mundo, Cristianismo, Judasmo, Islam, Budismo, Hinduismo,
Animismo, Confucionismo, entre otras. Teniendo cada una un efecto
transcendental en los negocios Internacionales.
m) Individualismo: En general Los americanos tienden a trabajar y a conducir
su vida privada, sus logros, metas, objetivos etc. de una manera independiente
e individual. A diferencia de otras culturas como la China que tiende a hacer
grupos de trabajo y que comparten objetivos, metas o actividades personales.
Si estas diferencias y sus respectivas consecuencias son anticipadas, los
administradores pueden ajustar expectativas, comunicacin, organizacin del
trabajo, calendarios, programas, sistemas de incentivo, lo que traera mejores
resultados a la compaa y a los empleados.
n) Factores Materiales. Segn las prioridades valorativas a nivel mundial
existen una dimensin cultural formada por dos polos (Ros, 2002)
Materialismo: Las culturas que se establecen en lo alto de este factor se
caracterizan por respaldar valores como apoyar fuerzas armadas poderosas,
combatir la subida de precios, luchar contra la delincuencia, mantener el orden
y mantener una economa estable.
Postmaterialismo: Las culturas que puntan alto en este factor apoyan valores
como tener una sociedad menos impersonal, ms participacin en el trabajo,
ms participacin en el gobierno, las ideas cuentan ms que el dinero, libertad
de expresin, y ciudades ms bonitas.
Analizando estos dos factores, podemos detectar que tipo de prcticas tiene
cada pas, en general los pases ms desarrollados va adoptar prcticas de
postmaterialismo, debido a que las del materialismo estn prcticamente
cubiertas, a diferencia de culturas menos desarrolladas quienes tienen
necesidades y prioridades ms apegadas al materialismo.
Por otro lado tambin podemos observar los factores materiales desde el punto
de vista de marketing, por ejemplo el consumismo de la gente Americana es
mucho mayor que en el resto del mundo su actitud hacia esto es natural, a
diferencia de otras actitudes como de la gente de la India o de Corea para
quienes el fruto de su trabajo es parte de su creencia religiosa. Cada diferencia
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en actitud implica una funcin para
125 el lder internacional, tales como
motivacin, sistema de incentivos. Etc.
Analizando los factores materiales, postmateriales e incluso el consumismo
como tal, el administrador internacional podr actuar de acuerdo a la etapa o
prctica que est viviendo el pas meta y con eso asegurar el xito.
o) Cambios: Basados ampliamente sobre un largo entendimiento de las
creencias religiosas, los valores referentes al cambio y al peso del cambio
pueden variar inmensamente de una cultura a otra. La gente de occidente
generalmente cree que un individuo puede ejercer control sobre el futuro y que
puede manipular ciertos eventos, particularmente en el contexto de negocios.
En otras culturas sin embargo este control se considera externo, es decir se
cree ms en el destino, o en Dios.
En algunos lugares con una tradicin muy arraigada, como puede ser China por
mencionar un ejemplo, los cambios son considerados una amenaza contra su
cultura o su estilo de vida. Las firmas internacionales son agentes de cambios,
McDonalds quien representa un fuerte cambio en la cultura China, ha sido
aceptada por esta cultura.

5.4 Comercio Internacional.


El entorno econmico internacional en la actualidad se caracteriza cada vez
ms por su dinamismo y globalizacin. Tendencias como la creciente
interdependencia entre pases, la formacin de bloques regionales, el
surgimiento de economas emergentes en Asia y Amrica Latina, as como los
sorprendentes avances tecnolgicos en diferentes sectores, configuran un
entorno mundial crecientemente competitivo y cambiante.
Como consecuencia de estas tendencias, los fenmenos de globalizacin de los
mercados e internacionalizacin de las empresas se han acentuado an ms,
resultando imprescindible para los empresarios tener una visin cosmopolita e
internacional de la actividad econmica y repensar los conceptos y estrategias
econmicas dentro de un modelo de economa tan abierta.
En un entorno de estas caractersticas la internacionalizacin aparece como
una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer
notar que es ste un proceso difcil, complejo y costoso, que incluso puede
perjudicar a la empresa que lo emprenda si no realiza previamente un anlisis
estratgico serio y riguroso antes de tomar tal decisin.
Hace apenas treinta aos, la poltica empresarial de la mayora de los pases no
era ni mucho menos conquistar el mundo; sino ganar dinero en el interior de
los lmites de la nacin; sin pensar en acceder, al menos masivamente, al
mercado internacional y rivalizar con otras empresas que estaban del otro lado
de las fronteras. A nivel internacional, los aranceles eran prohibitivos y los
empresarios, en sentido general, se centraban en sus propios pases. La
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divisin del mundo en fragmentos
125aislados
mentalidades. (lvarez, E., 1995)

condicionaba

tambin

las

Sin embargo, en poco tiempo, sta situacin ha sufrido cambios


trascendentales. La economa internacional de la segunda mitad del siglo
recin finalizado evolucion de forma considerable, adoptando una serie de
tendencias que llevan implcita la idea de la internacionalizacin econmica
entre las cuales se encuentran:

Crecimiento progresivo del comercio y de la produccin.


Crecimiento de los precios en dlares de las mercancas a nivel mundial,
debido fundamentalmente al aumento del precio de los productos
bsicos y a las variaciones del tipo de cambio.
Crecimiento de los productos manufacturados en el comercio
internacional.
Progresin incesante de la inversin directa en el exterior.
Desarrollo constante de la transferencia internacional de tecnologa.
Incremento progresivo de los movimientos internacionales de capitales.
Creciente significacin econmica de la cooperacin internacional.

En la actualidad, el entorno econmico internacional es cada vez ms dinmico


y global; lo cual se refleja de una parte, en el enorme crecimiento del comercio
mundial en las ltimas dcadas del siglo XX y de otra, en el auge de la
inversin directa en el extranjero que ha crecido tambin a tasas no previstas.
(Forsner, H.; Ballance, R., 1990)
La internacionalizacin de una empresa implica gastos, y para compensar los
mismos, hay que agregar valor a la empresa. La meta de una empresa al ser
internacional debe ser obtener ventajas competitivas que le permitan superar a
la competencia. La mayora de las empresas que se deciden a
internacionalizarse adoptan el viejo esquema de prueba y error.
La decisin sobre qu y cuntos mercados abordar, cmo entrar en ellos, el
tipo de organizacin a adoptar all, son decisiones incrementales que requieren
de anlisis rigurosos de ndole estratgica.
Gran nmero de empresas encaran la internacionalizacin como una manera
de crecer, sin percatarse que vender en el exterior puede disminuir sus
utilidades e implicar riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser
internacional resulta costoso, porque el objetivo no es ser ms grande sino
mejor. (Canals, J., 1996)
1.- El proceso de internacionalizacin: aspectos generales
El proceso de internacionalizacin de la empresa viene siendo estudiado
histricamente, desde muy diversas perspectivas, destacndose entre ellas dos
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grandes enfoques: el econmico o racional
125 y el enfoque secuencial. Dentro del
enfoque econmico, las dos teoras ms reconocidas otorgan un papel
protagonista a los costos de transaccin que se derivan de la movilizacin de
activos intangibles de la empresa por encima de las fronteras nacionales. En un
caso, la teora de la internalizacin, para erigir sobre ellos la explicacin del
fenmeno inversor; en otro, la aproximacin eclctica, para integrarlos en una
consideracin agregada de los diversos aspectos parciales implicados en la
decisin internacionalizadora. Respecto al modelo secuencial, cabe distinguir
dos corrientes: el modelo de Uppsala y el enfoque de innovacin. (Equipo de
Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 34)
El trmino internacionalizacin recibi en gran parte su forma actual, de
Kindleberger, al exponer su teora sobre la gran empresa, que se fundamenta
en la de un derecho de monopolio sobre cinco clases de activos especficos:
acceso a la tecnologa, conocimientos de gestin en equipo, economas de
escala en los centros de produccin, mejores ideas de comercializacin y
marcas generalmente bien conocidas. (Kindeblerger, C.P., 1969)
Con relacin al primer enfoque (teora de internalizacin) est referido a las
ventajas en propiedad que a su vez se sustenta en el hecho de que la posesin
de activos de naturaleza intangible o inmaterial y las imperfecciones existentes
en el mercado para estos activos provocan la existencia de unos elevados
costos de transaccin.
Estos costos tienen su origen, entre otras razones, en la necesidad de
establecer mecanismos de coordinacin y control por parte de la empresa
vendedora, as como en la incertidumbre en el cumplimiento o no de los
trminos pactados en el contrato de licencia. La empresa, consciente de tales
peligros, tratar de integrar bajo su jerarqua y organizacin todas aquellas
actividades de las que sea capaz, teniendo en cuenta, tanto la limitacin de
recursos a los que est sometida, como las oportunidades y amenazas que le
brinde el entorno.
Por tanto, la empresa slo externalizar parte de sus actividades cuando se
cumpla alguna de las siguientes condiciones: cuando los costos de
internalizacin sean notoriamente ms elevados que los costos de transaccin;
cuanto menos especficas sean sus ventajas en propiedad; cuanta mayor
interrelacin exista entre las actividades; y cuanto ms estable, competido y
disperso sea el mercado al que desea acceder. . (Equipo de Investigacin
Universidad de Vigo, 2001, 35)
El segundo intento de construir una teora general acerca de la
internacionalizacin proviene de una opcin ms pragmtica: la que resulta d
agregar los diversos elementos considerados, en los enfoques parciales
previamente existentes. En concreto, son tres los factores que se consideran
necesarios para explicar la capacidad y disposicin de la empresa a
internacionalizarse: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 36)
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La empresa debe tener alguna ventaja
125 sobre sus competidoras del pas
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio poco
conocido. Estas ventajas, denominadas ownership advantages, pueden venir
dadas por la existencia de economas de escala y de conocimientos especficos
de tipo tecnolgico y de capacidad de direccin y gestin empresarial
-comercializacin y distribucin de bienes y servicios, capacidad organizativa y
directiva, capacidad para crear nuevas tecnologa- y posesin de recursos y
activos en general, generadores de ingresos.
Debe ser ms beneficioso para la empresa internalizar las ventajas
anteriormente mencionadas mediante la Inversin Exterior Directa que
externalizarlas a travs de la venta de patentes o licencias a otras empresas.
Este tipo de ventajas se denomina internalization advantages y puede
generarse por las imperfecciones en los mercados de bienes y de inputs
productivos, que dificultan la fijacin de precios para los mismos, por el deseo
de ocultar informacin especfica sobre un determinado producto, proteger su
calidad, o evitar la intervencin pblica en forma de aranceles, impuestos, etc.
El mercado de destino de la inversin debe poseer algn factor de
localizacin -locatc advantages- propio tal que, asocindolo con la ventaja
especfica de la empresa inversora sta prefiera invertir versus exportar. Estos
factores de localizacin pueden basarse en elementos de costo o en factores
relativos a la demanda. En el primer caso, tanto el costo, como la
disponibilidad y abundancia de recursos naturales y factores productivos, sern
las variables a tener en cuenta. Con respecto a los factores relativos al
mercado, el nivel de demanda actual y potencial, las polticas
gubernamentales, el grado de rivalidad existente, la existencia de barreras
comercio o la inestabilidad poltica, sern, entre otros, los elementos a tener en
cuenta.
El enfoque eclctico integra en una nica propuesta las ventajas especficas de
la empresa -ventajas de propiedad-, las ventajas de la internalizacin y las
caractersticas del mercado receptor -ventajas de localizacin-. Cada uno de
estos tres conceptos abarca teoras acerca de los factores que motivan a una
empresa a ser multinacional, de forma que cada uno de ellos como teora
independiente es incompleto. Adems, la interaccin de estas ventajas puede
funcionar de forma diferente para cada empresa individual.
Pese a la indiscutible capacidad de sugerencia de los dos enfoques anteriores
existen limitaciones que dificultan su utilizacin directa como instrumentos
tericos tiles para analizar la complejidad con la que aparecen, en la
actualidad, los procesos de internacionalizacin.
En general podemos decir que se trata de enfoques estticos que tienen como
sujeto preferente a empresas de gran tamao y aceptable implantacin en los
mercados internacionales. De ah que para estudiar la secuencia seguida por
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empresas de pequea mediana dimensin,
125
sea conveniente reparar en la
aportacin realizada al anlisis del proceso de internacionalizacin desde una
tradicin diferente: la teora de las fases de desarrollo.
El estudio de una serie de empresas multinacionales europeas, particularmente
nrdicas, condujo a algunos autores, agrupados en torno a la escuela de
Uppsala, a atribuir el proceso de internacionalizacin una naturaleza
fundamentalmente evolutiva: la empresa asciende a niveles superiores de
compromiso internacional, tras asentarse y acumular experiencia en los tramos
previos. (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 37)
Johanson y Wiedersheim fueron los primeros autores en reconocer que la
ausencia de recursos y de conocimientos sobre los mercados exteriores,
generaba un nivel de incertidumbre que slo poda ser reducido a travs de la
toma incremental de decisin, es decir, de una serie de pasos acumulativos a
lo largo del tiempo, que debido al aprendizaje de la organizacin van gestando
un compromiso internacional cada vez mayor. Se constitua as el primer
modelo del proceso de internacionalizacin que ofreca un cierto carcter
dinamizador al incluir el feed-back en forma de aprendizaje.
Este modelo de toma de decisiones se expresa como una cadena de entrada
que representa una expansin progresiva de las operaciones de exportador no
regular a exportador va agente, a subsidiaria de ventas, para terminar en
subsidiarias de produccin. (Johanson J.; Wiedershein P., 1975, 322.) La teora
de las fases de desarrollo proporciona una interpretacin del proceso que
resulta especialmente til en el caso de las PYME o empresas que se
encuentran en las primeras etapas de internacionalizacin, ya que es ms fcil
que la gran empresa prescinda del gradualismo propuesto. En definitiva, desde
esta ptica, la internacionalizacin tiene un sentido ms amplio que la
exportacin, pues significa relacionarse con el exterior desde un plano ms
rico: importar - exportar productos o servicios, tecnologas, subcontratar,
colaborar con empresas externas y por supuesto invertir en el exterior.
Existen distintas coordenadas a la hora de afrontar el reto de la
internacionalizacin. Una de las perspectivas ms clsicas est en el anlisis
del riesgo y el alcance asociado a las decisiones bsicas de
internacionalizacin. Posicionarse slidamente en el exterior es posible a travs
de la inversin, si bien implica un mayor riesgo.
Existen pasos previos, por ejemplo comerciar, es decir, exportar e importar.
Tambin podra plantearse un paso ms all lo que denominamos como
involucrarse, esto es, internacionalizarse a travs de franquicias o empresas
mixtas. An reconociendo que sta ltima va es superior a la pura
comercializacin, no alcanza los visos de futuro que se pueden derivar de una
inversin bien realizada. (Canals, J., 1991)

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Por ende, el proceso de acceso 125
a los mercados exteriores no tiene
necesariamente que producirse siguiendo la secuencia anterior, si bien suele
ser el esquema ms habitual de introduccin progresiva en dichos mercados.
Cada fase exige mayores capacidades, fundamentalmente estratgicas, sin
perjuicio de las financieras, puesto que con el paso del tiempo el compromiso
va aumentando y con ello el riesgo en el que se incurre.
El proceso de internacionalizacin tambin puede entenderse como un proceso
innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructura
organizativa, en los objetivos estratgicos, en el programa de marketing y,
eventualmente, en sus condiciones previas de produccin. En muchos
aspectos, incrementar el compromiso internacional implica para la empresa
asumir una decisin innovadora, de modo que no es extrao que ambos
procesos presenten notables similitudes. Tres son de especial relevancia:
(Alonso, J. A., 1994, 128)
En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que
se adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con
las posibilidades, siempre limitadas, de una organizacin que acta en
condiciones inciertas.
En segundo lugar es preciso reconocer que en ambos procesos
intervienen factores que estn gobernados por una secuencia
manifiestamente acumulativa.
Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta
determinista (segn se podra derivar de una visin simplificadora de su
carcter acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que
podra conducir el carcter incierto de las decisiones que la respaldan.
nicamente cuando la empresa tiene claridad acerca de las ventajas a alcanzar
a travs de la internacionalizacin, puede ella comenzar a responder los
dilemas estratgicos: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 37)

En qu mercados entrar?
Con qu estrategia de mercado?
Con qu tipo de organizacin?

MERCADOS
A que mercado dirigirse primero, es una decisin en la cual no puede la
empresa dejarse llevar por la moda o por la decisin de los competidores.
Tampoco basarse nicamente en el resultado de anlizar variables como
tamao del mercado, aranceles y barreras arancelarias, costos de fletes, nivel
de competencia, impuestos, por citar algunas.

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Las variables relevantes para la seleccin
125
de pases son aquellas que
respondan a las ventajas competitivas que la empresa busca enfatizar u
obtener. Por ejemplo, Bodegas Torres de Espaa escogi establecerse en Chile
por sus ventajas comparativas (clima, suelos, cepas) para producir vinos y
exportar desde all. No le import el tamao del mercado interno, ni la
competencia local, sino la calidad de las materias primas, la positiva imagen de
los vinos chilenos y la facilidad para la inversin extranjera que otorga este
pas.
Igualmente si una empresa fabricante de joyas busca prestigio y
reconocimiento internacional debe instalarse en New York o Ginebra y si busca
volumen en Tokio.
Frente a la decisin de cmo es mejor hacerlo, si avanzando gradualmente en
el proceso entrando primero en un pas y posteriormente en otros, de nuevo es
crucial saber qu ventaja competitiva se busca y con que recursos cuenta la
organizacin para tomar dicha decisin.
Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si busca
exportar volumen y lograr economas de escala puede ser aconsejable la
entrada simultnea en varios pases para llegar rpidamente al tamao
eficiente.
ESTRATEGIAS
Existe una variedad de estrategias o modos de incursionar econmica y
comercialmente en otros pases. Las ms conocidas son:
Exportaciones
Inversin directa
Joint Venture o coinversiones con socios locales o extranjeros
Licencias
Franquicias
Contratos de administracin y/o de produccin
Desde el punto de vista de la estrategia, tres grandes aspectos entran en juego
en el proceso de internacionalizacin, que implican el salto de la empresa
desde el rea-pas de origen al rea-pas de destino donde se encuentra el
mercado objetivo. Ellos son los siguientes: (Equipo de Investigacin
Universidad de Vigo, 2001, 40)

Las condiciones de la base de operaciones donde est localizada


la empresa.- La empresa est influenciada por la base de operaciones.
Las condiciones del rea, tanto especficas como globales, la dinmica
de la industria y del resto de las empresas con las que se relaciona son
elementos primordiales a la hora de afrontar la internacionalizacin.
Una empresa difcilmente podr internacionalizarse sin una base de
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operaciones adecuada. Es como125
si para dar el salto hacia el exterior se
necesitara de un trampoln consistente. Por otra parte, la base de
operaciones fija las condiciones para establecer los acuerdos
cooperativos verticales y horizontales- que posibilitan poder abordar el
proceso de internacionalizacin.

