Nota Tcnica:

Las claves de la motivacin en el trabajo

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LAS CLAVES DE LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO

Son muchos los directivos que estn de acuerdo con la afirmacin de que el
recurso ms importante en una empresa son las personas que la integran. Sin
embargo, tambin son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no
est suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo
y crear un clima favorable, sigue existiendo la impresin generalizada de que algo
falla, v de que no es una tarea sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es
una tarea sencilla. De hecho, es prcticamente imposible con los criterios y modelos
sobre motivacin que se utilizan en muchas empresas.
Parte del problema es que la literatura universitaria y ele muchos seminarios de
educacin empresarial se basan en conocimientos psicolgicos de hace cincuenta aos
(como la teora de Maslow), que se repiten una ve/ y otra a pesar de estar demostrada
su limitacin prctica. En esta nota tcnica intentaremos explicar con cierta
profundidad los aspectos ms importantes que motivan a las personas en su actividad,
recogiendo los trabajos acadmicos sobre este tema que se han desarrollado en los
ltimos aos. Esperamos que estas ideas den lugar a sistemas de incentivos y polticas
de motivacin ms ricos e innovadores que los que acostumbramos a ver actualmente
en las empresas.
En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los
departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores solo les interesa
el dinero o lo que se conoce tcnicamente como recompensas extrnsecas. Dado que
son muchos ms los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso
exclusivo de recompensas extrnsecas se apela slo a una parte de su motivacin. Ms
an, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo ms que dinero, los mismos
que podran convertirse en los empleados ms comprometidos y leales a la
organizacin. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos se convierten fcilmente en
sistemas de desincentivos, y hasta pueden producir una autntica sensacin de
injusticia y de rechazo.
En esta nota tcnica comenzaremos por revisar los principales modelos sobre la
motivacin en la empresa. A continuacin, presentaremos una teora de motivacin
que intenta entender las distintas motivaciones de los empleados en relacin con las
organizaciones. Esta teora analiza las consecuencias de las acciones del individuo en
relacin con su entorno, y por ello recibe el nombre de teora basada en consecuencias
(Outcome-Based Theory of work motivation: OBT). OBT sugiere que una accin
tiene distintos tipos de consecuencias. Las expectativas que el individuo genera sobre
estas consecuencias dan lugar a distintos tipos de motivaciones. En particular, la teora
distingue tres tipos de motivacin: motivacin extrnseca, motivacin intrnseca y
motivacin contributiva. Adems, existe un cuarto factor motivacional, que llamamos
1

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compromiso relacional.
Cada individuo, en cada situacin particular, posee una combinacin distinta de
factores motivacionales. Esta combinacin se denomina perfil motivacional. El perfil
motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de
recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos
de seleccin y retencin del talento. Estos perfiles motivacionales son dinmicos,
varan en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este
carcter dinmico de los perfiles motivacionales es un factor crtico para entender el
xito (o el fracaso) de los sistemas de incentivos.

Diferentes teoras sobre motivacin

Qu motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio
de las empresas y organizaciones. En primer lugar, s debe aclarar qu entendemos
por motivacin. Segn Landy y Becker1, la motivacin consiste en al menos uno de los
siguientes elementos del comportamiento: iniciacin, direccin, duracin, intensidad o
terminacin de una accin determinada. De esta definicin se desprende que la
motivacin en el trabajo es un fenmeno multifocal, es decir, que no puede ser
abordado desde una sola perspectiva. Adems, la motivacin en el trabajo es el
resultado final de la interaccin entre caractersticas individuales y caractersticas de la
organizacin. Las teoras sobre motivacin se centran en distintos aspectos ele este
complejo proceso que conduce a la accin. Podemos agrupar estos aspectos en tres
grandes categoras: la disposicin individual, el proceso cognitivo y las consecuencias
derivadas de la accin del individuo. De ah surgen tres tipos de teoras sobre
motivacin: las teoras de contenido, las teoras de proceso y las teoras de
consecuencias.
Teoras de contenido
Las teoras de contenido intentan explicar, basndose en factores internos del
individuo, por qu las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos
de trabajo. Las teoras ms representativas dentro de este grupo son las teoras de
necesidades (por ejemplo, las teoras de Maslow, Alderfer o McClelland2). Estas teoras
asumen que las personas son propensas a buscar o evitar determinados estmulos, ya
sea de forma innata o adquirida.
Quiz la ms conocida de estas teoras sea la que desarroll Maslow. Esta teora
defiende que una persona estar motivada a actuar slo si experimenta una necesidad
que pueda ser satisfecha a travs de esa accin, Maslow ordena estas necesidades en
una jerarqua que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la
necesidad siguiente acta como el nico motivador. Las necesidades identificadas por
Maslow van desde las necesidades fisiolgicas, las ms bajas, a las necesidades de

Landy, F. J. y W. S. Becker, Motivation Theory Reconsidered, en Cummings, L. L. a. S. y M.

