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CESOM - PLANEACION DE LA PRODUCCION- 4 ADMINISTRACION L.

A DULCE PANIAGUA

CENTRO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DE


MICHOACAN
(CESOM)

CATEDRATICO: L.A. DULCE MARIA PANIAGUA MARTINEZ

CATEDRA: PLANEACION DE LA PRODUCCION

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

SEMIESCOLARISADO

CUARTO CUATRIMESTRE

SEPTIEMBRE DICIEMBRE 2012


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CESOM - PLANEACION DE LA PRODUCCION- 4 ADMINISTRACION L.A DULCE PANIAGUA

PLANEACION DE LA PRODUCCION
La planeacin de la produccin es una de las principales funciones dentro de una
organizacin, ya que por medio de esta se gestionan los factores de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo.

La planeacin de la produccin implica traducir los planes empresariales anuales y


trimestrales a unos amplios planes de trabajo y produccin a mediano plazo. Su
objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos para satisfacer la
demanda durante ese periodo

La planeacin y el scheduling en una compaa se traducen en tcnicas


matemticas y mtodos heursticos para asignar recursos limitados a las
actividades que se deben hacer. Esta asignacin de recursos tiene que ser hecha
en un sentido en el cual la compaia optimice sus objetivos y alcance sus metas.
Los recursos pueden ser maquinas en un taller, rutas en un aeropuerto, equipos
en una construccin o procesadores en un ambiente computacional. Las
actividades pueden ser operaciones en un taller, despegues y aterrizajes en un
aeropuerto, etapas en un proyecto de construccin, o programas de computador
que deben ser ejecutados. Cada actividad debe tener un nivel de prioridad, un
comienzo lo mas pronto posible y una fecha de finalizacin. Los objetivos pueden
tener diferentes formas, como minimizar el tiempo para completar todas las
actividades, minimizar el nmero de actividades que se han completado despus
de las fechas de entrega comprometidas, etc.

Historia de la Programacin de la produccin


Al entender la forma en que se ha formado la dicha historia se puede analizar los
sistemas actuales y mejorarlos. El objetivo de este artculo es mostrar la verdadera
naturaleza de la planeacin de la produccin para poder mejorar los sistemas
actuales en las empresas.
Los dos problemas claves en la programacin de la produccin son las
"prioridades" y la "capacidad". La programacin consiste en establecer el tiempo
necesario para desarrollar una tarea.
La programacin de la produccin ha ido evolucionando a travs de los aos y ha
sido objeto de estudio y anlisis desde los inicios de las actividades industriales. A
continuacin se muestran las diferentes etapas de la historia en las que ha
evolucionado la planeacin de la produccin empezando desde la organizacin
por parte del jefe del taller hasta los sistemas y algoritmos mas avanzados que
existen en la actualidad.
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EL JEFE PROGRAMA EL TALLER

Los seres humanos han creado productos durante todos los tiempos, pero las
empresas de manufactura apenas se empezaron a ver a mediados del siglo XIX,
cuando la primera Revolucin Industrial creo recursos de potencia y energa. Las
primeras empresas eran simples y pequeas, la planeacin de la produccin
tambin empez sencilla, nicamente se enfocaban en la fecha en que deba
empezar la fabricacin de un producto y la fecha en la que se deba entregar.

EL NACIMIENTO DE LOS SISTEMAS FORMALES


A finales del siglo XIX las empresas empezaron a fabricar una gran cantidad de
artculos con mayor complejidad y variedad. Inicialmente se empezaron a designar
personas para realizar la programacin de la produccin
La oficina de control de produccin: Al separar la planeacin de la ejecucin en
las empresas, se cre la oficina de control de produccin, en ella se generaban los
planes maestros de la produccin teniendo en cuenta los pedidos en firme y las
capacidades de la planta. Este programa se hacia diariamente y permita visualizar
interferencias en el flujo de produccin y hacer el requerimiento de materiales.
Henry Gantt y sus diagramas: El hombre identificado totalmente con la
planeacin de la produccin es sin duda Henry Gantt quien creo una serie de
diagramas innovadores especialmente diseados para comparar lo planeado con
lo
real.
Estos
diagramas
tenan
dos
principios
fundamentales.
- Medir las actividades por el tiempo necesario para terminarlo
- El espacio en el diagrama puede ser usado para representar el monto de la
actividad
que
debe
ser
fabricada
en
ese
tiempo.
En conclusin se puede decir que Gantt fue pionero en desarrollar sistemas
grficos para visualizar los programas y el estado de un taller.

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Otras Herramientas: Carga, Tableros y lneas de balance: La "Carga" es una


tcnica que asigna una operacin a una fecha especfica cuando la mquina va a
desarrollarla. Los tableros consisten en un diagrama en el cual se ubican una serie
de espacios para cada mquina donde se asignan las actividades necesarias,
estos espacios estn limitados por los turnos y las lneas de balance son usadas
para determinar en cierto momento en el tiempo cuantas unidades se han
producido y ser comparadas con lo planeado.

