UNIVERSIDAD TECMOLOGICA DE EL

SALVADOR

SISTEMAS FINANCIEROS COMPUTACIONALES

PERIODO 4
ADMINISTRACION DE LAS CADENAS
CATEDRTICO: ING. CARLOS HRCULES

ALUMNOS:

NMERO DE CARNT:

GIRON VASQUEZ, CESAR ADGUSTO

GOMEZ GONZALEZ, NOEMY ANTONIA

15-0990-2013
15-2091-2015

GONZALEZ SANTOS, FARID XAVIER

15-0045-2015

RIVAS CERN, SONIA GUADALUPE

15-4229-2004

RODRIGUEZ MONTES, SALVADOR ENRIQUE

15- 1549-2012

SECCIN: 01
SAN SALVADOR, 22 DE NOVIEMBRE 2016

Introduccin de cadena de suministros.

En el actual ambiente de negocios que cambia con mucha rapidez, las empresas tienen
que enfrentar demandas cada vez ms importantes para:

Brindar productos y servicios de manera ms rpida

Con un mayor valor agregado

A la ubicacin correcta

Sin ninguna posicin pertinente de inventario.

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las
empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos,
ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se
hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de
intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en
una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien
conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros.
Los clientes buscan mejor calidad, diseo, innovacin, eleccin, conveniencia
y servicio. Adems quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar
menos riesgos.
La cadena de suministro de una compaa consiste en diferentes departamentos, desde
la procuracin de materiales hasta el servicio de atencin al cliente.
La Gestin de la Cadena de Suministro significa la transformacin de la cadena de
suministro de una compaa en un proceso ptimo y eficiente que satisface las
necesidades del cliente, donde la eficacia de toda la cadena de suministro es ms
importante que la eficacia de cada departamento individual.

Introduccin de administracin de la relacin con los clientes.

La competencia entre las cadenas de supermercados es cada vez ms fuerte,

principalmente en cuanto a precios (o percepcin de precios). Para recortar los
precios, es necesario bajar los costos de la empresa, lo cual puede lograrse utilizando
la tecnologa de manera eficiente. La cadena ms exitosa de supermercado, Wal-Mart,
es famosa por su sistema de administracin de la cadena de suministros, la que le
permite tener los precios ms bajos. Sin embargo, existen otras tecnologas que
pueden tambin atraer a los clientes. Un ejemplo es la Administracin de Relaciones

con el Cliente (CRM). Esta herramienta tecnolgica le permite a la empresa conocer

las preferencias de sus clientes, as como los productos a los que ste es ms sensible
en cuanto a precio. De esta manera, la mercadotecnia de la compaa puede enfocarse
ms precisamente hacia el objetivo adecuado, as como pueden evitarse rebajas
innecesarias a los precios de los productos. Esto da como resultado una percepcin de
precios bajos.
Para ilustrar el funcionamiento de esta tecnologa, supongamos que una cadena de
supermercado ofrece una tarjeta de cliente consentido. Esta tarjeta es gratuita, se
obtiene de manera inmediata al darse de alta con su nombre, direccin y telfono, y le
da acceso a ofertas exclusivas para tarjetahabientes. El beneficio para el supermercado
es que sus clientes se vuelven ms leales, y perciben como ventaja el asistir a ese
supermercado para contar con las ofertas exclusivas para clientes frecuentes. Si
adems se cuenta con un sistema CRM, las preferencias de cada cliente se van
registrando en la base de datos de la empresa. De esta manera, la cadena sabe cules
son los productos ms comprados por los clientes y si existe algn patrn de compra
(por ejemplo, que un artculo se compre slo cuando est en oferta, que cuando
alguien compra cierto artculo compra tambin otro, etc.).

OBJETIVO ESTRATGICO EN LA CADENA DE SUMINISTROS.