Barry (eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich,
Connecticut, 1987, pgs. 1-38.
2
Maslow, A. H., Motivation and Personality, 3a ed., Harper, Nueva York; Alderfer, C. P.,
Existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings, The Free Press,
Nueva York, 1972; McClelland, D. C, Toward a theory of motive acquisition, American
Psychologist, 20, 1965, pgs. 321-333.

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autorrealizacin, las ms altas. Las cinco necesidades son: las fisiolgicas (relativas a
la supervivencia, tales como las necesidades de comida, vestuario y descanso), las de
segundad (relativas a la proteccin contra amenazas y peligros, tales como la
estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor, afecto y pertenencia), las de
autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y de alcanzar la estima de los
dems) y las de autorrealizacin (relativas zar lo que la persona entiende como su
misin personal). Aunque esta teora no se desarroll pensando en un contexto
empresarial, ha sido muy influyente en la prctica directiva. A pesar de ello, las
investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teora empricamente. Un
mayor respaldo emprico ha recibido la teora de Alderfer, que es bsicamente una
simplificacin de la de Maslow. Alderfer redujo el nmero de necesidades a tres: de
existencia, de relacin y de crecimiento. Adems, Alderfer propuso que una necesidad
de orden superior puede ser activada aunque la inmediatamente inferior no est
totalmente satisfecha. Finalmente, propuso un mecanismo de regresin, sugiriendo
que si una necesidad no poda ser satisfecha, la inmediatamente inferior pasaba
nuevamente a ser la principal motivadora.
A diferencia de Maslow y Alderfer, que en i las necesidades como innatas,
McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland
identific cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliacin y de autonoma. De
estas cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo
emprico: quienes tienen una mayor necesidad de logro contribuyen ms a los
objetivos de la empresa.
Otras teoras de contenido que fan tenido una gran aceptacin y un mayor apoyo
emprico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teora de
Herzberg3, y la ele Hackman y Oldham4). Estas teoras proponen que las caractersticas
particulares de cada trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg
identific dos tipos de factores: los de higiene y los motivadores, Cuando los factores
de higiene no estn presentes en el trabajo, se produce un estado de insatisfaccin; en
cambio, cuando estos factores s estn en el trabajo, se llega a un estado neutro (ni de
satisfaccin ni de insatisfaccin). Los factores de higiene no estn directamente
relacionados con la tarea, sino que corresponden bsicamente a elementos del
ambiente de trabajo, tales como polticas de la empresa, condiciones de trabajo y
salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfaccin y,
como consecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfaccin. Estos
factores motivadores son elementos del contenido del trabajo. Segn Herzberg, un
factor motivador debe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A
partir de los estudios de Herzberg se han desarrollado diversas teoras sobre el diseo
del trabajo, entre las que destaca la teora de Hackman y Oldham. Estos
investigadores mostraron que ciertas caractersticas del trabajo motivan a los
empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cinco caractersticas
motivadoras bsicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes actividades
y competencias), la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen un
resultado visible, en lugar de incluir slo partes incompletas), el significado de la tarea
(que mide su Impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentacin (que

Herzberg, F.,B.Mausner y B.B. Snyderman, The motivation to work, John Wiley& Sons,
Nueva York, 1959.
4

Hackman, J. R. y G. R. Oldham, Development of the Job Diagnostic Survey, Journal of

Applied Psychology, 60,pgs. 159-170.

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consiste en conocer cmo se est realizando la tarea y cmo mejorar) y la autonoma
(que mide la capacidad de tomar o participar en las decisiones). Esta teora ha dado
lugar a lo que conocemos como enriquecimiento del trabajo (Job enrichment).
Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido
importantes avances dentro del campo de la motivacin. Una de las distinciones ms
relevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distincin entre
motivacin intrnseca y extrnseca, recogida en la teora de autodeterminacin de Deci
y Ryan5. Esta teora define la motivacin intrnseca como una motivacin basada en la
necesidad innata de competencia y autodeterminacin. La recompensa principal de
esta motivacin es la sensacin de autonoma. La motivacin extrnseca, en cambio,
viene acompaada de recompensas externas que la persona busca obtener, o por
restricciones externas que debe cumplir. Esta teora plantea un efecto excluyente entre
las dos motivaciones. Es decir, una persona estar motivada a trabajar bien por
motivacin intrnseca, o bien por motivacin extrnseca, pero no por las dos a la vez.
Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de s mismo (su identidad, sus
valores) tambin se ha estudiado como factor importante dentro de las teoras de
contenido. Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca
recompensa alguna, puede motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si
encaja con sus valores acerca de lo que hay que hacer. Por ello propone que la
motivacin de una persona depender del nivel de congruencia que el trabajo tenga
con su autoconcepto.
Aunque todas estas teoras son importantes para entender las razones internas
que llevan a la motivacin en un caso particular, sus aplicaciones prcticas para la
empresa son limitadas. En particular, una recompensa especfica puede ser motivadora
para un individuo debido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un
empleado puede estar interesado en recibir un bonus para satisfacer una necesidad
fisiolgica o para inflar su autoestima. Por otra parte, una misma necesidad puede
llevar a un individuo a interesarse en distintos tipos de incentivos. Por ejemplo, alguien
con una alta necesidad de logro puede estar interesado en diferentes recompensas,
tales como bonus, ascensos profesionales, proyectos desafiantes, etc. De ah que los
planes de incentivos empresariales difcilmente pueden basarse en estos aspectos
internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en cuenta, especialmente para
detectar casos de falta de encaje de individuos con un determinado trabajo o plan de
carrera.
Teoras de proceso
El siguiente grupo de teoras, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a la
motivacin, intentan explicar cmo las personas inician, dirigen y mantienen su
motivacin. Los mecanismos propuestos por estas teoras se suponen vlidos para
todos los individuos bajo ciertas condiciones.
Una de las primeras teoras de proceso, que ha sido adems muy influyente en el