Programacin de la Produccin: La produccin basada en computador apareci


y fue fundamental en el desarrollo de los planes de produccin. Los software
usaban estrategias estndar para formular diferentes programas de produccin los
cuales se modificaban posteriormente por los jefes de taller. La ganancia obtenida
con el software es la reduccin del tiempo de la realizacin de los programas. Mas
adelante aparecieron los sistemas que podan tomar decisiones, los cuales se
encontraban conectados con sistemas de seguimiento de la produccin.
Planeacin de la Produccin: A su vez los sistemas basados en computador
fueron aplicados a otras funciones de la planeacin, por ejemplo los
requerimientos de materiales (MRP) el cual traduce la demanda de productos en
pedidos de compra y de fabricacin de los productos necesarios. estos sistemas
tienen tres componentes primarios, la base de datos, la mquina de programacin
y la interfaz del usuario.

MEJORES ALGORITMOS DE PROGRAMACION


La tecnologa de la informacin ha tenido un gran impacto en la realizacin de la
planeacin de la produccin. La creacin de algotimos complejos es una parte
importante de la historia de la planeacin de la produccin.
Los diferentes tipos de algortimos que se fueron creando incluyen la Programacin
lineal, desarrollada y aplicada en los 1940s. La tcnica de las ramificaciones y los
limites (Branch and Bound) desarrollados en los 1960s. Mas adelante se
incluyeron los algoritmos genticos y la optimizacin de la colonia los cuales
mejoraron la planeacin de la produccin.
SISTEMAS DE PROGRAMACION AVANZADOS
Muchas empresas han desarrollado sistemas especficos de acuerdo a sus
procesos de fabricacin, los sistemas complejos actuales incluyen modelos
matemticos que desarrollan los programas de produccin. Adems, no solamente
los problemas se resuelven con ecuaciones matemticas, tambin se usan
procedimientos que usan conceptos de la inteligencia artificial.
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En conclusin durante la historia de la planeacin de la produccin existen dos


factores claves que han redefinido el curso de la programacin. El uso de
herramientas grficas, las desarrolladas por Henry Gantt y el uso de los
computadores. Actualmente existen todava empresas que no aprovechan estos
recursos, los cuales ayudan a tomar las mejores decisiones en la planeacion de la
produccin de las empresas.

Caracterizacin de los modelos de Planeacin de la Produccin

Los modelos de planeacin y scheduling de la produccin en las empresas


manufactureras pueden ser caracterizados por una variedad de factores; el
numero de recursos y maquinas disponibles, sus caractersticas y configuraciones,
el nivel de automatizacin del sistema, el tipo de sistema de manejo de materiales,
etc.
En general los modelos de manufactura tiene que ver con maquinas que hace
referencia a los recursos y los trabajos que son las tareas que deben hacerse.
En los procesos de produccin, un trabajo puede ser una simple operacin o
muchas operaciones en diferentes tipos de maquinas.
En trminos generales, los modelos utilizados para la Planeacin y scheduling de
la produccin, incluyen dentro de sus clculos variables principalmente
relacionadas con los recursos que se tienen, maquinas, numero de trabajadores,
tipo de instalaciones, tipos de procesos, etc. A su vez existen una serie de
restricciones en todos los procesos de produccin las cuales deben tenerse en
cuenta para obtener uno planes de tareas similares a la realidad que permitan el
control de la produccin

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LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN PULL

Las evoluciones en los sistemas de produccin han permitido la creacin de


diferentes modelos para la planeacin y planificacin. En este artculo se analizan
los beneficios y ventajas de implementar un sistema tipo PULL (Halar) en las
empresas.
Para empezar con el estudio del modelo identificaremos 3 variables necesarias
para su comprensin:

Producto en proceso (WIP - Work in Progress): Es la cantidad de unidades que


estn en algn proceso en alguna estacin de trabajo del flujo de produccin.
Lead-Time (LT Lead-Time): Es el tiempo requerido para completar todo el
proceso de produccin de un producto.
Tasa (Rate): Es la cantidad de unidades entregadas al cliente final en la unidad de
tiempo determinada.
La relacin entre estas tres variables conforman la ecuacin Little (en honor a su
creador).
Lead-Time = WIP / Tasa

Los sistemas PULL son aquellos en los cuales el inventario se encuentra


restringido de alguna manera, teniendo en cuenta que el inventario puede ser de
materias primas, de producto en proceso y de producto terminado. La mayora de
empresas no tienen lmites en los inventarios, esta hace que los niveles de
inventarios
sean
aleatorios
teniendo
un
sistema
tipo
PUSH.