Las condiciones del rea o pas de destino.- El estudio del rea-pas


de destino es el foco de inters del proceso de internacionalizacin ya
que ser donde se aplicar la accin correspondiente. Aqu son
fundamentales las barreras de entrada y salida en los correspondientes
mercados, las condiciones globales y especficas del rea-pas de destino
y las condiciones de las otras empresas que ya operan en la mencionada
rea.

La decisin de internacionalizarse.- El tercero de los elementos se


refiere a la decisin de internacionalizarse. Una empresa que posee una
determinada ventaja, a travs de la prestacin de servicios o la
realizacin de determinados productos, debe tratar de explotarla en el
mercado exterior.

La estrategia lgicamente, debe definirse sobre la base de meta o ventaja


competitiva que se va a obtener siendo internacional. Con frecuencia se
observa que la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras del
sector, o responde al aprovechamiento de una oportunidad coyuntural que se
cree no volver a repetirse.
La estrategia debe obedecer al objetivo pretendido por la empresa: Si se busca
economas de escala para alcanzar un tamao mnimo eficiente lo ms lgico
pareciera ser exportar. Si se pretende amortizar los altos costos de
investigacin y desarrollo de productos, y no se tiene inters o no existe la
posibilidad de entrada a mercados externos, lo ms apropiado pareciera ser
conceder licencias por tecnologa a otros fabricantes.
Sin embargo, cuando el mercado de destino escogido es ms grande que el de
origen, es complejo en sus prcticas comerciales y de distribucin, posee
costumbres y hbitos de consumo diferentes, presenta obstculos tributarios, y
una burocracia estatal significativa, lo mejor ser para acceder al mismo,
conseguir un buen socio local y realizar un Joint Venture.
Al iniciar una empresa su proceso de internacionalizacin, debe realizar un
profundo anlisis de las ventajas competitivas que podran lograr en el plano
internacional, las cuales una vez identificadas le permitirn adoptar decisiones
respecto al proceso, mucho ms claras y lgicas. Entre las ventajas
fundamentales que la empresa pudiera alcanzar al internacionalizarse se
encuentran: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje, prestigio y acompaamiento a
los clientes. (Len, C., Miranda, M., 2003)
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Eficiencia: Esta tiene tres fuentes principales
125
de obtencin:
1) Las ventajas comparativas no permiten hoy enfrentar el comercio
internacional con una posicin competitiva fuerte, pero permiten
explotarlas a nivel mundial y ofrecer eficiencia a la empresa.
2) Las economas de escala entendidas como ahorro en el costo de
produccin de un bien o servicio, debido a la disminucin de los costos
fijos, son una importante fuente de eficiencia y competitividad a nivel
internacional.
3) Los sistemas propios incluidos el Know How que las empresas
desarrollan en base a su experiencia en diversos pases, les permite
acertar en el desarrollo de estrategias internacionales. Es el caso de
multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER AND GAMBLE, cuyo
conocimiento acumulado lo aplican con costos en los pases en que
ingresan.
Flexibilidad: Las empresas pueden alcanzar una mejor posicin competitiva al
ganar flexibilidad a travs de su expansin internacional. La primera forma de
obtenerla es diversificando, lo cual reduce el riesgo geogrfico al no depender
ya de un solo mercado. Adems, al operar en varios mercados puede
defenderse mejor de la competencia pues ya no tendr que hacerlo
nicamente en su pas de origen.
Aprendizaje: El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados
externos es otra fuente importante de ventajas competitivas, pues all se
conocen otras ideas y otras innovaciones sobre productos, servicios,
distribucin, marketing, publicidad, etc., que solo compitiendo all se pueden
aprender. Adems las empresas siempre podrn ser ms competitivas si estn
en los mercados ms exigentes.
Prestigio: Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de
cara a sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en los
mejores mercados. No se puede competir a nivel internacional en vinos si el
producto no est en los mejores restaurantes de las capitales Europeas.
Acompaamiento a clientes: Muchas empresas deben seguir a sus clientes,
tal es el caso de las firmas de auditora y consultora, y de los bancos.
ORGANIZACION
La naturaleza de la ventaja competitiva que se busca lograr mediante la
internacionalizacin determina el tipo de organizacin a asumir.Si la empresa
busca aprovechar su Know How aplicndolo en otros pases, lo ms lgico sera
durante la primera etapa del proceso, enviar personal formado en casa y una
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vez transferida la tecnologa, se opta por
125 el personal local. Si la empresa busca
penetrar a otro pas bsicamente para aprender de l y de sus competidores, y
diversificar el riesgo teniendo all una buena base, lo ms recomendable para
abrirse paso en el mercado sera contar con una subsidiaria autnoma,
gerenciada por una persona con perfil empresarial, emprendedora y
conocedora del mercado.
Si la empresa lo nico que pretende es exportar a un pas, sin penetrar
demasiado en l, lo ms lgico es centralizar las decisiones en la casa matriz y
tener en el mercado escogido un gerente con perfil de administrador. (J. Canals,
1991)
Causas que conducen a la internacionalizacin de una empresa
Desde un plano ms estrictamente empresarial, las causas ms importantes
que motivan a una empresa a entrar y permanecer en los mercados exteriores
son las siguientes: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 23-25)
1. Saturacin del mercado interno del pas de origen.
En general, en los pases occidentales, hay mercados de ciertos
productos que estn llegando a saturarse, inclusive algunos de ellos ya
han llegado a ese estado. Principalmente, la baja tasa de crecimiento de
la poblacin hace pensar que la demanda no crecer al ritmo deseado,
por lo que muchas empresas de bastantes industrias estn buscando
nuevos mercados para sus productos. Es lo que ocurri con los
comerciantes de cigarrillos de EEUU cuando se percataron que sus
ventas estaban estancadas, volcndose en la bsqueda de
oportunidades exteriores tratando de encontrar nuevos mercados
atractivos. sta fue la razn de dicha industria para abordar el mercado
de Indonesia.
2. Enfrentamiento a nuevos mercados procedentes del exterior.
Algunas empresas emprenden la salida al exterior como reaccin ante el
ataque de un competidor internacional que amenaza su posicin local y
causa estragos en su flujo de caja. Cuando Micheln, el gran fabricante
francs de neumticos penetr agresivamente en el mercado de EEUU
con precios muy bajos, Goodyear, el gigante americano, no respondi
protegiendo su mercado local, que constitua su principal fuente de
fondos y que era el blanco de Micheln.
La respuesta de Goodyear fue atacar agresivamente el mercado francs,
asestando un duro golpe a Micheln en su propio reducto. Es decir,
emple la estrategia de combatirlo en su propio mercado de origen.

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3. Bsqueda de mercados menos
125competitivos o en una etapa diferente
del ciclo de vida del producto y/o servicio.
Es el caso de un producto que en su pas de origen ha llegado a la fase
de madurez, se enfrenta a muchos competidores y la tasa de
crecimiento del mercado es muy baja. Ante esta situacin le resulta
conveniente exportar a otros pases donde el producto an no sea muy
conocido. Es lo que han hecho Phillip Morris o Coca-Cola, quienes han
penetrado tempranamente mercados de pases en desarrollo. La
multinacional norteamericana Gillette comercializa las maquinillas de
doble filo (producto ya anticuado) en el mercado chino que se encuentra
en fase de crecimiento, mientras que este producto est en fase de
declive en los mercados ms desarrollados.
4. Aparicin de nuevos mercados sumamente atractivos.
El sudeste asitico se ha ido convirtiendo progresivamente en una zona
con fuerte empuje tanto desde el lado de la oferta como desde el de la
demanda. Durante los aos 80, las economas que crecieron ms
rpidamente fueron las de Corea del Sur, Singapur, Malasia, Tailandia,
Hong Kong y Taiwn. Esta fuerza que surge del Pacfico es al mismo
tiempo una promesa y una amenaza para los comerciantes
internacionales occidentales. Una amenaza, en el sentido que se han
convertido en una feroz competencia, tanto para el mercado domstico
como para los intercambios de las compaas occidentales. De hecho, en
1987, Matsushita (Japn), Sony (Japn), Toshiba (Japn), Hitachi (Japn) y
Samsung (Corea del Sur) se convirtieron en los principales productores
de aparatos de televisin en color, en el mundo. La promesa proviene de
la aparicin de un mercado de ms de dos mil millones de consumidores
potenciales.
Sin embargo, los comerciantes internacionales deben ser prudentes,
pues los asiticos se estn modernizando no occidentalizando, es
decir, estn comprando bienes y servicios de occidente pero no estn
comprando valores y cultura.
5. Incentivos gubernamentales y dficit comercial.
Actualmente, hay numerosos pases con un alto dficit comercial lo cual
obliga a sus gobiernos a incentivar las exportaciones con el objeto de
obtener divisas para comprar o que necesita el pas y que no est en su
interior. Es el caso de Blgica o de Japn cuya tasa de exportacin es
superior al 80% de lo producido en el interior del pas.
6. Bsqueda de mercados ms amplios sobre los que aprovechar las
economas de escala.
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Un nmero importante de industrias
125
est sufriendo cambios profundos
en todas sus estructuras, como consecuencia, sobre todo, de los avances
tecnolgicos. Esto provoca modificaciones en la dimensin ptima del
tamao de muchas empresas, quienes se ven necesitadas de buscar
ms compradores para sus productos, con el objeto de alcanzar el
tamao mnimo eficiente y encontrar la posibilidad de distribuir los
costos de I+D sobre una base mayor. Es lo que ha ocurrido con todas
aquellas industrias altamente dependientes de los avances tecnolgicos.
7. Diversificacin del riesgo de operar en un mismo mercado.
Es posible que el pas de origen pueda estar expuesto a diversas
circunstancias econmicas, polticas, financieras, demogrficas, etc. que
promuevan la necesidad de internacionalizarse. Es una manera de no
concentrar el xito de la empresa en un slo pas, cuyos avances podran
sucumbir a la misma.
8. Seguimiento a un importante cliente en su aventura internacional.
Para aquellas empresas cuyo negocio est concentrado a un reducido
nmero de grandes clientes, la decisin de volverse internacional ocurre
cuando uno de sus clientes claves decide entrar en mercados
extranjeros. Es el caso de muchos fabricantes americanos de piezas y
componentes para la industria automotriz que han acompaado a Ford y
General Motors en su expansin internacional, primero exportndoles y
luego instalndose cerca de ellos en otros pases.
Tambin es el caso de importantes bancos como el Citibank y el Chase
Manhattan, que se han internacionalizado para servir de forma mejor a
sus clientes, muchos de los cuales son las grandes multinacionales
norteamericanas.
9. Bsqueda de fcil acceso a avances tecnolgicos y materias primas.
Ejemplos relevantes: Los fabricantes europeos de automviles lideraron
la tecnologa de los dispositivos de inyeccin de gasolina, lo cual ayud a
aquellas empresas americanas que contaban con una presencia activa
en Europa. Las compaas americanas de fabricacin de planchas de
acero trasladaron sus plantas a Canad, debido al fcil acceso a la
materia prima y evitando los grandes costos de transporte de la misma.
Cuando la mano de obra es una proporcin importante de los costos, se
busca expandir las operaciones all donde la fuerza de trabajo sea ms
barata.

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Es lo que ha hecho Intel al instalarse
125 en Malasia. Esta opcin es de corta
duracin pues cada vez la mano de obra tiene menor importancia sobre
los costos totales de produccin.
10. Vocacin internacional de sus directivos.
La misma viene dada por la tendencia que tengan los directivos
empresariales para abrirse a nuevos mercados. Esta vocacin suele venir
dada cuando dichos tienen una experiencia agradable en pases
exteriores, dominan idiomas, han estudiado o realizado algn curso en el
extranjero, etc.
La competitividad en una economa globalizada.
El entorno econmico internacional actual se hace cada vez ms dinmico y
global. Tendencias como la creciente interdependencia entre pases, la
formacin de bloques regionales, el surgimiento de economas emergentes en
Asia y Amrica Latina, as como los sorprendentes avances tecnolgicos en
diferentes sectores, configuran un entorno internacional crecientemente
competitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los
fenmenos de globalizacin de los mercados e internacionalizacin de las
empresas se han acentuado, haciendo ms necesario tener una visin
cosmopolita e internacional de la actividad econmica y repensar los conceptos
y estrategias econmicas dentro de un modelo de economa abierta.
(Llamazares, O., 1999)
En los ltimos aos han aparecido hechos adicionales que a su vez, acentan
el proceso de globalizacin, tales como:(Equipo de Investigacin Universidad
de Vigo, 2001, 30)

Alto endeudamiento en mercados internacionales por parte de


gobiernos y empresas, debido a las restricciones crediticias internas y a
la abundancia de recursos en el exterior.

Flujos financieros procedentes del crecimiento de inversiones


en cartera de corto y largo plazo, por inversores institucionales
como: fondos pensionales, compaas de seguros, fondos de inversin,
etc.
Flujos financieros relacionados con el desarrollo de nuevos
instrumentos financieros y cobertura de riesgos en divisas.

La internacionalizacin de la tecnologa debido al acelerado


proceso de innovacin tecnolgica y a sus costos, a travs de:
franquicias, licencias, patentes, etc.

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La importancia adquirida por


125la gestin del talento humano, ya
que las empresas se han visto forzadas a buscar y formar directivos con
mentalidad internacional y capacidad de liderazgo.

La globalizacin: un nuevo orden para actuar.


En algn momento se cruz una lnea divisoria, la mayora de los economistas
dicen que se produjo en 1973 con la primera crisis del petrleo, otros hacen
referencia a la revolucin experimentada por los medios de comunicacin y la
tecnologas de la informacin, lo cierto es que en los ltimos aos se ha
producido un cambio trascendental que ha supuesto una profunda
remodelacin conceptual. Es decir, en un perodo relativamente corto de
tiempo la percepcin del mundo desde la ptica de la economa se centra cada
vez en la relacin y la interdependencia.
Como fenmeno, la globalizacin tiene su impulso bsico en el progreso
tcnico y, particularmente, en la capacidad de ste para reducir el costo de
mover bienes, servicios, dinero, personas e informacin. Este fenmeno de
reduccin de la distancia econmica ha posibilitado aprovechar las
oportunidades existentes en los mercados de bienes, servicios y factores,
disminuyendo, aunque no eliminando, la importancia de las barreras
comerciales. (V. Donoso, 1997,108)
Aunque los factores de globalizacin son mltiples se pueden distinguir cuatro
grandes grupos de elementos explicativos: (Forsner, H., Ballance, R., 1990)

Factores
Factores
Factores
Factores

sociales y de gobierno
derivados de la presin de los costos
relacionados con el mercado y la demanda
derivados de la competencia.

Dentro de los factores sociales y de gobierno se encuentran como aspectos


ms destacables:

Las polticas de libre intercambio, ya que la globalizacin supone que el


comercio internacional es ante todo posible (mayor apertura de
fronteras), ms factible (acuerdos internacionales de libre comercio) y
menos costoso (aranceles cada vez ms bajos)

La lgica y razonable armonizacin tcnica que lenta, pero


inexorablemente, se est produciendo en casi todos los sectores de la
economa mundial.

La integracin econmica de grandes zonas tales como la Unin


Europea, MERCOSUR, NAFTA, que representan un proceso de creacin de
mercados interiores libres de obstculos aduaneros, pero tambin de
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unificacin de las condiciones tcnicas,
125
reglamentarias, sociales, fiscales
y monetarias de las actividades de los pases miembros.

El papel de las tecnologas de la informacin y la comunicacin que han


aproximado las relaciones humanas y comerciales de forma impensable
hace algunos aos.