Deci, E. L. y R. M. Ryan, Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior,

Plenum Press, Nueva York, 1985.
6

Shamir, B., Meaning, self and motivation in organizations, Organization Studies, 12, 3,
1991, pgs. 405-424.

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campo del comportamiento organizacional, es la teora de la equidad propuesta por
Adams7.
Esta teora asume que las personas esperan obtener una recompensa acorde a su
contribucin. Para evaluar si la proporcin entre su recompensa y su contribucin es
adecuada, comparan esta proporcin con la de otras personas que consideran
semejantes. Cuando la proporcin de una persona es distinta a la de otras semejantes,
se genera inequidad. La teora sugiere que el comportamiento de los individuos estar
motivado a reducir esta inequidad. Esto puede hacerse, por ejemplo, intentando
cambiar sus recompensas o, si no es posible, sus contribuciones. Las investigaciones
posteriores acerca de la teora de la equidad slo han podido confirmar que las
personas buscan reducir la inequidad cuando sta es desfavorable para ellas, pero no
cuando est a su favor. Por ejemplo, si una persona cree que est cobrando poco
comparado con otras que hacen un trabajo similar, intentar primero cobrar ms
(hasta alcanzar el nivel justo). Si no lo consigue, reaccionar trabajando menos,
para alcanzar la equidad. Sin embargo, si la inequidad le es favorable, no intentar
trabajar ms que los dems o cobrar menos (hasta alcanzar el nivel de los otros) para
eliminar la inequidad.
Una extensin de la teora de la equidad que ha cobrado gran relevancia durante
los ltimos aos es la teora de justicia de procedimiento (procedural justice)
propuesta por Folger y sus colegas8. Esta teora sugiere que la justicia distributiva,
medida como la comparacin de proporciones entre recompensas y contribuciones
(que es lo que meda la teora de la equidad), no es suficiente para predecir las
acciones de los empleados. Por ello, propone considerar tambin la justicia del proceso
de decisin o justicia de procedimiento. Diversos estudios muestran que las personas
slo reaccionan contra su organizacin cuando perciben una injusticia tanto distributiva
como de procedimiento. En cambio, cuando slo existe un tipo de injusticia, las
personas no reaccionarn negativamente. Por ejemplo, si perciben una injusticia de
procedimiento, pero tienen una distribucin favorable, las personas reconocen la
inequidad, pero no estn motivadas a actuar. Por otra parte, si perciben una injusticia
distributiva, pero sienten que el procedimiento fue justo, las personas -aunque se
enfaden por su mala suerte- tienden a entender que la empresa ha hecho lo que ha
podido. Este es el caso de ciertos despidos debidos, por ejemplo, a una
reestructuracin, que aunque duelan, se entienden como justos por el proceso
transparente y razonable con que se han llevado a cabo.
Otra teora que se Lel proceso motivacional es la de las expectativas, desarrollada
inicialmente por Vroom9. Esta teora asume que las personas actan de acuerdo a
elecciones conscientes y racionales entre distintos resultados esperados. Mediante un
proceso cognitivo, los individuos asignan probabilidades en tres factores: expectativa,
instrumentalidad y valencia. Las expectativas representan la confianza del individuo en

7
Adams, J. S., Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67, 1963, pgs. 422-436. Adams, J. S., Inequity in social exchange, Berkovitz
(ed.), Advances in experimental social psychology, vol. 2, Academic Press, Nueva York, 1965,
pgs. 267-299.
8

Folger, R. y J. Greenberg, Procedural justice: An interpretive analysis of personnel systems,

en Rowland, K. y G. Ferris (eds.), Research in personnel and human resources management,
vol. 3, JAI Press, Greenwich, Conn., 1985.
9

Vroom, V. H., Work and motivation, John Wiley & Sons, Nueva York, 1964.