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Cuales son las desventajas de los sistemas PUSH?. Estos sistemas estn
enfocados en 2 premisas:

Cada una de los procesos es independiente: Si hay algn cambio en un proceso


no afecta a los dems.
Cada uno de los procesos son una sumatoria: El desempeo de toda la empresa
es la sumatoria del desempeo de cada uno de los procesos.
Basado en estas premisas, el gerenciamiento se realiza mejorando cada uno de
los procesos y esperando que la suma de todos los mejoramientos genera el
mejoramiento global de la compaa.

En la vida real las dos premisas no son ciertas, primero los cambios en algn rea
de la organizacin generalmente repercuten en otras reas, afectndolas positiva
o negativamente. Las reas de la empresa de alguna manera estn
interconectadas. Y en muchas ocasiones al mejorar el desempeo de un rea, lo
que logra es disminuir el desempeo de otra. Adems si se buscan mejoramientos
independientes, de todas maneras las ratas de produccin por da sern
restringidas por el proceso ms lento de todos los de la empresa.
Si un proceso A realiza 10 unidades/da y el siguiente B realiza 8, entonces el
producto final ser 8. Pero los otros 2 productos donde se quedan? Estn en el
producto en proceso (WIP) entre el proceso A y B. Y esto que significa:
LT = WIP / Tasa El WIP crece y la tasa permanece igual. Entonces LT crece.

El crecimiento del LT es al aumento de costos de la produccin. De esta manera si


el proceso A contina mejorando independientemente, en lugar de generar
beneficios a la empresa, si el proceso B no mejora, generar sobrecostos. Los
sistemas de produccin deben analizarse como un conjunto completo.
Los 2 parmetros que ayudan a disminuir los LT son: el sistema de scheduling y el
tamao de los lotes de produccin. Los sistemas PULL estn direccionados a
mejorar estos 2 parmetros.

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TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCION PULL


Segn la definicin de los sistemas PULL, cualquier tcnica que limite la cantidad
de inventario servira, no obstante se han definido 4 mtodos principales:
Reposicin de Supermercado:
Los supermercados son los negocios que ms alta rotacin de inventario tienen, el
sistema de reposicin de los inventarios se explica a continuacin:

1. Los clientes hacen un retiro del producto del supermercado


2. Cada uno de los productos tiene un punto de re-orden. Cuando la cantidad de
productos llega a este lmite se lanza un pedido de reposicin al proveedor.
Estos pedidos no son necesariamente un papel, puede ser una seal luminosa, o
incluso un espacio vaco.
3. El proveedor fabrica los productos que le fueron pedidos.
4. El proveedor transporta y ubica los productos en el supermercado.
La nica planeacin y scheduling de la produccin que se hara es en el proceso
de los clientes. En todos los sistemas PULL existe un nico punto de
programacin, los dems procesos se programan segn los requerimientos
encadenados al punto nico. Este punto nico es el lugar de todo el sistema en el
cual los pedidos pueden colocarse independientemente, que no este ligado a
ningn otro proceso. Esta es una de las principales ventajas ya que incluso puede
ser ms simple que los sistemas tradicionales de MRP y ERP.
Estos sistemas de supermercado son usados principalmente cuando un existen
gran variedad de productos personalizados que son hechos a la medida de cada
cliente. Por ejemplo los computadores, que tienen variedad de caractersticas y el
cliente pueden escoger en el momento de comprar.

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Lneas FIFO con tope:

Se usa cuando los clientes no necesitan tener varias opciones, a diferencia de los
supermercados.

En el esquema se muestran los sistemas de supermercado enlazados entre s por


lneas FIFO El punto simple de scheduling est ubicado en el proceso 2 ya que es
el proceso inmediatamente despus del ltimo supermercado en el sistema. Entre
el proceso 2 y 3 esta una lnea de FIFO con tope. Para entender las lneas FIFO
de tope se puede comparar con un tubo lleno de pelotas de tenis. El dimetro del
tubo es un poco ms grande que el dimetro de las bolas, esto no permite que se
cambie la secuencia adems la longitud del tubo solo permite en este caso que 3
bolas estn en l. Segn esto cual es el prximo trabajo del proceso 3? No hay
eleccin debe ser el prximo que llegue de la lnea FIFO. Esto hace que no se
necesite hacer una programacin de produccin en este proceso.
Qu pasa si el proceso 2 termina un trabajo y la lnea est llena? El proceso debe
parar y esto indica que el proceso 2 es ms rpido que el resto del sistema.
Similar es si el proceso 3 va a hacer un trabajo y su lnea precedente esta vaca,
debe parar.

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En el dibujo anterior se indica el inventario en cada una de las reas. En este se


ve que el proceso 3 es el ms lento, lo que lo convierte en la restriccin. Este se
identifica donde la relacin entre el valor del inventario anterior y el inventario
posterior es la ms grande.

