SIX SIGMA

Maria Camila Camacho Buitrago

Miguel ngel Garca Rincn
Mario Alfonso Miranda May
Dannyela Alexandra Ramrez Rios

Cristian Ramrez Villamill

Estefana Snchez Rosas

Qu es Six Sigma?
Una estrategia de
mejora continua.

Una estadstica del

nivel de desempeo de
un proceso o producto.

Un sistema de direccin
para lograr el liderazgo
en el negocio y un
desempeo de primer
nivel en un mbito
global.

Una manera inteligente

de manejar un negocio
o un departamento.

Un proveedor de
herramientas para las
empresas para mejorar
la capacidad de sus
procesos de negocio.

Un proceso que
requiere de alta
disciplina.

Una medida de
variabilidad de los
procesos.

Perspectiva de negocios

Qu es Six Sigma?
Una estrategia de
mejora continua.

Un sistema de direccin
para lograr el liderazgo
en el negocio y un
desempeo de primer
nivel en un mbito
global.

Una estadstica del

nivel de desempeo de
un proceso o producto.

Una manera inteligente

de manejar un negocio
o un departamento.

Un proveedor de
herramientas para las
empresas para mejorar
la capacidad de sus
procesos de negocio.

Una medida de
variabilidad de los
procesos.

Un proceso que
requiere de alta
disciplina.

Perspectiva estadstica

Objetivos de Six Sigma

Los tiempos
de ciclo

La
satisfaccin
del cliente

La
rentabilidad
de la
empresa

Mejorar

Los mtodos
y eliminar
desperdicios

El trabajo en
equipo y
control
estadstico
Los procesos
y reducir la
variabilidad

El diseo del
producto
La eficiencia

Requisitos de Six Sigma

Herramientas bsicas y sofisticadas.

Trabajo en equipo.
Comunicacin constante con los clientes,
empleados y accionistas.
Capacitacin de los empleados.

Inversin constante y cambio de pensamiento

Origen de Six Sigma

En 1985, Mikel Harry, ingeniero de la divisin de electrnica de
Motorola implant un sistema de calidad.
Ms tarde, la divisin de comunicaciones lanz un programa de calidad con
el nombre Six Sigma
En 1987, Bob Galvin, director de la compaa se fija el objetivo de alcanzar los
3.4 defectos por milln de todos los procesos de la compaa.
En 1991 se implanta la metodologa dentro de Allied y en 1995 en General
Electric.

Algunos resultados logrados por esta compaa gracias a Six Sigma

Motorola logr aproximadamente 1000 millones de dlares en ahorros
durante 3 aos y el premio a la calidad Malcom Baldrige en 1988
General Electric alcanzo ms de 2250 millones de dlares en ahorros en 2
aos
Allied Signal logro ms de 2000 millones de dlares en ahorros entre 1994 y
1999

Estrategias, principios, herramientas y

tcnicas
Estrategias de negocio y principios Herramientas y tcnicas
Gestin de proyectos
Toma de decisiones basada en datos
Descubrimiento de conocimiento
Planeamiento de control de procesos
Tcnicas y herramientas de recoleccin de datos
Reduccin de la variabilidad
Sistema de cinturones
Proceso DMAMC

Control estadstico de procesos

Anlisis de capacidad de procesos
Sistema de anlisis de mediciones
Diseo de experimentos
Diseo robusto
Despliegue de funciones de calidad
Modo de falla y anlisis de efectos
Anlisis de regresin

Herramientas administrativas de cambio Anlisis de medias y varianzas

Pruebas de hiptesis
Anlisis de causas principales
Mapeado de procesos
Tomado de: Kwak, Y. H., & Anbari (2006)

Metodologas Six Sigma

Un aspecto Fundamental en el xito de un programa Seis Sigma es la
seleccin adecuada de proyectos y la formacin del equipo que atender
cada proyecto. Por esto es recomendable utilizar los criterios SMART y el
DMAIC para la seleccin de proyectos.
SMART, consiste en la formulacin de una serie de preguntas.