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que sus esfuerzos producirn un cierto desempao. Por ejemplo, un vendedor puede
tener mayores o menores expectativas de conseguir vender el objetivo que le ha
marcado su jefe. Las instrumentalidades representan la confianza del individuo en que
su desempeo producir resultados especficos. Por ejemplo, el mismo vendedor puede
tener mayor o menor confianza en que, si cumple el objetivo, recibir una cierta
remuneracin extra. Esta confianza depender de si existe o no una promesa por parte
de la empresa sobre esta remuneracin extra, de la formalidad de esta promesa (no es
lo mismo una promesa hecha de palabra por el pasillo, que una promesa firmada) y de
la reputacin de la empresa sobre el cumplimiento de sus promesas. Finalmente, las
valencias son la valoracin que el individuo asigna a esos resultados especficos.
Siguiendo el mismo, ejemplo, la valencia sera lo que le importa al vendedor esta
cantidad extra. Esta teora multiplica los tres factores para calcular la fuerza
motivacional de cada alternativa segn la siguiente frmula:
Motivacin = (Expectativa x Instrumentalidad x Valencia)
El efecto multiplicativo de esta frmula indica que si falla una de las condiciones
(es decir, tiene un valor cero), la motivacin desaparece. Por ejemplo, si o extra es
muy apetitoso, pero el objetivo es inalcanzable (o al menos as se lo parece al
vendedor), el efecto total es nulo. O si la empresa promete y no cumple, es probable
qu esto disminuya la capacidad de motivacin de cualquier plan de incentivos en el
futuro.
En el caso de que la persona deba elegir entre distintas posibilidades, como puede
ocurrir con distintas ofertas de trabajo en un momento de cambio profesional, esta
teora sugiere que la persona puntuar los distintos factores en las distintas
alternativas. Una vez calculadas las motivaciones, la persona elegir la alternativa de
mayor fuerza motivacional. Dada la complejidad de esta teora, ha sido muy difcil
verificarla empricamente, puesto que cada persona define las variables y asigna
valores de una manera diferente.
Otro modo de mirar el proceso de motivacin en el trabajo es el que propone
Locke10 en la teora de metas (Goal-setting theory). Esta teora asume que el
comportamiento humano en el trabajo est guiado por metas fijadas conscientemente.
Una meta es lo que el individuo desea lograr, es el objetivo hacia el cual est da una
accin. A la vez, la meta misma se convierte en un reto que motiva a la persona para
conseguirla. La teora de metas sugiere que otros factores motivacionales, como los
tratados en las teoras de contenido, slo influyen en la accin a travs de metas
establecidas de modo consciente. La mayor parte de los estudios acerca de esta teora
se concentran en la dificultad de las metas, es decir, en si constituyen o no un reto. Se
ha verificado que, a travs de metas difciles pero alcanzables (retos realistas), se
consigue un mejor desempeo que cuando las metas son fciles o genricas, o cuando
no hay metas establecidas. Se ha demostrado tambin que cuando el empleado fija
sus propias metas tiene una participacin directa en la fijacin de sus metas, ste se
compromete ms con ellas y su rendimiento es mejor. Finalmente, cuando el empleado
recibe retroalimentacin sobre su desempeo, mejora su rendimiento.
Una de las teoras de proceso ms recientes es la de aprendizaje social o socio-

10

Locke, E. A., Toward a theory of task motivation and incentives, Organizational Behavior
and Human Performance, 3, 1968, pgs. 157-189.