Si quiere mejorar la salida de su sistema se deben poner todos los esfuerzos en la


restriccin. En los sistemas PULL, se debe identificar la restriccin y enfocar todos
los esfuerzos en eliminarla, de esta manera se mejorara la performance del
sistema.
Porque las Lneas FIFO son mejores que los supermercados? Porque las lneas
FIFO tienen:

Contienen menores inventarios


Se disminuyen los riesgos
Se simplifica el programa de produccin
Se identifica la restriccin fcilmente
Crea un sentido de flujo que dirige el sistema
Las lneas FIFO tienden a funcionar mejor cuando:
El volumen de produccin es alto
El ruteo de los procesos es consistente para familias de partes
Los siguientes atributos se deben determinar para implementar las lneas FIFO de
tope:
Los tamaos de lote a transferir
Los topes de las lneas FIFO
Controles visuales para los topes de las lneas

Tambor Amortiguador Cuerda (DBR)

Este es el sistema originalmente para sistemas PULL usado en las aplicaciones de


la teora de restricciones. Es similar a las lneas FIFO con tope, a diferencia que
en este las lneas no tienen topes.

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En este sistema hay un lmite global entre el punto de programacin simple y la


restriccin. Cuando la restriccin fabrica una unidad el punto de programacin
puede programar una. Este tope es la Cuerda. Dado que la restriccin marca el
ritmo del sistema, esta es el Tambor. El tope est diseado para que la
restriccin siempre tenga por lo menos una unidad en fabricacin. Este es el
Amortiguador, el cual asegura que la restriccin est ocupada en todo momento.
Ntese que las lneas antes de la restriccin no estn restringidas. No es
necesario porque todos estos procesos son ms rpidos que la restriccin. El
trabajo en proceso nunca debera acumularse en estas lneas FIFO. La restriccin
siempre
debe
estar
ubicada
en
el
mismo
proceso.
Las ventajas de este sistema frente a las lneas FIFO con tope son:

Las alteraciones o variaciones en los procesos que no son la restriccin estn


menos propensos a dejar sin trabajos a la restriccin y limitan el Throughput.
nicamente un proceso debe ser monitoreado. El punto de programacin no
empezar a fabricar hasta que no reciba la seal desde la restriccin. A diferencia
de las lneas FIFO con tope, en las cuales cada proceso debe estar monitoreando
si puede o no realizar su proceso.
Tope del Trabajo en Proceso (WIP)
Son similares a los sistemas de Tambor Amortiguador Cuerda la diferencia es
que en este el tope se toma desde el ltimo proceso y no desde la restriccin. En
general este sistema es ms fcil de implementar.

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Las ventajas de este sistema son:

Las alteraciones o variaciones en los procesos que no son la restriccin no dejan


sin trabajos a la restriccin y limitan el Throughput.
nicamente un proceso es tiene que adherirse a las reglas de la programacin.
Una restriccin fija no es requerida.
La identificacin de la restriccin es fcil.
La implementacin es fcil. De hecho, un punto frecuente de arranque es topar el
WIP en cualquier punto, y despus metdicamente reducirlo en el tiempo. Esto
reduce la mayora de las excusas de las personas afectadas por la
implementacin.

Combinacin de sistemas PULL

La mayora de las cadenas de valor se componen de la combinacin de dos o ms


sistemas. En general se usa los sistemas de Supermercado para la materia prima
y los productos terminados. Las lneas FIFO con tope, Tambor Amortiguador
Cuerda y el tope en el WIP son usados para controlar el producto en proceso. A
continuacin se ve una grfica de sistemas combinados.

En conclusin los sistemas PULL de programacin puede mejorar dramticamente


el desempeo de la empresa. Lo que deben los gerentes tener en cuenta es que
aunque los conceptos del sistema son simples y sencillos se debe hacer un gran
esfuerzo en disear el sistema, educar a las personas y en general cambiar la
cultura de la organizacin.

