Carpeta de Evidencia de Negociacion Empreasarial

P
Universidad Tecnolgica De Campeche.
NEGOCIACIN
Negociar no es solo tarea de empresarios, ejecutivos o
diplomticos. Todos negociamos a diario porque este proceso
forma parte de la vida en sociedad. Pero para las
organizaciones, saber negociar es fundamental
La palabra negociacin est estrechamente vinculada a la
gerencia efectiva, y cobra cada da ms relevancia. Todas las
personas en mayor o menor grado, realizan algn tipo de
negociacin, y en las organizaciones, esta accin representa
la esencia de toda gestin, desde establecer un acuerdo con
el personal, firmar un contrato, vender, comprar, alquilar,
resolver conflictos, o tomar decisiones, hasta establecer
planes de trabajo.
Muchos conceptos, una idea bsica
Hay
muchas
formas
de
conceptualizar
el
trmino negociacin, dependiendo del entorno donde se
aplica. Una manera clara y concisa dice que es el proceso
mediante el cual dos o ms partes con distintos intereses,
dialogan e intercambian propuestas hasta construir un
acuerdo beneficioso para todos.
En trminos generales, cuando dos actores entran en este
proceso, es porque ambos poseen algo que el otro desea, el
objetivo es lograr un acuerdo formal en el cual cada uno hace
un aporte, y de esta manera quedan satisfechas las
expectativas para el beneficio comn.
Las probabilidades de que surjan discusiones y conflictos
siempre est presente pues se trata de intereses en juego,
resolver estos inconvenientes forma parte de la negociacin.
Carretera Federal 180 S/N San Antonio Crdenas, Carmen, Cam. C.P. 24381
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Cert. No. MQA 4000244

Estas son las circunstancias que permiten que se d un
proceso de negociacin
Existen intereses comunes
Se plantean puntos de vista diferentes
Una de las partes tiene ms poder que la otra, pero ste
no es absoluto
Los desacuerdos traen ms prdidas que ganancias
Antes de iniciar una gestin negociadora, tome en cuenta los
factores que influyen en el xito o fracaso de su gestin,
asegurndose de:
Estar bien informado sobre

relacionados con el tema
todos
los
aspectos
Evaluar muy bien las ventajas y desventajas que

representa
Conocer la legislacin que aplica en el caso
Adoptar una posicin abierta al dilogo desde el
principio
Tener disposicin para hacer ajustes y cambios
Dispensar un excelente trato a la otra parte
Tipos de negociacin
Segn el mbito donde se desarrollen, las negociaciones
pueden ser personales, comerciales, empresariales, locales,
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nacionales,
internacionales,
formales
e
informales.
Cuando se trata de una empresa u organizacin, se manejan
tres tipos de negociacin:
1. Competitiva Orienta el logro de los objetivos a expensas
de los intereses del competidor
2. Colaborativa Procura el bienestar y las ganancias para
ambas partes
3. Subordinada Replantea las metas a un nivel inferior de
lo esperado inicialmente, con el propsito de evitar
confrontaciones
Negociacin empresarial
La globalizacin de mercados, el avance tecnolgico, la
recesin global de 2008-2009 sumado a otros efectos de la
crisis financiera han causado estragos financieros en casi
todas las empresas del mundo. Estas a su vez buscan
mantenerse en el mercado ahorrando recursos e inclusive,
haciendo recortes considerables de personal en todo nivel
afectando en gran manera la sociedad. Una de las alternativas
planteadas es buscar la innovacin del modelo de negocio.
Por ello, negociar y negociar bien, adquiere una fundamental
importancia para poder lograr mejores resultados y beneficios
brindando sostenibilidad a la empresa y por ende a sus
empleados.
En esta ocasin el enfoque ser dirigido hacia la actividad
empresa-cliente en la bsqueda de la obtencin de una
negociacin eficaz, pero ante todo honesta y reconociendo a
la contraparte como un aliado en la bsqueda de beneficios
mutuos y no como un rival.
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De esta manera lo primero que se debe hacer es comprender
el concepto de negociacin. El concepto de negociacin
empresarial abarca diferentes campos y puede hacer
referencia tanto a la negociacin que se realiza entre la
empresa y los empleados (sector sindical) como tambin a la
actividad realizada entre la empresa y el cliente en busca de
una situacin que satisfaga las necesidades de ambos.
Podemos plantear un concepto de negociacin, enfocndola
como un proceso para evitar confrontaciones, obtener
concesiones, alcanzar objetivos y ms, traducindose en
beneficios que al satisfacer las partes intervinientes se
considerara como la negociacin exitosa. La negociacin
comercial se propone maximizar los dividendos y beneficios
obtenidos de un compromiso o de un trato consensado, en
relacin a las soluciones, derechos y obligaciones obtenidas
por otras formas como la coercin. Negociar es tratar de
alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte en
la bsqueda de que sea beneficioso para las dos partes en la
negociacin.
Factores internos y externos de la negociacin