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cognitiva de Bandura11 ("social cognitive theory). Un aspecto muy interesante de
esta teora es que estudia la interaccin de la persona con su entorno. Esta interaccin
produce un aprendizaje continuo en las expectativas de la persona basado en la
experiencia directa. La teora plantea tambin que las personas pueden aprender a
travs de la observacin de la experiencia de otros e incluso, a travs de un proceso
de reflexin interna. De esta manera, esta teora representa un avance dentro de las
teoras de proceso, al abordar el aprendizaje motivacional que conlleva la eleccin
entre diferentes alternativas.
En general, las teoras de proceso dan lugar a herramientas importantes para los
ejecutivos, tales como la fijacin de incentivos (atendiendo a las distintas expectativas
y valencias), la evaluacin del desempeo (con metas claras con las que contrastar el
rendimiento) y la direccin por objetivos (utilizando la participacin y la
retroalimentacin como elementos motivadores). Sin embargo, estas teoras no
especifican los distintos tipos de consecuencias que afectan tanto al comportamiento
como al aprendizaje.
Teoras de consecuencias
Las teoras basadas en las consecuencias intentan explicar qu tipos de
consecuencias motivan a las distintas personas a trabajar. Tradicionalmente, estas
teoras estn asociadas al condicionamiento operante (operant conditioning) o a la
teora del refuerzo de Skinner12. Estas teoras se centran en el efecto que diversos
incentivos contingentes a la accin, como recompensas econmicas (beneficios,
bonus, etc.), recompensas sociales (rango, reconocimiento pblico, etc.) o castigos
tienen sobre el comportamiento de las personas.
El condicionamiento operante nace con los estudios de Thorndike13, en los que
unos gatos aprendan a tirar de una cuerda para obtener su comida. Posteriormente,
Skinner populariz el uso del condicionamiento operante a travs de la teora del
refuerzo. En las teoras del refuerzo, el estado interno del individuo pierde importancia
y el comportamiento depende slo de sus consecuencias. Es as como Skinner,
basndose en experimentos con palomas y ratas, propuso que las consecuencias
inmediatas a una accin actan como refuerzo para el comportamiento futuro de una
persona. Estas consecuencias pueden producir un refuerzo positivo (premios) o
negativo (castigos), que a su vez aumenta o disminuye el comportamiento en
cuestin. Los refuerzos ms tradicionales en las empresas son de dos tipos: financieros
y verbales. Los refuerzos financieros ms comunes son incentivos en dinero
relacionados con el desempeo individual, aunque tambin pueden relacionarse con el
desempeo de un grupo u organizacin. Los esfuerzos verbales, por otra parte,
consisten principalmente en la retroalimentacin positiva acerca del desempeo.
Una de las prcticas ms completas que utiliza el refuerzo motivacional es la que

11
Bandura, A., Social learning theory, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1977; Bandura, A.,
Social foundations of thought and action: A social cognitive theory, Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ, 1986.

12

Skinner, B. F., Science and human behavior, The Free Press, Nueva York, 1953.

13

Thorndike, E. L., Animal intelligence, Macmillan, Nueva York, 1911.

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propone el sistema de modificacin del comportamiento organizacional (OBMod)14.
Este sistema destinado a mejorar el desempeo, es una gua prctica para identificar,
medir, analizar, intervenir y evaluar los comportamientos de los empleados en relacin
a sus tareas.
Diversos estudios han verificado el efecto positivo de este sistema en el
desempeo de los empleados en su tarea. Sin embargo, este efecto positivo est
seguramente causado por una serie de procesos mentales internos que estos estudios
no consideran. De esta forma, aspectos fundamentales de la motivacin humana
quedan fuera de estos sistemas y teoras. De hecho, la mayor parte de los estudios
empricos sobre temas de incentivos se ha desarrollado sin una teora que los
respalde15, enfocndose exclusivamente en recompensas extrnsecas.
Diversos estudios constatan que las recompensas extrnsecas son slo uno de los
aspectos que motivan a los empleados16. De hecho, estudios recientes muestran que
los resultados extrnsecos son los menos relevantes para una gran parte de las
personas17. Aspectos como el aprendizaje, el deseo de contribuir y el deseo de
pertenencia son fuertes factores motivadores. Por estas razones creemos que existe la
necesidad de desarrollar una teora de consecuencias ms rica, que comprenda tipos
diferentes de consecuencias y motivaciones.
Distintas consecuencias de una accin
Como propone Bandura, un individuo no toma las decisiones aisladamente, sino
que lo hace en constante relacin con su entorno. Cuando hablamos de motivacin en
el trabajo, este entorno puede ser, por ejemplo, otra persona -dentro o fuera de la
organizacin-, un equipo de trabajo o la organizacin en general. La interaccin entre
el individuo y el entorno produce una influencia recproca y dinmica: el entorno recibe
la accin del individuo y responde con una reaccin, la que, a su vez, lleva al individuo
a responder con una nueva accin. Como ejemplo de esta situacin podemos imaginar
a un vendedor que realiza un gran esfuerzo para resolver un problema a un nuevo
cliente. Es probable que el cliente responda con una carta de agradecimiento, y
adems estar ahora ms inclinado a realizar una nueva transaccin con el vendedor.
As, las caractersticas de la relacin entre el vendedor y el cliente sern distintas a las
existentes antes de la primera venta, y el cambio afectar las siguientes acciones del
vendedor.
Podemos caracterizar, entonces, la accin de un individuo en un ambiente de
trabajo como la interaccin entre el individuo y el entorno. Siguiendo la teora de Prez

14

Luthans, F. y R. Kreitner, Organizational behavior modification, Scott, Foresman, Glenview,

IL, 1975.
15

Welbourne, T. M. y L. R. Gmez Mejia, Gainsharing: A critical review and a future research

agenda, Journal of Management, 21, 1995, pgs. 559-609.
16

Baumeister, R. y M. R. Leary, The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a

fundamental human motivation, Psychological Bulletin, 117,1995, pgs. 497-529.

17

Latham, G. P., The importance of understanding and changing employee outcome

expectancies for gaining commitment to an organizational goal, Personnel Psychology, 54,
2001, pgs. 707-716.