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APOSTANDOLO TODO CON SU CADENA DE SUMINISTRO

Despus de los desastres registrados el ao anterior en Japn (Tsunami y


terremoto) se aceler lo que ya se venia pensando, la importancia de la seguridad
en la cadena de suministro. Las agencias de noticias dedicadas a los negocios,
despus de los desastres naturales, empezaron a registrar temas de atrasos en el
desarrollo de productos, desabastecimiento de materias primas, demoras en las
entregas a los clientes. Estos problemas se han extendido mucho ms all de la
electrnica, automviles, maquinaria, productos qumicos y las industrias donde
los problemas se predijeron por primera vez.
Despus de esto, en las grandes industrias el mensaje que han dejado los CEO es
de apostarlo todo (All in) a la cadena de suministro.
Los proveedores son claramente importantes para casi todas las empresas muchos fabricantes dependen de proveedores externos para la mitad o ms de su
valor agregado - y la atencin a la seguridad del suministro debe ser garantizada.
Pero apostarlo todo en la cadena de suministro puede llegar a ser un error ms
que no reconocer que los proveedores pueden contribuir a tener una cadena de
suministro slida. Este enfoque tambin amenaza con revertir los logros
importantes que se han realizado mediante la identificacin de las fuentes que
pueden contribuir a la competitividad de los costos de un fabricante, un factor de
creciente importancia a medida que nuevos competidores entran en escena de los
mercados emergentes como China e India, que ofrece casi tan buenos productos
a excelentes precios. Existen mltiples enfoques para la seguridad del suministro,
que van desde las relaciones de mltiples fuentes para el aumento de los
inventarios.
Y, de hecho, algunas relaciones con los proveedores son tan importantes que
apostarlo todo con ellos es una decisin apropiada, que puede recompensar a los
accionistas de su empresa. La seguridad del suministro es uno, entre muchos
factores, que definen la razn de tales relaciones con los proveedores
estratgicos. Pero en lugar de empujar todas las fichas a la mitad de la mesa, el
cambio en la relacin debe ser manejado de una manera que motive a las mejores
contribuciones de estos proveedores estratgicos, haciendo mucho ms de ellos
que slo la seguridad del suministro.