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time bound

Est enfocado
a un problema
real del
negocio?

Es posible
medir el
problema,
establecer una
lnea base y
fijar metas para
mejorar?

Es la meta
Realizable? la
fecha de
finalizacin del
proyecto es
realizable?

Se relaciona
con un objetivo
del negocio?

Se tiene una
fecha de
finalizacin del
proyecto?

Etapas de Six Sigma DMAMC (1/6)

Definir
Medir
Analizar
Mejorar

Controlar

Se usa casi
universalmente para
guiar los proyectos de
mejora de procesos de
Seis Sigma, adems
ayuda a resolucin de
problemas y diseo de
procesos.

Etapas de Six Sigma DMAMC (2/6)

Definir

se basa en

Identificacin clara de
posibles proyectos Six Sigma

Identificar
Clientes

Internos

Plan preliminar

Externos

Objetivos

Metas

Identificar el
problema

Oportunidades

Qu
limitaciones se
tienen?

Recursos

Quines son
los
responsables?

Espacio

Un problema mal definido llevara a desarrollar soluciones para falsos problemas

Etapas de Six Sigma DMAMC (3/6)

Medir
En la entrada desarrollo y salida del proceso, Se debe determinar que se va a medir,
como y cuando. Adems entender la variacin del proceso para poder
desempear el modelo seis sigma y cumplir con expectativas del cliente.
Indicadores de Medicin del
proceso
Indicadores de
entrada

Informacin
Pedidos
Materia prima

Indicadores de
proceso

Indicadores de
salida

Tiempo de actividades
Costos
Cantidad de re trabajo

Resultados del proceso:

Servicios
Productos
Informacin
Porcentaje de defectuosos
Nmero de errores

Etapas de Six Sigma DMAMC (4/6)

Analizar

Establecer oportunidades de mejora teniendo todos los datos

El equipo de trabajo determina por qu, cundo y cmo ocurren los defectos; selecciona
las herramientas de anlisis grfico adecuadas y las aplica a los datos recolectados,
planteando un conjunto de mejoras potenciales para aplicarse en la siguiente etapa.

Algunas herramientas de anlisis

Diagrama de
Pareto

Causa Efecto,
Diagrama porque
- porque

Estratificacin y
anlisis del
proceso

Determinar la
causa raz

Mtodo de las 6 M

Diagrama de
Dispersin

Validacin de la
causa raz

Etapas de Six Sigma DMAMC (5/6)

Optimizar el funcionamiento del proceso

Mejorar
Se desarrolla, implementa y
valida
alternativas
de
mejora que rectifican el
proceso.

Evaluar y seleccionar soluciones

Prevencin de problemas potenciales

Tomar datos y verificar el proceso

Administrar el cambio
Presentar recomendaciones
Uso de tcnicas analticas
Monitorear constantemente el proceso

Etapas de Six Sigma DMAMC (6/6)

Monitorear el desempeo actual y asegurar la
sostenibilidad
Establecer un control que incorpora los cambios en
el proceso

Para
Controlar
se debe

Desarrollo de los procesos y dar seguimiento

Plan respuesta a los problemas
Darle atencin a las medidas crticas
Delegar responsabilidad a todos los empleados
Establecer herramientas que aseguren la
sostenibilidad de las mejoras introducidas

Etapas de Six Sigma DFSS (1/2)

Definir
Iniciar y
planear
proyecto

Medir
Analizar

Captar las
necesidades
Desarrollar
de los
conceptos
clientes
de diseo

Disear
Desarrollar
diseo
detallado

Verificar
Implementar
proceso en
escala
completa

Etapas de Six Sigma DFSS (2/2)

Elementos importantes de DFSS

Dirigir el diseo orientado al consumidor con capacidad seis

sigma
Predecir la calidad del diseo
Integrar el diseo multifuncional
Integrar medidas de calidad y predictibilidad de mejoras en
etapas tempranas del diseo
Utilizar la capacidad del proceso para tomar decisions finales
Monitorear las variaciones del proceso para verificar el
cumplimiento de las demandas de los clientes