Cultura:
La educacin crean intimidacin, esto es al estar negociando
con alguien con vasta experiencia, con alto rango empresarial
o con altos grados de estudio es causa de intimidacin y
debera de ser sopesado con el valor de afrontarlo y
conociendo al oponente. Con el simple hecho de conocer ms
de ste se puede llegar a resultados favorables que de no
saber nada de su curriculum o de su empresa.
Informacin:
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La experiencia y educacin crean intimidacin, Con el simple
hecho de conocer ms de ste se puede llegar a resultados
favorables que de no saber nada de su currculo o de su
empresa. Atrs de un currculo impresionante o de una vasta
experiencia existe un ser humano con caractersticas
semejantes a las nuestras, hay que encontrarlo y conocerlo
para negociar y ganar ambas partes
El tiempo:
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de
negociacin. Si podemos manejarlo, lograremos controlar
nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos
posibilidades al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota
del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa
aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como
diera lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en
una semana de estada en Tokio. A su llegada fue recibido
amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines,
quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su
pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la
fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus
propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras
da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica,
comidas en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y
reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel. Solo el
ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de
perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el
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que se haban consignado las distintas condiciones de la
operacin. Ante la alternativa de perder el avin de regreso a
casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi el
contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal
como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus
hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo,
habra podido negociar mejor distribuyendo los das de la
semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En
algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en
contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras
acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las
postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares
tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta
agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas
influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras,
la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa
periodstica o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de
bao o shorts, hasta que otros potenciales compradores se
hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un
vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo
del tiempo favorece al comprador.
La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta
cuando las partes han terminado una larga y agotadora
negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una
demanda pequea de poca importancia: Es algo pequeo
pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones
con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.
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Grado de dominio:
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la
posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre
otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener
que los trminos de intercambio sean favorables a su
proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms
convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de
un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada accin, que no habra accedido de no mediar la
influencia del primero.
Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede
encontrar en:
a)Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que
distribuyen el poder entre las personas.
b)La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin.
Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como
los sindicatos.
C) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede
tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo
funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir
de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
D) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan
determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un
trabajador que construye un mueble para su cliente, porque
ste le pagar un determinado precio.
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Caractersticas del poder:

1.
El principal determinante del poder es la personalidad
de los individuos.
2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en
un momento y despus desaparecer.
3.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una
contraparte.
4.
El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un
proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces
es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya
perdido poder y bajado su perfil.
5.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe
ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de
energa, hay que enfrentar stress, tensiones.
7.
El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona
frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Experiencia:
El conocimiento ms ntimo posible de la competencia es de
vital importancia para una empresa. Una organizacin que se
encuentra trabajando en la Gestin de la Calidad Total
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aprende cmo es que funciona su competencia en los
diferentes aspectos empresariales y cules son sus
debilidades y fortalezas para saber enfrentarlas. Una
organizacin est en mejores condiciones que su competencia
cuando: Conoce mejor al consumidor Posee un nivel de
calidad superior en productos y servicios, Posee mejor
tecnologa en procesos productivos, Es ms innovadora,
Posee personal ms motivado y entrenado, Posee
informacin ms actualizada y veraz, Responde ms rpido a
los deseos y expectativas del consumidor, Est ms
avanzada
en
el camino hacia la Calidad Total. La competencia debe verse
como un factor positivo, yaque es una fuerza que impulsa el
desarrollo y provoca cambios constantes en el mercado,
obligando a la organizacin a mantenerse atenta y seguir en
el camino de las mejoras y superacin continuas.
Competencia:
significa
desarrollar
una
estrategia
negociadora y conocer los pasos que se deben seguir en una
negociacin aprendiendo a conocer y tratar a las personas
Estndares: Este tipo de factores, dan un poder que se
percibe como no negociable, sin embargo todo es negociable.
Educacin: Mientras mejor preparada est la persona y
tenga mayor conocimiento en las negociaciones, mayores
oportunidades de trinfuar tendr.
ESTILOS DE NEGOCIACIN
El Estilo Competitivo:
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Para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la
relacin entre las partes sino el resultado, es decir prima el
resultado sobre la relacin.
El Estilo Colaborativo:
Para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan,
se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y
adems quieren preservar la relacin, en determinadas
circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las
esperadas.
El Estilo Acomodativo:
En situaciones donde prima la relacin sobre los resultados,
esto hace que se acepte perder primeramente para obtener
resultados en el futuro.
El Estilo Evitativo:
Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar
porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser
mayores que los beneficios obtenidos.
El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un

acuerdo rpido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo
inters
ASPECTOS PERSONALES Y DE COMUNICACIN QUE

INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN
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PERSONALES;
Carisma.- La palabra carisma es utilizada usualmente para
describir una habilidad para otras personas. Se refiere
especialmente a la cualidad de ciertas personas de motivar
con facilidad la atencin y la admiracin de otros gracias a
una cualidad "magntica" de personalidad o de apariencia. La
personalidad y carisma estn muy relacionados entre s. Si tu
personalidad es de alguien introvertido, aburrido, sereno,
rutinario pues ser muy difcil que tengas carisma.
Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la

osada. El trmino puede referirse a realizar algo arriesgado,
atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: No tuve la
audacia de decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo,
es gracias a la audacia de los rescatistas, El joven delantero
tuvo audacia y pidi la pelota en todo momento. La audacia
puede considerarse de manera positiva o negativa. En su
aspecto positivo, la audacia es una virtud que lleva a una
persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y
riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar
la audiencia la persona debe tener caractersticas esenciales
como las siguientes:
Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar,
saber cundo hablar.
Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.
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Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el
caso la negociacin sea por dinero por si necesitas recordar
cifras.
Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems
Velocidad para responder y pensar.
Pensar con lgica
Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.
Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de

forma efectiva, empleando los canales adecuados y
ofreciendo
informacin
concreta
que
refrende
sus
observaciones y conclusiones. La mayora de emprendedores
son buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces
de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad
de comunicacin debe contemplar tambin el sentido
opuesto.
Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del

equipo tiene la informacin y los recursos necesarios para
tomar decisiones y cumplir as sus objetivos. El
perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos
emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados
colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar
implica desprenderse de la ejecucin de pequeas partes,
pero no de la responsabilidad ltima.
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Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se
caracterizan por un gran respeto por la diversidad del otro.
Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptacin de lo
diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de
los recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional. Segn Goleman las

relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia
emocional, valoracin adecuada de uno mismo y confianza en
uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol,
responsabilidad, adaptacin e innovacin;
fiabilidad,
c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e

iniciativa y optimismo;
d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems,
desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; y
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin,
liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos,
establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y
habilidades de equipo
De comunicacin
El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau est
basado en comportamientos identificables durante el proceso
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de comunicacin.
Estar atentos a sus principales
caractersticas nos ayudar a ajustar tambin el nuestro:
1. Relacionador: Considerado,
amigable,
le
da
importancia al contacto, invita a los dems a expresarse
y es conciliador. Prioriza el consenso sobre el objetivo o
la actuacin urgente.
2. Persuasivo: Extrovertido, habla abiertamente, trata de
convencer, comparte sus sentimientos, es entusiasta y
puede anteponer la relacin a la conveniencia.
3. Analtico: Serio, preciso, desarrolla los temas de forma
lenta, recuerda hechos y datos, indica qu espera y pide
las aclaraciones necesarias para entender su . Su
prioridad es la calidad, incluso por encima de la meta.
4. Directivo: Independiente, autosuficiente y autoritario.
Los resultados suelen ser ms importantes que la
relacin.
ESTILOS DE COMUNICACIN
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Todos nos comunicamos en una mezcla de cuatro diferentes
estilos de comunicacin, el analtico, el directivo, el
persuasivo y el relacionador. Sin embargo existe quienes se
sienten ms incmodos comunicndose en un estilo que en
otro. Todos tenemos un estilo natural o la mezcla de varios
estilos de comunicacin naturales. En resumen las
distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin
son: Relacionador: Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta Analtico:
Serio,
Metodolgico,
Preciso
Directivo:
Eficiente,
Independiente, Autoritario Todo esto nos sirve
PATRONES
Plantea que, una de las habilidades principales de un buen