En relacin con los factores derivados de la presin de los costos, se refiere a la


necesidad que tienen las empresas de aumentar las cuotas de mercado con el
nimo de reducir los costos medios totales (economas de escala) y a la vez
alcanzar costos directos menores mediante el efecto experiencia (curvas de
experiencia) y la mayor facilidad para llegar a cualquier punto por reduccin de
los costos logsticos y de transporte.
Por otra parte, la investigacin y desarrollo es otro elemento que presiona a
favor de la globalizacin, puesto que el avance tecnolgico, capaz de cambiar
la configuracin competitiva de sectores enteros, exige estar en el centro de
las innovaciones ya que ningn pas es autosuficiente desde un punto de vista
tecnolgico. Tambin la diferencia de costos entre distintos pases provoca que
algunas industrias se asienten en pases distintos o bien empresas de pases
con costos inferiores traten de abordar mercados apetecibles y con mrgenes
ms atractivos.
En el grupo de los factores de mercado y demanda se destaca la presin por
crecer, es decir, se trata de aumentar el volumen de negocio a travs del
acceso a un mercado ms amplio, con el objetivo de responder a nuevas
necesidades de los consumidores cada vez con gustos ms similares aunque
con diferentes exigencias de personalizacin. Otros elementos son la existencia
de una nueva demanda ms global y el aprovechamiento de los nuevos
sistemas globales de distribucin.
Finalmente, en el grupo de factores derivados de la competencia se encuentra
el aumento del comercio mundial, que motiva a las empresas a participar de
una mayor internacionalizacin en sus actividades. Por otra parte, la
interdependencia de las naciones moviliza el natural incremento de los flujos
de bienes y servicios. Tambin la existencia de competidores multinacionales y
la propia globalizacin de la competencia exigen responder en todos los frentes
posibles.
La creciente globalizacin de los mercados se refleja en el fuerte incremento
del comercio mundial en las tres ltimas dcadas que ha superado
holgadamente el incremento del producto mundial y en el auge de la inversin
directa en el extranjero que ha crecido desde 1970 a tasas insospechadas. Se
ve reflejada tambin en la integracin de los propios mercados, el desarrollo de
acuerdos de cooperacin entre pases y el levantamiento de algunos tipos de
controles.
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Por otra parte, la fuerte necesidad 125
de ganar competitividad estimula a las
empresas a operar en mercados ms amplios, cooperando y compitiendo en un
juego que se percibe mutuamente beneficioso. El concepto de globalizacin se
apoya, por tanto, en una serie de aspectos fundamentales como son: la
interdependencia econmica y la integracin fsica de los mercados, la
estandarizacin de productos, la homogeneizacin de las demandas nacionales
y la visin de que las ventajas competitivas no se alcanzan por la suma de los
pases sino por la integracin de actividades coordinadas a nivel global.
(Ventura, J., 1994)
Este fenmeno de la globalizacin de la vida econmica afecta a todos los
interlocutores sociales. En primer lugar, a las empresas se le presentan nuevas
oportunidades para introducir sus productos en los mercados exteriores; pero
al mismo tiempo, tambin se le plantean importantes retos puesto que tendrn
que enfrentar en sus mercados locales a las empresas extranjeras, lo que
supone una creciente competencia domstica y una mayor presin para
mejorar la calidad y el precio. A los directivos de empresas tambin le plantea
importantes retos pues tienen que operar en mercados geogrficos distintos y
con clientes diferentes. La globalizacin aumenta las dificultades y hace ms
difcil las tareas directivas.
Al gobierno, le impone restricciones a la hora de disear su poltica econmica,
reduciendo su margen de maniobra. (Baraba, V., Zaltman, G., 1992)
El proceso que presupone la internacionalizacin asociado a la globalizacin
econmica y a la competitividad en el marco internacional, son elementos
considerados de primer orden al realizar un estudio profundo sobre este tema.
Bajo esta presin internacionalizadora, cada vez es ms difcil que los
competidores, suministradores o clientes accedan a los mercados desde el
exterior. La globalizacin econmica est obligando a las empresas a competir
en los mercados mundiales y de ah el inters por la competitividad
internacional.
Conforme la economa se va globalizando, las empresas tienen la necesidad de
operar en los mercados exteriores puesto que estn soportando la accin de
competidores de terceros pases. De esta forma se ven precisadas a ampliar
sus mercados, bien exportando, estableciendo acuerdos manufacturando
productos en el exterior. (Forsner, H., Ballance, R., 1990)
En la medida en que los lmites entre el mercado nacional y el exterior se
vayan disolviendo a gran velocidad, las empresas de una determinada rea o
pas se encuentran con la posibilidad de operar en otra rea o pas, trayendo
esto consigo que la intensidad de la competencia crezca y con ello la exigencia
de mejora competitiva y la bsqueda de nuevos mercados. Por consiguiente, la
salud econmica de un pas depende de sus propias fuerzas, capacidades,
ventajas y nivel para competir. En una economa mundial abierta como la
actual, la competitividad es, por consiguiente, una variable fundamental para
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garantizar el xito empresarial. (Equipo
125de Investigacin Universidad de Vigo,
2001, 17-18)
La globalizacin de la vida econmica internacional afecta de manera directa a
las empresas crendole retos debido fundamentalmente a la complejidad que
impone a la direccin de las entidades, las restricciones que impone a las
polticas econmicas nacionales, as como a la creciente presencia de
empresas extranjeras en el mercado nacional,
En un entorno de estas caractersticas la internacionalizacin aparece como
una necesidad apremiante para las empresas. Sin embargo hay que hacer
notar que es ste un proceso difcil, complejo y costoso, que incluso puede
perjudicar a la empresa que lo emprenda si la misma no realiza previamente
un anlisis estratgico serio y riguroso antes de tomar tal decisin. Tanto el
proceso como los problemas que de l se derivan son cuestiones que merecen
la atencin de gobierno, empresarios, acadmicos y medios de informacin. (J.
Canals, 1991)
La competitividad en el marco internacional.
La internacionalizacin aparece vinculada casi siempre a la problemtica de la
competitividad frente al exterior.
Es necesario proyectar la empresa al exterior con el objetivo de generar
ventajas competitivas que le permitan afrontar el futuro con garantas de xito.
Una empresa no puede ser competitiva a nivel local, sin serlo
internacionalmente. Por tanto, las empresas que pretendan ser competitivas
debern iniciar su proceso de internacionalizacin. De otra parte, slo aquellas
empresas que sean competitivas a nivel nacional, podrn impulsar con xito un
proceso de internacionalizacin.
El beneficio e incluso el crecimiento, no pueden considerarse sino atributos
necesarios de la empresa competitiva, pero ya no son suficientes. Slo la
presencia activa y creciente en escenarios internacionales, a travs de
inversin propia y de alianzas de diverso tipo, constituye la prueba vlida de la
competitividad sostenida. La competitividad fomenta el crecimiento y el xito.
(Forsner, H., Ballance, R., 1990))
Competitividad e internacionalizacin de la empresa estn pues ntimamente
relacionadas.
La internacionalizacin difcilmente se produce sin la primera, no se puede
iniciar el proceso de internacionalizacin si la empresa no es competitiva a
nivel nacional, y, a su vez, la internacionalizacin hace ms competitiva a la
empresa al poder producir en series mayores y, consecuentemente, permitirle
beneficiarse de las economas de escala. Son, pues, factores que se alimentan
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el uno al otro, pero en el origen est,
125 sin duda, la competitividad de la
empresa. (Kotler, P., Armstrong, G., 1996).
Adems, la entrada en la escena internacional requiere analizar la
competitividad internacional como indicador de la posicin competitiva que
ocupa un pas y sus empresas.
Este concepto ha sido utilizado y definido desde diversas pticas, si bien de
forma genrica cabe entenderlo como la capacidad de soportar la competencia
internacional obteniendo cierto nivel de rentabilidad, o bien como la capacidad
de las empresas de un pas para crear, producir y distribuir bienes y servicios
en los mercados internacionales.
Se pueden distinguir tres fuentes fundamentales del desarrollo de la
competitividad internacional: el pas, el sector y la empresa. (Forsner, H.,
Ballance, R., 1990)
Muchos estudios se han desarrollado poniendo el nfasis en la competitividad
de los pases, es decir, en determinar de qu forma resultan los entornos
nacionales beneficiosos o perjudiciales para la competitividad de las empresas
que operan en ellos.
Dentro de este enfoque estaran las acepciones de competitividad exterior que
se entroncan con la visin ortodoxa del principio de la ventaja comparativa y,
por tanto, entienden que la competitividad internacional se expresa
exclusivamente en trminos de costos y precios relativos. Segn esta acepcin,
la evolucin de la competitividad de un pas concreto respecto a otro pas o
conjunto de pases, a lo largo de un perodo se evaluara sobre la base de la
comparacin de la evolucin de sus respectivos costes o precios expresados en
una moneda comn. (Ventura, J., 1994).
Si slo se consideran estos factores en el anlisis de la competitividad no es
posible explicar por qu empresas de un mismo sector industrial presentan
entre s pautas competitivas diferentes.
Existen estudios realizados en el mbito de la economa industrial que sealan
que los beneficios medios de los sectores difieren entre s, lo que significa que
los resultados de las empresas estn condicionados por el sector o industria a
la que pertenecen.
La industria es el foco primario de las fuerzas competitivas; su estructura es la
que condiciona primordialmente la conducta y actuacin de la empresa, y es la
unidad lgica conveniente para estudiar la conducta y la actuacin de la
empresa. (Alonso, J. A., 1994)
La conjuncin de estos dos tipos de variables - las de naturaleza
macroeconmica relacionada con un rea y las asociadas a la estructura de los
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sectores - tampoco ofrece una visin
125
completa del fenmeno de la
competitividad porque no analizan a fondo el papel de la empresa en la
competitividad. Dentro de cada sector las empresas a travs de sus
capacidades de gestin y organizacin interna, determinan su propia
competitividad.
A la luz de la moderna teora de la estrategia, ste es el determinante crtico de
la competitividad de cada empresa.
En este sentido, la teora de recursos y capacidades coloca a la empresa en el
centro del juego competitivo, al sostener el papel vital de los factores
especficos de la empresa en la generacin de ventajas competitivas,
especialmente activos intangibles ajenos en gran medida a las transacciones
en el mercado. Para que los recursos y capacidades se transformen en ventajas
competitivas, stos no deben ser generalizables al resto de las empresas. (O.
Llamazares, 1999)
En primer lugar, es necesario considerar que los recursos no son homogneos,
por lo que las empresas pueden diferenciarse en funcin de los recursos que
controlen; obteniendo una ventaja competitiva aqullas que sean capaces de
acceder a los recursos superiores, especialmente si stos son limitados, lo que
provocara que las restantes empresas tuviesen que utilizar recursos de valor
inferior en su produccin.
Pero para garantizar la ventaja en el largo plazo es preciso que las dems
empresas no encuentren la manera de incrementar la oferta del input o de
suplirlo con otro; es decir, deben existir mecanismos que aslen a la empresa
de posibles imitaciones.
Esto se puede conseguir de varias maneras, la primera es que los recursos
necesarios no se puedan encontrar en un mercado de factores al que podra
acudir cualquier competidor, sino que sean generados en la propia empresa.
No obstante, esto no garantiza el mantenimiento de la ventaja competitiva,
pues debe considerarse la posibilidad de la imitacin por parte de las dems
empresas.
Ser necesario, por tanto, dificultar esa imitacin y la mejor forma de hacerlo
es que no se conozcan con exactitud las causas del xito de un empresa, pues
si no se identifican los recursos y capacidades empleadas difcilmente podrn
ser imitados o sustituidos.
En definitiva, los mejores recursos son aquellos escasos, evaluables, poco
sustituibles y difcilmente imitables, por cuanto proporcionan a la empresa la
posibilidad de obtener una renta de la que podr apropiarse si, adems, esos
recursos no son vendibles o su venta supone elevados costos de transaccin.
(Ventura, J., 1994).
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Una vez que se ha analizado la importancia
125
de los recursos para la ventaja
competitiva de la empresa cabe cuestionarse la relacin que guardan stos con
los procesos de internacionalizacin. La estrategia internacional no es sino un
vector especfico -de mayor o menor importancia, segn los casos- de la
estrategia competitiva general de la empresa.
La internacionalizacin se puede entender como una forma de diversificacin
geogrfica de la empresa y precisamente el perfil de recursos de la empresa
determina no slo la existencia de crecimiento sino tambin la direccin del
mismo. (J. Canals, 1991)

5.5 Planeacin Estratgica Internacional.


Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones
bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de
lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos
naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia
internacional tiene que orientarse ala situacin y requiere una anlisis
cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial
atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los
compradores, a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo
plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las
diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen otros cuatro factores
de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales: las
variaciones de cotos entre los pases, los tipos de cambio fluctuantes, las
polticas comerciales del gobierno anfitrin y el patrn de la competencia
internacional.
Variaciones en los costos de fabricacin.
Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices
de inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares
ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los
pases. Con frecuencia, en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas
en los costos de fabricacin debido a sus menores costos de consumo ( en
especial la mano de obra) o a sus recursos naturales nicos. En dichos casos,
los pases de bajo costo se convierten en los principales lugares de produccin,
y la mayor parte de la produccin se exporta a mercados ubicados en otros
lugares del mundo. Por lo general, las compaas que tienen instalaciones en
estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de
estos pases) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con
ellas. La importancia de este punto es ms evidente en pases con costos
salariales bajos como Taiwn, Corea del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han
convertido en parasos par ala produccin de bienes con un alto contenido de
mano de obra.
Otra reflexin importante en cuanto al costo de fabricacin en la competencia
internacional es el concepto de la participacin en la fabricacin, que es
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distinta de la participacin en las marcas
125 o la participacin en el mercado. Por
ejemplo, aunque menos el 40% de todas las videograbadoras que se venden
en Estado Unidos tienen una marca japonesa, las compaas japonesas
fabrican el 100% de estos aparatos; todos los vendedores obtienen sus
videograbadoras de fabricantes japones. En hornos de microondas, las marcas
japonesas tienen una participacin en el mercado estadounidense de menos
del 50%, pero las compaas japonesas tienen una participacin en la
fabricacin de ms del 85%. La participacin en la fabricacin es importante
porque constituye un mejor indicador que la participacin en el mercado en
cuanto a qu competidor es el productor de bajo costo en la industria.En una
industria globalmente competitiva, en la cual algunos competidores estn al
acecho del dominio global, ser el productor mundial de bajo costo es una
poderosa ventaja competitiva. Con frecuencia, para lograr la posicin de
productor de bajo costo se requiere que una compaa tenga la mayor
participacin en la fabricacin a nivel mundial, con la produccin centralizada
en una o algunas plantas con eficiencia mxima. Sin embargo, los importantes
ahorros de mercadotecnia y distribucin relacionados con las operaciones
multinacionales tambin proporcionan un liderazgo de bajo costo.
Tipos de cambio fluctuantes.
La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as
ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40%
anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la
ventaja de bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en
una competitiva en costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms
atractivo para las compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un
dlar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que
tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede
ser un indicador para que las compaas forneas establezcan plantas de
produccin en Estados Unidos.
Polticas comerciales del gobierno anfitrin.
Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el
comercio internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados.
Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y
contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que
fabrican as compaas con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los
precios de los bienes importados. Adems, las compaas pueden enfrentar
una telaraa de regulaciones con respecto a normas tcnicas, certificacin de
productos, aprobacin previa de proyectos con inversin de capital, retiro de
fondos de un pas y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por
parte de los ciudadanos nacionales. Algunos gobiernos tambin proporcionan
subsidios y prstamos con intereses bajos a las compaas naciones para
ayudarlas a competir contra las compaas con sede extranjera. Otros
gobiernos, ansiosos de obtener nuevas plantas y empleos, ofrecen subsidios,
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acceso a los mercados privilegiados125
y asistencia tcnica a las compaas
extranjeras.
Competencia multinacional contra competencia global.
Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia
internacional entre las industrias. En un extremo, la competencia se puede
denominar multinacional porque efecta dentro de un pas; la competencia en
cada mercado nacional es bsicamente independiente de la competencia en
otros mercados nacionales. Por ejemplo, existe una industria bancaria en
Francia, otra en Brasil y otra en Japn, pero las condiciones competitivas de la
banca difieren de manera importante en los tres pases. Adems, la reputacin,
la base de clientes y la posicin competitiva de un banco en una nacin tienen
muy poca o ninguna relacin con su capacidad para competir con xito en otro.
Una compaa puede competir a nivel internacional, pero el poder de su
estrategia en una nacin y la ventaja competitiva que posea quedan
confinados a esa nacin y no se difunden a los otros pases donde trabaja. Con
la competencia mltiple en el pas no existe un mercado internacional, sino
un grupo de mercados autosuficientes en los pases. Las industrias
caracterizadas por la competencia mltiple en el pas incluyen muchos tipos de
productos (caf, cereales, alimentos enlatados, alimentos congelados,),
muchos tipos de ventas minoristas, cerveza, seguros de vida, ropa y
fabricacin de metales.
En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las
condiciones competitivas se relacionan con firmeza a travs de los mercados
de los pases y el trmino mercado internacional o global adquiere su
significado real. En una industria globalmente competitiva, la posicin
competitiva de una compaa en un pas afecta su posicin en otros pases y se
ve afectada por ella. Las compaas rivales compiten entre s en muchos
pases, pero en especial en pases donde los volmenes de venta son grandes
y donde es estratgicamente importante tener una presencia competitiva para
crear una fuerte posicin global en la industria. En la competencia global, la
ventaja competitiva general de una compaa aumenta por sus operaciones a
nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su pas sede se ve
complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el
extranjero (plantas en pases con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a
los clientes operaciones multinacionales propias y una reputacin de la marca
que es transferible de u pas a otro). La fuerza de un competidor global es
directamente proporcional a su cartera de ventajas competitivas basadas en
los pases. La competencia global existe en automviles, aparatos de
televisin, equipos de televisin, equipos de telecomunicaciones, copiadoras,
relojes y aviones comerciales.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y
otros donde la competencia se d a nivel de pases. Por ejemplo, en la industria
de los hoteles y moteles, los segmentos de precios bajos y medios se
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caracterizan por la competencia mltiple
125 en pases ya que los competidores
atienden principalmente a viajes dentro del mismo pas. Si embargo, en los
segmentos empresarial y de lujo, la competencia es ms global; las compaas
como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos pases y usan
sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio para
atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los
motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un
puerto a otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan.
El renombre de las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos
de lubricantes para motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan
a nivel global. Sin embargo, en el aceite para automotores domina la
competencia mltiple en el pas. Los pases tienen distintas condiciones
climatolgicas y patrones para conducir, la produccin est sujeta a una
economa de escala limitada y los costos de embarque son altos, adems de
que los canales de distribucin minorista difieren mucho de pas a pas. Por lo
tanto, las compaas nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados
Unidos, as como Castrol en Gran Bretaa, pueden ser lderes en el mercado.
Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias
culturales y polticas entre los pases, moldean el enfoque estratgico de una
compaa en los mercados internacionales.
Tipos de estrategias internacionales.
Autorizar a las compaas forneas el uso de la propia tecnologa o
fabricar y distribuir los productos de la compaa (en cuyo caso los
ingresos por regalas [royalties] del acuerdo de autorizacin.
Mantener una base de produccin nacional (un pas) y exportar bienes
a mercados forneos, usando ya sea los canales de distribucin hacia
adelante propiedad de la compaa o controlados en el extranjero.
Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia
internacional de una compaa se creara pas por pas para que
responda alas necesidades de los compradores y a las condiciones
competitivas de cada pas donde opera. Los movimientos estratgicos en
un pas se hacen de manera independiente de las acciones que se
emprendan en otro; la coordinacin de la estrategia entre los pases est
supeditada a la necesidad de que la estrategia de la compaa se ajuste
a las condicionales nacionales.
Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa
en que la compaa sea un proveedor de bajo costo para los
compradores en todos o casi todos los mercados estratgicamente
importantes del mundo. Los esfuerzos estratgicos de la compaa se
coordinan a nivel mundial para lograr una posicin de bajo costo en
relacin con la de los competidores.
Seguir una estrategia global de diferenciacin, donde una compaa
diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los pases
para crear una imagen y un tema competitivo uniformes. Los
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movimientos estratgicos de la125
compaa se coordina entre los pases
para lograr una diferenciacin mundial uniforme.
Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una
compaa consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en
cada uno de los muchos mercados de los pases estratgicamente
importantes. Las acciones estratgicas se coordinan a nivel global para
lograr un enfoque uniforme en el mercado de cada pas.
La autorizacin tiene sentido cuando una compaa con un valioso
conocimiento tcnico o un producto nico patentado no tiene ni la capacidad
interna en la organizacin ni los recursos para competir en mercados
extranjeros. Al autorizar a compaas con sede extranjera el uso de los
derechos del a tecnologa o produccin a compaas, por lo menos recibe
ingresos por las regalas
Una excelente estrategia inicial para lograr el crecimiento de las ventas
internacionales es usar las plantas nacionales como una base de produccin
para exportar bienes a los mercados forneos. Esto minimiza el riesgo y los
requerimientos de capital, y es una forma conservadora de sondear el entorno
internacional. Con una estrategia de exportacin, un fabricante puede limitar
su participacin en los mercados forneos dejando que los mayoristas
extranjeros con experiencia en las importaciones asuman por completo las
funciones de distribucin y mercadotecnia en sus pases o regiones del mundo.
Si resulta ms provechoso mantener el control de estas funciones, una
compaa puede establecer sus propias organizaciones de distribucin y ventas
en algunos o en todos sus mercados forneos. De cualquier manera, una
compaa minimiza su inversin directa en otros pases debido a su produccin
con sede en su pas y a su estrategia de exportacin.
Estas estrategias suelen ser bien aceptadas por los coreanos y los italianos; los
productos se disean y fabrican en casa y slo se realizan en el extranjero las
actividades de mercadotecnia. El hecho de que una estrategia de este tipo
tenga xito a largo plazo depende de la competitividad relativa de costos de la
base de produccin del pas de origen. En algunas industrias, las compaas
obtienen una economa de escala adicional y los beneficios de la curva de
experiencia de la centralizacin de la produccin en una o varias plantas
gigantes cuya capacidad de produccin supere la demanda en cualquier
mercado nacional; para lograr estos ahorros, una compaa debe exportar a los
mercados en otros pases. Sin embargo, esta estrategia es competitivamente
vulnerable cuando los costos de fabricacin en el pas de origen son mucho
ms altos que en los pases donde los rivales tienen plantas.
Los pros y los contras de una estrategia global contra una mltiple en el pas
son un poco ms complejos.