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OBTENER LA LISTA DEPURADA


El primer paso en el proceso debe ser la de depurar la larga lista de proveedores
dejando los que son realmente de importancia estratgica. Por experiencia, hemos
encontrado que la lista de proveedores estratgicos es realmente corta. Puede
haber muchos ingredientes importantes para garantizar la seguridad del
suministro, pero lo ms probable es que slo hay unos pocos casos en los que
establecer una relacin estratgica con un proveedor es la ruta correcta hacia esa
meta.
Existen mtodos para identificar cuales proveedores son de importancia
estratgica para la compaa. Algunos proveedores logran esto como resultado de
su importancia para la estrategia de la compaa y sus operaciones. Otros lo
logran, como resultado de la importancia atribuida al proveedor por los clientes del
cliente - las organizaciones en las ltimas etapas de la cadena del cliente. Muy
pocos proveedores logran ser bien calificados en las 2 opciones. Entre los
indicadores que entra en la evaluacin de la importancia estratgica de un
proveedor son los que evalan las consecuencias de las interrupciones de
suministro, la disponibilidad de alternativas a los productos provenientes de ese
proveedor, y el impacto sobre los mrgenes de los aumentos de precios asociados
con estos productos.
Estos factores son importantes, pero no ms que otros elementos de la
evaluacin. La creciente atencin de los ejecutivos crea una oportunidad para una
determinacin completa de cuales proveedores son de importancia estratgica.
Los ejecutivos de la cadena de suministro deben aprovechar este perodo de
mayor atencin para revisar los proveedores y poner en prctica nuevos planes de
relaciones con dichos proveedores que se consideran de importancia estratgica.
Para estos ejecutivos, el objetivo de la organizacin de la cadena de suministro
debe ser de motivar a los proveedores para que generen mayores contribuciones
a lo largo de los indicadores que lo hacen estratgicamente importante. En la
mayora de los casos, las mtricas muestran contribuciones que van mucho ms
all del costo de sus productos y servicios, o su capacidad para garantizar un flujo
continuo a tiempo y completo en las entregas.
Los ejemplos que han surgido en cuanto a las contribuciones de los proveedores
estratgicos abarcan muchas dimensiones. Hemos visto algunos proveedores
cuyas contribuciones han sido esenciales para acortar los ciclos de desarrollo de
productos y de introduccin de nuevos productos al mercado rpidamente. Hemos
visto que los proveedores que han ayudado a sus clientes a lograr beneficios en
cuanto a la eficiencia energtica y otros que han permitido a sus clientes cumplir
con los nuevos objetivos medioambientales. Hemos visto tambin a otros
proveedores jugando un papel vital ayudando a sus clientes para entrar con xito
en nuevos mercados geogrficos con los requisitos necesarios, debidos a la
regulacin, la cultura, u otros factores. La lista de las contribuciones que
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involucran a otros factores distintos del costo del producto o la seguridad del
suministro es casi interminable, y en realidad es raro encontrar empresas cuyos
ejecutivos no sean capaces de contar una "historia de xito" en la que un
proveedor genere una contribucin que haya hecho diferencia en la posicin en el
mercado y la rentabilidad.
Liberar la creatividad de los proveedores estratgicos desafa a muchas
empresas. Una de las razones es que la mayora de los proveedores no son
estratgicos, y los procesos que se han desarrollado para gestionar estas
relaciones son a menudo incompatibles con la motivacin de colaborar de los
proveedores estratgicos. Estos procesos implican a menudo las relaciones entre
iguales, los esfuerzos activos para llevar los competidores a la mesa, y el
"acaparamiento de la informacin" por parte de la organizacin. Ninguno de ellos
cae en la categora de mejores prcticas vinculadas a la gestin de las relaciones
estratgicas con los proveedores. Por lo tanto, a menudo se adopta un enfoque
nuevo y desconocido por la organizacin de la cadena de suministro para tomar
las relaciones estratgicas de los proveedores a un nivel superior. Esta realidad es
otra razn por la cual "Apostarlo todo" debe ser implementado con un selecto
grupo de proveedores, aquellos en los que una inversin en un nuevo enfoque de
la relacin es probable que produzca beneficios importantes para los accionistas
de la compaa.
IMPLEMENTANDO UNA RELACION Apostarlo todo (All-in)
El "All In" para la relacin con determinados proveedores estratgicos no es una
recomendacin de negocios como de costumbre. Pedir ms a los proveedores, y
conseguirlo, pone algunos retos y tareas para las organizaciones involucradas en
la relacin proveedor-cliente. La razn es que llegar a un nivel nuevo y ms alto de
la contribucin de los proveedores, requerir de nuevos modos de comportamiento
y un nuevo enfoque a las relaciones.
Enfoques de mejores prcticas en relaciones con los proveedores estratgicos
ofrecen un enorme potencial. Una de las prcticas ms eficaces para este tipo
consiste en tomar una visin ms amplia de los impactos del proveedor en la
organizacin del cliente. Se debe hacer un mapa de forma sistemtica de cmo
los productos de un proveedor se conectan a las operaciones y procesos del
cliente, tratando de identificar y cuantificar los costos de "adyacencia" que estn
conectados al producto del proveedor. En muchos casos, este proceso de
asignacin ha cubierto la realidad en la cual los costos de adyacencia son
sustancialmente mayores que el precio pagado por el producto al proveedor.
Tales costos de adyacencia caen en muchas categoras, dependiendo de la
industria y los procesos involucrados. Algunas de ellas son obvias - los costos de
logstica, los costos de inventario, etc. Otros son tambin bastante sencillos para
identificar y cuantificar - los costes de fabricacin vinculado a la utilizacin de los
productos del proveedor y los costos de control de calidad de procesos asociados
con el producto del proveedor, son ejemplos de este tipo. Sin embargo otros
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costos de adyacencia son un poco ms alejados, los costos de garanta y postventa de los servicios relacionados con el producto del proveedor, son ejemplos
de esto.
A veces hace falta mucha imaginacin y trabajo duro para rastrear todos los
costos adyacentes asociados con el producto de un proveedor, pero las
recompensas pueden ser considerables. Cuando estos costos se interpretan,
proporcionan una base para un esfuerzo de colaboracin por parte del proveedor y
el cliente para encontrar la manera de "ahorrarse este dinero". Este enfoque
tambin crea una declaracin significativa al proveedor de que la relacin no son
negocios como de costumbre, sino que la organizacin del cliente est dispuesta a
dar significado a su declaracin de cambiarla por una relacin All in
La oportunidad genera satisfaccin a los proveedores. En una entrevista, un
proveedor coment que "Hemos estado trabajando durante ms de una dcada
con este cliente para tratar de encontrar formas de reducir el costo de un
componente de 10 dlares que compra con nosotros. Ahora estamos trabajando
con ellos para encontrar la manera de lograr ahorros en un paquete de $ 200 de
costos adyacentes. Por primera vez en mucho tiempo, creo que podemos hacer
alguna contribucin importante. La perspectiva contenida en el comentario de
esta empresa pone en relieve las ventajas para el cliente que se pueden alcanzar.
Ellos dejan claro que en las relaciones All in tienen compromisos mutuos, y el
proveedor que quiera mantener una relacin estratgica tiene la responsabilidad
de aportar un valor agregado hacia el cliente.
A menudo, una reaccin inmediata a este concepto es que la responsabilidad de
administrar estos costos de adyacencia se encuentra con el cliente, no con el
proveedor. Esta es una forma de pensar miope. A menudo, los cambios que se
requieren para reducir algunos de los costos de adyacencia deben ser tomados
por el proveedor, y en muchos casos, el conocimiento y know-how para identificar
las posibilidades de este tipo recae en el proveedor ms que en el cliente. En
temas de proyectos, vemos con frecuencia a un proveedor informando a su cliente
que "Hemos visto esto antes en otra aplicacin, y esto es lo que podemos hacer
para resolver el problema". Siempre es cierto que un mayor nivel de optimizacin
es posible cuando se adopte una perspectiva mas completa del sistema, y este es
uno de esos casos. La participacin del proveedor en colaboracin para reducir los
costos de adyacencia es slo un buen negocio. Se abre la puerta a una mayor
contribucin.