vendedor, es saber escuchar los gestos de sus clientes. Para
esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la
disposicin de un cliente, los que llama Gestos abiertos, y
los Gestos cerrados. Los Gestos abiertos, permiten
identificar una disposicin positiva, que se trata de una
persona que confa en usted y que se siente cmoda en el
intercambio. Entre estos gestos estn: extiende los brazos al
hablar, sonrisa y acercamiento, afirmacin con la cabeza,
muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.
Los Gestos cerrados, pueden expresar que la persona no se
siente cmoda en el intercambio, que se est protegiendo, y
que est evalundolo a usted. Entre estos gestos seala los
siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener
distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en
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lugar de mirarlo directamente; abrazar el portafolio, contra su
cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
DESCRIBIR LAS ETAPAS DE PROCESO DE LA

NEGOCIACIN.
1.
Pre-negociacin.
La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el

verdadero inters detrs de la posicin de las partes. Para
esto se recomienda se cuestione a las partes con mucha
creatividad hasta que se llegue al inters real. En esa fase se
escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo. Se
hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran
y buscan una lluvia de ideas. Qu pasara si?, Cules seran
los puntos a ceder? La crtica de ideas no se recomienda en
esta fase, especialmente para evitar que las ideas dejen de
fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la
negociacin, de invencin de opciones, de expandir
posibilidades sin llegar a un acuerdo.
Se recomienda:
-
Promover la tormenta de ideas
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Entrevistar las partes que formarn el equipo de
negociacin
2.
Fina o gruesa.
Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores

exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son
tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase
ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir
los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo
hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al
principio y cambian al final.
En esta fase se recomienda:
-
Entender la posicin de la otra parte
Seguir cuestionando para encontrar el inters
Dar opciones preguntando
Tener la creatividad de invencin de opciones
Comparar con los estndares de la industria en cuestin
Entender el factor humano
Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
Identificar los puntos importantes para el cliente
Escuchar pro activamente
Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final
3.
Post-negociacin.
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Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin.
Aqu se recomienda:
Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere
empezar los trabajos y se olvidan del archivo.
-
Se cierren los ltimos detalles
Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para

futuras negociaciones
IDENTIFICAR LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA

NEGOCIACIN.
1.
Agente de autoridad limitada.
Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer

concesiones. Jams se debe empezar una negociacin con
alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero est el otro
lado de la moneda. Jams se negocie en su nombre con una
autoridad limitada. La peor persona para la que se puede
negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado
emocionalmente y entonces resulta muy fcil perder la
perspectiva. Adems, cuando uno conduce sus propias
negociaciones tiene autoridad total y es, por tanto, posible
tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del
tiempo.
2.
Dinero en juego.
Se le llama negociacin porque se debe cuidar en todo

momento algn inters en especfico y la mayora de estos
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intereses es el dinero. Por eso las negociaciones hacen con
tanto cuidado y de forma minuciosa para no perjudicar a la
empresa y beneficiar tambin al cliente.
3.
Prctica establecida.
La estrategia de "costumbres establecidas" se utiliza para

convencer a otros de hacer algo debido a stas. Por lo general
funciona muy bien porque se infiere que es la mejor manera
de hacer lo que se necesita y que es probablemente una
medida segura.
4.
La migaja.
Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que

ser comprando.
5.
El perrito.
El secreto de este principio es dejar disfrutar a la contraparte