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Lpez18, la accin del individuo en su relacin con el entorno puede tener mltiples
consecuencias. Nosotros identificamos cuatro tipos de consecuencias (vase Figura 1):
la reaccin del entorno en el individuo, las consecuencias en el individuo derivadas
directamente de la accin, las consecuencias en el entorno derivadas directamente de
la accin y, finalmente, las consecuencias en la relacin.
Figura 1. Distintos tipos de consecuencias derivadas de una accin

La reaccin corresponde a lo que el individuo recibe del entorno como intercambio

por su accin. Por ejemplo, si un empleado trabaja a tiempo completo para una
empresa (entorno), la accin es el da de trabajo y la reaccin es el salario diario que
la empresa paga al emplead. Las consecuencias sobre el individuo derivadas
directamente de la accin pueden ser tan diversas como placer, aprendizaje, fatiga o
aburrimiento. Por ejemplo, no es lo mismo mi trabajo que supone un reto ilusionante
que un trabajo repetitivo y sin ningn inters para el trabajador. Las consecuencias en
el entorno derivadas directamente de la accin pueden ser, por ejemplo, mejorar el
rendimiento de un proceso, dar un servicio a un cliente o a la sociedad, etc.
Finalmente, estos tres tipos de consecuencias producirn indirectamente
consecuencias en la relacin entre el individuo y el entorno. Por ejemplo, en el caso de
la interaccin entre un trabajador y una empresa, la relacin entre ambos se ver
fortalecida o debilitada dependiendo, entre otras cosas, de la calidad del salario, de lo
interesante del trabajo y del valor que la empresa le d al trabajo del individuo.
Definicin de motivaciones basadas en consecuencias
En OBT llamamos motivos a las expectativas de una persona sobre las
consecuencias de su accin. Dado que la accin puede tener distintos tipos de
consecuencias, en general una persona actuar por distintos motivos. Los motivos
que proceden de consecuencias directas de la accin dan lugar a tres tipos de
motivacin: motivacin extrnseca, motivacin intrnseca y motivacin contributiva. l
cuarto motivo de la accin, que procede de las consecuencias indirectas sobre la
relacin entre la persona y su entorno, produce lo que llamamos compromiso
relacional.
La motivacin extrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en las
recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento.
Las personas con una alta motivacin extrnseca tienden a realizar actividades que
conllevan recompensas formales, tales corno salario, bonus o promociones
profesionales. Por ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente

18

Prez-Lpez, J. A., Teora de la accin humana en las organizaciones, Ediciones Rialp,

Madrid, 1991.

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porque espera recibir una compensacin monetaria.
Existen motivos extrnsecos positivos y negativos. La motivacin extrnseca puede
deberse al deseo de obtener recompensas extrnsecas, pero tambin al deseo de evitar
recibir castigos. Las sanciones econmicas y el dao fsico o emocional son ejemplos
de motivos extrnsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas.
La motivacin intrnseca del individuo es su disposicin a actuar basada en la
satisfaccin que espera experimentar al realizar la accin. En otras palabras, el
individuo quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al
realizar el trabajo. Las personas con una alta motivacin intrnseca tienden a escoger
actividades que les permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un
alto potencial para aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su
curiosidad. Por ejemplo, un ingeniero puede preocuparse de estar siempre al da en los
ltimos avances de su campo debido a su inters en aprender y desarrollarse
profesionalmente.
Existen motivos intrnsecos positivos y negativos. La motivacin intrnseca puede
aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse o de completar un proyecto
desafiante, pero tambin puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos
de falta de motivacin intrnseca, la persona tratar de cumplir el mnimo estipulado,
pero sin poner realmente lo mejor de su talento y energa.
La motivacin contributiva del individuo es su disposicin a actuar basada en los
beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su
comportamiento. Las personas con una alta motivacin contributiva tienden a realizar
actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la organizacin
o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compaeros de trabajo que
estn experimentando problemas personales debido a su preocupacin por los dems.
Esta motivacin se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la
accin, que en los primeros casos es la persona que acta, mientras que en esta
motivacin es la persona o el entorno que recibe la accin. De ah que esta motivacin
tambin reciba los nombres de motivacin trascendente, en el sentido de que el
beneficio trasciende a) individuo que acta, o motivacin altruista, debido a que el
destinatario del beneficio es el otro (el alter, en latn). Que la intencin del beneficio
recaiga en el otro, no significa que el que acta no sienta la motivacin (si no, no sera
motivacin). Lo que significa es que a las personas tambin les motiva el beneficio
ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas ocasiones por visiones ms o menos
economicistas de la persona. Pero las investigaciones sobre el tema arrojan resultados
muy slidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el impacto de las acciones en
los dems19.
Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivacin contributiva
puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la accin
beneficia a otras personas, a la organizacin o a la sociedad. Pero las personas
tambin pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo,
por envidia o por venganza.

19

Batson, C. D., The altruism question, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, Nueva Jersey,
1991.