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EL FACTOR HUMANO EN LA PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

Home alarm system


Materias Primas
Lockerz
Factor
Los Computadores

En este artculo se aborda los temas referentes a los comportamientos humanos


en la planeacin de la produccin. Principalmente en lo referente a los aspectos
negativos y positivos y las consecuencias de ignorar estos aspectos.
En la planeacin de la produccin y el scheduling el factor humano interviene
principalmente en los momentos de las tomas de decisiones, adems los seres
humanos intervienen tambin en la parametrizacin de los modelos de planeacin
de la produccin, en la interpretacin y en la ejecucin de los planes de
produccin.
Cuando se desarrollan los planes de produccin, el jefe del taller tiene dos
opciones o rechazarlo o aceptarlo. Normalmente se rechaza por dos razones. La
primera es debido a la factibilidad del plan, si una maquina no est disponible en el
momento en que es necesaria para realizar una tarea, o si no estn las materias
primas en el lugar y al tiempo adecuado, etc. La segunda razn es porque no es
ptimo el plan o no es deseable, esta situacin se presenta cuando existen
algunos problemas de actitud o problemas personales de los trabajadores que no
permiten que se realice el plan que est establecido, tambin se presenta cuando
existen problemas de ausentismo. En estas situaciones la interpretacin de los
hechos por parte del jefe de taller es fundamental para la re-programacin de las
tareas.

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EL ELEMENTO HUMANO EN LA PLANEACIN


La diferencia que hay entre la teora (Los planes de produccin realizados por
algoritmos computarizados) y la prctica (Secuencia real en los talleres), es lo
denominado el factor humano. El ser humano se convierte en un complemento
necesario para los computadores que realizan el scheduling de la produccin.
Los seres humanos permiten tener una flexibilidad, una adaptabilidad y tienen un
aprendizaje, estas son caractersticas que no pueden tener los sistemas
computarizados. Los humanos tienen la habilidad de la comunicacin y la
negociacin, haciendo rpidamente cambios en las secuencias de produccin
despus de conversar con un cliente o con un proveedor. La intuicin es otra
caracterstica de los seres humanos que les permite tener un conocimiento tcito
de los procesos de la empresa y del comportamiento de los recursos en el taller y
por medio de ese conocimiento logra solucionar los problemas que pueda tener el
plan de produccin. Para la solucin de estos problemas que se encuentran en la
planeacin de la produccin, los seres humanos actan de acuerdo a un sistema
genrico de modelacin de errores.
SISTEMAS GENRICOS DE MODELACIN DE ERRORES
Los errores de los planes de produccin son corregidos por los planeadores o
jefes de taller, dependiendo del problema, para esto, existe el sistema genrico de
modelacin de dichos errores (GEMS Generic Error Modeling Systems), en este
sistema se tiene en cuenta que entre ms rutinarias sean las acciones a realizar
menos atencin por parte de los jefes necesita y viceversa. En la tabla siguiente
se explican los 3 niveles del GEMS.

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El primer nivel es el Nivel Basado en Habilidades (Skill Based Level) el cual


consiste en acciones automticas para la solucin de los problemas, las cuales no
necesitan supervisin, si en este nivel persiste un error pasa al siguiente nivel,
Nivel Basado en Reglas (Rule Based Level) en el cual existen una serie de reglas
SI las cuales se han establecido con la experiencia y el conocimiento de los
trabajadores, por medio de las cuales se debera corregir el error en el plan de
produccin. El ltimo es el Nivel Basado en el Conocimiento (Knowledge Based
Level), se llega a este nivel cuando no existen reglas que permitan la resolucin
del error, de esta manera se buscan herramientas de anlisis y solucin de
problemas para resolver el error y cuando se llega a una solucin esta se
convierte en una regla para el nivel inferior. Todos estos niveles de resolucin de
errores conllevan a los planeadores y los jefes de produccin a tomar las
decisiones que regirn la produccin de la empresa.
PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES
Gran cantidad de estudios e investigaciones se han realizado en torno a
desarrollar procedimientos y modelos para la toma de decisiones en el mbito
industrial, pero en general existen factores como la intuicin, la experiencia y la
retroalimentacin de situaciones anteriores que hacen que los seres humanos
tomen decisiones basados en esto y no en procedimientos creados. Los seres
humanos no confan en decisiones que anteriormente hayan salido mal.
La planeacin de la produccin se encuentra en una organizacin basada en
procesos y tareas y dentro de estas se encuentran los problemas que resultan de
los planes de produccin, debido a esto se tiene una lnea jerrquica desde la
direccin de la empresa (organizacin) que se transmite hasta los talleres de
produccin (procesos y tareas) y finalmente de all se derivan los problemas que
deben solucionar los jefes de taller. Este despliegue de los planes de produccin
se denomina la Planeacin de la Produccin Jerrquica (HPP Hierarchical
Production Planning) la cual consiste en el despliegue de los planes de produccin
a travs de los departamentos de la empresa. Este despliegue se refiere a la
delegacin de tareas, el alcance de dichas tareas, la autoridad y la
responsabilidad. Para el control de esta delegacin se definen diferentes tipos, de
acuerdo al grado de despliegue.
- Control detallado: Se encuentra en los despachos, es un control de los que se
hace en el momento y en lo que est prximo a realizarse inmediatamente.
- Control directo: Es el control en el taller de produccin. El jefe de taller se
encarga de resolver las preguntas y dar direccin a los trabajadores, no tiene una
secuencia
detallada.
- Control restrictivo: Es tenido en cuenta por los planeadores de la produccin y
tiene que ver con las restricciones que se tienen y que se deben convivir con ellas
en la empresa. Por ejemplo las capacidades de produccin, la disponibilidad de
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materiales.
- Control sostenido: Cada nivel dentro de la organizacin tiene un control
sostenido de las actividades, tareas y responsabilidades del nivel inferior.