5.5 Perspectivas de los negocios internacionales.


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La previsin del comercio para 2014 125
se ha elevado al 4,7% frente al 4,5%, lo
que est an por debajo del promedio de 5,3% en 20 aos (1983-2013). Para
2015, se prev un aumento del 5,3%.
Los riesgos en torno a esta previsin son ahora menores en las economas
desarrolladas pero han aumentado para las economas en desarrollo, pues el
final de la flexibilizacin cuantitativa ha incrementado la volatilidad de los
mercados.
El comercio mundial de mercancas creci un 2,1% en 2013 en trminos de
volumen, situndose muy cerca del aumento del 2,3% del ao anterior.
Las corrientes de comercio de las economas en desarrollo entraron en cifras
negativas a mediados de 2013, descendiendo tanto las exportaciones como las
importaciones en un 1% entre el primer y el segundo semestre del ao.
Las economas desarrolladas registraron una moderada recuperacin, con un
aumento del 1% en las exportaciones y del 1,5% en las importaciones durante
el mismo perodo.
"En los dos ltimos aos, el crecimiento del comercio ha sido lento. En el
futuro, si las previsiones para el PIB se confirman, esperamos que haya una
recuperacin generalizada aunque moderada en 2014 y una consolidacin de
ese crecimiento en 2015", ha dicho el Director General de la OMC Roberto
Azevdo. "Es evidente que el comercio mejorar a medida que mejore la
economa mundial. Pero s que a los Miembros de la OMC no les bastar con
esperar a que haya un aumento automtico del comercio."
"Podemos apoyar activamente el crecimiento del comercio actualizando las
normas y alcanzando
nuevos acuerdos comerciales. El acuerdo concluido en Bali el pasado diciembre
es un ejemplo de
ello."
"La conclusin de la Ronda de Doha establecera unos cimientos slidos para el
futuro del comercio y sera un fuerte estmulo en el contexto actual de lento
crecimiento. Actualmente estamos examinando nuevas ideas y nuevos
enfoques que nos ayudarn a llevar a cabo esta tarea y a hacerlo
rpidamente."
La previsin para el comercio en 2014 parte de una hiptesis de crecimiento
del PIB mundial del 3,0% a los tipos de cambio del mercado, mientras que en la
previsin para 2015 se prev un crecimiento de la produccin del 3,1%.
Tngase en cuenta que las cifras del PIB son meras estimaciones consensuales,
y no proyecciones de la propia OMC. Existen riesgos que ponen en peligro la
confirmacin de las previsiones sobre comercio inclinndolas ms bien a la
baja, aunque tambin se observan posibilidades de que esas predicciones se
superen, sobre todo porque en las economas desarrolladas se parte de un
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nivel bastante bajo. No obstante, es125
probable que la volatilidad tenga una
destacada presencia en 2014, a medida que las polticas monetarias de las
economas desarrolladas adopten orientaciones menos acomodaticias.

Desde el comunicado de prensa del ao pasado, se han reducido de manera


considerable algunos factores de riesgo para las economas desarrolladas, con
inclusin de la crisis de la deuda soberana en Europa o el conflicto fiscal entre
los poderes ejecutivo y legislativo en los Estados Unidos. Las economas en
desarrollo son ahora centro de atraccin de varios factores de riesgo, como
grandes dficits por cuenta corriente (India o Turqua), crisis monetarias
(Argentina), sobreinversiones en capacidad productiva y reequilibrio de las
economas para basarlas ms en el consumo interno y menos en la demanda
externa.
Los riesgos geopolticos han introducido un elemento adicional de
incertidumbre en las previsiones. Los conflictos civiles y las disputas
territoriales en Oriente Medio, Asia y Europa Oriental podran provocar
aumentos en los precios de la energa y causar dificultades en las corrientes
comerciales si se agravaran. No obstante, como la evolucin en el tiempo y los
efectos de estos riesgos son impredecibles por naturaleza, no se han tenido en
cuenta directamente en nuestras previsiones.

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125

UNIDAD 6 EL PLAN DE NEGOCIOS.


En un mundo en que prevalece la incertidumbre, con economas y mercados en
constante cambio, la actividad del empresario actual debe estar cada vez ms
sistematizada y basada en adecuados instrumentos de control de gestin. Es
decir, es necesaria una verdadera actividad de anlisis dinmico de los
cambios del entorno empresarial, cuya eficacia consiste en reducir la
probabilidad de que ocurran hechos fortuitos dentro del proceso de
planificacin y organizacin de la empresa, los cuales, en trminos generales,
son causa del aumento del nivel de riesgo en sta rea.
Todo esto lleva a obrar con la plena conviccin de que la sola intuicin
empresarial ya no es un requisito suficiente para crear una empresa firme y
estable en el largo plazo.
Este apunte pretende constituirse en una gua para los empresarios y gerentes
que tienen sobre sus hombros la responsabilidad de dirigir una empresa, ya
sea en la fase de gestacin y puesta en marcha, ya en la fase de operacin
corriente, mediante el empleo del Plan de Negocios.
En general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del
negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras
palabras, tiene aquello que se denomina "visin empresarial".
La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una
perspectiva estratgica y no operativa. Es, una clase de gua invisible; el
basamento de la motivacin empresarial, y establece la lnea y filosofa de
conducta hacia el logro de determinado objetivo.
Dentro de un entorno altamente competitivo y frente a un mercado en extremo
complejo y evolucionado, gestar y desarrollar con xito una idea empresarial
requiere la adopcin de un enfoque racional, de cara al estudio de las variables
internas y externas del juego econmico de la empresa, que permite seguir de
cerca la evolucin del mercado.
Para obtener tal resultado, el proceso de planificacin adquiere un lugar
preponderante, enfocando la visin empresarial, no slo como una estrategia,
sino como un instrumento operativo. El Plan de Negocios es el instrumento
justo de esta conducta gerencial
6.1.1 DEFINICIN DE PLAN DE NEGOCIOS.
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la
informacin relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la
informacin y supone plasmar en un documento escrito las estrategias,
polticas, objetivos y acciones que la empresa desarrollar en el futuro.
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Supone por tanto utilizar informacin 125
del pasado para decidir hoy lo que se va
a realizar en el futuro. Cuando se analiza que se puede hacer en las vacaciones
con la familia se estn haciendo planes. Para una empresa sera lo mismo slo
que en otro mbito y con mayor grado de sistematizacin.
Dicho plan puede ser conciso y breve o extenso y detallado. Un plan muy bien
acabado no garantiza el xito de la empresa, aunque lo contrario tampoco es
cierto. El plan debe incluir metas para la empresa, tanto a corto como a largo
plazo, una descripcin de los productos o servicios a ofrecer y de las
oportunidades de mercado que anticipa para ellos.
Algunos autores, tambin sealan que un "Plan de Negocios" (Business Plan)
debe entenderse como un estudio que, de una parte, incluye un anlisis del
mercado, del sector y de la competencia, y de otra, el plan desarrollado por la
empresa para incursionar en el mercado con un producto y/o servicio, una
estrategia, y un tipo de organizacin, proyectando esta visin de conjunto a
corto plazo, a travs de la cuantificacin de las cifras que permitan determinar
el nivel de atractivo econmico del negocio, y la factibilidad financiera de la
iniciativa; y a largo plazo, mediante la definicin de una visin empresarial
clara y coherente.
A continuacin se hablar de las ventajas que este instrumento conlleva.
6.1.2 VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS.
Existen ciertas ventajas en la utilizacin de planes de negocio entre las
principales se encuentran:

Obliga al emprendedor a buscar informacin que puede ser estadstica


o de la experiencia de la gente para detallar datos.
Ayuda a determinar el monto en dinero que la empresa necesita para
sus diversas actividades. Establece por tanto, las necesidades y
prioridades financieras.
Ayuda a que las empresas puedan alcanzar sus metas. Los errores se
cometen en el papel, eso permite reducir los fracasos
Es una herramienta de diseo. Ya que el emprendedor va dando forma
mental a su empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los
nmeros empiezan a tomar forma en un documento escrito.
Herramienta de reflexin. El tener que poner por escrito de una forma
organizada y coherente, las estrategias empresariales y la forma de
alcanzar las metas nos obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a
desarrollar el proyecto, la realidad se presenta con toda su crudeza.
Surgen sorpresas que no habamos previsto, se descubren aspectos del
negocio que no conocamos. El plan de negocios ayuda a reflexionar
sobre el impacto de estas novedades en el negocio. Dado que en el
plan se expresan las previsiones de cmo debe evolucionar el negocio,
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a los pocos meses podremos ver


125como vara la realidad sobre lo
previsto, analizar las posibles causas y si conviene tomar las decisiones
oportunas.
Herramienta de comunicacin. Sirve para poner por escrito en forma
clara, los distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera
objetiva y despersonalizada: es muy til para poner sobre la mesa
temas difciles de abordar como por ejemplo quien asume
responsabilidades. El plan facilita la necesaria coordinacin entre los
diferentes departamentos y personas de la empresa.
Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de
todos los recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un
nuevo producto y/o servicio, por ello, debe buscar financiacin externa
y el plan puede ayudar a venderlo a los posibles inversores o
prestatarios.
Herramienta de Gestin de Recursos Humanos. El plan de Negocios
sirve de gua para planificar las necesidades de personal, de formacin
y para establecer el reparto de responsabilidades. El plasmar nuestras
metas y la forma de conseguirlas debe servir tambin de instrumento
de motivacin. El personal puede estar ms motivado cuando sabe que
la empresa tiene un plan que le permitir alcanzar las metas
propuestas.
Tratado lo anterior se versar sobre el plan de negocios en la creacin
de los mismos.

6.1.3 EL PLAN DE NEGOCIOS Y LA CREACIN DE STOS.


El Plan de Negocios es una herramienta til a todo empresario ya sea que sta
est en marcha o que se desee crearla. Para los primeros, en cuanto que le
permite ordenar una idea nueva para su negocio, lo cual le permitir innovar
en productos o servicios, con la seguridad de invertir adecuadamente. Y para
los segundos, les posibilita mediar el riesgo en su inversin considerando todos
los elementos, factores internos y externos a la empresa.

Para formalizar la iniciacin de una empresa, el futuro empresario


necesita relacionarse y conocer bien las instituciones que regulan el
funcionamiento de las empresas y que ejercen influencia o interfieren
en el proceso de desarrollo de la misma; por lo tanto, es importante
conocer los trmites que deben seguirse ante las siguientes
entidades:
o

Secretara de Relaciones Exteriores.

Servicio de Administracin Tributaria.

Tesorera Local.
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Instituto Mexicano 125


del Seguro Social.

Sistema de Informacin Empresarial.

Secretara de Salud, etc.

Debe superar las presiones que cada da sufre en su negocio; sobre


todo a nivel familiar, en muchas ocasiones la misma familia trata de
desanimar al empresario a que no siga en el negocio por lo
improductivo que parece. En este caso la "madera" de empresario y la
visin clara en los objetivos y metas a cumplir inciden positivamente
con la finalidad de tener una empresa exitosa.

Lo anterior debido a que la experiencia muestra; salvo algunas excepciones,


que la familia o las amistades tratan de disuadir al posible empresario,
exagerando el riesgo y mirando negativamente el asunto; ms bien lo motivan
para que invierta en certificados rentables o para que busque empleo seguro.
Visto lo anterior es necesario contar con ciertas orientaciones para la
elaboracin del citado plan.
6.1.4 ORIENTACIONES PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE
NEGOCIOS.
Existen ciertas consideraciones que se debern tomar en cuenta al elaborar
planes de negocios, a continuacin se enumera y explica cada uno de ellos:

Rigurosidad en la elaboracin.- El documento a crear debe


estar bien desarrollado, significa datos exactos, proyecciones
objetivas y ajustarse a los pasos de su elaboracin. No implica
saber adaptarlos a la realidad de la empresa.
Buscar Informacin.- Significa que los datos a proporcionar
deben ser lo ms precisos posible, ya sea de estadsticas del
INEGI o de cualquier investigacin realizada como de datos que
manejan empricamente los empresarios y empresarias, que
sirven mucho para las proyecciones del negocio.
Formacin / Superacin.- El empresario debe pensar en
aprender ms, es importante recalcar en base a resultados
reales la necesidad de que el nivel de estudio de ellos se eleve
en beneficio de su negocio y familia.
Buscar el desarrollo del Mercado.- Es tratar de sacarle el
mximo provecho al mercado, sin abusar de l sino saber
aprovechar las oportunidades al satisfacer necesidades.
Analizar el mercado.- Se debe conocerlo bien, quin compra,
cunto, qu poder adquisitivo tiene, con qu frecuencia
compra, quin o quines son los competidores, etc.

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Identificar fuentes 125


de financiamiento.- Conocer cules
programas crediticios existen, a qu tasa prestan, plazos,
reglamentos, asesora y capacitacin...
Mejorar su administracin.- Implica que el empresario debe
capacitarse para mejorar procesos, llevar controles de ventas,
compras, crditos, rendimiento, pagos, etc. Para ordenar su
negocio y saber cunto gana o pierde y qu medidas tomar
ante ello.
Detectar sus puntos dbiles y fuertes.- Se debe analizar la
empresa o el producto de manera objetiva. Qu se hace bien y
qu se hace mal, por qu los consumidores prefieren a la
empresa o por qu gana ms la tienda del vecino.
Fijar un Cronograma.- Si se va a entrar a un negocio o
ampliar el ya existente, es necesario fijarse cuando se va a
empezar y los pasos a efectuar en que tiempo se harn y quien
o quienes sern los responsables
Separar el capital.- Se tiene que poder diferenciar entre el
capital de la empresa y el de la familia, para tener una buena
administracin y no castigar al negocio con gastos personales.
Diferenciar Patrimonios. Cul es el de la empresa y cul no.
Recurdese que en la mayora de casos el patrimonio familiar
sirve para el negocio, pero se debe tener cuidado que el del
negocio no sirva para la familia en detrimento del negocio.

Considerado lo anterior es menester conocer los elementos bsicos de un plan


de negocios.
6.1.5 COMPONENTES BSICOS DE UN PLAN DE NEGOCIO.
El siguiente esquema refleja brevemente los componentes bsicos que debe
comprender un plan de negocios:
1.

Antecedentes.

1.1.

Origen.

1.2.

Justificacin.

1.3.

Objetivos.

2.

Mercadeo.

2.1.

Precio.

2.2.

Plaza.

2.3.

Producto.

2.4.

Promocin.

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2.5.

Competencia.

125

2.6.

Clientes.

2.7.

Proveedores.

3.

Ingeniera del proyecto.

4.

La organizacin.

5.

Contabilidad.

5.1.

Finanzas.

5.2.

Proyecciones y evaluacin.

6.

El plan de trabajo.