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Aunque el lado negativo de la motivacin contributiva no ha sido muy estudiado,
puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en otros
contextos.
El compromiso relacional del individuo es su disposicin a actuar basada en el
impacto esperado de su comportamiento en su relacin futura con el entorno. Las
personas con un alto compromiso relacional tienden a realizar actividades que
refuercen sus relaciones con otros, tales como trabajar horas extraordinarias u
obedecer las indicaciones del jefe. Por ejemplo, un vendedor puede hacer un favor
personal a un cliente para reforzar su relacin. En general, una persona puede querer
mantener o fortalecer su relacin con el entorno para poder satisfacer motivos
extrnsecos, intrnsecos o contributivos en el futuro.
En el campo laboral, donde el entorno es la empresa, este motivo se conoce como
compromiso organizacional (organizational commitment). Meyer y Alien20 distinguen
tres tipos de compromiso organizacional: de continuidad, afectivo y normativo. En su
relacin con la empresa, un empleado con un alto compromiso de continuidad est
dispuesto a fortalecer su relacin para satisface futuros motivos extrnsecos. Por
ejemplo, un empleado querr permanecer en la empresa si no tiene otro trabajo
alternativo, para mantener el salario. Un empleado con un alto nivel de compromiso
afectivo, est dispuesto a fortalecer su relacin para satisfacer futuros motivos
intrnsecos. Por ejemplo, un cientfico puede estar muy interesado en permanecer en
un equipo de investigacin de prestigio con el que se lleva bien, aunque le ofrezcan
dirigir un departamento de produccin de la misma empresa (y le paguen ms dinero
en ese nuevo puesto).
Finalmente, un empleado con un alto nivel de compromiso normativo est
dispuesto a fortalecer su relacin para satisfacer futuros motivos contributivos. Por
ejemplo, un directivo puede rechazar o retrasar la oferta de otra empresa porque cree
que tiene un deber con su gente en la empresa actual que an debe cumplir. Y ello,
aunque le paguen ms en la otra empresa y le gaste personalmente ms lo que hace
la otra empresa. Evidentemente, las personas que busquen satisfacer en el futuro ms
de un tipo de motivos pueden desarrollar ms de un tipo de compromiso relacional.
Existen motivos relacinales positivos y negativos. Un motivo positivo sera el caso
de un empleado que trabaja horas extraordinarias para no arriesgarse a perder su
emple. En cambio, un motivo negativo sera el caso de un individuo que, para
debilitar su relacin con el entorno, realiza acciones contraproducentes o deja de
realizar acciones beneficiosas para el entorno. Por ejemplo, un empleado que se ha
sentido traicionado por la empresa y tiene otras alternativas profesionales, puede
actuar de modo que la empresa tenga inters en despedirlo. O un vendedor puede
dejar de dar un servicio importante a un cliente no deseado para intentar que se pase
a la competencia.
Perfiles motivacionales y aprendizaje
Como hemos visto anteriormente, cuando pensamos en la motivacin basada en
consecuencias nos encontramos con cuatro tipos de motivos. Estos motivos no son

20

Meyer, J. P. y N. J. Alien, A three-component conceptualization of organizational

commitment, Human Resource Management Review, 1, 1991, pgs. 61-89.

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excluyentes, sino complementarios21. Las personas actan basadas en una
combinacin de motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos y relacinales,
asignndole pesos particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna
a los distintos tipos de motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras
palabras, el perfil motivacional recoge la regla de decisin de una persona ante
distintas alternativas.
Los perfiles motivacionales son dinmicos, pueden cambiar debido a las
experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisin
entre alternativas en conflicto, esta decisin tiene un impacto en el perfil motivacional
de la persona y, por ello, puede afectar su regla de decisin. Desde una perspectiva de
toma de decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creacin, el
refuerzo o el refinamiento de las reglas de decisin de una persona. Aunque en esta
nota tcnica nos centramos en el mecanismo de aprendizaje a travs de las
experiencias personales del individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que
tambin se puede aprender observando las experiencias de los dems.
La mayora de teoras de motivacin propone diversos mecanismos de decisin
predeterminados a travs de los cuales una persona selecciona una alternativa de
acuerdo a ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad
personal en el ejercicio ni en la evolucin de la motivacin en el tiempo. Las teoras
basadas en las necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisin es la
prominencia de las necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la
persona seleccionar la alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel ms tajo de
las necesidades an no satisfechas. Las teoras basadas en normas, como las del
autoconcepto, sugieren que los individuos eligen la alternativa ms consistente con la
percepcin que tienen de ellos mismos o con el ideal que se han planteado
personalmente. El aprendizaje es, para estas teoras, un proceso estructural que
consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a identidades sociales. No existe, por
tanto, una libertad real por parte del individuo al elegir entre las distintas alternativas.
Dado que OBT se basa en las consecuencias de las acciones, el aprendizaje
motivacional es producto de cmo la persona toma decisiones y, en concreto, de cmo
resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la
persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones
potenciales de motivos extrnsecos, intrnsecos, contributivos y relacinales. Hay
ocasiones en que una alternativa es claramente superior a las otras, apelando
simultneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay conflicto,
la decisin es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en
muchas situaciones la decisin no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre
alternativas que apelan a distintos motivos. Podemos distinguir dos tipos de conflictos
motivacionales: conflictos intramotivacionales y conflictos intermotivacionales.
Un conflicto intramotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos
pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin
entre ms dinero y ms vacaciones, ambos motivos extrnsecos. La persona puede
resolver este tipo de conflicto calculando los costes y beneficios de las distintas
alternativas y eligiendo la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisin y
21