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y

delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico

operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de
las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

Administracin de la cadena de ventas

La administracin de la cadena de ventas se define como una estrategia integrada de

adquisicin de pedidos. Una definicin ms amplia es: la aplicacin de las tecnologas
alas actividades en el ciclo de vida total de un pedido, desde el primer acercamiento,
hasta el pedido mismo. En otras palabras considere las aplicaciones de cadena de
ventas como herramientas para optimizar el conjunto integrado de actividades que
realizan los negocios para adquirir y entregar pedidos.
Las compaas dejaran atrs la automatizacin de tareas independientes, y pasarn
auna infraestructura integrada que vea la adquisicin de pedidos detalladamente,
desde el departamento de marketing hasta el de logstica. Considere las aplicaciones
de cadena de ventas como herramientas para optimizar el conjunto integrado de
actividades que realizan los negocios para adquirir y entregar pedidos.

Fuerzas de negocios que motivan la Administracin de Cadena de Ventas

Son muchas las razones que motivan la adquisicin de software o aplicaciones en la

cadena de ventas, entre las ms importantes podemos mencionar:

1. El surgimiento del pedido por auto servicio

En la actualidad, las variables de tiempo y personalizacin de pedido cada vez toman

ms fuerza, este proceso de seleccin de los clientes se ha vuelto ms complejo. Un
ejemplo claro de esto es el mercado de vehculos usados de USA, que ha obligado a
compaas como Auto by Tel, Carpoint, Carmax, etc. A incluir todas las variables
posibles en la adquisicin de un vehculo a fin de ajustar el producto a la necesidad
del cliente.

2. El costo excesivo del soporte tcnico en la preventa

El tiempo de preparar cotizaciones puede originar la prdida de ventas, en la

actualidad, los clientes requieren respuestas rpidas de parte de las empresas sobre sus
productos personalizados.
No solo se trata de tiempo sino del costo que implica preparar una cotizacin a travs
de la participacin del personal tcnico que conoce mejor que nadie el producto. La
idea de trabajar con sistemas que faciliten la preparacin de propuestas sin la
inclusin de personal tcnico, cada vez, es ms necesario.
3. El creciente costo de los errores en los pedidos
Los costos por errores en la toma de pedidos no automatizados con software son
frecuentes y en muchos casos perjudican a la empresa y sta no puede cumplir con el
requerimiento del cliente porque al momento de la venta el asesor comercial no
contaba con un software y las limitaciones tcnicas del producto, o bien podra
perjudicar al cliente si luego de una primera cotizacin es necesario el incremento en
los costos porque no se tomaron bien las caractersticas del producto y condiciones de
ventas.
4. El problema de la proliferacin de canales

Los diversos canales por lo que pueden ser adquiridos los productos hace necesario
automatizar y homogenizar el proceso de ventas, el software que soporten la toma de
pedidos por ejemplo deben tener la capacidad de tomar pedidos ya sea que provengan
de:
Ventas de campo, tienda so sucursales

 Las tele-ventas
El Autoservicio
Revendedores externos
5. La creciente complejidad de los productos

El ciclo de vida de los productos cada vez ms cortos adems la productividad exigida
al equipo de ventas de las empresas obliga a la compaa a contar con el soporte
necesario para responder de manera eficiente las consultas de los clientes.

6. El surgimiento de la desregulacin, las fusiones y adquisiciones

La unin de diferentes compaas creando corporaciones ha originado que muchos

procesos diferentes y lneas de productos se vean en la obligacin de confiar en
sistemas automatizados y estandarizados de ventas.