del bien o servicio que se le est ofreciendo, para que de esta
manera se convenza que el precio que est pagando es
razonable.
6.
Actuar y aceptar consecuencias.
Despus de haber negociado con el contrincante, se toma la

decisin y el siguiente paso es actuar y aceptar tanto las
ventajas como las consecuencias que esta decisin traer
consigo.
7.
Salida oportuna.
La salida oportuna puede incluir cierta decepcin, postergar

las cosas y fingir, pretende hacer que el otro negociador crea
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que se ha dejado de pensar en el asunto cuando en realidad
no es as.
8.
Chico bueno y chico malo.
Dos personas representan a una de las partes: una de ellas se

muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor
inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra
comprensiva, cordial, trata de convencerlo de que se acepte
su propuesta, antes de que su compaero tome la riendas de
la negociacin.
9.
Alta y baja autoridad.
Hace referencia a una persona que por un momento toma una

decisin pero no es muy fuerte para mantenerse en ella y
puede muy fcilmente cambiar de opinin en cuestin de
minutos.
10. Participacin activa.
Al estar participando ambas partes activamente se crea una
sinergia increble con un trabajo en equipo tal que se da la
solucin ganar-ganar.
11. Entender, sentir y encontrarse.
Este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al
vendedor o comprador las necesidades y motivaciones
propias para llevarlo a entender mejor.
12. El aspaviento.
Se refiere al asombro o administracin que puede causar la
negociacin en el cliente por parte del negociador.
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13. Restricciones de presupuesto.
Se refiere al asombro o administracin que puede causar la
negociacin en el cliente por parte del negociador.
14. Negociador racio.
Hace uso de estrategias coercitivas para lograr que la otra
parte haga concesiones. Las partes tienden a tomar
posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar los
intereses de la otra parte. La parte rival, con frecuencia,
responder, con estrategias igualmente "duras", lo cual da
como resultado que ambas partes se agotan y corran el riesgo
de entramparse en un conflicto intratable.
15. La decisin.
Esta es una de las estrategias ms difciles de seguir, ya que
de esta depende al 100% el xito o fracaso del negocio.
Obviamente antes de tomar la decisin, ya que se han
analizado los pros y los contras de tal toma de decisin.
IDENTIFICAR LAS 6 PS DE LA NEGOCIACIN ROBUSTA.
1.
Producto.
Caracteriza a lo que se est negociando este puede ser la

compra/venta de una casa, un servicio malquiera, aqu es
importante notar las caractersticas intrnsecas del producto o
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servicio a vender y ms importante es visualizar como esas
caractersticas se traduzcan en beneficios que satisfagan.
2.
Persona.
Caracteriza, con quien estamos negociando.
3.
Pronstico.
Es algo que est fuera del alcance de las partes que estn
negociando, el pronstico podr ser regido por fuerzas
externas, es decir por el mercado. Teniendo en cuenta el tipo
de relacin que exista entre el vendedor y el cliente es como
se va a dar la negociacin
4.
Problema.
Caracteriza a la negociacin conflictiva, con mltiples

problemas, que hasta cierto punto pueden ser ocasionados
por la misma persona que sea conflictiva.
5.
Poder.
Es la percepcin que se tiene del y/o en el contexto de

negociacin, es decir, el poder que tiene una persona o cosa
sobre el negociador
6.
Proceso.
Es la esencia misma de la negociacin, inicia en un punto en

el tiempo y tiene una duracin determinada.
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Unidad
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TOMA DE DECISIONES
La toma
de
decisiones es
el
proceso mediante el
cual se realiza una
eleccin
entre
las
opciones
o
formas
para
resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
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nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (uti
lizando
metodologas
cuantitativas
que
brinda
la administracin).
La toma
de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
1. Reconocimiento del problema:

En esta fase reconocemos en la fase inicial el problema que
deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado, tambin
debemos procurar responder a la pregunta Que es
lo que se desea conseguir en esta situacin?
Quin
y por qu debe tomar una decisin? Qu se
quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo
proceso de definicin del problema suelen aclararse y
organizarse las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay
varias personas involucradas.
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2. Interpretacin del problema:

Interpretacin
del
problema: Una vez
que ya tenemos
el
problema
debemos realizar
un diagnostico y
luego
de
esto
podremos
desarrollar
las
medidas
correctivas, tambin
debemos de identificar los criterios para la interpretacin de
este y lleguemos a la resolucin. Cada persona tiene su toma
de decisiones y puede ser muy diferente a las nuestras y
debemos de compararlas para saber cules son ms factibles.
Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del
mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes
de empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre
otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin
mnima necesaria para un buen anlisis.
3. Atencin del problema:

Aqu debemos de analizar con la mayor objetividad
posible, debemos de tener en cuenta el mximo de
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antecedentes que este a su disposicin, debemos de ser
capaces de precisar si se trata de un problema actual
que surgi recientemente, o si es el fruto de un desarrollo
anterior.
Aun ante el mismo
problema, la forma de
evaluar las alternativas
suele variar, ya que
distintas personas pueden
dar prioridad a criterios
diferentes. Por ejemplo,
para poner en marcha
un negocio, es ms
importante
la
rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los
criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica
los pasos que siguen.
4. Cursos de accin:
Cules son los cursos de accin posibles? Evala la situacin
desde distintos ngulos y analiza si no existen soluciones ya
desarrolladas para el problema. Es el momento de usar la
creatividad para encontrar caminos alternativos.
Existen varios pasos para realizarlo como la generacin de
soluciones
alternativas:donde podemos lograr varios caminos.
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5. Consecuencias:
Qu ocurre si me decido
por
A? A dnde conduce la
alternativa
B?
Con
los
caminos
bien
identificados es
posible imaginar los resultados, no slo en trminos de
nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos
como imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no
fueron los esperados es posible aprender de los errores para
no repetirlos.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
*Racionalidad;
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Se refiere a opciones que son consistentes e intentan
minimizar los valores dentro de una serie de restricciones
especficas.
*Racionalidad limitada;
Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden conducir un anlisis completo y
racional porque las decisiones son complejas debido a que no
es posible disponer de informacin completa. Los gerentes
tienden a actuar bajo suposiciones de racionalidad limitada.
*Poltica;
En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la negocision entre los grupos de inters de la
institucin de los lderes claves de esta. Las acciones no son
necesariamente racionales y el resultado no es lo que una
persona necesariamente requiere.
*Satisfaccin:
Las personas se satisfacen es decir, seleccionan la primera
alternativa disponible que se mueven hacia sus metas, las
personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de
esto, confan en reglas ciertas y probadas. Supone inf..
incompleta y metas claras
*Seleccin.
Tambin llamado comparacines sucesivas limitadas las
personas y la instituciones tienen metas conflictivas, inciertas
y difciles de discernir lo que las llava a decir entre las
alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la
seleccin incrementales y comparar las consecuencias
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Estar bien informado sobre

Evaluar muy bien las ventajas y desventajas que

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Factores internos y externos de la negociacin

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El Estilo Distributivo: cuando las partes establecen un

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Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la

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Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de

Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del

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Manejo de la inteligencia emocional. Segn Goleman las

c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e

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Plantea que, una de las habilidades principales de un buen

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DESCRIBIR LAS ETAPAS DE PROCESO DE LA

La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el

Promover la tormenta de ideas

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Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores

Entender la posicin de la otra parte

Seguir cuestionando para encontrar el inters

Dar opciones preguntando

Tener la creatividad de invencin de opciones

Comparar con los estndares de la industria en cuestin

Entender el factor humano

Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)

Identificar los puntos importantes para el cliente

Escuchar pro activamente

Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final

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Se cierren los ltimos detalles

Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para

IDENTIFICAR LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA

Agente de autoridad limitada.

Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer

Se le llama negociacin porque se debe cuidar en todo

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La estrategia de "costumbres establecidas" se utiliza para

Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que

El secreto de este principio es dejar disfrutar a la contraparte

Actuar y aceptar consecuencias.

Despus de haber negociado con el contrincante, se toma la

La salida oportuna puede incluir cierta decepcin, postergar

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Chico bueno y chico malo.

Dos personas representan a una de las partes: una de ellas se

Alta y baja autoridad.

Hace referencia a una persona que por un momento toma una