6.1.6 RESUMEN DEL PROYECTO.


El objetivo es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o
entidades de apoyo al sector. Ser fundamental la coherencia de lo que se
presente para que despierte el inters del lector y de paso al anlisis del
documento en su totalidad, Si el resumen convence con claridad y es conciso
en que es lo que se quiere y como se va a lograr, entonces ellos tomarn en
serio la propuesta que se est presentando. Se debe evitar el lenguaje
excesivamente especializado y las generalidades.
En la redaccin debe hablarse sobre:

Cmo concibi la idea?- Debe establecerse cules fueron las


motivaciones que le llevaron a gestar esta empresa.
Qu conocimientos o experiencia tiene el proyecto que
pretende realizar?- Debe describir las experiencias anteriores y
conocimientos que se poseen relacionados con la empresa que se
pondr en marcha.
Qu razones justifican su plan de empresa?- Se refiere a las
razones que motivan el aparecimiento de nuestra empresa en esta
regin del pas, o en esta rea de la provincia. Se debe incluir, cuales son
las necesidades que se van a resolver por parte de la poblacin, con los
productos y/o servicios de la empresa.
En qu consiste el negocio?- Cules son los objetivos principales a
medio y largo plazo, qu estrategias se van a implementar para
conseguir esos objetivos, cules son los productos o servicios que se van
a ofrecer a los clientes.
Existe mercado para este negocio?- Se debe convencer de que la
empresa va a situarse en un mercado con suficiente demanda para su
producto o servicio y que esa misma demanda asegura el futuro y el
crecimiento del negocio. Para convencer de esto, es necesario utilizar
datos reales basados en algn estudio previo, estadsticas o informacin
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secundaria. Si es posible hay 125


que disponer de una lista de clientes a
atender para demostrar que si va a haber venta.
Qu diferencia a la empresa de la competencia?-Debe existir
algn factor que haga la empresa distinta a la competencia para que
decidan invertir en la iniciativa y no en otra. Indicar cmo vamos a
mantener esa diferencia, estrategias de producto, precio, atencin. Un
aspecto fundamental sera definir en qu somos mejores que los
competidores. Con qu puntos fuertes o fortalezas contamos que nos
permita superar a los competidores en
La conquista de los clientes. Con qu recursos humanos y financieros
contamos y si se dispone de licencias o patentes. Esto le da seguridad al
inversor de que su dinero estar seguro.
Qu futuro le espera a la empresa?- Cul es el rendimiento a
mediano y largo plazo de la empresa y compararlo con los costos de
oportunidad para demostrar por qu es una inversin segura. Mostrar las
previsiones de crecimiento sustentndolas con datos de la firma ms
objetiva posible, Cmo se va a financiar ese crecimiento, de donde
saldr el dinero.
Riesgos a afrontar?- Cules se van a asumir, indicando su alcance y
cmo hacerles frente. Posibles debilidades o peligros que se enfrentan.
Que tendencias de los mercados pueden afectar negativamente. Por
ejemplo si estn disminuyendo los nacimientos de nios en su mercado
y el producto que se vende es infantil.

Tratados los aspectos bsicos del plan de negocios, ahora se profundizar en el


marketing como elemento de ste.

6. 2 EL MARKETING.
La mercadotecnia es la encargada del proceso de planificar las actividades de
la organizacin con relacin al precio, la promocin, distribucin y venta de
bienes y/o servicios de la empresa, as como en la definicin del producto o
servicio con base en las preferencias del consumidor, de manera, que permitan
crear un intercambio (entre empresa y consumidor) que satisfaga los
propsitos de los clientes y de la propia empresa.
Debe establecer una perfecta coherencia entre los objetivos comerciales y los
objetivos globales de la empresa y cmo se pretende alcanzarlos. Habr que
conocer bien a los clientes y a la competencia identificando cul ser la tctica
que se utilizar con ellos.
Los principales elementos que se deben tomar en cuenta para la realizacin de
todo plan de mercadeo son las conocidas 4 P's:
1. Producto: Se realiza una breve descripcin de la actividad
desarrollada por la empresa, en trminos de productos (y servicios,
entendindolos como productos intangibles). Y ste se refiere a los
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bienes que la empresa proporcionar
125
a los consumidores para
satisfacer sus necesidades.
2. Precio: se refiere al anlisis que debe efectuarse para el
establecimiento de un adecuado costo del producto, a qu precio
estar disponible el producto en el mercado.
3. Plaza: se refiere a la ubicacin que tendr el producto dentro de una
regin o un pas. Tambin se incluyen los canales de distribucin a
travs de los cuales el producto llegar hasta el consumidor.
4. Promocin: incluye todas las actividades y elementos necesarios
para dar a conocer el producto al consumidor.
Adems de estos elementos, se deben tomar en consideracin la competencia,
los proveedores, y el estudio de los clientes, quienes sern los receptores de
los productos y/o servicios. Mencionado a grandes rasgos el proceso de
marketing, ahora se tratarn sus componentes empezando por el producto.
6.2.1 EL PRODUCTO.
Se trata de definir los productos con los que se va a contar y sus cualidades, a
efectos de hacer una valoracin justa y objetiva que permita visualizar sus
efectivas posibilidades en el mercado, frente a otros productos.
6.2.1.1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO.
No se debe definir nicamente las buenas cualidades, tambin si se encuentra
en el producto alguna cualidad no tan buena, sta debe expresarse, y desde
luego, buscar cmo resolver para mejorar la cualidad.
Hay que describa las principales caractersticas del producto de tal manera que
se entienda claramente qu es y para qu sirve. Describir fsicamente sus
caractersticas tcnicas, de utilizacin y de necesidades que satisface.
La mencionada descripcin debe incluir elementos generales en cuanto a:

Nombre del producto.


Utilizacin.
Materiales con los que est elaborado.
Caractersticas fsicas (peso, color, tamao, etc.).
Empaque.
Tiempo de duracin.
Ventajas y beneficios.

Este ejercicio puede hacerse a travs de una lluvia de ideas, y se puede utilizar
una matriz como la ilustrada a continuacin para efectos de comparacin,
clasificacin, seleccin y eleccin del o los productos a desarrollar:
Producto
Caractersticas
Ventajas y beneficios

Necesidad que satisface Tiempo de duracin

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6.2.2 SEGMENTACIN DE MERCADO.
125
Segmentar un mercado quiere decir diferenciar una parte de ste; en
ocasiones cuando es un segmento muy concreto o pequeo se habla de Nicho
de mercado. Se ha de definir el grupo poblacional al que la empresa se
enfoca, incluso determinar el tipo de uso que se desea para el producto. Por
ejemplo si les una bebida de naranja se posiciona para desayunar, para otro
momento del da o para mezclar con otras bebidas.
Se debe establecer con claridad a quienes se est dirigiendo el producto.
Afirmaciones vagas como: "las seoras de la ciudad x", los habitantes de este
lugar" y otras del estilo no definen exactamente cmo se va a manejar la
promocin, publicidad, y otras formas de comunicacin para llegar a los
clientes.
Una manera ms completa puede ser: "El zapato es fabricado para ser
consumido por las nias escolares, de 8 a 12 aos, cuyos padres tengan
ingresos bajos, y que vivan en la misma provincia".
En cuanto al mercado, se debe realizar un anlisis que permita conocer los
siguientes aspectos:

Caractersticas (bien industrial, bien de consumo).


Estratificacin. Segmento concreto del mercado al que est dirigido. Es
decir, si por ejemplo se venden zapatos de deporte o por el contrario
zapatos para vestir.
Localizacin (nacional, departamental, municipal, zonal, regional).

6.2.3 EL PRECIO DE VENTA.


Los consumidores entregan algo de valor econmico al vendedor, a cambio de
los bienes y/o servicios que recibe. La cantidad de dinero que se paga por los
bienes y/o servicios constituye su precio.
La fijacin de precios es reviste gran importancia, pues el precio de un
producto influye en la percepcin que tiene el consumidor final sobre el
producto y/o servicio que recibe.
No debe obviarse a qu tipo de mercado se est enfocando el producto, debe
conocerse si lo que buscar el cliente ser calidad, sin importar mucho el
precio, o si el precio ser una de las variables de decisin ms importantes.
Frecuentemente, una errnea fijacin del precio es la causa responsable de la
escasa demanda de un producto.
Precio de venta.
En la determinacin del precio es posible guiarse por varios factores
fundamentales:
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125
1. El costo de nuestro producto.
2. Los precios de la competencia en el mercado.
3. El porcentaje esperado de ganancia, por determinado nmero de
unidades o volmenes.
Y un aspecto importante es el anlisis del consumidor. Qu parte de su ingreso
est dispuesto a gastar. Es decir, desde la percepcin del consumidor qu valor
tiene el producto y cuanto est dispuesto a pagar el cliente por l.
Algunas preguntas que pueden ser de utilidad para esclarecer aspectos
referentes al precio del producto son:

Cmo se ha decidido establecer el precio del producto?


Qu criterios utilizarn para hacerlo?

Para contestarlas se sugiere elaborar un listado correspondiente con todos los


materiales y elementos que necesiten para producir. Tambin elaborar un
listado con los gastos que tendrn que efectuar para producirlo.
Luego, asignarle un valor a las listas y totalizar las cantidades, al total agregar
un porcentaje que se considere como la ganancia que quiera obtener con la
venta del producto.
Adems, establecer el precio del producto, implica tomar en cuenta el precio
de los productos de la competencia, por lo que se han de averiguar los precios
de productos similares o parecidos y compararlo con el que se determino para
el producto.
La siguiente matriz puede ser de utilidad para el establecimiento del precio de
ste.
PRODUCTO COSTOS Fijos produccin COSTOS Variables GASTOS
BENEFICIO. Utilidad
PRECIO de Venta
Producto X $
$
$
$
Producto Y $
$
$
$
Producto Z $
$
$
$
$

Varios
$
$

En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:


Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada (Todo
debe ir expresado en valores unitarios, por ejemplo: Costo Fijo Unitario, Gastos
Unitarios, etc.).
Si una empresa elabora el producto "X", fcilmente puede determinar si su
precio est por encima o por debajo del de la competencia, y analizar las
razones de dicho hallazgo. Como es evidente a, menores costos, mayor
utilidad, etc.

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6.2.4 LA COMPETENCIA.
125
La competencia de una empresa existente o nueva puede ser directa o
indirecta. Esta clasificacin est enfocada al mercado de referencia, ya que
algunas empresas pueden, y de hecho ofrecen, productos y/o servicios capaces
de satisfacer las mismas necesidades del consumidor, y tales productos
pueden ser completamente diferentes.
La competencia directa ofrece productos que satisfacen necesidades idnticas
o muy similares, por ejemplo, el transporte terrestre, puede un consumidor
elegir una compaa ferroviaria o una compaa de autobuses para
transportarse hacia su lugar de destino. Otro ejemplo muy interesante es el de
los servicios de telefona celular.
Forman parte de la categora de competidores indirectos aquellas empresas
que se dirigen, as sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en
el cual el grado de sustitucin de la oferta no es significativo. Ejemplo de ello
son los libros y las revistas que cumplen la misma funcin de informar y
actualizar a los lectores, con regularidad las motivaciones bsicas de sus
decisiones de compra son diferentes y, por tanto, una agresiva accin
comercial realizada sobre los libros incidir, con seguridad, el mercado de las
revistas, pero indirectamente.
Habiendo distinguido el concepto de competencia y sus tipos ahora se hablar
sobre las ventajas y desventajas inherentes.
6.2.4.1 VENTAJAS SOBRE LOS COMPETIDORES.
Es evidente que al analizar la oferta de productos de cada empresa, surgirn
una serie de consideraciones que pudieran actuar de forma favorable o
desfavorable para cada empresa. Para concientizarse; y actuar en
consecuencia, es necesario redactar un anlisis acerca de cules son las cosas
que distinguen a la propia; para bien, de los competidores que llegan al mismo
nicho de mercado, algunas ventajas pueden ser:
1. "Se compran materiales y materia prima de la mejor calidad, al
mismo precio que los competidores compran el suyo de menor
calidad".
2. "Se cuenta con un medio de transporte que puede desplazarse para
lograr una ms fcil distribucin".
3. "Se tienen los contactos fuera del pas, que
empresa con la distribucin".

pueden apoyar a la

4. "Se posee un mejor control de calidad y hay una mayor exigencia


para realizar las cosas bien hechas", etc.
Por otra parte, tambin existen ciertas carencias en cada empresa.

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6.2.4.2 DESVENTAJAS FRENTE A LOS
125COMPETIDORES.
Para ser muy francos, no siempre se puede contar con ventajas, a veces
tambin se tienen desventajas, que han de concientizarse, analizndolas y
escribindolas.
Unas posibles desventajas pueden ser:

"No se tiene un conocimiento preciso del lugar donde comprar el insumo


ms barato".
"No se cuenta con la moderna maquinaria que los competidores usan,
para ser ms rpidos".
"No se ha logrado obtener crdito de los proveedores, en la forma que
los competidores lo han logrado".

6.2.4.3 IDENTIFICANDO A LA COMPETENCIA.


No se puede combatir efectivamente lo desconocido. De ah que para continuar
con el desarrollo del plan de empresa, en este aspecto, es necesario identificar
los principales competidores y determinar los siguientes elementos:

Ubicacin. Tamao.
Cobertura del mercado (urbano, municipal, regional, zonal, nacional,
internacional).
Capacidad de produccin.
Caractersticas del producto (material, diseo, calidad, marca, precio,
etc.).
Canales de distribucin.
Poltica comercial (plazo, descuentos, forma de pago).
Estrategia publicitaria.

6.2.5 LOS CLIENTES.


La definicin que se encuentra en cualquier diccionario de la lengua espaola,
se refiere a cliente como "quien compra a un comerciante, especialmente el
que lo hace habitualmente".
Y es verdad, pero aqu la pregunta es Y los clientes son iguales para todos? Y
an ms all la empresa estudia y trata a sus clientes de la misma manera a
lo largo de todo su ciclo de vida? El que escribe opina que no, ya que aunque
para toda empresa es innegable la importancia del cliente para las empresas
nacientes es un reto de captacin, en tanto para las ya establecidas de
fidelidad y por ello les ven de diferente forma. De ah que se traten desde las
dos perspectivas.
6.2.5.1 PARA EMPRESAS NUEVAS.
La validez esencial de un proyecto, en trminos de potencialidad y
perspectivas, puede comprenderse solamente despus de un atento estudio

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del mercado de referencia. La atencin
125
debe orientarse, en un principio, hacia
el mercado, hacia los futuros clientes.
Uno de los mtodos ms eficaces para identificar y analizar el mercado de los
bienes de consumo se establece en cuatro niveles:
1. Geogrfico.- La subdivisin del mercado se presenta en reas
geogrficas como regiones, zonas, provincias, continentes. Sin embargo,
tambin se puede aplicar el concepto al tipo de clima de una zona
determinada, ejemplo: reas tropicales, reas templadas, etc.
2. Demogrfico.- El mercado puede ser dividido por caractersticas
demogrficas, como poblacin, edad, raza, sexo, nmero de individuos
por familia, etc.
3. Socioeconmico.- Algunas de las variables que se toman en cuenta en
este caso son educacin, ingreso monetario, clases social, ocupacin,
etc.
4. Psicogrfico.- Tiene que ver con el campo de la psicologa, tales como las
necesidades, la motivacin de compra, valores, gustos e intereses, etc.
Al interior del mercado, la empresa se orienta generalmente a un grupo
especfico de consumidores. Es esto lo que se define como mercado de
referencia o target market. El target de los consumidores es este segmento
peculiar que identifica a un grupo de latentes compradores que tienen
caractersticas similares.
La empresa necesita comprender, ante todo, el mercado en su conjunto y, por
tanto, detenerse a examinar las principales caractersticas geogrficas y
demogrficas. De esto, el diagnstico se orienta a la identificacin de los
segmentos de consumidores para donde los productos y/o servicios se dirigen;
este proceso se establece como segmentacin de la demanda.
El anlisis de las necesidades y de las actitudes referentes al consumo de un
grupo homogneo de consumidores confirma la utilidad de este enfoque. El
estudio en esta fase, orienta su atencin, ms que todo, a las variables
psicogrficas y socioeconmicas, en lo que respecta a los bienes de consumo,
y hacia las caractersticas de compra, financieras y operativas de bienes
industriales.
Algunos autores van ms all, y afirman lo siguiente: "el cliente no es el que
compra sino el que determina la decisin de comprar".
Tomando como referencia lo que se ha mencionado, se convierte en una
prioridad para la empresa identificar:
1.
2.
3.
4.

Quin es su cliente? (caractersticas, estratificacin)


Qu necesidades tiene? (nacional, internacional)
Qu compra? (marca, color, empaque, calidad, diseo, etc.)
Motivaciones de compra (por qu compra)
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5. Hbitos de compra (en125
dnde, cunto y con qu frecuencia
compra)
6.2.5.2 PARA EMPRESAS EXISTENTES.
Como ya se mencion anteriormente, conocer a los clientes, saber sus deseos
y tendencias es para el empresario una herramienta trascendental, para
asegurar el xito de su negocio. En el pasado las ventas no buscaban tener
relaciones de largo plazo con los clientes. Hoy lo ms importante es que el
cliente se transforme en el socio principal del negocio. La mercadotecnia tiene
bsicamente que ver con las necesidades, deseos y tendencias del
consumidor, con el propsito de satisfacerlas. Pero la nueva realidad exige
enfocar la mercadotecnia como una filosofa orientada hacia el cliente.
El mercado sugestiona las tendencias de acuerdo a las necesidades, aunque
stas son cambiantes. La observacin y el conocimiento del mercado potencial
dan pie a la gestacin de productos que realmente satisfacen las necesidades
del consumidor. En consecuencia, la pregunta es Cmo conocer el mercado?
La solucin obligada podra ser un estudio especializado, aunque siempre se
deben mantener las reservas del caso, debido a los resultados que afloren
como los elevados costos que conlleva un estudio de este tipo.
Existen algunas actividades que los pequeos y medianos empresarios pueden
llevar a cabo para conocer lo que piensan sus clientes. Son mtodos y tcnicas
sencillas y econmicas que realizan algunas de las funciones de un estudio
especializado de mercado. A saber:

Consulte en su empresa sobre el trato permanente y diario que el


personal tiene con el cliente; ya que la atencin a las quejas y reclamos
del cliente permite saber con precisin qu se espera de la empresa y
cules las reas o departamentos problemticos.
Compile y estudie las quejas o reclamos de los clientes.- En lugar de
rechazarlas, ocultarlas o dejarlas sin prestarles atencin, fomente la
presentacin de quejas, para sistematizar el esquema.
Consiga y analice investigaciones y estudios que existan, y que traten
sectores parecidos al que usted se encuentra operando.
Establezca como referencia a sus clientes de mayor importancia.Asista a reuniones con ellos, vistelos y conslteles sobre los problemas
que tienen con los productos y/o servicios que brinda la empresa.
Elabore un cuestionario de salida a los trabajadores que estn prximos
a dejar la empresa.- Sus contestaciones sern ms sinceras y sern de
gran utilidad para encontrar fallas en la empresa.
Coloque un buzn de sugerencias, la cual constituye una forma
econmica de conocer lo que opinan los clientes del negocio.