Fuerzas tecnolgicas que motivan la administracin de la cadena de ventas

Antes de analizar las fuerzas tecnolgicas que motivan la creacin de la cadena de

ventas, es importante detallar las principales causas del fracaso en la implementacin
de las mismas:

La integracin no fue un factor considerado en la seleccin e implementacin de las

aplicaciones.
Muchas de las soluciones de software vigente en ese entonces no rendan frutos o
eran difciles de implementar.
El alcance de la funcionalidad del producto no cumpla con los requerimientos de
negocios.
El personal de ventas y marketing se rehsa a usar los productos porque no les
ayuda a incrementar la eficacia en las ventas.
Ahora si podemos detallar las principales fuerzas tecnolgicas:

1. El continuo de las aplicaciones de cadena de ventas

La presin a la que son sometidas las empresas por la competencia y el continuo uso
de aplicaciones tecnolgicas por sta nos obliga a adaptarnos y ponernos a su nivel en
la gestin de ventas.
2. Los problemas de la actual automatizacin de la fuerza de ventas
Los primeros softwares de automatizacin de fuerza de ventas buscaban la
organizacin de los asesores a travs de calendario, red de contactos, directorios, etc.
En una segunda etapa este software busca incrementar la productividad de la fuerza
de ventas a travs de aplicaciones como pronsticos de ventas, red de contactos,
rastreo de comisiones, etc.

Las implementaciones de estos softwares presentan algunos inconvenientes en las

empresas:
Una funcionalidad limitada y orientada a las tareas.
El aislamiento funcional
La resistencia organizacional
Una vision limitada del cliente

3. Una funcionalidad del proceso limitada

An estamos en un proceso de creacin de software para ventas, la limitacin de
funciones del software dada la especializacin por cada sector obliga a trabajar con
procesos no necesariamente adecuados para el perfil de las compaas.

Administracin del proceso de adquisicin de pedidos e Infraestructura de

ventas
Para el desarrollo de la cadena de ventas, es necesario conocer la infraestructura del
sistema, el mismo que se representa en el siguiente grfico

La integracin de cada una de las funciones, as como el manejo de los asesores de

ventas del sistema en su totalidad ser la frmula para sacar provecho al mximo del
software adquirido.

Administracin de la relacin con el cliente (CRM)

Antecedentes y Orgenes del CRM
Las bases de las metodologas de administracin de relaciones con los clientes, oCRM
por sus siglas en ingls (CustomerRelationship Management), han estado presentes en
realidad desde el nacimiento del comercio. En el corazn de cualquier transaccin de
negocios, se tiene implcita la interaccin entre el cliente y proveedor.

Tanta ha sido la importancia de este tema, que durante la segunda mitad de losaos
90, una masa importante de empresas ha invertido millones de dlares en este tipo de
software y soluciones. Lo interesante es ver que los analistas predicenque este
comportamientoseguir creciendo en los prximos aos.Si bien el concepto que dio
vida a CRM es tan antiguo como los negocios mismos,en los ltimos cincuenta aos,
a medida que las compaas comenzaron aconvertirse en corporaciones globales y a
prestar servicios a millones de clientes,su importancia fue relegada a segundo plano,

lo que trajo a colacin que elservicio al cliente se volviese impersonal, annimo y que
su calidad fueseestandarizada.

CRM posee varios significados:

CustomerRelationshipManagements una estrategia de negocios para
construirrelaciones rentables y duraderas con el cliente. La administracin de la
relacincon los clientes CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el
cliente.
Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayorcantidad
de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta.
La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y aspoder
adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin.
Con la CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia estadestinada a
lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas msvaliosas para
una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas deforma tal de poder
mejorar la efectividad sobre los clientes.
Finalmente el verdadero significado de CRM para la empresa es:

Incrementar ventas,
Incrementar ganancias,
Incrementar mrgenes,
Incrementar la satisfaccin del cliente y
Reducir los costos de ventas y de marketing.

CRM es bsicamente la respuesta de la tecnologa a la creciente necesidad de

lasempresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. El concepto ms cercanoes
Marketing Relacional (segn se usa en Espaa), teniendo mucha relacin con otros
conceptos como: Clienting, Marketing 1x1, Marketing Directo de base de datos, etc.
Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada
principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas
informticos que dan soporte a esta estrategia.