CONTRIBUCION DE LOS SERES HUMANOS


Los planeadores de produccin son un complemento indispensable a los planes
generados automticamente en los sistemas computacionales. Al iniciar el da los
planeadores deben hacer una evaluacin de la situacin, de esta manera
identificar si existen problemas y crisis y despus de esto revisar el plan de
produccin si puede ser desarrollado tal como fue calculado o si se deben hacer
algunos cambios o desecharlo completamente en funcin de los problemas y crisis
identificadas.
Este es el valor agregado de los seres humanos en la planeacin de la
produccin. La capacidad que tienen de comunicacin y negociacin le permiten al
ser humano hacer cambios en el plan de produccin para beneficio de la empresa
los cuales no podran ser realizados por los sistemas computacionales.
La contribucin humana es resolver la incertidumbre que exista en los planes de
produccin, convertirse en un eje de recoleccin de informacin de todo el
entorno, filtrar dicha informacin desechando la que es irrelevante segn los
problemas y crisis encontrados y de esta manera tratar de anticiparse a los
problemas.
Los seres humanos pueden hacer estimados segn la experiencia pasada y de
esta manera rellenar vacos en la informacin disponible, as como tambin hacer
juicios para desechar o usar datos que sean ambiguos y corregir si es necesario.
En general el conocimiento tcito que tienen los seres humanos son un
complemento indispensable para obtener el plan de produccin ptimo.

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Las Etapas de la Planeacin de la Produccin en las


empresas
El proceso de planificar en las empresas, puede tener diferentes significados, en
funcin de los objetivos buscados. As como se puede establecer una
jerarquizacin de estos objetivos tambin se puede establecer la jerarqua de los
planes. Este proceso de jerarquizacin se genera por las diferentes necesidades e
instancias o niveles de las empresas, empezando desde los mas superiores o
directivos hasta la base de la produccin. Estas etapas son:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
(para la organizacin)
PLAN DE PRODUCCIN AGREGADA
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN DESAGREGADA
(MSP, por artculos)
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
(MRP)
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Asignacin
Secuenciacin
Temporizacin
La Planificacin Estratgica: Es elaborada por los niveles ejecutivos ms altos
de la empresa sobre la base de los pronsticos del entorno, expresndose en
forma global y con un horizonte de 6 a 18 meses.
La Planificacin Agregada: Se expresa para lneas o familias de productos,
abarca de 6 a 18 meses y se expresa en intervalos de semanas o meses,
requirindose de la determinacin de capacidad agregada. La cual fija la porcin
de la produccin que ser consumida traduce los planes de produccin en
trminos
de
insumos.
Planificacin Desagregada o Sistema Maestro de Produccin (MPS): Posee
como propsito satisfacer las demandas de cada uno de los productos dentro de
sus lneas. Este nivel de planeacin mas detallado desagrega las lneas de
productos en cada uno de los productos e indica cuando deben ser producidos y
vendidos. Requiere de la planeacin aproximada de la capacidad. Con vista a
determinar su factibilidad, realizndose con mas detalle en los cuellos de botella.

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Planeacin de los Requerimientos de Materiales (MRP): Es el plan que mueve


al sistema de planeacin de materiales e inventarios, mientras que la planificacin
detallada de la capacidad, es un proceso paralelo que se realiza para determinar
la capacidad requerida. Establece la carga o cantidad de insumos requeridos por
cada operacin, la secuenciacin o forma de entrada de los materiales al proceso
y la temporizacin o cuando deben estar los materiales en cada fase u operacin
del
proceso.
Programacin de la Produccin: Establece, siguiendo los lineamientos
anteriores, la coordinacin, seguimiento y control de las actividades semanales o
diarias utilizando los procedimientos de asignacin, secuenciacin y temporizacin
de la produccin adecuados al tipo de proceso productivo que se desarrolle en
cada empresa.

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