Conocer al clientes resulta muy laborioso, ya que ante todo es un ser humano,
una persona, compleja y cambiante. Por ello si quiere conocerlo, transfrmelo
en su mejor aliado. Tratado el tema es menester continuar hablando de los
llamados canales de distribucin.
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6.2.6 CANALES DE DISTRIBUCIN. 125
Despus de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar
un bien y/o servicio que las satisfaga, es necesario determinar la manera de
hacer llegar los productos al mercado. Para ello se deben elegir rutas mediante
las cuales se transporte el producto desde el centro de produccin hasta el
consumidor final, de la manera ms efectiva que sea posible.
Tericamente se conocen cuatro canales de distribucin para hacer llegar los
bienes del productor al consumidor:
Cada etapa del proceso de distribucin, hace posible incrementar la
distribucin a un mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada
paso tambin provoca una prdida de control y contacto directo con el
mercado.
6.2.6.1 FORMA DE DISTRIBUCIN.
Para seleccionar la forma de distribucin, deben describirse las formas, rutas,
periodicidad, y manejo de volmenes en los que se estarn distribuyendo el
producto. Si se estima necesario, puede hacerse una proyeccin de distribucin
del producto por meses, para un ao, considerando la estacionalidad del
producto, es decir, analizando los meses del ao en que se vender ms o
menos.
Entre las preguntas bsicas que deben responderse en este aspecto se
encuentran las siguientes:

Qu medios de comercializacin (canales de distribucin) utilizar


para la venta de su producto? (venta directa al consumidor final,
intermediarios, mayoristas, minoristas, punto de venta propio, etc.)
Qu medios de transporte se utilizarn para la distribucin del
producto?
Cules son los costos?
Cul el costo de su transporte?
Cunto tiempo demora el transporte de los productos?
Necesita algn tipo de almacenamiento especial?
Cules son los costos de almacenamiento?

Para facilitar en la eleccin del canal de distribucin se ha incluido el siguiente


formato tipo matriz:

SISTEMA DE DISTRIBUCIN A EMPLEAR


MOTIVOS PARA ELEGIR ESTE SISTEMA
BREVE DESCRIPCIN DEL PROCESO
DIAGRAMA DEL PROCESO

Tratado lo anterior es momento de hablar de la publicidad y promocin.

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6.2.7 LA PUBLICIDAD Y LA PROMOCIN.
125
Otro aspecto que puede causar gran incidencia en el mercado meta es el
sistema de promocin de ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas
comprende actividades que dejan presentar al cliente con el producto o
servicio de la empresa; la promocin de ventas debe desarrollarse para que el
cliente ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado, ejemplo de
estas actividades son: muestras gratis, ofertas de lanzamiento, participacin
en actividades o eventos sociales, culturales, educativos, deportivos, etc.
Adems, no debe olvidarse la importancia que reviste el poseer una marca
definida, que el producto lleve etiqueta y empaque apropiado, para que el
consumidor se sienta alentado a adquirir el producto.
Existen varias formas de promover el producto:

Publicidad.- Consiste en anunciar el producto en medios de


comunicacin, ya sea radio, televisin, prensa escrita, etc.

Promocin.- Es obsequiar muestras del producto al pblico para que ste


lo pueda conocer y utilizar o participar con el producto en ferias,
exposiciones, etc.

Ventas personales.- Este sistema se da cuando un vendedor de la


empresa o usted realiza visitas personales al pblico, ya sea en su casa
o en sus empresas para ofrecerle directamente el producto.

Relaciones Pblicas.- La gestin de la imagen de la empresa y las


apariciones en los medios de comunicacin.
Con referencia a lo anterior, debe tenerse en cuenta que al elegir una manera
de dar a conocer el producto se considere el costo de hacerlo, as como
cundo? y dnde? comenzar a hacerse.
No siempre se cuenta con un fondo destinado a promover el producto, sin
embargo, muchas veces la publicidad, puede hacerse con acciones de bajo
costo, de forma que siempre se permanezca en la mente de los consumidores.
Actividades posibles de promocin y publicidad son:

Docena de trece.
Despus de diez, regale uno.
Calcomanas.
Calendarios de bolsillo.
Anuncio en muros y vallas.
Bolsas de plstico con el nombre de la empresa, etc.

Desde luego, si sus fondos son suficientes, y su mercado es masivo, use ese
tipo de medios, no tiene sentido que usted se anuncie en los principales
peridicos del pas, si su produccin y nicho de mercado es limitado
geogrficamente.

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6.2.8 LAS VENTAS.
125
Las ventas conforman una de las funciones bsicas de la empresa. El mejor
sistema financiero, la mejor publicidad y los mejores mtodos y sistemas de
produccin no podrn contribuir en nada si las ventas no suceden, nada ocurre
en la empresa hasta que alguien vende.
Por lo anterior y respecto a la organizacin de ventas las preguntas bsicas a
responder son:
1.
2.
3.
4.

Contratar vendedores? Cuntos? Con qu experiencia? Cul ser su


remuneracin? (suelo fijo, comisin por ventas, por cobros, etc.)
Tipo de contrato con los vendedores (trmino fijo, indefinido)
Fijar cuota de ventas para los vendedores?
Qu sistemas de supervisin y control de ventas utilizar?

Responder lo anterior le pondr en condiciones de elaborar dos documentos


bsicos a saber:
1.

2.

Flujo de ventas esperado por mes.- Es una proyeccin de cules son


las ventas esperada por mes, durante un ao, se debe hacer esta
valoracin de manera objetiva, considerando el monto de la inversin, la
planta instalada, el tamao de la produccin, la recepcin del nicho de
mercado, y la competencia.
Proyeccin de ventas.- Es una estimacin de las ventas (en unidades)
mensuales, durante el primer ao de operacin.

6.3 INGENIERA DE PROYECTO (OPERACIN).


En este mbito se trabaja la descripcin genrica de la actividad productiva de
la empresa, ilustrando brevemente las diversas fases del proceso, sus
caractersticas propias, y tambin las competencias distintivas de la empresa.
Incluso para las actividades ms exigentes, en las cuales los procesos sean de
alguna complejidad y posean, por tanto, una fuerte capacidad tcnica, es del
todo intil detenerse en la descripcin tcnica del proceso. No debe olvidarse
que el grupo de inters al que se le presenta el plan no ir nunca ms all de la
simple comprensin de la naturaleza de la actividad desarrollada, salvo
algunas excepciones.

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6.3.1 EL PROCESO DE PRODUCCIN.
125
Indistintamente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es
necesario conocer el proceso de produccin de su empresa.
El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo
para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la
maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la
empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de
produccin quede determinado claramente, a manera que permita a los
empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos
necesarios.
Recurdese tambin que en la actualidad existe una marcada tendencia por
utilizar sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por
lo que debe considerarse que se evite cualquier dao a la naturaleza.
Las actividades fundamentales que usted debe realizar para establecer su
proceso de produccin son:

Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto.


Ordene las actividades de una manera lgica y en secuencia.
Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.
Elabore un flujo de su proceso de produccin, y establezca aspectos de
control de calidad en ese flujo, identificando los pasos ms
problemticos del proceso.

Esta actividad se profundiza a continuacin.


6.3.2 DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO.
El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinacin de las diferentes
actividades de produccin, es una secuencia de operaciones expresada en
forma grfica. Tambin es una forma de detallar y estudiar el proceso de
produccin, a travs de la utilizacin de un diagrama de flujo.
6.3.3 PRODUCCIN.
Definir este aspecto implica considerar cada uno de los siguientes
componentes: Maquinaria y equipos, Muebles y enseres, Materias primas,
Tecnologa de produccin, Produccin esperada. El proceso productivo permite
establecer las actividades a realizar, as como el equipo, herramientas e
instalaciones necesarias para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o
prestacin de servicios de la empresa.
6.3.3.1 MAQUINARIA Y EQUIPOS.
En esta seccin no es necesario profundizar mucho; ya que es suficiente un
listado de las actividades materiales (y no materiales) que se llevan a cabo en
el nuevo proyecto.
Para esto se debe:
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a. Desglosar el proceso en actividades
125 especficas.
b. Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada
actividad.
c. Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada
actividad.
d. Determinar los insumos requeridos en el proceso.
e. Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
f. Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que
viabilicen el desarrollo de cada actividad.
No se han de omitir las especificaciones tcnicas del proceso productivo.
6.3.3.2 MUEBLES Y ENSERES.
Aqu se debe citar la cantidad y clase de muebles y enseres necesarios para el
funcionamiento de la empresa.
6.3.3.3 MATERIAS PRIMAS.
Para cada uno de los productos que se van a elaborar hay que enumerar las
materias primas necesarias, indicado proveedor, plazo de entrega, unidad de
medida, precio, plazo de pago y disponibilidad en el mercado.
6.3.3.4 TECNOLOGA DE PRODUCCIN.
Es necesario determinar la tecnologa disponible para realizar el producto.
Debe de especificarse, ya que permite:

Determinar que el nivel de tecnologa que se est utilizando es el


adecuado de acuerdo al tipo de proyecto y a la regin donde se
desarrollar.
Considerar todas las alternativas de tecnologa, no dejar ninguna fuera
del proceso de seleccin.
Disponibilidad para obtener la tecnologa.
Cualquier tipo de estipulaciones especiales para hacer uso de la
tecnologa, tales como convenios, acuerdos, etc.
Posibilidad de copiado (bsqueda de proteccin en cuanto a Propiedad
Intelectual si la tecnologa es original).

Lo que se le sugiere es que se describa cuales sern los mtodos de


produccin, y los equipos y tcnicas particulares que se tendrn para producir
en la empresa, eso ayudar a ver de mejor manera y ms claro, donde debe
poner ms atencin a este aspecto de la empresa.
6.3.3.5 PRODUCCIN ESPERADA.
De acuerdo a lo que ha elaborado anteriormente, se est en muy buena
posicin para definir la capacidad de produccin, y en qu porcentaje se va a
utilizar esta capacidad. Este porcentaje debe traducirse a unidades y
volmenes

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En este aspecto debe tomarse en cuenta
125
la capacidad instalada, y sta se
refiere al nivel mximo de produccin que puede conseguir una empresa con
base en los recursos con los que cuenta, refirindose primordialmente a
maquinaria e instalaciones fsicas.
6.3.4 INVERSIN EN ESTRUCTURAS.
Deber hacerse una cuantificacin de la inversin en edificacin, y luego
cunto y cundo se prev invertir posteriormente, de acuerdo al crecimiento en
el mercado.
6.3.5 MANTENIMIENTO Y DEPRECIACIN.
El mantenimiento se refiere al conjunto de acciones efectuadas para conservar
una mquina, vehculo, etc. en sus condiciones ptimas. En este sentido, todo
el equipo y maquinaria con que cuenta la empresa deber ser revisado
constantemente, a fin de que siempre se encuentre funcionando en perfectas
condiciones.
Depreciacin se define como la reduccin del precio o valor de un activo a
travs del deterioro por el uso. Una forma sencilla de calcular la depreciacin
es con el mtodo de la "lnea recta", por el cual el valor residual (valor del
activo cuando ha finalizado su vida til) calculado de un activo se resta de su
costo original y la diferencia se divide entre el nmero de aos de vida
estimada para llegar a una merma por depreciacin anual.
Por ejemplo, suponga que se ha adquirido una mquina por un valor de
$12,000.00, a la que se le considera una vida til de 5 aos, y cuyo valor
residual se calcula de $2,000.00. Entonces, la depreciacin anual de esa
mquina se determinara as:
Depreciacin= (Coste original del Activo - Valor residual) / Vida til del
Proyecto.
Sustituyendo valores tenemos:
Depreciacin = (12,000 - 2,000) / 5
Depreciacin = $2,000.00 al ao.
6.3.6 INSTALACIONES Y SERVICIOS.
Se realizar un clculo de cunto pagar por las instalaciones fsicas, si son
propias se definir cunto costara si se tuviera que alquilarlas, y cunto pagar
por los servicios de agua, luz, correo, telfono, Internet, etc.
6.3.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA.
de iluminacin y ventilacin y la disposicin de los puestos de trabajo.
Adicionalmente requiere determinar las necesidades de adecuacin de la
planta en cuanto a:
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Montaje de maquinaria.

125

Instalaciones Consiste en la forma en que se dispondrn las herramientas,


equipo, mquinas y los flujos de produccin, lo cual permitir ordenar el trabajo
eficientemente.

Vas de acceso, etc.

Para disear la distribucin de la planta se debe tomar en cuenta el diagrama


de flujo del proceso elaborado anteriormente, ya que a travs de ste ser
posible determinar el orden de las actividades y, de esta manera, evaluar cul
es la sucesin ptima del equipo y el lugar ms apropiado para las
herramientas.
Aqu corresponde elaborar un plano a escala, sealando la ubicacin de la
maquinaria teniendo en cuenta la secuencia de la produccin, los tiempos
mnimos de recorrido, el aprovechamiento de espacios, las condiciones
elctricas, de alumbrado, agua y alcantarillado.
6.3.8 LOCALIZACIN DE LA EMPRESA.
Para seleccionar la ubicacin geogrfica de la empresa tenga en cuenta los
siguientes aspectos:

Producto: de acuerdo con las caractersticas del producto determine si


la localizacin conviene hacerse en zona industrial, comercial o
residencial.

Costos: de transporte, arriendo, servicios pblicos.

Vas de acceso: cercana a los puntos de comercializacin del producto


y proveedura de materias primas.

Servicios industriales: disponibilidad en cantidad y calidad de energa


elctrica, telfono, agua y otros.

6. 4 ORGANIZACIN EMPRESARIAL.
Reviste particular importancia la organizacin de la estructura de la empresa, y
en su interior, la del personal con que se contar. Se sabe que el recurso
humano es el activo ms importante de toda empresa, y los xitos se obran
ante todo con personas, y slo en un segundo momento con las ideas.
La organizacin es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el
personal de la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propsitos
establecidos para la misma.
Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las
siguientes:
a) Marco Jurdico.-Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa,
es conveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos:

El nmero de personas (socios) que iniciaran la empresa.


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Las aportaciones de cada uno125


de los socios.
La responsabilidad de los socios ante terceros.
Los gastos en que se incurrir para la constitucin de la empresa.
Los trmites formales necesarios para inscribirla legalmente.
Las obligaciones que se adquieren con el fisco.
Las obligaciones laborales que se estn contrayendo.
En cuanto a la conformacin de la empresa, legalmente, existen
diversas figuras, tales como Sociedad Annima, Cooperativa, etc.
Depender del marco legal de cada pas para determinar cul es la
mejor figura legal para ser adoptada.

b) Diseo de un Organigrama.- Un organigrama es "la representacin


grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o
unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan
entre s los rganos que la componen".
El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idneo para
plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una
organizacin.
Los organigramas son tiles porque:

Proporcionan una figura formal de la organizacin.


Constituyen una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones
de jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para el anlisis
organizacional.

c) Identificacin del Recurso Humano.- Definido el organigrama de la


empresa, es posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que debern
ser contratados por la organizacin. Ellos debern pasar por todo un proceso
de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de personal al interior de
la empresa, donde se elegirn a los candidatos que renan los requisitos
exigidos en cada puesto de trabajo, para que su desempeo en el mismo sea
eficiente y eficaz.

6.5 CONTABILIDAD Y FINANZAS.


A continuacin se presentan las herramientas bsicas que facilitarn el manejo
de la parte contable y financiera del proyecto, y que permitirn:

Cuantificar el proyecto en trminos de inversin, presupuestos,


balance, costo y rentabilidad.
Evaluar la viabilidad del proyecto
Estimar los costos que intervienen en el proceso productivo, con el fin
de calcular el precio de venta de los productos que se van a fabricar.

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Efectuar una comparacin entre


125lo presupuestado y lo ejecutado para
hacer los correctivos oportunamente, una vez haya transcurrido algn
tiempo.

6.5.1 CONTABILIDAD.
El sistema contable de la organizacin es un instrumento muy til y prctico
que facilita la toma de decisiones del empresario y mantiene un seguimiento
constante de las operaciones y estado financiero de la empresa.
El sistema contable puede definirse como el proceso de llevar, en forma
ordenada, las cuentas de la organizacin, permanecer informado de la
situacin de la misma y la bsqueda de alternativas atractivas que posibiliten
el ahorro en cuanto a costos y gastos, para incrementar las expectativas de
rendimiento.
Ahora bien, debe hacerse una diferenciacin en cuanto a costos y gastos.
Cuando se elabora un plan de negocios, gasto es la cantidad de dinero que se
debe erogar para cancelar lo que se requiere en la operacin de la empresa, y
no tiene como fin generar ganancias, en tanto que el costo s es erogado con el
propsito de obtener utilidades. As, la inversin que se hace en materia prima
es un costo, en tanto que la inversin realizada en la capacitacin de un
empleado que se despide se convierte en un gasto. Existen dos tipos de costos,
a saber:
1)

2)

Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de


produccin, y forman parte bsica del producto (insumos, materiales,
etc.), por ejemplo, compra de papelera, la cual aumentar o disminuir
dependiendo de la cantidad o volumen que se consuma.
Fijos: son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden
identificarse especficamente con el producto o servicio, ya que no
cambian con el volumen de los mismos. Tales como: el pago mensual
de la luz, telfono,etc.