Objetivos del CRM

El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razn por la
que las compaas estn fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les
permitir identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

Otro objetivo claro del CRM es permitirle al cliente interactuar con la compaa a
travs de varios medios, como la Web, el telfono, fax, correo electrnico y correo
fsico y recibir un nivel consistente de calidad de servicio. Esta integracin de medios
significa por ejemplo, que una orden colocada por telfono puede ser rastreada por la
Web.
Se puede decir que el CRM consiste en:
o Ayudar a las empresas para que sus departamentos de mercadeo puedan
identificar y apuntar a sus mejores clientes, administrar campaas de
mercadeo con objetivos y metas claras, y generar prospectos de venta de alta
calidad para su fuerza de ventas.
o Ayudar a la empresa para mejorar la tele ventas, contabilizacin y
administracin de las ventas mediante la optimizacin de la informacin que
es compartida por varios empleados, y mediante el aligeramiento de los
procesos, como por ejemplo, la toma de rdenes en un dispositivo mvil.
o Permitiendo la formacin de una relacin personal e individual con los
clientes, con el propsito de mejorar la satisfaccin del cliente y maximizarlas
utilidades, identificando los clientes ms rentables y proporcionndoseles ms
alto nivel de servicio.
o Proporcionando a los empleados la informacin y procesos que requieren para
conocer a sus clientes, entender sus necesidades y construir relaciones
efectivas entre la compaa, su base de clientes y los socios redistribucin.

En que consiste el CRM

Identificar los clientes: es necesario siempre conocer quines son, y por medio de
uno o varios canales de comunicacin ellos son identificados para que sean siempre
vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que
realice la empresa.

Diferenciar a los cliente: diferenciarlos en terminamos de sus necesidades, por una

parte, y el valor que tienen para la empresa. Ser capaz de adscribir a esos
consumidores que precisamente hemos identificado a grupos definidos y
caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la
compaa, por el valor que tiene para la empresa.

Interactuar con los clientes: en forma que minimicen el costo y maximicen la

efectividad de la interaccin. Implica mantener contactos con esos consumidores
basados en la informacin que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos
contactos como fuentes adicionales de informacin. Estos contactos deben hacerse
nicamente cuando con ello proporcionamos valor al cliente, bien con ofertas que
podamos suponer que le interesan o con peticiones de informacin que le parezcan
relevantes.

Adaptar nuestro producto o servicio a cada cliente: a partir del conocimiento

progresivo que se obtiene a travs de la interaccin. Para cubrir sus necesidades de
una manera an ms eficiente. Este es el paso ms difcil en toda estrategia CRM, y
requiere una gran integracin y buen funcionamiento de los tres requerimientos
anteriores.

Por ltimo, se trata de relaciones a largo plazo.

Tipos de CRM
Es posible entender un CRM como el conjunto de herramientas orientadas a la
mejora tecnolgica de la empresa en los mbitos de control, seguimiento y anlisis de
actividades relativas a la relacin con el cliente, donde es posible diferenciarlos
siguientes niveles:

CRM Estratgico
CRM Analtico
CRM Operacional
CRM Colaborativo

El CRM Estratgico establece el modelo base sobre el conjunto de relaciones quese

producen al interior de una empresa con su entorno de clientes, identificndolas
principales funciones, personas, tareas, procesos y tecnologas que interactan.
El CRM Analtico se identifica y relaciona con el almacenamiento de grandes
volmenes de informacin interna y externa a nivel de datawarehouse.Considerando
tanto los procesos, funciones y herramientas de datamining, como tambin la
explotacin de la informacin disponible.
El CRM Operacional considera los procesos de negocio de la empresa a nivel de
back office que forman parte de la dinmica interna de la empresa y no tienen relacin
o contacto directo con el cliente (facturacin, logstica, bodega, remuneraciones, etc.).
Tambin incluye el mbito de procesos de front office, relacionando el conjunto de