Diferencias y similitudes entre DFSS y

DMAMC
Uso de herramientas estadsticas
Objetivo: alcanzar metas financieras y
de negocio

Disear y verificar: redisear

Controlar: reajustar para controlar

Formacin del equipo

Una vez que se tenga el proyecto, lo siguiente es
seleccionar a la gente que integra el equipo que
lo desarrolla. Generalmente es tarea de los
Champions o Black Belts seleccionar al equipo y
al lder del proyecto que usualmente es un Black
Belt, Green Belt o un candidato a estas
categoras. los dems integrantes deben ser
seleccionados en base a lo que pueden aportar
al equipo, ya que es necesario contar con
diferentes puntos de vista, experiencias y
especialidades.

Infraestructura (1/2)
Champion
Master Black Belt

Black Belt
Green Belt
Yellow Belt

White Belt

Infraestructura (2/2)

Tomado de: http://slideplayer.es/slide/21693/

Quines utilizan Six Sigma?

Esta filosofa se inicia en los aos 80s como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial, como
G.E., Allied, Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, Fedex, Dupont, NASA,
Lockhees, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker.

Beneficios reportados
Empresa / Proyecto
Motorola

Mtricas / Medidas
Niveles de defectos en proceso

GE / Autova negocio de
arrendamiento
Allied signal (Honeywell) /pastillas de
freno Bendix IQ
Sistema de misiles de Hughes aircraft's
operaciones de soldadura por
grupo/olas
General Electric
Motorola (1999)
Proyecto de distribucin de productos
qumicos / ferrocarril Dow

El tiempo de espera en los talleres Reduccin del 62%

de reparacin
Reducido de 18 meses a 8 meses
Tiempo de ciclo de concepto a
despacho
Calidad / productividad
Mejora de 1,000% / mejora de 500%

Financiero
Financiero
Financiero

Beneficio / Ahorros
Reduccin de 150 veces

$ 2 billones en 1999
$ 15 mil millones en 11 aos
Ahorro de $ 2,45 millones en gastos de
capital

Planta de DuPont / Yerkes en NY (2000) Financiero

Ahorro de ms de $ 25 millones

Telefnica de Espaa (2001)

Financiero

Texas Instruments

Financiero

Ahorro e incrementar los ingresos en

30 millones de euros en los primeros 10
meses
$ 600.000.000

Tomado de: Kwak, Y. H., & Anbari (2006)

Six Sigma en Colombia

Views, empresa de investigacin de mercados, la utiliza con sus

clientes y puede asegurar su eficacia porque antes de aplicarla a
procesos comerciales en otras empresas, la utilizaron ellos mismos
dentro de su compaa. Los resultados fueron sorprendentes.

Corona, que la utiliza en sus procesos comerciales en la unidad de

negocios de Grifera y Complementos de la compaa. Uno de los
casos ms recientes en el que la empresa us Seis Sigma fue al
introducir al mercado las torres de ducha Corona.

Ventajas y Desventajas de Six Sigma

Ventajas

Desventajas

Se reducen defectos hasta el punto

de decir que no existen

Requiere esfuerzo y recursos (dinero,

tiempo, tecnologa y recurso
humano)

Incrementa la satisfaccin de
empleados y clientes

Su aplicacin puede hacer que el

servicio o producto se vuelva
obsoleta por la rpida respuesta que
exige el mercado

Se orienta a que los procesos tengan

una metodologa estandarizada

Mejora la eficiencia operativa

Bibliografa
Kwak, Y. H., & Anbari, F. T. (2006). Benefits, obstacles, and
future of six sigma approach. Technovation, 26(5-6), 708
715. http://doi.org/10.1016/j.technovation.2004.10.003
Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. S.
(2008). Six Sigma: Definition and underlying theory. Journal
of Operations Management, 26(4), 536554.
http://doi.org/10.1016/j.jom.2007.06.007