6.5.1.1 Registros y controles.


Definir el tipo de registros y los formatos que se usarn, as como los controles
contables de los que se auxiliar, permite al empresario contar con la
informacin necesaria para determinar el avance que van alcanzando sus
esfuerzos respecto a sus objetivos. No obstante y a consecuencia de la
diversidad de stos ltimos, el nmero de registros es variable de empresa en
empresa, de acuerdo a sus necesidades de contar con informacin. Los
controles contables mnimos que deben llevarse son: Un libro diario y un
libro mayor; que rene todos los datos de los libros de cuentas, y que permite
tomar mejores decisiones empresariales y en ocasiones diversos libros
auxiliares para las diferentes cuentas.
Y es que ha de entenderse que la contabilidad no es para que otros la vean, la
contabilidad es un instrumento de toma de decisiones. Generalmente requiere
adems de la elaboracin de ciertos estados financieros bsicos.
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6.5.1.2 Los Cuatro Estados Financieros
125 Bsicos.
Como ya se ha mencionado, la contabilidad es la tcnica que se encarga de
generar informacin cuantitativa sobre las transacciones que realicen
personas, fsicas o morales, en el ejercicio de sus actividades. Dicha
informacin es estructurada, para su mejor comprensin y evaluacin, en
Estados Financieros. Entre los cuatro bsicos se encuentran:
a) Balance General.-El Balance General o Estado de Posicin Financiera
es el documento que muestra, la situacin financiera de la entidad
econmica respecto a los Activos, Pasivos y Capital Contable de la
misma, de naturaleza esttica por generarse a una fecha determinada.
El segmento del Activo representa los bienes, derechos y futuros
beneficios econmicos que como consecuencia de las
operaciones realizadas, la empresa ha producido, y est
conformado por los renglones de Efectivo e Inversiones
Temporales, Cuentas por Cobrar, Pagos Anticipados, Inventarios,
Activo Fijo e Intangibles.
El Pasivo es el conjunto de obligaciones cuantificables que la
empresa ha adquirido, ya sean stas a corto (menos de un ao)
o largo plazo (ms de un ao), sus principales renglones son
Proveedores,
Acreedores
Diversos,
Cobros
Anticipados,
Impuestos por Pagar y Crditos Bancarios.
El Capital Contable es el segmento que muestra los derechos de
los accionistas y dueos de la empresa por sus aportaciones, as
como tambin reconoce los resultados de la entidad como
consecuencia de sus operaciones. Se divide en dos conceptos
que son el Capital Contribuido y el Capital Ganado.
El primero comprende las aportaciones de los dueos, el Capital Social,
Aportaciones para futuros aumentos de Capital, Prima en Venta de
Acciones y Donaciones recibidas.
El Capital Ganado son los resultados obtenidos por utilidades retenidas,
prdidas acumuladas, utilidad o prdida segn sea el caso del ao
actual.
La importancia de este Estado Financiero es fundamental, puesto que es
la carta de presentacin de toda entidad, ya que es de utilidad tanto
para usuarios internos (como son los propios dueos o accionistas),
como principalmente para los externos que pueden ser acreedores,
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futuros inversionistas y el gobierno,
125 con la finalidad de tomar decisiones
en el mbito del curso que seguir la administracin de las operaciones
financieras.
Cabe destacar que dicho Balance, como su nombre lo indica, debera
reflejar un equilibrio entre los segmentos anteriormente mencionados,
sin embargo existen factores de ndole econmica, poltica y social que
intervienen en ello, de ah la importancia de que ste se presente de
manera real y est elaborado conforme a los principios contables que lo
sustentan.
Una vez tratado el balance general, se proceder a versar sobre el
llamado estado de resultados.
b) Estado de Resultados.-Tambin conocido como Estado de Prdidas y
Ganancias. Se trata de un documento indispensable, pues muestra al
analista financiero el cmo de la generacin del resultado empresarial,
se trata de un estado dinmico ya que seala el desempeo de la
entidad en un perodo dado. Este Estado Financiero, el cual cobra aun
mayor importancia en los procesos industriales, parte del volumen de
ventas alcanzadas, el cual una vez disminuido por las devoluciones y
rebajas otorgadas, indica las ventas netas durante el ejercicio. Para
mostrar a continuacin los elementos del costo de ventas o produccin
respectivamente que corresponden a stas, a efecto de determinar la
utilidad bruta alcanzada, posteriormente desglosa los gastos
administrativos asociados a la operacin de la empresa, as como los
gastos incurridos para alcanzar la venta, los totaliza y disminuye de la
utilidad bruta, a efecto de determinar la llamada utilidad antes del
financiamiento, de la que una vez analizados y deducidos los gastos
financieros, se obtiene la utilidad antes de impuestos y participacin de
utilidades a los trabajadores, monto del que una vez retado dicho
importe se obtiene la utilidad del perodo.
El anlisis porcentual de este Estado, as como la aplicacin de ndices y
razones indican al tomador de decisiones la efectividad alcanzada por la
organizacin en el desarrollo de sus tareas, al tiempo que le facultan
para evaluar el desempeo de los departamentos participantes
constituyndose en una excelente herramienta de control para la
direccin.
Habiendo desarrollado el punto, se proceder a continuacin
desarrollar el Estado de Cambios en la situacin financiera.

c) Estado de Cambios en la Situacin Financiera.-Este Estado


Financiero, llamado tambin Estado de Origen y Aplicacin de Recursos.
Muestra claramente la forma en la que se ha aplicado el dinero de la
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empresa y de dnde proviene este,
125 permitiendo a los usuarios internos
de la informacin como gerentes o administradores (entindase por
estos Contadores Pblicos o Financieros) analizar en qu renglones del
Balance General es donde se invierte o aplican recursos en mayor
medida, as como conocer aquello que origin una entrada de recursos a
la empresa.
Lo anterior persigue varios objetivos: al saber los renglones que tienen
mayor afectacin, se puede evaluar la capacidad de la empresa para
generar flujos positivos de efectivo en el futuro, as como su capacidad
para cumplir con obligaciones tales como el pago a acreedores,
proveedores y accionistas, previendo as la cantidad de financiamiento
externo necesario, a corto o a largo plazo, o por el contrario saber si
cuenta con la capacidad de realizar inversiones de largo plazo. Adems,
ayuda a explicarles a los accionistas de las empresas el por qu la
utilidad neta que refleja su empresa, no es la misma reflejada en el rubro
de efectivo.
Para poder preparar este Estado Financiero, se necesita de dos Balances
Generales correspondientes a dos periodos consecutivos as como el
Estado de Resultados del ltimo periodo. Como primer paso, se deben
clasificar las cuentas en orgenes, aplicaciones y partidas virtuales,
considerando a los primeros como todo aumento en el efectivo de la
empresa de un periodo a otro (incremento del pasivo, incremento del
capital o reduccin del activo); como aplicacin,
toda disminucin de
este (incremento del activo, disminucin del pasivo o del capital); y
como partida virtual, aquellas disminuciones o aumentos contables que
no representaron una salida de efectivo real. Al momento de hacer esta
clasificacin se deben tomar en cuenta tambin, el tipo de actividad de
ese uso o generacin de recursos, entendindose por tipo de actividad,
la operacin, el financiamiento o la inversin.
Como ejemplos de cada uno se tienen:
Operacin: estn relacionadas con el giro normal o
preponderante de la empresa, ingresos por ventas al contado, o
el cobro de las mismas cuando es a crdito, el pago de sueldos y
de gastos como luz, agua y telfonos, la compra de materia
prima o el pago a proveedores, entre otros.
Financiamiento: est ligado con las fuentes de financiamiento,
esto es, el aumento de capital por la llegada de un nuevo socio,
as como su salida y devolucin del dinero de sus acciones, el
pago de dividendos, los pagos de prstamos y sus intereses, etc.

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Inversin: tiene que ver
125
con la compra o venta de activo fijo, la
construccin de un inmueble, la compra o venta de acciones de
otras empresas, en fin, todo aquello que sea de carcter
permanente.
Partidas Virtuales: la depreciacin, la amortizacin, aumentos
en las primas de antigedad, entre otros.
Teniendo identificado lo anterior:
Se suman o restan a la utilidad o prdida neta las partidas
virtuales,
De all se da paso a sumar o restar, segn sea el caso, todas las
variaciones encontradas por tipo de actividad
Por ltimo se le resta al saldo inicial de caja todas las variaciones
anteriores y el resultado ser igual al saldo final en el efectivo
mostrado en el Balance General.
Habiendo tratado lo referente a este documento, ahora se proceder a
hablar del llamado estado de variaciones en el capital.
d) Estado de Variaciones en el Capital Contable.-El Estado de
Variaciones en el Capital Contable; es un Estado Financiero dinmico
debido a que hace referencia a un perodo de tiempo, y tiene por
objetivo principal el presentar informacin relevante sobre los cambios
ocurridos en el Capital Contable, es decir, cambios en la participacin del
propietario, o propietarios, de una entidad.
El Estado de Variaciones en el Capital Contable considera dos tipos de
hechos:
1. Decisiones de los Accionistas.- Cuando se afecte la estructura
del Capital Contable, tal es el caso de suscripcin de acciones, pago
de dividendos, reservas, y otras decisiones de similar ndole.
2. Reconocimiento de la Utilidad (Prdida) Integral.- El
reconocimiento de la Utilidad Neta por un perodo, misma que se
determina con aquellas partidas cuyo efecto deber revelarse en el
Capital Contable de acuerdo a disposiciones especficas de los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados. Ejemplos de lo
anterior son: resultado neto, exceso o insuficiencia en la
actualizacin del Capital Contable y resultado minoritario, entre
otras.
La estructura de este Estado Financiero es la Siguiente:
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125
En el encabezado el Nombre de la Entidad, seguido por el nombre del
Estado Financiero, y en el siguiente rengln el perodo que comprende y
las unidades monetarias en que se expresa dicho Estado (pesos
constantes, miles de pesos, millones de pesos, etc.).
El Estado de Variaciones en el Capital Contable se desarrolla conforme a
la siguiente matriz:
Nombre
de
los
Renglones
Integrantes
del Capital Social
Saldo al inicio del Saldo al Inicio
Perodo
Decisiones de
Importe de la decisin
los accionistas
(positivo
=
aumento,
negativo = disminucin )
Reconocimiento
Importe del reconocimiento
de
Utilidad (positivo
=
aumento,
Integral
negativo = disminucin)
Saldo al Final del Saldo
Inicial
ms
Perodo
incrementos,
menos
disminuciones

Total
Suma
horizontal

Suma
horizontal,
igual a suma
vertical

A los anteriores estados conviene incluir otros dos para hacer ms completa la
informacin y mejorar las decisiones, estos son:
a) Flujo de efectivo (ingresos - egresos).- El flujo de efectivo se
refleja en un estado financiero que muestra el total de efectivo
que entr o sali de la empresa, durante un lapso de tiempo
determinado.
El flujo de efectivo habilita proyectar, de manera precisa y segura, la
situacin econmica de la organizacin en tiempos futuros, viabilizando
a la vez, tanto la estimacin de las cantidades de dinero que se
necesitarn en fechas ulteriores, ya sea para compra de herramientas o
maquinaria, insumos, pago de deudas, pago de salarios, etc., como de
las cantidades de dinero que entrarn a la empresa, en concepto de
ventas, intereses, etc.
Es conveniente elaborar un sencillo flujo de ingresos y egresos que de la
idea de cmo estar la empresa financiera y econmicamente en un
futuro determinado.
b) Programa de inversin.- El programa de inversin es un instrumento
administrativo que permite planear, en un perodo de tiempo, las
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diferentes actividades que se van
125 a desarrollar para crear la empresa,
los requerimientos de liquidez econmica para la compra de los activos
fijos, gastos pre-operativos y capital de trabajo, y el tipo de
financiamiento del proyecto con recursos propios y/o recursos crediticios.
Todo programa de inversin debe tomar en cuenta los siguientes
instrumentos: un cronograma de inversin, un breve presupuesto, el
Balance General, el Estado de Resultados y un Flujo de Efectivo.
6.5.1.3 Determinacin del Costo y punto de equilibrio.
A continuacin se muestran diferentes formatos tiles para la determinacin
de los diversos tipos de costos.
a. Costos Fijos.- Los costos fijos mensuales de la empresa se calculan de acuerdo
con los siguientes rubros:

Importe $
Concepto.
Alquiler
Servicios Mano de obra (sueldo fijo)
Prestaciones Sociales
Depreciacin de Maquinaria
Mantenimiento de Maquinaria
Sueldos administracin
Seguros
Honorarios (Contador y Abogado)
Papelera
tiles de aseo
Gastos de venta
Gastos Financieros
Otros

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125

Total Gastos Fijos

b. Costos variables unitarios.- En el siguiente cuadro estime el


costo variable unitario para cada uno de los productos que elabora
en su empresa.
Materias
Primas

Unidad
Medida

de Precio
Unitario

Cantidad
Utilizada

Coste
Total

Total M. P.
c. Otros costos variables:

Concepto.

Importe.

Mano de Obra temporal

Empaque

Otros

TOTAL COSTOS VARIABLES $


TOTAL COSTOS UNITARIOS $
d. Costos Totales.- El costo total unitario para cada uno de los
productos se estima as:

e. Precio de Venta.-Para cada uno de los productos se calcula el


precio de venta utilizando la siguiente frmula:

Donde:

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f.

125 es el porcentaje que se pretende


% Utilidad en Ventas:
obtener como beneficio para la empresa. Debe escribir la
cantidad en valores brutos, por ejemplo, si es 20%, no escriba
0.20, debe escribir 20.

% Descuentos: representa el mximo de porcentaje en


descuentos que se brindarn por producto, y debe escribirse
en valores brutos, y no en porcentajes.

Comisiones: cuando el producto requiera de vendedores


expertos para distribuirlo y venderlo, debe asignarse una
cantidad en concepto de pago de comisiones para dichos
vendedores.

Punto de Equilibrio.- Una informacin financiera ulterior que se


puede obtener de las proyecciones econmicas efectuadas, se
refiere al periodo de tiempo justo (punto de equilibrio temporal, en
este caso "financiero") para que el proyecto cubra los recursos (en
valores nominales) invertidos a partir del inicio de operaciones. Se
busca un punto de equilibrio entre:

El total de los recursos consumidos en el tiempo (egresos de


capital);

El total de
empresarial.

los

recursos

generados

por

la

actividad

Por lo tanto, ser necesario calcular cunto van a producir y


cunto deben vender para recuperar al menos lo que se ha
invertido en la elaboracin del producto. Esto es bastante
conveniente, ya que brinda una visin precisa de dnde se debe
partir (cunto vender) para que el resultado sea cero, o sea, sin
ganancias y sin prdidas. Si se quieren cualquier cantidad de
ganancia, es necesario hacer un impulso por vender ms unidades
de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de
equilibrio. A esto se le denomina anlisis del punto de equilibrio.
As pues, aplicando la siguiente frmula es posible calcular el
punto de equilibrio para la empresa:

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6.6 El Plan de Trabajo.

125

El paso final en la elaboracin de un plan de negocios es el desarrollo de un


plan de trabajo que permita explicar fcilmente a los interesados y posibles
inversionistas como se usan los recursos disponibles a fin de alcanzar los
objetivos planteados.
6.6.1 Definicin de Plan de Trabajo.
El Plan de Trabajo consiste bsicamente en asignar tiempos,
responsables, objetivos o metas y recursos disponibles para cada
actividad de la organizacin, de tal forma que faculte cumplir con los
propsitos que en la empresa se han planteado.
Un plan de trabajo es fundamentalmente la expresin precisa, clara y particular
de la planificacin que se ha realizado en cada una de las reas de la empresa
y comprende los siguientes aspectos:
1) Mercadotecnia: ac las actividades a desarrollar son las relacionadas
con los clientes, promocin y publicidad, precios, distribucin, empaque
del producto, anlisis de la competencia, etc.
2) Produccin: las principales actividades a tomar en cuenta en este tem
son diseo del producto, sistemas de calidad, instalaciones,
acondicionamiento, procesos de compras, obtencin de la maquinaria y
equipo, tecnologa, requerimientos de mano de obra, ubicacin fsica de
las instalaciones, proceso productivo, etc.
3) Organizacin: entre las principales actividades a considerar dentro del
plan de trabajo de la organizacin tenemos definicin de las funciones
de la empresa, recurso humano necesarios, diseo de la estructura
orgnica, definicin de las funciones del personal, procesos de
integracin
de
recursos
humanos,
desarrollo
de
personal,
establecimiento de salarios, definicin de instrumentos y procedimientos
de evaluacin del desempeo, establecimiento de polticas y reglas que
regirn el entorno laboral, etc.
4) Finanzas: las actividades primordiales que debemos considerar en este
rubro son elaboracin de proyecciones financieras, evaluacin
financiera, sistema de contabilidad, formas de financiamiento, trmites
para obtener financiamientos, uso de programas para llevar la
contabilidad, etc.
5) Implementacin y operacin: finalmente, existen algunas actividades
que por su relevancia no pueden dejarse fuera, y son las relacionadas
con los aspectos legales para implantar y poner en marcha la empresa.
Entre stas tenemos los aspectos fiscales, laborales, registros, y sobre
todo, el establecimiento del rgimen de constitucin de la empresa.

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6.6.2 Observaciones generales. 125
Una vez finalizado el plan para la creacin de empresas, solo falta poner en
prctica cada paso analizado y desarrollado. Es necesario que entre los
miembros del grupo se asignen responsabilidades, asegurndose de cumplirlas
a cabalidad. El Plan de Negocios demanda que exista una persona responsable
como Coordinador General y que existan encargados de las reas principales
del negocio (produccin, mercadotecnia, contabilidad o finanzas, y recursos
humanos).
En cada rea es requisito indispensable ubicar a la persona que mejor se
desenvuelva, ya que esta forma es la mejor para trabajar. Para ello deben
tomarse en cuenta los siguientes elementos:

Mucho optimismo (energa).


Hgase de un grupo que realmente quiera trabajar con usted, ya
que el equipo debe identificarse entre s.
Organcense bien dentro de su equipo de trabajo.

Concluida la explicacin solo falta incluir los formatos relativos al resumen


esquemtico.

6.7 Resumen Esquemtico.


6.7.1 Presentacin de la Idea.

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6.7.2 Mercado de trabajo.

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6.7.3 Plan de Produccin.

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6.7.4 Funcin de produccin.

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6.7.5 Canales de distribucin.

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6.7.6 Ubicacin de la empresa.

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6.7.7 Contabilidad y Finanzas.

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6.7.8 Plan de Financiamiento.

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6.7.9 Pronstico de Resultados.

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6.7.10 Plan de trabajo.