puntos de contacto con el cliente (call center, sucursal, pgina Web y vendedores) con
el back office.
El CRM Colaborativo es quiz una de las innovaciones ms importantes en el
mbito del relacionamiento con clientes, ya que abre diversas puerta sin exploradas y
sintetiza muchos de los adelantos en el mbito de las telecomunicaciones e
informtica. Permitiendo una integracin total entre los diferentes canales de
interaccin con clientes y las distintas herramientas de fidelizacin y gestin de
clientes.
Cadena de Suministro
Una cadena de suministro est formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluyeno solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos
clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del
cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos
productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio
al cliente.
Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La
cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La
siguiente etapaes la tienda Wal-Mart que l visita Wal-Mart llena sus estantes con
inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos
terminados o por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros.
El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante (digamos, Procter & Gamble
[P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores,
quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles ms bajos. Por
ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras
que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque.
Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin,
productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart
proporciona al cliente el producto, como tambin el precio y la informacin de
disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que despus
transmite la informacin del punto de venta como tambin las rdenes de
reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de
reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wal-Mart transfiere los fondos
al distribuidor despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor
proporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal-Mart.
La tienda podra enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado.

Flujos similares de informacin, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la

cadena de suministro.
En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la
cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de
ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio
Web proporciona al cliente la informacin relativa al precio, la variedad de productos
y la disponibilidad de los mismos. Un vez que hace su eleccin, el cliente introduce la
informacin del pedido y paga el producto. Ms tarde puede regresar al sitio Web para
verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro
emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un
flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma
cadena.
Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro.
De hecho, el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en
el proceso, generar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de
un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a
fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de
suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos de informacin, fondos y
productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro tambin
puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el
fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad,
redes. Podra ser ms preciso usar el trmino red de suministro para describir la
estructura de la mayora de las cadenas de suministro. Una cadena de suministro
tpica puede abarcar varias etapas que incluyen:
Clientes
Detallistas
Mayoristas/distribuidores
Fabricantes
Proveedores de componentes y materias primas
Flujos y Elementos que intervienen en la Cadena de Suministros

Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos,

informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y
pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario
que cada etapa est presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta
depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean
las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede surtir
directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre
pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al
detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos,
como en la compaa de ventas por catlogo L.L. Bean, los fabricantes no responden
a los pedidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un
inventario del producto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro de
Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre
el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro
puede tambin incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el fabricante.
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado.
El valorque una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el
producto final para elcliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la
peticin de ste. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar
estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro (tambin
conocida como supervit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los
ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Por
ejemplo, el cliente que compra un router inalmbrico en BestBuy paga 60 dlares,
locual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. BestBuy y otras
etapas de la cadenade suministro incurren en costos para transmitir la informacin,

producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y as

sucesivamente. La diferencia entre los 60 dlares que pag el cliente y la suma de
todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa
la rentabilidad o el supervit de la cadena de suministro, esto es, la utilidad total que
se repartir entre todas las etapas e intermediarios de la cadena.Mientras ms alta sea
la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe
medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa.
(En los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas
individuales puede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de
suministro).

Bibliografas.

http://rafaeltrucios.blogspot.com/2016/10/ebusiness-en-la-administracion-de-lacadena-de-ventas.html

https://docs.google.com/document/d/12l0OSKG1WtXVo_uyGP0DH29G67hZSdGfSc
3CrpcLhCQ/edit?hl=es
http://cdigital.dgb.uanl.mx/te/1020148824/1020148824_03.pdf
http://cursos.aiu.edu/Diplomados/Branding%20MARCAS/Benchmarking%20y
%20CMR/Leccion%203/PDF/TEMARIO%203.%20ADMINISTRACI
%E2%80%A1N%20DE%20LA%20RELACI%E2%80%A1N%20CON%20EL
%20CLIENTE%20(CRM).pdf
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Estrategia, planeacin y operacin
TerceraEdicin
SunilChopra
P e t e rM e i n d l
http://formacionvirtual.logyca.com/