Cardona, P., B. Lawrence y P. M. Bentler, The influence of social and work exchange
relationships on organizational citizenship behavior, Group and Organization Management, en
curso de publicacin.

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ejecutada la accin, la persona evala si los resultados obtenidos eran los esperados. A
travs de esta experiencia, la persona puede reforzar o refinar su regla de decisin,
segn el resultado haya sido o no el esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje
calculativo. Este aprendizaje va dirigido a interpretar cada vez con mayor realismo las
distintas expectativas tal como se experimentarn en la realidad.
Un conflicto intermotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos
pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisin
entre dinero y formacin, motivos extrnseco e intrnseco, respectivamente. Para
resolver este tipo de conflicto se necesita ms que un simple clculo, ya que los
motivos diferentes son como peras y manzanas: los valores de estos resultados no
pueden ser directamente comparados. En primer lugar, la persona debe considerar el
peso relativo de los tipos de motivos que estn involucrados en la decisin. Por
ejemplo, la decisin entre dinero y formacin no depende slo de la cantidad de dinero
y del tipo de formacin. Se requiere tambin que la persona evale la importancia
relativa que para ella tienen los motivos extrnsecos e intrnsecos. Una vez que la
persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos, puede entonces
asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como en el caso
anterior, una vez tomada la decisin y ejecutada la accin, la persona evala si los
resultados obtenidos son los esperados.
A travs de esta experiencia, la persona no slo refuerza o cambia su regla de
decisin respecto al valor de motivos especficos, sino que tambin lo hace respecto a
la importancia relativa que otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una
persona que sacrifica ganar ms en el corto plazo por ir a la universidad, puede
encontrar un trabajo en el futuro que no slo le reporta ms dinero, sino que adems
es ms interesante desde el punto de vista profesional. En este caso se reforzara su
regla de decisin de que, en el largo plazo, el aprendizaje es ms importante que el
dinero. Este ajuste no es solamente un refinamiento a nivel calculativo; hay implcito
un aprendizaje ms profundo: aprender a desplazar las presiones externas (tpicas de
las teoras de refuerzo) a favor de las consecuencias intercomportamiento. De hecho,
es un aprendizaje que va dirigido al sistema mismo de evaluacin de las personas. Por
ello, a este segundo tipo de aprendizaje lo llamamos aprendizaje evaluativo.
A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un
cambio en el perfil motivacional de la persona. Este aprendizaje es la variacin en la
capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo,
un nio pequeo puede que valore solamente las consecuencias extrnsecas de sus
acciones: obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este nio puede
empezar a desplazar sus impulsos externos y a adquirir hbitos de aprendizaje.
Finalmente, el nio puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en
su familia o en otras personas. Por ello, en nuestra visin del aprendizaje, las reglas de
decisin y los perfiles motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo
personal del ser humano.
En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de
la accin dndoles ms peso en su regla de decisin. Por ejemplo, alguien que no
tomaba cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o
reflexin puede aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello.
Asumiendo que una amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores
decisiones, llamamos aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la
evaluacin de ms tipos de motivos en la decisin. Sin embargo, no todos los
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aprendizajes evaluativos son positivos. En concreto, puede darse el caso de que una
persona tome decisiones de manera que disminuya su capacidad para apreciar los
distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay personas que empiezan a trabajar en
una empresa por una variedad amplia de motivos, incluidos los intrnsecos y
contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo exclusivamente extrnseco de los
sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas personas poco a poco dejan de
valorar los motivos que no sean puramente extrnsecos. A este proceso lo llamamos
aprendizaje evaluativo negativo.
Dado el carcter dinmico de la motivacin, los sistemas de incentivos pueden
ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso
es tan importante disear sistemas de incentivos que, adems de adecuarse a los
perfiles motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo
positivo en las personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la
gente a identificarse cada vez ms con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo
lo contrario. Este proceso de aprendizaje no slo depende de los sistemas de
incentivos. Tambin depende en gran medida del ejemplo y de la formacin
(coaching) que, sobre estos temas, den los directivos de la empresa a sus
colaboradores.

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