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UNIDAD 7 LA COMPETENCIA Y CRISIS EN LAS


EMPRESAS.
7.1 Definicin de competencia y competitividad.
El significado de la palabra competencia (del latn competentia) tiene dos
grandes vertientes: por un lado, hace referencia al enfrentamiento o a la
contienda que llevan a cabo dos o ms sujetos respecto a algo. En el mismo
sentido, se refiere a la rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo
mismo, a la realidad que viven las empresas que luchan en un determinado
sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o servicio, y a la
competicin que se lleva a cabo en el mbito del deporte.
En lo referente a la competitividad, se trata de un concepto que no tiene
lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos. La definicin
operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis
-nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos,
productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del
objetivo de la indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados,
reconversin, etctera (Pineiro, 1993).
Para efectos de la unidad se considerarn algunas definiciones ligadas a la
firma o sector
Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para disear,
desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en
medio de la competencia con empresas de otros pases (Alic, 1997).
La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura
del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos
logren formar un paquete ms atractivo que el de productos similares
ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado (European
Management Forum, 1980).

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Es la capacidad de una industria o empresa
125
para producir bienes con patrones
de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o
industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo de
tiempo (Haguenauer, 1990).
7.1.1 Conocimiento y evaluacin de la competencia.
Analizar el mercado tiene por objetivo determinar que tipo de clientes objetivo
tiene su servicio o producto, as como sus caractersticas esenciales. Entre las
actividades que se incluyen dentro de este anlisis puede distinguirse entre
aspectos globales y aspectos de comportamiento.
Entre los aspectos globales, se incluye determinar el tamao del mercado, que
parte del mercado total abarca su servicio o producto en el mercado global,
determinar el mercado potencial de crecimiento, qu parte del mercado
podran ampliar si se lleva a cabo un manejo profesional y se consigue
potenciarlo. Determinar la evolucin de la demanda, estudiar a lo largo de la
historia qu cambios se han producido en ella, si los gustos de los
consumidores han ido cambiando. Y por ltimo determinar los segmentos de
mercado especficos, necesidades y deseos del cliente, es decir, realizar un
perfil completo.
Los aspectos comportamentales se refieren a cuestiones relacionadas con el
proceso de compra
del cliente (por ejemplo, si es organizada y formal o por impulso e informal), su
conducta, sus motivaciones, actitudes y similares. Se trata, en definitiva, de
proyectar la orientacin del servicio/producto al mercado a travs de la
identificacin de las necesidades de los clientes.
Una vez se ha analizado el mercado y todos sus referentes hay que analizar la
competencia, aspecto que incluye tanto la identificacin de los productos
competidores actuales entorno a sus caractersticas, cules son las preferidas
por los clientes y hacen que stos se inclinen por la competencia y no por el
suyo como tambin habr que llevar a cabo la identificacin de los que sean
competidores potenciales en un futuro, que una vez al ser estudiados y
evaluados vea usted que estn creciendo y tienen una oferta por la que puede
conviertirse en competidores fuertes.
A la vez que se analizan los competidores en su conjunto, tambin hay que
realizar la evaluacin de cada uno de ellos.
La evaluacin de los competidores comprende el anlisis de los objetivos
planteados, volumen de ventas e importancia del gasto, grado de satisfaccin
de cliente, productos que se ofrecen, canales de distribucin utilizados,
comunicacin y otros para determinar la situacin competitiva de donde se
podrn extraer las ventajas y debilidades competitivas la compaa presenta.

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7.1.2 La ventaja competitiva defendible.
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Ahora bien, dado que el objetivo que aqu se persigue no es aadir una
definicin ms o proponer un nuevo enfoque para analizar el trmino, sino
proporcionar una gua y un marco de referencia para su debate. Un primer paso
de vital importancia en el proyecto es diferenciar con claridad la ventaja
comparativa, por una parte, y la competitiva (o competitividad), por la otra.
Mientras que la primera se ubica entre los conceptos ms antiguos y
fundamentales de la ciencia econmica a partir del trabajo de David Ricardo a
principios del siglo XIX, la segunda es ms ambigua y est sujeta a un abanico
de interpretaciones. Se puede decir que un pas tiene una ventaja
comparativa en la produccin de un bien si el costo de oportunidad de
producir ese bien en trminos de otros bienes es menor en ese pas
que en otros pases. De esta manera, la ventaja comparativa es
impulsada por las diferencias en los costos de los insumos como la mano de
obra o el capital. La ventaja competitiva, por otra parte, es impulsada por
las diferencias en la capacidad
de transformar estos insumos en bienes y servicios para obtener la mxima
utilidad. Este concepto claramente incluye la nocin de otros activos tangibles
e intangibles en forma de tecnologa y habilidades administrativas que, en su
conjunto, actan para incrementar la eficiencia en el uso de los insumos, as
como en la creacin de productos y procesos de produccin ms complejos.
De esa manera, tal como lo seala Porter, las empresas de una nacin deben
pasar de competir sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o
recursos naturales) a competir sobre ventajas competitivas que surjan a partir
de productos y procesos nicos. Esto significa dejar de depender en forma
excesiva de la mano de obra barata y relativamente poco calificada como
fuente de competitividad en favor de la capacitacin de los trabajadores y de
un mayor esfuerzo en la introduccin y la difusin de innovaciones tecnolgicas
con el fin de incrementar la productividad en el uso de los factores de
produccin. Se debe subrayar, sin embargo, que ambos conceptos no son por
completo independientes entre s. La ventaja competitiva se construye en
cierta medida sobre los factores que determinan la ventaja comparativa. Un
claro ejemplo se puede apreciar en el caso de la innovacin tecnolgica.
El desarrollo de nuevas tecnologas, as como la incorporacin de las ya
existentes a los procesos de produccin, no slo es caro sino tambin riesgoso.
La falta de instituciones financieras maduras que cuenten con la pericia
necesaria para evaluar innovaciones riesgosas y para financiarlas se traduce
en elevados costos de capital y en la ausencia de mejoras tecnolgicas en la
industria. As, la falta de una ventaja comparativa en ciertos factores (adems
del costo de capital se pueden citar los precios de los energticos y los costos
de transporte) puede constituir un obstculo para el desarrollo de la ventaja
competitiva.

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7.2 Las crisis empresariales. 125


La economa mundial viene experimentando una grave crisis econmica y
financiera. Pese a los indicios de desacoplamiento iniciales, Amrica Latina se
vio considerablemente afectada tras los desequilibrios financieros, al igual que
otras regiones emergentes. Aun as, en comparacin con crisis pasadas, las
disfunciones de los mercados financieros internos han sido, por ahora, menos
severas. La excepcional acumulacin de activos exteriores (distintos de
reservas) por los residentes en algunos pases y los progresos realizados en el
desarrollo de los mercados de deuda internos (sobre todo de ttulos pblicos)
parecen haber destacado como factores explicativos. Adems, las polticas de
respuesta fueron notables en toda la regin y, en muchos casos, de carcter
preventivo. Con todo, aparecieron nuevas vulnerabilidades, como la exposicin
del sector empresarial al riesgo de divisas resultante de operaciones con
derivados, que ocasion la quiebra de algunas empresas y contribuy a la
inestabilidad de los mercados cambiarios e internos en Brasil y Mxico.
La reciente experiencia con la crisis ofrece una serie de lecciones de poltica.
En primer lugar, es preciso garantizar que los participantes en los mercados
financieros y las autoridades econmicas entienden correctamente los riesgos
asumidos en esos mercados. Este conocimiento podra contribuir a evitar
quiebras de grandes empresas, econmicamente viables sin esos riesgos, y
perturbaciones en los mercados de financiacin internos como las observadas
en la regin durante la actual crisis.
En segundo lugar, aunque los mercados de deuda en moneda local podran
desempear la funcin de rueda de repuesto, sustituyendo con eficacia la
financiacin en moneda extranjera, es preciso que Amrica Latina redoble sus
esfuerzos por dotar de mayor profundidad a esos mercados y desarrollar una
base inversora y emisora lquida y diversificada. Los problemas de financiacin
del sector empresarial indican tambin que el desarrollo de los mercados de
deuda corporativa contina siendo una prioridad.
En tercer lugar, los esfuerzos del sector pblico por reducir las vulnerabilidades
externas durante la pasada dcada han acentuado su capacidad de respuesta
a las crisis. En particular, la presente crisis ilustra la importancia de contar con
abundantes reservas disponibles de moneda extranjera con las que hacer
frente a perturbaciones externas. Los bancos centrales han utilizado sus
reservas internacionales para estabilizar los mercados cambiarios y para
estimular los flujos de financiacin en divisas. La mayor credibilidad acumulada
tambin les ha permitido disponer de un cierto margen de maniobra para
adoptar una poltica anticclica de inyeccin de liquidez interna y reduccin de
las tasas de inters. Sin embargo, la crisis ha revelado que un sector pblico
ms potente podra no ser un antdoto plenamente eficaz frente a las
vulnerabilidades del sector privado.

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Por ltimo, las recientes iniciativas 125
adoptadas han incrementado de forma
sustancial el volumen de recursos externos en divisas a disposicin de las
economas emergentes y abierto nuevos canales para la provisin de esos
recursos (a travs, por ejemplo, de los acuerdos de financiacin recproca en
divisas firmados por la Reserva Federal o de la FCL del FMI). Una importante
incgnita a despejar es si el volumen y la duracin de estos mecanismos se
considerarn suficientes como para constituir una alternativa al costoso
autoseguro que representa la acumulacin de reservas en las economas
emergentes.

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125

ndice.
UNIDAD 1 LA CREACIN DE LAS EMPRESAS..................................................1
1.1 LA BSQUEDA DE INVERSIONES.....................................................................................2
1.1.1 Mecanismos de inversin................................................................................3
1.1.2 El inters de invertir........................................................................................4
1.1.3 Caractersticas de los inversionistas...............................................................4
1.2 LA CONSTITUCIN DE LA EMPRESA.................................................................................5
1.2.1 Las sociedades................................................................................................ 5
1.2.2 La asignacin de responsabilidad jurdica.......................................................7
1.3 EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS....................................................................................7
1.3.1 Identificacin del entorno...............................................................................7
1.3.2 Anlisis del entorno........................................................................................9
1.3.2.1 Oportunidades y amenazas.................................................................................... 9
1.3.2.2 Fuerzas y debilidades........................................................................................... 10

1.4 DIFERENCIAS ENTRE CREACIN DE EMPRESAS Y FORMULACIN DE NEGOCIOS........................10


1.4.1 Lneas de negocios......................................................................................11
1.4.2 Estructura tcnica de los negocios..............................................................11
1.4.3 Estructura financiera de los negocios..........................................................11
1.4.4 Estructura mercadolgica en los negocios...................................................11
UNIDAD 2 EL ADMINISTRADOR EN LA EMPRESA.........................................12
2.1 SUS FUNCIONES....................................................................................................... 12
2.1.1 Coordinador de recursos...............................................................................14
2.1.2 Conjuncin de proyectos...............................................................................14
2.1.3 Tomador de decisiones.................................................................................14
2.1.4 Obtencin y anlisis de informacin.............................................................14
2.1.5 Resolucin de conflictos................................................................................14
2.1.6 Consultor de empresas.................................................................................14
2.2 EL CDIGO DE TICA DEL ADMINISTRADOR.....................................................................14
2.2.1 Valores del ejecutivo.....................................................................................15
2.2.2 Lealtad a la empresa....................................................................................15
2.2.3 Difusin de valores organizacionales............................................................17
2.3 LA TICA DEL ADMINISTRADOR Y SU REPERCUSIN EN LA EMPRESA.....................................17
2.4 ADOPCIN DE CONDUCTAS TICAS POR LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA...............................19
UNIDAD 3 LA ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA.........................................20
3.1
LAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS..........................................................................20
3.1.1 El desarrollo organizacional.........................................................................21
3.1.2 La excelencia............................................................................................... 21
3.1.3 El desarrollo de cultura de calidad...............................................................22
3.2. LA GLOBALIZACIN DE LAS EMPRESAS.........................................................................25
3.2.1 Anlisis de la naturaleza de la economa global..........................................25

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3.2.2 Retos de la empresa....................................................................................25
125
3.2.3 Formas de presentacin de empresas globalizadas......................................26
3.2.3.1 Franquicias........................................................................................................ 28
3.2.3.2 Multinacionales................................................................................................. 29
3.2.3.3 Compaas globales.......................................................................................... 29
3.2.3.4 Alianzas estratgicas............................................................................................ 29
3.2.3.5 Importadoras y Exportadoras............................................................................... 30

UNIDAD 4 ESTRATEGIAS Y TCTICAS EN LA GESTIN DE LAS EMPRESAS.......31


4.1
CRECIMIENTO, TECNOLOGA E INNOVACIN................................................................31
4.1.1 Etapas del crecimiento empresarial.............................................................32
4.1.2 El aprovechamiento de la tecnologa...........................................................36
4.1.3 La creatividad como proceso de innovacin................................................36
4.2
EXPANSIN......................................................................................................... 37
4.2.1 Nuevos mercados........................................................................................37
4.2.2 Nuevos nichos de mercado..........................................................................37
4.2.3 Diversificacin de mercados........................................................................38
4.2.3 Ampliacin del Portafolios de Productos.....................................................38
4.3
ESTABILIDAD Y PERMANENCIA.................................................................................38
4.4
INTERNACIONALIZACIN......................................................................................... 39
UNIDAD 5 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES..............................................40
5.1
EL RETO DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES...........................................................40
5.2
EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES.....................................................43
5.3
CULTURA INTERNACIONAL......................................................................................45
5.4
COMERCIO INTERNACIONAL....................................................................................53
5.5 PLANEACIN ESTRATGICA INTERNACIONAL....................................................................70
5.5
PERSPECTIVAS DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES....................................................74
UNIDAD 6 EL PLAN DE NEGOCIOS...............................................................77
6.1.1 DEFINICIN DE PLAN DE NEGOCIOS..............................................................77
6.1.2 VENTAJAS DE LA UTILIZACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS............................78
6.1.3 EL PLAN DE NEGOCIOS Y LA CREACIN DE STOS........................................79
6.1.4 ORIENTACIONES PARA LA ELABORACIN DE UN PLAN DE NEGOCIOS...........80
6.1.5 COMPONENTES BSICOS DE UN PLAN DE NEGOCIO.....................................81
6.1.6 RESUMEN DEL PROYECTO.............................................................................81
6. 2 EL MARKETING.................................................................................................... 82
6.2.1 EL PRODUCTO...............................................................................................83
6.2.1.1 DESCRIPCIN DEL PRODUCTO.............................................................................. 83

6.2.2 SEGMENTACIN DE MERCADO......................................................................84


6.2.3 EL PRECIO DE VENTA....................................................................................84
6.2.4 LA COMPETENCIA.......................................................................................... 86
6.2.4.1 VENTAJAS SOBRE LOS COMPETIDORES.................................................................86
6.2.4.2 DESVENTAJAS FRENTE A LOS COMPETIDORES......................................................86
6.2.4.3 IDENTIFICANDO A LA COMPETENCIA.....................................................................87

6.2.5 LOS CLIENTES..............................................................................................87

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6.2.5.1 PARA EMPRESAS NUEVAS.....................................................................................
87
125
6.2.5.2 PARA EMPRESAS EXISTENTES..............................................................................88

6.2.6 CANALES DE DISTRIBUCIN..........................................................................89


6.2.6.1 FORMA DE DISTRIBUCIN..................................................................................... 89

6.2.7 LA PUBLICIDAD Y LA PROMOCIN................................................................90


6.2.8 LAS VENTAS.................................................................................................. 91
6.3 INGENIERA DE PROYECTO (OPERACIN).............................................................92
6.3.1 EL PROCESO DE PRODUCCIN......................................................................92
6.3.2 DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTO....................................................................92
6.3.3 PRODUCCIN................................................................................................ 92
6.3.3.1
6.3.3.2
6.3.3.3
6.3.3.4
6.3.3.5

MAQUINARIA Y EQUIPOS....................................................................................... 93
MUEBLES Y ENSERES............................................................................................ 93
MATERIAS PRIMAS................................................................................................ 93
TECNOLOGA DE PRODUCCIN.............................................................................93
PRODUCCIN ESPERADA...................................................................................... 94

6.3.4 INVERSIN EN ESTRUCTURAS.......................................................................94


6.3.5 MANTENIMIENTO Y DEPRECIACIN...............................................................94
6.3.6 INSTALACIONES Y SERVICIOS........................................................................94
6.3.7 DISTRIBUCIN DE PLANTA............................................................................94
6.3.8 LOCALIZACIN DE LA EMPRESA....................................................................95
6. 4 ORGANIZACIN EMPRESARIAL............................................................................95
6.5 CONTABILIDAD Y FINANZAS.................................................................................96
6.5.1 CONTABILIDAD..............................................................................................96
6.5.1.1 Registros y controles............................................................................................ 97
6.5.1.2 Los Cuatro Estados Financieros Bsicos................................................................97
6.5.1.3 Determinacin del Costo y punto de equilibrio...................................................102

6.6 EL PLAN DE TRABAJO.............................................................................................. 104


6.6.1 Definicin de Plan de Trabajo......................................................................104
6.6.2 Observaciones generales............................................................................105
6.7 RESUMEN ESQUEMTICO.......................................................................................... 106
6.7.1 Presentacin de la Idea...............................................................................106
6.7.2 Mercado de trabajo....................................................................................107
6.7.3 Plan de Produccin......................................................................................108
6.7.4 Funcin de produccin................................................................................109
6.7.5 Canales de distribucin...............................................................................111
6.7.6 Ubicacin de la empresa.............................................................................112
6.7.7 Contabilidad y Finanzas..............................................................................113
6.7.8 Plan de Financiamiento...............................................................................114
6.7.9 Pronstico de Resultados............................................................................115
6.7.10 Plan de trabajo..........................................................................................117
UNIDAD 7 LA COMPETENCIA Y CRISIS EN LAS EMPRESAS...........................118
7.1 DEFINICIN DE COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD..........................................................118
7.1.1 Conocimiento y evaluacin de la competencia...........................................118
7.1.2 La ventaja competitiva defendible..............................................................119
7.2 LAS CRISIS EMPRESARIALES......................................................................................120

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